Herve balloux approche six sigma
- 1. Amélioration des performances opérationnelles - approche 6 sigma - [email protected]
- 2. 2 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Sommaire 1 2 Contexte et enjeux Démarche proposée
- 3. 3 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux 1 2 Contexte et enjeux Démarche proposée
- 4. 4 OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux • Réorganiser l'entreprise autour de processus transversaux • Redéfinir les processus pour améliorer le service au client et réduire les coûts • Faciliter les arbitrages coûts opératoires / qualité de service • Améliorer : - productivité - qualité de service - motivation • Favoriser le changement culturel : - approches - partage des responsabilités - attentes des clients 0 1 2 3 4 5 6 7 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 Qu'est-ce que six sigma ? • Définir des systèmes de pilotage sur la base d’indicateurs de performance mesurables • D’un point de vue statistique, il mesure un objectif de quasi perfection (pas plus de 3,4 défauts par million d’opportunités)
- 5. 5 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Pourquoi entreprendre un projet de transformation ? Personnel • motivation • plus de responsabilités • productivité Objectifs internes • réduction des coûts • "right size" • efficacité Concurrents • différenciation • avantage Clients • attentes plus grandes • importance du service Environnement • évolution des marchés • climat économique • qualité
- 6. 6 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Quels résultats en attendre ? Entreprise • réduction des coûts • préparation de l'avenir • positionnement marché Personnel • productivité • travail en équipe • motivation Modes de fonctionnement • élimination des tâches inutiles • valeur ajoutée • rapidité et flexibilité Clients • meilleure qualité de service • réduction des délais TRI
- 7. 7 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Il n’existe pas de schéma préétabli • les besoins d'intégration et de différenciation peuvent être spécifiques selon les métiers, les fonctions, voire les tâches + + +- -- CHAINE D’ACTIVITE FONCTIONS SUPPORT Besoin de coordination et d'intégration globale + - Besoin de réactivité et de différenciation locale Produits chimiques Grande consommation Ventes Production Développement produit Recherche Stratégie produit Publicité Pricing Distribution Promotion METIERS TACHESFONCTIONS Détergents Marketing Besoin de coordination et d'intégration globale + - Besoin de réactivité et de différenciation locale Stratégie Achats Enregistrement Gestion risque Gestion financière Plan stratégique Plan opérationnel FONCTIONS TACHESSOUS-FONCTIONS Finance Pilotage ++ -- + + +- -- ++
- 8. 8 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Les clefs du succès Très forte amélioration Direction générale • soutien actif • responsable de la communication • favorable au changement Equipe de projet • motivée et expérimentée • reconnue au sein de l'entreprise • responsable de l'analyse • associée à la mise en place • qualité de service • réduction des coûts • motivation des équipes Compréhension • formation équipe projet • évaluation des processus actuels • "ce qui marche" et "ce qui ne marche pas" Lancement • confirmation des objectifs • attentes des clients • équipe pluridisciplinaire Innovation • benchmarking des meilleures pratiques • analyser les options alternatives • processus en accord avec les attentes des clients et les objectifs de l'entreprise • proposer et valider un plan d'actions • constituer une équipe pour la gestion du changement Consultant • forte expérience • capacité à constituer une équipe mixte avec le client • volontaire • méthode structurée et adaptable • transfert de compétences Communication • établir une stratégie claire • tout au long du projet • promotion du changement dans l'entreprise • obtenir la participation de l'ensemble des niveaux de l'organisation
- 9. 9 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux 1 2 Contexte et enjeux Démarche proposée
- 10. 10 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Six Sigma : une approche structurée l’analyse statistique des performances et l’analyse des processus Diagnostic et planification du projet Analyse détaillée des performances et des processus Définition des recommandations Planification de la mise en œuvre • analyse des propositions internes - équipe de projet - experts • benchmarking - choix des sociétés - collecte des données - analyses - processus cible • identification des meilleures pratiques • lancement - formation des équipes • analyses BPI - approche transversale - effectifs et activités - volumes, coûts et indicateurs • analyses BPR - analyse des processus - analyse statistique des performances - recherche des facteurs explicatifs - qualité de service - délais • propositions d'amélioration • définition des fiches action : - amélioration attendue - coûts induits - date limite • définition des objectifs • affectation des responsabilités • définition du calendrier 1 2 3 4 • évaluation des performances et détermination des objectifs - macro-processus - fiche signalétique par domaine • analyses marketing : - structure de marché - analyse des attentes - évaluation des concurrents • organisation du projet : - équipes - calendrier - communication • choix des priorités
- 11. 11 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Une approche en 4 phases Diagnostic et planification du projet Analyse détaillée des performances et des processus Définition des recommandations Planification de la mise en œuvre • analyse des propositions internes - responsables d'unités - équipe de projet - experts • benchmarking - choix des sociétés - collecte des données - analyses - processus cible • identification des meilleures pratiques • lancement - formation des équipes - information des responsables d'unités • analyses BPI - approche transversale - effectifs et activités - volumes, coûts et indicateurs • analyses BPR - analyse des processus - qualité de service - délais • propositions d'amélioration • définition des fiches action : - amélioration attendue - coûts induits - date limite • définition des objectifs • affectation des responsabilités • définition du calendrier 1 2 3 4 • évaluation des performances - structure de marché - analyse des attentes • analyses marketing : - structure de marché - analyse des attentes - évaluation des concurrents - carte d'action - carte de valeur • organisation du projet : - équipes - calendrier - communication • choix des priorités
- 12. 12 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Phase 1 1 • évaluation des performances et détermination des objectifs - macro-processus - fiche signalétique par domaine • analyses marketing : - structure de marché - analyse des attentes - évaluation des concurrents • organisation du projet : - équipes - calendrier - communication • choix des priorités Detailed analysis of performance and processes Development of recommendations Definition of the action plan Diagnostic et planification du projet
- 13. 13 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Phase 1 : diagnostic et planification du projet Le diagnostic est réalisé par l'équipe de consultants. Il s'appuie sur : • des entretiens approfondis avec les principaux responsables • l'analyse de données clefs (organigrammes, effectifs, budgets, ratios …) • diagnostic de chaque entité ou processus • analyse des attentes des clients • préparation des phases suivantes La structure de projet est détaillée par le chef de projet avec l'assistance de l'équipe de consultants : • composition des équipes de projet • plan de travail et calendrier • politique de communication Le choix des priorités est effectué par le comité de pilotage sur la base : • des performances quantitatives et qualitatives de chaque entité ou processus • de l'évaluation des potentialités d'amélioration par entité ou processus Les attentes des clients sont analysées par l'équipe de consultants : • structure de marché • évaluation des concurrents • carte d'action • carte de valeur
- 14. 14 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Etape 1.1 : exemple de décomposition en macro-processus • sourcing : - données contrats - données produits - données fournisseurs • demande clients : - données achats - données clients - prévision de ventes • demande d’approvisionnement •suivi production et contrôle qualité • suivi livraison (transport, dédouanement, réception entrepôt, livraison magasin) •gestion des stocks (magasin et entrepôt) • facturation client • encaissement • prise de commande client • relations clients (gestion des réclamations, fidélisation) Vente et Après-vente Production et ApprovisionnementAvant-vente Fonctions support : finance et comptabilité, informatique • finance et comptabilité : - comptabilité fournisseurs (fabricants, transporteurs, douane) et clients -facturation au magasin - suivi des coûts et des marges - reporting (statutaire et siège) - paiement des salaires • informatique : - réseau - maintenance hardware - maintenance des applications - help desk
- 15. 15 OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Etape 1.1 : fiche signalétique par domaine ETP Commercial 3% Production 17% Assurés directs 7% Sinistres matériels 21% Suivi sinistres 17% Sinistres corporels 35% Exemple : compagnie d'assurances ETP PBR 64% DSI/DRH 22% S. Généraux 14%
- 16. 16 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Etape 1.2 : analyse des attentes des acteurs • Courtiers • Clients • Responsables produits • Organismes de contrôle • Distributeurs • … Utilité globale Coût Utilité "Produit" + Utilité "non-Produit" pour chaque acteur acteur Séminaire Customer -Value
- 17. 17 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Etape 1.2 : analyses marketing (1/2) Importance relative des attentes Rapidité de l'offre Qualité produits Tarif Support technique Formation Règlement sinistres Définir la structure du Marché Acteur Pouvoir Décisionnel Client inférieur à la moyenne Courtier supérieur à la moyenne ? supérieur à la moyenne ? plus important OK Aide < => Annul. = => > < < UAP AGF Rapidité de l'offre Tarif Qualité produits Image de la société Temps de gestion Support Evaluer les concurrents OK AideAnnul. + = = - +- - - - - - - - - - - - - - - - - = = = = + + + + ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++= - +- - - - - - - - - - - - - - - - - = = = = + + + + ++ ++ ++ ++ = + ++ Définir pour chaque catégorie d'acteur et chaque produit : - l'utilité "produit" - les bénéfices "non-produit" - les coûts Définir les acteurs Evaluer la capacité des concurrents à satisfaire les différentes attentes pour chaque catégorie d'acteur Mesure du niveau de service offert à chaque catégorie d'acteur par la société d'assurances et chacun de ses concurrents
- 18. 18 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux AVANTAGE IMPORTANT Carte de valeur * Concurrent Z COUT ELEVE VALEUR MAXIMALE FAIBLE AVANTAGE COUT FAIBLE * Concurrent Y * Concurrent X VALEUR MINIMALE Etape 1.2 : analyses marketing (2/2) Carte d'action * Support BONNNE PERFORMANC E TRES IMPORTANT DESINVESTIR PROTEGER NE RIEN FAIRE INVESTIR PEU IMPORTANT MAUVAISE PERFORMANCE * Service * Tarif * Image * Brochures Déterminer l'utilité de chaque offre concurrentielle pour chaque catégorie d'acteur en utilisant des cartes de valeur Génération de cartes de valeur et de cartes d'action à partir des informations recueillies : séminaires internes, groupes de clients, analyses de marchés Préciser l'impact d'initiatives "customer value", en utilisant des cartes d'action
- 19. 19 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Etape 1.3 : structure de projet (1/2) • le comité de pilotage réunit des représentants de la Direction Générale. Il est responsable du choix des priorités, du suivi de l'avancement ainsi que de la validation des propositions intermédiaires et finales. • les équipes de projet associent chacune un consultant et un ou plusieurs cadre(s) de la société détaché(s) à plein temps. Elles sont chargées de la conduite des analyses détaillées en collaboration avec les responsables d'unité, de la synthèse des propositions d'amélioration, des travaux de benchmarking et de la préparation du plan d'action. • les responsables d'unité sont associés à la collecte des données clefs (volumes, productivité, qualité), à l'analyse des processus et à la définition des propositions d'amélioration. • le comité d'évaluation est chargé de l'analyse et de la validation des propositions d'amélioration (Phase 3). • la communication aux personnels (objectifs, enjeux, avancement, plan d'action) est prise en charge par la Direction Générale avec l'assistance de l'équipe de consultants. • un chef de projet représente la Direction Générale au sein du groupe de projet. Il contrôle l'avancement, assure la promotion interne de la démarche et contribue à l'appropriation des recommandations par l'équipe dirigeante.
- 20. 20 OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Champion Master Black Belt Black Belt (Groupe 1) Black Belt (Groupe 2) Black Belt (Groupe 3) Black Belt (Groupe 4) Black Belt (Groupe 5) Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt Etape 1.3 : structure de projet - terminologie 6 sigma (2/2) • Le Champion est un représentant de la Direction Générale en charge du projet • Le Master Black Belt est l’interlocuteur des black belt (formation, coaching, revues et contrôles) • Le Black Belt conduit le sous-projet dont il a la charge (analyse et mesure, améliorations) avec l’assistance du Green Belt (collecte et validation des données)
- 21. 21 OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux 1.4 - Choix des priorités 1. VA read and sort demands 5' FO/BO 2. VA 10' 3. VA 5. VA Visit client 60' 6. VA Dictate report 15' 8. VA send photos to be developped 9. P Dispatch 5' 10. R 15' 3. I 5' Client 4. Q 7d 7. Q 2d 12 T 1d FO / BO 11. T 1d Photos Inspection Paper file request complementar y information make appointment with client print and send letter confirming appointment type expert's report BPR 0 1 2 3 4 5 6 7 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 BPI BusinessProcess Improvement Pour chaque département compris dans le périmètre d'analyse : • évaluation des activités (coût, volume de transactions). Développement de propositions d'amélioration. • rôle important des responsables d'unités associés à la collecte des données et aux propositions d'amélioration. COUTS QUALITE et SERVICE CLIENTBusiness Process Redesign Pour les processus prioritaires : • analyse détaillée des modes opératoires (inputs, outputs, délais de traitement et de livraison, volumes, exceptions, enchaînement des tâches…) • analyse statistique des performances • approche très participative : forte implication des responsables d'unités et, si nécessaire, des effectifs qu'ils encadrent.
- 22. 22 OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Headcount : 15 14,7 FTE Salary cost : 899 Other costs : • bank fees 71 • number of brokers accounts : 1.588 • number of policyholders accounts : 102.712 • number of bank accounts : 90 • number of suppliers : 1.000 • … • number of GL manual entries / working day : 98 • number of purchase invoices / working day : 31 • number of payments / working day : 166 • … • productivity (GL, accounts payable…) • reporting automation and simplification • direct debit for policyholders and brokers • … Example : financial services Phase 1 : étapes et résultats Diagnostic des performances par processus et entité : - entretiens avec le management - analyse des données clefs AVANTAGE IMPORTAN T Carte de valeur * Médicament Y COUT ELEVE MEILLEURE VALEUR CLIENT FAIBLE AVANTAGE COUT FAIBLE * Médicament X * Générique PLUS MAUVAISE VALEUR CLIENT * Hi- Tech. Carte d'action * Eficacité BONNNE PERFORMANC E TRES IMPORTAN T DESINVESTIR PROTEGER NE RIEN FAIRE INVESTIR PEU IMPORTAN T MAUVAISE PERFORMANCE * 4 fois par jour * Effets secondaires * Emballage * Echantillons Steering committee Unit managers Harry Knoors - H.R. Niek Otten - Ops Jan Gorree - Gen. serv. Wout Jonker - Regions Peter Zandveld - D.P. Robert Verbeek - Regions John Roskam - D.P. Soedesh Ramdaras - Regions John de Boed - D.P. Rene van Luxemburg - Regions Lucien Zalbin - D.P. Paul de Boer - Ind. pension Eddy van Daele - F.S Martin Nieuwland - Ind. pension S. Brons / E. Koenders - Act. Theo Zonderop - Group pension Ellen van Oostrom - Invest. Luuk van Tol - Group pension Nico Bink - FJA Fred van der Kloor - Mortgages Huub Caris - Marketing Wim Cadel - Medical serv. Jan Serraris - Strat. mark. Ron Smit - Sales Wilma de Bruijn - Sales Elly Jonkman - Sales • mngr XX • consultant 1 • Cons. 1 • Cons. 2 • project leader Support Customer Value Analysis : - structure de marché - évaluation des concurrents - carte de valeur - carte d'action Définition de la structure de projet : - équipes mixtes - plan de travail - politique de communication Teams • mngr XX • mngr YY • mngr ZZ • consultant 2 BPI 1. VA read and sort demands 5' FO/BO 2. VA 10' 3. VA 5. VA Visit client 60' 6. VA Dictate report 15' 8. VA send photos to be developped 9. P Dispatch 5' 10. R 15' 3. I 5' Client 4. Q 7d 7. Q 2d 12 T 1d FO / BO 11. T 1d Photos Inspection Paper file request complementary information make appointment with client print and send letter confirming appointment type expert's report BPR Business Process Redesign Pour les processus prioritaires : • analyse détaillée des modes opératoires (inputs, outputs, délais de traitement et de livraison, volumes, exceptions, enchaînement des tâches…) • analyse statistique des performances • approche très participative : forte implication des responsables d'unités et, si nécessaire, des effectifs qu'ils encadrent. Business Process Improvement Pour chaque département compris dans le périmètre d'analyse : • évaluation des activités (coût, volume de transactions). Développement de propositions d'amélioration. • rôle important des responsables d'unités associés à la collecte des données et aux propositions d'amélioration. COUTS QUALITE et SERVICE CLIENT Choix des priorités et des outils d'analyse : - niveau de performance actuel - potentialités d'amélioration 0 1 2 3 4 5 6 7 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44
- 23. 23 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Phase 2 Performance review and project planning Development of recommendations Definition of the action plan 2 Analyse détaillée des performances et des processus • lancement - formation des équipes • analyses BPI - approche transversale - effectifs et activités - volumes, coûts et indicateurs • analyses BPR - analyse des processus - analyse statistique des performances - recherche des facteurs explicatifs - qualité de service - délais • propositions d'amélioration
- 24. 24 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Phase 2 : analyse détaillée des performances et des processus Lancement : • formation des équipes de projet (outils d'analyse, plan de travail) • information des responsables d'unités (objectifs, questionnaires, calendrier, contribution attendue) • Définir des tableaux de bord et constituer une base de données réunissant l'ensemble des données collectées : coûts, productivité, niveau de service, délais, analyse des activités Business Process Redesign (BPR) - ( pour les processus clefs) • inputs, outputs, nombre de transactions • activités et tâches (définition, séquencement) • types (valeur ajoutée, préparation, attente…) • niveaux de service, délais Business Process Improvement (BPI) - ( pour l'ensemble du périmètre d'analyse ) • coûts par activité (personnel et autres coûts directs) • productivité (ratios clefs par unité) • évaluation des niveaux de performance pour chaque processus ou fonction Propositions d'amélioration : •collecte des propositions d'amélioration émanant des responsables d'unités
- 25. 25 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Etape 2.1 : lancement Formation des équipes de projet par le consultant : - objectifs - questionnaires - outils - gestion du projet Information des responsables d'unités par la direction générale : - objectifs du projet - équipe de projet - questionnaire - contribution attendue - calendrier
- 26. 26 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux FTE % cumulated % Brokers relations 18,04 6,78 6,78 Policy administrative changes 14,13 5,31 12,09 Quotation 13,70 5,15 17,24 Policy financial changes 12,50 4,70 21,94 New business processing 11,96 4,49 26,43 Telephone enquiry service 9,18 3,45 29,88 Check of policy files 7,85 2,95 32,83 Technical support to brokers 6,60 2,48 35,31 Management 6,22 2,34 37,65 Systems specification & testing (life) 6,14 2,31 39,96 Organisation & methods 5,97 2,24 42,20 Detachment of manpower at brokers 5,65 2,12 44,32 Product development 4,88 1,83 46,15 Sales administration - brokers 4,79 1,80 47,95 Calculations service 4,52 1,70 49,65 Valuation of policy liabilities 4,43 1,66 51,31 … Etape 2.2 : BPI - exemple de résultat - analyse transversale Evaluation de l'importance et du coût des activités
- 27. 27 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Activity profile : • Brokers relation 3,00 • Technical training to brokers 1,80 • Marketing and product strategy 1,68 • Advertising 1,64 • Sales administration - brokers 1,45 • Sales aids and literature 1,25 • Telecommunications 1,00 • Technical support to brokers 0,90 •… … •Total 16,42 (83 %) Headcount : 21 19,9 FTE Salary cost : 2.805 Marketing Etape 2.2 : BPI - exemple de résultat - effectifs et activités Activity profile : • Relations with brokers 13,45 • Quotation 5,50 • Manpower on secondment at brokers 5,30 • Sales administration - brokers 3,35 • Technical support to brokers 3,00 • Sales aids and literature 2,37 •… … •Total 35,60 (84%) Headcount : 43 42,25 FTE Salary cost : 5.450 Sales Evaluation des coûts salariaux et du poids des activités pour chaque entité et processus
- 28. 28 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux • number of in-house strategic studies : 5 • 3 internal magazines per month • brokers training : 750 participants per year • … Marketing • average number of visits per inspector per week : 20 • average number of kms per inspector : 44.000 • incoming requests for quotation per inspector per week : 12 • 75 % of visits are documented • 80 % of new business is done by 110 brokers • training : 10 to 12 brokers by session every week • 26 inspectors have individual targets • … Sales Etape 2.2 : BPI - exemple de résultat - volumes, coûts et indicateurs d'activité Other costs • advertising : 700 • sponsoring : 175 • sponsored magazines : 585 • external training for brokers 370 • … • total 4.500 Evaluation des coûts externes et des volumes de transaction par activité et processus Ratios clefs par activité et processus
- 29. 29 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Car insurance Level 1 : risk assessment and approval 2.2. VA Examine documen t / verify fleet file 2 / 5' 2.3. VA 2.4. B.P. 4 / 8' 3. FO 1. 2.5. VA Quotation 5 / 10' 2.7. I Contact FO 5' FO Q 2.15. 2.6. I Contact broker Q 2.14. Broker Q 2.9. Q 2.11. Q 2.12. 2.1. R Sort 5' Q 2.10. 2.8 P send file 1' T 2.13. 0,5 d 2.16. VA Update file 2' control validity / presence of all data Etape 2.3 : BPR - exemple de résultat - analyse de processus 1. VA read and sort demands 5' FO/BO 2. VA 10' 3. VA 5. VA Visit client 60' 6. VA Dictate report 15' 8. VA send photos to be developpe d 9. P Dispatch 5' 10. R 15' 3. I 5' Client 4. Q 7d 7. Q 2d 12 T 1d FO / BO 11. T 1d Photos Inspection Paper file request complement ary information make appointment with client print and send letter confirming appointment type expert's report Classification des tâches : - Valeur ajoutée - Attente - Preparation - Inspection - … Description des modes opératoires : - sequencement des tâches - outputs, inputs Mesure des temps
- 30. 30 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Etape 2.3 : BPR - exemple de résultat - qualité de service et délais forward check & signing NON PENSION INDIVIDUAL PENSION production forward 15mn 1/2 day dispatch of quotations evaluation & registration 5mn 1/2 day dispatch of quotations evaluation & registration production & editing 25mn 1/2 day 10mn check signing 1h 1h forward 15mn 1/2 day dispatch of quotations evaluation & registration 1 day 1h 1/2 day 1st data input 5mn batch job 1/2 day 1/2 day "iterative processing" batch job 5mn 5mn 1/2 day 1/2 day preparing document 2h 15mn 1h GROUP PENSION Traitement Etat d'attente Standard quotations Mesure du délai séparant la demande consommateur de la livraison finale
- 31. 31 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Etape 2.3 : BPR - exemple de résultat - recherche des facteurs explicatifs - Processus de développement informatique
- 32. 32 OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux ➢ Taux de Livraison = Points Fonctions Durée (mois) ➢ Productivité = Points fonctions Heures ou Heures Points Fonctions ➢ Coût par Point Fonction Livré = Coût Total Total Points Fonctions Livrés ➢ Coût par Point Fonction = Coût Total Total Points Fonctions Produits Etape 2.3 : BPR - exemple de résultat - Indicateurs de productivité - Processus de développement informatique
- 33. 33 OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Fraction Customer Participation 1 2 3 4 5 0 .1 .2 .3 .4 L’implication des utilisateurs était importante dans le développement de la plupart des applications Etape 2.3 : BPR - exemple de résultat - histogrammes - Processus de développement informatique
- 34. 34 OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Variables corrélées avec le temps • Utilisation de méthodes • Utilisation d’outils • Compétences d’utilisation des outils • Volatilité des demandes fonctionnelles + - Etape 2.3 : BPR - exemple de résultat - analyse de corrélation - Processus de développement informatique
- 35. 35 OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux t14t08t09 eeetaillemultifchheures − = 1248.02015.02960.08361.0 _9514.6ommes* où ifc_mult = 0.4345 pour une interface utilisateur graphique and ifc_mult = 1 pour une interface texte. t09: complexité des demandes fonctionnelles t08: volatilité des demandes t14: compétence des développeurs dans l’utilisation des AGL L’utilisation d’une interface graphique réduit l’effort de développement de 57%. Etape 2.3 : BPR - exemple de résultat - analyse statistique des facteurs de performance - Processus de développement informatique
- 36. 36 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Etape 2.4 : exemple de résultat - propositions d'amélioration Propositions d'amélioration émanant des responsables d'unités • productivity (general ledger, accounts payable…) • accounting system enhancement (GL overnight update by batch system) • reporting automation and simplification • overlap with Investment Department (investment transactions book-keeping) • overlap with Processing Department (annuity payments) • overlap with Actuarial Department • data exchange with banks (payments) • direct debit for policy holders • direct debit for brokers • treasury management • budgetary control and accountability • … Financial services
- 37. 37 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Headcount : 21 19,9 FTE Salary cost : 2.805 Activity profile : • Brokers relation 3,00 • Technical training to brokers 1,80 • Marketing and product strategy 1,68 • Advertising 1,64 • Sales administration - brokers 1,45 • Sales aids and literature 1,25 • Telecommunications 1,00 • Technical support to brokers 0,90 • Catering 0,75 • Internal communication 0,70 • … Total 16,42 (83 %) 1. VA read and sort demands 5' FO/BO 2. VA 10' 3. VA 5. VA Visit client 60' 6. VA Dictate report 15' 8. VA send photos to be developpe d 9. P Dispatch 5' 10. R 15' 3. I 5' Client 4. Q 7d 7. Q 2d 12 T 1d FO / BO 11. T 1d Photos Inspection Paper file request complement ary information make appointment with client print and send letter confirming appointment type expert's report Phase 2 : étapes et résultats NON PENSION INDIVIDUAL PENSION 5 mn despatch of quotations evaluation & registration 45mn production 1/2 day 1/2 day 1/2 day 20 mn checking & forward 5 mn despatch of quotations evaluation & registration 1h30mn production & editing 1/2 day 1/2 day 1/2 day 25 mn checking & forward GROUP PENSION 5 mn despatch of quotations evaluation & registration 1/2 day 4 days 1 day calculation & data input 35 mn check & batch job 1/2 day 1/2 day 1 /2day "iterative processing" & data input 2 h35 mn check data make document 1/2 day 1/2 day check & sign& forward 2 h Business Process Improvement : coûts, volumes, ratios Business Process Redesign : analyse des processus clefs, activités, niveaux de service Business Process Redesign : analyse des délais • productivity (general ledger, accounts payable…) • accounting system enhancement (GL overnight update by batch system) • reporting automation and simplification • overlap with Investment Department (investment transactions book- keeping) • overlap with Processing Department (annuity payments) • overlap with Actuarial Department • data exchange with banks (payments) • direct debit for policy holders • … Financial Services Business Process Redesign : recherche et analyse statistique des facteurs de performance Propositions d'améliorations : - responsables d'unités - équipe de projet
- 38. 38 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Phase 3 3 Performance review and project planning Detailed analysis of performance and processes Definition of the action plan Définition des recommandations • analyse des propositions internes - responsables d'unités - équipe de projet - experts • benchmarking - choix des sociétés - collecte des données - analyses - processus cible • identification des meilleures pratiques
- 39. 39 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Phase 3 : définition des recommandations Benchmarking des performances et des méthodes : • choix des sociétés • préparation des questionnaires • collecte des données • analyse des écarts de performance • définition des propositions d'amélioration Analyse des propositions par le comité d'évaluation : • propositions émanant des responsables d'unités • proposition définies par les équipes de projet • proposition identifiées lors du benchmarking • Identifier et définir les meilleures pratiques Choix, par le comité de pilotage, des actions à développer en phase 4
- 40. 40 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Etape 3.1 : exemple de résultat - analyse des propositions internes Responsables d'unités ExpertsEquipe de projet • sélection par le comité d'évaluation sur la base : - contribution à la stratégie - différenciation - amélioration de la qualité - amélioration de la rentabilité - innovation et flexibilité - facilité de mise en œuvre - …
- 41. 41 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Company A B C D E AVG panel Individual pensions Quotations 3 - 4 4 4 - 0 - 4 3,5 New business 20 - 21 3 7 - 2,5 - 3,5 8 Administrative policy changes 15 10 17 - 4,5 - 5,5 12 Financial policy changes 25 10 20 - 17,5 - 20,5 19 - … Non pension Quotations 2 4 2 1 0 - 4 2 New business 8 - 20 2 2 - 5 6 - 9 2,5 - 3,5 6 Administrative policy changes 15 8 15 3 - 15 4,5 - 5,5 10 Financial policy changes 20 8 15 3 - 15 17,5 - 20,5 1 - … Délais de traitement Etape 3.2 : exemple de résultat - benchmarking Comparaison des résultats par société
- 42. 42 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux 0.120.12 0.230.25 0.34 0 0.1 0.2 0.3 0.4 38 Manuf. 19 Retail 14 Pub.Adm. 79 Banking 56 Insurance F.P./Hour Summary of Results of Software Development Productivity by Business Sector in 1999 Study undertaken by Katrina Maxwell and Pekka Forselius Etape 3.2 : exemple de résultat - benchmarking
- 43. 43 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Key finding : broaden employees' responsabilities Description Expected benefits Implications . handle new business in FO, . reduce delivery time and errors . choose location of mailroom and sorting mail and policy changes in BO . improve productivity .change handling of telephone calls . create autonomous teams in BO . improve quality and productivity . define size and composition of teams responsable for handling documents by branch, by portfolio segment . define role of team leader . set client service policy . improve commercial relations . fix service delivery time norms for FO and BO . develop a training plan Etape 3.3 : exemple de résultat - meilleures pratiques Identification des meilleures pratiques et développement de recommandations
- 44. 44 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux KEY BUSINESS INDICATORS NL UK FR GY BEL Number of policies (excl. health) 116.400 899.745 59.100 95.867 108.441 Number of policies (total) 116.400 921.150 91.100 122.264 112.088 Requests for quotation (excl. health) 23.100 161.010 3.040 25.211 2.310 Requests for quotation (total) 23.100 163.010 4.040 30.422 ~2.310 New policies (excl. health) 14.310 97.002 8.110 30.135 11.012 New policies (total) 14.310 106.102 14.310 32.325 12.032 Policy changes (total) 57.930 NA 115.410 44.181 50.000 Headcount 295 1.984 278 317 896 (and non life) SERVICE DELIVERY TIMES NL UK FR GY BEL AVG panel Individual pensions Quotations 3 - 4 4 4 - 0 - 4 3,5 New business 20 - 21 3 7 - 2,5 - 3,5 8 Administrative policy changes 15 10 17 - 4,5 - 5,5 12 Financial policy changes 25 10 20 - 17,5 - 20,5 19 Non pension Quotations 2 4 2 1 0 - 4 2 New business 8 - 20 2 2 - 5 6 - 9 2,5 - 3,5 6 Administrative policy changes 15 8 15 3 - 15 4,5 - 5,5 10 Financial policy changes 20 8 15 3 - 15 17,5 - 20,5 14 Phase 3 : étapes et résultats Key finding : broaden employees' responsabilities Description Expected benefits Implications . handle new business in FO, . reduce delivery time and errors . choose location of mailroom and sorting mail and policy changes in BO . improve productivity .change handling of telephone calls . create autonomous teams in BO . improve quality and productivity . define size and composition of teams responsable for handling documents by branch, by portfolio segment . define role of team leader . set client service policy . improve commercial relations . fix service delivery time norms for FO and BO . develop a training plan Définition des meilleures pratiques Benchmarking : - indicateurs d'activité - délais de service
- 45. 45 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Phase 4 4 Performance review and project planning Detailed analysis of performance and processes Development of recommendations Planification de la mise en œuvre • définition des fiches action : - amélioration attendue - coûts induits - date limite • définition des objectifs • affectation des responsabilités • définition du calendrier
- 46. 46 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Phase 4 : planification et suivi de la mise en œuvre Fiche action description départements concernés résultats attendus moyens nécessaires responsabilités date de démarrage et durée risques potentiels évaluation des coûts • objectif quantifié • responsabilité • calendrier 60 80
- 47. 47 OPTRAT Management ConsultingSHervé BallouxHervé Balloux Calendrier indicatif durée : 3 à 4 semaines durée : 3 / 4 semaines Mois 3Mois 1 Mois 2 Diagnostic et planification du projet Analyse détaillée des performances et des processus Définition des recommandations Plan de mise en œuvre durée : 4 / 6 semaines durée totale 10 à 12 semaines durée : 3 à 4 semaines Mise en œuvre projet 1 Mise en œuvre projet 3 Mise en œuvre projet N Mois 4 à 12 Mise en œuvre projet 2 durée totale 3 à 9 mois