La nouvelle approche_budgetaire

DIRECTION DU BUDGET
ROYAUME DU MAROC

2
I
III
II
IV
CONTEXTE DE LA REFORME BUDGETAIRE
CARACTERISTIQUES DE LA REFORME BUDGETAIRE
OBJECTIFS ET AXES DE LA REFORME BUDGETAIRE
FACTEURS CLES DE SUCCES

3
►Consolidation de la Bonne Gouvernance,
►Libéralisation de l’économie et ouverture du secteur public.
►Dynamisation de la croissance;
►Maîtrise du déficit budgétaire et de l’inflation.
►Promotion des secteurs sociaux et du développement humain.
Approfondissement des reformes structurelles autour d’objectifs
stratégiques datés et chiffrés
Modernisation de l’environnement général du pays
Maintien de la stabilité du cadre macro-économique
Renforcement de la cohésion sociale
Renforcement de la performance de l'action publique

4
Rareté des
ressources
Accroissement
des besoins
Stratégie de développement économique et social volontariste:
Lutte contre la pauvreté à travers l’INDH;
Couverture médicale;
Généralisation de la scolarité à l’horizon 2010;
Résorption de bidonvilles;
Généralisation de l’accès du monde rural aux équipements de base
(Eau potable, électrification rurale, routes rurales);
Accompagnement des réformes sectorielles: Énergie, Eau,
Agriculture, Justice, Tourisme, Artisanat, Administration….
Démantèlement tarifaire ;
Baisse des recettes de privatisation;
Réforme fiscale: réduction des taux d’imposition et suppression
progressive des exonérations.
Nécessité d'une meilleure allocation des ressources pour atteindre
les objectifs de développement économique et social

5
Les ministres sont ordonnateurs de droit;
Ils peuvent désigner des sous-ordonnateurs;
Dès la mise en place des crédits, ils ont la possibilité de déléguer des
crédits à leurs sous ordonnateurs;
Problème de délai d’aboutissement des délégations de crédits;
Pas de possibilité de faire des virements entre les montants de deux
délégations de crédits;
Procédure de diminution de la délégation initiale qui doit remonter au
service central.
Possibilités de virements de crédits offertes aux seuls ordonnateurs;
Les sous-ordonnateurs n’ont pas la possibilité de faire des virements
entre lignes pour lesquelles ils ont reçu des délégations de crédits;
Toutes les décisions de virements sont soumises au visa de la D.B.
Virements des
crédits
Délégations des
crédits
Nécessité de donner aux gestionnaires
(ordonnateurs et sous ordonnateurs)
plus de souplesse et de flexibilité

6
Objectifs
Lancement en 2001
de la réforme du processus budgétaire
► Renforcer l’efficacité de la dépense publique: accroître la
performance en orientant le budget vers les résultats;
► Octroyer plus de liberté et de responsabilité aux gestionnaires
budgétaires;
► Alléger et simplifier les procédures de la dépense publique;
► Donner plus de clarté aux choix stratégiques en renforçant la
programmation budgétaire pluriannuelle;
► Renforcer la déconcentration budgétaire pour favoriser une gestion
de proximité répondant aux attentes des citoyens.
Modification du décret relatif à l’élaboration et à l’exécution
des lois de finances: article 17 bis

7
Programmation
pluriannuelle
glissante
Globalisation
des crédits
Contrôle
de
performance
Déconcentration
budgétaire
AXES
DE LA
RÉFORME
Système d’information: mise en réseau et dématérialisation de
l’information budgétaire
Visibilité accrue des
choix stratégiques
Orienter le budget
vers les résultats
Responsabilisation des
gestionnaires locaux
Simplification des
procédures et
internalisation du
contrôle de régularité

8
Institution de la programmation budgétaire tri-annuelle glissante: CDMT1
Janvier Mai Juin
20 Octobre Décembre
Etape 1 Etape 3 Etape 4Etape 2
Mars
Examen du PLF n+1 par le
Parlement
Elaboration du PLF de l’année
Préparation
du TOFT;
diffusion de
la circulaire
du Premier
Ministre.
Elaboration
des projets
de CDMT
ministériels
• Examen des
CDMT
ministériels;
• Elaboration du
CDMT global.
• Finalisation
des CDMT
ministériels;
• Finalisation du
CDMT global.
Elaboration du CDMT
Tenue du CG sur
le PLF n+1
Dépôt du PLF n+1
au Parlement
Lettres de cadrage du Premier
Ministre;
Arbitrage budgétaire;
Commissions budgétaires;
Mise au point des projets de
budgets n+1
Renforcer la pérennité des politiques publiques;
Donner une meilleure visibilité aux gestionnaires;
Améliorer les conditions de préparation de la loi de finances;
Assurer la convergence des politiques publiques et leur intégration.
CalendrierMiseenoeuvre
Constitution d’une commission interministérielle pour l’élaboration d’un guide
méthodologique de préparation du CDMT tenant compte des spécificités marocaines;
Diffusion, en date du 8 février 2007, de la circulaire du PM accompagnée d’un guide
méthodologique de préparation du CDMT;
Organisation, le 19 avril 2007, d’un séminaire sur l’élaboration du CDMT;
Démarche progressive pour l’appropriation du CDMT: élaboration par 12 départements
pilotes de leurs CDMT.
Objectifs

9
Proj.
2012
Déficit/PIB hors privatisation
Déficit/PIB avec privatisation
DEFICIT/EXCEDENT GLOBAL
INVESTISSEMENT (**)
Compensation (*)
- Extérieure
- Intérieure
Intérêts de la dette
- Autres biens et services
- Personnel
Biens et services
DEPENSES ORDINAIRES
DEPENSES TOTALES
- Privatisation
- Autres recettes
- Monopoles
Recettes non fiscales
- Enregistrement et timbre
- Droits de douane
- Impôts indirects
- Impôts directs
Recettes fiscales
RECETTES ORDINAIRES
Proj.
2011
Proj.
2010
200920082007
(*) Hors arriérés années précédentes; (**) En terme d’émission

10
Ministère: ………………………………………….
Domaine: …………………………………………..
(1) Budget de l’Etat: Budget général, CST et SEGMA
(2) Hors transferts du budget général aux CST et SEGMA et des CST au budget général
Projections
révisées
(d’’)=a’’-b’’+c’’
2012
-SEGMA
-CST (2)
-Budget général (2)
Répartition
institutionnelle des
dépenses
-Recettes propres
des SEGMA
-Recettes propres
des CST
-Budget général
Ressources
Dépenses
d’investissement (2)
-Subventions et
transferts (2)
-Biens et services
-Personnel
Dépenses courantes
Dépenses
Mesures
nouvelles
(c’’)
Economie
s
(b’’)
Ligne de
référence
(a’’)
Projections
révisées
(d’)=a’-b’+c’
Mesures
nouvelles
(c’)
Economies
(b’)
Ligne de
référence
(a’)
Projections
révisées
(d)=a-b+c
Mesures
nouvelles
(c)
Economie
s
(b)
Ligne de
référence
(a)
budgetRéalisations
20112010200920082007
Unité: MDH
Coûten2010desactivitésinscritesdansle
budget2009
budget2009
budget2009
PREPARATION DU CDMT MINISTERIEL

11
SEGMA
CST
Budget
Général
Total
Dépenses
Ressources
Dépenses
Dépenses
Ressources
Dépenses
Dépenses d’investissement
-Subventions et transferts
-Biens et services
-Personnel
Dépenses courantes
Recettes propres des CST
Transfert du budget général
Dépenses d’investissement
- Subventions et transferts (4)
- Biens et services
- Personnel
Dépenses courantes
Transfert aux SEGMA
Transfert aux CST
Dépenses d’investissement (3)
-Subventions et transferts (3)
- Biens et services
- Personnel
Dépenses courantes
Recettes propres des CST
Recettes propres des SEGMA
Budget général (2)
Dépenses d’investissement (1)
- Subventions et transferts
- Biens et services
- Personnel
Dépenses courantes
ProjectionsbudgetRéalisations
Unité: MDH
201220112010200920082007
CDMT ministériel 2010-2012
(1) Hors transferts du budget général au profit des CST et des SEGMA ou des CST vers le budget général.
(2) Egal au total des dépenses du budget général y compris les transferts aux SEGMA et CST mais non compris les transferts provenant des CST.
(3) Hors transferts du budget général au profit des CST et des SEGMA.
(4) Non compris les transferts au profit du budget général.

12
Etc.
-Autres dépenses
-Charges de compensation
-Charges de la dette
-Autres recettes du budget de l’Etat
-Recettes affectées
-Dons
-Recettes fiscales et douanières
Déficit
Autres dépenses du Budget de l’Etat
–Investissement
–Autre fonctionnement
–Personnel
Agriculture et Pêche maritime
–Investissement
–Personnel
Économie et Finances
–Investissement
–Personnel
Santé
–Investissement
–Personnel
Education Nationale, Enseignement Supérieur, Formation
des cadres et recherche scientifique
Dépenses totales
Recettes
ProjectionsBudgetRéalisations
201220112010200920082007
Exemple de CDMT global pour la période 2010-2012

13
Globalisation des crédits2
Objectifs
Contenu
►Clarification des stratégies sectorielles et leur déclinaison en
objectifs et programmes;
►Réaménagement des documents budgétaires autour de
programmes cohérents ;
►Elaboration d’indicateurs chiffrés: lien logique entre objectifs,
crédits alloués et résultats attendus;
►Fongibilité des crédits à l’intérieur des paragraphes: possibilité
offerte aux ordonnateurs mais aussi aux sous ordonnateurs
d’effectuer des virements de crédits entre lignes d’un même
paragraphe dont ils assurent la gestion sans l’autorisation préalable
du ministère des finances;
►Reddition des comptes à travers l’élaboration par les ministères de
situations de synthèse semestrielles des virements de crédits
effectués par eux et par les sous ordonnateurs et de rapports
d’évaluation annuels: mesure de la performance.
►Augmentation de la marge de manœuvre des gestionnaires;
►Responsabilisation des gestionnaires autour d’objectifs
prédéfinis mesurés par des indicateurs de performance;

14
► Élaboration de guides méthodologiques et de manuels de suivi de la
performance;
► Réalisation d’actions de formation de formateurs en gestion axée sur
les résultats (ISCAE et ADETEF);
► Lancement par l’IGF et les IGM des missions d’audit pour
l’élaboration des rapports de performance.
Réalisations : nombre de départements ayant adhéré au dispositif de globalisation
2004 2005
14 dép.
20062002
5 dép.1 dép. 25 dép.
2007
32 dép.
2008
34 dép.

15
Les indicateurs de performance:
mesurent les résultats;
portent un jugement sur les progrès;
orientent la gestion interne.
Indicateurs
de moyens
Nombre de classes réalisées;
Nombre de km entretenus ;
Nombre de filles bénéficiant de bourses d’internat par cycle.
Indicateurs de
production
Coût moyen de mobilisation du m3 d’eau;
Taux des projets d’investissement privé réalisés.
Indicateurs
d’impacts
Taux de réussite scolaire;
Taux de mortalité infantile;
Taux de scolarisation de la petite fille en milieu rural.
Le Pilotage par la performance:
Choix des indicateurs tenant compte des
préoccupations et des intérêts différenciés
des femmes, hommes, filles et garçons.
Recueil des indicateurs soumis au Parlement dans le cadre
de la loi de finances.

16
Clarification des
stratégies sectorielles
Déclinaison en
programmes d’actions
Affectation
des moyens
Mesure des
résultats
Elaboration rapports
annuels de performance
Définition des priorités à la lumière
de l’identification des inégalités et
des déficits relatifs au Genre
Fixation des objectifs
opérationnels et des indicateurs
associés sensibles au genre
Allocations budgétaires reflétant les
besoins différenciés des populations
ciblées
Evaluation de l’impact des
programmes sur les populations
cibles au regard des indicateurs
de performance pré-établis
Rendre compte des
résultats
Exécution au
niveau
déconcentré
Approche de proximité tenant compte
des spécificités locales et associant
les bénéficiaires

17
Renforcement de la déconcentration budgétaire3
► Introduction de la dimension régionale dans la présentation du budget à
partir de 2006;
► Codification des 16 régions du Royaume;
► Nécessité d’une délégation de crédits;
► Schémas directeurs de déconcentration: décret de 2005;
► Contractualisation des relations entre les administrations centrales et leurs
services déconcentrés: cas des délégations régionales des eaux et forêts,
des directions régionales dans le cadre du Maroc Vert, des AREF dans le
cadre du Plan d’Urgence…..
Objectifs
Instruments
► Responsabilisation des gestionnaires déconcentrés dans la réalisation des
objectifs/résultats:
Plus grande autonomie des gestionnaires;
Gestion de proximité;
Délégation des moyens;
Evaluation des résultats.

18
Réorientation du contrôle vers la performance
Création d’un seul pôle de
contrôle a priori
Rapprochement fonctionnel du CED et
de la TGR: Organisation, RH, SI et
manuels des procédures
Evolution des fonctions
du contrôle
Rationalisation et modulation du
contrôle de régularité
Nouveau décret relatif au contrôle des
dépenses du 20/11/2008 (BO 5684)
Internalisation du contrôle
à priori de régularité
Renforcement des capacités des
gestionnaires budgétaires;
Développement de l’audit
de performance
Renforcement du rôle des IGM:
Contrôle interne, mesures des
performances et évaluation des risques
Contrôle de performance4

19
Systèmes d’information intégrés5
Système « eBudget » Système GID
Mise en ligne des prestations de la
Direction du Budget au profit des
ministères: élaboration à distance
des documents budgétaires et
exploitation commune des bases de
données disponibles.
Mettre l’ordonnateur au centre de la
dépense publique et dématérialiser
les échanges d’information;
Favoriser la déconcentration et la
simplification des procédures;
Renforcer les capacités de contrôle
interne de régularité;
Mutualiser l’information budgétaire
permettant d’accroître les capacités
d’évaluation.

20
Démarche participative: implication des départements dans
la conception et la mise en œuvre des dispositifs de la
réforme;
Démarche pragmatique: expérimentation au niveau de
départements pilotes, apprentissage et généralisation aux
autres départements;
Démarche progressive et volontaire tenant compte des
capacités des départements;
Approche globale et intégrée englobant l’ensemble du
processus budgétaire;
Expérience mise en œuvre à législation constante.

21
Généralisation à l’ensemble des départements ministériels,
de la mise en œuvre des différents volets de la réforme
budgétaire:
► En matière de CDMT: faire coïncider la préparation du CDMT avec le calendrier de
préparation du PLF, accompagner les départements ministériels pour l’appropriation de cet
outil et le rendre crédible: séminaires, assistance technique.
► En matière de globalisation des crédits: généralisation du dispositif aux dépenses de
fonctionnement, généralisation à tous les départements, consacrer la reddition des comptes et
la production de rapports d’évaluation.
► En matière d’indicateurs de performance: réduire leur nombre, mettre en place des
indicateurs utiles pouvant intéresser le politique et le citoyen.
► En matière de contractualisation: instrument à développer entre l’administration centrale
et ses services déconcentrés sur la base de stratégies bien définies, d’objectifs clairs à
atteindre et d’engagements réciproques.
► En matière d’accompagnement: renforcement des capacités des gestionnaires (budgétaires
et opérationnels), assistance technique directe, séminaires, formation, forums.
► En matière de développement des systèmes d’information: mutualisation, intégration,
fiabilisation, sécurité, contrôle interne. Développement de systèmes d’information performants
et intégrés de gestion notamment budgétaire et comptable permettant un meilleur suivi des
réalisations (eBudget, GID, @ujour).
► En matière d’évaluation: renforcement des audits de performance, développement des
systèmes d’évaluation des politiques publiques: renseigner sur l’efficacité des choix de
politique.

22
Développer la convergence, l’intégration et la cohérence des
politiques publiques.
Faire un saut qualitatif pour faire porter la réforme par le politique.
Revoir la nomenclature budgétaire actuelle: dans laquelle le
paragraphe est réservé à la destination de la dépense et
correspond à une mission, une action ou un projet, confiés à un
service ou à un démembrement d’un service.
Exploitation insuffisante des instruments introduits par la réforme
aussi bien dans le cadre de la gestion courante que dans les
négociations budgétaires et l’examen de la loi de finances au
niveau du Parlement.
Inflation des indicateurs de performance et faiblesse de leur
qualité.
Qualité insuffisante des rapports de performance et des CDMT.
Faiblesse du déploiement interne de la nouvelle approche
budgétaire et la diffusion limitée de la culture de performance
chez le personnel notamment au niveau des services
opérationnels et déconcentrés.

23
Refonte de la Loi Organique relative à la loi de Finances pour
consacrer la démarche de la performance et intégrer les nouveaux
concepts et outils y afférents.
► Travaux de réflexion lancés en janvier 2008.
► Il ne s’agit pas d’une réforme purement technique mais d’une
réforme en profondeur mettant en jeu les équilibres fondamentaux
entre les pouvoirs législatif et exécutif.
► Cette refonte doit apporter une valeur ajoutée par rapport à la
situation actuelle visible par l’administration, le politique et le
citoyen.
► Les différents défis doivent être relevés pour consacrer la nouvelle
approche budgétaire axée sur les résultats et la reddition des
comptes dans la future loi organique relative à la loi de finances.
Dynamiser l’audit de performance réalisé conjointement par les
auditeurs de l’IGF et des IGM à travers une formation ciblée, à
travers la publication des rapports d’audit.

24
Continuer à inscrire la réforme budgétaire au centre de la
modernisation de l’Etat: transparence, renforcement du rôle de
contrôle du parlement, performance de l’action publique;
Sauvegarder la vision globale et intégrée de la réforme budgétaire
couvrant l’ensemble des composantes des finances publiques;
Faire une évaluation des différents guides existants en vue de leur
mise à jour.
Guide Méthodologique sur le Cadre
de Dépenses à Moyen Terme
Guide Méthodologique du Suivi
de la Performance
Guide de la Réforme Budgétaire Guide sur l’intégration du genre
dans la planification et l’élaboration
du Budget
Manuel d’audit
de performance

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