La motivation : la vraie clé de la réussite
- 1. 1 DOSSIER : LA MOTIVATION, LA VRAIE CLÉ DE LA RÉUSSITE Les entreprises l’ont bien compris : sans collaborateurs motivés, il est bien difficile de connaître le succès. Mais quels sont les facteurs déterminants qui permettent d’une part de créer cette émulation individuelle et collective, et d’autre part de l’entretenir ? Chercheurs, experts internationaux et professionnels des RH nous proposent dans ce dossier des pistes d’analyse mais aussi d’action.
- 2. Extrait du livre Pourquoi motiver est-il si compliqué…et comment y arriver !, Pearson, 2017 Il est prouvé de manière irréfutable que les êtres hu- mains possèdent un désir inné d’avancer. Nous voulons progresser, nous développer et laisser nos possibilités s’exprimer. Nous souhaitons nous épanouir – mais nous ne pouvons le faire seuls. L’homme est fondamenta- lement un animal social. Nous avons naturellement l’ambition de réaliser nos potentialités et nous savons intuitivement que la relation avec le monde qui nous entoure est un élément clé du processus. Le désir d’accomplissement est sans doute inscrit dans nos gènes mais il ne se satisfait pas automatiquement – en particulier dans le cadre du travail. Nous recherchons la plénitude psychologique et l’intégration sans être assurés d’y parvenir. Les efforts de chacun de nous pour s’épanouir s’inscrivent dans une dynamique qui a besoin d’être nourrie. L’environnement de travail facilite, favo- rise et permet notre épanouissement, ou le perturbe, l’étouffe et l’interdit. Premier besoin psychologique : l’autonomie L’autonomie correspond au besoin de savoir que nous disposons de choix. C’est le besoin d’éprouver que nous agissons de notre propre volonté. De percevoir que nous sommes à l’origine de nos actions. Les indivi- dus font l’expérience de l’autonomie lorsqu’ils sentent qu’ils contrôlent et décident de leur tâche. Ce qui ne signifie pas laxisme ou non intervention des managers mais plutôt que les employés ont l’impression d’exercer une influence sur leur cadre de travail. L’autonomisation est souvent considérée comme un cliché, il n’en reste pas moins que les salariés privés d’autonomie souffrent et que leur productivité et leur performance en pâtissent1 . Comprendre que leurs actions relèvent de leur propre choix représente un défi pour certaines personnes. Qu’il dispose officiellement d’autonomie ou qu’elle lui soit déniée, chacun a la pos- sibilité de décider de son propre niveau d’autonomie. Selon un axiome en vigueur dans le monde du travail, l’autonomie est accordée à vingt pour cent et prise à quatre-vingt pour cent ; nous pouvons donc difficile- ment affirmer que nous disposons de la liberté de faire ce que nous voulons au travail. Il reste néanmoins vrai que nous avons le choix de nous lever le matin, d’aller au bureau et d’apporter notre contribution à l’effort général – ou de nous en dispenser. Deuxième besoin psychologique : la relation à autrui Quels que soient l’âge, la position sociale ou la culture, la relation à autrui est l’un de nos trois besoins psychologiques fondamentaux. Elle répond au besoin de s’intéresser à l’autre de la même façon CE QUI MOTIVE LES ÊTRES HUMAINS : LA VÉRITABLE HISTOIRE La motivation repose sur trois besoins psychologiques d’autonomie, de relation à autrui et de compétence. C’est une erreur de penser que les salariés ne sont pas motivés. Ils cherchent seulement à satisfaire des besoins qu’ils ne savent pas nommer. La véritable histoire de la motivation se lit ainsi : les êtres humains aiment naturellement apprendre, ils ont soif de progresser, aiment ce qu’ils font, veulent être productifs, apporter une contribution positive et bâtir des relations durables. Ils ne sont pas mus par des forces externes mais par une exigence interne. SUSAN FOWLER Chercheuse, consultante et coach international ©RyanTalbot Il ne sert à rien de vouloir motiver une personne parce que vous ne pouvez pas lui imposer d’apprendre et de progresser “
- 3. qu’il s’intéresse à nous. Nous souhaitons nous sentir reliés aux autres sans que ce rapport soit contaminé par des motifs sous-jacents. Nous voulons avoir le sentiment de contribuer à quelque chose de plus grand que nous-mêmes. Ce besoin est de multiple nature : personnelle, interpersonnelle et sociale. Nous nous épanouissons dans nos rapports avec les autres2 .Quand les managers exercent une pression pour obtenir des résultats sans prendre en considéra- tion le ressenti des salariés, ces derniers y voient une manifestation d’égoïsme de leur part. Ces approches par trop répandues de la motivation nuisent au be- soin de relation des salariés et à leur performance. Votre rôle est de faire en sorte que les salariés expérimentent de véritables relations dans le cadre de leur travail : le souci des autres, le sentiment de leur considération à votre égard, l’assurance de rap- ports interpersonnels non motivés par l’intérêt, et la contribution à quelque chose de plus grand que soi. Le besoin de relation de vos collaborateurs ne sera pas comblé s’ils pensent que vous-même ou l’orga- nisation les utilisez, s’ils sentent que votre attention à leur égard n’est pas sincère ou s’ils ont l’impression d’être simplement un instrument au service de l’ob- jectif d’une tierce personne. Troisième besoin psychologique : la compétence La compétence correspond au besoin d’être efficace face aux défis et aux opportunités qui se présentent. C’est prouver durablement ses capacités. C’est ressentir que l’on progresse et que l’on s’épanouit. Il ne sert à rien de vouloir motiver une personne parce que vous ne pouvez pas lui imposer d’apprendre et de progresser. Mais il vous reste la possibilité de favoriser un environnement d’apprentissage qui ne mine pas le sentiment de compétence de vos salariés. Quel mes- sage leur envoyons-nous lorsque la formation constitue le premier poste sacrifié en période de crise ? Comment les convaincre que nous croyons en eux quand nous orientons ou réservons les opportunités d’apprentissage aux managers et aux cadres de haut niveau ? Comble de l’ironie, les entreprises envoient leurs managers à des séminaires de plusieurs jours sur la stratégie mais ne prévoient pas de formation interne pour améliorer leur aptitude au leadership. Elles sont encore plus frileuses dès qu’il s’agit de mettre en place des formations axées sur la croissance des employés de niveau inférieur. Dommage. Les êtres humains doivent acquérir un sentiment de compétence dans tous les domaines de l’existence – en particulier celui auquel ils consacrent la majeure partie de leur temps. S’ils ne font pas l’expé- rience de leurs compétences sur leur lieu de travail, ils ne développeront probablement pas un sentiment de compétence globale – ce qui aura des effets négatifs sur tous les autres aspects de leur vie. Les êtres humains jouissent d’une énergie positive, d’une vitalité et d’un sentiment de bien-être lorsque leurs trois besoins psychologiques sont satisfaits. LA MOTIVATION, LEVIER DE CROISSANCE POUR L’ENTREPRISE Sans motivation pour ce que l’on fait, il est très difficile de trouver en soi l’énergie pour réussir les missions dont on a la charge, développer de nouvelles compétences, convaincre des clients ou un recruteur, prendre des risques, sortir de sa zone de confort. Être motivé par son travail est également une des conditions clé pour 1 Deci et al., « Need Satisfaction, Motivation and Well-Being » ; et Gagne et Deci, « Self Determination Theory ». 2 Fehr et Renninger, « Samaritan Paradox ». Nous ne pouvons qu’adhérer à l’idée clé présentée par Susan Fowler dans son livre, selon laquelle la motivation est une capacité qui se développe. Comme le souligne Susan, on ne peut pas se motiver à la place de quelqu’un d’autre. Il n’y a pas d’autre solution que d’être acteur de sa propre motivation et d’aider les autres à l’être également. YVES DURON1 Psychologue du travail et psychosociologue ZWI SEGAL2 Docteur en psychologie du travail et professeur en ressources humaines © GroupeAEF/XavierCurtat
- 4. s’épanouir et trouver un sens à sa vie professionnelle. Notre état motivationnel a par ailleurs un impact direct sur notre bien-être et notre santé. Plus important encore, dans un monde qui fait face à des challenges immenses – climat, ressources naturelles, énergie, extinction des espèces, explosion démographique, pollution, tensions géopolitiques –, les entreprises, les acteurs publics, politiques et associatifs ont plus que jamais besoin de talents motivés et performants dans leur domaine. La capacité de l’humanité à relever ces défis repose en grande partie sur ces personnes, capables d’imaginer des solutions, de les mettre en œuvre, de faire bouger les lignes. La plupart des dirigeants des entreprises en forte croissance en sont convaincus. Ils savent que leur réussite ne tient plus à leurs brevets ou à la propriété intellectuelle de leurs outils mais à la motivation de leurs collaborateurs, qui conditionne leur capacité à dévelop- per un très haut niveau d’expertise et de performance. Le succès des entreprises se fonde sur l’importance accordée à la motivation et à la conviction que chaque collaborateur est un talent potentiel dans son domaine. Les dernières recherches en neurosciences sur la plas- ticité cérébrale3 et en psychologie sur le Mindset4 leur donnent raison, en montrant que chaque personne, si elle est motivée à le faire, peut développer un niveau de compétence élevé dans à peu près n’importe quel domaine, et qu’il n’y a pas de barrière physiologique. On ne naît pas talent, on le devient. Le talent vient de la motivation que l’on éprouve à évoluer dans un domaine particulier, à travailler sur un sujet qui nous intéresse et qui nous donne l’énergie né- cessaire pour développer les compétences utiles à notre réussite. Ainsi, que l’on soit dirigeant, manager, respon- sable RH, ou tout simplement pour soi-même, devenir un expert de la motivation est donc indispensable. Nos propres retours d’expérience nous ont permis d’identifier trois leviers principaux pour assurer un état motivationnel positif dans l’entreprise et disposer d’un terreau favorable au développement des talents. • La motivation individuelle : nous avons montré dans nos recherches, qu’en matière de motivation, chaque personne est différente et possède des intérêts profes- sionnels et une combinaison de ressorts clés de motiva- tion qui lui sont propres. Ces ressorts se sont construits à travers son histoire personnelle, ses expériences (milieu social et familial, rencontres, parcours professionnel), ses réussites et ses échecs. Ils continuent à évoluer au fur et à mesure que la personne avance dans la vie. Il est donc indispensable que chaque collaborateur puisse s’interroger et identifier ce qui l’intéresse et le motive professionnellement. • Le leadership motivationnel des managers, c’est-à- dire les comportements des managers qui ont un impact direct sur la motivation de l’équipe. Par exemple, s’appli- quer à soi-même ce que l’on demande aux autres, savoir donner de la reconnaissance de manière adaptée à chacun, aider les membres de son équipe à développer leurs compétences. • La culture de l’entreprise, qui doit considérer la motivation comme un levier de croissance en l’intégrant à l’ensemble des processus RH (recrutement, mobilité interne, évaluation de la performance, développement des talents, bien-être…). Fort de ce constat, nous avons conçu MOTIVA TALENT, une solution globale dédiée aux organisations qui souhaitent prendre en compte la motivation de leurs col- laborateurs dans les processus RH qui sous-tendent leurs vies professionnelles : recrutement, mobilité interne, entretien professionnel, développement. Elle répond aux principaux défis liés à la gestion d’une politique volontariste de la motivation professionnelle et rend pos- sible le déploiement à grande échelle d’une politique RH centrée sur la motivation. Une mobilité choisie plutôt que subie Motiva Talent s’insère dans le processus de recrutement ou d’intégration pour renforcer la relation avec la marque Employeur, et, permettre aux candidats et à l’entreprise d’anticiper les risques de démotivation précoce, et ainsi de diminuer l’attrition. Elle étaye, par ailleurs, la mise en œuvre de la mobilité à grande échelle et à moindre coût, pour mettre en place une mobilité choisie plutôt que subie, communiquer sur les métiers stratégiques pour l’avenir de l’entreprise, améliorer la GPEC et développer une culture de la mobilité. Enfin, elle soutient le dispositif de l’entretien profession- nel, en donnant aux collaborateurs les moyens de faire le point sur leur état motivationnel et leurs souhaits, avant de rencontrer leurs managers ou les RH, pour faire de ce moment une rencontre utile. Là où la guerre des talents fait toujours rage, elle est un allié précieux des entreprises pour maintenir et développer l’engagement et la motivation de leurs collaborateurs. On ne naît pas talent, on le devient“ 1 Yves Duron et 2 Zwi Segal sont auteurs de la gamme de solutions Motiva (Motiva Talent, Motiva Individual 2) éditées par TalentLens et du livre La motivation, une compétence qui se développe - Guide pour développer la motivation et l'engagement au travail (Pearson), 2015. 3 Pierre-Marie Lledo, Le Cerveau, la machine et l’humain : le cerveau au XXIe siècle, Paris, Odile Jacob, 2017. 4 Carol Dweck, Changer d’état d’es- prit : une nouvelle psychologie de la réussite, Paris, Mardaga, 2010. NDLR : Ce texte, en partie reproduit ici, est extrait de la préface de l’édition française du livre de Susan Fowler, Pourquoi motiver est-il si compli- qué…et comment y arriver ! (Pearson, 2017)
- 5. Le bilan de compétences est bien connu. Tout aussi profitable, le Bilan Professionnel Interne (BPI) permet aux salariés de faire le point sur leur parcours, leurs compétences, leurs motivations et leurs attentes professionnelles, comme l’explique Hélène Prédignac, Responsable du recrutement et de l’orientation professionnelle de l’URSSAF Bretagne, qui propose ce dispositif depuis une dizaine d’années. Dans quel contexte l’URSSAF Bretagne propose-t-elle un BPI à ses collaborateurs ? Nous évoluons dans une dynamique de changements organisationnels et législatifs, avec de nouvelles missions, des métiers en mouvement. Savoir accompagner le changement auprès des collaborateurs est un enjeu ma- jeur. Parmi les leviers d’optimisation des processus RH, le BPI est un véritable atout, une vraie « offre de service à valeur ajoutée ». Formée au métier de Conseiller en orientation professionnelle en 2007 (dispositif Ucanss/ ECPA), j’accompagne également depuis quelques mois des collaborateurs d'autres branches dans le cadre d'un « partenariat RH ». Sur quels outils repose votre activité d’orientation ? Dans le cadre des BPI, je souhaite donner au bénéficiaire une meilleure visibilité sur ses valeurs, ses compétences, ses ressorts motivationnels, son potentiel d’évolution. Chacun a pleinement conscience de l’impact positif de la motivation sur l’épanouissement professionnel, et per- sonnel d’ailleurs. Identifier ces leviers me semble primor- dial. C’est dans ce but que j’ai fait le choix de la solution Motiva Individual éditée par Pearson TalentLens, conçue par Zwi Segal et Yves Duron, auteurs anciennement du LIMEF, un inventaire d’intérêts professionnels que j’ai uti- lisé au tout début de ma pratique. Si je propose depuis toujours de nombreux exercices (et aussi la passation de SOSIE 2ND Generation - inventaire de personnalité de Pearson TalentLens qui permet d’aborder le volet comportemental), il m’a rapidement semblé essentiel d’envisager une approche « motivationnelle ». En tant que professionnelle RH, j’ai besoin de solutions RH pour m’accompagner, pour faire évoluer ma pratique. Grâce à Sosie 2ND Generation et en particulier à l’analyse des valeurs personnelles et interpersonnelles, j’émets déjà des hypothèses sur les motivations du collaborateur. J’ai donc souhaité coupler deux solutions que j’estime complémentaires et utiliser Motiva Individual, qui n’a pas d’équivalent, pour aborder de manière spécifique les ressorts motivationnels. C’est la solution la plus adaptée à ma pratique. Quels bénéfices vous apporte la solution Motiva Individual ? Les apports de Motiva Individual sont à la fois évidents et rapides. Evidents, en ce que Motiva Individual permet de mieux comprendre ce que la personne « veut faire et se sent capable de faire » et qu’elle apporte des informa- tions précieuses sur les motivations clés. Les informations sont complètes et les échanges avec le collaborateur d’une grande richesse. Rapides, en ce que Motiva Indivi- dual est une solution très intuitive. Pour les professionnels RH formés à son utilisation, son appropriation est aisée. Pour le candidat, la passation est rapide, fluide, et la restitution dynamique (Motiva Individual 2, qui vient de paraître, a encore amélioré l’interface avec le candidat). Quels retours en avez-vous des collaborateurs ? Les collaborateurs accueillent les résultats avec beaucoup d’intérêt. Ce sont eux qui s’expriment, qui les com- mentent, qui font les liens utiles de façon très spontanée entre des domaines qui relèvent du professionnel ou d’activités extraprofessionnelles parfois. Ils ont à leur dis- position des informations absolument fondamentales sur ce qui les motive (ou non) dans le cadre professionnel, les missions et environnements qui les attirent (ou pas). Voici ce que j’ai pu entendre récemment : « sur les res- sorts clés de motivation, je me retrouve complètement, sur le degré de satisfaction aussi » ; « Motiva est bien an- cré dans MA réalité » ; « je me connaissais suffisamment pour ne pas être étonné par les domaines d’activité, mais pour les ressorts motivationnels, cela met des mots sur ce qui relevait du ressenti »… J’utilise aujourd’hui Motiva Individual dans le cadre exclusif de mes activités dédiées à l’orientation professionnelle et à ma pratique des BPI en particulier. Dans le cadre de mon activité recrutement, l’utilisation du Motiva pourrait être envisagée pour cer- tains dispositifs… une réflexion à mener collectivement au sein de la DRH. « La motivation des collaborateurs, un enjeu majeur » URSSAF (Union pour le Recouvrement de Sécurité Sociale et des Allocations Familiales) Métier : le recouvrement des cotisations de sécurité sociale Création : 1960 22 URSSAF régionales (au lieu des 88 URSSAF départe- mentales initialement). FICHE D’IDENTITÉ HÉLÈNE PRÉDIGNAC Responsable recrutement et orientation professionnelle URSSAF Bretagne