Exposé alliances stratégiques
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Le document présente une analyse des alliances stratégiques, en les différenciant des termes voisins tels que l'impartition, les joint-ventures et les fusions. Il aborde également les raisons de former des alliances, leurs avantages et inconvénients, ainsi que les conditions de succès pour leur mise en œuvre. Enfin, l'exemple de l'alliance entre Pioneer et Sharp illustre comment des entreprises concurrentes peuvent coopérer pour mutualiser leurs ressources et renforcer leur position sur le marché.
Exposé alliances stratégiques
- 1. L E S A L L I A N C E S S T R A T E G I Q U E S REALISE PAR: • BOUASSEL Zouheir MERROUN OUAHHABI Soufiane • DKAKI Zakaryae NADAH Reda • MENTAG Yassine RHAFFOUR Taoufik ENCADRE PAR: Mr. KHASSAL Hicham
- 2. INTRODUCTION
- 3. 3 P L A N ALLIANCE ET TERMES VOISINS LES FORMES D’ALLIANCES STRATEGIQUES POURQUOI & COMMENT LES AVANTAGES ET LES INCONVENENTS EXEMPLES
- 4. 4 A L L I A N C E E T T E R M E S V O I S I N S Afin de cerner la définition de l’alliance stratégique, on va comparer ce terme avec des termes voisins À savoir : les impartitions, les joint-ventures et les fusions
- 5. 1 2 3 L E S T E R M E S V O I S I N S 5 L’impartition est une collaboration développée entre un client et son fournisseur ou son sous-traitant . Cette forme de coopération peut s’appliquer à des relations interentreprises très diverses : sous - traitance, franchise, concession. IMPARTITION C’est une entité organisationnelle légale et distincte créée par des firmes indépendantes les unes des autres par transfert d’une fraction de leurs ressources en vue de la conduite d’une action conjointe . JOINT- VENTURE les fusions engagent deux entreprises, qui mettent en commun leurs ressources pour ne plus en former qu’une seule à la suite de l’opération. . FUSION
- 6. T E R M E V O I S I N S ( E X E M P L E S ) 6 ADS TAGS COMMUNICA TE EXTERNALISATION (franchise) Collaboration entre MCDO propriétaire de la marque (le franchiseur) et plusieurs commerçants indépendants (les franchisés). FUSION En 2004 il y eut la fusion- acquisition B.C.M / Wafa qui a créé Attijariwafa Bank. JOINT-VENTURE Royal Air Maroc (RAM) et Air France Industries ont signé, un accord portant sur la création d'une joint venture MRO (Maintenance, Repair and Overhaul) situé à l'Aéroport Mohammed V de Casablanca
- 7. L E S T E R M E S V O I S I N S / A L L I A N C E 7 IMPARTITION Le partenaire-type d’une entreprise dans une relation d’impartition est un fournisseur en position de sous traitance. Ce qui n’est pas le cas dans une alliance, les partenaires sont avant tout des concurrents ayant des centres de décisions autonomes . LES JOINT-VENTURES On peut se placer devant 3 cas : Il peut y avoir une JV sans alliance, quand les partenaires ne sont pas en situation de concurrence ou participant à des activités complémentaires ; A l’inverse, il peut y avoir alliance sans création de JV, quand l’accord ne prévoit pas d’entité juridique distincte et que les partenaires sont en concurrence classique ou potentielle ; Il peut y avoir à la fois alliance et JV quand les caractéristiques propre a cette dernière correspondent à celle d’une alliance. FUSION Ce sont deux types de rapprochement très différents : dans une fusion, les entreprises impliquées se fondent au sein d’un même groupe, contrôlé par une hiérarchie unique; Alors que, dans une alliance, les entreprises partenaires coopèrent de manière ciblée, sur des projets précis, en conservant une hiérarchie propre et une autonomie totale sur l’ensemble de leurs activités restant en dehors de l’alliance.
- 8. 8 Alliance stratégique se définit comme un contrat spécifique élaboré d’une façon formelle dans une perspective de plus ou moins longue durée, entre une ou plusieurs entreprises, organisationnellement interdépendantes, concurrentes ou potentiellement concurrentes, chacune gardant son autonomie juridique et stratégique. Dans cette alliance, les entreprises combinent des ressources afin de générer une valeur commune. Les intentions et les comportements des alliés peuvent être divergents. D E F I N I T I O N
- 9. Les Types et Les Formes des alliances stratégique . 9
- 10. PARTICIPATION >> CONTRACTUELLE >> JOINT-VENTURE >> L E S T Y P E S D ’ A L L I A N C E 10
- 11. LES FORMES D’ALLIANCES STRATEGIQUES 11 Complémentaire Co-Intégration Pseudo-Concentration
- 12. 1 2 3 4 5 12 POURQUOI FORMER DES ALLIANCES Faire des économie d’échelle Combiner des compétences complémentaires Apprendre Se protéger contre les concurrents plus puissants Créer une option stratégique pour l’avenir
- 14. Quels attributs recherchez- vous chez un partenaire? Avez-vous les mêmes objectifs que votre partenaire? Avez-vous clairement exprimé vos attentes réciproques? Serez-vous en concurrence sur le même marché? Votre alliance affectera t elle votre position sur le marché? Lors de l’enquête d’un partenaire potentiel Posez -vous les questions suivantes 14
- 15. 15 Vos marques sont-elles compatibles? Par exemple, une entreprise axée sur les bas prix et une autre qui sert une clientèle haut de gamme pourraient ne pas former un «couple» assorti. Combien de temps la relation durera-t-elle? S’agit-il d’une association ponctuelle ou d’un engagement à long terme? Avez-vous un plan stratégique en tête pour votre alliance? Avez-vous une stratégie de sortie clairement établie? Savez-vous quel genre de contrat vous signerez? AUTRES QUESTIONS
- 16. L E S AVA N TA G E S E T L E S I N C O V E N I E N T S Quelles sont les Principaux Avantages et limites des alliances Stratégiques ? 16
- 17. A v a n t a g e s c a c h é s d e s a l l i a n c e s Les alliances stratégiques offrent les firmes des opportunités pour : • Améliorer leurs productivité • Augmentation de leurs CA • Maximiser leurs profits • Augmenter leurs compétitivité • Accélérer la croissance des partenaires • Diminuer leurs risques • Mutualiser leurs risques • Mutualiser leurs différents coûts • Préserver l’autonomie • Favoriser les nouvelles idées : source d'innovations • Permettre l'accès à de nouveau marchés • Contourner les barrières à l'entrée • Développer l'accès à des technologies • Offrir au firmes allier plus de flexibilité
- 18. Avantages évidents des alliances stratégiques • Les alliances sont moins coûteuses que les acquisitions . • Elles créent des opportunités d’apprentissage et de transfert de compétences entre les entreprises alliées • Elles permettent à des concurrents en position de faiblesse de former des coalitions pour améliorer leur position concurrentielle • Elles permettent d’éviter les problèmes d’intégration caractéristiques des fusions • Elles créent une « option » stratégique pour l’avenir en autorisant une certaine réversibilité.
- 19. Limites des alliances stratégiques • Les intérêts des partenaires peuvent facilement diverger et entraîner des problèmes d’efficience • la performance des alliances est difficile à évaluer ce qui pose des problèmes de gouvernance • Les négociations qui entourent un projet d’alliance privilégient les montages juridiques, les aspects comptables et financiers plutôt que les implications stratégiques • Un allié peut s’enrichir du potentiel technologique et/ou commercial de l’autre et être incité à quitter l’alliance pour jouer seul: Opportunisme • les partenaires ne coopèrent pas forcément de façon loyale • l’apprentissage peut transformer un partenaire en concurrent • les synergies sont souvent Sous-exploiter • La collaboration est limitée à un périmètre précis • Les alliances stratégiques sont ambiguës: elles combinent à la fois rivalité et coopération • Un degré trop faible de collaboration risque de nuire à la réalisation des objectifs communs • Trop de transparence peut aboutir à l’affaiblissement de l’une des firmes • Toute alliance fait naître un risque des transferts de compétences ainsi qu’il favorise des transferts de savoir faire. 19
- 20. Conditions de succès des alliances • Les clauses de sortie doivent être rédigées avec soin • Il est indispensable de se mettre d’accord sur les objectifs stratégiques • Il faut trouver un accord sur la structure, le processus de prise de décision et les échéances • Les alliances doivent donc en principe correspondre à une anticipation, par chaque entreprise impliquée, de l’évolution de l’alliance, de son issue et surtout de ses effets: dès sa formation et tout au long de son existence. • les alliances doivent répondre au difficultés dans une perspective de long terme. 20
- 23. CONCLUSION
- 24. T H A N K Y O U ! A N Y Q U E S T I O N S ?
- 25. PIONEER & SHARP UNE ALLIANCE REUSSIE… Le 20 décembre 2007, les deux entreprises concurrentes japonaises du secteur de l’électronique, Sharp et Pioneer, ont finalisé la création d’une vaste alliance stratégique qui combine une coopération technique et la prise de participations croisées.
- 26. 14,3% du capital de PIONEER 1er trim. 2e trim. 0,9% du capital du SHARP 1er trim. 2e trim. En émettant 30 millions de nouvelle actions de l’entreprise PIONEER à destination de SHARP qui deviendrait actionnaire majoritaire PIONEER à acheté 10 millions d’actions SHARP pour un montant de 121,52 millions d’euros
- 27. RESULTAT… Cet échange de capitaux a permis aux deux entreprises de mettre en commun leur savoir mais également de partager les investissements. D’un côté, Pioneer trouve un allié de poids dynamique sur le marché des écrans TV dans lequel Sharp est bien positionné grâce à sa technologie LCD. D’un autre côté, Pioneer apporte ses compétences à Sharp dans le domaine des systèmes de navigation. De nouveaux produits (lecteurs DVD, équipements de réseaux domestiques ou d’imagerie ou d’affichage) ont ainsi rapidement vu le jour afin de continuer à se différencier pour résister sur ces marchés très concurrentiels.