Interview Anne Marie Armenteras De Saxce - Directrice générale DGOS

Interview Anne Marie Armenteras De Saxce - Directrice générale DGOS

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  Le MAG del’INPH / décembre 201636 Comment devient-on directrice générale de l’offre de soins ? Pour le côté formel des choses, il s’agit d’une nomination en conseil des ministres. Pour ce qui est du choix de la personne - et en parti- culier me concernant - il est diffi- cile de répondre à la place des inté- ressés, au premier rang desquels la ministre. L’analyse que je peux en faire n’est pas spécifique au poste : c’est la rencontre entre d’un côté les besoins spécifiques d’un mo- ment et, de l’autre, l’expérience et les compétences acquises. Sous l’angle du parcours profession- nel et de l’engagement personnel pour exercer des responsabilités d’équipes et de programmes, les fonctions de directrice de l’offre de soins et médico-sociale à l’ARS d’Ile-de-France, après une carrière hospitalière variée, auront été déterminantes. Ma nomination est venue rencontrer un moment particulier, celui de la prépara- tion puis de la création des GHT, des nombreuses mesures de la loi de modernisation de notre sys- tème de santé, de la poursuite du plan triennal, de la concertation avec toutes les parties prenantes. Mais surtout - car le sens est im- portant  - la projection d’une vi- sion fondamentale pour ce qui concerne la DGOS : celle de l’or- ganisation territoriale de l’offre de soins. Cette vision a des impli- cations multiples, tant pour les professionnels des établissements de santé que pour les profession- nels de ville, ainsi que de nom- breuses dimensions, qu’il s’agisse du régime des autorisations, de la gouvernance territoriale, de l’évo- lution des métiers ou encore de l’articulation d’action entre les niveaux national et régional. Il est probable que mon expérience hos- pitalière, en CHU et en ESPIC, puis celle acquise sur ces sujets à l’ARS ont été un élément clé dans ma nomination. INTERVIEWAnn ARMENTERASDDirectrice générale DGOS Quelles sont les missions de la directrice générale et qui concernent directement les PHs ? Les missions de la DGOS sont toutes orientées vers un objectif majeur : réguler et faire évoluer l’offre de soins, en concertation étroite avec les décideurs institu- tionnels, les interlocuteurs pro- fessionnels, les représentants des patients et des usagers de la san- té, pour l’ajuster aux nouveaux besoins de santé dans notre en- vironnement contraint. Nous de- vons ainsi ajuster nos organisa- tions pour préserver nos valeurs et notre ambition, celle d’un sys- tème de santé équitable, de haute qualité, adapté aux besoins et sou- tenable dans le temps. Les profes- sionnels de l’hôpital, dont les PH, sont donc directement ou indirec- tement concernés par toutes nos actions, qu’il s’agisse en premier lieu des aspects statutaires liés à leur corps, de toutes les mesures qui ont trait à l’exercice profes- sionnel (médical ou non médical), aux formations initiales et conti- nues. Mais au-delà, par toutes CONSTRUCTION ›››› Interview https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/fr/
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  www.inph.org 37 e-marie ESAXCEles actionsde régulation, qu’elles portent sur l’organisation de l’offre hospitalière - je pense aux GHT - sur l’accès aux médicaments, aux examens et aux actes innovant, sur les conditions techniques de fonctionnement des services, sur le financement des activités, sur l’organisation et le financement de la recherche clinique… Les praticiens hospitaliers doivent également se sentir concernés par les mesures qui touchent d’autres acteurs, comme les professionnels de ville. Car elles ont un impact - nous le souhaitons positif - sur la façon dont ils fonctionnent au quotidien avec leur environne- ment immédiat pour assurer la prise en charge de leurs patients avant, après et en dehors des éta- blissements de santé. Les missions de la DGOS sont toutes orientées vers un objectif majeur : réguler et faire évoluer l’offre de soins, en concertation étroite avec les décideurs institutionnels, les interlocuteurs professionnels, les représentants des patients et des usagers de la santé... L’hôpital souffre d’une perte d’attractivité sans précédent. Les diverses enquêtes menées par l’INPH ont identifié 3 paramètres majeurs de cet état de faits : la perte de sens (perception de la prépondérance du financier sur la qualité des soins), un management délétère (vécu comme incom- pétent et sans contre-pouvoir) et de mauvaises conditions d’exercice (vécues comme un manque de reconnaissance). Je suis à la fois consciente et pré- occupée de ce que vous me rap- portez. Ce sont des signaux que je reçois via les organisations syndi- cales de praticiens hospitaliers et j’ai connaissance des enquêtes de l’INPH via de nombreux canaux, y compris ceux que j’ai gardés en établissement. C’est un sujet ma- jeur sur lequel je suis pleinement mobilisée, avec mes services et en lien direct et continu avec la mi- nistre, ses conseillers et son direc- teur de cabinet. Notre réponse passe par le plan d’actions pour l’attractivité de l’hô- pital public. Au-delà, nous conti- nuons de travailler, en concerta- tion, sur les différents paramètres que vous rappelez.
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  Le MAG del’INPH / décembre 201638 La déresponsabilisation des PH dans la gouvernance hospitalière est l’autre facteur ma- jeur de démotivation : avez-vous des propositions qui rétabliraient la place décision- naire (et non plus consultative) des médecins dans l’hôpital ? Je partage un peu moins votre analyse. Les opportunités pour les médecins sont nombreuses de participer à la vie des établis- sements. Et la gouvernance at- teinte dans les établissements et prochainement dans les GHT me semble équilibrée. Le chef d’éta- blissement, celui qui porte la res- ponsabilité des décisions, est le di- recteur mais le binôme président de CME/chef d’établissement de- meure le moteur de l’hôpital. Les chefs de pôles ont des marges de manœuvre importantes pour défi- nir leurs objectifs et organiser au quotidien leurs activités. Il y a un sentiment d’éloignement entre le niveau du soin et celui de la prise de décision, mais tous les moyens existent pour que la décision soit fluide et juste. Ce que les PH res- sentent comme un dessaisisse- ment ou comme une difficulté à mener leurs pro- jets est davan- tage dû à une contrainte impor- tante qui s’ap- plique en réalité à tous. L’association à la décision et la prise de décision sont plus aisés et plus rapides lorsqu’un décideur peut dire « oui ». Dès lors qu’il s’agit d’arbitrer entre des projets qui sont nombreux et qui entrent nécessairement en compétition, il y a parfois une frustration légitime et cer- tainement l’im- pression d’être déresponsabili- sé. Mais en ré- alité, les projets institutionnels et les besoins de participation des médecins aux instances et aux commissions n’ont jamais été aussi nombreux. La perte de sens est un facteur majeur de démotivation : quelles sont les mesures qui seront prises afin de rétablir la place de la qualité des soins dans l’évaluation de l’acti- vité des établissements ? Je partage ce point. Le sens est le moteur principal de l’engagement des professionnels de santé, il faut en être conscient et travailler pour le renforcer. Entre autres mar- queurs de l’action de la ministre, en lien avec le besoin de redonner du sens, il faut citer son souhait de mettre fin au tout T2A. il ne s’agit pas de renier les avantages de ce mode de financement, largement rappelé par les parties consul- tées dans le cadre des travaux du Dr  Véran mais d’atténuer les ef- fets que nous ne souhaitons pas, avec en particulier une préoccu- pation sur les volumes que les mêmes parties ressentent parfois comme excessive. En parallèle de la mission Véran, que je citais à l’instant, une incitation financière à l’amélioration de la qualité a été également été mise en place. Il s’agit d’une avancée majeure dans notre modèle de finance- ment puisque non seulement elle valorise l’effort et l’engagement des équipes, mais également parce qu’elle constitue un facteur d’ali- gnement des préoccupations des décideurs hospitaliers avec celles des soignants. Le sens est le moteur principal de l’engagement des professionnels de santé, il faut en être conscient et travailler pour le renforcer. Le management médical a fait la preuve de son rôle dans la perte d’attractivité de l’hô- pital. Nous attendons avec impatience la partie 2 du rapport IGAS demandé par madame la Ministre à la suite du drame de l’HEGP. Peut-on espérer que soient mises en place des modalités d’évaluation de l’impact du management, qu’il soit médical ou administratif, (via par exemple des indicateurs de risques psycho-sociaux) ? Et que l’équipe redevienne le cœur du management et l’outil majeur de la prise en charge du malade ? Au travers de votre question, vous soulevez un point crucial : le ma- nagement médical est-il à même de jouer pleinement son rôle ? Le troisième axe du plan attractivité porte justement sur le renforce- ment du management médical et redit son rôle crucial dans l’en- gagement et le bien-être au tra- vail des équipes. Il y a plusieurs aspects dans ce sujet : une prise de conscience, par les premiers in- téressés, un besoin de formation, un juste positionnement de la re- lation manageur/managé par rap- CONSTRUCTION ›››› Interview
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  www.inph.org 39 port àla relation confraternelle, une reconnaissance des compé- tences spécifiques de l’animation d’équipe qui ne sont pas néces- sairement les mêmes que celles indispensables pour assumer des responsabilités scientifiques. Mais il faut aussi que les responsables médicaux soient en situation de manager, que l’institution recon- naisse le temps nécessaire et qui ne peut pas être utilisé à d’autres activités, qu’elle les soutienne en renouvelant les relations de tra- vail entre direction des ressources humaines, directions des affaires médicales et managers médicaux. Certains établissements le font déjà, dans le cadre par exemple d’un « projet social » pour les mé- decins. Le renforcement du management médical est un axe clé. Il est ins- crit aux travaux à venir dans le cadre des suites du plan d’actions attractivité et prend encore plus son sens dans le cadre de la mise en œuvre des GHT. Les nouveaux ensembles reposeront en effet sur un projet médical partagé dont la mise en œuvre dépendra en par- tie de la capacité des leaders mé- dicaux à créer du sens, de la co- hésion, de l’équité dans la vie des spécialités et des équipes médi- cales. Un mot pour finir sur la CME,qui me semble être le creuset du dévelop- pement du management médical. Tant dans son organisation actuelle que dans toutes les commissions et activités avec lesquelles elle est engagée, elle peut embarquer, avec soin et collégialité, la communauté des médecins hospitaliers. Merci madame le Directrice générale