Developper le mix_marketing

00_VanLeathem Page 185 Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23

Savoirs
Chapitre 10
Développer le mix-marketing

Les questions auxquelles répond ce chapitre
N Comment gérer son portefeuille produit ?
N Quelles stratégies privilégier au cours du cycle de vie ?

Savoir-faire
N Comment repérer les facteurs inﬂuençant la politique prix ?
N Comment déﬁnir une stratégie de distribution ?
N Quels sont les points clés du trade marketing ?
N Comment faire une recommandation sur le marketing-mix ?

Savoir-être

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© Dunod 2005 - Toute la fonction marketing - Nathalie Van Laethem


Développer Gérer son portefeuille de produits
le mix-marketing Élaborer une stratégie de mix-marketing
Définir la stratégie de communication

᭤ GÉRER SON PORTEFEUILLE DE PRODUITS
Le responsable marketing a la respon-
sabilité de l’évolution des ventes en
PRINCIPES CLÉS
volumes et chiffre d’affaires et celle des
Tout responsable d’une gamme bénéfices ou de la rentabilité de son
de produits : chef de produit, chef
de marché, chef de groupe ou
offre.
responsable de marque doit gérer Pour cela, les matrices d’aide à la
son portefeuille de produits, soit : décision offrent au responsable marke-
• Équilibrer son offre de façon ting une visualisation de son porte-
à avoir en permanence de feuille produit lui permettant de se
nouveaux produits venant poser les bonnes questions.
remplacer ceux qui vieillissent.
La matrice du Boston Consulting
• Garantir le niveau de rentabilité
nécessaire. Group permet de gérer son porte-
• Assurer un niveau de dévelop- feuille produit tout comme son por-
pement de l’offre en cohérence tefeuille d’activités stratégiques.
avec les évolutions du marché Chapitre 2
et de la concurrence.
La matrice d’aide à la décision RCA
permet de situer les produits d’une
gamme selon l’évolution de leurs
ventes et leur rentabilité.
Ce type d’analyse est particulièrement utile lors du plan marketing
annuel lorsqu’il s’agit d’orienter les choix de développement pour
chaque produit. De plus ces analyses permettent un bon suivi des
résultats par des indicateurs de performance bien définis.

Utiliser la matrice RCA
Pour aider la réflexion et la prise de décision du responsable marke-
ting, nous utilisons une matrice à deux axes : la matrice RCA. Elle est
plus particulièrement indiquée pour les PME, les secteurs B to B ou
les services. Elle est recommandée dans deux cas :

186


En l’absence de données extérieures sur la croissance de son
marché, ou en l’absence de données précises sur les parts de mar-
ché respectives des concurrents, cette matrice permet de valider
l’équilibre de son portefeuille de produits et services avec des
données internes à l’entreprise.
En cas d’activités dont le volume, lié à la part de marché relative,
n’est pas un facteur clef de succès (la création de valeur pour le

Savoirs
consommateur tient moins au prix qu’à des notions d’image, de
service…).

Construire la matrice RCA

Les deux axes présentent, l’un la croissance du chiffre d’affaires des
produits ou des activités, l’autre leur rentabilité. Cette matrice permet
ainsi de visualiser l’équilibre de son portefeuille produit selon l’évo-
lution de leurs ventes et de leurs proﬁts. Leur poids respectif en terme
de chiffre d’affaires est représenté par un cercle proportionnel. Les
résultats doivent être analysés au regard de :
Leur position au cours du cycle de vie.
L’évolution du marché.

Savoir-faire
Les stratégies concurrentielles.
On distingue ainsi quatre familles de produits :
Les prometteurs ou nouveaux produits.
Les produits phares, en croissance.
Les produits de base, à maturité.
Les produits à risques, qui commencent à décliner.
Prenons le cas de cet équipementier automobile. La rentabilité
moyenne de la gamme est de 4 %, l’évolution moyenne de ses ventes
est de + 3 %.
La première étape consiste à recueillir les chiffres clés de sa gamme
de produits (tableau 10.1).
La deuxième étape consiste à positionner les produits de la gamme
sur la matrice (ﬁgure 10.1).
Savoir-être

187



Tableau 10.1 I Une gamme d’équipements automobiles
Produits Caractéristiques Évolution Rentabilité % dans le CA
du CA de la gamme

1 Appui-tête simple – 12 % –6 % 40 %

2 Appui-tête Sécurité 30 % + 12 % 15 %

3 Matelassure classique 3% 0% 15 %

4 Matelassure confort 40 % +6 % 20 %

5 Accoudoir simple 3% + 15 % 5%

6 Accoudoir fonctionnel 25 % +4 % 5%

Figure 10.1 I Matrice RCA, cas d’un équipementier automobile

Rentabilité
4%
Évolution du chiffre d’affaires

4
+ 2
6

+3% 3 5

– Produit
1

188


Prendre des décisions

Nous remarquons sur ce cas :
1. Le produit 1 est un produit en phase de déclin (évolution des
ventes et rentabilité négative). Mais il représente 40 % du chiffre
d’affaire de la gamme. Deux solutions s’imposent :
Limiter l’érosion de la rentabilité en réduisant au maximum toutes

Savoirs
les sources de coûts sur ce produit (production, communication,
études…) et en privilégiant les commandes importantes.
En parallèle, pousser les nouveaux produits de remplacement,
notamment le produit 2, par une forte mise en avant lors d’appels
d’offres et de salons avec parfois et de façon ponctuelle des offres
promotionnelles.
2. Le produit 3 est un produit à maturité en perte de rentabilité
(évolution moyenne des ventes et rentabilité faible). Il s’agit vraisem-
blablement d’un produit amené à disparaître et à être remplacé par le
produit 4 qui représente déjà 25 % du chiffre d’affaires de la gamme.
Le produit 3 est à conserver tout en garantissant un minimum de
rentabilité.
3. Les produits 5 et 6 sont des produits phares (évolution des

Savoir-faire
ventes et rentabilité positive). Il est dommage qu’ils ne représentent
chacun que 5 % de la gamme. Des actions sont à envisager :
Promouvoir ces deux produits auprès des clients tout en mainte-
nant leur rentabilité.
Faire des gains de rentabilité sur le produit 6 et répercuter ces
gains sur le prix de vente pour gagner en compétitivité.

POINTS À RETENIR
• L’analyse des activités selon leur place dans la matrice est à moduler en
fonction de leur part de marché et de leur positionnement vis-à-vis de leur
concurrence.
• La notion de rentabilité doit prendre en compte les investissements liés à
l’activité. Les notions de marge brute ou marge nette sont insufﬁsantes.
Savoir-être

189



Faire évoluer le produit au cours du cycle de vie
Les stratégies concurrentielles sont bien identifiées et ont été très
souvent décrites : stratégie du leader, du challenger, etc. Mais elles
s’appliquent essentiellement à une offre en développement.
Or les chefs de produits et tous les responsables marketing sont
plus souvent confrontés aux réactions de la concurrence en phase
de maturité. À ce stade, plusieurs stratégies sont possibles, selon que
l’on est ou leader ou suiveur sur son marché et que l’on souhaite se
positionner ou bien sur les prix ou bien sur le niveau des prestations.
Lorsque le produit évolue au cours du cycle de vie, les concurrents
interagissent entre eux et le responsable marketing est amené à faire
évoluer le mix-marketing de son produit. Nous avons vu en chapitre 3
les principales stratégies possibles durant les différentes phases du cycle
de vie ; voyons ici comment agir :
En fonction du contexte qui se présente.
Face aux dix stratégies possibles.
En jouant sur cinq axes d’actions.

Dix stratégies possibles

Deux éléments entrent particulièrement en compte dans le choix
d’une évolution de stratégie sur le produit dès la phase de croissance,
car c’est lors de cette phase que l’on peut être amené à modifier le
produit lancé :
Le contexte concurrentiel : agressivité sur les prix ou sur le produit
et ses prestations.
Notre place sur le marché : leader ou suiveur.
Pour redéfinir votre stratégie produit, procédez en quatre étapes :
1. Analysez votre position et les actions de vos concurrents.
2. Placez-vous sur la matrice ci-dessous (figure 10.2).
3. Choisissez le type de stratégie produit qui vous convient le
mieux.

190


Figure 10.2 I Dix types de stratégies produit au cours du cycle de vie

Concurrence agressive sur les prix

Stratégie d’écrémage Stratégie d’innovation
Stratégie de pénétration Stratégie d’alignement
Stratégie de challenger

Savoirs
Position Position
de suiveur de leader

Stratégie de discount Stratégie de fidélisation
Stratégie de segmentation Stratégie de communication
Stratégie de développement

Concurrence agressive
sur le produit et les prestations

4. Déﬁnissez votre plan d’action en vous appuyant sur les cinq
axes d’actions : prix, communication, produit et prestations associées,
distribution, client.

Savoir-faire
Chaque stratégie privilégie des axes d’actions, le tableau 10.2 en
récapitule les principaux, ainsi que les phases du cycle de vie dans
lesquelles la stratégie est la plus opportune.
À partir de ces dix stratégies, une multitude d’adaptations sont
possibles, selon que vous insisterez plus ou moins sur l’un des cinq
axes d’actions.

Cinq axes d’actions pour réussir

Aﬁn de mettre en œuvre la stratégie qui convient le mieux à votre
contexte et à votre analyse, déterminez les axes d’actions opérationnels
qui permettront à votre stratégie d’aboutir.

Jouer sur les prix
Baisser progressivement les prix tout en le faisant savoir.
Savoir-être

Pratiquer une stratégie d’offres prix récurrentes.
Maintenir ses prix tout en augmentant la valeur pour le client.

191



Tableau 10.2 I Principaux leviers d’actions

Principaux Phases
Stratégies
leviers d’actions du cycle de vie

Stratégie Innovations sur le produit ou sur les services Croissance/
d’innovation associés tout en maintenant ou augmentant début de maturité
les prix.

Stratégie S’aligner sur les prix du marché. Risque : Maturité/déclin
d’alignement diminution des proﬁts.

Stratégie Fidéliser les clients par le marketing rela- Croissance/maturité
de ﬁdélisation tionnel et les réseaux de distributions.

Stratégie Viser une communication plus intensive, Croissance/maturité
de communication notamment auprès des relais d’opinion.

Stratégie Viser de nouveaux segments de marchés Maturité/déclin
de développement tout en maintenant sa position sur le
marché principal.

Stratégie S’adresser à une cible stratégique avec Croissance
d’écrémage une politique prix supérieur au marché :
nécessite une supériorité du produit.

Stratégie S’appuyer sur une communication Croissance/maturité
de pénétration et une commercialisation agressives
et rapides, avec des prix compétitifs.

Stratégie Prendre la place du leader avec une Croissance
de challenger politique d’innovation ou de services
associés : nécessité d’un positionnement
distinct.

Stratégie Prendre une place sur le marché par des Croissance/
de discount prix bas. début de maturité

Stratégie Sous-segmenter le marché et attaquer une Croissance/maturité
de segmentation cible peu visée par les concurrents en lice
avec un positionnement fort.

192


Renforcer la communication
Renforcer le pouvoir de persuasion de la communication.
Développer le marketing relationnel auprès de certaines cibles.

Se centrer sur le client
Fidéliser le client.
Sous-segmenter le marché.

Savoirs
Se positionner sur de nouveaux segments de consommateurs.

Renforcer le produit
Améliorer la qualité du produit.
Développer des prestations attendues autour du produit.
Étendre la gamme.
Segmenter l’offre.

Développer la distribution
Impliquer la distribution par des incentives.
Développer le trade marketing.
Diversiﬁer ou recentrer ses circuits de distribution.

Savoir-faire
Développer la distribution par Internet.

LES BONNES QUESTIONS À SE POSER
• Serez-vous capable de tenir cette stratégie sur le moyen terme ?
• Avez-vous calculé votre budget au regard du retour sur investissement ?
• Avez-vous évalué les risques de riposte concurrentielle ?
• Le marché sera-t-il réceptif au type de stratégie que vous envisagez ?
Savoir-être

193



᭤ ÉLABORER UNE STRATÉGIE DE MIX-MARKETING
Le responsable marketing va ainsi
déterminer :
PRINCIPES CLÉS
1. L’élément déterminant et diffé-
Chaque année, le responsable renciateur parmi les 4 P
marketing doit définir (ou redéfinir)
pour les trois années à venir C’est le plus souvent :
les moyens à mettre en œuvre Pour les produits industriels ou de
pour développer son offre sur haute technologie : le produit et ses
le marché. Ces moyens sont caractéristiques, la distribution.
de deux types et représentent
les 4 P du marketing-mix : Pour les services : la communication
• Sur l’offre :
et la relation client, parfois (par ex.,
le produit et les services banques de détails) la distribution
associés (Product) (être présent).
le prix (Price) Pour les produits de grande
• L’accès au marché : consommation : la distribution et
la distribution (Place) la communication.
la communication (Promotion)
Pour des produits de consommation
courante ou devenus basiques : le
prix ou le produit (par ex., les pro-
duits « bio » sont une alternative aux
produits de consommation courante
comme les légumes et fruits).
2. Pour cet élément moteur, les axes d’actions à privilégier
Par exemple :
Pour le produit : ses caractéristiques intrinsèques, son packaging,
sa contenance…
Pour le prix : une stratégie de prix bas, une stratégie d’offres pro-
motionnelles…
Pour la distribution : choix des canaux selon son positionnement,
définition d’un partenariat, d’actions de trade marketing…
Pour la communication : choix des supports, médias, hors médias,
marketing relationnel, e-marketing…

194


La définition de cette stratégie sur le mix-marketing s’intègre dans
la détermination de la stratégie pour la gamme (figure 10.3).

Figure 10.3 I Le marketing-mix dans la définition d’une stratégie

Objectifs Cibles Positionnement Marketing-mix

Savoirs
1 2 3 4

Les choix décidés par le responsable marketing visent à concrétiser
le positionnement.

Définir une stratégie produit
Il s’agit de définir quelles variables du produit mettre en avant, sur
lesquelles investir pour optimiser la création de valeur pour le client
et pour l’entreprise. Ces choix sont soutenus par l’analyse préalable
du marché, de l’environnement et de la concurrence.
Pour cela, on considère les trois niveaux du produit global :
Le produit lui-même.
Le hors-produit tangible.

Savoir-faire
Le hors-produit intangible.
Le responsable marketing fait ses choix selon son secteur d’acti-
vités, le cycle de vie du produit, l’évolution de la concurrence et
surtout, son positionnement. Pour chaque variable, il établit une
recommandation justifiée.
Chapitre 3

Définir une stratégie prix
La fixation du prix dépend de plusieurs facteurs :
La stratégie d’entreprise et les objectifs généraux à atteindre.
Le positionnement du produit vis-à-vis de la concurrence et des
attentes du marché.
Les stratégies concurrentielles du marché.
Savoir-être

L’objectif de volumes à atteindre.
Le niveau de profit souhaité.

195



Les facteurs déterminants du prix

Pour pouvoir, en toute connaissance de cause, déterminer sa stratégie
prix, le responsable marketing doit repérer les facteurs déterminants
sur son secteur d’activité, avant de choisir une stratégie d’écrémage
ou de pénétration.
Les facteurs impondérables sont des facteurs qu’on ne peut modi-
fier. Ils sont le socle de la fixation du prix. Les facteurs issus du marché
sont ceux qui vont permettre de positionner notre prix vis-à-vis de
la concurrence et des attentes du marché.
Ces facteurs issus du marché sont la base de la discussion sur la
fixation des prix. Une analyse des facteurs issus du marché avec les
facteurs internes de l’entreprise et ses contraintes de rentabilité va
permettre au responsable marketing de prendre ses décisions.

Gérer la baisse de prix

Au cours du cycle de vie du produit, le responsable marketing est
amené à modifier sa stratégie prix, parfois à la baisse.

Dans quels cas est-ce judicieux ?

Lorsque le produit est basique et peu impliquant pour l’acheteur,
et que cela provoque un réel avantage concurrentiel pour le fabri-
cant. C’est, par exemple, la stratégie des discounters alimentaires,
comme Leader Price, qui proposent une gamme restreinte de
produits basiques et à bas prix.
Lorsque l’entreprise veut conquérir un marché et qu’une stratégie
de prix offensive est compatible avec son positionnement. C’est,
par exemple, la stratégie des centres Leclerc.
Lorsque le produit arrive à maturité sur son cycle de vie et qu’il
ne bénéficie plus de l’avantage de l’innovation. C’est le cas, par
exemple, des fournisseurs d’accès à Internet, qui proposent à tour
de rôle des tarifs compétitifs.

196


Fiche action 10.1 I Repérer les facteurs déterminants du prix

Facteurs déterminants Vos indications Importance
du facteur déterminant

Facteurs « impondérables »
Réglementation nationale
ou internationale

Savoirs
Pratiques liées au secteur d’activité

Pouvoir d’achat

Environnement économique

Facteurs issus du marché
Prix psychologique ou valeur perçue

Élasticité de la demande

Prix moyen du marché

Prix des concurrents

Facteurs internes à l’entreprise
Stratégie de l’entreprise et objectifs
généraux

Savoir-faire
Positionnement du produit
ou de la marque

Place et rôle dans la gamme

Place du produit dans son cycle de vie

Coût de revient

Marge brute et/ou marge nette

Délai d’atteinte du seuil de rentabilité

Dans quels cas est-ce dangereux ?

Lorsque le produit a un réel avantage de par ses caractéristiques
intrinsèques. C’est, par exemple, le cas des premiers téléphones
portables permettant de prendre des photos.
Savoir-être

Lorsque la politique de services associés offre un réel avantage
pour le client et une réelle différenciation avec la concurrence.

197



Lorsque le produit est très impliquant pour le client. C’est le cas,
notamment, des produits de luxe et des parfums.
Dans tous les cas, la baisse des prix doit tenir compte des facteurs
suivants :
Positionnement du produit.
Cible à laquelle s’adresse le produit.
Cycle de vie du produit.
Motivations et attentes du marché cible.
Stratégies concurrentielles.

CINQ RÈGLES D’OR AVANT DE BAISSER LES PRIX
Évitez de réduire vos prix sous la pression de la concurrence et du marché.
Avant de diminuer vos prix :
• Réduisez les coûts sur les aspects de moindre valeur pour vos clients.
• Rentabilisez vos processus internes (production, achats…).
• Rationalisez vos gammes de produits ; coupez les branches mortes.
• Évaluez l’élasticité de la demande par rapport au prix.
• Préférez des réductions promotionnelles avec un délai d’expiration.

Choisir ses circuits de distribution
Le choix d’un réseau de distribution détermine le mode d’accès au
marché auquel on souhaite s’adresser. Il dépend :
Du positionnement du produit.
De la cible à laquelle on s’adresse.
Le mode de distribution doit :
contribuer à créer une différenciation forte avec la concurrence ;
pouvoir évoluer en fonction des évolutions des technologies et
des circuits de distribution.

198


Pour déterminer, ou confirmer, le choix des modes de distribution
d’une gamme de produits donnés, dans le cas où plusieurs canaux
coexistent, il est conseillé de vérifier l’adéquation des circuits avec les
cibles concernées.

Fiche action 10.2 I Choix des canaux de distribution

Savoirs
Réseaux Force de Internet Distributeurs/ Partenaires/
Cibles vente directe Télévente/VPC Revendeurs Prescripteurs

Qu’en déduire ?
Le choix des canaux est-il pertinent vis-à-vis de la cible ? Par

Savoir-faire
exemple, il est pertinent d’utiliser le marketing téléphonique pour
des seniors.
Si plusieurs canaux s’adressent à la même cible : n’y a-t-il pas un
effet de dispersion ? N’est-elle pas trop sollicitée ? Il est possible
que la réponse soit non aux deux questions surtout s’il s’agit d’une
cible stratégique ou prescriptrice.
Cette analyse permet ensuite d’établir un plan d’actions opération-
nel sur l’année, cible par cible.

᭤ DÉFINIR LA STRATÉGIE DE COMMUNICATION
La communication est, au même titre que la distribution, un moyen
d’accès au marché. Définir une stratégie de communication passe
par deux étapes.
Dans un premier temps, il s’agit de définir l’importance et les
Savoir-être

enjeux de la communication dans l’offre globale :

199


Gérer et développer l’offre Segmenter un marché industriel
en marketing industriel Gérer une gamme de produits industriels
Commercialiser les produits industriels

Est-elle l’élément moteur du mix-marketing ? Sur des produits
banalisés ou en phase de maturité, elle peut être l’élément de diffé-
renciation.
Est-elle un élément à fort impact ? Par exemple pour un lancement
de produit ou dans le cas d’une innovation, si elle n’est pas l’élé-
ment moteur, elle est importante et il faut dégager un budget.
Dans un deuxième temps, il s’agit de définir autour du position-
nement :
L’objectif à atteindre par la communication.
Les cibles auxquelles on s’adresse.
Le message principal : bénéfices et arguments.
Les supports de communication : médias et hors médias.
Chapitre 3, Chapitre 14

La réussite du mix-marketing tient avant tout à la défi-
nition de la cible et au positionnement retenu. Tout le
reste sert à affiner ses choix, compte tenu de son
secteur d’activité et de ses contraintes.

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