INNOVER EN FRANCE AVEC LE DESIGN THINKING ? Mémoire

INNOVER
EN FRANCE
AVEC LE DESIGN
THINKING ?
Mémoire de Mastère spécialisé « Innovation by Design »,
Présenté et soutenu le 24 mai 2016
Sous la direction de Giuseppe Attoma Pepe
Fondateur et directeur général de l’agence Attoma
Tiphaine GAMBA

INNOVER
EN FRANCE
AVEC LE DESIGN
THINKING ?
Mémoire de Mastère spécialisé « Innovation by Design »,
Présenté et soutenu le 24 mai 2016
Tiphaine GAMBA

4
LE DESIGN THINKING :
NOUVEL ELDORADO
DE L’INNOVATION ?
Aux Etats-Unis, la pensée design a connu un essor
phénoménal avec la crise de 2008-2009. En France
c’est un peu plus tard, au début des années 2010,
que le design thinking commence à se diffuser, porté
par un environnement favorable avec, entre autres,
la prise de conscience généralisée de la nécessité
de sortir d’une vision technocentrée de l’innova-
tion, l’émergence de l’économie de l’expérience et
le retour d’une prise de parole publique sur la place
du design dans l’innovation. (Chapitre 4)
Dans le même temps, au sein des entreprises,
l’injonction d’innover se fait de plus en plus forte,
avec le besoin corollaire de réinventer de nouveaux
modèles d’innovation. Face à ces défis, le design
thinking semble proposer de nombreux atouts.
(Chapitre 5)
C’est dans ce contexte favorable que le design
thinking part à la conquête de l’Hexagone, dans
un premier temps avec la création de formations
de haut niveau, puis sur le marché du conseil en
innovation en pleine restructuration. Le terme,
relayé par les médias, devient alors un véritable
buzzword. (Chapitre 6)
DE QUOI PARLE-T-ON ?
Avant de présenter le design thinking tel qu’il sera
défini dans le cadre de ce mémoire, il nous semble
important de comprendre d’où vient cette notion.
Cette mise en perspective historique mettra en
lumière le fait qu’il n’existe pas une définition
incontestée et incontestable du design thinking.
(Chapitre 1)
Fort de ce constat, nous choisirons de traiter le
design thinking en tant que méthodologie d’inno-
vation développée tout au long des années 90 dans
la prestigieuse université de Stanford. Plus spéci-
fiquement, nous présenterons la pensée de Tim
Brown, CEO de l’agence d’innovation IDEO et apôtre
depuis une quinzaine d’années du design thinking.
Il s’agit de l’approche la plus diffusée en France ces
dernières années. (Chapitre 2)
Enfin, nous dépasserons cette vision pour mettre en
lumière les grands principes sur lesquels le design
thinking repose : la reformulation de la question
de départ, le process de design et le fait de placer
l’humain au cœur de la démarche. (Chapitre 3)
RÉSUMÉ

5
UN DESIGN THINKING
À LA FRANÇAISE ?
La place du design dans les entreprises françaises
semble évoluer vers une prise de conscience accrue
du rôle stratégique qu’il peut être amené à jouer
en matière d’innovation. Des entreprises françaises
reconnues montrent l’exemple tandis que d’autres
entreprises expérimentent de nouvelles structures
internes dédiées à l’innovation et où la pensée
design joue un rôle majeur. Ce contexte semble
favorable à l’émergence et au développement d’un
design thinking à la française. (Chapitre 10)
Des cas récents de réussite d’implémentation de
démarches d’innovation de type design thinking
semblent aller dans ce sens. Si ces dernières sont
d’abord perçues par les entreprises concernées
comme des approches de l’innovation pragma-
tiques et efficaces, la pensée design et le goût du
faire se sont déployés avec succès au sein de ces
organisations. (Chapitre 11)
Comme toute démarche d’innovation, le design
thinking implique des conditions spécifiques de
mise en œuvre. Un certain nombre de facteurs clés
de succès peuvent être identifiés. (Chapitre 12) //
LE DESIGN THINKING
MIS À L’ÉPREUVE
En France, le design thinking est une notion problé-
matique. Si tout le monde l’utilise, personne ne
semble véritablement à l’aise avec cette notion.
Pour des raisons propres à la France, le débat se
cristallise autour de la place du designer. Deux
visions s’affrontent : le design thinking avec ou
sans designers. La mise en pratique de la démarche
diffère fortement selon la vision que l’on porte, et les
objectifs que l’on cherche à atteindre. (Chapitre 7)
Par ailleurs, le design thinking en tant que démarche
complète d’innovation - de l’identification du
problème à résoudre à la mise sur le marché - peine
à s’implanter dans les entreprises françaises où les
métiers du marketing et de l’ingénierie occupent
bien souvent une place prépondérante dans la
conduite de projets d’innovation. D’autres éléments,
plus méthodologiques, expliquent le faible taux de
succès de l’implémentation du design thinking eu
égard à son succès médiatique. (Chapitre 8)
Par ailleurs, l’approche de Tim Brown, loin d’être
parfaite, suscite critiques et interrogations dans
l’Hexagone comme dans les pays anglo-saxons.
(Chapitre 9)

6
Remerciements
Introduction
Précisions méthodologiques
Remarques préalables
PREMIÈRE PARTIE
DE QUOI PARLE-T-ON ?
1. Une notion historiquement ancrée et polysémique
1.1. Genèse du design thinking
1.2. Les grandes approches du design thinking
2. Le design thinking : une approche récente et
anglo-saxonne de l’innovation
2.1 Une notion portée par l’université de Stanford et IDEO
2.2. Le design thinking selon Tim Brown
3. Les grands principes du design thinking
3.1. Identifier le vrai problème à résoudre
3.2. Le design comme processus
3.3. L’humain au cœur de la démarche
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SOMMAIRE

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DEUXIÈME PARTIE
NOUVEL ELDORADO
DE L’INNOVATION ?
4. Un contexte propice à l’adoption du design thinking
au sein des entreprises françaises
4.1. La prise de conscience de l’importance d’adopter une vision
élargie de l’innovation
4.2. Une économie dominée par l’expérience
4.3. Dans le même temps des initiatives pour repenser la place du
design dans l’innovation
5. Une démarche d’innovation qui semble
particulièrement adaptée aux défis des entreprises
5.1. De la nécessité d’innover
5.2. Des entreprises à la recherche de nouveaux modèles
d’innovation
5.3. Les promesses du design thinking
6. Quand le design thinking part à la conquête
de l’Hexagone
6.1. La multiplication des formations en design thinking
6.2. Un secteur du conseil en innovation en pleine restructuration
6.3. Le design thinking, véritable buzzword dans le champ lexical
de l’innovation
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TROISIÈME PARTIE
LE DESIGN THINKING
MIS À L’ÉPREUVE
7. Le design grand oublié du design thinking ?
7.1. Une difficile appropriation du terme design thinking en France
7.2. Le design thinking : avec ou sans designers ?
7.3. Quand le design thinking prend le pas sur le design doing
8. Au sein des entreprises française :
le grand choc culturel
8.1. Le faible niveau de culture générale concernant le design
au sein des entreprises
8.2. La toute puissance de l’ingénieur et du marketeur
8.3. Le défi de la pluridisciplinarité
8.4. Convaincre avec du qualitatif
8.5. La difficile mise en place du Test&Learn
8.6. Une démarche qui nécessite un terreau culturel adapté
9. Les limites de l’approche de Tim Brown
9.1. Trop de processus tue le processus
9.2. Le manque d’opérationnalité de la démarche
9.3. La viabilité, un élément de critique majeur
9.4. Une sous-évaluation des facteurs humains
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QUATRIÈME PARTIE
UN DESIGN THINKING
À LA FRANÇAISE ?
10.Innover par le design… avec le design thinking ?
10.1. Des entreprises françaises reconnues dans le domaine
de l’innovation par le design
10.2. De grandes entreprises françaises qui expérimentent
de nouvelles structures internes d’innovation
10.3. Le design thinking : une opportunité pour accélérer la diffusion
de l’innovation par le design au sein des entreprises ?
11. Des entreprises françaises qui s’ouvrent avec succès
au design thinking
11.1. Cas n°1 : Lapeyre avec la d.school
11.2. Cas n°2 : Mustela avec l’agence Babel
11.3. Cas n°3 : AccorHotels avec Sismo Design
12. Les conditions de succès de la démarche
12.1. Principaux enseignements issus des cas présentés
12.2. Les facteurs clés de succès à l’intégration des démarches
design thinking au sein des entreprises françaises
Conclusion
Quel futur pour le design thinking en France ?
Bibliographie
Annexe
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11
Je remercie tout d’abord Giuseppe Attoma Pepe, mon directeur de
mémoire, pour m’avoir accueillie en stage au sein de son agence
et pour avoir accepté de m’accompagner dans la réalisation de ce
mémoire. Nos différents échanges aux étapes clés de la réflexion, sa
disponibilité malgré un agenda bien rempli, son regard critique m’ont
permis de prendre du recul sur mon travail et d’ouvrir de nouvelles
pistes de recherche.
Mon deuxième remerciement est pour Stéphane Gauthier, directeur
conseil Innovation au sein de l’agence Babel, pour son aide précieuse,
sa disponibilité, ses conseils et ses mises en contact.
Merci aussi à l’ensemble des personnes interviewées pour leur temps
et la qualité de nos échanges. Leur intérêt réel pour la problématique
du mémoire m’a souvent permis de dépasser le cadre de simples inter-
views et d’ouvrir ou de ré-orienter le mémoire.
Merci aussi à toute l’équipe pédagogique du mastère IBD, en particulier
à Sylvie Lavaud et Katie Cotellon.
Merci aux autres élèves du mastère pour leurs encouragements.
Un grand merci à Christine pour la mise en page de ce mémoire.
Enfin merci à mon entourage, et tout particulièrement à Bertrand pour
son soutien lors de la rédaction de ce mémoire. //
REMERCIEMENTS
UN GRAND
MERCI À TOUS

13
L’objet de ce mémoire est d’aborder la question
de l’innovation en France par le design thinking.
Lorsque j’ai intégré l’ENSCI fin 2013, dans le cadre
du Mastère spécialisé « Innovation by design », le
design thinking était l’un des buzzwords les plus
puissants à l’œuvre dans le monde de l’innovation. Il
était difficile d’être confronté au terme sans prendre
position sur le sujet. Pour certains, l’approche repré-
sentait une menace à l’égard des professionnels du
design, pour d’autres au contraire une formidable
opportunité de mieux faire connaître la place du
design en innovation.
Où en sommes-nous aujourd’hui ? L’engouement
pour le design thinking auquel nous assistons en
France depuis 2010 reste important. L’hypothèse
selon laquelle le design thinking n’était qu’un effet
de mode, voué à disparaître aussi vite que le terme
s’est diffusé, semble définitivement écartée. Le
design thinking a suffisamment infiltré les esprits
et les organisations pour se positionner comme
une nouvelle approche de l’innovation à la fois très
structurée et centrée sur l’humain.
L’approche est intéressante dans la mesure où elle
combine empathie pour apprendre à devenir plus
sensible au contexte d’un problème, créativité
pour proposer des solutions originales, et prototy-
page pour recueillir rapidement des retours sur les
innovations produites. Une de ses particularités est
d’être une démarche centrée utilisateur couplée à la
valeur de la preuve du prototypage.
INTRODUCTION
Aujourd’hui, l’heure des premiers bilans est arrivée.
Lorsque l’on se renseigne plus en avant on constate
que cette démarche est rarement mise en pratique
dans son intégralité au sein des entreprises voire
reste largement méconnue. Pourquoi n’est-elle pas
plus couramment mise en œuvre alors même qu’elle
semble présenter de nombreux atouts ? Cette
approche de l’innovation est-elle réellement en train
de se diffuser au sein des organisations ou va-t-elle
au contraire marquer le pas au profit d’approches
plus performantes et adaptées à la réalité des entre-
prises ?
Là encore les avis sont tranchés. Le design thinking
ne laisse pas indifférent Pour certains, le design
thinking est un échec. Cela n’a pas marché. Le
design thinking doit être enterré et remplacé par
des approches plus adaptées et efficaces. Pour
d’autres au contraire, on en est au balbutiement de
la diffusion de la démarche au sein des entreprises,
le design thinking a un bel avenir devant lui.
Ce mémoire tente de dépasser les effets de mode
et de communication en apportant un regard
critique sur la question de l’innovation par le
design thinking au sein des entreprises françaises.
Reposant à la fois sur un travail d’enquête et de
recherche documentaire, il présente les principaux
atouts de la démarche, ses limites comme ses
évolutions possibles. Au delà des passions et des
controverses, son ambition est de poser les jalons
d’une réflexion sur la place et l’évolution du design
thinking en France en tant que nouvelle approche
de l’innovation. //

14
La réflexion menée dans le cadre de ce mémoire
s’appuie au niveau méthodologique sur trois sources
complémentaires : recherches bibliographiques et
analyse documentaire, interviews de profession-
nels du marketing et/ou de l’innovation, experts du
design thinking et designers exerçant leur activité
en entreprise ou en agences de design, et retours
d’expérience issus de ma pratique professionnelle.
Mon stage de mastère au sein de l’agence de design
Attoma m’a offert un terrain d’observation privi-
légié auprès de designers conduisant des projets
d’innovation dans les domaines de l’UX design et du
design de service.
La question de l’adoption du design thinking en
France a été plus spécifiquement étudiée à travers
la conduite d’une quinzaine d’entretiens semi direc-
tifs et approfondis auprès de professionnels ayant
selon les cas de figure un lien plus ou moins direct
et conscient avec le design thinking. Tous évoluent
de par leurs pratiques sur le champ de l’innovation.
Du fait de mon terrain d’observation et des
personnes que j’ai pu interviewer l’ensemble des
cas étudiés sont issus du monde de l’entreprise.
Les enseignements de ce mémoire portent donc en
priorité sur ce périmètre.
Enfin, et du fait de la question de départ choisie
« Innover en France avec le design thinking ? »,
le périmètre géographique est français. L’analyse
intègre cependant des réflexions issues du monde
anglosaxon, pour venir apporter un éclairage
complémentaire. //
PRÉCISIONS
MÉTHODOLOGIQUES

15
• Pour des raisons de commodité de lecture, le
terme design thinking ne sera pas mis entre guille-
mets ni en italique tout au long de ce mémoire.
• Toutes les citations utilisées sans autre préci-
sion que le nom de leur auteur sont directement
issues des entretiens réalisés dans le cadre de ce
mémoire.
• Lorsque sont utilisées des citations autres que
celles provenant des entretiens, la source est alors
mentionnée. //
REMARQUES
PRÉALABLES

DESIGN THINKING :
DE QUOI
PARLE-T-ON ?
PREMIÈRE
PARTIE

17DESIGN THINKING : DE QUOI PARLE-T-ON ?
l’aideront à mieux appréhender le design thinking et
à se rendre compte de son caractère polysémique
ce qui, comme nous le verrons plus loin, n’est pas
sans conséquence en termes d’accueil, de compré-
hension et de diffusion de cette notion en France.
Pour ce faire, nous nous appuierons sur les travaux
de la designer et chercheuse Lucy Kimbell6
et ceux
de l’étudiante en thèse Stefanie Di Russo7
de l’univer-
sité de Swinburne en Australie dont les recherches
portent sur les origines du design thinking.
1.1. GENÈSE DU
DESIGN THINKING
Il existe plusieurs façons de raconter l’histoire du
design thinking. Selon les sources (écrits sur le sujet,
conférences, interviews réalisées dans le cadre de ce
mémoire…), les récits mettent l’accent sur l’une ou
l’autre des facettes de cette notion beaucoup plus
complexe qu’elle ne paraît de prime abord.
Ainsi, pour parler du design thinking, certains
évoquent le temps long et remontent jusqu’à la
naissance du design, au milieu du XIXème
siècle, et
font le lien avec l’histoire et l’évolution du design
industriel. Plus nombreux sont ceux qui, de façon
plus prosaïque, rattachent l’histoire du design
thinking à l’origine du terme lui-même. Sont alors
les plus souvent cités : un article de Bruce Archer1
(1965), la vision du design de Herbert A. Simon2
comme « a way of thinking » (1969), un ouvrage de
Peter Row³ (1987), les travaux de Rolfe Faste4
dans
les années 80 et 90 à Stanford, ceux de son collègue
David M. Kelley, l’un des fondateurs de l’agence IDEO
en 1991, qui introduisit la notion à des fins business,
ou encore l’article célèbre « Wicked Problems in
Design Thinking » de Richard Buchanan5 (1992).
Il serait donc illusoire de présenter en quelques pages
une histoire du design thinking. Il s’agit d’un sujet
de recherche en tant que tel, qui est très certaine-
ment en train de s’écrire dans les universités anglo-
saxonnes. C’est pourquoi nous préférons proposer
au lecteur quelques points de repères, forcément
incomplets et discutables, mais qui nous l’espérons
1
L. Bruce Archer. “Systematic Method for Designers”.
The Design Council, Londres, 1965
2
Herbert A. Simon, The science of the artificial, MIT Press, 1969
3
Peter G. Rowe, Design Thinking, MIT Press, 1987
4
Rolf Faste, et al., “Integrating Creativity into the Mechanical
Engineering Curriculum”, Cary A. Fisher, Ed., ASME Resource Guide
to Innovation in Engineering Design, American Society
of Mechanical Engineers, New York, 1993
5
Richard Buchanan, « Wicked problems in design thinking »,
Design Issues, 1992
6
Lucy Kimbell, “Rethinking Design Thinking: Part 1”,
Design and Culture, 3 :3, 285-306, 2011
7
Stefanie Di Russo, “A brief History of Design Thinking :
How Design Thinking Came to Be”,
https://ithinkidesign.wordpress.com/2012/06/08
1. UNE NOTION HISTORIQUEMENT
ANCRÉE ET POLYSÉMIQUE

18 DESIGN THINKING : DE QUOI PARLE-T-ON ?
DonaldNorman
RichardBuchman
WilliamRouse
Ezio Manzini
Lucy Kimbell
Bryan Lawson
Nigel Cross
Donald Schon
Herbert Simon
Horst Rittel
1980s
1990s
2000s
2010s
1960s
participatory design
user centered
design
meta-design
service design
hum
an-centered
design
M
IN
D
SE T D
E
S
IG
N
SCIENCE
C O G N I T I V E
R
E
F
LECTIONS
PROCES
S
M
E T H O D S
NOW
design thinking
Outer circle (gray) signifies the shifts in design therory along the timeline.
The inner circle (orange) signifies the methodological shifts in design practice over time.
Source : Infographie réalisée par Stefanie Di Russo doctorante à l’université de Swinburne.
INFOGRAPHIE RÉALISÉE PAR STEFANIE DI RUSSO,
DOCTORANTE À L’UNIVERSITÉ DE SWINBURNE

enquiry when applied to its own kinds of problems »,
le texte de Nigel Cross10
« Designerly ways of
knowing », paru en 1982 dans Design Studies ou
encore l’ouvrage de Donald Schön11
paru en 1983,
The Reflective Practitioner. En étudiant la façon
de penser des designers et comment ils résolvent
des problèmes, ces auteurs posèrent les bases
théoriques du design en tant que discipline de
recherche. On comprend dès lors pourquoi pour
de nombreux designers la notion de design
thinking est directement liée à ces auteurs. Mais
l’un des premiers à faire émerger en tant que tel la
notion de design thinking fut Peter Row dans son
ouvrage Design Thinking dont l’édition originale
date de 1987. Dans cet ouvrage Peter Row décrit
sous le nom de design thinking les méthodes et
les approches utilisées par les architectes et les
urbanistes pour donner forme à des idées de
bâtiments et d’espaces publics.
Par ailleurs, et toujours dans les années 80, le théori-
cien du design Donald Norman introduisit la notion
de « design centré utilisateur » (user-centered
design). Un tournant significatif qu’il apporta fut de
placer l’utilisateur au centre du process de dévelop-
pement. Avec cette approche plus humaniste
du design l’utilisateur participe tout au long du
processus de développement d’un produit ou d’un
système. Les tests utilisateurs, par exemple, ne
portent plus seulement sur l’utilisabilité mais aussi
sur les besoins et intérêts des utilisateurs. Nous
reviendrons plus loin sur cette notion de « design
centré utilisateur » dans la mesure où il s’agit de l’un
des fondements du design thinking.
Les années 60 :
le design comme science
Durant les années 60 des chercheurs ont tenté
de comprendre et de décrire le design, élaborant
par là même un nouveau champ de recherche : la
recherche en design (design research). Le chercheur
en sciences cognitives et en intelligence artificielle
Herbert A. Simon dans son ouvrage Les sciences de
l’artificiel publié en 1969 établit les fondations d’une
science du design. Contrairement à l’architecte
Christopher Alexander8
pour qui le design signifie
avant tout donner une forme, une organisation et
un ordre aux objets physiques (« the ultimate object
of design is form »), Herbert Simon décrit le design
comme un champ de connaissances qui s’applique à
une profession tout comme l’ingénierie, le manage-
ment ou la médecine. Pour ce dernier le travail des
designers est d’abord un travail abstrait, le design
étant décrit comme une activité qui permet de
résoudre des problèmes (problem solving) bien
souvent épineux (wicked problem) - une termino-
logie empruntée à un autre grand théoricien du
design Horst Rittel9
- à l’aide d’un certain nombre
d’outils et méthodes de raisonnement. Parce qu’il
est l’un des premiers, à la fin des années soixante,
à avoir théorisé le design comme façon de pensée
(« a way of thinking »), les racines du design thinking
sont associées à son nom et à son époque.
Les années 80 :
réflexions cognitives
A la fin des années 70 et au début des années 80
paraissent un certain nombre de textes fondateurs
sur le design comme discipline de recherche parmi
lesquels celui de Bruce Archer en 1979, affirmant
« a designerly way of thinking and communicating
that is both different from scientific and scholarly
ways of thinking and communicating, and as
powerful as scientific and scholarly methods of
8
Christopher Alexander, Notes on the Synthesis of Form, Cambridge,
MA : Harvard University Press, 1971
9
H. Rittel, M. Webber, « Dilemmas in a General Theory of Planning. »
Policy Sciences, 4 : 155-69
10
Nigel Cross, « Designerly ways of knowing », in Design Studies,
vol 3, no 4 October 1982
11
Donald Schön, The Reflective Practitioner, New York : Basic Books, 1983

1.2 LES GRANDES APPROCHES
DU DESIGN THINKING
La designer et chercheuse Lucy Kimbell13
a résumé
de manière synthétique les résultats de ses travaux
portant sur l’histoire du design thinking dans un
tableau (Tableau 1). Elle identifie trois grandes
approches du design thinking :
1. Le design thinking en tant que style cognitif. Le
terme design thinking est utilisé pour caractériser
ce que les designers savent au niveau individuel,
la façon dont ils pensent et résolvent un problème
de design.
2. Le design thinking en tant que théorie générale
du design. En plus de décrire les pratiques des
designers et leur façon de raisonner, le terme
est aussi employé en tant que théorie du design,
dans la lignée des travaux de Richard Buchanan.
Le terme design thinking est alors employé en
tant que théorie générale du design.
3. Le design thinking en tant que ressource
organisationnelle. Plus récemment, le terme
design thinking a été mobilisé avec succès
dans les champs du business ou de l’innovation
sociale par des professeurs de management, des
consultants en innovation par le design et des
universitaires.
Les années 90 :
le process et les méthodes de design
En 1991 William B. Rouse publia son ouvrage
Design for Success: A Human-Centered Approach
to Designing Successful Products and Systems.
Dans les années 90 le chercheur en design Richard
Buchanan12
tenta de définir le champ du design.
Dans son célèbre article « Wicked Problems in
Design Thinking » (1992) le chercheur présente le
design thinking comme un concept qui peut s’appli-
quer à presque tout, que ce soit un objet tangible
ou un système intangible. Selon Richard Buchanan,
le design est un art particulièrement bien placé pour
répondre aux besoins d’une culture technologique
au sein de laquelle se multiplient les conceptions de
nouveaux objets et où les problèmes humains sont
complexes. Selon lui, et dans la lignée des théori-
ciens des années 80, le designer apporte une façon
unique de regarder un problème et de trouver des
solutions.
Les années 2000 :
le design comme état d’esprit
Le développement du concept de design thinking
au cours des années 90 a permis de repositionner
les designers au centre du projet, non plus comme
spécialistes de la forme mais aussi en tant que
médiateurs au sein d’équipes pluridisciplinaires. Au
cours des années 2000, de nouvelles méthodologies
et approches se développent, tels que le design de
service (service design) et les approches de design
centré sur l’humain (human-centered design – HCD).
Selon Stefanie Di Russo, cette dernière approche
n’est plus seulement une méthode, mais devient
à la fin des années 2000 un véritable état d’esprit
(mindset). Cet élargissement de sens réintroduit
la pensée design mais cette fois ci comme étant
un état d’esprit utilisé comme une méthode pour
résoudre des problèmes complexes.
12
Richard Buchanan, « Wicked problems in design thinking », Design Issues, 1992
13
Lucy Kimbell, « Rethinking Design Thinking: Part 1 », Design and Culture, 3 :3, 285-306, 2011

Avec notamment les travaux de Tim Brown, le terme
design thinking devient plus englobant en plaçant
l’être humain au centre de l’approche de résolution
des problèmes, en contraste notamment avec les
approches d’innovation centrées sur les technolo-
gies. Lorsque nous parlons de design thinking dans
ce mémoire nous nous plaçons très clairement dans
le cadre de cette approche dont l’objectif premier est
l’innovation. //
Design thinking
en tant que
style cognitif
Design thinking
en tant que
théorie générale
du design
Design thinking
en tant que
ressource
organisationnelle
Textes clés Cross 1982 ; Schön 1983 ;
Rowe (1987) 1998 ;
Lawson 1997 ; Cross
2006 ; Dorst 2006
Buchanan 1992 Dunne and Martin
2006 ; Bauer and Eagan
2008 ; Brown 2009 ;
Martin 2009
Focus Designers individuels,
principalement experts
Design en tant que
discipline
Entreprises et leurs
organisations en
recherche d’innovation
Objectif
du design
Résolution de problème Maîtrise des problèmes
épineux
Innovation
Concepts clés Aptitude au design
en tant que forme
d’intelligence : réflexion
dans l’action, pensée
abductive
Le design n’a pas
de spécificité ou de
pratique privilégiée
Visualisation,
prototypage, empathie,
pensée intégrative,
pensée abductive
Nature des
problèmes design
Les problèmes design
sont mal formulés, le
problème et la solution
co-évoluent
Les problèmes design
sont des problèmes
épineux
Les problèmes
organisationnels sont
des problèmes design
Sites de l’expertise
du design et de son
activité
Disciplines
traditionnelles
du design
Les quatre piliers du
design
N’importe quel contexte
des services médicaux à
l’accès à l’eau propre
Tableau 1 - Les différentes approches du design thinking selon Lucy Kimbell :

travaux sur le design thinking mais ce n’est qu’en
1999 que le terme a commencé à se populariser aux
Etats-Unis, à la suite de la diffusion par ABC News
d’une émission au sujet des secrets de l’innovation
intitulée Deep dive. Celle-ci se déroulait à Palo Alto,
dans les locaux d’IDEO et présentait l’état d’esprit et
la démarche qu’adoptent les membres de la célèbre
agence de design face à un problème.
Les années 2000 sont celles de la diffusion du
design thinking à grande échelle, d’abord aux Etats-
Unis, en partant de l’épicentre de la Silicon Valley,
puis en Europe. Pour rendre compte de la popula-
risation du design thinking auprès du grand public
trois moments clés sont fréquemment cités.
Tout d’abord la parution en mai 2004 dans la
revue BusinessWeek de l’article - qui fait la Une -
« The power of Design » de Bruce Nussbaum.
Dans cet article qui rend compte du formidable
développement d’IDEO (350 collaborateurs en
2004), le design est présenté comme un puissant
levier d’innovation. L’accent est mis sur la métho-
dologie de l’agence avec la présentation d’un
process en 5 phases pour « designer/concevoir
une meilleure expérience de consommation » :
observation – brainstorming – prototypage rapide –
redéfinition – implémentation. Si le terme design
thinking n’apparaît pas une seule fois dans l’article,
le process design et l’état d’esprit de la démarche
sont largement expliqués. Les deux autres
moments clés sont, d’une part, la conférence que
donna Tim Brown à l’université de Stanford le
2.1 UNE NOTION PORTÉE
PAR L’UNIVERSITÉ DE
STANFORD ET IDEO
Le concept de design thinking s’est développé
tout au long des années 90 en plein cœur de la
Silicon Valley (Californie) au sein de l’agence de
design IDEO (plus de 600 collaborateurs dans une
dizaine de bureaux dans le monde) et de l’univer-
sité de Stanford. IDEO fut fondée en 1991 à la suite
de la fusion de David Kelley Design (DKD) avec
trois autres agences de design reconnues dans
leur domaine : Matrix Product Design à Palo Alto,
créé par le designer britannique Marc Nuttall, ID
Two à San Francisco et Moggridge Associates à
Londres, fondées toutes deux par Bill Moggridge.
David Kelley a suivi le célèbre Stanford Design
Program à l’université de Stanford au milieu des
années 70 avant de monter son agence DK2,
célèbre pour avoir conçu en 1982 la première souris
Apple. L’agence de Marc Nuttall gagna plus d’une
vingtaine de prix (design awards) entre 1983, date
de sa création, et 1991. Bill Moggridge était quant
à lui un designer spécialisé dans le design indus-
triel et pionnier du design d’interaction. Du fait de
cette triple paternité, IDEO est depuis son origine
une des agences de design les plus puissantes de
la Silicon Valley.
David Kelley, qui a dirigé IDEO jusqu’en 2000, et
Tim Brown, actuel CEO et Président de l’agence,
ont dans les années 90 conduit de nombreux
2. LE DESIGN THINKING :
UNE APPROCHE RÉCENTE ET
ANGLO-SAXONNE DE L’INNOVATION

19 décembre 2007 intitulée « Strategy by Design:
How Design Thinking Builds Opportunities », et
d’autre part la publication en septembre 2009 de
son ouvrage Change by Design.
Entre ces deux dates Tim Brown assiste à la
création de masters de design thinking par les
écoles de management (alors que David Kelley
fonde dès 2005 la d.school à Stanford) et constate
l’extraordinaire puissance que confère l’apposition
thinking au mot design. En juin 2008, Tim Brown
publie un article intitulé « Design thinking » au
sein de la Harvard Business Review et lance en
août de la même année son blog (Design thinking
blog). En multipliant les conférences et les publi-
cations, Tim Brown devient avec David Kelley l’un
des porte-paroles les plus célèbres du design
thinking. Parallèlement ils poursuivent tous deux
le développement de cette théorie à l’université
de Stanford.
En France, le design thinking arrive plus tardive-
ment, à partir du milieu des années 2000. Le terme
est aujourd’hui le plus souvent directement associé
à Tim Brown, ce qui s’explique sans doute par la
publication en 2010 de son ouvrage Change by
Design en version française.
Couverture du BusinessWeek
du 17/05/2004
Couverture de l'ouvrage
Change by Design, 2010

Une approche fondée sur trois
dimensions : désirabilité, faisabilité,
viabilité
Selon Tim Brown, l’un des fondements du design
thinking est la recherche d’un équilibre harmo-
nieux entre trois critères au moment de la validité
d’une idée :
› la désirabilité : qu’est-ce qui correspond aux
attentes des consommateurs ?
› la faisabilité : qu’est-ce qui est fonctionnel et
réalisable dans un avenir prévisible ?
› la viabilité : qu’est-ce qui s’intègre dans un
modèle économique durable ?
Le design thinking défend une approche de l’innova-
tion par les usages – pour reprendre une terminologie
2.2 LE DESIGN THINKING
SELON TIM BROWN
La définition proposée par Tim Brown dans son
ouvrage Change by Design (2009) est très certai-
nement l’une des plus répandues aujourd’hui :
« Le design thinking est une discipline qui utilise
la sensibilité, les outils et les méthodes des
designers pour permettre à des équipes multi-
disciplinaires d’innover en mettant en corres-
pondance attentes des utilisateurs, faisabilité et
viabilité économique. ». Dans cette définition le
design thinking est présenté comme une nouvelle
approche de l’innovation dont la principale carac-
téristique est de s’appuyer sur la méthodologie
des designers et, plus largement, sur la « pensée
design ». Les grands principes mis en avant par
Tim Brown sont l’interdisciplinarité et la prise
en compte conjointe de trois dimensions : les
attentes des consommateurs, la faisabilité et
la viabilité économique.
DESIRABILITY
(human)
FEASIBILITY
(technical)
INNOVATION
VIABILITY
(business)

de noter ici que l’agence IDEO emploie des colla-
borateurs aux compétences variées : ingénieurs,
anthropologues, designers industriels, designers
de service, marketeurs, architectes, psycholo-
gues… L’approche du design thinking que défend
Tim Brown dépasse les compétences stricto sensu
des designers.
Une approche séquencée
Un autre point majeur de la pensée de Tim Brown est
le fait que le design thinking constitue une approche
séquencée. Un projet – les adeptes du design
thinking raisonnent en termes de projet et non plus
de problème à résoudre – se construit au travers
un certain nombre de phases, avec pour chacune
d’entre elle un objectif, des résultats et des schémas
cognitifs plutôt que d’autres. Dans son ouvrage,
Tim Brown présente trois phases de l’innovation
qui se chevauchent entre elles (et qui ne doivent
donc pas être vues comme des étapes successives
d’une méthodologie linéaire) : « une phase d’ins-
piration, dans laquelle on rassemble des informa-
tions issues de toutes les sources possibles ; puis
celle de la conceptualisation, où ces données sont
traduites en idées ; enfin la réalisation, autrement
dit la concrétisation des idées les plus porteuses en
plans d’actions rigoureusement définis. »
française - tout en maintenant dans le même temps
des aspects de faisabilité et de viabilité. De ce fait, il
s’agit d’une approche complexe qui convoque diffé-
rents modes de réflexion. Le critère de désirabilité
requiert par exemple de grandes qualités d’obser-
vation, de l’empathie et de l’intuition (nous revien-
drons plus tard sur ces notions) alors que les critères
de faisabilité et de viabilité nécessitent principale-
ment des compétences techniques, économiques et
financières.
De ce caractère global et systémique de l’approche
découle naturellement la question du management
de projet : qui est à même de manager ce type
d’approche ? Et la question sous-jacente : quelle
place pour le designer ? Tim Brown développe
dans son ouvrage un point de vue personnel sur
la question. Selon lui : « Un designer compétent
sait répondre à chacun de ces trois critères, mais
un adepte du design thinking sera en outre capable
de les conjuguer dans un équilibre harmonieux. »
Ainsi, selon Tim Brown, si les designers sont cultu-
rellement mieux armés que les autres vis-à-vis de
l’intégration de ce mode de pensée, leur formation
ne suffit pas à elle seule à faire d’eux de véritables
design thinkers. D’autre part, et c’est le pendant
du point précédent, le design thinking n’est pas
l’apanage des seuls designers. Ce concept peut
être intégré par ceux qu’il appelle « les adeptes
du design thinking » pourvu qu’ils aient un certain
nombre de caractéristiques que nous étudierons
plus loin.
La désormais célèbre formule : « Le design est
trop important pour être laissé aux seules mains
des designers » peut donc être entendue comme
une tentative, certes non dénuée de maladresse à
l’égard de ses pairs, de présenter le design thinking
comme une approche globale de l’innovation qui
dépasse les questions que l’on pose habituel-
lement aux designers mais aussi leurs compé-
tences métiers traditionnelles. Il est intéressant

des brainstormings qui respectent des règles de
créativité collective et des principes d’expression
(visual thinking par exemple), ainsi que sur une
itération de prototypes en contexte réel. L’objectif
est de tester des idées avec les intéressés le plus
rapidement possible (la simulation est différente
selon la nature du projet, la forme classique
restant le prototype).
3. La phase d’implémentation a pour but d’intro-
duire la solution dans la réalité. Le levier principal
utilisé est de projeter les utilisateurs d’une façon
la plus réaliste possible dans cette solution
imaginée. L’utilisation du storytelling, la mise en
valeur des bénéfices utilisateurs, la simulation de
l’expérience, la réalisation d’un prototypage final,
la simulation des opérations en cas de lancement
sont des outils clés du design thinking.
Ces trois grandes phases sont reprises par l’ensemble
de la littérature sur le sujet, en voici une présenta-
tion succincte :
1. La phase d’inspiration a pour objectif essentiel
l’observation du contexte réel, et tout particuliè-
rement des comportements, pour comprendre ce
qui fait sens (grâce à l’identification a minima des
problèmes et attentes). La compréhension fine
des clients et non-clients permettra d’élaborer des
propositions à la fois inattendues et en adéquation
avec leurs attentes et besoins latents. Lors de cette
phase des outils précis de recherches ethnogra-
phiques sont mobilisés aux côtés d’autres sources
d’inspiration (benchmarks, études, interviews…).
2. La phase d’idéation consiste à générer des
solutions appropriées. Cette phase s’appuie sur
Source : Tim Brown, Design Thinking, dans Harvard Business Review, juin 2008
LES 3 PHASES DU DESIGN THINKING
SELON TIM BROWN :

Les caractéristiques du design thinker
Le design thinking n’est pas seulement une méthode,
c’est un état d’esprit. Les individus, les équipes et
les entreprises qui ont assimilé la matrice mentale
du design thinking partagent un certain nombre
d’attitudes et de caractéristiques communes. Dans
son ouvrage, Tim Brown met l’accent sur un certain
nombre de caractéristiques du design thinker :
› Empathie : la capacité à imaginer le monde en
partant de multiples points de vue (celui des collè-
gues, clients, utilisateurs…).
› Pensée intégrative (integrativethinking) : la capacité
de voir l’ensemble des traits saillants – parfois
contradictoires - d’un problème donné et de créer
des solutions nouvelles qui les surpassent. Il s’agit là
d’un point fondamental pour Tim Brown pour qui :
« Le design thinking n’est ni un art, ni une science,
ni une religion. En fin de compte, c’est l’aptitude à
penser de manière intégrative. »
› Optimisme : ils ne se découragent pas face aux
contraintes, et pensent qu’au moins une solution
potentielle peut être meilleure que les alternatives
existantes.
› Esprit d’expérimentation : la capacité de poser des
questions et explorer des contraintes d’une façon
créative qui ouvre de nouvelles directions.
› Collaboration : la capacité de travailler en équipe,
avec d’autres compétences.
L’interdisciplinarité
Tim Brown insiste sur l’importance pour la conduite
de projets d’innovation de la mise en place
d’équipes pluridisciplinaires, suivant le credo :
« Tous ensemble, nous sommes plus intelligents
que n’importe lequel d’entre nous. » Pour consti-
tuer ses équipes projets, il privilégie les « individus
en forme de T », reprenant l’expression du cabinet
de conseil McKinsey, soit des individus possédant
des points forts dans deux dimensions, avec sur
l’axe vertical une expertise qui permet de contri-
buer de manière tangible au résultat. Ces profils
mixtes seront capables de collaboration transver-
sale, et pourront constituer une équipe véritable-
ment interdisciplinaire, et non pas multidisciplinaire
(où le risque est que chacun se fasse l’avocat de sa
propre spécialité avec des négociations sans fin au
sein de l’équipe).
Le design thinking tel qu’il a été formalisé par
Tim Brown repose sur les enseignements issus de
décennies de théories et pratiques du design. C’est
pourquoi il nous semble intéressant maintenant
de dépasser le cadre méthodologique du design
thinking (dans sa version récente) avec la présenta-
tion des grands principes de la « pensée design » qui
constituent les piliers théoriques de l’approche. //

chacun illustrant un rôle clé dans la conduite d’un
projet d’innovation par le design. Le rôle de l’Anthro-
pologue est selon l’auteur absolument crucial dans la
mesure où c’est souvent lui qui conduira à la reformu-
lation de la question initiale : « The Anthropologist
role is the single biggest source of innovation at
IDEO. Like most of our client companies, we have to
know what problem to solve. And people filling the
Anthropologist role can be extremely good at refra-
ming a problem in a new way – informed by their
insights from the field – so that the right solution
can spark a breakthrough. »
A l’issue de cette étape, l’observation clé pourra
être requalifiée sous forme de question. S’opère
alors un travail de reformulation de la question de
départ – cette dernière étant souvent posée par
l’entreprise cliente d’un point de vue industriel
et non pas du point de vue de l’utilisateur. A titre
d’illustration, un premier travail ethnographique
(observations sur le terrain) pourra par exemple
conduire une entreprise du secteur de l’électro-
ménager à passer de la question « Aidez-nous
à trouver une innovation majeure pour le lave
vaisselle ou le lave linge » à celle de la gestion du
stock du propre et du sale.
Ainsi, le design thinking, dans la droite lignée de
la pensée design telle qu’elle est enseignée dans
les écoles aux designers, commence par un travail
de déconstruction de la question de départ, et
éventuellement de reformulation d’un point de vue
utilisateur. Cette étape constitue la toute première
phase du processus de design que nous allons
maintenant tenter de décrire.
3.1 IDENTIFIER LE VRAI
PROBLÈME À RÉSOUDRE
Le design thinking s’appuie depuis son origine sur
un certain nombre de principes et de valeurs. Un de
ses premiers grands principes, qui est un des fonde-
ments mêmes de la pensée design, est de prendre
le temps de trouver les bonnes questions à se poser.
Contrairement aux ingénieurs et marketeurs, formés
à la résolution de problèmes, la première question
qui occupe les designers est d’identifier quel est le
vrai problème à résoudre, pour ensuite innover dans
la solution. Pour y parvenir, le design a développé sa
propre méthode de raisonnement, qui s’applique quel
que soit l’objet étudié : produit, service ou système, et
qui consiste à ouvrir le champ à toutes les solutions
possibles pour ensuite sélectionner et affiner, sur un
mode itératif, la meilleure solution au problème posé.
La principale difficulté tient au fait que cette question
n’est pas évidente. Elle est en quelque sorte cachée.
Il peut s’agir de presque rien, d’un minuscule détail
qui passerait inaperçu pour la plupart d’entre nous.
Pour réussir cette épreuve, il est nécessaire d’avoir
accumulé de la connaissance. Mais la qualité primor-
diale est celle de l’attention curieuse. Il s’agit d’être
à l’affût du moindre détail qui peut se révéler être
une observation clé. En termes de disciplines acadé-
miques, on trouve ces qualités dans les formations
en sociologie et en anthropologie.
Dans son ouvrage The Ten Faces of Innovation, Tom
Kelley14
, un des managers d’IDEO, définit 10 personas,
3. LES GRANDS PRINCIPES
DU DESIGN THINKING
14
Tom Kelley, Jonathan Littman, The Ten Faces of Innovation, Currency/Doubleday, 2005

au processus créatif. Il ne s’agit donc pas d’un
processus linéaire et fermé. Nous verrons cependant
plus loin dans la réflexion que cette caractéristique
pourtant essentielle de l’approche n’est pas toujours
suffisamment prise en compte.
La d.school de Stanford présente généralement sa
démarche en 5 étapes qui se chevauchent au cours
du projet :
empathize › define › ideate › prototype › test
Nous pourrions présenter d’autres exemples car
il n’existe pas un processus design thinking de
référence, avec un nombre d’étapes défini. Mais peu
importe le nombre d’étapes, car c’est le processus
(même si le design thinking ne doit pas être réduit
à un processus) et plus encore la façon dont il est
appliqué qui compte, comme nous le verrons plus
loin dans ce mémoire.
3.2 LE DESIGN
COMME PROCESSUS
Le process du design thinking
L’approche design thinking se fonde sur la pensée
design, et plus précisément sur le processus de
design. Le processus de design peut être modélisé
de différentes façons. Généralement, il est composé
de trois, quatre ou cinq étapes. Il s’agit toujours de
progresser à partir d’observations vers des idées
de solutions, puis vers une matérialisation de ces
solutions, qui ensuite, évoluent encore pour prendre
une forme qui se devra d’être techniquement
faisable et viable économiquement pour l’entreprise
et sur un marché. Ces étapes ne sont pas linéaires,
elles peuvent être itératives.
Car l'un des apports principaux du processus de
design par rapport aux autres processus d’innova-
tion est justement d’enrichir le processus avec les
boucles de feedback ou de rétroaction inhérentes
Empathize
Define Prototype
Ideate
Test
Source : d.school de Stanford
5 STAGES OF THE D.SCHOOL'S
DESIGN THINKING PROCESS

1. Découvrir : Phase de recueil d’informations :
le premier quart du double diamant illustre le
début du projet. Cela commence avec une idée
initiale – souvent proposée par l’entreprise
cliente - ou une inspiration, souvent à la source
d’une phase de découverte pendant laquelle les
besoins des utilisateurs sont identifiés dans leur
contexte d’usage. La phase de découverte est en
quelque sorte une épreuve d’observation. Il s’agit
lors de cette phase de trouver la ou les bonne(s)
question(s) à se poser.
2. Définir : Phase d’idéation et de choix : le second
quart représente la phase de définition. Il s’agit
de faire émerger des idées en lien avec l’observa-
tion clé, pour aboutir idéalement à une idée clé
partagée par l’ensemble des parties prenantes
du projet d’innovation. Cette idée, traduite sous
la forme d’une phrase simple ou la description
d’un concept, va permettre de faire émerger
une piste de solutions possibles et d’explorer
l’espace de conception. Il n’y a pas de disci-
plines scientifiques qui développeraient spéci-
fiquement la faculté d’idéation mais il existe
des outils, comme le brainstorming, permet-
tant de faciliter l’émergence des idées. Lors de
cette deuxième phase, des études peuvent être
conduites en appui.
3. Développer : Phase de réalisation : la troisième
phase du double diamant va consister à passer
du niveau des concepts et des idées à celui
de la conception. Il marque une période de
développement où des solutions design sont
développées et testées. Cette étape va intégrer
la faisabilité technique.
4. Délivrer : Phase de diffusion : la quatrième et
dernière phase consiste en la phase de lancement
sur le marché.
Le double diamant
Le Design Council (UK) a formalisé en 2005 le
processus de design sous la forme d’un double
diamant, illustrant ainsi les aspects convergents et
divergents des différentes phases de développe-
ment. Les quatre phases de la méthode agissent à
titre de cadre de conception général, mais chacune
d’elles doit être adaptée au projet en développe-
ment, tout comme le choix des outils.
Divisé en quatre phases distinctes - Découvrir,
Définir, Développer et Délivrer - le diagramme met
l’accent sur la divergence et la phase de conver-
gence du process design, illustrant les différents
modes de pensée que les designers utilisent.
Cette représentation du process design semble faire
consensus au sein de la communauté du design en
France dans la mesure où elle rend bien compte de
la spécificité de la pensée design.

introduite par Donald A. Norman dans son ouvrage
The Design of Everyday Things (intitulé originelle-
ment The Psychology of Everyday Things), publié en
1988 aux Etats-Unis. Avec cette approche, le design
tend à partir des attentes, des besoins (formulés ou
non) et des capacités des utilisateurs pour concevoir
un produit ou un service.
Depuis les années 1990, cette approche suscite un
regain d’intérêt. Selon la chercheuse Brigitte Borja
de Mozota15
, la montée en puissance d’un design
« orienté utilisateur » est à replacer dans un contexte :
› d’une économie de la personne qui supplante
l’économie industrielle,
› d’une demande de personnalisation de l’offre par
les consommateurs,
› de la valorisation des services au client et de
l’expérience client,
› de l’imaginaire et du nouveau pouvoir du
design dans les projets d’innovation, du
recours aux utilisateurs dans des processus de
co-conception.
3.3 L’HUMAIN AU CŒUR
DE LA DÉMARCHE
En plaçant l’humain au cœur de la démarche
d’innovation, le design thinking puise son ancrage
dans le design centré sur l’humain. Nous l’avons vu,
cette approche n’est pas nouvelle. Il semble intéres-
sant ici de présenter quelques points de repères
historiques sur cette notion.
Dès les années 1950 apparaît une pensée autour d’un
design centré sur l’humain ; on peut citer par exemple
la publication en 1955 de l’ouvrage Designing for
People du designer industriel Henry Dreyfuss.
Dans les années 1980, les méthodologies d’obser-
vation de l’humain se sont développées dans diffé-
rents champs du design, avec notamment le recours
à l’anthropologie et à l’observation des usages. C’est
à cette période que la terminologie « design centré
sur l’utilisateur » (User-centered Design, UCD) a été
THE DOUBLE DIAMOND
DESIGN PROCESS MODEL
DISCOVER DEFINE DEVELOP DELIVER
15
Brigitte Borja de Mozota, « Le modèle du design orienté utilisateur », La Revue du Design, 2009

Dans la réédition de 2013 de son ouvrage The Design
of Everyday Things, Donald A. Norman préfère
utiliser une terminologie plus large, l’expérience
d’un produit ou service dépassant le seul critère
d’utilisabilité : il parle alors de « design centré sur
l’humain » (Human-centered Design, HCD).
Le tableau ci-dessous, que nous reprenons dans son
intégralité, distingue l’approche du « design centré
sur l’humain » des aires de spécialisation où elle
s’applique16
.
Composante fondamentale du design actuel, le
design centré sur l’humain s’est développé ces
dernières années dans ses différents champs
d’application : design industriel, design de service,
design d’information, UX design, design d’interface…
pour devenir, comme le souligne Stefanie Di Russo,
non plus seulement une méthode, mais un état
d’esprit (mindset).
Au delà des dimensions purement ergonomiques et
fonctionnelles, le design « centré sur l’utilisateur »
concentre son attention sur le design de
l’expérience globale d’un utilisateur pour pouvoir
inspirer, contraindre, adapter et définir l’espace de
conception de manière innovante et originale. Sylvie
Daumal, dans son ouvrage Design d’expérience
utilisateur, en propose la définition suivante : « une
méthode de design dans laquelle les besoins, les
attentes et les contraintes des utilisateurs sont pris
en compte à chaque étape. »
Afin de mieux comprendre l’utilisateur, le design
centré sur l’utilisateur va avoir recours à des
techniques d’observation et d’analyse des usages
empruntées aux sciences humaines et sociales.
Ces techniques au départ intuitives (un designer
sait voir, regarder et observer), regroupées
sous les terminologies « recherche utilisateur »
(user research) et « recherche design » (design
research), vont avoir tendance à se sophistiquer en
s’enrichissant des savoirs des sciences humaines,
en particulier de la sociologie et de l’anthropologie.
L’acquisition d’une compétence dans le domaine de
l’observation de l’humain constitue donc un élément
fondamental de cette approche.
TABLE 1.1 The Role of HCD and Design Specializations
Experience design
These are areas of focusIndustrial design
Interaction design
Human-centered design
The process that ensures that the designs match the
needs and the capabilites of the people for whom they
are intended
16
Don Norman, The Design of Everyday Things, Revised & Expanded Edition, Basic Books, 2013, p.9

Une mise en perspective historique nous a permis
de clarifier la notion de design thinking et l’objet
d’étude de ce mémoire. Nous avons ensuite présenté
la vision de Tim Brown et les grands principes design
sur lesquels repose l’approche.
Nous proposons maintenant d’analyser plus spéci-
fiquement le contexte français. Afin de mieux
comprendre l’engouement autour du design thinking,
il nous semble en effet important de présenter les
principaux éléments de contexte ayant favorisé
sa diffusion dans l’Hexagone. //
Qu’est-ce que le design d’expérience
utilisateur (ou UX design) ?
Puisant ses racines dans le design centré
utilisateur et le design thinking, et s’enrichissant
de méthodes d’autres disciplines, comme le design
de service, le design d’expérience utilisateur croise
des compétences issues des domaines du design,
de l’informatique et des sciences humaines de
façon à former des spécialistes de la conception
d’interaction centrée sur l’homme. Les études -
intitulées « recherche utilisateurs » ou « études
utilisateurs » - font partie intégrante du processus
de conception. Cette approche du design travaille
sur la qualité de l’expérience vécue lors de l’usage
d’un site web, d’une application mobile ou tablette,
d’une borne interactive ou de tout autre dispo-
sitif numérique. Elle peut aussi s’appliquer plus
généralement à tous les dispositifs dont on fait
un usage : serveur vocal, système de signalisation,
appareil électroménager, guichet d’information…
Il s’agit une approche pragmatique, tournée vers
le résultat. Elle est aussi résolument tournée vers
l’innovation.
Source : Sylvie Daumal, Design d’expérience utilisateur, Eyrolles, 2012
?

DESIGN THINKING :
NOUVEL
ELDORADO
DE
L’INNOVA-
TION ?
DEUXIÈME
PARTIE

35DESIGN THINKING : NOUVEL ELDORADO DE L’INNOVATION ?
Ces projets, conçus autour de la technicité, sont
par définition non centrés-utilisateurs. Beaucoup
d’industriels se préoccupent en premier lieu
d’apporterdessolutionsàdesproblèmestechniques,
même si ces derniers ne sont pas pertinents. Le
consommateur-utilisateur n’est alors pris en compte
qu’en bout de chaine de la démarche (lorsqu’il est
pris en compte, ce qui n’est pas toujours le cas).
Avec une approche de l’innovation centrée sur
l’humain, on préfère considérer les problèmes
comme le point de départ d’une découverte
d’opportunités nouvelles. La technologie se place
alors au service des hommes, ceux qui vont utiliser
les produits.
4.1 LA PRISE DE CONSCIENCE
DE L’IMPORTANCE
D’ADOPTER UNE VISION
ÉLARGIE DE L’INNOVATION
En France, les approches dominantes à la concep-
tion de produits et services s’articulent autour de
la technologie. Poussées par les programmes natio-
naux d’aides à l’innovation depuis des décennies,
les entreprises françaises ont mis l’accent sur la
composante technologique de l’innovation, au détri-
ment d’une approche centrée sur l’humain, avec le
schéma linéaire classique suivant dont on connaît
aujourd’hui les limites :
4. UN CONTEXTE PROPICE
À L’ADOPTION DU DESIGN THINKING
AU SEIN DES ENTREPRISES
FRANÇAISES
Recherche scientifique Recherche technologique Développement Innovation

36 DESIGN THINKING : NOUVEL ELDORADO DE L’INNOVATION ?
L’innovation technologique et non-technologique
peuvent bien entendu être complémentaires. Par
exemple, une bonne innovation technologique peut
ne pas trouver son marché si elle n’est pas rendue
accessible dans son usage.
La reconnaissance de l’innovation non technologique
s’est faite tardivement en France, notamment par
rapport à l’Allemagne (au début des années 2000,
plus de la moitié des entreprises manufacturières
allemandes réalisaient des innovations à caractère
non technologique contre moins d’un quart en
France17
) et aux pays anglo-saxons. Toutefois, des
mesures ont été prises ces dernières années par
les pouvoirs publics et au sein des entreprises pour
remédier à ce retard. A titre d’exemple, Bpifrance a
décidé début 2014 de financer des projets d’inno-
vation non technologiques, et non plus seulement
technologiques. Cette mesure a été perçue comme
un grand pas en avant des pouvoirs publics dans la
prise de conscience de l’importance d’élargir notre
vision de l’innovation.
Poursuivant cette réflexion, Bpifrance, en partena-
riat avec la FING, a présenté un nouveau référentiel
de l’Innovation en janvier 2015 18
. Par ce nouvel outil,
Bpifrance souhaite opérer un changement de regard
17
Robin Rivaton, « L’innovation non technologique, volet oublié de la politique industrielle », Le Monde, 30/10/2013
18
Innovation Nouvelle Génération, Bpifrance, janvier 2015
Aujourd’hui, on est passé
d’une logique d’équipement
à une logique de suréquipement.
La question devient :
comment je vais parfaire ?
Et non plus : comment je vais
équiper ?
Stéphane Gauthier
Approche
techno-centrée
Approche
centrée utilisateur
Observer/étudier
les usages
Imaginer
un produit/service
qui prenne en
compte les usages
Innovation qui a plus
de chance d'être
adoptée car adaptée
aux usages
Depuis
une technologie
Imaginer
un produit/service
Espérer qu'il
conviendra aux
consommateurs/
usagers

des grandes entreprises ont aujourd’hui reconnu
l’importance de replacer l’humain au cœur de leurs
démarches d’innovation19
: « Toutes les études
actuelles les plus approfondies sur les stratégies
d’innovations des entreprises leaders convergent
sur l’importance primordiale de la compréhension
intime des utilisateurs comme priorité absolue. »
Mais cette prise de conscience est encore selon lui
insuffisamment traduite en actes dans certaines
entreprises : « L’approche human centric est encore
partielle et insuffisante. Certaines entreprises vont
être éliminées du fait de leurs graves lacunes dans
la connaissance des valeurs, rêves, idéaux, désirs,
souhaits, attentes et besoins réels des individus
auxquels elles s’adressent. »
C’est dans ce contexte général de réflexion sur l’ori-
gine de l’innovation et de prise de conscience de
la nécessité de se dégager d’une vision purement
technology push de l’innovation – parce que trop
restrictive – en faveur du développement d’une
vision demand pull qui place en son cœur l’étude et
l’observation de l’humain que le design thinking se
diffuse en France.
sur l’innovation en décloisonnant les approches et
les secteurs, prenant ainsi en compte ce qu’elle
intitule « l’innovation nouvelle génération ».
Ce référentiel ne privilégie pas une approche de
l’innovation plutôt qu’une autre. Il rend compte
du fait que les sociétés les plus innovantes privi-
légient au contraire une approche multidimen-
sionnelle de l’innovation, avec 6 différents axes
d’innovation possibles, plus ou moins sollicités
selon les stratégies d’entreprises. L’innova-
tion technologique est présentée comme une
approche de l’innovation possible parmi 5 autres
approches qui privilégient au contraire une vision
non technologique :
1. l’innovation de produit, de service, d’usage
2. l’innovation de procédé et d’organisation
3. l’innovation marketing et commerciale
4. l’innovation de modèle d’affaires
5. l’innovation technologique
6. l’innovation sociale
L’innovation non technologique replace l’humain au
centre de la réflexion comme le souligne Stéphane
Gauthier, de l’agence Babel : « On a vécu le XXème
siècle comme le siècle du progrès, et cela nous a
fait accepter le techno-push avec comme déclen-
cheur les nouvelles technologies. Nous étions dans
une logique d’équipement personnel, d’équipe-
ment de la maison… Cela a fait les beaux jours de la
R&D. Le CAC40 s’est développé sur ces principes.
Aujourd’hui, on est passé d’une logique d’équipe-
ment à une logique de suréquipement. La question
devient : comment je vais parfaire ? Et non plus :
comment je vais équiper ? On passe du push au
pull. Le pull implique de mieux comprendre les
besoins intrinsèques des gens. »
Selon Marc Giget, président du Club de Paris des
Directeurs de l’Innovation et de l’Institut Européen
de Stratégies Créatives et d’Innovation, la plupart
19
Citations extraites de la conférence « Le futur du design thinking » organisée par la d.school, 06/05/2015.
Disponible sur : https://vimeopro.com/user5725972/le-futur-du-design-thinking- 2015/video/135375110

Pas conséquent, le facteur clé de succès d’une
innovation, plus que l’utilisation d’une techno-
logie récente ou la mise sur le marché d’un
produit nouveau, sera la conception et la promo-
tion de l’expérience qui accompagne l’innovation.
L’exemple parfait de réussite d’entreprise fonction-
nant sur ce modèle est Apple qui n’a eu de cesse
de créer une expérience client extraordinaire en
proposant à ses clients ce que Steve Jobs appelait
the whole widget (le gadget complet).
Les succès d’entreprises « nouvelle génération »
qui placent le design d’expérience au cœur de leur
stratégie sont aussi là pour témoigner de l’impor-
tance stratégique de la qualité de l’expérience
utilisateur : la startup Uber dont la promesse est
de délivrer la meilleure expérience client sur le
marché des taxis, le site Airbnb qui propose des
expériences de séjour à la fois plus authentiques
et plus économiques en proposant de louer des
logements entre particuliers ou encore la société
de covoiturage Blablacar dont l’expérience utili-
sateur est au cœur de la stratégie. Toutes ces
entreprises utilisent de façon naturelle et parfois
même sans le nommer une approche d’innovation
par le design, le design thinking portant en lui la
promesse de concevoir des expériences.
4.2 UNE ÉCONOMIE
DOMINÉE
PAR L’EXPÉRIENCE
Dans un environnement de plus en plus complexe où
les technologies digitales et sociales se banalisent,
notre économie est désormais dominée par
l’expérience (autre buzzword de ces dix dernières
années). Si on schématise, la valeur serait passée
des produits aux services, ces derniers restant
souvent associés à des produits et constituant une
« solution globale » aux utilisateurs.
B. Joseph Pine II, co-auteur avec James H Gilmore
de l’ouvrage The Experience Economy, qui a suscité
beaucoup d’attention lors de sa sortie en 1999, nous
explique comment la notion même de valeur a évolué
ces dernières décennies : « La valeur économique a
commencé avec les ressources (céréales, minéraux).
Les individus ont transformé les ressources en biens,
réduisant les ressources à des marchandises. Puis, les
services sont nés, réduisant les biens à des marchan-
dises à leur tour. Aujourd’hui, vous l’aurez compris, ce
sont les services qui deviennent des marchandises.
Les expériences représentent le nouveau type de
valeur économique, avec les services comme scène
et les biens comme piliers. »
Les expériences représentent
le nouveau type de valeur
économique, avec les services
comme scène et les biens
comme piliers.
B. Joseph Pine II

› Les « Rendez-vous du design », grands rassemble-
ments de designers, chefs d’entreprises, designers
intégrés… celui du 15 octobre 2013 présentant les
premiers travaux du Collège des designers avec la
remise du mémoire « Pour une politique nationale
de design » ;
› La consultation répétée du premier cercle du
design (Design Code) formé par les plus grands
managers du design en France ;
› L’accès au Crédit Impôt Recherche des entreprises
pour le design.
Dans le mémoire « Pour une politique nationale
de design » remis le 15 octobre 2013 au Ministre
du redressement productif et à la Ministre de la
culture et de la communication, Alain Cadix, chargé
de la Mission Design, et le Collège des designers
regrettent que la France, qui « détient la plupart
des technologies qui font - ont fait ou feront - les
innovations introduites sur les marchés et/ou dans la
société », n’a pas la culture de l’usage.
Face à ce constat, le design, faisant naturellement
le lien entre la technologie et l’usage, et ajoutant la
part d’imaginaire qui rend les objets désirables, est
clairement présenté comme une nouvelle démarche
d’innovation stratégique pour les entreprises
françaises :
« Nous voulons contribuer au changement du
paradigme dominant (centrage quasi exclusif sur
la technologie) dans l’appréhension de l’innovation.
Pour cela, nous voulons, par le biais des usages et
des expériences utilisateurs (technology centered
vs users centered innovation), donner au design
(création – conception – maîtrise d’œuvre) une place
centrale dans l’ingénierie des « objets » (systèmes,
produits, services, espaces). »
Le design, un nouveau paradigme de l’innovation ?
Les entreprises françaises sont pour la plupart loin
de remettre en cause la prédominance du techno-
4.3 DANS LE MÊME TEMPS
DES INITIATIVES
POUR REPENSER
LA PLACE DU DESIGN
DANS L’INNOVATION
En avril 2013 paraît, à la demande du Ministère du
redressement productif et du Ministère de l’Ensei-
gnement supérieur et de la recherche, le rapport sur
l’innovation de Jean-Luc Beylat et Pierre Tambourin
intitulé « L’innovation : un enjeu majeur pour la
France » et dont l’objectif est de dynamiser la
croissance des entreprises innovantes. Les auteurs
du rapport recommandent la mise en place d’une
véritable stratégie nationale de l’innovation s’ins-
crivant dans la durée : « Comme l’enseignement, la
justice ou la culture, l’innovation devient désormais
une des très grandes missions de l’Etat. » Les très
rares fois où le terme « design » apparaît, ce dernier
est présenté, tout comme le marketing, comme un
des ressorts à développer pour permettre le succès
commercial des produits et services issus de la
R&D sur le marché. Cet exemple illustre un constat
partagé et déploré par l’ensemble de la profession :
le design reste le plus souvent cantonné à un niveau
opérationnel ; il n’est pas toujours perçu comme un
levier stratégique d’innovation.
Pour autant, les mentalités semblent évoluer dans
le sens d’une meilleure prise en compte de la place
du design dans les stratégies d’innovation. En cela,
cette même année 2013 marque un tournant. Sous
l’impulsion d’Arnaud Montebourg, alors Ministre du
redressement productif et pour qui « le redresse-
ment productif passe par le redressement créatif »,
de nombreuses initiatives sont prises dans ce sens :
› La création début juin 2013 d’une Mission Design
confiée à l’ancien directeur de l’Ecole Nationale
Supérieure de Création Industrielle (ENSCI), Alain
Cadix ;

push, mais le simple fait de poser dans l’espace
public la question de la place du design au sein du
processus d’innovation ouvre une nouvelle porte de
champ des possibles et de territoires d’opportunités
aux entreprises. Le design thinking, méthodologie
d’innovation venue de la Silicon Valley avec nombre
de succes stories semble arriver à point nommé,
et ce d’autant plus que les entreprises françaises,
conscientes de leur difficulté à innover, sont à la
recherche de nouveaux modèles. //

d’innovations fortes qui déclasseront les précé-
dentes. Il ne s’agit plus de questionner le client
sur ce qu’il veut mais d’être le premier à lui
proposer ce qu’il pourrait éventuellement vouloir.
2. L’innovation contemporaine est identitaire.
L’innovation intensive provoque des crises récur-
rentes d’identité des biens et services dans de
nombreux secteurs d’activité. L’identité d’un
objet correspond aux caractéristiques commu-
nément admises par ceux qui l’utilisent, qui le
distribuent, qui l’entretiennent. Ce qu’ils sont n’a
pourtant rien de définitif puisque les identités se
révisent, parfois totalement, notamment sous la
pression de technologies évolutives, de nouvelles
valeurs sociales ou de nouvelles régulations et
de compétiteurs low cost. Dans ce contexte, le
développement des innovations dépend des
capacités des entreprises à imaginer, pour les
objets, services et process qui nous entourent
d’autres propriétés que celles déjà connues.
3. Enfin, l’innovation contemporaine a un caractère
collectif et ouvert. On n’innove plus seul ni en task
force mais au sein de larges systèmes collabora-
tifs entre entreprises concurrentes, entre client et
fournisseur (Maniak et Midler, 2008) ou encore
entre client final et entreprise. Le terme d’inno-
vation ouverte s’est d’ailleurs popularisé depuis
quelques années pour souligner ces tendances.
(Chesbrough, 2003).
5.1 DE LA NÉCESSITÉ
D’INNOVER
Sur fond de crise structurelle et de recherche de
compétitivité se diffuse au sein des grandes entre-
prises l’idée selon laquelle la prochaine bataille
économique sera celle de l’innovation (perçue
comme le principal levier de compétitivité hors
coût). L’innovation a existé de tout temps, ce
n’est pas une question nouvelle. Pour autant, il est
possible d’identifier des caractéristiques spécifiques
et profondes à l’innovation contemporaine. Gilles
Garel et Elmar Mock, dans leur ouvrage La fabrique
de l’innovation, en présentent trois principales, nous
reprenons ici largement leur propos20
:
1. L’innovation contemporaine est intensive
(Le Masson, Weil et Hatchuel, 2006 ; Benghozi,
Charue-Duboc et Midler, 2000). On est passé
d’une innovation localisée, ancrée historiquement
à certains secteurs et relevant de techniques, de
marché ou de traditions spécifiques à une innova-
tion diffuse et généralisée, qui concerne désor-
mais tous les secteurs d’activité. Par ailleurs, de
rare à ponctuelle, l’innovation devient fréquente.
Les entreprises ne peuvent plus comme avant se
reposer sur une innovation de rupture suivie de
phases de progrès plus incrémentaux. Les straté-
gies dites « d’obsolescence » mise en place dans
un marché globalisé requièrent un flux continu
5. UNE DÉMARCHE D’INNOVATION
QUI SEMBLE
PARTICULIÈREMENT ADAPTÉE
AUX DÉFIS DES ENTREPRISES
20
Gilles Garel, Elmar Mock, La fabrique de l’innovation, Dunod, 2012, pp 3-8

5.2 DES ENTREPRISES
À LA RECHERCHE
DE NOUVEAUX
MODÈLES D’INNOVATION
La production ou l’adoption d’une innovation au sein
d’une entreprise est le fruit d’un processus. Il n’existe
pas un mais des processus d’innovation. Le modèle
traditionnel de processus d’innovation est linéaire.
Le processus d’innovation apparaît alors comme
séquentiel, comprenant des étapes ordonnées dans
le temps, le début de chaque activité étant lié à
l’achèvement de l’étape précédente. Chaque étape
est réalisée, dans le cas de l’innovation produit
notamment, par des départements différents de
l’entreprise. Chanaron21
(1992) identifie les étapes
traditionnellement évoquées dans ce type de
modèle : recherche fondamentale -> recherche
appliquée -> développement expérimental ->
prototype -> développement industriel.
Ce modèle, centré sur l’innovation technologique,
est l’un des plus largement répandu dans les entre-
prises françaises.
Une des méthodes de développement de nouveaux
produits les plus prisées aux Etats-Unis, la méthode
Stage-Gate créée par Robert G. Cooper en 1988,
fonctionne sur ce type de modèle séquentiel.
Il s’agit d’une démarche de lancement de produit qui
décompose le processus d’innovation en 5 étapes
majeures ; chaque étape étant précédée par une
« porte » (gate), sorte d’étape de validation assurée
par le management.
Après une première phase dite « de découverte » où
l’équipe projet réfléchit aux opportunités offertes par
le marché et à de nouvelles idées, ces cinq étapes sont :
1. l’évaluation de la portée de l’idée et la faisabilité,
2. la construction du business case (définition et
justification du produit, et pré-planning),
Innover encore et toujours plus, oui, mais comment ?
Combien d’entreprises ont réellement adapté
leurs modes de fonctionnement aux enjeux de
l’innovation contemporaine ? L’innovation, c’est
l’émergence de l’aléa, du fortuit, et donc de l’incerti-
tude. Dans la réalité, la structuration des entreprises
ne présente que rarement un cadre organisa-
tionnel favorisant l’émergence de l’innovation. Les
difficultés les plus souvent invoquées sont la struc-
turation par grands services intervenant selon une
procédure séquentielle - ce qui favorise l’organisa-
tion des métiers en silos -, la défense des pouvoirs
en place, le manque de communication ou encore
le management par objectifs qui sanctionne toute
prise de risque. Parce que l’injonction d’innover se
fait de plus en plus pressante dans les entreprises
se pose de façon accrue la question du comment
mieux innover.
21
J.-J Chanaron, «Technology, Strategy and Management», in Creativity and Innovation Management, vol.1, n°3, pages 142-150, septembre 1992

43
22
Robert G. Cooper, Winning at New Products : Accelerating the Process from Idea to Launch, Third Edition, Basic Books, 2001
DESIGN THINKING : NOUVEL ELDORADO DE L’INNOVATION ?
contexte comme le plus facile à mettre en place,
alors même qu’un consensus est établi sur le fait qu’il
est loin d’être optimum. Par ailleurs, la plupart des
méthodes d’innovation produites par les ingénieurs
et consultants en management concernent une
seule partie du problème à résoudre. Elles sont
souvent peu collaboratives, peu transversales et
peu aptes à accompagner l’entreprise durant tout le
projet d’innovation, de sa conception à son déploie-
ment industriel et commercial.
Dès lors, et comme le souligne Stéphane Gauthier :
« Les entreprises se rendent compte qu’elles ont
de nouveaux modèles d’innovation à trouver.
La question qu’elles se posent en ce moment c’est :
comment faire plus vite et plus pertinent ? ».
3. le développement et la conception du produit, et
l’élaboration du plan de production et du plan de
lancement,
4. les tests et la validation en laboratoire et à l’usine,
et l’étude de marché,
5. le lancement, la production et l’assurance qualité.
Remis en cause dans le champ de la recherche,
notamment par des sociologues, et au sein même
des organisations, l’influence du modèle d’innova-
tion linéaire et séquentiel reste encore très forte
dans de nombreuses entreprises françaises. La
grande entreprise, comme nous l’ont appris les
sociologues de l’organisation (Crozier, Friedberg),
pour rendre les process peu coûteux, fiables et
reproductibles tend à rigidifier les procédures. Le
modèle traditionnel d’innovation apparaît dans ce
Schéma : « Stage-gate-process » de Robert G. Cooper22
LES 5 ÉTAPES MAJEURES
DU PROCESSUS D’INNOVATION

Du point de vue de la gestion
de projets d’innovation :
› Le design thinking se présente bien souvent comme
une méthodologie opérationnelle de gestion de
projets d’innovation, ce qui permet de rassurer les
entreprises friandes de process et de méthodes.
La démarche apparaît de prime abord comme
relativement simple et structurée. Plus encore le
caractère très pragmatique de la démarche, avec
par exemple la mise en place de proof of concept
(POC), les prototypes qui sont testés sur le terrain,
séduit les entreprises.
› Le fait de pouvoir scinder le projet en plusieurs
étapes est un avantage certain pour l’ensemble
des parties prenantes en termes de gestion du
risque. A chaque fin d’étape, on valide les résultats,
ce qui facilite les demandes de financements pour
les étapes suivantes.
› Alors même que l’organisation en silos est perçue
comme la première cause d’échec des projets
d’innovation, le design thinking permet de décloi-
sonner les différents métiers de l’entreprise en
mixant au plus tôt les différentes compétences.
Cette approche évite donc l’échec habituel des
projets d’innovation.
› Le fait de réunir les différents corps de métiers
autour d’un défi d’innovation où le point de vue
de l’utilisateur / client final est déterminant
permet d’opérer un recentrage sur la voix du
client final et une dépolitisation du projet, cette
dernière étant extérieure à l’entreprise. « Dans
notre entreprise, il y a beaucoup de fonctions
protégées et c’est très facile d’avancer un
projet d’innovation sans se poser la question de
l’avancée concrète pour le client final », confie
une Responsable Marketing d’un des plus grands
groupes industriels français.
5.3 LES PROMESSES
DU DESIGN THINKING
Face au double constat de la nécessité d’innover
d’une part et de l’obligation de repenser en profon-
deur leurs modèles d’innovation d’autre part, les
grandes entreprises françaises marquent une
appétence toute particulière pour les nouvelles
approches de l’innovation qui proposent un renou-
vellement des méthodes de conception de produits
et services. Certaines proviennent de France, comme
le processus de conception C-K (Hatchuel), d’autres
comme le design thinking arrivent tout droit des
Etats-Unis.
Quels sont les principaux bénéfices du design
thinking ? En quoi cette approche se présente-t-elle
comme une réponse adaptée aux entreprises qui
souhaitent innover ? Qu’apporte-t-elle de spécifique
par rapport aux autres approches de l’innovation ?
Le principal apport du design thinking par rapport
aux processus d’innovation traditionnels est d’élargir
le champ de l’innovation. Le design thinking, nous
l’avons vu, porte en lui la promesse de concevoir des
expériences, ces dernières représentant la nouvelle
valeur économique (Joseph Pine II & James H.
Gilmore). « Quand l’ingénieur travaille sur l’objet, le
designer travaille sur la relation », souligne Stéphane
Gauthier. On passe alors d’une réflexion centrée sur
l’objet, et ses fonctions associées, à une réflexion
centrée sur l’expérience, avec la prise en compte
de l’écosystème au sein duquel l’objet évolue. Cet
élargissement de la réflexion et du champ d’inves-
tigation, directement issu de la pensée design,
constitue à la fois l’élément perturbateur et le
facteur différenciant de la démarche par rapport aux
approches traditionnelles de l’innovation.
D’autres points forts plus spécifiques de la démarche
peuvent être identifiés (liste non exhaustive) :

concurrentiel sur les concurrents sur des marchés
extrêmement concurrentiels.
A ces atouts non négligeables s’ajoutent dans l’esprit
des clients à la recherche de nouveaux modèles
d’innovation les exemples de réussites d’entreprises
issues de la Silicon Valley. Rappelons-nous que le
design thinking a pris son essor aux Etats-Unis au
moment de l’extraordinaire succès d’entreprises
comme Apple ou Google. Il n’en faut pas plus
pour intéresser les professionnels de l’innovation
et surtout les mondes de la formation (business
schools) et du conseil, toujours à la recherche de
nouveaux concepts et méthodologies. //
› Le design thinking semble particulièrement adapté
aux entreprises multinationales par l’adaptabilité de
son process aux logiques culturelles et identitaires
nationales. Comme l’a souligné Marc Giget lors d’une
conférence portant sur le futur du design thinking23
,
chaque pays peut interpréter la démarche avec un
nombre plus ou moins important de phases selon sa
culture de l’innovation (avec par exemple un accent
plus ou moins important mis sur la phase d’obser-
vation ou de conception).
› Le design thinking propose un modèle de manage-
ment de projet, transdisciplinaire et collaboratif,
particulièrement adapté à la globalisation multipo-
laire et aux révolutions sociotechniques diffusées
en réseau.
Du point de vue de l’innovation
elle-même :
› Rapidité : le design thinking promet un gain de
temps par rapport aux méthodes d’innovation
traditionnelles en plaçant les phases de proto-
typage tout au long de la démarche, et non pas
seulement à la fin. « En prenant le temps de réaliser
des prototypes de nos idées, nous évitons des
erreurs coûteuses, notamment celle de tomber
dans la complexité excessive, de démarrer préco-
cement et de poursuivre trop longtemps une idée
qui n’en vaut pas la peine. », explique Tim Brown.
› Pertinence : il s’agit là d’un autre grand bénéfice
du design thinking selon ses adeptes. Parce que
les idées d’innovations sont ancrées dans la réalité
du marché (phase d’observation) et testées tout
au long du processus (prototypage), l’approche
promet de gagner en pertinence et donc de baisser
le niveau de risque.
› Avance stratégique de développement : enfin le
design thinking permet d’obtenir un avantage
23
Conférence internationale, « Le futur du design thinking », organisée par la d.school, 06/05/2015

2012 par Centrale Lyon et l’EM Lyon, et qui repose
sur une approche pédagogique nourrie par le
design thinking, se renforce. La Paris-Est d.school,
lancée en 2012, déménage fin 2013 dans le nouveau
bâtiment Coriolis de l’Ecole des Ponts ParisTech.
D’autres formations continuent de se créer, avec
par exemple l’ouverture en mars 2014 à Toulon
d’un « Innovation lab » (i-Lab) dédié au sujet par
Kedge Design School et l’Isen, ou encore le lance-
ment fin mai d’un MOOC « Devenir entrepreneur de
l’innovation par le design thinking » par l’EM et
Centrale Lyon.
6.1 LA MULTIPLICATION
DES FORMATIONS
EN DESIGN THINKING
Au début des années 2000, les toutes premières
formations en design thinking voient le jour en
France. En 2004, Centrale Paris et l’ESSEC lance le
Programme CPi (Création d’un produit innovant)
dont l’ambition est d’accompagner étudiants et
entreprises vers une culture de l’innovation direc-
tement inspirée du design thinking. Ce binôme est
renforcé en 2007-2008 avec l’arrivée de l’école
de design industriel Strate Collège. L’idée de ce
programme est née à Stanford, à la fin des années
90, où Jean-Claude Charlet, ancien élève de l’ESSEC
et entrepreneur, aujourd’hui directeur du Programme
CPi, y prépare un MBA. Il constate sur le campus
que les étudiants de la School of Engineering, de
la School of Design et de la School of Management
travaillent ensemble sur des projets d’innovation. Il
décide alors de répliquer ce modèle en France.
Mais c’est véritablement à partir de 2010 que le
design thinking se diffuse à grands pas dans les
écoles de commerce et d’ingénieurs. Le programme
I.D.E.A, un double diplôme d’entrepreneuriat créé en
6. QUAND LE DESIGN THINKING
PART À LA CONQUÊTE
DE L’HEXAGONE

cadre de leurs formations initiales. « Les designers
n’ont pas attendu le design thinking pour se mettre
à penser », entend-on avec un certain agace-
ment dans les couloirs des écoles. Ce qui apparaît
comme un « hold-up » des business schools et
écoles d’ingénieurs sur le design provoque auprès
de la profession des designers une crispation
générale et une position défensive dont elle a du
mal à s’extraire, comme nous le verrons plus loin
dans ce mémoire.
Les écoles de design quant à elles sont plus
circonspectes, voire ouvertement critiques. A
l’exception de Strate qui rejoint le programme CPi,
les grandes écoles nationales de design comme
l’Ecole Nationale Supérieure de Création Indus-
trielle (ENSCI), l’Ecole Nationale Supérieure des
Arts décoratifs (ENSAD), l’Ecole Boulle ou l’Ecole
de design Nantes-Atlantique font le choix de ne
pas intégrer de formations spécifiquement dédiées
au design thinking en leur sein. Plusieurs raisons à
cela, la principale étant que les écoles de design
considèrent déjà former au design thinking dans le
Les d.schools, véritables ambassadeurs du design thinking dans le monde
La diffusion de l’état d’esprit design dans l’enseignement supérieur doit beaucoup à Hasso Plattner, le
cofondateur allemand des logiciels Sap. Pour diffuser l’état d’esprit design, l’entrepreneur milliardaire a
ainsi déboursé à titre personnel 35 millions de dollars en 2005 pour créer la première d-school à Stanford,
le Hasso Plattner Institute of Design at Stanford. Le mythe fondateur de la D-School a même été rédigé
dans la plus pure tradition des success stories californiennes, sur une nappe en papier de restaurant :
la D-School doit préparer les étudiants à être les penseurs, mais aussi les acteurs de l’innovation de
rupture. L’état d’esprit design doit inspirer des équipes pluridisciplinaires, favoriser les collaborations
entre étudiants, corps professoral et industries, et s’attaquer à des projets en utilisant le prototypage
pour imaginer de nouvelles solutions. Après la D-School de Stanford, Hasso Plattner crée une d.school à
Potsdam, en Allemagne, en 2007. Une autre a ouvert en Finlande, un pays qui possède déjà une forte culture
design. La Design Factory bénéficie de 7 millions d’euros d’investissement du gouvernement finlandais
pour permettre à des équipes pluridisciplinaires de répondre à des projets donnés par les entreprises. En
2010, l’université technologique d’Helsinki, l’école de commerce et l’école supérieure d’art, d’architecture
et de design ont même fusionné pour donner naissance à Aalto University, du nom d’un fameux designer
finlandais. Sur le modèle de Stanford, la Paris-Est d.school associe cinq écoles autour de la pensée design,
et bénéficie depuis 2012 de 4,1 millions d’euros de financement sur huit ans au titre des Investissement
d’avenir. L’école est partenaire du très sélectif programme « ME310 » (ME comme Mechanical Engineering)
créé en 1969 par Stanford, qui consiste à faire travailler ensemble des étudiants d’établissements et de
disciplines différents sur un brief donné par une entreprise. Aujourd’hui la d.school se donne pour mission
d’être un démonstrateur et de disséminer le design thinking en France.
Source : Etienne Gless, « Quand les écoles passent en mode design », www.letudiant.fr, 03/06/2014

48 TITRE DU CHAPITRE
Ce mouvement touche directement la France. Sur
le modèle de Capgemini, l’un des premiers grands
cabinets de consultants a avoir développé avec
ACE une offre de conseil en innovation qui s’appuie
sur les principes du design thinking, les grands
cabinets de conseil s’ouvrent à la pensée design, le
plus souvent en rachetant des agences spécialisées,
comme l’illustre par exemple le rachat en octobre
2015 de Nealite, agence de design de service, par
PwC France.
Dans le même temps, de l’autre côté du spectre, des
agences de design et innovation se positionnent
sur le conseil en management et en stratégie. En
France, des agences comme In Process, Sismo
Design, Bluenove ont fortement développé ces
dernières années leurs compétences conseil, avec
l’intégration au sein de leurs équipes de profils de
consultants.
6.2 UN SECTEUR DU
CONSEIL EN INNOVATION
EN PLEINE
RESTRUCTURATION
Au niveau international, on assiste sur le marché
du conseil en innovation, en pleine restructura-
tion, à des acquisitions qui suggèrent que le design
devient une compétence nécessaire et centrale. A
titre d’exemple :
› le cabinet de conseil Deloitte a racheté l’agence
américaine d’innovation Doblin, qui place le design
thinking au cœur de son positionnement.
› McKinsey s’est en mai 2015 emparé de Lunar, une
des plus anciennes agences de design de la Silicon
Valley.
› Accenture a acquis en mai 2013 Fjord, dont le
fondateur Olof Schybergson considère le design
thinking comme fondamental pour la réussite
des entreprises24
: « S’adresser directement
aux consommateurs est une source de rupture.
Nous sommes maintenant capables de collecter
de nouvelles informations sur les consomma-
teurs et de mieux comprendre leur comporte-
ment. Ceux qui possèdent ces informations et qui
s’engagent résolument dans l’innovation seront les
vainqueurs. »
24
Jean-Pierre Leac, “Le design thinking se rapproche-t-il du cœur des entreprises ?”, 10/10/2015, www.lescahiersdelinnovation.com

d’un an après, le 11 février 2016, une conférence
organisée par le Cnam intitulée « Design thinking
vs Design doing ? » fait salle comble. Véronique
Hillen, doyenne de la d.school et invitée de la confé-
rence, se félicite du succès de la diffusion du design
thinking.
Le design thinking, tout le monde en parle… mais
qu’en est-il vraiment ? Le design thinking est-il une
approche montante de l’innovation dans les entre-
prises ? Ne disposant pas d’études ni d’éléments
chiffrés, il est difficile d’apporter des éléments
objectifs de la situation. Mais quand on interroge
les experts de l’innovation et du design thinking
sur la réalité de la diffusion de l’approche au sein
des entreprises, la situation semble plus contrastée.
Certaines entreprises se méfient de cette approche
parfois présentée comme le remède miracle qui
va résoudre tous leurs problèmes d’innovation. Le
design thinking ne leur semble pas si révolutionnaire
que certains se plaisent à le dire, et beaucoup de
professionnels de l’innovation y voient un simple
effet de mode. D’autres prédisent même purement
et simplement l’échec de l’approche en France.
Face à l’engouement du secteur de la formation
et du conseil en innovation, la prudence reste ainsi
souvent de mise. Et ce d’autant plus que l’approche
ne s’intègre pas facilement au sein des entreprises
françaises, contrairement à ce qu’une présentation
hâtive de la démarche peut laisser penser.
Après avoir présenté le contexte au sein duquel
le design thinking apparaît puis se développe en
France, il nous semble important de se pencher
maintenant sur la réalité de l’appropriation et de la
diffusion de l’approche. //
6.3 LE DESIGN THINKING,
VÉRITABLE BUZZWORD
DANS LE CHAMP LEXICAL
DE L’INNOVATION
Le terme design thinking est un buzzword au niveau
mondial depuis quelques années déjà quand il se
diffuse à partir de 2010 à grande échelle en France
dans les médias et les réseaux sociaux. Son succès
n’est pas sans lien avec le pouvoir d’attraction des
success stories venant tout droit de la Silicon Valley.
Les articles de presse se multiplient sur le design
thinking comme levier stratégique de l’innovation.
A titre d’exemple, Le Monde consacre en juillet 2013
une pleine page sur le design thinking25
(dont nous
avons emprunté le titre pour cette partie 6). Cet
article, publié un mois après la création de la Mission
Design qui a vu le jour à l’initiative du ministre du
redressement productif Arnaud Montebourg, signe
l’ampleur de la diffusion du design thinking, qui
dépasse alors largement le périmètre des commu-
nautés de l’innovation.
Durant les années 2014 et 2015 le buzz autour du
design thinking culmine en France. Un grand nombre
d’acteurs de l’innovation s’emparent du terme, dès
lors soumis à des interprétations variées, plus ou
moins contestées et contestables, comme nous le
verrons plus loin.
Le 6 mai 2015 une conférence internationale gratuite
portant sur « Le futur du design thinking » est
organisée par la Paris-est d.school avec le soutien
de Marc Giget, président du Club de Paris des Direc-
teurs de l’Innovation et de l’Institut Européen de
Stratégies Créatives et d’Innovation. Cette confé-
rence, dont l’un des objectifs est d’apporter les
témoignages des meilleures pratiques de design
thinking de par le monde, attire 650 personnes,
soit 10 fois plus que les premières estimations de
l’équipe organisatrice de la d.school. Un peu moins
25
Isabelle Rey-Lefebvre, “Le « design thinking » à la conquête de l’Hexagone”, Le Monde, 11/07/2013

LE DESIGN THINKING
MIS À
L’ÉPREUVE
TROISIÈME
PARTIE

51LE DESIGN THINKING MIS À L’ÉPREUVE
simple et compréhensible par tous : « la laideur se
vend mal », et de fait on a longtemps associé le
design à une pratique seulement esthétisante, donc
sulbalterne et à la limite du superflu par rapport au
travail de l’ingénieur. Par ailleurs, dans un pays où
prédomine la culture de l’écrit, le design appartient
au domaine de l’artiste. On est loin de la définition
du design du monde anglo-saxon, où le design est
perçu comme une méthode de conception. « Il y a
eu de grands débats dès l’époque du Bauhaus puis
dans les années 60/70. Pour certains designers, en
Italie et en France notamment, la pensée en design
était liée à la philosophie, à l’humanisme, à l’éthique,
alors que dans les pays anglo-saxons cette pensée
était plus directement liée à la méthodologie, à
l’impact dans l’entreprise, à la performance »,
explique Antoine Fenoglio, designer et co-fondateur
de l’agence Sismo design.26
Tous les professionnels de l’innovation par le design
se rejoignent sur le fait qu’il est très difficile de
parler de design en France en dehors de design
produit. Les écoles de design ont bien évidemment
un rôle à jouer dans la diffusion d’une définition
élargie du design, mais elles-mêmes sont issues
de cette histoire française du design, et toutes ne
s’en sont pas pleinement libérées. « En France, le
designer n’arrive pas à se libérer d’être un auteur »,
explique le designer Rémy Bourganel. « On enseigne
au designer à être un créateur, un auteur et du coup
son intégration dans l’entreprise pose problème. En
étant auteur, il cultive parfois même un mépris pour
le marketing » souligne-t-il. Tous les designers bien
évidemment n’évoluent pas dans ce sens. Mais ceux
qui s’intègrent le mieux au monde de l’entreprise
7.1 UNE DIFFICILE
APPROPRIATION
DU TERME
DESIGN THINKING
EN FRANCE
Design thinking… mais de quoi parle-t-on au juste ?
En France, c’est la confusion générale autour de la
terminologie. Tout le monde en parle, mais personne
ne semble véritablement à l’aise avec cette notion
directement issue de la culture anglo-saxonne – à
tel point d’ailleurs que personne ne s’est risqué à
la traduire en français. Plusieurs raisons expliquent
la grande difficulté qu’ont les différents acteurs
à s’approprier cette terminologie, les différents
usages qui en sont fait, et la cacophonie générale
qui s’ensuit.
Tout d’abord, en France, l’idée du design comme
nouvelle démarche d’innovation est loin d’être une
évidence. Pour des raisons historiques, le design est
le plus souvent associé à sa dimension purement
décorative et se limite souvent à la question du
style. « Quelle belle chaise design ! », le terme est
encore largement employé comme un adjectif par
le grand public. Il exprime alors principalement le
jugement que l’on porte sur l’acte de création. Cette
vision française du design puise directement ses
racines dans l’histoire française de l’industrie, avec
le passage de l’ère artisanale à l’ère industrielle, et
dans celle des Arts décoratifs. Raymond Loewy,
grand pionnier français du design aux USA, revendi-
quait dans son livre publié en 1953 un message assez
7. LE DESIGN, GRAND OUBLIÉ
DU DESIGN THINKING ?
26
Extraits de la conférence du Cnam « Design thinking vs design doing ? » du 11/02/2015

52 LE DESIGN THINKING MIS À L’ÉPREUVE
pratique design avec une forme de standardi-
sation des activités qu’il faut mener. », explique
Pathum Billa-Deroussy, designer chez Bluenove.
« Les designers n’ont pas attendu qu’on dise design
thinking pour penser ! », note d’un ton amusé
Antoine Fenoglio.
Pour les non designers, le plus souvent des consul-
tants en management de l’innovation, conduite
du changement ou experts en créativité, le design
thinking est principalement perçu comme étant un
outil d’innovation organisationnelle et de trans-
formation managériale ou encore une nouvelle
méthode de créativité. Le design thinking - métho-
dologie de conception des designers - est parti-
culièrement intéressant à utiliser dans la mesure
où il s’agit d’une approche structurée à la fois
orientée utilisateurs, participative, ancrée dans
le réel avec une vision projet et intrinsèquement
innovante. Pour ces consultants, parfois appelés
design thinkers, l’accent est surtout mis sur la
dimension « thinking » (les modes de pensée des
designers) de l’approche, souvent aux dépens du
« doing », pourtant inhérent à la démarche, quitte
à le réduire à sa portion congrue ou parfois même
à le faire purement et simplement disparaître. Ce
qui n’est pas sans conséquence, nous allons le
voir, sur la façon dont le design thinking se diffuse
en France au sein des entreprises mais aussi sur
la façon dont il est accueilli par ceux qui sont de
facto les premiers concernés, les professionnels du
design.
partagent ce constat d’une discipline méconnue, à
tel point d’ailleurs que la plupart évitent d’employer
le terme design, comme l’illustrent les propos de
Guillaume Gendrillon, designer à la RATP : « J’utilise
rarement le mot design car c’est un mot très chargé
Arts déco et ce n’est pas ma vision du design. Je
préfère parler de conception », ou ceux d’Antoine
Fenoglio : « Design tout court, cela risque d’être
un qualificatif qui signifie beau, pas beau, quelque
chose d’arbitraire. »
Le terme design thinking n’est pas non plus
dépourvu d’ambiguïté. Comme nous l’avons vu dans
la première partie de ce mémoire, ce terme polysé-
mique renvoie à différentes approches du design. Il
peut donc être employé de différentes façons selon
le contexte et le profil de l’émetteur.
Ainsi, lorsque les designers français entendent
parler de design thinking, ils pensent plus sponta-
nément à leur pratique métier qu’à une méthodo-
logie d’innovation née dans la Silicon Valley. Pour les
designers, le design thinking, c’est d’abord le mode
de pensée du designer dans le cadre de sa pratique
métier. « La plupart des concepteurs-designers ont
du mal à s’approprier ce terme de design thinking »,
confie Marc Chataigner, designer indépendant. « Le
design thinking, c’est une approche empirique. Je ne
l’ai pas apprise dans les livres. A l’ENSCI, ce n’était
pas dit comme cela », précise Guillaume Gendrillon,
designer à la RATP. « C’est un peu étrange en tant
que designer de séparer la pensée design de la
Les designers
n’ont pas attendu
qu’on dise design thinking
pour penser !
Antoine Fenoglio

Il faut dire que leur crainte n’est pas infondée. Le
design thinking, qui se base sur les compétences
acquises par les designers durant des décennies de
réflexion et de pratiques pour mieux comprendre
les besoins des individus, devient vite en France
un mot galvaudé. Tout un chacun prétend faire
du design thinking, à partir du moment où il lance
une démarche d’innovation centrée utilisateur ou
encore avec une méthode participative qui intègre
les différents métiers de l’entreprise. « Tout un
chacun prétend faire du design thinking en organi-
sant un simple atelier de créativité avec des post-it
au mur ! », déplore Nicolas Minvielle, professeur
associé de marketing à Audencia Nantes. « Les gens
qui accueillent le moins bien le terme de design
thinking, ce sont les designers. Ils appellent cela le
design post-it. », remarque Antoine Fenoglio.
Parallèlement à la diffusion du terme au sein du
monde de l’innovation se répand insidieusement
l’idée qu’on peut conduire des démarches de design
thinking sans compétences design… et donc sans
designers. « Attention au design thinking sans
designers ! La méthode n’est pas tout. C’est devenu
une mode. Les cabinets de conseil se sont emparés
de la notion. IDEO, c’est d’abord une agence de
design qui a eu besoin de passer sur le modèle du
conseil pour vendre. », rappelle Philippe Michel,
Directeur projets & anticipation chez Orange Vallée.
Une partie des personnes interrogées pointent la
responsabilité des écoles de commerce et surtout
d’ingénieurs qui tiendraient un discours relative-
ment ambigu sur la question. A la posture élitiste
« vous êtes des ingénieurs, vous êtes les meilleurs »
se rajouterait en corollaire et de façon diffuse l’idée
selon laquelle « maintenant vous êtes aussi des
designers ». Une pensée totalement erronée. « Au
niveau opérationnel, je crains qu’on bascule vers
des formations design thinking où l’on fait croire
aux ingénieurs qu’ils pourront travailler comme des
designers. Ils pourront être design manager, c’est-à-
dire manager des projets avec du design, mais pas
7.2 LE DESIGN THINKING :
AVEC OU SANS DESIGNERS ?
De façon concomitante à la diffusion du design
thinking en France auprès de l’ensemble des
acteurs qui gravitent autour des questions d’inno-
vation (écoles supérieures, pouvoirs publics,
directions générales, départements Innovation
et Marketing, cabinets de conseil en stratégie,
agences de conseil en innovation, presse spécia-
lisée) se répand au sein de la communauté design
un sentiment général de méfiance à l’égard de
ce qui apparaît comme un phénomène de mode.
La prudence est de mise face à un tel engoue-
ment qui risque de disparaître aussi vite qu’il est
apparu. La grande confusion autour de la termi-
nologie accentue cette position attentiste et
défensive. « C’est vraiment du grand n’importe
quoi ! », entend-on dans les couloirs des écoles de
design. Dès lors, bien loin d’adopter une posture
de conquête, les professionnels du design font le
dos rond, alors même que les écoles de commerce
et d’ingénieurs s’emparent de la notion.
Face à la multiplication des formations en design
thinking au sein des écoles de commerce et
d’ingénieurs, la communauté des designers
s’interroge, certains mêmes ne cachent pas leur
inquiétude. Apprendre à penser et à faire comme
un designer prend du temps, et tout le monde
n’en a pas la capacité. Les écoles de design les
plus prestigieuses (ENSCI, Strate College, l’Ecole
de design Nantes Atlantique…) proposent toutes
des cursus de formation de cinq années. Dès lors
que penser des formations de design thinking
dispensées en deux voire même un an, comme
le programme ME310 Design Innovation de la
d.school ? Ne font-ils pas croire que suivre une
formation complémentaire, un cycle court, suffit
pour pouvoir se déclarer expert en design thinking
voire même designer ?

sociaux. C’est elle qui entretient le buzz dans la
mesure où elle est portée par une multiplicité
d’acteurs - les design thinkers (consultants en
management, innovation créativité…) - qui se
sont emparés de la notion pour communiquer
auprès de leurs prospects et clients. Non sans un
certain paradoxe, ce sont eux qui se sont d’une
certaine manière appropriés le plus facilement
le design thinking tel qu’il est véhiculé par les
chercheurs de Stanford et consultants d’IDEO.
Le design thinking devient alors une méthode
créative adaptée au monde des affaires. Selon
les tenants de cette approche, le design thinking,
peut se passer de designers à partir du moment
où la pensée design est appliquée, car selon eux il
ne s’agit pas d’intégrer le designer mais le design
dans les process innovation.
designer. », explique Yo Kaminagai, design manager,
délégué à la Conception à la RATP. Et de poursuivre :
« Ce qui se passe au niveau opérationnel remonte au
niveau symbolique. Les gens du design ont raison
de dire c’est n’importe quoi, mais dans la réalité les
menaces je ne les vois pas vraiment. Les étudiants
ingénieurs ne savent pas dessiner, donc dans les faits
ils sont vite d’accord pour appeler des designers. »
Au sein du secteur en pleine restructuration du
conseil en innovation, deux visions du design
thinking - avec ou sans designers – finissent par
s’affronter, et c’est sans doute là une spécificité
française :
1. Le design thinking avec designers
Cette première vision est sans surprise portée
par la communauté design – designers, design
managers – même si, nous l’avons vu, cette
dernière n’est pas toujours à l’aise avec la signi-
fication récente du terme. Parce qu’il se situe
au fondement même de l’identité métier des
designers, le design thinking ne saurait se réduire
selon eux à une méthodologie. C’est aussi une
question de pratiques et de métiers. Si pour ce
type de démarche le designer ne peut agir seul
(on est bien loin de la vision du designer qui crée
dans sa tour d’ivoire) et doit savoir s’entourer des
autres compétences métiers impliquées dans le
projet d’innovation, il reste une pièce essentielle
dont on ne peut en aucun cas se passer. Aussi,
face au buzz général autour du design thinking, et
de ce qui s’apparente à un simple effet de mode,
nombreux sont les professionnels du design qui
préfèrent ne pas employer cette notion, et parler
d’innovation, de design ou d’innovation par le
design.
2. Le design thinking sans designers
Bien entendu cette vision du design thinking
n’est jamais nommée de cette façon. Elle est
largement dominante dans les médias et réseaux
Tout un chacun prétend
faire du design thinking
en organisant un simple
atelier de créativité avec
des post-it au mur !
Nicolas Minvielle

cette capacité à conceptualiser dans une certaine
voie, la démarche nécessite de réelles capacités
de formalisation. Car au cœur de l’approche, il y
aura toujours ce besoin de tangibiliser. Ces compé-
tences, propres au métier de designer, s’avèrent
cruciales pour la bonne conduite des projets design
thinking, comme le souligne Guillaume Gendrillon,
designer à la RATP : « Un projet ne peut réussir que
si les gens se comprennent. Quand on lit un livre,
on se fait sa propre image mentale de ce qu’on lit.
Le fait de dessiner, de communiquer à travers des
maquettes laisse moins de place à l’imaginaire.
Avec quelque chose de dessiné, de maquetté, il
y a moins d’ambiguïté qu’avec par exemple un
document word. »
Tous créatifs, tous designers ? Sommes-nous
tous capables d’adopter ce regard singulier après
quelques heures de formation ? Rien n’est moins sûr.
Comme le souligne Brigitte Borja de Mozota : « Le
designer part de l’objet, à un moment donné il passe
au concret, il intègre la logique de penser en forme.
Quand ils observent, ils observent différemment,
ils observent par la forme. » Ecoutons à nouveau
Antoine Fenoglio : « Les gens sont créatifs mais ce
qui manque c’est la capacité de créer des artefacts,
des représentations. Peu de gens sont capables de
prototyper ; la créativité il faut la rendre tangible.
Comment on va faire concrètement ? Comment on
passe de l’idée à la tangibilité ? Le design thinking
repose sur un processus de participation, sur la
capacité de tout le monde à écouter, sur une intel-
ligence collective, puis vient la question du proto-
typage qui va permettre de mettre en place une
amélioration continue. »
Dans la réalité, l’approche est très souvent
détournée à d’autres fins que celles d’innovation
proprement dite. « Le design thinking est aussi une
démarche pédagogique pour aider les entreprises à
changer vers une culture de l’innovation et vers plus
de créativité individuelle et collective. Dans ce cas,
7.3 QUAND LE DESIGN
THINKING PREND LE PAS
SUR LE DESIGN DOING
En juin 2010, le célèbre designer Don Norman, dans
son article27
« Design Thinking: A Useful Myth »
s’insurge contre l’idée selon laquelle les designers
possèderaient un processus créatif unique en son
genre qui les placeraient au dessus des autres :
« Design thinking is a public relations term for good,
oldfashioned creative thinking. It is not restricted to
designers. Great artists, great engineers, great scien-
tists all break out of the boundaries. Great designers
are no different. Why perpetuate the myth of design
thinking if it is so clearly false? Because it is useful. »
Il conclut sur l’idée que ce mythe du design thinking
est utile et bénéfique dans la mesure où il a le
mérite de permettre la démocratisation du design
au sein des entreprises où ce dernier est encore trop
souvent perçu comme étant uniquement lié au style
et au décor.
Certes, les designers n’ont pas le monopole de l’inno-
vation et de la créativité, personne n’oserait contre-
dire cet avis. Mais les designers n’apportent-ils pas
quelque chose de spécifique et unique au sein d’un
processus d’innovation fondé sur la pensée design ?
« Pas de design thinking sans designers », s’insurge
la communauté des designers. Pas de séparation
entre « la pensée design » (design thinking) et « le
faire » (design doing) si l’on veut exploiter de façon
efficace l’approche design thinking. Cette position
est-elle seulement défensive avec une vision du
design thinking comme devant rester la chasse
gardée des designers ou s’appuie-t-elle sur des
éléments plus fondamentaux ?
Le designer apporte une compétence clé au sein du
processus design thinking : la capacité à concep-
tualiser un ensemble disparate de données dans
une direction singulière, celle de l’utilisateur. Outre
27
Don Norman, Design thinking : A Useful Myth, www.core77.com, Jun 25, 2010

La démarche s’avère extrêmement efficace pour
rassembler un grand nombre d’acteurs autour
d’un même projet, comme nous l’explique Sarra
Zouaghi, qui s’est occupée de la mise en place d’une
démarche de design de service autour de la concep-
tion de matériel RER au sein de la RATP : « Par cette
démarche on a souhaité embarquer les différentes
acteurs du projet en partant du point de vue du
client. L’enjeu d’innovation n’était pas au cœur de
la démarche. On savait où on voulait aller. On a fini
avec un cahier d’idées, il n’y avait rien d’innovant,
mais c’est ce à quoi on s’attendait. En termes de
management de projet interentreprises, c’était une
expérience très intéressante. » Dans ce cas précis, le
design thinking devient un outil de management et
de conduite du changement destiné à créer un élan
d’innovation au sein de l’entreprise.
Finalement, eu égard au retentissement de
l’approche dans les médias et au sein des commu-
nautés d’innovation, les entreprises françaises qui
intègrent des démarches complètes de design
thinking (comprenant l’ensemble des phases du
processus) ne sont pas si nombreuses. « Cela ne
progresse pas vite. Je pensais que cela allait prendre
et en fait non. Le design thinking souffre du même
mal que le design. En temps de crise, alors même
qu’il faut plus que jamais du design, les entreprises
font du commercial pur et dur. Pour la France qui
doit faire face à des problèmes de coûts de produc-
tion c’est mortifère », constate Yo Kaminagai.
La diffusion au sein des entreprises de démarche
design thinking partielles – où la pensée design est
réduite à sa portion congrue - contribue à la confu-
sion générale autour de la terminologie. Il s’agit
sans doute de la première grande mise à l’épreuve
du design thinking sur le sol français. La deuxième
relève de la capacité des entreprises françaises à
intégrer une démarche qui ne va culturellement pas
de soi, comme nous allons le voir dès à présent. //
la seule phase 1 du processus créatif peut suffire à
déclencher des envies de changer de comportement
et des prises de conscience que tout le monde peut
être créatif. On ne crée rien sinon un prototype de
‘comment faire pour innover plus tard’ », explique
Brigitte Borja de Mozota.
De nombreuses démarches dites de design thinking
s’arrêtent à la phase d’exploration ou d’idéation
(sans prototypage), avec comme inconvénient de
ne pas aboutir sur des résultats tangibles. Pour
cette raison, Philippe Michel, Directeur projets
& anticipation chez Orange Vallée, se méfie du
terme design thinking : « J’ai le sentiment qu’on
a mis derrière ce mot une approche consulting et
non pas design. Les gens qui le font sont formés de
façon superficielle. Cela manque de profondeur. On
donne trop d’importance au moment d’exploration
et d’idéation, et après on en fait quoi ? On accorde
une importance très forte aux idées alors que le vrai
problème, c’est la concrétisation des idées au sein
de la structure et la mise sur le marché. Le problème,
c’est de faire le travail d’innovation. Cela prend plus
de temps qu’on ne le pense. Il faut que l’innovation
ait le temps de se diffuser auprès des utilisateurs.
Cela suppose que l’entreprise le comprenne. Il y a
vraiment une logique d’itération. On lance quelque
chose sur le marché qu’on va devoir retravailler
derrière. »
Dans d’autres cas, les phases de prototypages
rapides sont intégrées dans le cadre de séances
de « makestorming » (pour marquer la différence
avec le brainstorming). Tous les participants sont
alors amenés à concevoir ensemble des produits ou
services et plus largement à travailler de manière
collaborative et innovante sur des projets complexes.
Ces démarches collaboratives aboutissent à des
résultats extrêmement intéressants en termes de
management de projet et de conduite de change-
ment. En revanche elles restent souvent pauvres en
termes de résultat produit.

optimale. », poursuit-il.
Si les designers s’accordent sur le fait que l’inté-
gration du design dans les formations des futurs
dirigeants est une bonne chose, certains soulignent
la difficulté à opérer un vrai changement de regard,
comme Rémy Bourganel, designer et professeur
de design, qui nous livre ici son expérience en la
matière : « On m’a proposé d’enseigner à HEC
l’innovation par le design. J’ai été confronté à la
même chose qu’en entreprise. Les étudiants ont
une vision étroite du design. C’était compliqué de
leur faire admettre que le design peut occuper le
terrain du marketing. »
8.1 LE FAIBLE NIVEAU
DE CULTURE GÉNÉRALE
CONCERNANT LE DESIGN
AU SEIN DES ENTREPRISES
Lorsque l’on observe de plus près ce qui se passe
sur le terrain, dans la réalité des entreprises
françaises, on se rend compte que la mise en place
de véritables démarches d’innovation de type
design thinking est loin d’être une chose courante,
et ce quels que soient la taille de l’entreprise et le
secteur d’activité (à l’exception des start-up issues
de l’économie numérique et conçues sur un modèle
entrepreneurial extrêmement ouvert à la culture
anglo-saxonne). Une des premières raisons de la
difficulté de l’approche à s’implanter dans les entre-
prises est que la France souffre, comme nous l’avons
vu, d’un déficit patent de culture du design. « Les
dirigeants actuels des entreprises ont été formés il
y a 20 ou 30 ans, à des époques auxquelles il n’y
avait absolument pas le mot design dans leur forma-
tion. S’ils s’intéressent au design aujourd’hui, c’est
par tropisme personnel, par influence familiale ou
amicale, ou par lecture des médias, ce qui ne repré-
sente ni une formation au design, ni à la commande
du design. », rappelle Yo Kaminagai28
: « S’il y a
une urgence aujourd’hui, c’est donc d’implanter
dans les entreprises des compétences de donneurs
d’ordre en design qui puissent assurer les diffé-
rentes missions nécessaires pour que les concep-
teurs appelés, qu’ils soient designers, architectes,
ou artistes, puissent exercer leur talent de façon
8. AU SEIN DES ENTREPRISES
FRANÇAISES : LE GRAND CHOC
CULTUREL
28
Yo Kaminagai, « Design et management du design : où est l’urgence ? », Huffington Post, 05/09/2013

souligner ici la grande pluralité des situations et le
caractère à la fois mouvant et parfois même flou
des processus d’innovation au sein des entreprises.
Dans la réalité, alors que la préoccupation de tenir
compte du client, de l’utilisateur ou de l’usager
peut paraître aller de soi, il est souvent difficile
d’identifier qui en a la charge dans le découpage
actuel des entreprises.
On peut cependant souligner que le marketing,
bénéficiant avec l’ingénierie d’une place prépon-
dérante au sein des entreprises françaises, s’est
positionné avec succès sur la question de l’inno-
vation de produit, de service et d’usage. Même s’il
s’est historiquement beaucoup plus développé sur
le concept de segment de marché, il a développé
une réelle expertise en la matière. Il a ainsi
développé ces dernières décennies, à travers
son département « Marketing stratégique » ou
quand elle existe sa cellule « Innovation », des
approches de l’innovation centrée sur l’humain,
qui présentent de fortes similarités avec la phases
amont (phase d’exploration) mais aussi la phase
aval (phase de validation) de l’approche design
thinking. Le marketing s’est toujours intéressé à
la compréhension des besoins des consomma-
teurs en les interrogeant et de plus en plus en les
observant.
Dans d’autres entreprises, notamment celles
avec une forte culture industrielle, c’est la culture
analytique de l’ingénieur qui règne en maître avec
une vision techno push de l’innovation. Certaines
d’entre elles ont conservé une vision classique
de l’innovation, celle de l’innovation de rupture
technologique, très éloignée du design thinking
qui favorise plus l’innovation incrémentale.
D’autres entreprises ont développé des process
d’innovation par les usages directement hérités
de l’ingénierie de la conception qui revendiquent
également une prise en compte des usages.
8.2 LA TOUTE PUISSANCE
DE L’INGÉNIEUR ET
DU MARKETEUR
Autre frein puissant à la diffusion des démarches
design thinking au sein des entreprises, à la fois
culturel et organisationnel, la faible influence du
design en regard de l’ingénierie et du marketing.
Au sein des grandes entreprises françaises, l’inno-
vation de produit, de service ou d’usage peut être
prise en charge par différents départements - et
donc différents métiers - de l’entreprise, selon le
secteur d’activité, la culture de l’organisation et le
type de projet d’innovation concerné (qui peut avoir
par exemple une composante technologique plus
ou moins importante). En règle générale, ce sont les
directions Marketing, R&D et Innovation qui jouent
un rôle moteur dans les processus d’innovation, le
Design - dépendant le plus souvent de la Direc-
tion Marketing - est alors bien souvent réduit à sa
fonction d’exécution. A titre d’illustration, écoutons
à nouveau Rémy Bourganel : « J’ai rencontré un
directeur marketing pour qui la première partie du
double diamant relève du marketing, et la deuxième
du design. C’est une question de pouvoir au sein
des entreprises. On se bat pour que le design ne
soit pas légitime. Il existe un plafond de verre dans
les entreprises qui ne voient pas le design comme
une fonction stratégique, parfois on lui accorde des
fonctions d’animation. »
La grande hétérogénéité des situations au sein
des entreprises françaises nous empêche cepen-
dant de généraliser et décrire précisément le
rôle de chacun des métiers lors d’une démarche
d’innovation, ce d’autant plus que de nombreux
allers-retours sont fréquents entre les différents
départements. Aussi, au delà de la tentative de
dresser un état des lieux des modes de collabora-
tion entre les différents métiers pour conduire des
projets d’innovation, il nous semble intéressant de

l’avons vu, l’approche design thinking requiert la
constitution d’une équipe projet pluridisciplinaire
tournée vers un même enjeu d’innovation avec
le client final comme point focal. « C’est difficile
à mettre en place. Cela ne marche que si toutes
les fonctions à l’intérieur d’un projet s’y mettent,
ce qui est compliqué. Toutes les fonctions doivent
penser au client, ce qui implique qu’elles ne restent
pas dans leurs habitudes, qu’elles se posent des
questions. », commente une responsable Marketing
d’un grand groupe industriel.
Le risque le plus fréquemment rencontré est la
recherche du compromis à tout prix. Afin d’éviter
tout conflit, les uns et les autres coopèrent a minima
sans réellement s’engager dans le projet, se rassem-
blant alors autour des idées les plus faciles à mettre
en place. Parfois, la collaboration n’est plus de mise,
la « dream team » devient alors une véritable « hell
team »29
. Chacun se replie alors sur son expertise
et ses habitudes de travail. Les incompréhensions
se multiplient parfois même jusqu’à l’abandon du
projet.
La mise en place d’une culture et d’un langage
communs au sein d’une équipe pluridisciplinaire
n’a rien d’évident. Cela ne se décrète pas, mais
au contraire se prépare soigneusement. Avant
de lancer la démarche il convient par exemple
de s’assurer que les membres de l’équipe partent
d’un même niveau d’informations. « Ici les gens
sont peu avertis de la démarche. Ils ne savent pas
tous travailler en groupe de travail. Ils connaissent
peu ces méthodes. Cela nécessite d’embarquer
les équipes dans la méthode avant de se lancer
dans le projet. Du coup, on a commencé par
mettre en place de la formation dans le projet »,
explique Sarra Zouaghi, chef de projet à la RATP.
La mise en place d’une démarche design thinking
nécessite une connaissance fine de la culture de
l’entreprise, de son organisation et de sa politique
managériale.
8.3 LE DÉFI DE LA
PLURIDISCIPLINARITÉ
Après avoir esquissé la toile de fond sur laquelle
s’arriment les démarches design thinking, attar-
dons-nous maintenant sur les difficultés inhérentes
à la mise en place de la démarche elle-même au
sein des entreprises françaises. L’un des premiers
défis est sans aucun doute la capacité à faire
travailler ensemble des métiers qui évoluent dans
des organisations en silos. En effet, comme nous
Dans tous les cas, on comprend bien que les
approches d’innovation de type design thinking
sont loin d’être des objets installés au sein des
organisations actuelles, le design pouvant se
retrouver dépossédé de certaines phases de son
processus, notamment celles en lien avec l’obser-
vation de l’humain (les phases d’études et d’obser-
vation sur le terrain) mais aussi celles plus en aval
de la conception avec les phases de tests (test &
learn) avant la mise sur le marché. Plus encore,
le bien fondé de la démarche, présentée par ses
afficionados comme révolutionnaire, ne convainc
pas toujours au sein de grandes entreprises qui ont
le sentiment bien souvent de déjà faire la même
chose différemment.
29
Véronique Hillen, 101 repères pour innover, www.veroniquehillen.com, 2014 48
Il existe un plafond
de verre dans les
entreprises qui ne voient
pas le design comme
une fonction stratégique.
Rémy Bourganel

« Avant le développement produits provenait de
benchmarks de la concurrence, ou bien on partait
des chiffres de marché pour trouver une approche
produit. Avec cette nouvelle démarche d’innova-
tion, on sait que ça vient d’attentes consomma-
teurs fortes. Mon groupe de travail portait sur les
soins des mamans par rapport à leur bébé. On a
conduit plus d’une vingtaine d’observations de
2h30 à domicile en France et en Espagne. C’était
très intéressant de voir comment les gestes sont
réalisés au quotidien. On a identifié des rituels de
soins d’hydratation différents d’un pays à l’autre. »,
confie Estelle Balut Creach, responsable Marketing
opérationnel de Mustela, en charge depuis plus
de 2 ans d’un groupe projet Innovation, conduit
en parallèle de sa fonction principale. Pour cette
responsable le design thinking se révèle être une
approche très efficace dans le développement de
produits et concepts en permettant d’aller au-delà
d’une vision superficielle des besoins des consom-
mateurs et en transformant des contraintes en
opportunités pour le bénéfice de l’entreprise et
des parties prenantes.
8.4 CONVAINCRE
AVEC DU QUALITATIF
Un autre obstacle à la diffusion de la démarche au
sein des entreprises françaises est qu’en France les
entreprises ont peu la culture du qualitatif. Le design
thinking est avant tout une démarche orientée utili-
sateur. La démarche s’appuie principalement sur des
méthodes qualitatives, avec en amont du processus
une période d’observation intensive. Elle ne se limite
pas aux études de marché (questionnaires, panels,
interviews…), mais se rapproche davantage de l’uti-
lisateur final, notamment grâce au concept d’empa-
thie qui vient humaniser l’expérience de l’innovation.
La démarche tente de révéler les besoins cachés,
implicites et difficiles à exprimer en utilisant des
méthodes telles que l’observation ethnographique,
la simulation ou le « body-storming ». « Ce n’est pas
statistiquement représentatif ! », peut-on entendre
lors de réunions de travail avec les clients non initiés
à la démarche. Ce qui est vrai, les méthodes de
recherche qualitatives ne produisant pas de résul-
tats statistiquement significatifs. Compte tenu des
objectifs assignés à cette phase d’observation, cela
ne constitue pas un problème en soi, mais reste alors
à convaincre les différentes parties prenantes, peu à
l’aise avec ces méthodologies. Par ailleurs, l’effica-
cité de ces méthodes d’observation reste difficile à
évaluer car elles sont non quantifiables et souvent
insuffisamment utilisées dans les entreprises pour
en juger la pertinence. Dans les entreprises où la
culture du chiffre est prédominante, cela constitue
un handicap certain.
Autre difficulté liée au qualitatif : ces méthodes
sont plus difficiles à mettre en œuvre. Pourtant
elles s’avèrent plus efficaces, car plus fines
et moins superficielles en termes de percep-
tions des besoins. Une fois levés les barrages
méthodologiques et de mise en œuvre, rares
sont les clients déçus par ce type de dispositif.

Si le « test&learn » s’avère particulièrement difficile
à mettre en place, les efforts fournis pour implanter
cette culture sont souvent récompensés. Ecoutons
une Responsable Marketing d’un grand groupe
industriel (qui a préféré garder l’anonymat) : « Il faut
être doté d’une détermination à toute épreuve. Au
début, on peut parler dans le vide. On va voir des
clients, on va leur montrer des maquettes. L’équipe
projet entend mais ne passe pas comme cela à
la phase de réalisation. Cela implique de trouver
des astuces pour faire des maquettes, d’accepter
de faire les choses grossièrement. Il faut lancer la
machine, montrer qu’une maquette en carton cela
se fait de cette manière là. » Et de poursuivre : « Au
final la phase de prototypage s’est bien passé. On
apprend des choses. On a des éléments tangibles.
Tout le monde est rassuré. Il y a des difficultés bien
sûr, mais les résultats sont là. Je suis aujourd’hui
convaincue par l’importance du prototypage. » Un
constat partagé par Marc Chataigner : « Je vais aider
les clients à aller jusqu’au prototype. Je travaille par
exemple en ce moment sur un prototype de carto-
graphie pour un client. Il y a autour de la table des
architectes, des urbanistes, des géographes, des
graphistes, des développeurs. Faire du brouillon,
ils n’y arrivent pas. Ils ne voient pas la valeur de
cette étape. Cela ne fait pas partie de la commande
des entreprises. Après avoir vécu l’expérience, ils
trouvent cela au contraire très valorisant, mais pour
se lancer dedans c’est compliqué. »
Les nouvelles formations en ingénierie de la
conception qui couplent une formation classique
d’ingénieur à un enseignement en design thinking
ou même en design industriel devraient faciliter la
diffusion en France de la culture du prototypage
tout au long du process d’innovation, et non plus
seulement en phase aval du process, comme cela
est encore souvent enseigné dans les écoles d’ingé-
nieurs.
8.5 LA DIFFICILE
MISE EN PLACE DU
TEST&LEARN
Une autre idée forte structurant le processus de
design thinking est l’itération et la démonstration
par la preuve (prototypage et visualisation) tout
au long du process. Or cette importance accordée
à la culture du faire au cœur de la démarche du
designer, à la matérialisation de l’idée par un
objet, même de façon rapide et rudimentaire,
est peu en phase avec la culture de l’ingénierie
à la française. « C’est compliqué de demander
à des ingénieurs de faire du « test&learn ».
Cette culture est totalement absente des R&D. »
constate régulièrement dans l’exercice de ses
fonctions de consultant innovation au sein de
l’agence Babel Stéphane Gauthier. « Le test&learn,
c’est ça le plus dur. » confirme Philippe Michel,
directeur Projets & anticipation chez Orange
Vallée.
Contrairement aux approches classiques de l’innova-
tion, l’approche design thinking tente de collaborer
avec le client/utilisateur final dans le processus de
conception. En aucun cas, on ne se contente de
prédire ou de deviner ce que les clients ont dans
la tête, mais on travaille avec eux pour inventer les
solutions les plus adaptées à leurs besoins. Le client
ou l’utilisateur final a donc un rôle d’acteur, ce qui
est loin d’être le cas dans les méthodes les plus
classiques. « Je parle aux clients avec un langage de
designer en leur disant que je vais les accompagner,
poser leur problématique, tester et apprendre par le
prototypage rapide. Pour affiner la prise de risque,
il faut passer par cette étape de test&learn. Cela
permet de constituer une base de connaissances qui
permettra de réduire la prise de risque inhérente à
tout projet d’innovation », explique Marc Chataigner,
designer de service indépendant.

ne sont pas adaptées à la fabrique de l’innovation :
« La France et l’Allemagne ont une vision de l’évolu-
tion très lamarckienne : progressiste, linéaire, hiérar-
chique, basée sur le développement de filières déjà
existantes et qui correspondent à une grande culture
générale. Dans ce domaine, on est très bon. Par
contre, nous comprenons mal Darwin, un autre type
d’innovation, qui incarne un autre type de culture
entrepreneuriale.30
»
Le design thinking demande aux entreprises
françaises de quitter leur cadres de pensée
lamarckiens – cadres qui sont de moins en moins
à même de traiter des problématiques de plus en
plus complexes et changeants – pour une posture
plus intuitive et agile. Ce qui est plus facile pour
une start-up, par nature darwinienne, que pour une
grosse structure. //
8.6 UNE DÉMARCHE
QUI NÉCESSITE UN TERREAU
CULTUREL ADAPTÉ
Pour les raisons que nous venons d’exposer le
design thinking n’est pas vraiment applicable à tous
les domaines et à tous les types d’entreprises. La
démarche, qui nécessite d’avoir une certaine prédis-
position culturelle et organisationnelle, n’est pas
toujours compatible avec l’état d’esprit et la culture
française des entreprises. « La culture d’entreprise
favorise ou non la question des nouvelles approches
de l’innovation. Culturellement une entreprise
très ouverte sera aussi très ouverte pour essayer
de nouvelles méthodes d’innovation. » explique
Stéphane Gauthier.
Dans son ouvrage, Un paléoanthropologue dans
l’entreprise, le paléoanthropologue Pascal Picq,
professeur au Collège de France, pointe les
faiblesses culturelles dans les capacités d’innova-
tion des grands groupes français engoncés dans
de vieux blocages. Selon lui ces vastes structures
30
Citations de Pascal Picq issues de l’article publié le 05/10/2011 « Culturellement nous ne sommes pas formés pour créer des entreprises. »
par Le Nouvel Economiste - http://www.lenouveleconomiste.fr/culturellement-nous-sommes-formes-pour-creer-des-entreprises- 12279/

des échecs, des zones de flou et des boucles de
rétroaction inhérents au processus créatif. Ainsi,
et de façon paradoxale, cette pratique galvaudée
du design thinking semblerait même conforter
et renforcer le modèle de pensée que les consul-
tants en innovation Christian Madsbjerb et Mikkel
Rasmussen appellent le default thinking, c’est à dire
l’ensemble de croyances et de pratiques de résolu-
tion de problèmes implicites et jamais questionnés,
qui ont amené nombre d’entreprises dans l’impasse
face au challenge de la transformation31
.
Selon Bruce Nussbaum, l’avenir passe donc par
l’abandon du design thinking dans les entre-
prises en tant que process figé. Afin d’améliorer
la capacité créative de l’entreprise, il propose une
nouvelle approche basée sur ce qu’il appelle l’intel-
ligence créative (creative intelligence), c’est à dire
la capacité à aborder les problèmes d’une façon
renouvelée et à concevoir des réponses originales.
Il s’agit d’une approche davantage sociologique
que psychologique, où la créativité émerge des
activités d’un groupe plutôt que d’un individu
génial ou d’étapes de mise en œuvre d’un process
particulier.
9.1 TROP DE PROCESSUS
TUE LE PROCESSUS
Au delà des freins culturels propres aux entreprises
françaises, le design thinking lui-même suscite des
critiques et questionnements quant à sa pertinence
et son efficacité.
Dès le début des années 2010, les premières critiques
à l’égard du design thinking apparaissent aux
Etats-Unis au sein des communautés spécialisées
dans l’innovation. En 2011, le consultant et journa-
liste à Business Week Bruce Nussbaum parle du
design thinking comme d’une « expérience ratée »
(a failed experiment). Quelques années aupara-
vant ce spécialiste de l’intelligence collective
avait pourtant été l’un des principaux avocats
de la démarche et soutien de l’agence IDEO. Que
reproche-t-il au design thinking ? Dans un article
dédié sur le sujet, Bruce Nussbaum fait le constat
que s’il y a bien eu quelques réussites, il y a eu de
trop nombreux échecs. Ces derniers seraient la
conséquence d’une trop grande intégration de la
démarche par les entreprises qui en auraient fait un
process linéaire et fermé, allant ainsi dans le sens
opposé de l’esprit de la démarche. Les dirigeants
auraient ainsi réduit le design thinking à un simple
process, sur le modèle du Lean ou du 6 Sigma, dans
une logique d’amélioration de la performance et de
l’organisation de l’entreprise.
Pour le rendre compatible avec la culture organi-
sationnelle des entreprises, le design thinking
aurait ainsi été dépouillé du désordre, du conflit,
9. LES LIMITES DE L’APPROCHE
DE TIM BROWN
31
Christian Madsbjerb, Mikkel Rasmussen, The Moment of Clarity, Harvard Business Review Press, 2014

place au sein de structures où la prise de décision et
le management de projet sont organisés en silos. Et
dans la réalité, comme nous l’avons vu précédemment,
il n’est pas rare qu’une démarche d’innovation dite
design thinking soit réduite à la seule phase d’explo-
ration.
Il peut ici être intéressant de mentionner comme
réponse à ces critiques les travaux de Bill Buxton,
designer et chercheur (Principal researcher) à
Microsoft Research. Dans son ouvrage Sketching
User Experience32
, Bill Buxton propose un modèle
d’organisation de management de projet adapté aux
situations complexes et incertaines correspondant
aux contextes d’innovation actuels et fortement
inspiré du design thinking. Il met ainsi en évidence la
nécessité de mixer au plus tôt les métiers du design,
de l’ingénierie et du marketing afin de rendre le
processus d’innovation plus performant. L’idée est
de briser l’approche en silos traditionnelle comme
l’illustrent les schémas 1 et 2 ci-dessous.
9.2 LE MANQUE
D’OPÉRATIONNALITÉ
DE LA DÉMARCHE
Le design thinking est souvent présenté comme une
méthode applicable à une infinité de contextes et de
problèmes. C’est précisément parce que les conseils
et principes restent suffisamment vagues qu’ils
permettent d’être applicables en toutes circonstances.
Mais rien n’explique réellement comment s’y prendre.
Unélémentsouventpointédudoigtparlesdétracteurs
de la démarche qui reprochent au design thinking de
ne pas être assez opérationnel. Il est aussi reproché
au design thinking de ne pas savoir manipuler avec
aisance les enjeux business et financiers du projet.
L’absence de temporalité de la démarche rend
complexe sa mise en œuvre dans des organisations
habituées à tout planifier. Surtout, le processus de A
à Z s’avère être particulièrement difficile à mettre en
32
Bill Buxton, Sketching User Experiences: Getting the Design Right and the Right Design, Morgan Kaufmann, 2007
33
Jean-Patrick Peche et al., « Design thinking : le design en tant que management de projet », dans Entreprendre & Innover, 2013/3 (n°19) p. 10
R&D Team Design SalesEngineering
Phase -1 Phase 0 Phase 2Phase 1
SCHÉMA 1 : SÉQUENCEMENT DES PHASES ET DES EXPERTISES DANS LE PROCESSUS
DE CRÉATION/ D’ARTEFACTS SELON BILL BUXTON33
Le schéma traditionnel du processus de création où l’innovation est bloquée par une procédure séquentielle
et une organisation en « silo ».

65
SCHÉMA 2 : SÉQUENCEMENT DES PHASES DANS LE PROCESSUS DE CRÉATION/DÉVELOPPEMENT
D’ARTEFACT BRISANT LE MODÈLE EN SILO INSPIRÉ DU MODÈLE DE BILL BUXTON34
LE DESIGN THINKING MIS À L’ÉPREUVE
La Phase 2 reste le domaine de la valorisation et du
déploiement donc le domaine privilégié des ventes
mais pendant laquelle les designers et les ingénieurs
ont encore leur mot à dire. Des choix forts impac-
tants le projet peuvent encore être fait à ce moment.
On voit bien l’avantage de cette vision trans-silos :
dès que le besoin d’un arbitrage émerge, quelle que
soit la phase de projet, tous les cœurs de métiers
sont sollicités. Bill Buxton propose la mise en place
d’une équipe transdisciplinaire dont le leadership
change selon les phases : en phase 0 le designer
est chef de projet, en phase 1 c’est l’ingénieur, et
en phase 2, celle portant sur la viabilité, c’est le
marketeur.
La Phase 0 reste le domaine du design et intègre
les critères de faisabilité et de viabilité, ce qui
signifie travailler en conjonction avec les métiers
du management, de l’ingénierie et les métiers des
sciences humaines et sociales.
La Phase 1 reste le domaine privilégié de l’ingénierie,
qui doit cependant s’entourer de designers, de
sociologues-anthropologues ainsi que du manage-
ment et du marketing de manière à pouvoir mener
le projet au bout. Le designer est là pour faire en
sorte que ce qui a été posé lors de la phase 0 soit
bien suivi dans la phase 1 de manière à ce que les
contraintes de fabrication et de faisabilité soient,
entre autres, bien prises en compte. Par ailleurs, le
management et le marketing s’assurent de la viabi-
lité et de l’optimisation en termes de finances que ce
qui est en phase de développement.
34
Jean-Patrick Peche et al., « Design thinking : le design en tant que management de projet », dans Entreprendre & Innover, 2013/3 (n°19) p. 11
Le processus de développement brisant le modèle en silos inspiré du modèle de Bill Buxton selon IDEA.
Engineering
Design
Human & social sciences
Management & marketing
Sales
Phase 0 Phase 2Phase 1

9.3 LA VIABILITÉ,
UN ÉLÉMENT DE
CRITIQUE MAJEUR
Parmi le triptyque désirabilité-faisabilité-viabilité,
la viabilité est sans aucun doute le parent pauvre
des démarches de design thinking. « La viabilité du
projet ne doit pas être sous-estimée, or c’est souvent
le cas. Le processus doit être armé, documenté et
dérisqué. » note Yo Kaminagai. « La dernière phase
du processus est aujourd’hui la faiblesse du design
thinking. Or pour le designer, c’est presque la phase
essentielle. » remarque Antoine Fenoglio, fondateur
de l’agence Sismo Design.
La désirabilité est prise en compte à travers les
études utilisateurs, la faisabilité par le « test&learn »
mais la viabilité reste souvent un manque impor-
tant de la démarche. Par nature il est difficile de
l’estimer. Les projets d’innovation sont intrinsèque-
ment risqués et complexes à évaluer. La méthodo-
logie design thinking, essentiellement intuitive et
qualitative, accentue la perception d’un manque de
données d’évaluation auprès de décideurs fonction-
nant sur des modèles de prise de décision ration-
nelles.
Insuffisamment prise en compte, elle reste
pourtant une pièce essentielle de la démarche.
Selon Stéphane Gauthier, elle gagnerait à être plus
travaillée. Pour ce faire, la notion de valeur d’usage
agit comme un indicateur clé : « estimer la viabilité,
c’est d’abord s’assurer qu’on a estimé et qualifié la
valeur d’usage ».
La viabilité du projet
ne doit pas être
sous-estimée,
or c’est souvent le cas.
Le processus doit être armé,
documenté et dérisqué.
Yo Kaminagai

67
35
Pathum Bila-Deroussy, Approche systémique de la créativité : outils et méthodes pour aborder la complexité en conception amont, Ecole Nationale
Supérieur des Arts et Métiers, soutenance : 2 décembre 2015
LE DESIGN THINKING MIS À L’ÉPREUVE
pas tenu ses promesses. » Derrière les succès ou les
échecs d’implémentation de la démarche, la person-
nalité du chef de projet, ses compétences managé-
riales, la composition de l’équipes sont des éléments
explicatifs majeurs. //
9.4 UNE SOUS-ÉVALUATION
DES FACTEURS HUMAINS
La démarche design thinking, comme nous venons
de le voir, n’est pas auto-porteuse. Conçue par
des designers, la démarche n’aborde pas réelle-
ment la question de son implémentation au sein
de l’entreprise, et plus spécifiquement la dimen-
sion management de projet. Or l’équipe projet
s’avère être un élément clé du succès de la
démarche, et ce d’autant plus que le projet d’inno-
vation est complexe. Comme le souligne Guillaume
Gendrillon : « Le design thinking n’est pas une
méthode applicable en lisant des livres. Tout le
monde n’a pas la capacité à faire discuter des gens
entre eux. C’est bien de faire du collaboratif mais
si la démarche n’est pas drivée par quelqu’un qui
a une vision cela tombe très rapidement à l’eau. Il
faut savoir faire discuter les gens ensemble, avoir la
capacité de projeter la matière recueillie dans une
vision commune qui continue à faire sens pour le
groupe. »
Pathum Bila-Deroussy, actuellement directeur
du département Design du cabinet de conseil en
innovation Bluenove, et auteur d’une thèse doctorale
sur la créativité35
insiste sur ce point capital : « Une
fois le projet d’innovation abouti, il faut le réintégrer
dans l’entreprise. Il s’agit du point crucial et du point
manquant du design thinking. La démarche ne prend
pas en compte de la difficulté à venir réimplanter
les projets au sein de l’entreprise. Le plus souvent
on externalise une équipe projet, on fait travailler
une équipe extérieure avec quelques personnes
de l’entreprise pour la mettre hors processus et
ensuite on essaye de la réintégrer dans l’entreprise
et ce raccord là est très dur à faire. Tout repose
alors sur la nature de l’équipe en interne, et non pas
sur la méthode. C’est pour cette raison que depuis
quelques années on entend que le design thinking
n’est pas si efficace que cela, que la méthode n’a

UN DESIGN THINKING
À LA
FRANÇAISE ?
QUATRIÈME
PARTIE

69UN DESIGN THINKING À LA FRANÇAISE ?
de commerce et d’ingénieurs. Cela signifierait-il
que le design est voué à jouer un rôle subalterne
au sein des entreprises françaises ? Les entreprises
françaises sont-elles toutes des terres hostiles à la
diffusion du design ?
La chercheuse Anna Valtonen a mené des travaux de
recherche en Finlande sur l’histoire du design dans
ses relations aux entreprises. Selon la chercheuse, et
comme l’illustre le tableau ci-dessous, le design est
depuis les années 2000 devenu un élément clé de
l’innovation des entreprises.
10.1 DES ENTREPRISES
FRANÇAISES RECONNUES
DANS LE DOMAINE
DU DESIGN
Le design souffre en France d’une définition bien
souvent limitée à sa seule fonction esthétique.
Le fait qu’il puisse agir comme levier puissant à
l’innovation est souvent méconnu. Son rôle est
mal interprété par les médias et le grand public. Le
métier de designer est peu compris par les écoles
10. INNOVER PAR LE DESIGN…
AVEC LE DESIGN THINKING ?
1980
Design
global
1950
Style
du produit
1960
Etapes de
la conception
1970
Déﬁnition
produit
1990
Stratégie
produit
2000
Design, clé
de l’innovation
L’édition :
le design est créateur
d’objets
Performance
Industrielle :
le design intégrateur du
processus produit
Qualité
ergonomique :
le design comme garant
de la qualité d’usage
Image de marque :
le design comme
coordinateur d’une
gamme (cohésion)
Design de service :
le design est créateur
d’expérience
Innovation business
model :
le design en tant que
vision globale
1950, Vitra : chaise Charles &
Ray Eames
1960, Braun : SK6 record
player, Dieter Rams
1970, Terraillon : Balance de
cuisine, Marco Zanuso
1967 > 2014, Fiskars :
Gamme de produits
1984 & 1999, Renault :
Esapce & Scenic
2007, Apple : iPhone,
Jonathan Ive & Steve Jobs
Source : MOOC IDEA, Devenir entrepreneur de l’innovation par le design thinking,
Session #1, 1.2 « Design, Design industriel, Design thinking », mars 2015
ÉVOLUTION DES RELATIONS DESIGN-ENTREPRISE
SELON ANNA VALTONEN (FINLANDE) :

70 UN DESIGN THINKING À LA FRANÇAISE ?
Ces entreprises n’ont pas attendu l’arrivée en France
du design thinking pour intégrer le design, qui est
utilisé pour travailler sur un ou plusieurs leviers dont
disposent les organisations comme l’offre, la relation
client, la marque ou encore les process. Ces entre-
prises n’ont-elles pas de facto déjà intégrées en leur
sein des démarches d’innovation de type design
thinking ?
Ces dernières années, comme nous l’avons vu dans
la deuxième partie de ce mémoire, la place du
design au sein des entreprises françaises semble
profiter d’un contexte favorable et évoluer dans le
sens d’une plus grande intégration. Des entreprises
françaises reconnues montrent l’exemple d’intégra-
tions réussies du design en leur sein. Un ouvrage
collectif36
réalisé dans le cadre de la Mission Design
France présente ainsi « 41 cas exemplaires » d’orga-
nisations françaises qui bénéficient d’un impact
positif du design. Des entreprises aussi différentes
et prestigieuses que BlaBlaCar, Carrefour, Danone,
Dassault Systèmes, Décathlon, Dim, EDF, Hermès,
ING Direct, La Poste, Michelin, PSA, RATP, SEB,
Shneider Electric, Withings, sont citées.
36
Philippe Picaud, et al., Design impact - Quand le design crée de la valeur pour l’entreprise, édition Cité du Design, 2015
EXEMPLE DE CAS CITÉ DANS L’OUVRAGE
DESIGN IMPACT. QUAND LE DESIGN… CRÉE DE LA VALEUR POUR L’ENTREPRISE :

avec l’agence IDEO. Pour des raisons propres à la
culture du design au sein de Renault - et du secteur
automobile en général - le terme n’est pas employé
au sein du groupe : « Dans le mot design thinking il
y a design, on n’a donc jamais utilisé le terme design
thinking », précise Gilles Lallement.
La mission de la structure est double : d’une part
conduire des projets d’innovation en rupture en
produisant des prototypes roulants, d’autre part
amener le top management à réfléchir sur l’évolu-
tion du métier. Leur production : des maquettes ou
prototypes, qui sont présentés aux clients potentiels
sous forme de « tests cliniques », mais aussi des
études clients, des études techniques ou des études
économiques, pour flairer les tendances de fond37
.
Basée au Technocentre de Guyancourt, l’équipe multi
métiers du LCI est constituée d’une cinquantaine de
personnes (35 ingénieurs, 10 designers, 5 product
planner, 1 ethnologue, 1 économiste). Les ingénieurs
qui ont intégré la structure ont été sélectionnés
avec la prise en compte de différents critères : « des
compétences voiture au sens développement de
l’objet, des compétences clients avec une sensibilité
aux sciences molles et de l’intérêt pour le design et
une forme de liberté et d’indépendance d’esprit »,
explique Gilles Lallement, sur le modèle du profil
en forme de T (l’axe vertical représentant une forte
expertise métier et l’axe horizontal la capacité à
collaborer avec d’autres domaines d’expertises)
et des design thinkers. « Dans la façon dont a été
constituée la cellule nous ne sommes pas loin du
design thinking », rajoute Gilles Lallement.
La dimension opérationnelle du LCI est mise en
avant avec une attention particulière portée aux
relations avec le reste de l’entreprise. C’est pourquoi
par exemple les responsables hiérarchiques des
membres de l’équipe LCL sont restés dans les
métiers. Au niveau managérial et organisationnel,
la structure dépend directement du top manage-
10.2 DE GRANDES
ENTREPRISES FRANÇAISES
QUI EXPÉRIMENTENT DE
NOUVELLES STRUCTURES
INTERNES D’INNOVATION
Du côté de l’innovation, et non plus du design
proprement dit, de nouvelles structures d’innovation
sont mises en place dans de grandes entreprises
comme par exemple chez Renault avec le Labora-
toire coopératif d’innovation (LCI) ou Air Liquide
avec l’i-Lab, le laboratoire « des nouvelles idées » du
groupe. Il semble intéressant de mentionner ici que
ces structures, qui ont pour mission de contribuer
à accélérer l’innovation et d’explorer de nouveaux
marchés, ont été montées à la suite de nombreuses
réflexions et échanges avec les professionnels de
l’innovation, notamment ceux situés dans la Silicon
Valley, où est née l’approche design thinking en tant
que nouvelle approche de l’innovation.
L’exemple du « Laboratoire
coopératif d’innovation » (LCI) de
Renault, une structure d’innovation
fortement inspirée par le design
thinking
Afin de reprendre pied dans l’innovation après dix
ans de succès à l’international avec des produits
me too, Renault s’est doté fin 2009 d’une nouvelle
structure d’innovation, le « Laboratoire coopé-
ratif d’innovation » (LCI), fortement inspirée des
nouvelles approches de l’innovation dont le design
thinking. On est « un peu à l’image des think tanks
pour les industries immatérielles », explique Gilles
Lallement, le responsable de la structure. Avant
même la création de la cellule LCI, le groupe s’est
familiarisé avec les nouvelles approches de l’inno-
vation issues de la Silicon Valley, dont le design
thinking à travers notamment des collaborations
37
Denis Fainsilber, « Renault veut reprendre la main dans l’innovation », dans Les Echos, 25/06/2013

10.3 LE DESIGN THINKING :
UNE OPPORTUNITÉ
POUR ACCÉLÉRER LA
DIFFUSION DE L’INNOVATION
PAR LE DESIGN AU SEIN
DES ENTREPRISES ?
Selon Véronique Hillen, doyenne de la d.school, la
France est tout à fait en mesure d’accueillir le design
thinking, plus encore elle dispose d’atouts spéci-
fiques comme des compétences de haut niveau
dans le domaine de la réalisation38
: « Dans les gênes
des Français, il y a l’ambition de réaliser. C’est dans
notre adn d’avoir la fierté de réaliser ce que l’on
conçoit. (…) La culture de l’exploration, on l’a en soi.
C’est toujours le passage à l’action qui est difficile,
mais une fois cette difficulté surmontée la qualité
de la réalisation est souvent exceptionnelle. ». Une
vision partagée par Antoine Fenoglio : « La France
a quelque chose à défendre en termes de qualité de
réalisation dans le domaine du design ». En France,
les écoles de design et les agences sont recon-
nues pour leur haut niveau de professionnalisme.
Les jeunes designers français n’ont pas grand mal
à trouver du travail à l’étranger. Parmi les compé-
tences prêtées à ces derniers, la qualité de réalisa-
tion est largement mise en avant.
Pour les raisons que nous avons exposées plus
en avant (cf. troisième partie de ce mémoire), le
terme de design thinking suscite le plus souvent
de la résistance auprès des designers français. Pour
autant, les professionnels du design ne gagne-
raient-ils pas au contraire à s’approprier le design
thinking en tant qu’approche méthodologique
et outil pédagogique qui facilite le dialogue avec
les entreprises, plutôt que de s’en détourner ? Le
succès médiatique du design thinking n’est-il pas
une formidable opportunité pour changer la percep-
tion du design au sein des entreprises françaises ?
ment. La structure bénéficie ainsi d’une certaine
autonomie tout en restant très fortement maillée
avec les métiers situés dans le même bâtiment, avec
qui elle entretient des relations constantes.
Visant l’innovation de rupture, le LCL ne s’inscrit
pas dans le même univers temporel que le reste de
l’entreprise. Il ne travaille pas sur le remplacement
de gammes existantes mais en alternative à l’exis-
tant, par exemple sur une nouvelle gamme ou une
nouvelle idée de produits et services. Pour autant la
démarche se veut pragmatique avec la conduite en
permanence de 6-7 projets d’une durée de 2 ans en
moyenne, sachant que tous bien entendu n’abouti-
ront pas, du fait de leur caractère innovant : « si on
fait passer un projet sur 6 ou 7, c’est déjà pas mal. La
difficulté, c’est de vendre à la direction des projets
en rupture », commente Gilles Lallement. « On se
pose aujourd’hui la question d’aller jusqu’à la distri-
bution », rajoute ce dernier. Une des principales
difficultés à surmonter est le fait que les délais sont
particulièrement longs dans le secteur automobile,
avec en amont une gestion du temps très différente
entre le développement (ingénierie) qui a une vision
à 5 ans et le commerce (marketing) qui opère à 1 an
ou 1 an et demi. « Le fait qu’il s’agit de deux mondes
étanches qui n’ont pas pour habitude de travailler
ensemble renforce la difficulté », commente Gilles
Lallement qui semble cependant confiant dans la
capacité de l’entreprise à relever ce défi.
38

souvent implicite - des clients de les aider à mieux
maîtriser la prise de risque en matière d’innova-
tion. « Aujourd’hui, c’est plus compliqué de vendre
du design que du design thinking. Avec le design
thinking, on propose une méthode, un processus,
cela rassure les entreprises. Par ailleurs, le design
thinking permet d’accéder à des niveaux straté-
giques. Au final, cela accélère le processus de
design », souligne Antoine Fenoglio. Les vertus
pédagogiques de l’approche semblent aussi
opérantes en interne, comme le souligne Guillaume
Gendrillon : « Avec le design thinking, le designer a
une formidable opportunité d’apprendre à vendre
ce qu’il fait aux autres métiers de l’entreprise.
Quand je suis arrivé à la RATP, j’ai fait l’effort de
faire des propositions commerciales. Le fait de
décortiquer le travail que l’on va faire, c’est impor-
tant. Cela permet d’amorcer un dialogue avec les
ingénieurs. C’est important de faire cet effort de
bien expliquer les différentes étapes qui vont être
mises en place dans le cadre du projet. »
Une plus grande appropriation du terme design
thinking en tant que management de projet d’inno-
vation par les designers français suppose que ces
derniers soient à l’aise avec l’idée de communiquer
sur l’approche d’innovation par le design « à l’anglo-
saxonne », sous un angle plus méthodologique. Ce
qui implique de faire des efforts de pédagogie et
d’adaptation à l’égard du monde de l’entreprise.
« La plupart des designers sont horrifiés par le terme
design thinking. Je leur réponds : qu’est-ce qu’il
vous prend ? Pourquoi cracher dans la soupe ? Le
terme design management n’a pas beaucoup plus.
Le design thinking fonctionne. Il faut en profiter, au
contraire ! », s’étonne Yo Kaminagai.
Qu’on le déplore ou au contraire qu’on s’en félicite,
le design thinking permet aux entreprises de
découvrir la pensée design. « Les écoles comme
Strate College ou la d.school diffusent une culture
du design au final bénéfique pour l’ensemble de
la profession », souligne Guillaume Gendrillon,
designer à la RATP, dans le même temps très
critique à l’égard de l’effet de mode qui tourne
autour de la notion et de son appropriation
« sauvage » par des non designers. Le design
thinking a le mérite de permettre la démocratisa-
tion de l’approche design au sein d’entreprises où
ce dernier est encore souvent perçu comme étant
uniquement lié au style et au décor. Le fait que
certaines entreprises françaises refusent en interne
d’utiliser le terme design thinking – à cause juste-
ment du mot design - et préfèrent le remplacer par
des terminologies plus « neutres », comme « user
centric innovation » confirme d’ailleurs son pouvoir
de transformation mais aussi de déstabilisation.
De plus en plus de designers français, notamment
ceux récemment sortis d’école, acculturés au
design thinking tel qu’il est diffusé dans le monde
de l’entreprise, partagent ce point de vue. L’idée
selon laquelle le design thinking facilite dans
certains cas - selon la nature du projet, le profil des
clients…- le dialogue avec l’entreprise en quête de
nouveaux modèles d’innovation semble faire son
chemin au sein de la profession. Selon certains
designers, il serait même plus facile de parler de
design thinking que de design à des clients poten-
tiels peu acculturés à l’innovation par le design.
Outre son orientation résolument tournée vers
l’utilisateur, l’approche répond à la demande –
Aujourd’hui, c’est plus compliqué
de vendre du design que du design
thinking. Avec le design thinking, on
propose une méthode, un processus,
cela rassure les entreprises.
Antoine Fenogli

Par ailleurs, tout comme l’entreprise, le métier de
designer évolue. Ce dernier est de plus en plus
amené à intervenir à des échelles différentes et
de manière collaborative avec les autres métiers.
L’approche design thinking porte en elle, nous
l’avons vu, à travers le principe de pluridisciplina-
rité l’intégration de l’ensemble des compétences
nécessaires à la réussite d’un projet d’innovation. Le
designer, bien loin d’agir seul, constitue une pièce
fondamentale mais non suffisante à la réussite de
la démarche. Sa capacité à intégrer des équipes
internes multi métiers au sein du processus créatif,
et toutes les compétences nécessaires à la réussite
du projet, notamment les compétences managé-
riales, marketing et financières, est déterminante.
En cela, le design thinking, loin d’être une prison
conceptuelle, peut être perçu comme un signal
faible de l’évolution du métier de designer.
Terminons cette réflexion avec Antoine Fenoglio
sur ce que pourrait-être un « design thinking à la
française » : « Le design thinking à la française est un
terme que j’aime bien utiliser car cela défend l’idée
de ce que pourrait être un design thinking adapté
à la culture française. Ce serait l’alliance entre la
capacité d’intégrer les contraintes d’une organisa-
tion et celle de délivrer une création de qualité. Il y a
une synthèse à trouver entre la volonté de rassurer
les entreprises et celle de garder la magie qu’il y a
dans la création, et qui fait qu’on ne va pas montrer
toute la démarche. (…) Ce serait un design thinking à
la française, en quelque sorte, qui réconcilierait arts
et industrie ». //

menés, entre autres, des ethnographies à domicile
auprès de seniors aux profils variés, et des interviews
et observations auprès de professionnels (ergothéra-
peutes, médecins, infirmières,…).
Ce projet aboutit à la mise en vente début mars 2016
du meuble de salle de bain Concept’Care au sein des
magasins et du catalogue. Ce meuble résout, par sa
modularité, plusieurs problématiques des personnes
âgées ou à mobilité réduite (limiter la multiplication
des gestes, favoriser la position assise).
Cette sous-partie est consacrée à la présentation de
trois cas d’implémentation réussie de la démarche
design thinking au sein d’entreprises françaises.
11.1 CAS N°1 :
LAPEYRE AVEC
LA D.SCHOOL
Filiale de Saint Gobain, fondée en 1931 par l’entre-
preneur Martial Lapeyre, Lapeyre, spécialiste de
l’équipement de la maison, est une entreprise qui a une
forte culture de l’innovation. En 2010, Jean-Philippe
Arnoux, alors directeur marketing du groupe, initie
une démarche d’innovation dénommée ISA à l’égard
des seniors sur la difficile thématique de l’accessibi-
lité. L’usager est placé au cœur de la réflexion, mais
le projet patine. En 2013, Véronique Hillen propose à
Jean-Philippe Arnoux la mise en place d’une démarche
design thinking en partenariat avec la d.school dans le
cadre du programme ME310 de l’école.
Ce projet d’innovation dont l’objet est de « Réinventer
l’expérience de la salle de bain des seniors » a pour
objectif business d’aboutir à un produit de moins de
1000 € qui s’intègre dans les gammes. La méthodo-
logie projet mise en place suit les différentes phases
de l’approche design thinking telles que présentées
au début de ce mémoire. Dans le cadre de la première
phase d’exploration, l’équipe projet Lapeyre et les
étudiants du programme M310 opèrent une véritable
plongée au cœur de l’expérience utilisateur. Sont
11. DES ENTREPRISES FRANÇAISES
QUI S’OUVRENT AVEC SUCCÈS
AU DESIGN THINKING
Visuels :
Concept’Care
de Lapeyre,
meuble de salle
de bain réalisé
en partenariat
avec la d.school.

constituent sans aucun doute un élément détermi-
nant. Or la dimension humaine et managériale est
une dimension clé de réussite de l’implémentation
de la démarche au sein de l’organisation. Détail qui
n’en est pas un, Jean-Philippe Arnoux a fait toutes
ses études et un premier parcours en Ressources
Humaines avant de poursuivre sa carrière dans le
marketing. Autres facteurs clés de succès, le haut
niveau hiérarchique de Jean-Philippe Arnoux, alors
directeur marketing du groupe, et l’appui de sa
direction générale.
Lors de la conférence sur « Le futur du design
thinking » organisée en mai 2015 par la d.school,
Jean-Philippe Arnoux livre un nouveau témoignage
sur ce que la démarche a provoqué en cascade au
niveau de l’organisation du groupe Lapeyre. Premier
point, et non des moindres : Lapeyre a été jusqu’à
transformer son organisation avec la création d’une
nouvelle enseigne au sein du groupe, Vita confort
et accessibilité / seniors, dont Jean-Philippe Arnoux
est l’actuel directeur exécutif. Deux autres points
sont mis en avant dans son discours :
› Le design thinking comme accélérateur de
changement culturel
Jean-Philippe Arnoux insiste sur la nécessité de
revoir ses certitudes et ses habitudes de travail41
:
« Cela a impliqué de changer notre vision métier,
d’oser se confronter à l’utilisateur, de faire preuve
d’humilité. Si on part de l’usager il faut revoir les
choses complètement. Chez Lapeyre, en schéma-
tisant à l’extrême, on concevait des meubles avec
une usine pour faire des profits. Quand on regarde
différemment, c’est d’abord réfléchir à pourquoi
on fait les choses et pour quels besoins consom-
mateurs ? Il s’agit alors de dénicher l’infime
besoin qui fait que l’innovation est différente.
Aujourd’hui, on est plus efficace avec le co-dé-
veloppement qu’en imaginant ce que pourrait
vouloir des consommateurs. A la fin, cela donne
le Concept’Care. »
Du point de vue de la communication du projet,
l’accent sera mis sur la phase d’exploration qualitative.
En février 2016 le projet est ainsi présenté devant 170
directeurs marketing de Saint Gobain. Un film réalisé
par les étudiants de la d.school est montré pour illus-
trer la démarche design thinking et la méthodologie
employée : « Au sortir de la présentation, beaucoup
avaient entendu parlé de la démarche mais quand ils
ont vraiment compris la profondeur des recherches
ethnographiques et tout le travail réalisé en si peu de
temps, j’ai senti du respect de la docte assemblée. »,
note Jean-Philippe Arnoux39.
Lors d’une conférence sur le design thinking
organisée par le Cnam en début d’année, Jean-Phi-
lippe Arnoux témoigne sur sa découverte de
l’approche design thinking40
: « J’ai accepté la propo-
sition et j’ai appris à penser différemment, de façon
plus pragmatique, à aller à l’essentiel, à penser cahier
des charges usages plutôt que technique. Avant le
marketing, c’était du push. Avec cette démarche,
on part de l’usager. On peut être amené à leur
présenter de petites maquettes. C’est très valorisant
de coconcevoir de façon concrète et utile. C’est très
itératif. J’ai aimé le pragmatisme implacable de la
méthode. Cela donne des produits assez étonnants,
en avance sur leur temps. On découvre de multiples
possibilités d’usages, cela nous amène à repenser
notre métier. Le design thinking permet aussi une
belle économie d’échelle. Les arguments marketing,
c’est l’usager qui les donne. La partie aval de la chaine
est simplifiée. En 6 mois, on a chamboulé beaucoup
de choses. Avant pour faire la même chose, cela
mettait 2 ans. Et puis, il y a la dimension humaine
qu’on met dans le produit. C’est un développement
produit moins désincarné que celui que je faisais
avant. Enfin, j’ai apprécié l’ouverture culturelle de la
d.school, ses relations fortes avec les autres écoles à
l’étranger. »
Dans les facteurs clés de succès de la démarche, le
parcours et la personnalité de Jean-Philippe Arnoux
39
“Concept’Care en vente dans les magasins Lapeyre !”, publié par d.school, 11/03/2015
40
41
Citations extraites de la conférence « Le futur du design thinking » du 6 mai 2015 et organisée par la d.school

11.2 CAS N°2 :
MUSTELA AVEC
L’AGENCE BABEL
Depuis 2013, à l’initiative du nouveau Directeur des
marques doté d’un forte culture clients du fait de
son parcours antérieur dans le monde des études,
une importante démarche d’innovation a été lancée
au sein de l’entreprise, avec la mise en place de
7 groupes projets innovation. Chaque groupe projet
est constitué de 5-6 personnes avec un team leader
et se voit doter d’une problématique d’innovation à
investiguer. L’objectif est double : diffuser une culture
de l’innovation au sein de la structure et développer
des innovations produits dans un secteur où l’offre
de soins reste bien souvent basique.
La responsable d’un de ces groupes projets, Estelle
Balut Creach, par ailleurs Directrice Marketing
opérationnel au sein de l’entreprise, nous livre son
témoignage : « Mon groupe a été amené à travailler
sur la thématique des soins. Comment faciliter
les soins des mamans à l’égard de leurs bébés ? »
L’équipe constituée en interne a pour caractéristique
d’être multi-métiers : « il arrive que des moments
d’échange se transforment en bataille », confie la
responsable. Une certaine latitude est donnée pour
recomposer l’équipe si besoin en cours de projet. Au
moment du démarrage du projet elle est constituée
d’une personne du développement produit, d’une
personne des études, d’une personne des Achats,
d’une personne de l’innovation R&D (au niveau des
formules). Une personne de la filiale France rejoindra
l’équipe en cours de projet. Par ailleurs, l’équipe est
renforcée par des gens venus de l’externe, ici des
consultants en innovation et experts en design
thinking de l’agence Babel. « L’approche de mon
groupe d’innovation est une des seules à être vérita-
blement produit. Les autres groupes sont plus sur la
compréhension des choses, sur comment on exploite
l’existant. », précise Estelle Balut Creach.
› L’impact sociétal du design thinking avec l’inté-
gration au sein du Groupe Lapeyre de nouvelles
dimensions sociales, éthiques et déontologiques
dans leur vision du commerce
« La démarche entraîne une implication sociétale
assez forte, avec notamment des accords de parte-
nariats avec la d.school et des PME. La démarche
amène à se poser la question de la place de
l’entreprise dans son environnement. Cela ouvre
de nouveaux horizons en matière de Responsabi-
lité Sociale des Entreprises (RSE). Par ailleurs, je
suis aujourd’hui convaincu qu’il faut gommer les
frontières générationnelles, et chercher en quelque
sorte à arriver au « design for all ». Le produit
extrême propose des bénéfices à tout le monde.
Il faut réfléchir comme cela à tous les nouveaux
produit. Le design thinking, c’est abolir certaines
frontières : la notion de développement durable sur
le pan sociétal, la notion d’innovation de rupture
centrée sur l’usage et l’usager. »

concerne les soins à l’égard de leurs bébés. Moins
risquée dans la mesure où on part de leurs besoins.
« Il faut être hyper intuitif », conclut-elle.
Une de raisons du succès de la démarche est l’enga-
gement de la R&D dans le projet, « on travaille main
dans la main avec la direction R&D qui fonctionne
en duo avec la direction des Marques », et l’appui
de la Direction générale : « La Direction générale
s’est beaucoup appropriée la démarche. On est tenu
de montrer l’état d’avancement des projets tous les
trimestres avec une présentation par an à la Direc-
tion générale. Cette dernière est conscience du bien
fondé de la démarche dans un secteur où il ne se
passe grand chose et où la problématiques d’usages
est forte. »
Si Estelle Balut Creach n’utilise toujours pas le terme
de design thinking pour parler de la démarche, elle
en perçoit les bénéfices tous les jours, au-delà la
conduite du projet d’innovation, dans le cadre de
l’exercice de sa fonction en marketing opérationnel :
« Cela fait plus de deux ans que je baigne dedans. Je
change beaucoup de choses depuis dans ma façon
de travailler. »
Le groupe projet se lance dans une démarche
d’innovation de type design thinking découvrant
pas à pas avec Babel la méthodologie, perçue avant
tout comme un moyen d’atteindre les objectifs :
« Le design thinking, personnellement, je n’emploie
pas ce terme. Ma préoccupation c’est l’innovation, et
mon besoin du sur-mesure par rapport à nos problé-
matiques », explique Estelle Balut Creach. Tous les
ans, des projets sont lancés autour de la problé-
matique des soins. En termes de méthodologie, on
retrouve les grandes phases de l’approche design
thinking, ici regroupées en 4 grandes étapes : une 1ère
phase d’exploration (analyse de données existantes,
tendances, observations ethnographiques, inter-
views …), une 2ème
phase d’idéation et de sélection
des insights clés, une 3ème
phase de conception et
tests des pré-concepts, enfin une 4ème
et dernière
phase d’implémentation (en cas de « go »).
Un des projets, qui a obtenu le feu vert de la Direc-
tion générale, est en train d’aboutir. L’équipe travaille
actuellement sur le plan de développement. « Cela
va faire 3 ans que la démarche est lancée, il va falloir
sortir des choses », note Estelle Balut Creach qui se
dit « plutôt confiante » sur les chances de succès
du nouveau produit sur le marché. Selon elle, la
méthode est à la fois plus risquée et moins risquée
que les autres approches d’innovation. Plus risquée
dans la mesure où on propose quelque chose de
nouveau à des utilisatrices (les mères) particuliè-
rement réticentes à la prise de risque pour ce qui
Ma préoccupation c’est l’innovation,
et mon besoin du sur-mesure
par rapport à nos problématiques.
Estelle Balut Creach

A l’origine du projet, une formation en design thinking
réalisée par Sismo chez Accor en janvier 2015 : « Les
équipes AccorHotels avaient alors à l’esprit que le
design thinking était une méthode pragmatique. Ils
pensaient apprendre la méthode en deux jours de
formation. Cela commence souvent comme cela... »,
confie Antoine Fenoglio, cofondateur et directeur de
l’agenceSismoDesign.Lesgrandsprincipesdudesign
thinking sont explicités ; un accent particulier est mis
sur le rôle des designers au sein de la démarche.
En octobre 2015, l’équipe AccorHotels qui a suivi la
formation – composée de gens du marketing et de
designers intégrés - les rappelle pour travailler sur
la problématique de la marque Ibis. S’ensuit la mise
en place d’une démarche de design thinking - « à la
condition d’aller jusqu’au bout », précise Antoine
Fenoglio - avec les différentes phases du processus, le
tout en des temps extrêmement courts. La première
phase d’exploration / observation est bouclée en
1 mois avec un terrain à l’international et un travail
de documentation approfondi. De jour comme de
nuit, les salariés et clients des hôtels sont observés,
interrogés et les offres de services sont expérimen-
tées par les membres de l’équipe projet. Cette phase
est suivie d’une phase d’idéation qui aboutit rapide-
ment à une phase de prototypage rapide : « Arriver à
prototyper trois hôtels en trois mois avec un groupe
comme Accor, c’est magique avec le design thinking.
A Lille, l’hôtel proposait aux clients dix lots de draps
pour faire eux-mêmes leur lit. Hier soir sept ont joué
le jeu. Ils ont pris les draps, le coupon de réduction
et ont fait leur lit. Hier, un groupe de Basques est
arrivé. L’hôtel leur a expliqué qu’ils pouvaient faire
la cuisine. Ils sont repartis au supermarché, ils ont
acheté du saucisson, du fromage, des bouteilles de
vin, ils sont revenus avec le chariot du supermarché,
et ils ont organisé une énorme bouffe devant un
match pour tous les gens de l’hôtel, en se faisant
rémunérer pour l’activité qu’ils avaient proposée.
Tout le monde a envie qu’il se passe quelque chose.
La force du design thinking, c’est de voir comment
créer de l’expérience. », commente Antoine Fenoglio.
11.3 CAS N°3 :
ACCORHOTELS AVEC
SISMO DESIGN
Présenté publiquement dans le cadre de la confé-
rence du Cnam « Design thinking vs design doing ? »
du 11 février 2016, le projet d’innovation conduit par
l’agence Sismo Design pour le groupe Accor est un
autre exemple de réussite d’implémentation d’une
démarche design thinking au sein d’une entreprise
française de près de 50 ans d’histoire (1967 étant
la date d’ouverture du premier Novotel à Lille)
aujourd’hui leader mondial dans le domaine de
l’hôtellerie.
Partant du constat de la fin du modèle d’hôtel-
lerie de type Ibis, le directeur produit des marques
économiques d’AccorHotels, Mathieu Perrin, avait
la conviction de la nécessité d’innover. Ecoutons
son témoignage42
: « Dans ce secteur, fortement
concurrencé par Airbnb, on a besoin d’innovation
et de pragmatisme. Il fallait faire quelque chose de
fort et de rapide, notamment sur les espaces publics
des hôtels. Sismo nous a insufflé cette démarche de
prototyper rapidement. On a une idée, on n’attend
pas trois mois pour la développer. On va très vite en
exécution, avec trois bouts de ficelle, pour se rendre
compte immédiatement du résultat. Ainsi, on a fait
une séance de créativité il y a un mois et demi, après
une phase d’observation. Des scénarios en sont sortis,
nous sommes tout de suite passés à la réalisation
dans un hôtel à Lille. Avec les équipes Sismo, on a
transformé l’hôtel, on a commencé à demander à nos
clients de participer au travail dans l’hôtel, de faire le
ménage, de nous donner un coup de main pour un
coup de peinture contre rémunération… Des choses
qu’on n’aurait jamais osé proposer. Eh bien, ça prend.
Une idée qui aurait bien pu être écartée d’un revers de
la main, le fait de la tester, le client l’accepte et il est
content. Cela change les mentalités et cela changera
forcément ce qu’on va sortir à la fin. »
42
Extraits la conférence du Cnam « Design thinking vs design doing ? » du 11/02/2015 dans Design Fax du 15/02/2106

Lors de la restitution du projet au Cnam, la rapidité de
la démarche et son efficacité sont largement mises
en avant par Mathieu Perrin, ainsi que le fait qu’il
ne s’agit pas d’un long processus couteux. Mais plus
encore c’est la force du prototypage et l’intérêt du
test&learn dans le cadre d’une démarche collective
qui sont soulignés: « Quand ça marche et que c’est
efficace, l’entreprise y trouve son compte. La phase
de prototypage est très importante. D’autre part,
c’est un processus démocratique. Lors de la phase
d’idéation, tout le monde peut être créatif à partir
du moment où l’on se base sur une observation. J’ai
vraiment aimé les POC (« proof of concept ») : plutôt
que de juger une idée, on va la tester directement
sur le terrain. »
Accor a confié à l’agence de design une mission
de réflexion sur ce que pourrait être un nouveau
concept d’hôtel pour Ibis, en particulier pour la
cible des milleniums (15-30 ans). « En collabora-
tion avec l’équipe projet d’Ibis, nous avons d’abord
mené un grand nombre d’observations, d’interviews
dans des hôtels en France et à l’étranger, explique
Antoine Fenoglio. Nous avons également conçu
un kit d’observation pour que les équipes des Ibis
puissent elles-mêmes faire des constats et nous les
transmettre. » Le kit a été utilisé par les différents
métiers (direction, accueil, entretien) ainsi que par
des clients. La matière réunie a servi à définir trois
types d’expériences pouvant être réellement proto-
typées pendant une semaine. Les designers ont
présenté des pistes, puis ils les ont enrichies auprès
de l’équipe projet Ibis, de certains interviewés, de
De l’observation au prototypage rapide en contexte réel
spécialistes de terrain (normes, hygiène, etc.). Des
contributions d’autant plus nécessaires que les
trois expériences développées touchent à tous les
paramètres d’un hôtel (business model, flux, restau-
ration, division de l’espace, etc.). Il n’est pas ici
question de style. Au-delà de la dimension matérielle
du projet (mobilier adapté), le rôle de l’agence est
de programmer ce qui va se dérouler au cours de
chaque expérience, de former les équipes hôtelières
et de faire de la médiation auprès des clients. « Nous
faisons vivre l’expérience avec une équipe composée
d’architectes, de designers produits, de designers de
service capables d’adapter le concept en fonction de
la réaction des clients. Avec ce projet, un groupe
mondial fait confiance au design pour tout remettre
en question », se réjouit Antoine Fenoglio.
Source : Extraits du Design fax daté du lundi 15 février 2016
Hôtel Ibis Paris Bastille Opéra
Mise en place du concept « The Pool »

être davantage que des lieux pour dormir. L’hôtel
devient un lieu de vie utilisable pour faire une réunion,
prendre un cours, donner à traduire un dossier. Le
concept « Welcome to Bastille » vise à faire entrer
dans le hall ce qui constitue l’environnement proche
de l’hôtel. Il sera mis en pratique du 23 au 28 février
à l’Ibis paris Bastille. Des commerçants du quartier
viendront proposer leurs produits et services à diffé-
rents moments de la journée : le matin et le soir pour
rencontrer les clients, l’après-midi pour attirer un public
extérieur. Suite à ces trois expériences grandeur nature,
Sismo devra proposer le modèle d’expérience le plus
pertinent en terme de business model et d’expérience
client, avec recommandations en terme d’aménage-
ment et de formation des équipes. « La spécificité de
ce projet tient dans le fait de produire du contenu, une
expérience qui se matérialise en un espace de vie de
qualité. Du design thinking à la française en somme. »
Les concepts mis en œuvre
Le premier concept, « Common Roof », consiste
à proposer au client de participer à la vie de l’hôtel
contre une réduction ou la gratuité d’un service. Il a été
déployé à l’Ibis budget Lille Centre la semaine dernière.
Un concept « comme à la maison. Participatif, convi-
vial, économique », note Accor. Le client pouvait par
exemple choisir de faire son lit, de repeindre un pan
de mur ou de participer à la préparation du repas du
soir. « Nous avons aussi installé, à la dernière minute,
une machine à laver en libre service. Car les premières
observationssurplaceontmontréquec’étaitunbesoin
pour une partie de la clientèle. Au point que l’hôtel a
décidédegarderl’appareil. » De cette expérimentation
se dégage un constat fort : les clients sont prêts à faire
et ce n’est pas la rémunération qui les motive, mais le
fait que, soudain, ils considèrent l’hôtel comme « un
bien commun » le temps de leur séjour. Le concept
« The Pool » repose sur l’idée que l’hôtel devient un
lieu multifonctionnel où toutes les activités se paient
à l’heure. Il est testé cette semaine, jusqu’à vendredi, à
l’Ibis Paris Bastille. Chaque jour, les clients ont accès à
divers experts : traducteur, comptable, juriste, danseur,
etc. Le concept repose sur le fait que les Ibis, inutilisés
durant la journée, sont situés au cœur d’un maillage
(de communication et de services). Ils peuvent donc
Tout comme pour Lapeyre, l’approche design
thinking a conduit l’entreprise à repenser son activité
au sein de son environnement local. « Quel rôle un
hôtel Accor peut-il jouer au sein du tissu écono-
mique local ? » a ainsi été une des nombreuses
pistes de réflexion engendrées par la démarche. //
Source : Extraits du Design fax daté du lundi 15 février 2016
Hôtel Ibis Paris Bastille Opéra
Mise en place du concept « The Pool »

› Ils opèrent avec l’appui de la Direction générale, et
dans un esprit de collaboration, souvent poussé,
avec les différents métiers de l’entreprise, notam-
ment la R&D et le Marketing.
› Avant même d’initier la démarche, les comman-
ditaires étaient prêts à bousculer leurs habitudes,
à tester de nouvelles façons de faire. Ils étaient
ouverts à l’idée de découvrir de nouvelles
démarches d’innovation, sans idées préconçues.
› Le fait qu’ils se perçoivent tous trois comme des
non professionnels de l’innovation – ce sont des
experts du marketing – a sans doute accentué
cette adaptabilité.
› Dans les trois cas, la démarche d’innovation est
conduite par un groupe projet au sein de l’entre-
prise, et pilotée par un responsable de projet
lui-même accompagné par des designers ou des
consultants externes spécialisés dans le domaine
du design thinking (Babel, Sismo design, d.school).
› Les commanditaires ne connaissaient pas le design
thinking avant la conduite du projet d’innovation.
C’est la question de l’innovation qui était dans
la commande, pas le design thinking. Le design
thinking est perçu comme un moyen comme un
autre d’atteindre les objectifs d’innovation.
› A l’exception de l’équipe AccorHotels qui avaient
suivi une formation en design thinking (à l’initiative
de la commande) les commanditaires ont décou-
vert petit à petit la démarche dans son ensemble
et les méthodologies employées.
12.1 PRINCIPAUX
ENSEIGNEMENTS ISSUS DES
TROIS CAS PRÉSENTÉS
Les trois cas (Lapeyre, Mustela, AccorHotels)
présentent un certain nombre de caractéristiques
communes :
Concernant les entreprises
elles-mêmes :
› Tout d’abord, on peut noter qu’il s’agit d’entreprises
françaises ayant une histoire longue (création
de Lapeyre en 1931, Mustela en 1950, ouverture
du premier Novotel en 1967) couplée à une forte
culture de l’innovation.
› Ces entreprises opèrent dans des secteurs (l’amé-
nagement de la maison, l’hôtellerie, l’hygiène et les
soins pour bébés) où la problématique d’usages
est particulièrement forte.
Concernant la gestion du projet
d’innovation :
› Les commanditaires du projet d’innovation sont
tous en poste à haut niveau hiérarchique (top
management) au sein de la Direction Marketing de
l’entreprise.
12. LES CONDITIONS DE SUCCÈS
DE LA DÉMARCHE

12.2 LES FACTEURS CLÉS
DE SUCCÈS À L’INTÉGRATION
DES DÉMARCHES DESIGN
THINKING AU SEIN DES
ENTREPRISES FRANÇAISES
Plus généralement, à l’aide de l’analyse des trois
cas présentés, mais aussi des interviews réalisés et
lectures sur le sujet, nous avons identifié 7 facteurs
clés de succès des démarches d’innovation design
thinking au sein des entreprises françaises.
1. Une culture d’entreprise ouverte à
l’innovation… par le design
Premier facteur clé de succès, la prédisposition de
l’entreprise à accueillir des démarches d’innovation
par le design. Comme nous l’avons vu précédem-
ment, le terreau culturel de l’entreprise à l’égard de
l’innovation en général (pas seulement le design
thinking) est un point déterminant pour comprendre
la réussite ou non des projets d’innovation dans les
entreprises. Développer une culture de l’innovation
au sein de l’entreprise est un processus long dont la
mise en place dépend de différents facteurs parmi
lesquels l’histoire de l’entreprise, le secteur d’activité
au sein duquel elle évolue, sa taille, son organisation,
sa culture managériale ou encore les valeurs des
dirigeants.
Quelles seraient les entreprises culturellement
prêtes à adopter des démarches d’innovation de
type design thinking ? « Le design thinking peut
marcher quand on est au sein d’une entreprise qui
a choisi l’innovation comme stratégie d’entreprise,
et qui se donne les moyens pour cela. Et cela veut
dire que dans les moyens qu’elle se donne, cette
entreprise a déjà une culture et une expérience
du design. », explique Brigitte Borja de Mozota.
« Avant le démarrage d’un projet on ne peut pas
faire l’impasse d’une phase d’observation pour
Concernant l’approche design
thinking :
Les commanditaires insistent tous sur le fait qu’il
s’agit d’une démarche centrée sur l’utilisateur/client.
Il s’agit d’un point fondamental d’acceptation de la
démarche mais aussi une raison de succès : « La
preuve par le client, c’est irréfutable. », nous ont-ils
tous confié.
Tous ont été séduits par la promesse d’une approche
pragmatique de l’innovation. En cela, les phases de
prototypages sont perçues comme des épreuves
de vérité, des confrontations avec le réel utiles et
efficaces.
La preuve par le client,
c’est irréfutable.
Mathieu Perrin

2. L’appui des plus hautes instances
de l’entreprise (Direction générale,
Comex, Directions métiers,…)
Dans la mesure où le design thinking invite à
modifier en profondeur la structure et les pratiques
organisationnelles des entreprises en interrogeant
notamment les modèles classiques de conduite
de projet d’innovation, l’appui des plus hautes
instances de l’entreprise s’avère être un point crucial
pour la réussite du projet. « Sur le champ de l’inno-
vation, quelles que soient les approches d’innova-
tion, cela ne marchera que si l’entreprise aura décidé
d’innover. », rappelle Brigitte Borja de Mozota.
comprendre la capacité de l’entreprise à aborder
des sujets d’innovation par le design. », souligne
Antoine Fenoglio.
Plus le degré d’utilisation du design est avancé au
sein de l’entreprise, plus les chances de réussite de
l’implémentation de démarches de design thinking
seraient élevées. Si l’on s’appuie sur le Design Ladder
(schéma ci-dessous) qui permet d’évaluer le degré
de maturité des entreprises dans leur intégration du
design, les entreprises situées au niveau 0 auraient
ainsi plus de difficultés à intégrer cette approche
que celles situées au niveau 1, 2 et a fortiori 3
(le design étant au cœur de leur stratégie).
Design Ladder for evaluating design maturity at various organisational levels (dans : BorjaDe Mozota, 2003;
the Economic Effects of Design, 2003; Design Creates Value, 2007). Adaptation du Danish Design Ladder.
Source : Philippe Picaud, et al., Design impact - Quand le design crée de la valeur pour l’entreprise, édition Cité du Design, 2015
NO DESIGN
ESTHÉTIQUE
PROCESSUS
STRATÉGIE
Niveau 3 : Le design comme stratégie
Le design fait partie du renouvellement continu du
fonctionnement de la société en favorisant l’innovation.
Le processus de conception est intégré dans les objets
de la société et joue un rôle majeur à chaque étape du
développement.
Niveau 2 : Le design comme processus
Le design est une méthode intégrée, dès le début, dans le développement
des différents processus. La production se concentre sur l’utilisateur final
et fait appel à différents spécialistes.
Niveau 1 : Les design comme esthétique (style).
Le design est considéré sur les seuls plans formel et
esthétique.
Niveau 0 : Aucune utilisation du design.
Les décisions en design sont uniquement basées sur les
opinions opérationnelles et esthétiques personnelles.
L’utilisateur final est très peu pris en compte.

Pour illustrer ce propos, écoutons le témoignage
d’une responsable de projet d’innovation qui a
mis en place une méthodologie design thinking
au sein d’un grand groupe industriel français : « La
phase d’observation, le terrain, permet de créer la
dynamique. Ensuite, avec le client final comme fil
conducteur pour l’ensemble de l’équipe, on sort de
notre tour d’ivoire. Cela ne se fait pas en une réunion,
c’est une dynamique qu’on entretient tout au long
du projet, car sinon les gens repartent vite à leurs
habitudes. ».
5. Les compétences design au cœur
du processus
Les compétences design s’avèrent, nous l’avons vu,
fondamentales pour la réussite d’un projet design
thinking. « Le design thinking sans designers, avec
des gens habitués à reproduire, cela ne donnera
rien. » note Philippe Michel, Directeur projets &
anticipation chez Orange Vallée. Du fait de leur
formation, les designers apportent un regard spéci-
fique sur le projet. Comme le souligne Aurélie Besch,
ex-consultante au sein de l’agence In Process : « Le
grand apport du designer, c’est de réfléchir à l’expé-
rience globale et de ne pas basculer trop vite dans la
recherche de solutions. ». Cette singularité du regard
du designer, qui est de penser le travail de la relation
avant même celui de la forme, est au cœur de la
démarche design thinking.
On peut noter que les projets d’innovation design
thinking auront sans doute plus de chance de
réussir s’ils sont conduits à l’aide de designers
externes. Le recours à des professionnels externes
a de nombreux avantages parmi lesquels le fait de
pouvoir s’extraire d’un grand nombre de contraintes
(organisationnelles, financières, RH…) en termes de
gestion de projet.
3. La clarification des enjeux du
projet d’innovation
Au delà du soutien de la hiérarchie, il s’avère impor-
tant de clarifier les enjeux et de bien qualifier ce
qu’on met à l’entrée et à la sortie du projet d’inno-
vation. A quel niveau de maturité se situe-t-on sur
le sujet ? Qu’est-ce qui a déjà été fait en interne sur
le sujet ? De quels moyens dispose-t-on ? Qu’est-ce
qu’on en attend ? Quelles intentions business,
managériales à la sortie ? …
La phase d’implémentation par exemple, dernière
phase du processus, ne peut avoir des chances de
fonctionner que si les enjeux business sont clairs
dès le départ et que si les différentes métiers de
l’entreprise coopèrent tout au long du projet avec
un objectif commun en ligne de mire.
4. La prise en compte de l’impor-
tance de la dimension managériale
Pas d’implémentation réussie de la démarche sans
compétences internes en management de projet,
parmi lesquelles :
› la capacité à incarner le projet d’innovation avec
une vision stratégique et au delà des métiers,
› la capacité à composer une équipe projet diversifié
socialement, techniquement, fonctionnellement et
culturellement,
› la capacité à adopter un mode projet transversal et
multi métiers, et d’en respecter les temps de phase
et le calendrier,
› la capacité de partager les informations avec les
autres métiers de l’entreprise tout au long du
projet,
› la capacité de délivrer le retour d’expérience du
projet auprès de tous ses acteurs et ses parties
prenantes.

6. Le respect des grands principes et
valeurs du design
Pas de démarche réussie sans application des
grands principes et valeurs qui sont au fondement
même de la démarche. L’orientation utilisateur est
en règle générale bien intégré par les organisations.
En revanche une attention toute particulière devra
être apportée à la mise en place d’une équipe projet
interdisciplinaire qui bouscule souvent l’organisation
traditionnelle de la gestion des projets d’innovation.
Autre point déterminant : le design thinking est un
processus essai-erreur qui requiert prototypage
rapide et périodes de tests. Aucune idée n’a de
valeur si elle n’est pas tout de suite testée. Tous les
témoignages insistent sur l’importance du prototy-
page pour la réussite du projet d’innovation.
7. L’adaptabilité de la démarche
Dernier facteur clé de succès, la nécessaire mise en
contexte de la méthode. Le design thinking ne saurait
être réduit à un processus figé. L’approche nécessite
la conception d’outils spécifiques et adaptés aux
attentes et besoins de l’entreprise. Cette adaptabi-
lité est d’ailleurs mise en avant par la plupart des
designers indépendants et agences d’innovation par
le design. Comme le souligne le designer Pathum
Bila-Deroussy : « Chez Bluenove, on ne suit pas une
méthodologie prédéfinie. On va adapter les phases
et les outils en fonction de la problématique du
client. A chaque fois, c’est du sur-mesure. Plus que
par le design thinking, on est guidé par les grands
principes du design : la prise en compte des interac-
tions sociales, la formalisation… ». //

88
marché – reste dans la réalité peu pratiquée. Malgré
son apparente simplicité l’approche design thinking
est particulièrement exigeante. Son intégration
réussie dépend en premier lieu des capacités de
l’entreprise à remettre en cause son mode de
fonctionnement et à s’adapter à un nouveau mode
de pensée. Comme tout modèle importé d’une
autre culture, ici anglo-saxonne, sa diffusion passe
par une nécessaire adaptation culturelle et organi-
sationnelle. Par ailleurs, la démarche comporte en
elle-même des limites qu’il convient de dépasser.
Enfin, un point demeure problématique, celui de la
place du designer au sein de la démarche. En France,
le débat pour ou contre le design thinking se cristal-
lise autour de cette question. Faut-il des designers
pour mener des démarches design thinking, ou la
méthode est-elle utilisable par tout un chacun –
pour peu qu’il soit formé ?
Tentons de dépasser cette question en nous posant
la question du futur du design thinking en France.
Ecartons d’emblée, c’est un parti-pris, le scénario
selon lequel le design thinking, victime de l’effet de
mode, sera bientôt un concept dépassé et remplacé
par une autre démarche plus séduisante.
La poursuite des deux scénarios suivants d’évolution
semble se dessiner pour les années à venir :
1. La diffusion lente mais constante du design
thinking en tant qu’approche de l’innovation
centrée sur l’humain, avec une montée en compé-
tence et en puissance des démarches de design
à l’intérieur de l’entreprise. Dans ce scénario, la
compétence design est au cœur du processus.
Néanmoins, ne nous trompons pas : si le rôle des
designers s’avère indispensable, il n’est pas suffi-
sant. Ces derniers ne pourront agir seul. D’autres
compétences, par exemple managériales, marke-
ting, financières, restent déterminantes pour la
réussite du projet et doivent donc être étroite-
ment associés à la démarche.
QUEL FUTUR POUR
LE DESIGN THINKING
EN FRANCE ?
Porté par un environnement favorable, le design
thinking séduit en France par son orientation résolu-
ment tournée vers le client et son caractère pragma-
tique. Toujours à la recherche de nouveaux modèles
d’innovation, les écoles de commerce et d’ingé-
nieurs ainsi que les cabinets de conseil en innovation
se sont emparés de la notion avec force et convic-
tion, à la surprise et parfois même aux dépens des
professionnels du design qui ne s’attendaient pas à
un tel engouement. Ce mouvement est en marche, il
est difficile d’imaginer un retour en arrière.
Devenu un véritable buzzword, avec les risques
de contresens associés, le design thinking souffre
de son succès. Au sein des entreprises, la mise en
place d’une approche d’innovation de type design
thinking – de la phase d’exploration à la mise sur le
CONCLUSION

89
Cette approche est particulièrement intéressante
pour les entreprises dont l’expérience utilisa-
teur est au cœur de leur business model. Il est
intéressant de noter que pour ce type de projet
la clé d’entrée restera très certainement l’innova-
tion, et non pas le design thinking. On pourra en
appliquer les grands principes sans forcément le
nommer.
2. En parallèle, la poursuite du fort développement
du management par le design, où la méthode
design est utilisée pour faire de la gestion de
projet, de la gestion d’équipe ou encore de la
conduite du changement. Ici, l’innovation n’est
pas l’enjeu principal de la démarche. Il s’agit de
créer un changement de posture, un élan d’inno-
vation au sein de l’entreprise. Plusieurs types
d’acteurs seront en mesure de conduire ce type
de démarche : les designers mais aussi les design
thinkers et consultants en innovation. Pour ce
type de projet, où la compétence design sera plus
ou moins développée selon les projets, le terme
de design thinking restera très certainement
largement employé, dans un sens plus large, et
sans doute moins précis, évoquant alors plus une
nouvelle façon de penser, une méthode de créati-
vité qu’une nouvelle approche de l’innovation. //

90
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97
Liste des personnes interviewées
(fin 2015 / début 2016) :
Je remercie sincèrement toutes les personnes interviewées dans
le cadre de ce mémoire pour leur disponibilité et la qualité de nos
échanges :
Giuseppe Attoma Pepe, fondateur et directeur général d’Attoma
Estelle Balut Creach, directrice marketing opérationnel
dermo-cosmétique, laboratoire Expanscience
Aurélie Besch, innovation manager, Deloitte France
Pathoum Bila-Deroussy, chief design officer, bluenove group
Birgitte Borga de Mozota, chercheur en sciences de gestion
Rémy Bourganel, vice-CEO, chief product officer, Qwant
Alessandro Catania, user research director, Attoma
Marc Chataigner, designer de service / UX designer indépendant
Antoine Fenoglio, cofondateur de l’agence Sismo Design
Stéphane Gauthier, directeur conseil Innovation au sein de
l’agence Babel
Guillaume Gendrillon, senior UX / UI designer, RATP
Yo Kaminagai, délégué à la conception, département Maîtrise
d’ouvrage des projets, RATP
Gilles Lallement, VP innovation & new concepts, Renault
Philippe Michel, directeur projets & anticipation, Orange Vallée
Sarra Zouaghi, chargée d’études design, RATP
Une responsable de projet innovation d’un grand groupe
industriel français
ANNEXE

Tiphaine GAMBA
Mémoire de Mastère spécialisé « Innovation by Design »
Mai 2016

INNOVER EN FRANCE AVEC LE DESIGN THINKING ? Mémoire

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