Hachour_cours_Crea-Innovation_2019-VF.pdf

Hakim HACHOUR
Maître de conférences en Sciences de l’information et de la
communication
Expert en créativité et innovation numérique
Université Paris 8, France
Master Humanités Numériques, Université Paris 8

Biographie
Master Humanités Numériques, Université paris 8
3
 A 19 ans, en 1997, il s’initie à la gestion commerciale au sein de
l’entreprise familiale dans le secteur « Café-Hôtel-Restaurant »
 En 1998, il s’appuie sur sa passion pour l’informatique qu’il a pratiqué
dès l’enfance pour développer une entreprise de maintenance
informatique
 Il lance ensuite plusieurs projets et créé quatre entreprises entre 2001
et 2011 dans les domaine du commerce, du design web multimédia (e-
commerce, web radio, gestion de contenus, e-learning), de la conception
de système d’information, du conseil pour les affaires et la gestion et de
la formation professionnelle
 En 2005, il reprend ses études en Master 2 grâce à une validation des
acquis professionnels et soutient un mémoire de fin d’étude sur la
« conception collective ». Ayant saisi l’importance de l’étude pour son
développement personnel et professionnel, il saisit l’opportunité de
s’inscrire en Thèse de Doctorat en Sciences de l’information et de la
communication sur la « créativité collaborative » en 2007, Thèse qu’il
soutient en 2010

4
 En 2011, il est qualifié et recruté comme Maître de conférence au sein du
Laboratoire interdisciplinaire Paragraphe de l’Université Paris 8. Il y
enseigne les processus d’affaires et l’analyse des données
 Depuis, il a poursuivi des missions de conseil dans le domaine de la
modernisation des organisations et la transformation numérique. Il est
intervenu dans plusieurs Universités et Ecoles et a publié 50 productions
scientifiques dont 10 articles au niveau international. Il a également
participé à des projets majeurs dans le cadre des investissements d’avenir
(Laboratoire d’excellence Arts-H2H, Initiative en formation innovante
CréaTIC)
 Il est désormais coresponsable du parcours de Master 2 « Analyse et
valorisation des usages numériques » (Mention Humanités Numériques) à
l’Université paris 8 et chargé de mission pour la valorisation du Centre de
Veille et d’Innovation (CVI) de l’IDEFI CréaTIC au sein duquel il participe à
l’accompagnement des projets étudiants et au développement des
innovations par l’usage

Sélection de publications :
ouvrages, chapitres
d’ouvrage collectif, revue
professionnelle
5

Plan de la présentation
6
 Innover, créer c’est quoi ?
 Pourquoi créer ? Peut-on apprendre à être créatif ? Comment innover ?
– Les théories de la créativité, de l’innovation et de la création de connaissances
 Créer pour innover : la notion de « problème »
– Méthode de Créativité 1 : La fiche « problème » et le classique « remue-méninge »
(Brainstorming ou imagination créative)
 Le processus d’innovation et l’entreprise innovante
– Méthode d’innovation 1 : Identifier les « vides organisationnels et matériels »
 La créativité dans le processus d’innovation
– Méthode de Créativité 2 : L’analogie et la pensée latérale
 Animer un projet innovant
– Méthode d’innovation 2 : La prise de décision, le mémo innovation et les communautés de
pratiques
 Créer une entreprise innovante : les facteurs de réussite
– Méthode d’innovation 3 : Auditer le potentiel d’innovation de son groupe projet

Objectifs
Comprendre les concepts de
base de l’innovation et de la
créativité
7

Innover, Créer, C’est quoi ?
8
 Le terme « innovation » comme de nombreux termes
terminés par « -ation » (adaptation ;
internationalisation ; imitation), désigne à la fois un
processus « innover » et son résultat (ce qui est
nouveau). Les termes « innover » et « nouveau » sont
définis comme suit :
 Petit Robert :
– Innover : introduire dans une chose établie quelque chose
de nouveau, d’encore inconnu
– Nouveau : qui apparaît pour la première fois, qui vient
d’apparaître ; qui tire de son caractère récent une valeur de
création, d’invention

Innover, créer, c’est quoi ?
9
 Le terme innovation est polysémique : sa définition varie selon
les points de vue en fonction du contexte dans lequel il est
utilisé
– processus global de création,
– adoption d’une nouveauté par une société,
– ou nouveauté elle-même
 Dans le premier sens, l’innovation est presque synonyme
d’invention. Elle s’applique alors au processus créatif par
lequel deux ou plusieurs fonctions ou concepts sont combinés
de manière à donner une configuration nouvelle
 Ce processus va de la conceptualisation de la nouvelle idée à
la solution du problème et, par là, à l’utilisation d’un nouvel
élément ayant une valeur économique et sociale

Innover, créer, c’est quoi ?
10
 Dans le deuxième sens, le mot innovation décrit le processus
par lequel un objet nouveau devient une partie intégrante de la
culture et des comportements de l’individu ou du groupe qui
l’adopte
 Dans le troisième sens, le terme innovation désigne l’objet qui
a été inventé et qui est considéré comme nouveau, quelles que
puissent être les modalités de son adoption
 Ces trois approches se situent sur des plans différents. La
première évoque l’origine, la création de l’innovation, la
deuxième l’utilisation de l’innovation et la troisième
l’innovation en tant que résultat d’une maturation sans que
l’on se préoccupe de sa mise en œuvre

Créativité versus innovation
 La créativité est en amont du processus d’innovation, c’est
générer des idées nouvelles, par exemple « imaginer de pouvoir
travailler à distance, imaginer un appareil qui permet de
classer automatiquement une base documentaire, imaginer un
système de sécurité sur les bouteilles, une nouvelle forme de
tourisme, … »
– La créativité est d’ordre psychologique, cognitive et sociale
 L’innovation, c’est transformer ces idées en produits, services
ou procédés fonctionnels et rentables pour une organisation
– L’innovation intègre des problèmes d’ingénierie, de diffusion et de
commercialisation : c’est la mise en œuvre d’une invention concrète
– Innover peut être le fruit du hasard mais il est plus raisonnable de
manager l’innovation : organiser des conditions de développement et
d’optimisation des capacités à innover
11

Exemples d’innovation
 Produits/technologie
– Téléphone mobile, rasoir jetable, clé USB, machine à pain, internet,
laser, nanotechnologie, GPS, Open source
 Procédés
– L’agriculture biologique, le traitement des déchets, le recyclage, le
traitement des matériaux, la colle forte (ex.), OGM
 Services
– Commerce en ligne (VAD, VPC), recrutement décentralisé, distribution
asynchrone, mutualisation de ressources (ex., covoiturage), Fin Tech
 Modes d’organisation
– Télétravail, travail collaboratif, e-learning, « Uberisation »
 Une combinaison des 3 précédents dans un dispositif
– Plateforme d’échanges de biens avec évaluation, site web comparateur
avec service d’assurance, etc.
12

Objectifs
Maîtriser les fondamentaux
et les concepts de base des
démarches créatives et
d’innovation.
13

L’innovation comme enjeu de société
14
 « L'étude de la conformité seule ne peut rendre
compte du processus d'influence dans son ensemble,
qui inclut deux autres modalités d'influence sociale :
la normalisation et l'innovation »
– Moscovici, 1991
 « L’innovation : une démarche processuelle englobant
R&D, production, coopération, commercialisation,
diffusion, communication, partenariat »
– Tidd et al., 2006
 Attention : le concept tendance de « disruption » est
un faux-né de la classique innovation de rupture

Innovation fait appels aux sciences
15
 Innovation :
– terme ancien en référence à l’invention (inventeur)
 produire et diffuser une idée, un produit, un
procédé ou un mode d’organisation original au sein
d’un groupe, d’une société
 Sciences :
– rapport aux connaissances valides d’un champ
disciplinaire  la recherche est « scientifique », elle
respecte des critères de réalisation et d’évaluation
 Sciences & innovation :
– l’innovation fait appel aux sciences (SHS, économie,
gestion, physique, mathématique, technologie,
biologique, etc.) à toutes les phases de
développement et de dissémination/diffusion

Patrimoine immatériel, connaissance,
créativité et innovation
16
 Le concept de « patrimoine immatériel » (ou capital) : en plus
des produits de leur travail (documents, interventions,
opérations) les acteurs dotés d’objectifs se fondent sur (et font
appel à) une ressource primordiale, leurs connaissances
 Développer ses connaissances est un préalable à l’innovation,
produire des connaissances c’est créer
 Différentes définitions de « connaissance » :
– Dans la tradition, c’est une « croyance vraie justifiée »
– Du point de vue pragmatique c’est une « information dans un contexte »
(Ermine 2003)
– C’est une ressource pour rendre l’action effective (Stacey 1996)
– Nous adopterons une définition intermédiaire : la connaissance est un
élément d’expérience qui a du sens pour accomplir une action pratique
(Hachour 2008)

Patrimoine immatériel, connaissance,
créativité et innovation
17
DEPENSES
D’EXPLOITATION INVESTISSEMENTS
CAPITAL
(BUDGET)
PRODUCTIONS
BIENS, SERVICES
CAPITAL DE
CONNAISSANCES
EVALUATION
(marché, hiérarchie…)
C’est la
source de
la créativité

Articuler connaissance,
créativité & innovation
Innovation
Créativité
Gestion des
connaissances
La créativité, ou la génération d’idées
nouvelles utiles et fonctionnelles,
sert les deux activités de gestion que
sont celles de l’innovation et de la
connaissance. La créativité est aussi
définie comme une capacité à
résoudre des problèmes.
Pour l’innovation :
- Il s’agit de développer (de
manière intentionnelle) et
d’exploiter un dispositif social et
technique source de nouvelles
idées ou un « laboratoire
d’idées »
Pour la gestion des connaissances :
- C’est le constat que des
nouvelles idées émerges dans
l’organisation et la volonté de les
repérer pour optimiser son
« capital immatériel »
18

Objectifs
Connaître les modèles
majeurs de la créativité.
Appréhender la notion de
« problème » et des
méthodes de résolution.
19

La créativité en bref
20
Idées
Idées
Idées
Idées
Idées
Problème Solution
Idées
Idées
Idées

Le problème des 9 points
21
Problème : Relier les
neuf points à l’aide
de quatre traits sans
lever le crayon

Le problème des 9 points
22
Solution : SORTIR DU
CADRE…
Think out of the box

Pourquoi résoudre les problèmes ?
23
 Pour être créatif et innover…
 Pour dépasser les difficultés quotidiennes
dans l’accomplissement d’une tâche ou
d’une mission
 Eliminer les erreurs
 Pour améliorer la performance et l’efficacité
des processus internes et externes
 Pour apprendre
 Pour simplifier la gestion des activités
 …
 UN PROBLEME, C’EST QUOI ?

Définition de « problème »
24
 Le problème se constate lorsque une situation
n’est pas satisfaisante
 Lorsque la réalité ne correspond pas aux
attentes et aux résultats attendus
 Nous pouvons dire qu’un problème émerge
dans une situation où l’acteur ne connait pas
les procédures qui lui permettraient
d’accomplir son action : un besoin déclaré ou
implicite émerge

Qu’est-ce que résoudre un problème ?
25
 C’est dans un article fondateur des études de la
créativité en sciences cognitives que Newell, Shawn,
et Simon (1962) ont proposé de définir le processus
créatif comme une capacité à résoudre des
problèmes, notamment des problèmes de conception.
 Selon cette approche, la résolution de problèmes
dépend des capacités des individus à « traiter
l’information » utile pour la « recherche de solutions
possibles dans un espace donné »
– Newell & Simon, 1972 ; Weisberg, 2006

Comment résoudre un problème ?
26
 Avant le problème : proactivité et anticipation
– La gestion des connaissances, le suivi de projet, le contrôle continu
permettent d’anticiper et facilitent la résolution d’un problème en
offrant la possibilité de réutiliser des méthodes, des processus ou des
ressources similaires ou identiques.
 Pendant la résolution : utiliser des méthodes heuristiques (ex.
analogie) et formelles
– Suivre une procédure de résolution et employer des outils
 Après la résolution : mémoriser et diffuser
– Capitaliser les connaissances acquises ou créées, c’est-à-dire expliciter
et formaliser les pratiques de résolution ayant échouées ou réussies

Poser le problème : structuration et
consensus
27
Fiche de formulation de problème
Description du problème :
Qui est concerné :
Contexte du problème :
- quel est l’objectif initial de la démarche
- dans quel projet le problème a-t-il été constaté
Depuis quand le problème existe-t-il ? :
Quels sont les solutions déjà testées :
Description des faits constatés et localisation des
événements et des personnes concernées :

consensus
28

consensus
29
 Définir le problème par écrit :
– Elaborer une description du problème en termes de
« méconnaissance », de faiblesses ou d’insatisfactions
– Préciser qui est concerné par le problème, quels sont les
faits qui ont permis de l’observer et quel est l’objectif
initialement suivi
– L’analyse des causes doit précéder la formulation de
solution
– Ne pas confondre un problème avec une solution
• ex., « il faut repérer un marché émergent » est une solution, une
analyse plus fine pourrait faire apparaitre des problèmes aux niveau
de la logistique ou de l’organisation qui expliquerait un chiffre
d’affaire réduit

Poser le problème : conseils
30
 Eviter les problèmes flous : focaliser vous sur les faits observables et
non sur des opinions (des données objectives permettent de
mesurer le problème)
 Si vous décomposez un problème en sous-problèmes, toujours
replacer ces derniers dans leur contexte global au moment de la
résolution
 Un problème dépend d’un point de vue, posez vous les questions
suivantes : est un problème propre à une personne ou à une groupe
de personnes ? Qui est atteint par le problème ? Qui le pose ? Qui
doit le résoudre ? Qui décidera du choix et de la mise en œuvre de la
solution
 Attaquez vous aux problèmes importants, « priorisez les »
 Commencez toujours par demander si la procédure d’action initiale a
bien été suivi…sinon rappelez simplement les consignes !!!

La démarche générale
31
 Préparer :
– Phase 1 : Identifier les problèmes et en choisir un
– Phase 2 : Poser le problème
– Phase 3 : Rechercher et vérifier les causes (Etudier)
– Phase 4 : Rechercher les solutions et en choisir une
 Réaliser :
– Phase 5 : Mettre en œuvre la solution
 Vérifier :
– Phase 6 : Vérifier les résultats
 Formaliser :
– Phase 7 : Consolider les effets de la solution et structurer
une réponse en cas de renouvellement du problème
Source : Noyé 2008

Phase 1 : Identification d’un problème
32
 Dégager les problèmes par l’observation continue,
l’évaluation des résultats/objectifs, la planification
d’un changement, le recueil d’insatisfaction
 Prioriser les problèmes en fonction du projet d’action
et des gains évalués en cas de résolution
 Choisir un problème
 Valider le choix du problème et la constitution de
l’équipe chargée de le résoudre
– Méthodes : analyse des usages et des pratiques, entretiens,
questionnaires, diagramme de Pareto, critère de choix et
méthodes heuristiques plus créatives

Phase 2 : Poser le problème
33
 Observer et décrire la situation
 Recueillir un maximum de faits et de données sur la
situation problématique
 Préciser les objectifs de la résolution et ses limites
 Situer l’essence du problème, c.-à-d. l’élément qui
permet de l’identifier et qui le caractérise le plus
 Vérifier la pertinence du problème selon le point de
vue des acteurs concernés
 Faire valider la formulation du problème
– Méthodes : diagramme d’activité, méthode ethnographique,
les 5 pourquoi (5w) « qui, quoi, où, quand, combien,
comment », diagramme causes/effets

Phase 3 : Rechercher et vérifier les
causes
34
 Repérer les causes possibles
 Identifier les causes principales
 Rechercher les causes profondes
 Vérifier les hypothèses sur les causes
– Méthodes : stratégie de recherche d’information,
analyse de contenu, Pareto, les 5 « pourquoi »

Phase 4 : Rechercher les solutions et
en choisir une
35
 Chercher des solutions
 Préparer, quantifier les éléments des solutions
 Définir la meilleur solution
 Faire valider le choix par les décideurs
– Méthodes : analogie, méthodes heuristiques, 5 p,
TRIZ, recherche d’information, critères de choix

Phase 5 : Mise en œuvre de la solution
36
 Préciser toutes les actions à entreprendre
 Réaliser le plan d’actions
 Piloter la mise en œuvre par ajustement et
évaluations périodiques
– Méthodes : diagramme d’activité, suivi de projet
(débriefing et compte rendu d’expérience voir cours
gestion des connaissances)

Phase 6 : Vérifier les résultats
37
 Comparer avec la situation de départ et recueillir le
point de vue des personnes concernés
 Mesurer et apprécier les résultats (calculer un
différentiel)
 Prendre en compte et expliciter les résultats non
prévus
– Nouveaux problèmes
– Conséquences et effet domino
 Formaliser l’efficacité de la solution
– Méthodes : entretiens, Pareto, gestion de suivi (tableaux de
bord)

Phase 7 : formaliser et structure la
solution
38
 Etablir une procédure et formaliser les conditions qui ont
permis la résolution du problème (quelles données ? Quelles
descriptions ? Quelles méthodes ? Quelles évolutions ? Quelles
erreurs ? Etc.)
 Rédiger une consigne référencée accompagnée des données
du problèmes et des rapports produit par l’équipe
 Diffuser la procédure aux personnes pouvant être concernés à
l’avenir (apprentissage)
 Communiquer sur la démarche et valoriser les résultats et
l’équipe
 Méthodes : communication internet, marketing, journal
d’entreprise, livre des procédures

Fiche de synthèse de la démarche de
résolution de problème
39
 Reprendre les 7 phases dans une fiche synthétique
qui servira à rédiger le mémo-innovation
– Elle doit contenir
• Les coordonnées du responsable du projet et de l’équipe
• Une description de l’activité ou le problème a été constaté
• Les raisons du choix du problème
• Les objectifs de la résolution
• L’analyse (problème, causes, effets)
• Les actions menées et les méthodes employées (+ compte-rendu)
• Les résultats
• La solution et les raisons de son choix
• Les bonnes pratiques et les difficultés rencontrées pour améliorer la
méthode de résolution
Source : Noyé 2008, Hachour

Ce qu’il faut éviter
40
 Les problèmes trop généraux
 Une formulation de problème non consensuelle
ou imprécise
 D’anticiper les causes et les solutions sur la
bases de « on dit »
 De ne pas vérifier les causes et les faits
rapportés
 De ne pas faire de suivi et de reporting

Objectifs
Savoir les étapes et les
principes d’une démarches
d’innovation.
41

Macro-processus de l’innovation
Apprentissage
Etude Sélection
Mise en
œuvre
42

Macro-processus de l’innovation
 1 – Recherche : veille, observation et repérage des opportunités. Création
d’idées et montage de projet
 2 – Sélection : 3 critères
– Les capacités d’analyser le marché
– Le niveau actuel de la firme (technologique, financier et humain)
– Adéquation de l’innovation avec l’organisation
 3 – Mise en œuvre
– Acquisition (de connaissances, de brevets, de ressources, …)
– Exécution (ingénierie, développements, sous-traitance, …)
– Lancement (marketing, promotion, plan d’action commerciales, collaboration)
– Soutien (réseaux, des clubs, chercher d’autres financement, retour
d’expérience, …)
 4 – Apprentissage
– L’organisation innovante est une organisation apprenante, elle sait analyser ses actions et
formaliser ses conséquences de ses actions, capitaliser et utiliser les savoirs accumulés.
Chaque étape est concernée par l’apprentissage… C’est le facteur transversal clé pour
INNOVER ET RE-INNOVER
43

Processus d’innovation détaillé
Connaissances
internes
Sources
externes
Clients/
Usagers
S’IN-
FORMER
Créer Décider Utiliser
Capitaliser
44

Piloter un projet d’innovation
45
INFORMATION
ANALYSE
CONCEPTION
MOTIVATION
Institution-
nalisation
EVALUATION
Stratégie
Impératifs
Innovation
Objectifs
Lancement
Tâches
Processus
Solutions
Implémentation
Diagnostic
Réorientation
Suivi
Diffusion
• INFORMATION :
• Veille informationnelle, technologique et scientifique
• ANALYSE
• Données : quels sont les systèmes de données et les contenus employés ?
• Action : quelles sont les connaissances utiles pour l’activité ?
• Connaissance : qui possède ces connaissances utiles ?
• CONCEPTION :
• méthodes de créativité, d’innovation et de production

Cycle de vie de l’innovation :
innovation et incertitude
Engagement
et
verrouillage
Marché
incertain
PERIODE DE CREATION ET D’ACQUISITION DE CONNAISSANCES
ENGAGEMENT
CROISSANT
DE
RESSOURCES
46

Cycle de vie de l’innovation : phases
d’évolution
Caractéristiques de
l’innovation
MODE
FLUIDE
PHASE
TRANSITIONNELLE
PHASE
SPECIFIQUE
Accent concurrentiel
sur…
Performance
fonctionnelle du produit
Variation du produit Réduction des coûts
Innovation stimulée par…
Informations relatives
aux besoins des
utilisateurs, facteurs
techniques
Opportunités créées par
l’extension des capacités
techniques internes
Pression pour réduire le
coût, améliorer la qualité,
la commercialisation, …
Types prédominant
d’innovation
Changements majeurs
fréquents
Innovations majeures dans
les procédés de fabrication
et les coûts
Innovation progressive de
produits et des processus
Ligne de produits
Diverses, incluant du
sur mesure
Incluant un design stable
dominant
Produits standards non
différenciés
Procédés de fabrication
Flexibles mais
inefficaces, phase
d’expérimentation
Plus rigide, mieux défini et
contrôlé
Efficace, stable
47

L’adoption d’une innovation qui
marche
48
adoption
Pionniers
2,5%
Premiers
Adoptants
13,5%
Majorité
Précoce
34%
Majorité
Tardive
34%
Retardataires
16%
Introduction
de l’innovation
5 catégories de sujets adoptants + 1
Temps
A partir de Ryan et Gross (1943, l’adoption de la culture du maïs hybride) et Rogers (1995, p.281)
sd = déviation standard par rapport au temps x)
Irréductibles
#%
Temps moyen d’adoption x
x – 2
sd
x + sd x + 2
sd
x – sd

Types d’innovation/Architecture des
connaissances
B – Innovation
modulaire
C – Innovation
discontinue
A – innovation
incrémentale
D – Innovation
architecturale
Innover
comment ?
CONCEPTS
PRINCIPAUX
Inversés
Renforcés
Inchangé Changé
LIENS ENTRE LES
ELEMENTS DU SAVOIR
49

Types d’innovation/Architecture des
connaissances
 L’architecture des connaissances est formée par des ressources humaines
(réseaux, compétences, …), matérielles (outils, technologie) et immatérielles
(finances, savoirs, brevets, …)
– A) Innovation incrémentale (la + courante) : amélioration d’un produit ou d’un
processus existant par apprentissage des défauts et des dysfonctionnements.
– B) Innovation modulaire (la + économique) : un ou quelques éléments de
connaissance sont modifiés, acquis ou créés. C’est aussi l’adaptation à de
nouvelles ressources technologiques, humaines ou contextuelles (ex. lois)
– C) Innovation discontinue (la + risquée) : sans réelle visibilité, il s’agit de se
focaliser sur les opportunités de développement (marchés, cibles, technologies).
L’autre difficulté concerne la réactivité des équipes et leur motivation. Il faut
procéder par « essais / erreur / réussite » pour déterminer l’orientation du
projet.
– D) Innovation architecturale (la + profitable) : mais aussi la + dangereuse, elle
nécessite un changement profond des savoirs, des investissements
potentiellement lourds en matériel ou en étude de marché ainsi qu’une prise de
risque importante (va-t-on supporter la rupture ou résister au changement ?)
R
U
P
T
U
R
E
S
T
A
B
I
L
I
T
E
50

L’innovation de rupture
 L’innovation radicale ou de rupture selon la théorie de
Christensen développée à partir de l’étude de l’évolution des
disques durs : sur 30 ans, 129 entreprises créées, 109
disparues  elles n’ont pas su anticiper le marché de
l’ordinateur individuel et repérer des collaborateurs innovants
(ex., Apple et l’ordinateur individuel)
 Importance essentielle de la veille stratégique et
informationnelle : c’est l’environnement sociotechnique et le
marché (sa culture, ses moyens) qui permettent d’innover.
 Exemples de ruptures endogènes et exogènes :
– Nouveau marché, nouvelle technologie, règles politiques, diversification,
changement de cap, dérèglementation, changement culturel,
catastrophe naturelle, convergence de plusieurs flux, …
51

Objectifs
Comprendre l’usage créatif
de l’analogie.
Maitriser les méthodes
« Synectique » et des « 6
chapeaux »
52

L’analogie
53
 L’analogie :
– En grec « analogia » signifie proportion
– Principe d’association de représentations similaires selon le
point de vue et la situation de l’observateur.
– L’analogie consiste en « l’identification d’un rapport entre
des réalités différentes préalablement soumise à
comparaison […c’est] un raisonnement qui consiste à
passer d’une ressemblance partielle à une ressemblance
générale [ou particulière d’un autre objet] » (TLFi, 2009).
• Exemple : « une voiture est un crocodile », « une maison est un arbre », « un
téléphone est un ami », « un restaurant est un lac »…

L’analogie
54
 Exemples :
Une ville est-elle une fourmilière ?… ou un cricuit ? ...
Les deux : comment créer un circuit en s’inspirant d’une ville?
Comment créer une ville en s’inspirant d’une fourmilière ?

L’analogie
55
 Exemples :

Utiliser une analogie
 Jouer sur l’empathie, c’est-à-dire
« essayer de se mettre à la place de
l’autre », de « changer de perspective »…
– Changer ses perspectives permet de changer
sa compréhension d’une situation
– Essayer de devenir votre problème pour
imaginer ce qu’il ressentirait (s’il était un
humain ou un animal bien sûr). Par exemple :
que ressentirait votre budget dans la
situation actuelle, serait-il triste ? Serait-il
énervé ? Joyeux ?
– Il faut animer les problèmes, les rendre vivant
et essayer de transposer des solutions
humaines à des problèmes matériels ou
technologiques
56

Utiliser une analogie
 Une couleur par sous groupe, vous pouvez travailler
collectivement pour répondre à la tâche.
 Pensez à ce que votre problème pourrait dire
 A ce qu’il pense de son environnement
 A ce qui le gêne
 A ses préoccupations
– Listez vos réponses sur une feuille
– Passez la feuille à l’autre sous-groupe
– Chaque groupe lâche des idées de solutions et écrient
chacune d’elles sur un post-It différent (humaines, animales
ou naturelles si c’est un problème technique et inversement
ou toute autre composition)
– Evaluer les solutions en sous groupe puis comparez et
évaluer la sélection avec l’autre sous-groupe
– Faire un débriefing (comparer les sensations avec le
problème et prioriser les meilleurs solutions ou les plus
faisables)
57

Le « remue-méninge » ou
Brainstorming
58
 1) Aucune critique ou jugement ne doit être
fait, ils sont étudiés le jour suivant,
 2) les idées bizarres ou folles (wildness) sont
les bienvenues,
 3) il faut produire une grande quantité d’idées,
et
 4) il est possible de combiner et de modifier les
idées proposées pour en créer de nouvelles.

« C’est nous le problème »…
 Imaginer que vous êtes une « corbeille à papier » (ce n’est très
enviable mais beaucoup d’innovation ont eu lieu !!!... Très
rentables)
 La corbeille dit :
– « j’en ai assez d’être vide si souvent, la nourriture et les mégots de
cigarette sentent très mauvais et me rendent malade ! Je déteste les
gens qui me bousculent et laissent des marques sur moi ! Des fois je
tombe et me renverse, personne me relève et c’est honteux ! »
– « Une chose est agréable en tant que corbeille, j’adore quant un gars
essaye d’impressionner quelqu’un en me confondant avec un panier de
basket… j’adore osciller lorsque le papier touche le bord pour le faire
tomber… Ah Ah ! Il a l’air malin »
COMMENT AMELIORER LA CORBEILLE A PAPIER ???
59

Méthode des six chapeaux
 Au début des années 1980, De Bono publia la méthode des six chapeaux. Lorsque
la traduction japonaise du livre fut publiée, la Nippon Telephone and Telegraph (NTT)
mît en œuvre avec succès la méthode, comme le fera IBM dans les années 1990 où
les 40 000 managers du groupe y furent formés. Ce succès découle selon De Bono
de la simplicité d’apprentissage et d’application de la méthode.
 Les six chapeaux représentent six styles de pensée à adopter au cours d’une
discussion sur l’élaboration ou le développement d’un projet. C’est une méthode
d’exploration d’un thème, et par extension d’une problématique, fondée sur le
principe de la métaphore (forme d’analogie).
60

 Le chapeau blanc.
– Lorsque l’on « met le chapeau blanc » le questionnement doit être
orienté vers l’exploration de l’information. Il s’agit de
« répertorier l’information disponible, d’inventorier celle qui est
nécessaire et d’élaborer les moyens de l’obtenir » (2004).
 Le chapeau rouge.
– Lorsque l’on arbore ce style de pensée, il faut se concentrer sur les
aspects émotionnels. Il est suggéré d’étendre la réflexion à la question
de l’intuition et du sentiment. L’objectif est d’identifier un consensus
sur l’émotion associée à des éléments du problème.
 Le chapeau noir.
– Il s’agit d’adopter une posture sévère, rigoureuse, sujette à la
réglementation et aux normes, au sens où l’objectif est de pouvoir
critiquer les risques du projet.
61

62
 Le chapeau jaune.
– Ici, l’objectif est de se concentrer sur les bénéfices et la
faisabilité du projet.
 Le chapeau vert.
– C’est la posture essentielle de la pensée créative. Elle
encouragerait la « provocation » , le « mouvement », et les
alternatives sources d’idées nouvelles.
 Le chapeau bleu.
– Métaphoriquement, ce chapeau est comparée « au ciel et à
une vue panoramique ». Cette posture est celle du décideur,
de celui qui fait évoluer le processus de pensée par étapes,
commentaires et synthèses.

Synectique - Présentation
 Méthode créée par W.J.J. Gordon (entre 1950 et 60)
 Se focaliser sur l’analogie et la métaphore
 La « synectique » est « une méthode intuitive par simulation ou
élaboration de modèles, mettant en jeu la créativité d’un
groupe de personnes sensibilisées ou formées pour résoudre
ou étudier un problème particulier […] »
 Gordon développa cette méthode au sein du Invention Design
Group dirigé par Arthur D. Little, puis dans sa propre société de
conseil « Synectics »
63

Synectique – Principes 1
 Le premier principe : faire confiance à ce qui semble
étranger et considérer le « familier comme étrange »
(Gordon, 1961 ; Gordon & Poze, 1975).
 Le deuxième principe consiste à appréhender les
facteurs émotionnels et irrationnels comme des
ressources utiles à l’amélioration du processus de
résolution de problèmes.
– 5 états psychologiques facilitent cette appréhension :
• parvenir à s’impliquer ou se détacher du problème,
• remettre à plus tard la formulation d’idées – « the deferment » –,
• spéculer sur les solutions possibles,
• forcer l’autonomie de l’élément du problème
• adopter une posture hédonique (= « à la recherche du plaisir »).
64

Synectique – Principes 2
– Tout comme la plupart des modèles de la créativité, la synectique fait
aussi appel à des méthodes heuristiques afin de « déclencher » la
production de métaphores par les participants.
– A cet effet, un certain nombre de verbes ont été sélectionnés par
Gordon, tels que « ajouter », « fragmenter », « répéter », « transférer »,
« isoler », « combiner », « contredire », etc.
– Les participants doivent intégrer ces verbes dans leurs discours pour
articuler des éléments du problème ou formuler de nouveaux
problèmes.
 Afin de « rendre le familier étrange », Gordon suggère d’utiliser
quatre types d’analogie – définis comme des « mécanismes de
métaphores » (1961) –, l’analogie personnelle, l’analogie
directe, l’analogie symbolique et l’analogie fantaisiste.
65

Synectique – Les analogies 1
 L’analogie personnelle :
– le créatif doit s’identifier à quelque chose d’externe par
empathie (ex., un animal, une chose). Ce « quelque chose »
peut se confondre avec un élément du problème (ex., se
projeter à la place d’une batterie électrique pour résoudre
un problème d’autonomie d’énergie).
 L’analogie directe :
– L’objectif est d’effectuer une comparaison entre les
éléments du problème et un autre élément de
connaissance ou de l’expérience qui n’a formellement pas
de lien direct (ex., comparer l’énergie électrique avec
l’énergie physiologique).
66

Synectique – Les analogies 2
 L’analogie symbolique :
– lorsque les participants utilisent le mécanisme de
l’analogie symbolique, ils doivent appréhender le problème
selon une formulation condensée et poétique, voire
contradictoire ou paradoxale. Par exemple, l’on peut
imaginer formuler des descriptions du type « faiblesse
robuste », « joyeuse tristesse », « déchet précieux », etc.
 L’analogie fantaisiste :
– Gordon s’inspire de la théorie psychanalytique freudienne
pour définir ce raisonnement. Selon cette théorie, la pensée
créative est intrinsèquement liée à son désir
d’accomplissement. Ce type d’analogie doit défier le
rationnel en évitant la prise en compte de contraintes
physiques formelles.
67

Procédure Synectique – 1
 (1) Le problème tel qu’il est donné (problem as given).
– Le problème initial est exposé par l’un des participants et
expliqué par l’expert du domaine qui participe à la réunion.
 (2) Rendre l’étrange familier.
– Afin de révéler des éléments « cachés » du problème, le groupe
de participants cherche à rendre l’étrange familier sous
l’impulsion du leader de la réunion et grâce aux explications de
l’expert.
 (3) Le problème tel qu’il est compris (problem as
understood).
– Les participants reformulent les éléments du problème tel qu’ils
l’ont compris.
68

 (4) Mécanismes opérationnels.
– Utilisation des quatre types d’analogies afin de produire de
nouvelles idées sur les éléments du problème.
 (5) Rendre le familier étrange.
– La phase 4 conduit les participants à pouvoir transformer les
éléments familiers du problème en concepts étranges.
 (6) Etats psychologiques.
– Les participants reprennent les résultats des phases
précédentes, en passant tous, chacun à leur tour, par les cinq
états psychologiques définis par Gordon.
 (7) Etats intégrés au problème.
– Réunir toutes les nouvelles formulations et les combiner au
problème afin de le transformer.
69

 (8) Point de vue.
– Les différents points de vue des participants sont exprimés et
corrélés.
 (9) Solution.
– Converger vers des solutions consensuelles et débattre avec
l’expert. La procédure doit être répétée jusqu’à l’atteinte d’un
accord sur une ou plusieurs solutions et avant de passer à une
nouvelle question ou une nouvelle problématique.
 Résumé des étapes :
– (1) Le problème tel qu’il est donné (problem as given), (2) Rendre
l’étrange familier, (3) Le problème tel qu’il est compris (problem as
understood), (4) Mécanismes opérationnels, (5) Rendre le familier
étrange, (6) Etats psychologiques, (7) Etats intégrés au problème, (8)
Point de vue, (9) Solution.
70

Objectifs
Savoir choisir parmi les
problèmes identifiés et les
solutions imaginées pour
assurer la faisabilité du
projet innovant.
71

La prise de décision comme processus
clé
72
 Le choix :
– « choisir une solution »
est l’étape essentielle
de l’approche
rationnelle et
algorithmique de
créativité (compris
comme un processus
de résolution de
problèmes)
Sphère logique,
rationnelle
Subjectivité, intuition,
instinct, réflexe

La prise de décision
73
 Déterminer les principaux critères positifs qui conduisent à la sélection d’un
problème ou d’une solution (facilité de mise en œuvre, coût, motivant, utile,
rentable, économique, efficace, rapide, innovante, …)
 Construire un tableau et noter les critères de 1 à 7 de manière individuelle
et secrète
 Comparer les résultats avec les membres de l’équipe, débattre des
différences, obtenir un consensus sinon faire une moyenne
 Exemple :
Critères pour le choix Critère 1 Critère 1 Critère 3 Total
Problème ou solution
N°1
Problème ou solution
N°2

74
MEILLEURE
SOLUTION
Coûts
d’implémentation
Satisfaction
attendue
des
usagers
Elevés (E)
Faibles (F)
(E)
(F)
Pdt X
Solution
courante
Pdt Y

75
Etat actuel Objectifs
Moyenne
6 1
5 4 3 2
Critère 8
Critère 1
Criitère 2
Critère 3
Critère 4
Critère 6
Critère 5
Critère 7
Tableau d’évaluation et de comparaison entre l’état des lieux et les objectifs
Prioriser les critères faibles pour atteindre vos objectifs

Manager l’innovation dans une équipe
 Ce qu’il faut faire :
– Créer des mémo-innovation
– Employer des méthodes de créativité
– Gérer les connaissances
– Autonomiser et responsabiliser des acteurs
– Etre sensible aux propositions qui paraissent
« folles » ou « impossibles »
– Essayer !!! Rien n’arrive tout seul : une opportunité
perdue l’est pour toujours (ou presque)
76

Manager l’innovation dans une équipe
 Tout le monde doit travailler à la nomination du projet
(essentiel)
 Penser aux petits outils de management : carnet de bord, pots,
rencontres informelles, site intranet avec profils des
compétences, un glossaire technique, …
 Le livre ou journal de l’innovation
– Il contient les mémos-innovation : c’est une fiche synthétique qui résume un
problème, les idées pour le résoudre, des dessins, le noms des auteurs.
– Cette fiche est discuter en équipe puis capitaliser dans un livre de l’innovation,
dans un chapitre qui concerne un projet validé par la hiérarchie fonctionnelle
– Créer des mémo – innovation
– Meilleur est le livre de l’innovation, plus facile sera de convaincre les décideurs
internes (les directeurs) et externes (financiers, collaborateurs)
– Il est à la base du cahiers des charges du projet
77

Manager l’innovation au niveau de
l’organisation
 C’est l’affaire de tous les acteurs, les facteurs clés
sont :
– Les comportements et motivations individuelles et
collectives (voir cours sur le projet collaboratif)
– La communication interne et externe (faire connaitre ses
projets, se faire comprendre, traduire ses idées en termes
économique, financier, techniques, socioculturels)
– L’audit et la structure du département ou du groupe
innovation au sein de l’organisation
– Mettre en place et diffuser des « mémo – innovation »
– Recueillir et analyser les propositions
78

Le mémo-innovation
79
Auteur
Nom :
Prénom :
Tél. :
Mail :
Assistant (ou Auteur 2)
Nom :
Prénom :
Tél. :
Mail :
Date : N° : Classification : Statut :
Titre : NOMMER LE PROJET D’INNOVATION !!!
1. Domaine
Dans quel domaine se situe l’innovation? Où peut-on la classer ?
2.1. Besoins
Quel besoin veut-on satisfaire ? Que veut-on améliorer ? Quel est l’enjeu ?
2.2. Solutions déjà connues
Comment ce besoin est-il satisfait actuellement (si existant) ?
3.1. Solutions proposées : principes
Quelles solutions nouvelles propose-t-on (caractéristiques, combinaisons nouvelles de moyens) ?
Quels sont les avantages de ces solutions nouvelles par rapport aux solutions connues ?
3.2. Solutions proposées : mise en œuvre
Comment sont ou seront mises en œuvre ces solutions nouvelles : moyens utilisés, fonctionnement, résultats… pour la solution de
base et ses variantes
4. Utilisateurs/Usagers
Qui utilise ou pourrait utiliser l’innovation ? Pour quoi faire ? Avec quels résultats ? Comment va-t-il se l’approprier ?
DESSINS, FORMES, REFERENCES, PHOTOS…
Listes des références :
Mettre des liens internet, des ouvrages, des sources utilisées pour la réflexion, etc.
Le mémo-innovation est construit à partir de synthèses des fiches problèmes contenus dans le livre d’innovation

Formes de communautés
 Professionnel d’un même métier
 Acteurs d’une fonction globale de
l’organisation
 Utilisateurs d’une même application ou d’une
même procédure (sociale, rituelle,
informatique, …)
 Les personnes impliquées dans le
développement d’une pratique (de vente,
d’achat, de commercialisation, de relation
publique, ...)
 Les clients d’un produit ou d’un service
(consommateurs)
80

La communauté de pratique :
définition
 C’est un groupe de personnes rassemblées autour de
buts, d’expériences, de tâches ou d’intérêts commun
– Roulleaux Dugage, 2008
 Elle se développe à partir d’un réseau social
 Les personnes sont « mutuellement engagées dans
des actions dont elles négocient ensemble le sens »
– Wenger
 Elle cherche à formaliser ses échanges et à se
structurer en « société » au sens large
– Elle a des frontières, une raison d’être, un engagement
auprès d’autres acteurs, des règles, des rites, un sens
commun, une certaine autonomie  vise la constitution
d’un capital immatériel dans l’organisation
81

Les espaces de communication
Espace de valeurs (éthique,
déontologie)
Espace cognitif (compréhension
mutuelle et rationalisation de
l’expérience vécue)
Espace informationnel (création,
partage, formalisation et
capitalisation)
Espace physique (émotionnel direct,
contact direct)
C
O
N
F
I
A
N
C
E
Roulleaux Degage, 2008 ; cas de Schneider Electric, 2002.
82

Description et cycle de vie d’une
communauté de pratique
 Description en 8 points (fiche descriptive de la
communauté) :
– Nom de la communauté et des personnes clés
(animateur, parrain, coach, membres d’honneur)
– Règles d’accès et chartre de déontologie
– Objet et but et domaine de connaissance de la CoP
– Mission(s) spécifique(s)
– Politique d’animation et d’organisation
– Rôles et responsabilités (organigramme)
– Procédures de support, d’échanges et d’administration
– Signataires de la chartre (membres)
 4 phases de développement :
– (1) Incubation, (2) potentialité, (3) coalescence et
(4) maturité
83

La cas de Schneider Electric
Néophytes
Débutants
Praticiens
Experts
Formation -
action
Experts
extérieurs
Compagnonnage
Admission
Information
aux tiers
84

Animer une CoP et une communauté
d’innovation
 Distribuer les rôles : établir une gouvernance participative (pour établir les
normes et les règles) et un leadership fonctionnel. Tous les membres
doivent animer le groupe à un moment donné ou selon une expertise
– Résumé :
Sponsor/parrain, Noyau dur de la gouvernance, Animateurs, Gérants, membres
actifs, Membres potentiels
Faire parrainer le projet ou la communauté !
Par une personne qui ne l’a pas commandité
Outils :
Tous les outils de la créativité, de la gestion des connaissances
et de la résolution de problèmes sont à employer.
Structurer un espace communautaire physique et/ou virtuel
(Hall, cafétéria, réunion, laboratoire d’idées, base documentaire,
assemblée générale et décisionnelle, séminaires et formations,
ritualiser les rencontres, sous-projets et groupes de travail
missionnés, le portail virtuel collaboratif)
Techniques :
(Visio-)Conférence, Débriefings, retour d’expériences, les
missions sociales et bénévoles aux tiers, les missions
professionnelles aux tiers, l’analyse de scénarii, …
85

Objectifs
Comprendre les modalités
d’organisation d’une
entreprise innovante.
Savoir évaluer son potentiel
d’innovation.
86

Facteurs pertinents dans la création
d’une entreprise innovante
Entreprise
Innovante
PERSONNALITE
Résultats mesurés
Contrôle poussé
Indépendance
CONTEXTE
PERSONNEL
Peu d’engagement
familiaux ou famille
aidante
TECHNOLOGIE ET
MARCHE
Incertitude
Besoin de capitaux
Besoin de temps
Une idée faisable
SOUTIEN
INSTITUTIONNEL
Incubateur (pépinière)
Pouvoirs publics
Business angels
ENVIRONNEMENT DE
TRAVAIL
Expérience du marché
Frustration de l’état
actuel
HISTORIQUE
Education supérieure
Valeurs religieuses
Parents indépendants
Synthèse des études réalisées par Roberts sur 156 nouvelles firmes technologiques aux EU et de Oakey
sur 131 firmes du Royaume-Uni (Source Tidd et al. 2006)
87

Pour réussir l’innovation… Il faut :
Stratégie
Mécanis-
mes
effectifs de
mise en
œuvre
Liens
externes
efficaces
Cadre
d’organi-
sation
porteur
PHASES DU PROCESSUS D’INNOVATION
88

Partir des marchés pour innover
 La conception participative et l’implication des
usagers finaux dans le processus de conception (ex.,
Xerox, Toyota, GAFAM, …)
 Analyses de besoins et créations de besoins
Nouvelles
solutions à des
problèmes
existants
Co-évolution des
marchés et de la
technologie
Concurrence sur
la qualité et les
caractéristiques
Combinaisons
innovantes de
techniques/techn
o. existantes
Nouveaux marchés
Nouvelles
technologies
89

Succès et Echec des innovations
 Une bonne idée ne mène pas toujours à une innovation
rentable, il faut prendre en considération d’autres facteurs
– La durée du projet
– Les contextes législatifs, culturels, politiques et sociaux
– L’environnement concurrentiel
– La stratégie marketing et commerciale
– Les besoins réels des usagers finaux
– Les ressources internes et externes
– La collaboration interne et externe
– La faisabilité du projet et les coûts de mise en œuvre
POUR RESUMER, LE PROCESSUS D’INNOVATION EST PRINCIPALEMENT FONDEE SUR LA
CONNAISSANCE… DE SOI (DE SON ORGANISATION), DES CONCURRENTS (DES BREVETS,
DE LEUR PROJET, DE LEUR STRATEGIE), DES USAGERS FINAUX ET DES CONTEXTES
90

Le degré d’innovation de votre
organisation
91
ORGANISATIONS DE TYPE 1
Ne savent pas quoi ou comment
changer
Savent qu’il faut changer mais
ignorent comment
Savent qu’il faut changer et possèdent
des capacités à générer et/ou intégrer
des innovations
Orientent le marché par leur innovation
permanente et leur capacités à absorber des
sources externes
PRISE
DE
CONSCIENCE
D’UN
BESOIN
DE
CHANGEMENT
PRISE DE CONSCIENCE DE LA METHODE DE CHANGEMENT

La stratégie générale d’innovation en 3
points
92
 La position de l’organisation
– Contextes socioculturels, politiques et institutionnels
– Au sein d’un système national ou transnational d’innovation
– L’existant dans le domaine d’action de l’organisation
 Les trajectoires technologiques
– Les compétences accumulées et capitalisées de l’organisation
– Parcours et ressources technologiques
– Orientations : (1) dominée par les fournisseurs et différenciation, (2) fortes
économies d’échelle, (3) R&D et intensité scientifique, (4) veille et information,
(5) spécialisation et compétences spécifiques
 Les processus d’organisation et la collaboration
– Gérer les savoirs et leur transfert au sein de l’organisation,
– Processus orientés « résolution de problèmes » et promotion de la créativité des
équipes
– Implication des partenaire et des acteurs du marché (clients et usagers
internes/externes)

Méthode « Innovation » 3 :
Audit de l’innovation en 5 points
93
 Stratégie
– Permet le ciblage d’un marché et le positionnement dans un
environnement commercial et institutionnel
 Processus
– Assure le contrôle de l’organisation et l’amélioration continue
 Niveau et capacité d’apprentissage de l’organisation
– Coordination des équipes et des services et capacité de
transfert de savoirs au sein de l’organisation
 Outils/technologies
– Capacités de transformations des modes d’organisation et
des modes de transactions internes et externes (ex., TIC)
 Adaptation
– Capacités à intégrer les évolutions culturels et commerciales
de l’environnement concurrentiel

Les thèmes de l’Audit de l’innovation
 Thèmes importants
– Apprentissage organisationnel (gestion des connaissances)
– L’interaction technologie/marché/structure de l’organisation
– Les routines de l’organisation et leur remise en cause permanente
– Spécialisation de l’organisation et domaines de connaissance
– L’existence d’un laboratoire d’idée et d’une gestion de l’innovation
explicite
– La mesure et le contrôle continu de l’environnement interne et externe
(veille)
– La formation des équipes
– Les relations externes et le réseau d’entreprise
94

Questionnaires d’audit de l’innovation
95
 Principes :
– Le 1er questionnaire a pour
objectif de savoir si le groupe
projet gère bien l’innovation en
général
– Le 2e questionnaire a pour
objectif de savoir si le groupe
projet gère bien l’innovation
discontinue (de rupture)
 Voir annexe fournie

Références et sources
96
 Abouad S., Hachour H. (2011). In-former les normes : l’organisation apprenante, de l’amélioration continue à l’innovation organisationnelle. Actes du
Colloque international « In-formation et communications organisationnelles, entre normes et formes », Rennes, septembre 2011, pp.267-276.
 Backer, K. de, Cervantes, M., Development, O. for E. C.-operation and, & service), S. (Online. (2008). Open innovation in global networks. OECD
Publishing.
 Barré R., Laat B. D., & Theys J. (2007). Management de la recherche: Enjeux et perspectives. De Boeck Supérieur.
 Boughzala, I., Ermine, J-L. (2007). Management des Connaissances en Entreprise (2e Ed.). Paris : Hermès Lavoisier.
 Chesbrough, H. W. (2003). Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business Press.
 Chesbrough, H. W., Vanhaverbeke, W., & West, J. (2006). Open innovation: researching a new paradigm. Oxford University Press.
 Chesbrough, H. (2011). Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era. John Wiley and Sons.
 Drucker, P. (1998). The discipline of innovation, Harvard Business Review, pp.3-8.
 Drucker, P. F. (2006). Innovation and Entrepreneurship. HarperBusiness.
 Ermine, J-L. (2000). Les systèmes de connaissances (2e Ed.). Paris : Hermès.
 Ermine, J-L. (2003). La gestion des connaissances. Paris : Hermès.
 Hachour H. (2011). La sémantique des savoirs : méthode de description des communautés épistémiques et de découverte de connaissances. Actes du
Colloque international du Chapitre ISKO Maghreb (International Society for Knowledge Organization), Concepts et outils pour le management de la
connaissance, Hammamet, Tunisie, 13-14 mai 2011, 9 p.
 Hachour H. (2008). Modélisation sémiotique des systèmes créatifs. Une approche compréhensive de la génération collective de connaissances. In D.
Galarretta, P. Girard, J-C. Tucoulou, & M. Wolff, Actes de la conférence internationale ERGO’IA 2008, L’humain au cœur des systèmes et de leur
développement, Bidart : Estia, pp.61-68, ISBN 2-95144772-7-9.
 Hachour H., & Abouad S. (2008). Une contribution de la sémiotique des systèmes d’action à la gestion des connaissances : trois niveaux de problèmes
fondamentaux. In J-L. Ermine, Connaissance, Information et Environnement Socio-économique, hors série de la Revue ISDM, n°33, ISSN 1265-499X.
 Hachour H. (2013). Novelty makes sense: A Social Semiotic Based Model for Idea Generation, ACM International Conference on “Creativity & Cognition”
2013, 10p.
 Moscovici, S. (1996). Psychologie des minorités actives. Presses universitaires de France.
 Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University
Press.
 Rogers, E. M. (2003; 1995). Diffusion of Innovations, 5th Edition. Simon and Schuster.
 Tidd J., Bessant J., & Pavitt K. (2005). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change. Wiley.

A vous de
jouer !
97
 Contact :
– Linkedin : https://fr.linkedin.com/in/hhachour
– Courriel : hakim.hachour@univ-paris8.fr

Hachour_cours_Crea-Innovation_2019-VF.pdf

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