Le « Changeboxing » : Une approche innovatrice de gestion du changement inspirée du Lean (Version longue avec références)
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Le document présente le 'changeboxing', une méthode innovante de gestion du changement inspirée du lean management, en se concentrant sur l'amélioration continue et l'adaptabilité organisationnelle. Il explore la signification du lean, les règles pour une mise en œuvre réussie, et comment les systèmes adaptatifs complexes opèrent dans ce cadre. La présentation vise à fournir des outils et des réflexions pour les organisations cherchant à naviguer efficacement à travers le changement.
Le « Changeboxing » : Une approche innovatrice de gestion du changement inspirée du Lean (Version longue avec références)
- 1. Le «Changeboxing»: Une approche innovatrice de gestion du changement inspirée du Lean Version «Docu-conférence» Figure extraite et adaptée de Culture and Complexity de Richard Seel Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Associé principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc. 19 sept 2013
- 2. Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Éducation Expérience Expérience de formateur en GP Claude Emond et QualiScope 2013 2
- 3. Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College, Kingston , Maîtrise McGill MBA Queen’s/Ottawa Project Management Professional du PMI et Project Management Master de Brainbench. Co-leader international pour le développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets Coach, formateur et conférencier en agilité organisationnelle et en gestion de projet Lean et agile Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres Claude Emond et QualiScope 2013 3
- 4. AGENDA La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions Claude Emond et QualiScope 2013 4
- 5. La vraie signification du mot Lean Lean ≠ maigre • Womack, Jones et Roos, à la suite du programme international du MIT “The Future of Automobile” et dans la publication “The Machine that Changed The World” , ont donné la dénomination « Lean Management » au système Toyota • C’est une erreur de traduction du terme japonais utilisé (« genryou ») qui signifie à la fois maigrir et, pour une entreprise, processus d’amélioration ? Lean = amélioration Claude Emond et QualiScope 2013 5
- 6. La vraie signification du mot Lean • Le «Lean» a été développé par Taiichi Ohno, considéré comme le père du «Système Toyota» • Ohno a voulu mettre en place un nouveau style de management dans lequel il met l’opérateur au centre de son action et se base sur l’expérience de celui-ci pour identifier et éliminer les problèmes (pertes de valeur) Claude Emond et QualiScope 2013 6
- 7. La vraie signification du mot Lean Lean = amélioration «par l’utilisateur» Claude Emond et QualiScope 2013 7
- 8. AGENDA La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions Claude Emond et QualiScope 2013 8
- 9. Où agir et sur quoi agir? La Maison Lean* * Yoann Francheteau, «De l’intérêt des méthodes Agiles dans la mise en place d'une démarche Lean», Thèse MSMPP, 2010, Cesi Lyon Claude Emond et QualiScope 2013 9
- 10. Où agir et sur quoi agir? TOC de Goldratt THÉORIE DES CONTRAINTES Amélioration Lean efficace = de la contrainte Claude Emond et QualiScope 2013 10
- 11. Où agir et sur quoi agir? Pertes de valeur en production = Pertes au niveau d’un flux Matériel Claude Emond et QualiScope 2013 11
- 12. Où agir et sur quoi agir? Pertes de valeur en projet = Claude Emond et QualiScope 2013 Pertes au niveau d’un flux HUMAIN 12
- 13. Où agir et sur quoi agir? Les 7 pertes en production * Les 10 pertes en projet ** (gestion d’un flux matériel) (+ gestion d’un flux humain) 1. Surproduction 2. Attente 3. Transfert des matières 4. Manutention superflue 5. Inventaire déficient 6. Mouvement excessif (perte de flux) 7. Produit défectueux Sources: http://www.projecttimes.com/articles/achieving-projectexcellence-whats-wasting-my-project-time.html and http://www.projecttimes.com/not-managing-perceptionsthe-10th-waste-of-project-management.html * Taiichi Ohno ** Howell, Koskela, Macomber Claude Emond et QualiScope 2013 13 1. Sous-utilisation des talents 2. Attente «d’intrants» 3. Transfert de l’information (communication du quoi et comment) 4. Information superflue 5. Comportements déficients (ne pas écouter, ne pas parler) 6. «Perte des bonnes idées» 7. Livraison d’ouvrages non appréciés par le client (perception) 8. S’arranger avec les moyens du bord («Making do») 9. Résistance au changement (Bodek) 10. Non-gestion des perceptions (Emond) (traduit et adapté par C. Emond) 13
- 14. Où agir et sur quoi agir? TOC de Goldratt THÉORIE DES CONTRAINTES Figure extraite de : http://membres.lycos.fr/hconline/toc/toc.htm Contrainte en projet (gestion du changement) DÉSIR et capacité = de changer Claude Emond et QualiScope 2013 14
- 15. AGENDA La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions Claude Emond et QualiScope 2013 15
- 16. Huit règles à suivre pour être Lean * 1. 2. 3. Le dernier planificateur Suivi du % promesses complétées (PPC) Équipe de projet étendue 4. Pour et par des humains 5. La vague déferlante 6. Ouvrir, s’adapter et fermer en continu 7. Exécution de petites promesses en mode «une tâche à la fois» 8. Mise en place du Lean par le Lean * Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html Claude Emond et QualiScope 2013 Yoann Francheteau 2010 16
- 17. Huit règles à suivre pour être Lean * 1. 2. Le dernier planificateur Celui qui fait le travail est celui qui le planifie Suivi du % promesses complétées (PPC) Ne pas suivre du temps (effort) ou des coûts; suivre de petites promesses faites par les derniers planificateurs et mesurables concrètement (des livrables observables) * Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html Claude Emond et QualiScope 2013 17
- 18. Huit règles à suivre pour être Lean * 3. 4. Équipe de projet étendue Étendre l’équipe de projet afin d’y inclure et d’y intégrer TOUTES les parties prenantes significatives, ce le plus tôt possible en début de projet ou de phase Pour et par des humains Ce sont des humains qui réalisent les projets; les livrables et leur valeur se matérialisent par des humains et pour des humains. Ayons de la considération pour ces humains, car sans eux aucun projet ne peut réussir * Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html Claude Emond et QualiScope 2013 18
- 19. Huit règles à suivre pour être Lean 4. Pour et par des humains L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA PERFORMANCE D’UN PROJET LES INTÉRÊTS PERSONNELS DICTENT L’ENGAGEMENT LE «PAIEMENT» DES BÉNÉFICES ASSURE UNE PERFORMANCE DURABLE ET LE SUCCÈS ULTIME DU PROJET TEMPS Claude Emond et QualiScope 2013 19
- 20. Huit règles à suivre pour être Lean * 5. La vague déferlante Faites vos choix et engagements (promesses) le plus tard possible. Faites-les sous la forme de «lots de travail» qui livreront les bénéfices attendus avec un haut niveau de certitude. Planifier le travail, exécuter le travail, apprendre et s’adapter, planifier le travail, exécuter le travail…réussir * Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html Claude Emond et QualiScope 2013 20
- 21. Huit règles à suivre pour être Lean 5. La vague déferlante (Planification dynamique) PLANIFICATION DÉTAILLÉE DU «COURT TERME» Limite des phares d’auto PLANIFICATION SOMMAIRE DU MOYEN ET LONG TERME CIBLE - DESTINATION (LE PRODUIT) Définition de points de vérification pour rester sur la route Modifications effectuées en cours de route lorsque requis Connaissance de la destination désirée (le pourquoi) http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf Claude Emond et QualiScope 2013 21
- 22. Huit règles à suivre pour être Lean 5. La vague déferlante Début du projet 5e période Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html Planification finale Claude Emond et QualiScope 2013 22 22
- 23. Huit règles à suivre pour être Lean * 6. Ouvrir, s’adapter et fermer en continu Ouvrir-S’adapter-Fermer, Ouvrir-S’adapterFermer ….en continu. Le cycle IPECC (Initiate, Plan, Execute, Control, Close) du PMI est un cycle récurrent continu; cette récurrence continue est la vrai clé du succès en projet, qu’ils soient en mode Lean ou autre. Pour fermer un projet, vous devez Ouvrir-S’adapter-Fermer formellement au niveau de la phase, Ouvrir-S’adapter-Fermer au niveau du lot de travail, Ouvrir-S’adapterFermer au niveau de chaque livrable (petites promesses concrètes), Ouvrir-S’adapterFermer pour chaque tâche/activité requise * Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html Claude Emond et QualiScope 2013 23
- 24. Huit règles à suivre pour être Lean * 7. Exécution de petites promesses en mode «une tâche à la fois» Exécutez vos petites promesses une tâche à la fois. Une fois vos livrables coupés en plus petits morceaux, livrez ces morceaux en série, l’un après l’autre, autant que possible. Ce faisant, vous allez sauver beaucoup de temps de préparation, suite aux nombreuses interruptions de travail quotidiennes non planifiées, et ainsi en accélérer la livraison. Dans un environnement multi-projets/multitâches (celui de plus de 99% d’entre nous), la stratégie la plus productive est de faire ces multiples tâches en série, une après l’autre (Goldratt) * Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html Claude Emond et QualiScope 2013 24
- 25. Huit règles à suivre pour être Lean * 8. Mise en place du Lean par le Lean «Les bottines doivent suivre les babines» - Vivez et utilisez ce que vous prêchez pour mettre en place des processus et autres changements de type Lean. Ce faisant, vous serez cohérent et crédible; vous pourrez ainsi augmenter la vitesse et l’étendue des changements Lean à adopter …et aussi faire de ce changement quelque chose de durable et de fructueux * Source: http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html Claude Emond et QualiScope 2013 25
- 26. Huit règles à suivre pour être Lean 8. Mise en place du Lean par le Lean Parler Marcher Claude Emond et QualiScope 2013 26
- 27. AGENDA La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions Claude Emond et QualiScope 2013 27
- 28. 8 ingrédients d’un changement par le Lean Étude sur l’implication des parties prenantes dans la gestion du changement (Kaufman Consulting Group) Aucune Complete IMPLICATION 4,459 EMPLOYÉS 1,454 SUPERVISEURS 1,233 DIRIGEANTS Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology Claude Emond et QualiScope 2013 28
- 29. 8 ingrédients d’un changement par le Lean Ce qu’il ne faut surtout pas faire !! Aucune Complete IMPLICATION 4,459 EMPLOYÉS 1,454 SUPERVISEURS 1,233 DIRIGEANTS Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology Claude Emond et QualiScope 2013 29
- 30. 8 ingrédients d’un changement par le Lean La nécessité d’aligner les différents intérêts !! INTÉRÊTS INDIVIDUELS INTÉRÊTS DU GROUPE Claude Emond et QualiScope 2013 30
- 31. 8 ingrédients d’un changement par le Lean (1/2) Les 8 règles du Lean AFIN DE SINON SENTIMENT D’URGENCE GÉNÉRALISÉ AUCUN CHANGEMENT GLOBAL CONFIANCE MUTUELLE SABOTAGE VISION COMMUNE CONFUSION COMPÉTENCES ANXIÉTÉ Claude Emond et QualiScope 2013 31
- 32. 8 ingrédients d’un changement par le Lean (2/2) Les 8 règles du Lean AFIN DE SINON RESSOURCES COLÈRE RECONNAISSANCE (incitatifs) CHANGEMENT ALÉATOIRE (courbe de Rogers) PLAN D’ACTION PARTICIPATIF FAUX DÉMARRAGE BÉNÉFICES MUTUELS RAPIDES À COURT TERME DÉCOURAGEMENT ET PERTE DE MOMENTUM Claude Emond et QualiScope 2013 32
- 33. 8 ingrédients d’un changement par le Lean Claude Emond et QualiScope 2013 33
- 34. 8 ingrédients d’un changement par le Lean Les 8 règles à suivre pour être Lean et…. 1, 3, 4 1, 3, 4, 8 1, 2, 3, 6, 8 1, 3, 5 1, 2, 3, 5, 7 1, 2, 5, 6 1, 3, 4, 8 4, 5, 7 Claude Emond et QualiScope 2013 34
- 35. AGENDA La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions Claude Emond et QualiScope 2013 35
- 36. Le «Changeboxing» La nature de l’entité qu’on veut changer Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. – Complex Adaptive System) Claude Emond et QualiScope 2013 36
- 37. Le «Changeboxing» Nature d’un C.A.S. Un Système Adaptatif Complexe (CAS : Complex Adaptive System) FONCTIONNEL * = • • • • • * des «agents» individuels (des esprits libres non interchangeables) les agents ont leurs propres processus de fonctionnement (non imposés) et certains les partagent entre eux librement les processus de fonctionnement changent constamment : l’apprentissage, l’adaptabilité et la co-évolution des agents est possible et souvent spontanée les interconnections entre les agents sont organisées en un système informel plus robuste que la hiérarchie formelle documentée les actions d’un agent changent le contexte de travail des autres agents (ils sont autonomes mais interdépendants) Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C. Lindberg et B. Zimmerman Claude Emond et QualiScope 2013 37 37
- 38. Le «Changeboxing» Nature d’un C.A.S. (suite) • • • • * le système est non linéaire; de petits changements dans l’environnement peuvent générer des sauts quantiques dans les performances le comportement du système est fondamentalement imprévisible au niveau local et peu prévisible au niveau global l’ordre est une propriété inhérente du système ET N’A PAS BESOIN D’ÊTRE IMPOSÉ – FONCTIONNE EN MODE D’AUTO-ORGANISATION l’ÉMERGENCE de nouveaux processus/systèmes et comportements plus performants se produit face à l’INCERTITUDE et l’INCONFORT afin de trouver un nouvel équilibre et bien-être Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C. Lindberg et B. Zimmerman Claude Emond et QualiScope 2013 38
- 39. Le «Changeboxing» Status Quo SENTIMENT D’URGENCE GÉNÉRALISÉ Évolution Émergence Autoorganisation Figure extraite de Culture and Complexity de Richard Seel, et adaptée par Claude Emond Claude Emond et QualiScope 2013 39 39
- 40. Le «Changeboxing» La transformation d’un «C.A.S» S’il y a un besoin et désir de changer, il faut favoriser : B- l’auto-organisation BESOIN ET DÉSIR DE CHANGER C- l’émergence de processus correcteurs au niveau local D- l’évolution des équipes, de leur structure et de leur processus face aux nouveaux changements dans leur environnement Figure extraite et adaptée de Culture and Complexity de Richard Seel Claude Emond et QualiScope 2013 40
- 41. Le «Changeboxing» La transformation d’un «C.A.S» Claude Emond et QualiScope 2013 41
- 42. Le «Changeboxing» S’inspire de la gestion de projet Lean Vise à accélérer l’émergence des changements recherchés UTILISÉ PAR: ENSEIGNÉ PAR: Claude Emond et QualiScope 2013 42
- 43. Le «Changeboxing» Changeboxing = «Change» + «Timeboxing» Un TIMEBOX c’est : • blocs de travail courts et «gelés» • équivalent aux «versions» de logiciels Résultat tel que DÉSIRÉ Début Claude Emond et QualiScope 2013
- 44. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» Émergence d’un changement issu d’un désir collectif Besoin collectif de changer = Auto-organisation = Émergence d’une solution Claude Emond et QualiScope 2013 44
- 45. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» Claude Emond et QualiScope 2013 Yoann Francheteau 2010 45
- 46. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» Le développement d’un nouveau processus ou d’une nouvelle façon de faire, incluant des outils de support, se fait typiquement lors de rencontres de développement utilisant des techniques de gestion de projet Lean et Agile et d’appropriation par émergence: • On ne peut décider pour les autres quand et comment ils vont changer • Ces changements vont émerger en réponse à un besoin de changer partagé • Une fois ce besoin reconnu, la collaboration se met en place à travers un phénomène d’auto-organisation très efficace Claude Emond et QualiScope 2013 46
- 47. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» Stimulation de l’Auto-organisation 1 (création de liens coopératifs) – – Utilisation du diagnostic pour prise de conscience et augmentation du désir de changer Invitation à un groupe de pilotage sur une base strictement volontaire (invitation lors du diagnostic et par communication personnelle de la haute direction) Claude Emond et QualiScope 2013
- 48. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» Stimulation de l’Auto-organisation 2 (création de liens coopératifs) – – Support additionnel par la mise à niveau des volontaires et l’alignement de leur vision face à ce changement (on pense pareil donc on peut faire un bout ensemble) Démarrage du tout avec le plus haut dirigeant possible (incitatif supplémentaire à s’auto-organiser par un acte de «reconnaissance» jugé important par les parties prenantes -votre prise en charge de ce changement est reconnue et sera récompensée) Claude Emond et QualiScope 2013
- 49. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» • Chaque rencontre a une durée prédéterminée à ne pas dépasser • À la fin de chaque rencontre il y a OBLIGATOIREMENT un livrableprototype qui aura été développé et mis en forme pour utilisation dans les 48 heures • Ce livrable est testé comme un « prototype » pendant une période prédéterminée par les utilisateurs présents à la rencontre et par d'autres volontaires désignés par l’organisation au besoin • À la rencontre suivante, le livrable est rapidement rajusté pour tenir compte des commentaires résultant de l’essai du prototype • Le livrable suivant est développé, ainsi de suite, jusqu’à ce qu’on détermine la fin de la vague de développement Claude Emond et QualiScope 2013 49
- 50. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» Claude Emond et QualiScope 2013 Yoann Francheteau 2010 50
- 51. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» «CHANGEBOX» MISE A NIVEAU DIAGNOSTIC COLLECTIF ESSAI DU PROTOTYPE AJUSTEMENT APPROPRIATION AMÉLIORATION Claude Emond et QualiScope 2013 Yoann Francheteau 2010 51
- 52. Le «Changeboxing» Exemple- Implantation de la gestion de projet R&R CLÔTURE & TRANSFERT PLAN. & SUIVI DÉFINITION Claude Emond et QualiScope 2013 52
- 53. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» et . les 8 ingrédients essentiels d’un changement durable VISION COMMUNE RESSOURCES COMPÉTENCES PLAN D’ACTION PARTICIPATIF CONFIANCE MUTUELLE SENTIMENT D’URGENCE GÉNÉRALISÉ BÉNÉFICES MUTUELS RAPIDES À COURT TERME RECONNAISSANCE NOUVELLES RESSOURCES (incitatifs) NOUVELLES RESSOURCES Claude Emond et QualiScope 2013 NOUVELLES COMPÉTENCES 53
- 54. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» et … Claude Emond et QualiScope 2013 54
- 55. AGENDA La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions Claude Emond et QualiScope 2013 55
- 56. Exemples d’application • Mise en place processus de définition de projets dans entreprise manufacturière: • • 1 réunion de mise à niveau + 4 changeboxes d’une journée Déploiement 3 mois, complété • Sur 8 changeboxes d’une demi-journée pour tout le processus de sélection et de gouvernance Déploiement sur 5 mois, complété et utilisé sur un premier cycle budgétaire • Mise en place processus amélioré de gestion de portefeuille, grande société de transport public • • Mise en place processus de gestion des risques, Agence de gestion de projets gouvernementaux • • Sur 6 changeboxes d’une demi-journée, incluant mises à niveaux Déploiement sur 2,5 mois, complété Claude Emond et QualiScope 2013
- 57. AGENDA La vraie signification du mot Lean Où agir et sur quoi agir? Huit règles à suivre pour être Lean Huit ingrédients d’un changement réussi par le Lean Le «Changeboxing» comme approche de gestion du changement inspirée du Lean Exemples d’application Conclusions et discussions Claude Emond et QualiScope 2013 57
- 58. Conclusions et discussions Pourquoi utiliser le changeboxing S’apprend facilement à l’interne Retour (ROI) plus rapide et progressif Livraison du changement en accéléré Adhésion quasiinstantanée des parties prenantes $$$$ Coûts externes Communication en continu des changements (5 à 7 fois moins) Attentes des parties prenantes satisfaites Apprentissage rapide d’un langage commun Claude Emond et QualiScope 2013 Améliorations au fil de l’eau et «gains rapides» 58
- 59. Conclusions et discussions Pourquoi utiliser le changeboxing • Développement en accéléré des processus par les utilisateurs • Adhésion et appropriation quasi-instantanées des processus par les utilisateurs • Communication en continu des changements • Amélioration des premiers outils de support en temps réel, sur une très courte période de temps • Développement d’un langage commun pour l’ensemble des parties prenantes • Rencontre des attentes et satisfaction des parties prenantes Claude Emond et QualiScope 2013 59
- 60. Conclusions et discussions Pourquoi utiliser le changeboxing • Coûts externes 5 à 7 fois moins importants, comparés à une approche «top-down» avec une équipe de consultants prenant le déploiement en charge • Peut être appris facilement à l’interne tout de suite après avoir vécu un premier changebox, et une session de coaching de 2 heures pour le nouveau facilitateur «interne» • Retour plus rapide sur l’investissement (ROI), plus haut taux de succès et d’augmentation de la performance pendant et après la mise en place du changement désiré Claude Emond et QualiScope 2013 60
- 61. Conclusions et discussions LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE Faites ce que je vous commande! J’espère qu’ils savent ce qu’ils font ! Claude Emond et QualiScope 2013
- 62. Conclusions et discussions Pour en savoir plus https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing Claude Emond et QualiScope 2013 62
- 63. Conclusions et discussions Références • Claude Emond, «La gestion de projet LEAN», Institut de développement de produits, Bulletin Info veille, Vol 6, No 3, Mars 2008 http://fr.slideshare.net/claudee/gpl-idp • Richard Sell, «Culture and Complexity : New Insights on Organisational Change» http://www.heacademy.ac.uk/assets/documents/changeacademy/2010/Amended_reso urces/Seel_CultureAndComplexity.pdf • Womack, Jones et Roos, «The Machine that Changed The World» http://www.amazon.ca/Machine-That-Changed-World-ebook/dp/B001D1SRRS • Taiichi Ohno, «Workplace Management» http://www.amazon.ca/Taiichi-Ohnos-Workplace-Management-ebook/dp/B00A3PAFM0 • Yoann Francheteau, «De l’intérêt des méthodes Agiles dans la mise en place d'une démarche Lean», Thèse MSMPP, 2010, Cesi Lyon www.cesi.fr Claude Emond et QualiScope 2013 63
- 64. Conclusions et discussions Références • Claude Emond, «The 10 wastes of project management», blog de l’auteur sur www.projecttimes.com http://www.projecttimes.com/articles/achieving-project-excellence-whats-wasting-myproject-time.html et http://www.projecttimes.com/not-managing-perceptions-the-10thwaste-of-project-management.html • Eliyahu M. Goldratt , «Critical Change: A Business Novel» http://www.amazon.ca/Critical-Chain-Business-Novel-ebook/dp/B002LHRM2E • Claude Emond, «The 8 rules of Lean Project Management» http://www.projecttimes.com/summarizing-the-rules-of-lean-project-management.html • Jacob, Bergland et Cox, «Vélocité: un roman d’entreprise» http://www.amazon.ca/Velocite-focus-management-Jacob-Bergland/dp/2744064149 • Claude Emond, «Les 8 ingrédients essentiels d’un développement durable» http://fr.slideshare.net/claudee/8-ingrdients-dun-changement-durable Claude Emond et QualiScope 2013 64
- 65. Conclusions et discussions Références • Plsek, Lindberg et Zimmerman, «Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems» http://216.119.127.164/edgeware/archive/think/main_filing1.html • Claude Emond, «An Introduction to Changeboxing», Nordic Project Zone, Stockholm, 2011 https://speakerdeck.com/claudeemond/an-introduction-to-changeboxing • Claude Emond, «Le changeboxing en 8 étapes» https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing Claude Emond et QualiScope 2013 65