Fiche ressource du manager n° 1 - La performance globale - iteraction
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Le document aborde les composantes de la performance globale, soulignant l'interdépendance entre la direction, l'individu et le collectif dans une organisation. Il présente des outils pour les managers, tels que la négociation et la bienveillance, pour faciliter un environnement de travail harmonieux et productif. Enfin, il évoque l'importance des projets de changement pour améliorer la performance et le bien-être des équipes.
Fiche ressource du manager n° 1 - La performance globale - iteraction
- 1. ● S’approprier une autre perspective de la performance ● Mieux appréhender le rôle du manager ● Repérer les leviers de négociation ● Apprécier la pertinence des projets de changement ● Donner du sens à l’acte bienveillant QUELLES APPLICATIONS POUR LA PERFORMANCE GLOBALE ? LES FICHES RESSOURCE DU MANAGER® abordent les modèles et principes de management, qui développent une vision avertie des situations du quotidien et orientent l’action pour davantage de bienveillance et d’efficience. ficheressource N°1 La performance globale Les composantes de la performance globale Le modèle de performance globale rejoint le modèle de John Adair (Task, Team, Individual) Développement Direction Bien-être Individu Cohésion et cohérence Collectif La direction, l’individu et le col- lectif composent de façon interdépendante une organisa- tion. Ces trois sous-systèmes co- construisent l’activité qui les ras- semble, bien qu’ils poursuivent des aspirations différentes : ◗ La direction est dans une lo- gique de développement. Ses enjeux nécessitent rentabilité, ef- ficience, créativité bref, dévelop- pement. t t
- 2. La performance globale ● Repérer les leviers de négociation. Lorsqu’un collaborateur commet des écarts de comportement, il est centré sur son bien-être au détriment des autres aspirations. Les questions du manager, in- fluencées par le modèle de la performance globale, vont l’interpeller dans ce sens: «Quelles peuvent être les conséquences sur le groupe? Penses-tu que la direction puisse accepter cela?» De la même manière, lorsqu’une direction fixe des objectifs trop ambitieux, le manager tente de faire valoir auprès de cette dernière les conséquences sur les équipes et les personnes. Et enfin, lorsque le collectif se désigne un souffre douleur, le manager interpelle ses équipiers sur les conséquences de leurs actes, vis-à-vis de la per- sonne rejetée et de la direction. ● Garantir un acte bienveillant. Un acte est bienveillant (Cf. fiche ressource n°11) lorsqu’il est sous-tendu par la recherche de perfor- mance globale : traiter un écart (Cf. fiche action n°8) voire recadrer un collaborateur (Cf. fiche action n°5) sont bienveillants lorsque le mana- ger recherche une harmonie entre collectif, individu et direction. ● Apprécier la pertinence des projets de changement. Vous sou- haitez implémenter une nouvelle organisation? Demandez vous en quoi cette nouvelle organisation sera plus productive (direction), plus ergonomique (individuel), et rapprochera les personnes (collectif). LES DIFFÉRENTES APPLICATIONS ◗ L’individu aspire au bien-être. Notion polymorphe qui se traduit par se faire des amis ou surtout ne pas s’en faire, être reconnu ou être oublier, évoluer ou rester à sa place, se dépenser ou s’économi- ser, risquer sa vie ou au contraire se protéger… ◗ Le collectif poursuit un idéal de cohésion et de cohérence (Cf. fiche ressource n°28). En d’autres termes, les personnes au sein d’un groupe aspirent à des relations de proximité (début de cohésion) ain- si qu’à des règles claires et respec- tées (cohérence). Lorsque ce n’est pas le cas, les plaintes sont plétho- riques, ce qui prouve en creux qu’ils aspirent à cet idéal. Ce modèle, initié par John Adair, rappelle que la performance d’une entreprise n’est durable (dévelop- pement) que si les équipes sont soudées (cohésion), structurées à partir de règles (cohérence) et où chacun satisfait à ses besoins pro- fonds (bien-être). Le manager se trouve à la croisée de différentes aspirations et il œuvre dans une recherche d’harmonie. Or l’équi- libre est souvent précaire car cha- cune des parties a tendance à ou- blier l’existence des autres. Quand c’est le cas, le manager négocie (Cf. fiche action n°4) en s’inspirant du modèle de performance glo- bale… Tous les processus des fiches Action sont dans le livre Les 8 valeurs gagnantes des managers épanouis et performants, aux éditions L’Harmattan, de Christophe Andevert, dirigeant d’Iteraction. 16 rue du stand 30000 Nîmes France www.iteraction.eu +33 (0)4 66 36 77 64 +33 (0)6 22 93 28 11 [email protected] Conception : La société Iteraction est certifiée ISO 9001