Le changement par l'exemple

Des études de cas, pour s’entraîner à la conduite du changement
Christophe Faurie
LE CHANGEMENT, ÇA S’APPREND…
PAR L’EXEMPLE

Le changement ça s’apprend, par l’exemple
2
Christophe Faurie

Table des matières
INTRODUCTION..................................................................................................................................................7
UN LIVRE POUR L’HONNETE HOMME CURIEUX DE SAVOIR CE QU’EST LE CHANGEMENT...................................... 7
UN LIVRE D’HISTOIRES, PARCE QUE LE CHANGEMENT S’APPREND PAR LA PRATIQUE.......................................... 7
UN LIVRE A LIRE EN URGENCE, PARCE QU’IL EST URGENT DE CHANGER, MAIS PAS N’IMPORTE COMMENT.......... 7
UN LIVRE QUI PARLE DE CONFIANCE, PARCE QUE, SANS ELLE, IL N’Y A PAS DE CHANGEMENT ............................ 8
CE LIVRE EST UN EXERCICE : COMMENT L’ABORDER .......................................................................9
ATTENTION, EXERCICE DIFFICILE !...................................................................................................................... 9
ADOPTEZ L’ATTITUDE DE L’ANTHROPOLOGUE, ET INDIGNEZ-VOUS !.................................................................. 9
QU’EST-CE QU’UN CHANGEMENT ? ..........................................................................................................10
LA LIBERALISATION DE LA FONCTION PUBLIQUE............................................................................................... 10
La Poste....................................................................................................................................................... 10
Air France ................................................................................................................................................... 10
La RATP en 1990......................................................................................................................................... 11
SE PREPARER AU CHANGEMENT ........................................................................................................................ 11
N’attendez pas la fin du tunnel, il n’y a pas de tunnel................................................................................. 11
Ne croyez pas au rêve, la vérité vient d’en bas ........................................................................................... 11
La bonne stratégie : une idée qui plaît immédiatement............................................................................... 12
Maîtrisez la technostructure, c’est elle qui tue la mise en œuvre du changement....................................... 12
Expérimentez ............................................................................................................................................... 12
C’est à l’organisation de résoudre les problèmes organisationnels ........................................................... 12
LE CHANGEMENT VU PAR LE CADRE ......................................................................................................14
RESTRUCTURATION D’UN CABINET DE CONSEIL................................................................................................ 14
Le contexte................................................................................................................................................... 14
Le changement............................................................................................................................................. 14
Ce qui a bien réussi..................................................................................................................................... 14
Ce qui a moins bien réussi........................................................................................................................... 14
Efficacité de ce changement ? ..................................................................................................................... 15
CHANGEMENT DE STRATEGIE D’UN SPECIALISTE DES SPORTS ET LOISIRS.......................................................... 15
Le contexte................................................................................................................................................... 15
Le changement............................................................................................................................................. 15
Résultats ...................................................................................................................................................... 15
AMELIORATION CONTINUE DANS LA JOAILLERIE............................................................................................... 15
Le contexte................................................................................................................................................... 15
Le changement............................................................................................................................................. 15
Résultats ...................................................................................................................................................... 16
CHANGEMENT DE SYSTEME D’INFORMATION CHEZ UN EQUIPEMENTIER AUTOMOBILE...................................... 16
Le contexte................................................................................................................................................... 16
Le changement............................................................................................................................................. 16
Déroulement du changement....................................................................................................................... 16
Mise au point............................................................................................................................................... 16
CERTIFICATION QUALITE D’UNE PME DU SECTEUR FERROVIAIRE..................................................................... 16
Le contexte................................................................................................................................................... 16
Le changement............................................................................................................................................. 16
Résultats ...................................................................................................................................................... 17
SIMPLIFICATION ADMINISTRATIVE DANS UNE MULTINATIONALE ...................................................................... 17
Le contexte................................................................................................................................................... 17
Le changement............................................................................................................................................. 17
Résultats ...................................................................................................................................................... 17
DEMENAGEMENT DANS UNE USINE ................................................................................................................... 18
Le contexte................................................................................................................................................... 18
Les objectifs du changement........................................................................................................................ 18
Les raisons du succès .................................................................................................................................. 18
Qu’aurait-on pu améliorer ?....................................................................................................................... 18
3
Christophe Faurie

LE CHANGEMENT VU PAR L’OPERATIONNEL.......................................................................................19
UN ANTHROPOLOGUE CHEZ LES BISCUITIERS .................................................................................................... 19
UN ANTHROPOLOGUE ET DES OUVRIERES.......................................................................................................... 20
UN ANTHROPOLOGUE CHEZ LES ACIERISTES ..................................................................................................... 20
UN ANTHROPOLOGUE ET LA FONCTION PUBLIQUE............................................................................................. 21
L’ANIMATEUR DU CHANGEMENT .............................................................................................................22
FORMATION ET PREMIERES EXPERIENCES ......................................................................................................... 22
UN LABORATOIRE PHARMACEUTIQUE SE TRANSFORME .................................................................................... 23
Le laboratoire Svenson................................................................................................................................ 23
Un nouveau dirigeant.................................................................................................................................. 23
Le changement : Svenson est restructuré .................................................................................................... 23
Contrôle de gestion et changement.............................................................................................................. 24
Résistance au changement........................................................................................................................... 24
Les « scorecards »....................................................................................................................................... 25
Un changement à rebondissements ............................................................................................................. 25
Les étapes du changement, détaillées.......................................................................................................... 25
COMMENT ETRE UN ANIMATEUR DU CHANGEMENT ?........................................................................................ 26
Les raisons du succès .................................................................................................................................. 26
Petit changement, grandes conséquences.................................................................................................... 26
Les techniques de conduite du changement de Stéphane Soularue ............................................................. 26
Contrôleur de gestion et changement.......................................................................................................... 28
LE CHANGEMENT VU DU DIRIGEANT ......................................................................................................30
FRANÇOIS BOURGEOIS ET LES TRANSFORMATIONS DE L’INDUSTRIE DES MEDIAS ............................................. 30
Aborder un changement .............................................................................................................................. 30
Redresser un éditeur.................................................................................................................................... 31
JEAN DU LAC ET L’AFRIQUE EN CHANGEMENT ................................................................................................. 33
Le changement en Afrique........................................................................................................................... 33
Redresser une entreprise africaine.............................................................................................................. 33
Entreprise et culture.................................................................................................................................... 34
LE CHANGEMENT VU DE L’INTERIEUR : EXPLICATION DU CAS....................................................36
LE SUJET DU CAS............................................................................................................................................... 36
MISSION TARGET COSTING ................................................................................................................................ 36
REPERES POUR COMPRENDRE LE CAS ................................................................................................................ 37
Lutte fratricide............................................................................................................................................. 37
Les rebondissements du changement........................................................................................................... 37
Business plan et Profitability plan............................................................................................................... 38
Ce que dit la lettre....................................................................................................................................... 38
Les acteurs du cas ....................................................................................................................................... 39
Petit dictionnaire de termes techniques....................................................................................................... 39
LE CHANGEMENT VU DE L’INTERIEUR : LA LETTRE .........................................................................40
DEROULEMENT DE L’APPEL D’OFFRES PHI93, DE NOTRE PERSPECTIVE ............................................................ 41
LE LANCEMENT................................................................................................................................................. 41
LA PREMIERE REUNION TARGET COSTING DU 12 MARS ............................................................................... 41
La préparation de la réunion du 8 avril ...................................................................................................... 41
Nos observations à ce point......................................................................................................................... 42
LA REUNION DU 8 AVRIL ................................................................................................................................... 43
PREPARATION DE LA REUNION TARGET COSTING 2 DU 3 MAI...................................................................... 43
Mardi 27 avril ............................................................................................................................................. 43
Mercredi 28 ................................................................................................................................................. 43
Jeudi 29 ....................................................................................................................................................... 44
Vendredi 30 ................................................................................................................................................. 44
Nos observations ......................................................................................................................................... 45
REUNION TARGET COSTING 2 DU 3 MAI ...................................................................................................... 46
REUNION DU 4 JUIN........................................................................................................................................... 46
REUNION DU 9 JUIN........................................................................................................................................... 48
4
Christophe Faurie

REUNION DE PREPARATION DE TARGET COSTING 3, 2 JUILLET.................................................................... 51
REUNION TARGET COSTING 3 DU 5 JUILLET ................................................................................................ 54
REMARQUE FINALE : DIFFERENCES AVEC LES AUTRES BU................................................................................ 54
NOS RECOMMANDATIONS ................................................................................................................................. 55
Des compétences à acquérir........................................................................................................................ 55
Marketing .................................................................................................................................................... 55
Processus d'acquisition ............................................................................................................................... 56
En mineur : contrôle de gestion programme............................................................................................... 56
Le vrai problème: absence de leadership.................................................................................................... 57
PHI93 : L’OCCASION D’UN NECESSAIRE CHANGEMENT DE CULTURE ................................................................ 57
L'expérience PHI93 revisitée....................................................................................................................... 57
Créer le leadership...................................................................................................................................... 58
ET AU DELA....................................................................................................................................................... 59
CONCLUSIONS : POINTS ESSENTIELS.................................................................................................................. 60
LE CHANGEMENT VU DE L’INTERIEUR : EPILOGUE...........................................................................61
CHANGEMENT ET SYSTEMES D’INFORMATION...................................................................................62
LE DEPLOIEMENT DU LOGICIEL ......................................................................................................................... 62
PREMIERE INTERVIEW ....................................................................................................................................... 62
SECONDE INTERVIEW ........................................................................................................................................ 63
OBSERVATIONS FINALES ................................................................................................................................... 64
LE PROJET INDUSTRIEL................................................................................................................................65
LE DESIGN TO COST AU SECOURS DE MATRA AUTOMOBILE ............................................................................. 65
METTRE EN ŒUVRE LE DESIGN TO COST............................................................................................................ 66
FACTEURS CLES DE SUCCES............................................................................................................................... 67
TRIOMPHER DES ALEAS DU CHANGEMENT ..........................................................................................68
DEVELOPPER L’ACTIVITE ASIATIQUE D’UNE MULTINATIONALE ........................................................................ 68
Le redressement de SHX.............................................................................................................................. 68
Vendre en Asie............................................................................................................................................. 68
Affronter plus gros que soi .......................................................................................................................... 69
Les forces de TRANSITIC............................................................................................................................ 69
FAIRE FONCTIONNER UN PROGICIEL DE GESTION............................................................................................... 69
Lancement du projet.................................................................................................................................... 69
Crise ............................................................................................................................................................ 70
Second entrepôt ........................................................................................................................................... 70
Que faire face à une mutinerie ? ................................................................................................................. 70
CHANGER LE METIER D’UNE PME, EN CRISE..................................................................................................... 70
Changement de stratégie ............................................................................................................................. 70
La crise........................................................................................................................................................ 71
Le déclic ...................................................................................................................................................... 71
Enseignements............................................................................................................................................. 72
CHANGEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE....................................................................................73
L’HISTOIRE DE L’AGENCE DE LA BIOMEDECINE................................................................................................ 73
HAIDETOU GANDEGA........................................................................................................................................ 74
LE CHANGEMENT .............................................................................................................................................. 75
Les circonstances du changement ............................................................................................................... 75
Le changement : la délégation budgétaire .................................................................................................. 76
5 millions d’euros en petites économies ...................................................................................................... 76
Le déroulement du changement................................................................................................................... 77
L’animation du changement, facteur clé d’un changement à haut risque................................................... 77
L’avenir : le changement............................................................................................................................. 79
LA STAGIAIRE ET LE CHANGEMENT........................................................................................................80
STAGE CHEZ ELECTRICITYPOWER..................................................................................................................... 80
MISSION ET COLLEGUES.................................................................................................................................... 80
UN STAGE DE REVE ........................................................................................................................................... 80
5
Christophe Faurie

EDITH ARRIVE…............................................................................................................................................... 81
DILEMME DU STAGIAIRE ................................................................................................................................... 82
QUESTION AU LECTEUR..................................................................................................................................... 82
CONCLUSION ....................................................................................................................................................83
CHANGEMENT : DEFINITION ET CONSEQUENCES ............................................................................................... 83
Tous les changements ne sont pas possibles................................................................................................ 83
Le système comme piège.............................................................................................................................. 84
Changer de système..................................................................................................................................... 84
COMMENT MENER UN CHANGEMENT ?.............................................................................................................. 85
Contrôler le changement : organiser l’autonomie ...................................................................................... 85
Animation du changement ........................................................................................................................... 85
Objectif........................................................................................................................................................ 86
Le contrôle comme garde fou...................................................................................................................... 86
Attention danger.......................................................................................................................................... 87
LE CHANGEMENT EN FRANCE ........................................................................................................................... 87
COMMENT ABORDER UN CHANGEMENT ?.......................................................................................................... 87
QUELQUES REFERENCES…................................................................................................................................ 88
Changement................................................................................................................................................. 88
Systémique................................................................................................................................................... 89
Le changement en France............................................................................................................................ 89
L’avenir appartient à celui qui veut le changer .......................................................................................... 90
REMERCIEMENTS ...........................................................................................................................................91
6
Christophe Faurie

Introduction
« L'avenir n'est pas ce qui va arriver, mais ce que
nous allons en faire. » Henri Bergson.
Voila pourquoi et pour qui j’ai écrit ce livre :
Un livre pour l’honnête homme curieux de savoir ce qu’est le changement
L’entreprise parle constamment de changement. Mais que signifie changement ?
Ce livre est destiné à celui qui se pose cette question.
Un livre d’histoires, parce que le changement s’apprend par la pratique
La conduite du changement, comme la conduite automobile, les mathématiques, la cuisine ou tout ce
que fait l’homme ne s’apprend que par la pratique. On ne peut apprendre le changement qu’en
agissant.
Puisque le changement s’apprend par la pratique, j’ai multiplié les cas. On le verra sous toutes ses
coutures. On y entendra ceux qui le mènent, y participent, le subissent ou l’observent, de l’ouvrier au
patron, du consultant à l’anthropologue.
Ce livre n’est pas écrit pour être compris ou appris. C’est un livre d’histoires. Il peut être lu au gré de
vos intérêts du moment. Ou, peut-être mieux, au hasard. Ce qui compte, c’est l’impression qu’il vous
laissera.
Un livre à lire en urgence, parce qu’il est urgent de changer, mais pas
n’importe comment
La France est un pays anglo-saxon, mais où est l’exception française ? se moque The Economist1
.
L’entreprise française est aux mains des fonds de pension étrangers, les shopping malls sont partout, et
les Champs Elysées sont devenus le temple du bling bling, et des papiers gras.
Pourquoi en sommes-nous arrivés là ? Parce que, à force de nier le changement, le Français a subi la
loi des autres.
Mais le Français a fait trembler le monde ! Il a été le champion du changement ! Qu’est-ce qui l’a
rendu frileux ? Et si c’était parce qu’on l’avait privé d’idéal ?
Ecoutez ce que l’on nous dit du progrès. Et comparez ce discours à celui des Lumières ou à celui des
générations d’après guerre. Notre avenir ? OGM, gaz de schiste, smart cities où chaque homme sera
fliqué par Internet, disparition de la sécurité sociale « dont nous n’avons plus les moyens » (bien que
nous « n’ayons jamais été aussi riches ») ! Et sinon ? La France connaîtra le déclin ! Car le progrès,
c’est le risque pour le risque. Une société dysfonctionnelle sans espoir de bout du tunnel. Un monde
d’Hommes, à la Mad Max.
Nous devons renoncer à ce qui fait le sel de notre vie ! C’est pour cela que nous ne voulons pas du
changement !
7
1
The Economist, Made in France, not, 10 mai 2014.
Christophe Faurie

« Il faut bien que je les suive, je suis leur chef », aurait dit La Fayette. Le changement est ce que l’on
en fait, pas ce que l’on nous en dit. Et, à ce jeu, c’est la base qui dépasse le syndicat, et le mutiné qui
commande le Bounty. Vous pouvez changer votre sort !, vous dit ce livre. Mais voilà, le Français n’a
plus confiance en soi. Tout le problème est là.
Un livre qui parle de confiance, parce que, sans elle, il n’y a pas de
changement
Le mal du Français. C’est d’avoir perdu confiance en lui. Ce livre veut le remotiver. En lui montrant
d’abord qu’il n’y a rien de mieux dans la vie que d’en balayer la médiocrité. Le changement est une
renaissance. En lui rappelant aussi qu’il sait changer le monde. Et que le changement, le vrai,
commence au pas de sa porte.
Surtout, ce livre veut rappeler une évidence. Le changement est le propre de l’homme. Seulement,
notre éducation nous embrouille l’esprit. Autrement dit, le changement n’est pas une question de
recettes scolaires à appliquer bêtement, mais d’erreurs à éviter, erreurs plantées dans notre tête. Ce
livre veut rendre à l’homme ses réflexes.
Et j’insiste, une nouvelle fois : ce qui compte dans ce livre, c’est l’esprit pas le détail.
8
Christophe Faurie

Ce livre est un exercice : comment l’aborder
« Il y a beaucoup d’experts du changement » disait un commentaire d’une de mes chroniques du
Journal du Net. Effectivement, la France en compte plus qu’une armée mexicaine n’a de généraux.
Avec tous ces experts, pourquoi ne domine-t-elle pas le monde ? Parce que le changement n’est pas
une question de paroles, mais de pratique. Ceux qui se disent experts ne le sont pas. En revanche, il est
possible que vous le soyez et que vous l’ignoriez !
Voici deux recommandations pour que ce livre vous soit utile :
Attention, exercice difficile !
Un de mes lecteurs m’a dit que je « l’avais laissé au milieu du gué ». Un autre aurait aimé trouver en
fin de chaque chapitre « le point de vue de l’expert ».
Si vous avez attendez un Führer, ce livre n’est pas pour vous. La conduite du changement est une
activité d’homme libre. Et, être libre, cela signifie se faire ses propres opinions, ses propres
techniques. Alors, on continue ?
Etre un homme libre, n’est pas tout. Il faut aussi de la technique. Sans quoi, on s’épuise. Or, pour
l’acquérir, il faut s’exercer. Or, on rencontre peu d’occasions de s’exercer au changement dans une
vie. Le parti pris de ce livre est de construire l’expérience du lecteur par la répétition. (Avec le
souci qu’elle ne soit pas lassante.) Le changement y réussit, ou rate. Il y est, surtout, vu d’une
multitude de perspectives. Dirigeant qui le mène, collaborateur plus ou moins expérimenté qui
l’observe sans y participer ou qui l’anime, anthropologue qui en fait la chronique… On se trouve en
France ou à l’étranger. Dans le public ou le privé, et là, du conseil à l’équipement automobile en
passant par le luxe et l’impression 3D.
Surtout, vous n’y trouverez aucun conseil. Aucune grille de décodage. Vous êtes seul face à votre
conscience.
Oui, mais comment s’exercer avec un livre ? Surtout quand ce n’est pas un cours ? C’est compliqué.
Et lire ce qui suit ne vous servira à rien, si vous ne vous y engagez pas avec la volonté d’en
découdre…
Adoptez l’attitude de l’anthropologue, et indignez-vous !
Comment apprendre de l’expérience des autres ? Inspirez-vous de l’anthropologue !
Soyez aux aguets de vos impressions. Ne les laissez pas sombrer dans votre inconscient. Voilà
l’exercice fondamental de conduite du changement. C’est comme cela que l’on voit apparaître des
indices. D’abord incohérents, ils prennent petit à petit un sens. On comprend alors que chaque groupe
humain a ses lois du changement. Elles le font bouger comme un seul homme. « Effet de levier »…
Ne laissez pas perdre vos impressions. Prenez des notes. Qu’est-ce qui vous frappe, vous paraît
bizarre, pas normal ? Avec quoi n’êtes-vous pas d’accord ? Qu’est-ce qui vous indigne ? Qu’auriez-
vous fait mieux ou différemment ? Qu’est-ce que cela vous rappelle, par rapport à votre expérience ?...
J’ai fait l’exercice. Vous trouverez mes impressions en conclusion. Mais elles me sont propres. Leur
seule ambition est de vous donner une nouvelle occasion de vous indigner et de vous forger des
convictions !
9
Christophe Faurie

Qu’est-ce qu’un changement ?
Ce cas pose la question : qu’est-ce qui change dans le changement ? En quoi l’entreprise d’après
diffère-t-elle de celle d’avant ?
Il est tiré d’une interview de Christian Kozar.
La carrière de Christian Kozar est caractérisée par la crise. Officier, sous-préfet des Iles Loyautés au
moment des événements de Nouvelle Calédonie, dirigeant d’entreprises publiques se préparant à
l’économie de marché, à chaque fois, il entre dans des équipes créées pour faire face à de potentielles
« bombes sociales ». Toutes résultent de changements et de ruptures.
Dans ce texte, tiré de plusieurs entretiens, il revient sur quelques-unes de ses expériences, et explique
comment le dirigeant peut se préparer au changement.
La libéralisation de la fonction publique
Voici trois extraits de l’expérience de Christian Kozar, en ordre chronologique inverse.
La Poste
Le Courrier de la Poste. 11 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Vache à lait de la Poste. Mais,
ouverture à la concurrence internationale. « Handicap Majeur : tout va bien, les Français nous aiment,
il ne faut rien changer. »
Or, qu’est-ce que la Poste d’alors ? « Des centres de tris installés à côté de gares où les trains ne
s’arrêtent plus ; des bureaux de poste au pied des églises, alors que le centre commercial est parti en
périphérie. » C’est un peu « la France d’avant ». Peu concernée par l’avion, le TGV, l’autoroute,
l’urbanisation, Internet… bref, par le progrès des transports et de la technologie, la globalisation de
l’économie et les évolutions de la société. Question. « D’autres postes en Europe ont fait leur
mutation. En sommes-nous capables en France, même avec une volonté politique ? »
Qu’est-ce qui bloque ? Les personnels de la Poste ? La technostructure, les syndicats ?... Personne.
Chaque employé a construit sa vie, famille, maison… autour de son travail, donc d’infrastructures
qu’il faut totalement repenser (centres de tri, de distribution…). Déplacer, c’est bouleverser !
Que devait-on faire pour enclencher le changement ? « La Poste a compris qu’un plan d’action
exclusivement technique, fut-il excellent, était voué à l’échec s’il n’apportait rien aux salariés. Il
devait s’inscrire dans leur « rêve ».
« C’est la démarche qui a été suivie. D’abord le salarié, ensuite la mécanique du changement… et ça
a marché sans primes, ni grèves. Et surtout, l’encadrement a précédé, il n’a pas suivi… »
Air France
Air France. Société en route vers la faillite. Elle ne possède quasiment plus que des dettes. Elle n’est
même plus capable d’en payer les intérêts.
Qu’est-ce qui ne va pas ? Alors que l’aviation civile ne parle que de hubs et de yield management, Air
France en est restée à l’art de vivre français, entre autres. En particulier, Air France n’a pas compris
que l’homme d’affaires a profondément changé : il veut dormir durant son voyage, il veut de l’espace.
Et non plus passer deux heures à table ! Le mal ne venait-il pas aussi d’une forme d’arrogance héritée
des jours de gloire, du temps du monopole ?
Qu’est-ce qui a fait réussir le changement ? Un plan ambitieux : devenir un leader mondial. Un plan
tourné vers le client. Et surtout une consultation des personnels afin de leur demander quelle part ils
sont prêts à prendre dans cette transformation.
10
Christophe Faurie

« Evidement il y avait un risque de refus, mais au moins les choses étaient claires : l’échec, c’est la
faillite. »
La RATP en 1990
La RATP fait face à une crise. L’insécurité. Cercle vicieux. Agression, grève générale, négociation.
Les clients et usagers commencent à se plaindre. Le sentiment d’insécurité paralyse petit à petit
l’entreprise, qui vit au rythme des agressions.
Que fait l’équipe dirigeante, qui vient d’arriver ? Elle attaque le problème à sa cause.
Première action : la propreté. Elle fait effacer systématiquement les graffitis (que certains voulaient
considérer comme des œuvres d’art). Elle s’en prend aussi aux marchands à la sauvette qui pullulent et
aux vendeurs de drogue qui se sont installés dans les stations de métro. Et surtout, l’équipe dirigeante
fait émerger les talents, « car, comme le disent les Japonais, ils sont souvent en bas, alors qu’on les
cherche en haut ». S’ensuit une réorganisation, légère. Elle réduit les niveaux hiérarchiques. Elle
donne le pouvoir aux chefs des lignes du métro et des centres de bus.
Et si la source du malaise avait été là ? Et si les employés souffraient du manque de sens de leur
travail ? Et si la crise de l’insécurité n’avait été qu’un symptôme de ce mal ? Et si sa véritable solution
avait été de rendre les employés responsables de leur sort ?
La RATP était le fruit de la France technocratique et taylorienne d’après guerre, et de la « lutte des
classes » qui allait avec. Or, ses employés avaient changé. Ils étaient maintenant diplômés et bien
formés. Ils avaient l’ambition, justifiée, de responsabilités à la hauteur de leurs compétences. Il fallait
en tirer partie. Ce qui a été fait.
Se préparer au changement
Comment un dirigeant peut-il se préparer au changement ? Christian Kozar estime que la réussite du
changement n’est pas une question de recette. C’est avant tout une question d’erreurs. S’il les évite, le
dirigeant saura mener sa barque à bon port. Voici ses conseils :
N’attendez pas la fin du tunnel, il n’y a pas de tunnel
« The history of failure in war can almost be summed up in two words: Too Late », Général McArthur.
Beaucoup de dirigeants croient que nous traversons une crise économique. Ils attendent la fin du
tunnel. Mais les crises économiques sont des ruptures. Elles liquident ceux qui ne savent pas en
profiter pour se transformer. Agissez.
Un conseil : appliquez votre plan avant qu’il soit parfait…
Ne croyez pas au rêve, la vérité vient d’en bas
Méfiez-vous de ce que les Anglo-saxons appellent les « modes de management ». Vous ne serez pas
sauvé par une invention miraculeuse. Réseaux sociaux, « digital » ou autres. Rappelez-vous de la bulle
Internet, du reengineering, de la qualité, des balanced scorecards, des ERP, du CRM, et de leurs sœurs.
L’entreprise ce n’est pas du rêve, c’est la réalité. Et cette réalité, elle est portée par le client et le
peuple.
Georges Plassat, de Carrefour, a préféré écouter les chefs de rayon que les consultants. Les employés
de l’entreprise sont au confluent de ce que sait faire l’entreprise et de ce que veut le marché. Ils
doivent être les principales sources d’information du dirigeant. Or, ils ne peuvent pas s’exprimer.
11
Christophe Faurie

Comment interroger une entreprise ? Une technique :
- interroger les cadres : qu’est-ce qui ne va pas ? comment l’améliorer ?...
- organiser la consultation des employés ;
- donner à l’entreprise un accès direct au dirigeant, par mail, avec un tri minimum.
Sur qui doit s’appuyer le dirigeant ? Une idée :
Quand vous arrivez dans l’entreprise, trouvez 3 ou 4 « hybrides » qui vous relient à ses forces
opérationnelles.
La bonne stratégie : une idée qui plaît immédiatement
Qu’est-ce qui a convaincu la RATP de suivre sa nouvelle direction ? L’obsession du graffiti !
Si le dirigeant doit savoir écouter, il doit aussi savoir formuler une stratégie. Elle doit être frappante.
Un seul axe. Et elle doit plaire d’entrée de jeu. Aux cadres, aux syndicats, au personnel. Ce sont eux
qui savent ce qui est bon pour l’entreprise. Ce sont eux qui ont le pouvoir de la transformer.
Maîtrisez la technostructure, c’est elle qui tue la mise en œuvre du changement
Une fois le changement lancé, danger : technostructure. Le réflexe naturel de la technostructure est de
« resservir ses vieilles soupes », de mettre le changement au service de ses obsessions, de son agenda.
De ce fait, elle le bloque.
Enseignement clé : ce qui tue le plus sûrement le changement, ce n’est pas l’opérationnel ou le
syndicat. Ils veulent une entreprise qui avance. C’est la technostructure.
Le mal de la technostructure, c’est le ritualisme. C’est de sacrifier la fin au moyen. C’est de croire que
l’on peut diriger une entreprise par la contrainte de la norme. Eh bien non. Les lois françaises et
internationales, les techniques de contrôle de gestion ou de qualité, etc. ont été conçues pour aider
l’entreprise. Pas pour la brider.
Les gestes qui sauvent :
- le dirigeant doit être sur le qui-vive, il doit suivre la mise en œuvre du changement comme
le lait sur le feu. En particulier, il doit veiller aux signaux faibles annonciateurs d’une « vieille
soupe ».
- Il doit rappeler son rôle à la technostructure : rendre possible ce que veut l’entreprise, dans
le respect des règles. La technostructure doit être un « donneur d’aide ».
Comment éviter le ritualisme ? La technique du « stage rizière ».
C’est un stage opérationnel. Il met le futur « technocrate » au contact des conséquences de l’action
technocratique. Il le vaccine contre les méfaits du ritualisme technocratique.
Expérimentez
British Airways a enlevé de son logo la couronne royale avant de la remettre.
Le Français pense qu’il existe une seule bonne solution. Non, la formule gagnante se trouve par essais
et erreurs. On tente. Si ça ne marche pas, on change. De préférence, bien sûr, on expérimente avec des
petites parties de l’entreprise.
C’est à l’organisation de résoudre les problèmes organisationnels
Air France. Fret. Un problème grave ne se règle pas. Cela dure depuis des mois. Trop de gens sont
concernés, et poussent leurs intérêts. La direction réunit les responsables dans une pièce : vous ne
sortirez pas avant que vous ayez trouvé une solution. Le problème est résolu dans la journée.
12
Christophe Faurie

Le dirigeant français croit, trop souvent, qu’il doit dicter leur action à ses collaborateurs. Question de
légitimité. Faux. L’entreprise est trop complexe pour que le dirigeant puisse résoudre seul ses
problèmes. Ceux qui ont la compétence de le faire sont les opérationnels. Faisons confiance à ceux qui
savent. Le rôle du dirigeant est de leur fournir les moyens de mener à bien ce travail. Et là, il a une
obligation de résultat. Et c’est parce qu’il sait aider ses équipes à s’aider elles-mêmes qu’il est
légitime.
13
Christophe Faurie

Le changement vu par le cadre
Voici 7 exemples de changements ordinaires. 7 témoignages de cadres les ayant vécus. 7 entreprises, 7
métiers différents.
Les noms des entreprises ont été modifiés.
Restructuration d’un cabinet de conseil
Le contexte
Consulting Services est un important cabinet de conseil international. L’entreprise se réorganise. Ce
changement, vu de France :
Le changement
« En ce moment, chez Consulting Services a lieu une réorganisation, qui a été initiée par les US.
Globalement celle-ci consiste à restructurer l’activité, non plus en fonction des pays (Consulting
Services France / Consulting Services UK….) mais en fonction des offres par région. Ainsi, quand je
suis arrivée en avril j’ai été intégrée dans le service Enterprise Management France. Aujourd’hui,
j’appartiens au pôle Business Consulting Europe (qui intègre davantage de services). Ainsi, certains
consultants ont changé de service, de responsable… »
Ce qui a bien réussi
« Une fois que la réorganisation a été « calée », après de nombreux mois de réflexion et de cadrage,
une réunion d’information a été organisée, pour chaque pôle, animée par le directeur du pôle (au
niveau Europe) et Directeur de la région Europe de l’Ouest ayant piloté le projet. Cette réunion avait
pour but d’expliquer la nouvelle organisation, de montrer ce qui allait changer et était surtout censée
répondre à toutes les questions que les collaborateurs pouvaient se poser (pour l’anecdote, un micro
circulait dans la salle pour que chacun pose au moins une question !). Puisqu’aucune information sur
la réorganisation ne circulait pendant les mois précédents la réunion, celle-ci a été grandement
appréciée.
Une fois le processus lancé (après la réunion d’information), il n’y pas eu de résistance forte. Le but de
la réorganisation a clairement été expliqué. Et, tout de suite, des échanges ont émergé avec les équipes
de Londres, d’Espagne… On a commencé à traduire nos fiches missions (c'est-à-dire des synthèses
des missions réalisées) en anglais pour qu’elles puissent plus facilement être communiquées. »
Ce qui a moins bien réussi
« La réunion sur la réorganisation a été positive. Cependant, avant celle-ci rien n’avait été
communiqué, ce qui avait pu générer de l’appréhension au sein des collaborateurs qui ne savaient pas
comment ils allaient être impactés.
Aujourd’hui, la communication sur la réorganisation est faite par les US. On reçoit de nombreux mails
(avec des annonces de personnes à tel ou tel poste) et il est parfois difficile de « trier » ce qui nous
concerne ou pas, ici en France.
Aujourd’hui, il n’y a pas de « patron ». J’ai fait allusion au directeur qui avait piloté la définition de la
réorganisation. Cependant, cette personne est portée malade depuis, on ne sait pas s’il a encore son
poste… Cela décrédibilise le projet. Donc la réorganisation se fait sans véritable pilote…
Enfin, tout le monde n’a pas le même niveau d’information. C’est à partir de manager que l’on est
vraiment au courant de ce qu’il se passe… Les autres obtiennent l’information de façon plus
informelle… »
14
Christophe Faurie

Efficacité de ce changement ?
« Le cas de mon entreprise peut être paradoxal : en effet, dans l’activité de conseil,
l’entreprise a une offre « Change Management » qui consiste à accompagner les organisations
dans leurs changements. Aussi, Consulting Services est censé avoir une expertise confirmée
dans le domaine. Dès lors, peut-on la juger ?
Comment s’y est-elle prise pour mener SON changement ? En tout cas, elle n’a pas fait appel
à des consultants externes ! Cela semble avoir été géré entièrement par le Top Management.
Cette démarche Top-Down est justifiée par le fait que le changement en question est une
réorganisation. Cependant, dans son déploiement, piloté par les US, il semble que la
communication ait fait défaut. Il y avait une vraie appréhension des salariés (le mot
« réorganisation » génère toujours une certaine crainte), qui n’a pas été prise en compte. Et
malgré la réunion d’information qui était censée répondre à toutes les questions imaginables,
il manque un animateur aujourd’hui. Les frontières entre les services sont floues. Ils n’y a pas
d’organigramme… Il y a beaucoup de bruits de couloirs… »
Changement de stratégie d’un spécialiste des sports et loisirs
Le contexte
Sports and Entertainment est un spécialiste du secteur sportif.
Le changement
« L’une des Business Units de Sports and Entertainment avait un gros contrat avec un partenaire
européen dans le football. Cette BU vivait essentiellement de ce contrat. Il était connu de tous que si
cette BU perdait ce contrat très important, celle-ci allait au-devant de gros problèmes et d’un
bouleversement important. Ce qui devait arriver arriva. La BU perdit son contrat.
Ainsi, cette BU a dû enclencher un changement très rapidement. Ce changement visait à modifier la
stratégie de la BU. Avant la perte de ce contrat, cette BU était spécialisée dans le droit média football.
Grace à ce changement, elle souhaitait se différencier sur plusieurs sports et sur plusieurs types de
droits. »
Résultats
« Le changement de stratégie était pertinent et prometteur cependant ils n’ont pas pensé aux
conséquences de ce changement. Par exemple, à cause de la perte du contrat, les effectifs ont dû être
réduits. Pour cela, il a été mis en place un plan de départ volontaire. Ce qui n’avait pas été prévu, c’est
que le nombre de départs volontaires était supérieur au nombre prévu dans le plan, et que les
personnes qui n’ont pas été retenues dans ce plan ont présenté leur démission. Cette vague de départs
s’explique par l’ambiance de travail qui s’est dégradée après la perte du contrat.
Je sais que ce changement a été mené par la maison mère. Or, la BU concernée a toujours eu un
sentiment de méfiance envers la holding qui l’a rachetée. »
Amélioration continue dans la joaillerie
Le contexte
Dumont est un joaillier ancien et renommé. Il appartient maintenant à l’un des principaux groupes de
luxe mondiaux, qui lui a fait connaître un rapide développement commercial.
Le changement
« Etant donnée la croissance de Dumont et donc de ses volumes, il est impossible d’être excellent sur
chaque produit. Il y a forcément des erreurs qui passent entre les mailles du dispositif de qualité. Cela
justifie pleinement une dynamique d’amélioration continue. Un service à part entière est responsable
du changement. C’est un service dédié à la démarche de progrès participative pour atteindre
15
Christophe Faurie

l’excellence. Le but est de placer chacun dans une démarche d’amélioration continue. Chaque service
consacre une réunion hebdomadaire obligatoire d’une heure sur ses chantiers d’amélioration
continue. »
Résultats
« Le service après-vente creuse chaque année un déficit de plus en plus abyssal car il y a de plus en
plus de retours clients. »
Changement de système d’information chez un équipementier automobile
Le contexte
Confort Systèmes est un grand équipementier automobile. Un de ses « Business Groups », change de
système de reporting.
Le changement
« Le changement consiste en un remplacement du système de reporting. La décision a été prise en juin
2011 quand les utilisateurs ont constaté que la performance du système existant était faible, les
difficultés de connexion devenaient de plus en plus ordinaires, les extractions erronées et la
consolidation ne se faisait pas. Le plan d’action concernait des nouvelles solutions techniques, le
paramétrage d’une autre infrastructure de production capable de résoudre le problème. »
Déroulement du changement
« Les étapes pour réussir l’implémentation d’un nouveau système d’information sont : le schéma
directeur, la conception, les études, les tests, le démarrage. Pendant les mois de mai et juin 2011 ont eu
lieu des tests de vérification et suivi pour le processus de consolidation. Un mois plus tard ont été
vérifiés l’exactitude des extractions, les droits d’accès pour les futurs utilisateurs et leur validation par
le Business Group. Au mois d’août des comités IT se sont formés pour accompagner les futurs
utilisateurs et les guider. L’année 2012 a été l’année de transfert de toutes les données de l’ancien
système dans le nouveau. Le début de l’année 2013 a été consacré aux formations des futurs
utilisateurs. »
Mise au point
« Le premier mois de clôture était le mois d’avril 2013. Tous les deadlines ont été dépassés ou
reportés. Cette période a été caractérisée par des échanges d’une quantité de mails d’avertissement et
d’instruction. Mais grâce à la volonté et à l’esprit d’équipe, la maîtrise du nouveau système par
l’organisation s’est améliorée d’un mois à l’autre. En particulier, un travail systématique de
reparamétrage de logiciels dépendant de l’outil de reporting a dû être fait. Cela a nécessité beaucoup
d’heures supplémentaires. »
Certification qualité d’une PME du secteur ferroviaire
Le contexte
Matériels Roulants est une PME spécialisée dans la location de matériels ferroviaires.
Le changement
« La qualité, sécurité, conformité et traçabilité des prestations exigées par les acteurs économiques
sont un enjeu industriel fondamental pour les entreprises. Les prestations de location et de
maintenance ferroviaires de Matériels Ferroviaires rentrent dans le champ d’activité des entreprises
ferroviaires pour lesquelles la conformité aux normes et règlements est fondamentale. Afin de garantir
aux clients cette conformité, la société a décidé de mettre en place une politique qualité pour
l’ensemble des prestations fournies. (ISO 9001 version 2008), ce qui représente un engagement dans
une démarche orientée client et d’amélioration continue. Une nouvelle responsable de la Qualité a été
recrutée dans ce cadre, accompagnée d’un consultant externe.
16
Christophe Faurie

Ce nouveau système de management mis en place repose sur : la maîtrise des documents et
enregistrements des processus, la gestion des non conformités et actions correctives, les audits internes
et fournisseurs, le traitement des actions préventives et d’amélioration. Chaque processus est piloté par
un responsable. Une revue de Direction est organisée une fois par an avec l’ensemble des
responsables. »
Résultats
« La certification a été obtenue.
Cependant, Matériels Roulants fait appel à des fournisseurs pour faire certaines prestations de
maintenance des matériels. J’ai pu constater en discutant avec la responsable Qualité que certains
fournisseurs ne semblent pas toujours très engagés ou concernés sur les engagements que nous
prenons vis-à-vis de nos clients. Par exemple, nous leur envoyons des fiches de suivi à remplir afin de
suivre la qualité des services fournis aux clients mais bien souvent nous n’avons pas de retour. »
Simplification administrative dans une multinationale
Le contexte
International Trust est un conglomérat américain. Le changement dont il est question se déroule dans
une filiale allemande.
Le changement
« L’une des missions du département « Pricing » du Groupe auquel je suis rattaché, consistait
auparavant à approuver le financement de certaines entreprises proposé par les commerciaux
sur la base de la rentabilité de la transaction. Mon équipe a décidé de mettre en place un
système de délégation permettant aux commerciaux, au-dessus d’un certain seuil de
rentabilité de la transaction, de prendre eux-mêmes la décision. Ce projet est ici en adéquation
avec l’objectif du Groupe qui est de simplifier autant que faire se peut les processus. Afin de
mettre en place ce système, plusieurs analyses ont été réalisées pour en montrer les avantages
et les risques. La deuxième étape fut de communiquer les enjeux aux différentes parties
concernées, tout en étant ouvert à leur opinion sur ce changement. Une attention particulière
est portée sur la communication lors d’un changement au sein de l’organisation, afin d’aligner
les intérêts de chacune des parties prenantes. »
Résultats
« L’objectif de ce changement était d’améliorer notre réactivité face à la clientèle, tout en gardant un
certain niveau de rentabilité. En parallèle, ceci devait permettre au département « Pricing » de se
focaliser d’avantage sur les transactions les plus importantes, mais également les analyses liées à la
stratégie du Groupe. Cet objectif était mesuré à travers les transactions réalisées directement par les
commerciaux et la qualité des analyses produites par le département « Pricing ». Le changement fut
accepté par l’ensemble des parties, mais l’objectif ne fut que partiellement atteint. La réactivité face à
la clientèle, ainsi que la qualité des analyses du département « Pricing » se sont améliorées.
Cependant, les commerciaux ont profité de ces nouvelles responsabilités pour approuver des
transactions de faible montant, dont la rentabilité était alignée sur le seuil de délégation. Ceci a donc,
in fine, entraîné une hausse du volume, avec une baisse de la rentabilité globale de la plate-forme. »
17
Christophe Faurie

Déménagement dans une usine
Le contexte
Une usine déménage deux lignes de production d’un bâtiment à un autre.
Les objectifs du changement
« Un objectif avait été annoncé et communiqué lors de la présentation générale du projet à l’ensemble
de l’usine par groupe de 30 personnes via une visite des locaux et un planning géant installé à l’entrée
des deux unités de production. La date du déménagement des deux lignes était prévue pour le mois
d’avril.
Les objectifs ont été atteints puisque les lignes ont été déménagées dans les délais. Ils ont également
été remplis d’un point de vue humain avec des collaborateurs qui se sentent bien et qui sont contents et
d’un point de vue technique puisque la performance de la ligne n’a jamais été aussi forte. »
Les raisons du succès
« Ce qui explique le succès de ce changement sont :
Un pilote / animateur « hors norme » ;
Une communication interne adaptée, omniprésente ;
Une préparation au changement des collaborateurs avec des visites ;
Une implication systématique des équipes via des groupes de travail pour aller chercher l’adhésion des
collaborateurs et construire avec eux le changement ;
Des personnes écoutées et des besoins pris en compte notamment au niveau ergonomie et technique
(propos recueillis lors d’entretien) ;
Un accompagnement important ;
Un suivi et un pilotage quotidien pour régler les problèmes rapidement. »
Qu’aurait-on pu améliorer ?
« Lors d’un entretien, la chef de projet m’a avoué qu’ils s’étaient un peu « trop précipités » et qu’ils
avaient voulu aller trop vite dans le cadencement des changements. Ce sont des changements qui
s’imbriquent les uns dans les autres, le retard sur un changement impacte tous les autres changements.
Les changements auraient donc pu être plus espacés. Cependant, (pour le prochain changement) ils ont
décidé d’allonger le délai afin de « ne pas brûler les étapes ». »
18
Christophe Faurie

Le changement vu par l’opérationnel
En quelques décennies les conditions de travail de ce que l’on appelait hier les « ouvriers », c'est-à-
dire ceux dont la fonction est de produire, s’est transformée. Eric Minnaert a été le témoin de cette
transformation.
Eric Minnaert est un anthropologue. Sa carrière commence chez les Pygmées. Elle se poursuit chez les
Aborigènes australiens. Mais elle change de voie lorsqu’il rencontre Alain Etchegoyen. Alain
Etchegoyen est philosophe, enseignant, commissaire au plan du gouvernement Raffarin, mais aussi
fondateur d’un cabinet de conseil. La spécialité de ce cabinet est d’utiliser des spécialistes des sciences
humaines pour résoudre les problèmes des entreprises. Grâce à lui, Eric Minnaert va partager, parfois
pendant plusieurs années, la vie des biscuitiers, des verriers, des aciéristes, de fonctionnaires de l’Etat,
d’employés de compagnies d’assurance… Il va étudier aux USA l’introduction du Krugerand pour la
banque Sud Africaine, la résistance à l’implantation des antennes de téléphonie mobile, le traitement
de la fin de vie des êtres humains par les EHPAD… Parmi beaucoup d’autres sujets.
Dans la suite, il parle de quelques-unes de ses expériences.
Un anthropologue chez les biscuitiers
« Pourquoi les gens font-ils grève, pour ne rien revendiquer ? » se demande un fabricant de biscuits.
Une nouvelle usine, ultramoderne, est paralysée par des grèves, qui ne semblent avoir aucune raison.
Voilà le problème que va devoir résoudre Eric Minnaert.
Pour l’anthropologue, il n’y a pas de différence entre une tribu pygmée, et une entreprise. Même
démarche méthodologique. On s’aménage un habitat, et on vit avec les autochtones. « Une immersion
de plusieurs mois. » « C’est un travail à long terme avec la culture. » « J’absorbe leur pensée
collective. » Mais, contrairement à ce qui se fera par la suite, Eric Minnaert n’est pas présenté comme
un anthropologue. Il entre dans la société comme intérimaire. Il remplace un robot dans une ligne
filoguidée ; puis, il fait équipe avec un sourd. Comment lier connaissance dans ses conditions ?
D’ailleurs, l’atmosphère est étrange. L’usine est ultra mécanisée. Les hommes font des travaux de
robots. Il n’y a plus de vie humaine. On ne communique pas. « Les gens circulaient en évitant de se
croiser. » Par exemple, le parking est divisé en trois zones. L’une est occupée par l’équipe de nuit, une
autre par l’équipe de jour. Au milieu, un grand vide, dans lequel Eric gare sa voiture.
Grève ! Eric Minnaert arrête sa machine et rejoint les grévistes. Les dirigeants de l’usine, affolés,
appellent Alain Etchegoyen : « l’anthropologue fait grève ». Lorsqu’Eric Minnaert arrive dans la salle
où sont réunis les grévistes, tout est calme. Aucune revendication.
Il comprend. La précédente usine était une sorte d’affaire de famille, tout le monde se connaissait, on
se recrutait entre soi, tout n’était que petites « combines » entre proches. Or, maintenant, l’usine est
une affaire de robots. « N’importe qui pouvait vous remplacer. » « On avait dépossédé les gens de leur
métier. » « On voulait qu’ils s’engagent, mais sur quoi ? » « Il y avait eu une inversion : de la
solidarité on était passé à la concurrence. » Quand l’isolement individuel devenait insupportable, «
les moments de grève servaient à se retrouver ». Les syndicats cherchaient à rationaliser ce
phénomène incompréhensible en disant que les gens voulaient plus d’argent. Ce n’était pas le cas.
La solution ? Pour travailler, les employés de l’usine avaient besoin d’un sens à leur travail, qu’il ait
une utilité sociale. Et cette utilité a un nom : le métier. « On a travaillé sur la notion de métier. » «
L’usine existe encore. C’est une usine pilote. »
19
Christophe Faurie

Un anthropologue et des ouvrières
Une autre mission d'Eric Minnaert chez les biscuitiers. Le dirigeant d’une usine soupçonne que des
manœuvres syndicales expliquent une faible productivité.
Ce qui frappait dans l’usine, c’était la différence entre les mondes des hommes et des femmes. Le
monde de la fabrication, celui des hommes, « les pâteux », était viril, « des mecs moustachus », qui se
donnaient des surnoms de surhomme. Pourtant, par certains côtés, c’était un monde féminin. «
Vocabulaire lié à la maternité, au ventre, température de 36°… » « Alors que les hommes étaient dans
la procréation, les femmes socialisaient le biscuit ». Les femmes travaillaient à la production.
Bienvenus chez les Misérables : « femmes surendettées, seules avec des enfants », « femmes battues »,
« burn out », « les tensions entre elles étaient visibles », « peu de gens voulaient faire leur travail »,
d’ailleurs, « les hommes obtenaient vite des promotions à la fabrication ».
Un jour, il remplace une ouvrière. Il se brûle en tirant de la chaîne un biscuit mal cuit. Lorsqu’elle
revient, il lui parle de son accident. Elle se brûle aussi. Mais cela lui donne l’impression de faire un
travail utile. Et si cela expliquait pourquoi il y avait eu 3 accidents similaires, sur trois machines
différentes, dans un univers où il n’y a pas d’accidents ? Et cette mort d’un ouvrier ayant voulu
nettoyer des lames encrassées sans arrêter la chaîne de fabrication, parce qu’il n’aurait pu le faire sans
s’attirer l’hostilité de ses collègues ? « C’était une façon de se recréer une identité » là où le travail
n’avait plus aucun sens (« il avait fallu dix minutes pour me former »).
Il fallait « recréer une notion d’identité technique interne ». « Un partenariat avec la CGT a débouché
sur un métier pour ces femmes ». Elles devenaient responsables conjointement de la machine. Elles
s’occupaient aussi de sa maintenance « de niveau 1 et 2 ». Jusque-là ces tâches étaient assurées par le
personnel de maintenance, des hommes. Pour éviter un conflit, « on leur a confié la maintenance des
travaux neufs, le pilotage de nouveaux projets, les normes incendies… » On enrichissait ainsi leur
métier.
Mais ces usines ont fermé. La déshumanisation du travail a conduit à une forme de dépression du
personnel, dont la productivité a chuté. Une bonne raison de délocalisation.
Un anthropologue chez les aciéristes
Une aciérie passe de 8 à 7 coulées. Pourquoi ?
« 3h du matin, j’arrive sur le site ». « À l’époque, j’avais un vélo à petites roues » et « j’étais dégueu
». Dans la foule, personne ne le remarque. « Distribution de tracts », l’occasion d’une « première
collecte d’informations ». En les lisant, il comprend « qu’ils attendent le consultant anthropologue
pour le virer manu militari ». « Je choisis un leader, je le tire par la manche », « je suis l’ethnologue
». « Toute une foule se rassemble », le leader dit à deux personnes : « prenez-le tous les deux ». Eric
Minnaert est pris en charge. En entrant dans l’usine, il sort de son sac à dos deux bouteilles, « on les
met où ? » Toutes les usines n’ont-elles pas un bar clandestin ? Effectivement, « on ouvre une petite
porte », un bar apparaît. « J’y mets mes bouteilles. » « Immédiatement, la nouvelle circule : il nous a
eus. Ils ne peuvent plus me lâcher. »
Le monde des aciéries est d’autant plus difficile à pénétrer que les risques du métier forcent à un très
étroit esprit d’équipe. « On se protège, on est ultra-solidaires. » La nécessité de prendre soin les uns
des autres conduit à développer des « pratiques féminines ». La réalité des aciéries n’est pas celle des
équations. C’est celle des hommes. « À la fin, je savais qui avait écrit les textes sur moi et l’espion
venu de Rome avec un dessin issu d’Astérix, j’étais dans le salon, à l’endroit même où il avait écrit le
tract. Cela me révélait tout de sa personne. »
Alors, pourquoi la productivité de l’usine avait-elle chuté ? Les ingénieurs de l’entreprise avaient
décidé d’une politique de zéro défaut. Ils avaient obligé le personnel à effectuer huit contrôles. Ils
n’avaient pas compris que la vie de l’ouvrier n’est que contrôle. Par exemple, « le matin lorsqu’il
arrivait au vestiaire de l’aciérie, l’ouvrier longeait la tuyauterie de refroidissement du four ; s’il
voyait un problème, il allait en parler au responsable. » La politique des ingénieurs était non
20
Christophe Faurie

seulement inefficace, mais surtout « ça a produit la démotivation des gens ». Ils n’étaient plus que des
exécutants.
« C’était la lutte de la culture ingénieur, contre la culture praticien ». « Du passé faisons table rase,
on va tout modéliser. » C’était surtout l’affrontement entre « le monde de l’oralité et le monde de
l’écrit. » « L’acier a des odeurs différentes en fonction du travail que l’on fait. » « Les ouvriers les
connaissent, mais sont incapables de les nommer. » Ils disent « tu sens comme ça sent. » Pour eux,
c’est clair. Pas pour l’ingénieur, qui pense : « ils ne sont vraiment pas bons, on a raison ».
Eric Minnaert sera entendu par le PDG du groupe. Mais partout dans l’industrie française, c’est la
parole qui a gagné. L’entreprise n’ayant pu exprimer ce qui faisait sa valeur, son savoir-faire, on lui a
imposé des normes théoriques. Parce qu’elles ne tenaient pas compte de sa complexité, elles l’ont
détruite. Et la nation n’a pas compris qu’elle perdait son patrimoine. « On n’a pas pu s’engager avec
eux, les défendre. » Nous avions les meilleures aciéries du monde. Par exemple.
Un anthropologue et la fonction publique
« Ne fonctionne plus », « grosse déprime », « la dernière visite des inspecteurs du ministère de tutelle
a laissé des traces, ils ont accusé tout le monde de ne rien faire ». Etrange ! Les conditions de travail
sont pourtant exceptionnellement favorables. « Un contrat sécurisant, des missions très claires ». Pas
de contrôle d’horaires, chacun travaillant à sa guise. Eric Minnaert doit étudier un service public. Une
unité de 80 personnes.
« C’était un milieu hyper hostile, et qui l’est resté jusqu’au bout de la mission. » Fait exceptionnel, «
le dernier jour, personne ne m’a invité à déjeuner. » Il y rencontre des « partenaires sociaux
manipulateurs » et des « chefs de service, qui sont des intellos passionnés, mais qui ne font pas leur
boulot (de manager) ». « Le pouvoir (hiérarchique) était à l’inverse du pouvoir réel ». « Le chef de
service avait moins de pouvoir que le personnel », et, au sommet de l’organisation, un directeur était
venu coiffer le responsable du site, sans parvenir à se faire obéir.
« On veut que l’on nous dise que l’on ne travaille pas ». L’organisation crevait d’une absence de
courage managérial. Mais, surtout, elle se croyait finie. « Ils avaient une obsession de la perfection, de
l’exhaustivité, une volonté de produire la référence absolue, aucune notion du temps. » Le progrès
technique ne condamnait-il pas cette mission, quasi sacrée ? Alors, ils s’étaient réfugiés dans le passé.
« Il y a vingt ans, c’était mieux. »
« Il fallait qu’ils se purgent d’un rapport mythique au passé, ils devaient s’ouvrir sur l’extérieur, il
fallait les pousser à réfléchir à un vrai projet collectif ». « Je veux que ça explose. » Restitution de
l’étude. 70% des personnels sont présents. Eric leur raconte leur « désespoir », leur dit qu’ils ont un
métier, « le patrimoine », il leur explique leur « histoire, pourquoi ils sont arrivés là, ce sont des
passionnés », mais « ils ont peur de l’avenir, des nouvelles technologies ». Pourquoi désespérer ? «
Vous êtes la référence ! » « Votre identité, c’est à vous de la trouver. »
Les réactions sont violentes. Par exemple, « Un chef de service crie : je ne suis pas (je ne veux pas
être) un garde chiourme ! Quelqu’un se lève : mais alors, qu’est-ce que c’est que ton boulot ? » « Ils
ont créé des groupes de réflexion. Ça a permis à la parole de se déverser en interne. Ensuite, ils ont
construit des projets. »
Enseignements ? « L’argent est un faux problème. » « Ils avaient un bon salaire, des conditions de
travail idéales », « c’était même indécent vu du privé ». Et pourtant, « ils sont mal, un burn out
collectif ». Ce n’est pas le confort matériel qui fait la santé humaine, mais l’environnement social. Eric
Minnaert découvre le malaise de la fonction publique.
21
Christophe Faurie

L’animateur du changement
Stéphane Soularue parle d’un changement auquel il a participé. Puis il analyse son expérience de
praticien du changement.
C’est l’occasion d’observer, en action, celui sans qui un changement ne peut réussir : l’animateur du
changement…
Les noms qui apparaissent ci-dessous ont été modifiés.
Formation et premières expériences
Stéphane Soularue est un ingénieur agro-alimentaire. Il est passionné par ce métier. Mais des stages et
une courte période d’emploi lui font comprendre que la recherche et développement n’offre que des
carrières lentes. Les « organisations en râteau », traditionnelles dans ce métier, ne permettant
d’atteindre un poste de responsabilité qu’après « quinze ou vingt ans ».
Il se dit homme ambitieux et cette perspective ne lui va pas.
Il décide d’entamer un troisième cycle de gestion. Il pense s’orienter vers la gestion de production. Il
découvre le contrôle de gestion et la finance. Il s’engage dans cette voie. A titre provisoire, pense-t-il.
Un stage l’amène chez Unilever. Il est assistant du contrôleur de gestion de la gamme des thés. En 3
mois, il participe à la réorganisation de la « supply chain », au travail de marketing, à des projets de
délocalisation, au calcul de prix de transfert…
Il est embauché par l’activité lessives. Au cours d’une mission intermédiaire, il doit s’occuper d’une
fusion entre entreprises (produits d’entretien, cosmétologie), consolider des indicateurs, des plans
stratégiques…
Il pénètre la « logique » de l’organisation, « une logique de guerre promotionnelle », « une logique de
ré allocation permanente de coûts ». Elle s’appuie d’abord sur des outils. Une combinaison de
progiciels de gestion et de bases de données sophistiqués. Elles permettent d’intégrer des éléments
comptables et non comptables. Elle s’appuie aussi sur des organisations (« business team produit »)
spécialisées.
« Unilever est une société de marketing, un des inventeurs du marketing de masse, de la publicité
télé… ». C’est aussi une société où le contrôle de gestion est inscrit dans les gènes de l’entreprise. La
structure de base est la « business team », une « micro entreprise », où un directeur du marketing joue
un rôle de P-DG. Il est entouré de chefs de gamme, d’un négociateur distribution, d’un responsable de
ventes et d’un contrôleur de gestion. Ce dernier a un rôle de directeur financier, contrôlant cash flow,
stocks… Il doit défendre en permanence la rentabilité de l’unité.
Mais le travail du contrôleur de gestion est facile. En effet, tous les membres de l’équipe, à
commencer par le directeur de l’unité, sont pénétrés des principes de gestion. C’est « le milieu idéal du
contrôle de gestion ».
Chez Unilever, Stéphane Soularue a beaucoup appris : utilisation des ERP, des indicateurs, travail en
équipe… Et ce dans une entreprise très structurée qui considère la conduite du changement comme un
métier.
Il a surtout appris « à essayer de profiter du changement », « à ne pas s’attacher aux acquis ». C’est
une vision « assez opportuniste ». Elle n’est vivable que lorsque l’on est jeune et sans attaches. « 70h
de travail par semaine. »
Mais, alors qu’il participe à sa 5ème
fusion, il comprend que, cette fois-ci, « l’entreprise se resserre ».
Elle ne présente plus de perspective d’évolution pour lui. Il décide de partir.
22
Christophe Faurie

Un laboratoire pharmaceutique se transforme
Une de ses anciennes collègues vient d’arriver chez Svenson. Elle le recrute.
Svenson France est une filiale d’un leader mondial de l’industrie pharmaceutique.
Le laboratoire Svenson
Svenson réalise 20md$ de chiffre d’affaires pour un résultat opérationnel de 25%. Le chiffre d’affaires
de Svenson France, 2ème
plus importante filiale mondiale, est d’environ 1,4md€. C’est une entreprise
en bonne santé. D’ailleurs, en dépit d’un « durcissement du marché financier », qui amène les
laboratoires à « s’intéresser de plus en plus aux résultats financiers », leur situation demeure
confortable. Croissance continue.
En dehors de services fonctionnels décrits plus loin, Svenson France emploie environ un millier de
visiteurs médicaux et 300 à 500 supplétifs. Ceux-ci font la promotion des produits de la société auprès
des prescripteurs que sont les médecins. Elle possède aussi des centres de production et de recherche.
La culture du laboratoire ? « Une logique de confort ». Par exemple des employés viennent, matin et
soir, replacer les stores électriques des salles de réunion. Jusqu’à l’arrivée de son nouveau dirigeant,
Svenson vivait dans l’immobilisme et le contentement de soi. « Reproduction de l’année précédente »,
sans « remise en cause régulière».
C’est surtout une culture scientifique. « Dans la grande consommation les dirigeants viennent de
grandes écoles de commerce, ils savent lire les chiffres mais « sentent » qu’une décision est bonne »,
ce qui leur permet de prendre des décisions rapides. Chez Svenson, « les gens sont des scientifiques,
ils ont besoin de tout valider avant de décider ». Mais ce culte du résultat scientifique les amène à
commettre des erreurs : « parfois, ils acceptent plus facilement les résultats d’une étude de marché »,
que des informations fournies par des sources internes, alors « qu’ils n’ont pas vérifié les bases
scientifiques de l’étude » souvent sujettes à caution.
Quant au contrôle de gestion, c’était un contrôle budgétaire. Il consistait à collecter des chiffres sur
l’activité de la société et à les comparer au budget prévu. « Leur but : vérifier qu’il n’y a pas de
dépassement ». Les contrôleurs de gestion « se plaisaient » dans ce rôle, tout « en se plaignant de ne
pas être valorisés ».
Un nouveau dirigeant
Le directeur général de Svenson France est promu. Il est remplacé par un « homme du sérail ».
Médecin, bon gestionnaire, polyglotte, il a su se faire des amis au sein du groupe.
Il fait entrer dans la société des personnes qui partagent sa vision : « on a le même profil, on a la même
logique ». Notamment, un directeur financier et un directeur du contrôle de gestion, rattaché au
directeur financier. « Le changement au travers du recrutement ».
Cette équipe doit « affronter la réticence » des personnels. C’est surtout « une question de vitesse » du
changement. Dans la grande consommation « on peut changer un programme de promotion du jour au
lendemain », dans la pharmacie, les programmes durent « 6 à 9 mois (…) ce qui se répercute dans les
usages (…) la capacité de changement est nettement moins rapide ».
Le changement : Svenson est restructuré
Le cabinet de conseil CDH est appelé pour réorganiser la société.
Initialement, l’entreprise était organisée par centres de profits ou « Business Teams ». Ils étaient
responsables de la vente d’une spécialité médicale. Chaque Business Team avait des départements
marketing, ventes, contrôle de gestion et ressources humaines. Une direction support regroupait les
ressources humaines siège, la stratégie, l’analyse, les force de vente supplétive et la finance
Le changement transforme les Business Teams en deux directions : la direction commerciale,
constituée de 3 sous-directions (une par spécialité) ; la direction du marketing, regroupant les chefs de
23
Christophe Faurie

produit ou de gamme. L’ancien département analyse, jadis constituant de la direction support, est
scindé entre ces deux directions. Le contrôle de gestion rejoint la direction financière.
Il en résulte des conséquences que l’on n’avait pas anticipées :
Le contrôle de gestion s’affranchit de sa dépendance aux Business Teams. Il prend du pouvoir.
Quant aux trois anciens responsables de Business Teams, l’un devient responsable de la direction
commerciale, l’autre de la direction marketing, le troisième du planning de la direction marketing. De
quasi directeurs généraux, ils deviennent directeurs de fonction. Leur contribution à la réussite de
l’entreprise n’est plus mesurable simplement. La réorganisation a séparé causes et conséquences.
Surtout, il y a maintenant relations de dépendance entre directions. Par exemple, comme on le verra
plus loin, la direction commerciale devient fournisseur de la direction marketing. Elle doit lui « rendre
des comptes ».
Les niveaux inférieurs sont aussi bouleversés. Par exemple, le responsable de l’analyse de la direction
commerciale est l’ancien responsable de l’analyse de Svenson. Du coup il n’a plus de vision
d’ensemble du marché et de l’activité de l’unité. Il y a perte d’intérêt et de « sens » de son métier.
Pour que personne n’oublie l’intérêt général, CDH a prévu des réunions régulières entre directions.
Mais elles suscitent des « querelles ». On se dispute pour des vétilles. Par exemple, la plaquette
marketing. On y renonce vite. La société semble avoir perdu le contact avec la réalité !
« Tous les liens sont cassés » d’où « fracture » et « guerre ».
Contrôle de gestion et changement
De son côté, la nouvelle directrice du contrôle de gestion veut un « vrai contrôle de gestion ». Il doit
participer « au plan stratégique, en collectant de l’information et en tenant compte de notions non
financières ». Il doit être « opérationnel » notamment en permettant de procéder à des arbitrages entre
projets et à des réallocations budgétaires. Son rôle est aussi de « challenger les opérationnels (…) ça a
coûté 10.000€, est-ce que ça n’aurait pas pu coûter moins ? Est-ce que cette somme n’aurait pas pu
être mieux employée ? ».
Le contrôle de gestion est organisé « en rateau » de contrôleurs de gestion juniors et seniors. Stéphane
Soularue contrôle la direction commerciale, la direction du marketing et la branche de produits
pneumologie, système nerveux central. Il est responsable « d’un des plus gros postes » du budget. Par
ailleurs, il participe à des groupes travaillant sur des projets transversaux, par exemple le système
d’information.
Résistance au changement
L’ancienne équipe, spécialiste de comptabilité analytique, a été « réfractaire » au changement.
Certains contrôleurs sont partis. Par exemple, une personne « n’adhérait pas au changement » qui lui
demandait « d’être plus tournée business et moins support ». Elle avait « la capacité de s’adapter » et
elle faisait un très bon travail. Pourtant, elle a démissionné.
Mais la directrice du contrôle de gestion a pu imposer ses vues. Car elle avait l’appui de la direction
générale et de la direction financière.
La vraie résistance vient de l’organisation. En effet, la réussite du nouveau contrôle de gestion
demande une collecte d’informations auprès des opérationnels. Et elle rencontre « de nombreux jeux
d’acteurs (…) ils ne transmettent pas l’information ». On est dans « un archétype simple du pouvoir
par l’information ».
Plutôt que d’une résistance forte et organisée, il s’agit de blocages mineurs. Ils sont insuffisants pour
stopper le changement, comme on va le voir :
24
Christophe Faurie

Les « scorecards »
La direction du contrôle de gestion veut, donc, évaluer la rentabilité des différentes activités du
groupe. Et ce afin de diriger les ressources de Svenson là où elles rapportent le plus.
Première application : l’allocation du budget marketing. Une grosse partie de celui-ci est alloué à la
direction commerciale, pour développer l’image de marque des gammes de la société. Ce budget est-il
employé conformément aux engagements pris ? Quel en est l’efficacité ? On demande à Stéphane
Soularue d’enquêter. Voici ce qu’il constate :
Le département marketing attribue un budget au département ventes. En échange ce dernier doit
organiser des actions de communication vers les médecins, les prescripteurs des produits du
laboratoire. Par exemple, un délégué médical va louer une salle, réunir des médecins, leur présenter un
produit.
La question à résoudre est de vérifier que les engagements, « contrats moraux entre les deux
départements », ont été remplis. C’est-à-dire que le budget a été consommé « et surtout les opérations
faites ». Si ce n’est pas le cas, des actions complémentaires doivent être engagées.
Un changement à rebondissements
Le projet se déroule dans un climat tendu. « Au début on était en conflit avec eux (la direction des
ventes), on allait travailler à leur place (il) était difficile de leur faire comprendre qu’on était
complémentaires. »
Pour compliquer les choses, pendant longtemps le projet n’a pas été officiel… La direction générale ne
l’a soutenu qu’une fois qu’il a eu réussi !
Techniquement, la difficulté principale était de collecter l’information, « qui était gérée par les
services du département vente ». « Il a fallu que l’on sorte l’information, qui était diffuse, et que l’on
trouve des indicateurs ».
Et, que de rebondissements !
Il fallait d’abord identifier les sources d’informations et extraire celles-ci, « il a fallu devenir les amis
des gens qui ont l’information ». Puis se faire un allié du directeur des ventes : « je suis allé voir le
directeur commercial » pour lui montrer « ce que l’on peut faire avec ces informations », « sans les
diffuser ». Le comité de direction a alors demandé à ce que ces tableaux lui soient communiqués.
Après quelques résistances (« les chiffres n’étaient pas à l’avantage des ventes »), et un an et demi
d’efforts, le changement a réussi.
Les étapes du changement, détaillées
Les rebondissements précédents, au ralenti :
Trouver des chiffres
La première question à résoudre était de trouver des chiffres pour remplir les tableaux de contrôle.
La cellule d’analyse des ventes de la direction commerciale possède ce dont Stéphane Soularue a
besoin. Elle calcule les primes des représentants, les remboursements, le chiffre d’affaires par région,
etc. Les rapports d’activité faits par les visiteurs médicaux peuvent servir de matériau de base des
indicateurs. Peu précis, car basé sur du « déclaratif », mais « légitime ».
C’est surtout tactique. Stéphane Soularue espère que, si le management commercial n’est pas satisfait
de cette information, il en fournira une meilleure. Il se sera pris au jeu auquel il ne veut pas jouer.
Stéphane Soularue produit un « score card en 5 colonnes : Coût ; Nombre de relations publiques
(RP) ; Nombre de participants ; Coût moyen / RP ; Coût moyen / participant ». Le tout dans « une
double vision, réelle et prévisionnelle ». Ces données font l’objet d’analyses par d’autres critères :
« produits, région géographique, etc. »
25
Christophe Faurie

Première communication
Initialement, les chiffres servent à la direction commerciale. Mais la direction marketing en demande
communication. Ce à quoi la direction commerciale répond que son service d’analyse ne peut plus
assumer cette charge de travail. Le contrôle de gestion se porte volontaire pour le remplacer.
Suite du projet
La direction marketing demande à nouveau communication de l’information. La direction
commerciale met maintenant en doute la précision des chiffres. Direction marketing et direction
financière tranchent le débat. Une précision de 5 ou 10% est suffisante, il est plus important d’avoir un
chiffre approximatif que pas de chiffre du tout. Changement réussi ?
L’avenir
Une restructuration doit, à nouveau, transformer le fonctionnement de la direction commerciale. La
collecte d’informations des tableaux de bord va être bouleversée. Ceux-ci y survivront-ils ? se
demande Stéphane Soularue.
Comment être un animateur du changement ?
Que signifie animer un changement ? Quid du rôle et de la formation du contrôleur de gestion ?
Quelques questions à Stéphane Soularue.
Les raisons du succès
Pourquoi le changement a-t-il réussi ? La clé du succès a été de maintenir de bonnes relations avec le
service d’analyse de la direction commerciale. Car, il possédait les données nécessaires au tableau de
bord. Ce service a vu dans ce projet le moyen d’étendre un horizon restreint par la restructuration.
Une des difficultés de la mission a été « la légitimité de l’information ». Elle était « basée sur du
déclaratif », donc « plus ou moins fiable ». Mais, ce qui compte est que le processus démarre « même
si ces données ne sont pas fiables, il faut partir de là ». À long terme, il faudra améliorer sa précision,
en « utilisant le management ».
Mais est-ce vraiment une réussite ? « Est-ce légitime de prendre tant de temps pour faire passer une
décision ? »
« C’est un travail de longue haleine », « un contrat entre plusieurs partenaires », « qui sont à
l’origine des informations qui alimentent les tableaux », « vraies informations de la prise de
décision », « c’est leur outil personnel », « pas celui du contrôleur de gestion ». On doit oublier sa
présence.
Petit changement, grandes conséquences
En fait, ce changement a eu une conséquence inattendue.
Il a permis de rétablir la communication que la réorganisation avait cassée. Grâce à lui, les divisions
ont retrouvé le sens des intérêts de l’entreprise. Les activités des unes et des autres deviennent
transparentes. Les discussions portent maintenant sur les problèmes vitaux de l’entreprise. En
particulier : comment utiliser les ressources de la société au mieux ? De manière surprenante, le
tableau de bord s’est révélé être « un outil de communication qui explique ce qui se passe sur le
terrain » ! Aurait-il fait réussir la restructuration ?
Les techniques de conduite du changement de Stéphane Soularue
Stéphane Soularue a mis au point des techniques de conduite du changement. Les voici :
Première étape : se faire accepter
Quand on arrive dans une nouvelle organisation, « il faut gagner une légitimité », « c’est un travail de
longue haleine ». Comment a-t-il fait ici ? Il présentait des caractéristiques favorables. Il avait une
culture « scientifique bio », proche de celle de ses collègues. Il avait une expérience qui les
26
Christophe Faurie

impressionnait : le « marketing grande consommation ». Elle est vue comme l’école de tous les
marketings. Aussi, il semblait offrir une richesse dont ils pouvaient bénéficier. Une ouverture vers
l’extérieur et des compétences qu’ils n’ont pas. Il a un réseau relationnel important, il fait une thèse de
marketing, etc.
Surtout, il a voulu comprendre la « logique » de l’entreprise, « pour un jeune contrôleur de gestion,
rien ne l’aidera plus que comprendre ce qui se passe à l’extérieur de l’entreprise », « comprendre ce
que la société vend », « quelle est sa différence », « la bonne histoire qu’elle a mis en plus » et qui lui
permet de gagner des marchés, bref, « mettre du quali sur le quanti ».
Et pour cela, il faut aller vers l’entreprise « si le marketing ne vient pas vers nous, il faut aller vers
lui », et comprendre ce qui fait son métier, ses facteurs clés de succès. Quitte à être sympathiquement
inquisiteur : « les challenger, même si ce n’est pas de la finance ».
Le contre-exemple ? L’approche des grands cabinets de conseil : « quand les gens de CDH ont
appliqué leurs techniques, ils ne se sont pas posé de questions, ils n’ont jamais essayé de comprendre
ce que faisaient les membres de l’entreprise, ou presque ».
« Générer des liens » est ce qui facilite le plus le travail du contrôleur de gestion. Pour cela il doit être
connu comme un homme et pas uniquement comme un technicien. Il doit être proche de ses collègues.
Par exemple, Stéphane Soularue a participé à des rencontres de golf de la société, alors qu’il ne sait
pas jouer. Il appartient aussi à son équipe de football.
La création de ce « lien » est capitale. Le travail du contrôleur de gestion est un « troc
d’informations ». Il se fait principalement grâce à des réseaux informels et dans le cadre de
circonstances qui le sont tout autant : « 10 minutes de pause café fait gagner 2 ou 3 heures ». « Il faut
toujours chercher l’information ».
Mais se faire apprécier ne veut pas dire franchir le pas entre « partenaire » et « copain ». L’art du
contrôleur de gestion est celui du management du « conflit » : le contrôleur de gestion doit chercher
des informations qu’on n’a pas intérêt à lui donner. « Par définition le contrôle de gestion est un
conflit », donc, « il ne faut pas avoir peur du conflit », celui qui n’est pas prêt à l’affronter n’est pas
fait pour être contrôleur de gestion. « Mais il ne faut pas se faire des ennemis des gens ».
La technique comme Cheval de Troie du changement
La tactique de Stéphane Soularue est d’utiliser les outils de contrôle de gestion pour « faire changer
les pratiques et les mentalités ». Car l’outil n’est qu’un Cheval de Troie.
Il définit son travail comme étant « 60% de communication et 40% de technique », « je passe
beaucoup de temps à communiquer sur le changement ». C’est surprenant, mais c’est l’investissement
minimal pour obtenir les informations dont il a besoin.
Les règles du succès ? « Ne pas aller tout de go » : « conceptualiser », « adapter » l’outil, « avoir des
échanges », « ne pas imposer ». Un exercice qu’il juge « enrichissant » car il l’amène à une réflexion
sur le bon usage de l’outil et sur son rôle.
Il n’a pas « réutilisé les outils de l’école ». Il conçoit les siens en partant d’une base théorique, qu’il
adapte par une discussion avec de multiples interlocuteurs. Ses amis de l’extérieur l’aident à trouver
des idées nouvelles et à se dégager du conformisme ambiant. Il passe beaucoup de temps à consulter
les équipes (« qu’est-ce que tu en penses ? ») à qui ses outils de gestion son destinés. Il les fait évoluer
au fur et à mesure, « en fonction des besoins opérationnels ».
Cette méthode vient d’un stage en laiterie. Le responsable du stage lui avait demandé d’analyser, sous
l’angle technique, pourquoi l’organisation ne voulait pas d’un nouveau processus de fabrication. Au
lieu de travailler seul, il a demandé leur aide à ses collègues. En travaillant ensemble, ils ont compris
l’intérêt du procédé. Et, ils ont demandé à ce qu’il soit étendu à toute l’entreprise. Ce qui signifiait une
réorganisation complète de sa production. « C’est au travers de l’innovation que l’on a tout fait
changer ».
27
Christophe Faurie

Attention. « Il ne faut pas aller plus vite que la prise de conscience, il ne faut pas se mettre en porte-à-
faux ». C’est ce que ce premier changement lui a appris.
Adapter le rythme du changement à celui de l’entreprise
Il faut procéder « par petites touches ». Surtout, il faut inscrire le changement dans les préoccupations
des personnes clés pour le changement. Il faut leur montrer les bénéfices qu’elles peuvent tirer de
l’outil : « souviens toi le P-DG vient de dire ça », « outil utile pour aller dans la logique de
l’entreprise ou dans celle de leur chef »… Le changement est mis au point progressivement par un
travail de négociation, de « compromis ».
La rapidité de mise en œuvre est primordiale : « ce qui prime dans l’entreprise c’est la vitesse ». Mais,
le mieux est l’ennemi du bien : « il faut faire des choix ». Par exemple, il est préférable d’avoir des
chiffres approximatifs rapidement que des chiffres justes trop tard. De même, utiliser une technique
dans les règles de l’art peut faire perdre de vue l’objectif poursuivi.
Ce qui est capital ? Avoir une vision claire de ce que l’on veut faire. Il faut être déterminé mais souple.
Il faut être vigilant pour « ne pas accepter tout et n’importe quoi ». Il faut être « intransigeant » quant
au respect de l’objectif du changement. Par exemple un objectif de rentabilité. Mais « s’adapter » pour
le reste : « prendre des boîtes plutôt que des milliers d’euros » comme unité de mesure.
Attention. L’entreprise a un rythme de changement naturel.
Choisir des alliés
Ensuite, il « faut trouver où ça bloque » et se faire des alliés, « il faut trouver une personne qui a envie
de changer ». Changement étant entendu dans son acception générale, pas par rapport au changement
concerné. Ainsi, le bon allié « est la personne un peu âgée », « qui n’a pas forcément de pouvoir »,
« qui résiste au changement », mais qui « a envie de faire changer autre chose ».
« Il faut partir du bas de la hiérarchie », suivre un « cheminement humain », en « trouvant des alliés
petit à petit », généralement « 3 ou 4 personnes », que d’ailleurs, « parfois on perd à certains
moments », mais que l’on retrouve ensuite. Il faut savoir gérer les revirements d’alliance.
C’est l’antithèse de ce que font les cabinets de conseil. L’un d’entre eux a installé un ERP chez
Svenson. Mais il n’a pas dépassé le « gros œuvre » (« le logiciel est là »). Ces cabinets ne sont pas
organisés pour comprendre les problématiques humaines (« pas le temps ») : « ce n’est pas dans la
logique d’application d’un schéma directeur ». Et, « ils ont un langage technique ».
Pour « amener le logiciel qui fonctionnait moins bien que l’ancien au niveau de celui-ci puis à le
dépasser », les dirigeants de Svenson France ont constitué une équipe de personnes « sympathiques,
capables d’expliquer ». Elles ont aidé les membres de l’entreprise à s’approprier l’outil.
Comment fait-on ? « Expliquer le processus de changement », « aider l’utilisateur à faire son travail
d’adaptation », « en lui parlant dans son langage », « il faut montrer l’intérêt qu’a le logiciel », il faut
aussi savoir jouer sur les « personnes clés », être un intermédiaire entre niveaux hiérarchiques, « être
l’huile dans les rouages ».
Rester motivé face à l’échec
Mais attention. Les revers sont nombreux. Il faut apprendre à « transformer l’échec », à le rendre
« motivant » : « même si on a échoué, on a la satisfaction d’avoir tenté ». L’échec est aussi un défi :
« (pour réussir) il va falloir pousser plus loin ses limites personnelles ». Il faut savoir dire à ceux qui
veulent enterrer le projet qu’il n’est qu’une péripétie. D’ailleurs, pour Stéphane Soularue, « tenter des
choses », et, surtout, « couler au début et s’en sortir » sont de puissantes motivations.
Contrôleur de gestion et changement
Pour finir, le contrôleur de gestion ne doit-il pas se méfier de ses biais culturels ? Et, à quoi
doit-il veiller ?
28
Christophe Faurie

Avant tout, il doit se débarrasser d’une vision scolaire de sa discipline. Vision « comptabilité
analytique », qui lui fait appliquer des formules « sans comprendre, sans se poser de questions, sans
se demander s’il place les coûts au bon endroit ». Et vision théorique, qui ne rattache pas les concepts
à la réalité pratique. C’est les problèmes de l’entreprise qui doivent guider la technique. Pas l’envers.
Ensuite, ce qui compte n’est pas la précision des chiffres mais l’obtention rapide d’ordres de grandeur
permettant de décider.
Finalement, attention à ne pas être rigide ou intransigeant. Il faut agir « par petites touches », « il faut
être un tampon, un animateur ».
29
Christophe Faurie

Le changement vu du dirigeant
Et maintenant, le dirigeant et le changement. Deux entretiens avec des dirigeants. Ce sont des
spécialistes du redressement d’entreprise. Chacun parle de son expérience et des enseignements qu’il
en a tirés.
François Bourgeois et les transformations de l’industrie des médias
François Bourgeois est un citoyen belge. Il a redressé plusieurs sociétés dans le monde des médias. La
première partie de ce texte parle des principes de sa méthodologie. Le suivant illustre son approche par
un exemple.
Aborder un changement
Quand vous prenez la direction d’une entreprise (en difficulté), qu’est-ce qui vous guide ?
« Voilà une de mes phrases fétiches : « pour faire mon métier il faut aimer les problèmes et aimer les
gens, les problèmes parce que c’est pour les résoudre qu’on nous paie, et les gens parce que sans eux
on ne peut les résoudre ». Alors oui j’aime les gens et j’ai un a priori de confiance. Mais pas béate, ni
sans système d’engagement et de contrôle.
Et aimer les problèmes c’est en parler avec les gens : donc il faut bien les connaître. Alors pour les
sujets sur lesquels j’estime devoir intervenir je les traite à fond, sinon je ne suis pas un interlocuteur de
valeur pour celui qui les porte. Donc assez « hands on » quand même et c’est un défi (ça a été une
source d’échecs) de faire comprendre au responsable direct que je ne me substitue pas à lui, mais que
je cherche à me mettre à son niveau pour avoir sur un problème lourd un dialogue porteur d’une
solution de qualité. »
Quel est le rôle du dirigeant dans le changement ?
« Je n’aime pas trop la référence au timonier : disons plutôt que je cherche à emmener les équipes sur
le chemin qui va de la réalité au Powerpoint, puis du Powerpoint à la réalité. Je laisse l’exécution à
l’équipe, mais pas la gestion de cette exécution, ni son calendrier
Le capitaine n’est pas jugé sur la qualité de sa sortie du port, mais sur le fait qu’il arrive avec
cargaison, bateau et équipage, à bon port. Donc la notion de responsabilité est essentielle et il faut se
donner les moyens de l’exercer par une grande vigilance à des événements externes graves et un bon
contrôle (au sens anglo-saxon du terme) des opérations de l’entreprise et de son processus de
changement
Gérer le changement c’est piloter avec un œil sur le moyen terme mais c’est le court terme qui régit les
attentes des actionnaires et des clients, les impatiences du personnel ou des syndicats, l’intransigeance
des fournisseurs de biens et/ou de crédit, etc. Impératif donc pour le dirigeant de ne jamais faire le
trade off du court terme pour le moyen terme, et donc d’avoir un système d’informations et d’alertes
sur les points-clés et urgents. Et aussi de se mettre en action et en décisions très vite après sa prise de
poste. »
Rythme infernal !
« Pour un redressement, les 6 premiers mois j’ai bossé 12h par jour, 6 jours sur 7. Je n’ai pas encore
trouvé d’autre méthode. Toute prise de poste est chronophage pour être rapidement au fait de
l’entreprise, sa culture, ses relations et ses urgences. En plus de la prise de poste, le changement c’est
toute la charge du long terme mais il faut aussi gérer le court terme. D’ailleurs, le changement, par
définition, c’est une charge personnelle du dirigeant car ce n’est pas les équipes opérationnelles qui le
portent dans sa préparation et son orientation : pour la bonne raison qu’elles ont du travail, d’une part,
et que si elles se changeaient toutes seules on n’aurait pas besoin d’un DG de transformation !
30
Christophe Faurie

Enfin le changement doit être personnifié, communiqué, explicité, raisonné pour donner confiance,
libérer les énergies, vaincre les résistances. Donc il faut mouiller sa chemise ! »
Redresser un éditeur
Dans cette seconde partie, François Bourgeois parle d’un changement qu’il a mené, il y a une dizaine
d’années…
A quoi ressemble la société dont vous prenez les commandes ?
« C’est le premier éditeur professionnel de Belgique, filiale d’un groupe international. Son chiffre
d’affaires est de 120 m€, dont 100 d’abonnements à des ouvrages essentiellement de droit social et
fiscal. Les 20 autres sont tirés d’activités de formation et de la vente de software pour experts
comptables. La société compte environ 850 salariés. Elle résulte d’acquisitions passées et qui n’ont
jamais été vraiment intégrées.
Ses difficultés sont profondes et portent sur l’ensemble des dimensions de l’entreprise : inadaptation
de l’offre aux besoins des clients, retard sur le online publishing, forts taux d’attrition résultant d’une
politique commerciale « hit and run », désorganisation de la supply chain et délais majeurs de
production, faiblesse des outils (12 systèmes interconnectés émanant d’acquisitions passées et jamais
intégrées).
En termes financiers, le chiffre d’affaires est stable mais des augmentations tarifaires massives et
intenables à terme masquent une décroissance organique annuelle de plus de 10%... Les coûts
explosent, et bien que la société soit toujours « in bonis », plus de 50% de l’EBIT a été perdu en 2 ans,
et sa chute promet d’être exponentielle ! »
Que trouvez-vous en arrivant ?
« Ces diagnostics sont bien sûr posés depuis longtemps et de nombreuses initiatives ont été demandées
par mon prédécesseur à l’ensemble des départements de l’entreprise. Faute de suivi et d’arbitrages,
celles-ci s’étiolent et les équipes perdent confiance. Il a en outre engagé un plan de départs
volontaires… négocié en une demi-heure en acceptant toutes les demandes syndicales, ce qui en a fait
le 2ème plan collectif le plus cher de l’histoire sociale belge ! Il ne l’accompagne d’aucun suivi
organisationnel. En conséquence le 31 juillet la moitié des équipes de production quitte définitivement
l’entreprise, l’autre moitié est en vacances et la société ne produit donc plus et ne facture que 25% de
son objectif mensuel en août… Ça ne s’invente pas…
Je trouve donc à mon arrivée la société en état de crise, et l’impatience des équipes n’a d’égale que
celle de l’actionnaire ! La pression est forte d’agir il faut stopper l’hémorragie et préserver le court
terme, tout en engageant un travail de fond pour redresser la situation de façon durable.
Un point très positif, essentiel même : je suis accueilli par un Comité de Direction compétent, motivé
et en attente d’un leader pour trancher, arbitrer et porter des décisions difficiles. Au sein des équipes
que je rencontre toutes rapidement, je perçois également une réelle motivation de progrès. »
Paralysie. Ça a l’air inextricable. Que faire ?
« Dans un premier temps, des mesures ponctuelles : il faut profiter de mon arrivée pour apporter des
solutions financières de court terme et recréer une confiance et une dynamique de progrès. J’engage
donc un plan de réduction très significative des coûts de structure et coupe, avec le Comité de
Direction, toutes les dépenses inutiles.
J’engage également un dialogue franc et ouvert avec les représentants du personnel, dûment et
régulièrement informés de la situation de l’entreprise et des actions que nous engageons.
Enfin, nous établissons un plan structurel, baptisé « Metaplan » pour illustrer l’intégration et la
coordination en une seule démarche des nombreuses initiatives prises dans les départements. Le
Metaplan consiste à identifier, direction par direction, les modifications à apporter aux process et
outils opérationnels quotidiens pour permettre une baisse significative des coûts : coûts de structure et
de fonctionnement, coûts salariaux. Cette refonte des process reste toutefois guidée par les progrès à
31
Christophe Faurie

réaliser dans tous les domaines pour permettre le retour à la croissance organique. L’ensemble des
travaux, compilé par les consultants qui ont également traité les interdépendances et la cohérence de
l’ensemble, a permis la présentation d’un plan stratégique comprenant un plan social de 146
équivalent temps plein étalé sur 6 trimestres et identifié à l’unité et au trimestre près par direction. Ce
plan était suivi d’actions clairement identifiées permettant une relance complète de l’activité :
simplification de l’offre, innovation par la migration numérique des produits, relance commerciale et
refonte des SI. »
Donc, maintenant vous avez un plan. Et après ?
« La première étape a consisté à présenter le plan et son volet social aux représentants du personnel et
à l’ensemble des équipes et de leur management, puis à engager la négociation sociale. En parallèle se
mettaient en place les projets de migration numérique et les travaux de MOA2
de la refonte des
systèmes informatiques qui constituait un élément essentiel de la faisabilité du plan.
Après cette première phase d’environ 6 mois, la mise en œuvre proprement dite s’est articulée en 6
projets suivis par le Comité de Direction et coordonnés par un PMO3
qui m’était directement rattaché.
Ces projets étaient : la refonte de l’offre éditoriale avec la suppression d’un tiers des références
produites et un programme de standardisation des produits en 13 références pré-identifiées ; la
migration vers le online publishing ; la création d’une Direction commerciale et la révision de la
politique commerciale (segmentation des clients) ; le développement des logiciels comptables vers des
fonctionnalités de workflow4
; la mise en place d’un système d’information unique SAP ; la refonte et
la renégociation des conditions de rémunération variable.
Ces projets faisaient l’objet de points d’avancement hebdomadaires (en CoDir5
) et mensuels (avec
l’actionnaire et avec le CE6
). Il ont été, c’est primordial, largement présentés et relayés auprès du
middle management et des équipes « terrain ». »
Résultat ?
« Le Metaplan a été présenté à l’ensemble des personnels, qui y ont retrouvé certaines de leurs
initiatives. Son caractère 360°, sa précision concrète et les réponses qu’il apportait à l’ensemble des
problèmes vécus par les équipes a permis son acceptation et a facilité la négociation du plan social qui
en était la première et plus difficile étape. L’actionnaire a accepté le plan qui comprenait pourtant de
nombreux risques d’exécution, politiques et financiers.
Les projets ont été réalisés sans dépassement de budget mais avec un léger retard (principalement dû à
la partie « progiciel de gestion »). Et l’ensemble des équipes s’est remise au travail et a abandonné les
innombrables réunions projet « locales », très chronophages !
Et comme il n’y a de progrès que si il est mesurable, la rentabilité a été structurellement augmentée de
plus de 50% et l’entreprise a retrouvé la croissance organique dans les délais prévus. »
32
2
Maîtrise d’ouvrage.
3
Project management office. Equipe de gestion de projet.
4
Un logiciel qui gère une procédure suivant une suite d’étapes.
5
Comité de direction.
6
Comité d’entreprise.
Christophe Faurie

Jean du Lac et l’Afrique en changement
Jean du Lac consacre son temps à l’Afrique et à ses entreprises. A l’occasion d’un passage à Paris, je
l’ai interrogé sur l’Afrique. Les journaux anglo-saxons ont-ils raison de dire qu’elle est la dernière
« frontière » ? Comment participer à son développement ? Comment s’y prendre pour redresser une
entreprise africaine ?
Le changement en Afrique
Un aventurier
Carrière paradoxale. Jean du Lac semble refuser le confort. Débuts chez Ford. Immédiatement, il est
remarqué. On lui promet une carrière rapide. On lui propose un poste au siège de la société, Detroit.
Son avenir est assuré. Mais il refuse. Il se lance dans l’entrepreneuriat. Pendant 30 ans, il va passer de
projet en projet. Aujourd’hui, ses enfants ayant quitté son foyer, il vit une passion : l’Afrique. Il la
connaît bien, pour y avoir passé beaucoup de temps. Il a surtout la particularité, pour un Français,
d’être familier de toutes les Afrique. Aussi bien anglophones (il a rencontré Mandela !) et lusophones
que francophones. Il y exerce trois types d’activité. Il est administrateur de société, il conseille des
entreprises dans leurs opérations financières (levées de fonds, fusions acquisitions, etc.), et, pour une
grande partie de son temps, il dirige le redressement d’entreprises.
Quand l’Afrique s’éveillera ?
Pourquoi, soudainement, l’Afrique, homme malade du monde, est-elle l’endroit où il faut être ? Jean
du Lac a toujours douté des idées reçues sur l’Afrique. Et si c’étaient elles qui avaient fait le malheur
des Africains ? Pour lui, ni la richesse du continent, ni sa formidable croissance démographique ne
sont les facteurs premiers du renouveau. Ceux-ci sont, d’une part, le retrait de l’influence extérieure
(anciens coloniaux, USA et URSS, FMI et Banque mondiale) – elle fut désastreuse -, et le retour chez
eux de cadres formés à l’Ouest et qui y ont réussi. Ils veulent transformer leur pays. Ce qui fait le
succès de l’Afrique, c’est que le changement, est voulu par elle. Il ne lui est plus imposé par les
intérêts ou la bienpensance étrangers.
Cependant, parler de succès est prématuré. D’ailleurs, « l’Afrique » n’existe pas. Chacun de ses pays a
une histoire propre. Le déclencheur du renouveau, c’est la rationalisation de l’Etat. Partout où l’Etat
est dysfonctionnel, le chaos demeure. C’est, majoritairement, le cas en Afrique francophone. Elle ne
parvient pas à se relever de la politique de De Gaule et de ses successeurs. Ils ont joué des
gouvernements comme de marionnettes.
Utilité d’un Français pour les Africains
Intérêt d’un Français pour les Africains ? Diriger et développer une entreprise est un art. L’Occident a
des siècles d’expérience. C’est elle qui manque à l’Afrique. Cette expérience est plus humaine que
technique. Car l’Afrique a des techniciens excellents. L’Occidental peut être utile à l’Africain s’il
renonce à être missionnaire. S’il est un donneur d’aide, un catalyseur du changement. D’ailleurs, c’est
moins les recettes du succès qu’on attend de lui, que le souvenir de ses échecs.
C’est ce que l’on va voir.
Redresser une entreprise africaine
Dans ce qui suit Jean du Lac parle d’une de ses missions.
Une situation compliquée
L’entreprise est un concessionnaire automobile, garage et atelier. Ses pièces automobiles vont partout
en Afrique de l’Ouest. 200 personnes, regroupées, en fait, en 3 entreprises (une par marque distribuée).
Chacune a son dirigeant, son directeur financier, ses comptables, ses équipes.
Elle appartient à un groupe international, qui veut la vendre. Car sa présence dans le groupe n’a pas de
logique économique, sinon d’être la « danseuse » de son fondateur.
33
Christophe Faurie

Seulement, l’entreprise est dans une situation catastrophique. Elle perd beaucoup d’argent. Un plan de
licenciement a été décidé, mais pas appliqué. Ses personnels ne travaillent quasiment plus. Le
comportement des représentants du personnel est suicidaire. Ils font courir les bruits les plus
désagréables sur l’entreprise à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de celle-ci. Ce qui n’est pas bon pour
ses affaires…
Redonner du sens
Le dirigeant de l’entreprise démissionne. Jean du Lac doit assurer un intérim et réussir la vente de la
société. Au premier coup d’œil, il est clair qu’il faut restaurer la réputation de l’entreprise. C’est elle
qui fait sa valeur. Et elle dépend beaucoup de la qualité du travail de ses ateliers. Mais aussi du climat
interne. Il faut éradiquer le défaitisme qui le pourrit.
Alors, Jean du Lac est en permanence sur le terrain. Il prend une série rapide de « petites » mesures
qui frappent les esprits. Par exemple, il fait rénover l’accueil de l’entreprise. Il remplace le
réceptionniste endormi, par une jolie femme dynamique. Il rationalise l’entreprise et ses ateliers. Il
renvoie la plupart des expatriés chez eux, met à la retraite les personnels qui peuvent en profiter,
promeut des cadres (dont deux femmes) jusque-là muselés. Il annonce un plan de départ négocié. Les
représentants du personnel s’y opposent. La direction n’aura pas le courage de le mettre en œuvre,
disent-ils. A la date annoncée, le plan est appliqué. Mais, Jean du Lac laisse deux jours à ceux qui
voudraient profiter de sa précédente offre pour se manifester. Cette fois, les volontaires arrivent. Les
représentants du personnel les premiers.
En cinq mois, l’entreprise est transformée. Elle est redevenue rentable. On y travaille bien.
L’ambiance est bonne. Les employés ont retrouvé un sens à leur vie professionnelle.
L’humain pas la technique
Les employés de l’entreprise ont avoué à Jean du Lac qu’ils le trouvaient curieux. Il ne s’était pas
comporté comme un Blanc. C'est-à-dire comme si son ethnie lui donnait une quelconque supériorité
sur eux.
Jean du Lac croit que ce qui manque encore à l’Afrique, c’est la pratique du management. Pour le
reste, techniquement, ses cadres et ses employés sont très bien formés. Ce sont d’excellents
professionnels. L’entreprise africaine doit prendre confiance en elle. Et c’est là que nous pouvons
l’aider. En lui apportant notre expérience.
Entreprise et culture
Pour conclure, j’ai demandé à Jean du Lac l’enseignement qu’il tirait de son expérience internationale.
Les problèmes que vous rencontrez, les techniques que vous utilisez, différent-ils d’un pays à
l’autre ?
« Le changement est universel parce qu’il est une question d’hommes !
Qu’il s’agisse des techniques nécessaires au redressement, de la relation au commanditaire ou de la
nature du changement qui se joue, il n’y a pas de différence. »
Comment doit-on s’y prendre pour redresser une entreprise ?
« Il y a trois idées à retenir :
Il faut trouver deux ou trois fidèles ;
Il faut communiquer comme un malade avec la base. Il faut lui rappeler quelle est sa mission, son
utilité. Car elle les a oubliées. C’est pourquoi elle est démotivée. Il faut lui dire « voilà ce qu’on est,
voilà ce que l’on va faire ensemble, voilà comment vous allez en bénéficier »
Une fois que le dialogue est établi, les solutions vont venir toutes seules. De la base. Les gens ont
toutes les idées qu’il faut pour que ça marche. »
34
Christophe Faurie

Et avec le commanditaire ?
« Il faut avoir une totale liberté d’action. Ce qui demande un contrat de confiance. Il faut être en phase
avec ce qu’il veut faire. Ensuite, c’est une question de reporting verbal permanent. »
Comment réussir le contrat de démarrage ?
« On se rend compte si ça fonctionne en marchant. Il faut être aussi clair que possible au départ.
Ensuite il faut être vigilant.
Dans ma dernière mission au Sénégal, j’avais carte blanche. Mais le dialogue était permanent avec le
siège. Très vite, on s’est rendu compte qu’on était en phase.
Il faut aussi être clair sur les phases du projet. En particulier, le jour où il faut partir, il faut partir. On
n’est pas là pour manager l’entreprise. »
Et la nature du changement ?
« Tout l’enjeu du changement est de trouver un modèle social adapté et compétitif.
Par exemple, en Afrique, l’entreprise est prise entre le charybde du modèle colonial, que reproduisent
même de jeunes managers occidentaux, et le scylla du modèle du chef de village. Tous les deux sont
également inadaptés aux conditions de concurrence actuelles. Le second, en particulier, est
incompatible avec les exigences d’une grande entreprise.
Dans mon dernier redressement, par exemple, j’ai essayé de faire émerger un modèle africain. J’ai
repéré les gens qui avaient de la compétence. C’est sur eux que je me suis appuyé. »
35
Christophe Faurie

Le changement vu de l’intérieur : explication du cas
« Ce cas est illisible », m’a dit son principal acteur. Pourquoi l’ai-je choisi ?
Parce que les cas qui parlent de conduite du changement ont un défaut rédhibitoire. Ils laissent
entendre que, bien pris, le changement est simple et facile. C’est faux. Le changement est une
plongée dans l’irrationnel. On ne peut s’appuyer sur personne. Personne n’a de pouvoir. Personne
n’obéit à personne. On demande, on ne fait pas. Résistance par pourrissement. C’est
incompréhensible. Suicidaire ?
Ici, vous avez un changement vu de l’intérieur, pas à pas. Armez-vous d’un papier et d’un crayon,
sinon vous allez vite être perdu…
Le sujet du cas
DELPLAT (tous les noms de ce cas ont été modifiés), équipementier automobile, n’est pas rentable.
Son directeur du contrôle des programmes, Dominique Lepert, est inquiet. L’entreprise va à la faillite,
pense-t-il. Et il veut l’en empêcher. Au moins, il veut lui faire appliquer les critères de rentabilité fixés
par Jean Prouvot, son PDG. (Ils sont restés lettres mortes.)
Le métier de DELPLAT ? Concevoir et fabriquer des équipements pour automobile. Les sièges, par
exemple. Concevoir et fabriquer un équipement pour un modèle automobile s’appelle un
« programme ». Dominique Lepert a une conviction. Il pense que la rentabilité d’un programme se
joue lors de son « acquisition ». L’acquisition est le nom donné à la phase d’appel d’offre. Elle dure
deux ans. C’est alors que sont déterminées les caractéristiques de l’équipement.
L’entreprise n’est-elle pas un leader mondial ? Doute-t-il de la compétence de ses équipes ? Peut-on
faire autrement ? Vous vous trompez, lui dit-on.
Dominique Lepert me demande mon avis. Si l’on en croit les universitaires, 70 à 80% des coûts d’un
projet sont fixés dès sa conception. C’est probablement là que se joue la rentabilité de la société. Pour
la maîtriser, il y a une technique : le « target costing ». L’idée est simple. Vérifier tout au long de la
vie du projet qu’il atteint une rentabilité cible. Si ce n’est pas le cas, mettre tout en œuvre pour rectifier
le tir. Pourquoi ne pas utiliser un projet pilote pour tester la méthode ?, lui dis-je.
Mission target costing
Dominique Lepert convainc un PDG réticent de lancer l’expérimentation. Dominique Lepert nomme
chef de projet Patrick Barré, un de ses collaborateurs. C’est un ancien responsable de programme. Il
connaît bien l’entreprise. Nous travaillons ensemble. Puis Michel Faccioli nous rejoint. Autre chef de
programme expérimenté. Il doit concevoir une méthode d’évaluation des coûts d’un programme.
DELPLAT est divisé en 5 « BU » (Business Units ou centres de profit). Chacune est une entreprise à
part entière. Un leader de son marché.
Notre projet pilote est « l’acquisition » du programme PHI93 (tous les programmes ont un nom de
code). Gros enjeu. Equiper un des best seller de la gamme du constructeur automobile LEVASSOR. 3
millions en seront vendus en 5 ans. Pour DELPLAT, c’est un contrat de plusieurs milliards d’euros.
Voilà en quoi consiste l’exercice que nous proposons aux BU. Une « réunion TARGET COSTING » a
lieu chaque mois. Il est demandé aux BU de présenter, en trois transparents, un calcul de la rentabilité
de l’offre qu’elles veulent faire à LEVASSOR. La réunion a lieu en présence du PDG. Si la rentabilité
n’est pas suffisante, il n’y aura pas d’offre.
Patrick Barré et moi avons pour rôle d’aider les BU à se préparer à ces réunions.
Ce cas parle des deux BU qui ont le plus difficilement vécu cet exercice. La BU Siège et la BU
Composants. En fait, vues de LEVASSOR, elles forment une entité unique. Voici pourquoi :
36
Christophe Faurie

La BU Siège est responsable de la vente, de la conception (bureau d’études) et de l’assemblage du
siège. On appelle l’assemblage « JAT » pour « Juste à temps ». C’est sa division LEVASSOR qui est
responsable de l’acquisition du PHI93. Comme son nom l’indique le seul client de cette division est
LEVASSOR.
La BU composants a 3 divisions. La division Frames qui fabrique les armatures métalliques des
sièges, dites structures ou « frames ». La division Soft, qui fabrique la mousse qui remplit les siège (ou
« foam ») et les « coiffes » qui les recouvrent. Ces coiffes sont en cuir ou en textile. Enfin, la division
Mécanismes, spécialiste des mécanismes qui permettent au siège de bouger.
Repères pour comprendre le cas
J’ai pris des notes au cours de ma mission. A la demande de DELPLAT, je les ai réunies en une
chronique de l’acquisition du PHI93. Le prochain chapitre les reproduit. Voici des repères pour suivre
le fil de l’action, sans se perdre dans un détail sans intérêt.
Lutte fratricide
Retenez ceci : le changement naît sous une mauvaise étoile. La BU Siège est cliente de la BU
Composants. La stratégie de la BU Siège est de prendre l’affaire au prix le plus bas possible, en
écrasant les prix de la BU Composants. Le jeu de cette dernière est de vendre le plus cher possible.
Elle a un avantage : la Division LEVASSOR ne peut pas perdre un contrat aussi gros. Elle le prendra à
pertes s’il le faut.
L’équipe d’animation tente d’empêcher cette lutte suicidaire. L’objectif donné au programme par
Jean Prouvot est une marge brute ou « OI » (Operting Income) de 6%7
. Le prix d’un jeu de sièges (ou
« kit complet ») est de l’ordre de 400 à 450€. 6% représentent donc de 24 à 27€ par « kit ». Soit 72 à
81m€, sur la vie du programme d’une valeur de 1,2 à 1,35 milliard.
Second repère. Vous allez assister à un match. La stratégie de l’un est de baisser les prix, celle de
l’autre de les remonter. Chacun prend tour à tour l’avantage. Le « prix du kit » permet de suivre les
rebondissements de l’action. A chacune de ses oscillations se jouent des dizaines de millions d’euros.
Dans un coup de théâtre final (« last call », la dernière proposition de prix faite au client), il tombe à
380€. 200m€ au dessous de l’objectif fixé. Perte tellement importante que cela a un impact significatif
sur la rentabilité de DELPLAT.
L’affaire fait du bruit. Une réunion, le 18 novembre prochain, est organisée. Les dirigeants des deux
BU s’y retrouvent pour tirer les choses au clair. Règlement de comptes ? Par le biais de Dominique
Lepert, Jean-Claude Evain, qui dirige la BU Siège, me demande un rapport. Avec un sous-entendu.
Qui est coupable ? Voilà pourquoi, avec Dominique Lepert et Patrick Barré, j’ai rédigé le texte du
chapitre suivant.
Les rebondissements du changement
Cette lettre raconte une succession de coups de théâtre, nos espoirs et nos découragements.
La BU Siège joue l’acquisition sur une innovation. Un nouveau type d’armature dite
« monoarticulée » (ou « 3P », dans le texte). Elle réduit le nombre de mécanismes du siège. D’où siège
mince. Mais surtout baisse de prix ! Ce qui est annoncé au client. (Notons au passage qu’en
Allemagne innovation signifie prix élevé. Et ce en raison à la fois de l’investissement nécessaire à sa
mise au point et de l’avantage apporté au client.) Mais le nouveau siège ne passe pas les tests de
sécurité européens (« choc arrière »). Il faut en revenir à une armature classique (appelée « POLY »
dans le cas).
37
7
Un second objectif est un Taux de Retour sur Investissement (TRI) de 15%, mais ce cas en parlera peu.
Christophe Faurie

Second conflit. Les armatures des sièges avant (les parties métalliques, hors mécanismes). Il faut les
vendre à 95€ !, dit la BU Siège. Mais, à ce prix là nous perdons de l’argent !, répond la BU
Composants. Chacun campe sur ses positions. Le PDG demande que ses systèmes d’information
tranchent l’affaire. Et il donne l’ordre de faire un appel d’offres à METALLICA, concurrent de la BU
Composants, pour connaître « le prix du marché ». Qui a dit qu’un PDG est tout puissant ? Rien ne
bouge. (Pour des raisons de diplomatie interne, cette péripétie n’est évoquée qu’indirectement dans la
lettre.)
Mais Michel Faccioli a une idée. Il reconstitue les derniers appels d’offres connus. Il prouve que le
« prix du marché » est de 110€.
L’action se déplace alors vers le « mix produit ». Un modèle de voiture est une gamme de variantes
(coupé, break, etc.). L’appel d’offres ne porte que sur certaines versions. La théorie du « mix produit »
veut que la rentabilité de la gamme soit meilleure que celle mesurée en appel d’offres. Autrement dit,
vendons à perte, et tout s’arrangera ensuite. Mais, une fois de plus, cette théorie ne résiste pas aux
faits.
On découvre aussi, en cours d’appel d’offres, que le client a modifié le produit. Cela ajoute 25€ au
coût du siège. On croit un instant à une manœuvre malhonnête. Mais il semble prêt à payer ce surcoût.
Au fur et à mesure que l’on écarte les raisons de baisser les prix, on parle de plus en plus d’une offre
de PROSPERO. C’est un concurrent américain que l’on dit prêt à tout pour s’implanter en Europe.
Elle serait à très bas prix. A plusieurs reprises l’idée paraît enterrée. Le client semble accepter le prix
de DELPLAT… Jusqu’au coup de théâtre final.
Business plan et Profitability plan
Deux documents jouent un rôle central dans ce changement.
Le business plan ou « BP ». Il mesure la rentabilité du projet. Sans lui, on n’a aucun moyen de savoir
si le changement est sur la bonne voie. Mais il faut énormément de temps pour qu’il soit fiable. Ce qui
est inattendu pour une multinationale de cette trempe. D’autant que le travail est peu compliqué. Et
surtout vu l’enjeu du projet. Mais, au moment où l’on n’y croyait plus, le business plan semble devenir
fiable.
Le Profitability plan ou plan de rentabilité, maintenant (il fut un moment appelé « Recovery plan »).
Le responsable du programme, Nicolas Fournier, craint d’être accusé du désastre. Le voyant inquiet, je
lui propose l’idée suivante. Divisons le projet et ses pertes en dix sous problèmes (achat, assemblage
du siège, vente…). Réunissons les personnes compétentes pour les traiter (acheteur, directeur
technique, directeur commercial…). Et demandons-leur leurs idées.
Nouvelle surprise. Les ennemis d’hier se mettent à rivaliser de suggestions ! Et finissent par trouver un
moyen de remettre la rentabilité du projet à l’équilibre. Ils en arrivent même à avoir de l’estime les uns
pour les autres. « On le trouverait presque sympathique » dit maintenant le directeur des programmes
de la division de son ancienne bête noire, le directeur commercial.
La solution ? Utiliser des techniques dont on parle beaucoup, sans jamais les appliquer.
Mais il faut des moyens pour cela. Notamment l'arrivée à temps des « architectes », qui d’ordinaire
sont retenus ailleurs ; 2 m€ d'investissement de mise au point ; et que Jean-Claude Evain s’implique en
personne dans le redressement. C’est ce plan d’action que la lettre appelle « Profitability plan ». Il sera
présenté lors de la réunion du 18 novembre.
Ce que dit la lettre
Et maintenant, voici ce que dit la lettre.
L’appel d’offres s’est mal passé, certes, mais il n’y a pas de coupable. D’ailleurs, on peut redresser la
rentabilité du programme. Pour cela il faut appliquer le « Profitability plan ». Si DELPLAT réussit, il
aura un avantage décisif sur ses concurrents.
38
Christophe Faurie

Les acteurs du cas
Voici maintenant les principaux noms qui apparaissent dans le cas, et leur fonction. D’autres, moins
importants, seront présentés en note de bas de page lors de leur entrée en scène.
Jean Prouvot. PDG de DELPLAT.
L’équipe de conduite du changement. Dominique Lepert, directeur du contrôle des programmes ;
Patrick Barré, chef de projet target costing ; Michel Faccioli, responsable du chiffrage.
La BU Siège : Jean-Claude Evain, directeur ; Grégoire Derville, directeur financier. La Division
LEVASSOR de la BU Siège : Pierre Dumas, directeur ; François Lenoir, directeur commercial ; Jean-
Yves Detulle, directeur financier, Jacques Legoff, chef des responsables de programmes ; Bruno
Delpech, directeur du bureau d’études ; Nicolas Fournier, responsable du projet PHI93.
La BU Composants : Charles Robert, directeur. La BU Composants possède 3 divisions : la division
Soft (mousse de remplissage du siège, et coiffe recouvrant le siège) ; la division Frames (armatures
métalliques du siège) ; la division Mécanismes (les mécanismes qui permettent au siège de bouger).
Le cas parle aussi de PROSPERO, gros équipementier américain, qui joue un rôle d’épouvantail ; de
METALLICA, fabricant d’armatures de siège ; de TEXTAL, fabricant de sièges ; et de FERNAND,
fabricant de mousses.
Petit dictionnaire de termes techniques
De manière à restituer l’atmosphère du changement, nous avons conservé le Franglais technique de la
note. Voici quelques termes souvent utilisés. D’autres seront expliqués par des notes de bas de page,
lorsqu’ils apparaîtront pour la première fois.
3P : nom d’une armature de siège.
BU (Business Unit) : nom des centres de profit de DELPLAT.
Capex (Capital Expenditure) : investissement en matériel (par exemple machines).
Effet mix : un modèle de voiture est fait d’une gamme de versions ; l’appel d’offres se joue sur
certaines versions ; par conséquent il est possible que la rentabilité de la gamme ne soit pas celle
calculée lors de l’appel d’offres.
Foam : mousse qui remplit un siège.
Frames : armatures métalliques du siège.
Kit ou kit complet : l’ensemble des sièges d’une voiture.
Last call : dernière offre de prix que remet un fournisseur à un donneur d’ordre.
OI (Operating Income) : marge brute.
POLY : nom d’une armature de siège.
Réunion TARGET COSTING : réunion de présentation de la rentabilité du programme PHI93 au PDG
du groupe.
Soft : constituants « mous » d’un siège : coiffe et mousse.
TRI (Taux de Retour sur Investissement) : une mesure de la rentabilité d’un projet.
Upfront : investissements faits en début de programme.
39
Christophe Faurie

Le changement vu de l’intérieur : la lettre
À l’attention de Jean-Claude Evain,
Le 29 Octobre 2004,
Objet : « leçons » du projet « TARGET COSTING » PHI93
Comme convenu entre vous et Dominique Lepert, voici une réflexion concernant le déroulement de
l'acquisition PHI93.
Cette note traite de 2 sujets :
- Le « film des événements » : notre vision du déroulement de l’appel d’offres PHI93, chez BU
Siège / BU Compoosants, à partir des notes que nous avons prises depuis début mars. Ces
notes ont été, ici, un peu réduites, mais le résultat est fidèle à l’original. En particulier, nous
n’avons pas dissimulé nos hésitations, incertitudes et espoirs du moment. Nous sommes
conscients que cette partie du rapport est longue, mais elle nous semble essentielle pour
comprendre la progression du processus d’acquisition PHI93, notre rôle et les conclusions que
nous en tirons.
- Les pistes d'action que nous voyons émerger de cette acquisition.
Ce travail nous amène à la conclusion, peut-être inattendue, que 1) l'acquisition PHI93, même si elle a
présenté des dysfonctionnements flagrants, ne débouche pas sur un résultat indéfendable ; 2) que
l'atteinte de la rentabilité est possible ; 3) que la "chasse aux sorcières" actuelle n'est qu'une
manifestation du refus de l'organisation de se remettre en cause, de voir son environnement
concurrentiel tel qu'il est, et la stratégie à adopter telle qu'elle doit être ; 4) que le plan de rentabilité du
PHI93 doit amener bien plus que cette rentabilité : une prise de conscience, et un changement de
culture qui donnera aux 2 BU un positionnement fort et durable ; 5) que celui-ci ne pourra être réussi
sans un leadership fort du management des deux BU.
Nous sommes à votre disposition pour commenter ce rapport.
Patrick Barré et Christophe Faurie
40
Christophe Faurie

Déroulement de l’appel d’offres PHI93, de notre perspective
Voici le déroulement du projet PHI93, de notre perspective. 2 points à noter avant de commencer :
Pour la première fois dans notre carrière, nous n’avons pas réussi à nous faire une conviction ferme
quant à la stratégie à suivre. Ce qui a été exceptionnel dans cette mission a été la totale asphyxie en
informations dont nous avons souffert, avec toutes les personnes impliquées dans cette acquisition,
concernant le compte client et la concurrence de DELPLAT.
Nous avons fait figurer ici notre analyse des événements, étape par étape, en restituant l’évolution de
notre vision du déroulement de l’appel d’offres, à partir des notes que nous avons prises. Cette analyse
n’a jamais été communiquée aux acteurs du projet. Au mieux, notre intervention a cherché à les aider
à s’assurer que leurs décisions étaient solides, en les confrontant aux idées que nous avions collectées.
Le lancement
Pour nous, ce lancement était critique: nous n'étions pas sûrs que la division LEVASSOR accepterait
de calculer un « prix cible » client, alors que jusqu’ici sa stratégie était de chiffrer la demande client.
Le lancement a été un peu tardif, mais le 8 mars Pierre Dumas rassemblait l’ensemble des acteurs
concernés. François Lenoir, présentait une construction d’un prix cible et une décomposition fine, en
composants, de ce prix. Nous n’avons remarqué aucune critique notable de la part des personnes
présentes.
De notre point de vue, l’exercice avait été un succès. Pierre Dumas était content et surpris de voir que
les objectifs qu’il avait fixés n’avaient pas rencontré de résistance.
La première réunion TARGET COSTING du 12 mars
Rappelons simplement qu’à la suite de cette réunion, Jean Prouvot demande à Thomas Rousseau8
de
coordonner un travail d’approfondissement du plan proposé par la division LEVASSOR. La réunion
de présentation des résultats obtenus est prévue le 8 avril.
La préparation de la réunion du 8 avril
Thomas Rousseau définit une méthodologie sous forme de grilles d’analyse, mais semble se heurter à
un problème dans la collecte des informations qui lui sont nécessaires : les divisions ne sont pas prêtes
à coopérer. Par ailleurs, il doit partir en Chine. Il nous demande donc d’effectuer ce travail en son
absence, non au titre du Groupe, mais seulement si Jean-Yves Detulle, coordinateur officiel du projet,
fait appel à nos services. Ce qui est effectivement le cas.
A partir de là, Jean-Yves Detulle et Jacques Legoff ont organisé une série de réunions avec les
divisions composants.
La réunion du 1er
avril, a permis de faire un point sur les positions respectives de la division Frames et
de la BU Siège. Il a été conclu que les prix calculés pour les structures par la division LEVASSOR
étaient corrects mais qu'ils ne pouvaient être atteints avec le produit proposé (Par exemple structure
3P, orientée 3 portes, alors que PHI93 est à 80% 5 portes). Le « gap » pour atteindre la rentabilité est
de 10€.
Bruno Delpech a avoué être surpris de voir que l'architecture 3P, sur laquelle il travaille depuis 1 an,
n'avait pas un prix de marché, il a alors immédiatement convoqué une réunion d'une journée, avec la
division Frames, pour essayer de modifier la conception de la structure et construire un produit adapté
41
8
Directeur marketing de la BU Siège.
Christophe Faurie

au prix du marché. Cette réunion semblait promettre de l'ordre de 7€ d'économie, hors travail sur les
mécanismes.
Le 6 au matin une nouvelle réunion était organisée par Thomas Rousseau. Elle mettait en évidence que
la division Mécanismes n'avait pas encore pu faire de proposition, probablement du fait d'un problème
urgent, qui a mobilisé l'équipe dirigeante (une réunion entre les division Frames et Mécanismes était
prévue le 6 après midi) ; et que la division Soft n'avait quasiment pu rien faire, Jérôme Aubier9
n'ayant
pas, semble-t-il, identifié la question comme une priorité en dépit d'interventions répétées, notamment,
de Jacques Legoff et de D.Meunier10
(ici aussi une réunion de dernière minute était prévue).
La tactique annoncée par Pierre Dumas était de se débarrasser très rapidement du PHI93 pour pouvoir
se consacrer à la prise du marché ALPHA93, qui aurait été promis à PROSPERO en échange d'un rôle
de "lièvre" sur le marché TETA93.
À ce moment, le prix cible calculé est de 405€, une rencontre avec le client aurait révélé un prix cible
de 380€. Certaines rumeurs prétendent que le prix de 405€ a été annoncé au client, qui a
« mécaniquement » demandé un rabais supplémentaire…
Nos observations à ce point
Très forte implication et mobilisation des « hommes de terrain » de quelque division que ce soit. Ils
n'ont pas ménagé leurs efforts et ont su faire preuve de beaucoup de pro activité11
. Ils estiment que
l'approche suivie est excellente et aurait dû être initiée plus tôt. Jean-Yves Detulle et Jacques Legoff
sont des intermédiaires efficaces. La division Frames a aussi plutôt fait preuve d'ouverture.
Par contraste, la division LEVASSOR semble plus "tactique", et donne l'impression de chercher à tirer
son épingle du jeu au détriment des autres divisions, ce qui pourrait amener celles-ci, par réaction, à
adopter la même technique. Le processus a le tort d'entraîner les uns et les autres dans des négociations
/ conflits internes sans fin, qui ne semblent pas faire l'économie de coups bas et autres
dissimulations… Le client, apparemment mal connu, semble peu présent dans les préoccupations.
Démarche commerciale rudimentaire?
- Stratégie: casser les prix ? aucun argumentaire autre que de prix n’est perceptible.
- L'effort commercial n'est-il pas orienté vers l'interne plutôt que vers l'externe ? réduire les prix
des divisions composants plutôt que promouvoir agressivement l'offre du Groupe ? peu (pas ?)
d'analyse des décideurs clients et de leurs objectifs, de la concurrence, etc. ce qui ferme la
porte à la découverte de leviers autres que les prix.
Absence de marketing ?
- Ce qui ressemble le plus à une approche marketing a été mené par la division LEVASSOR. Or
sa tactique de négociation interne n'influence-t-elle pas ses conclusions?
- Pourquoi découvrir si tard l'inadaptation aux attentes du marché de la structure 3P (son coût
est supérieur au prix que le marché est prêt à payer; c'est une structure 3 portes alors que le
gros du marché PHI93 (80%) sera 5 portes…) ?
- La direction marketing de la BU a-t-elle eu une valeur ajoutée dans le processus? Fait-elle
autre chose qu'entériner l'approche de la division LEVASSOR ? n'était-ce pas à elle d'apporter
des éléments sur le marché?
42
9
Directeur de la division Soft.
10
Directeur financier de la division Soft
11
Néologisme, de « proactivity » : esprit d’initiative.
Christophe Faurie

Globalement la BU a-t-elle le rôle fédérateur et de vision à long terme que l'on pourrait attendre
d'elle ?
La réunion du 8 avril
Alors qu’un gros travail de fond très prometteur avait été fait, et que notre connaissance des différents
acteurs nous laissait croire qu’un effort d’équipe était possible et que l’objectif de rentabilité était
atteignable, la réunion du 8 avril nous surprend : aucune des idées issues des travaux menés par les
équipes opérationnelles n’est présentée. Les positions n’ont pas évolué, les divisions se regardent en
chiens de faïence.
Préparation de la réunion TARGET COSTING 2 du 3 mai
En dépit de l’échec du 8 avril, nos contacts avec les opérationnels de la BU Siège et de la BU
Composants nous laissaient penser que leur travail avançait efficacement. Nous leur avons donc
proposé, assez tardivement, une réunion de « répétition » avant la présentation à Jean Prouvot.
Nouvelle surprise :
Mardi 27 avril
Réunion avec les principaux leaders opérationnels du projet. Le moral était faible et rien ne semblait
avoir été fait : Jacques Legoff, qui s’était imposé comme le médiateur du projet, était découragé par la
mauvaise volonté ambiante - parmi les résistances, on citera la R et D12
qui semblait ne pas vouloir
envisager un nouveau choix d’armature, en dépit d’une rumeur de mécontentement client concernant
la capacité à tenir le choc arrière grande vitesse de l’armature PSI9313
- ; Jean-Yves Detulle, occupé
par le budget, avouait être confronté à des messages divergents de son management et ne plus savoir
dans quelle direction aller ; la division Soft disait ne pas savoir quoi chiffrer, faute d’armature cible ;
la demande de chiffrage 3P par METALLICA, faite le 8 avril par Jean Prouvot, n’était plus de la
responsabilité de personne, chacun pensant que l’autre s’en occupait ; etc.
Parmi les causes de cette désorganisation :
- « Manque de quelqu’un de haut niveau au dessus de la mêlée (…) pour fédérer tout cela », « il
y a plus de pilotes que de rameurs (…) il faut donner des instructions claires », « on est trop
loin (de la direction groupe) pour comprendre ».
- Le fait que des gens « haut placés » s’occupent du projet, fait peur aux opérationnels qui
cherchent à se protéger et à éviter les coups « il vaut mieux qu’on ne me voit pas (…) je ne
veux pas être celui qui dit que la structure 3P n’est pas adaptée ».
- Tout ceci amène un travail de coordination lourd : « problème de collecte d’informations qui
prend énormément de temps ».
Nous avons finalement décidé d’animer la réunion. À l’issue de laquelle il était clair 1) que
l’information nécessaire était disponible 2) que l’on pouvait rapidement la mettre en forme.
Mercredi 28
Jacques Legoff, appuyé de Michel Faccioli, relançait le projet et convoquait les principales personnes
concernées à une réunion de synthèse des informations disponibles. Bertrand Coulomb, chef de
programme ALPHA93, en sous-charge momentanée, rejoignait le projet pour seconder J. Legoff.
43
12
Le service recherche et développement de la BU Siège.
13
Le modèle PSI93 est le véhicule d’entrée de gamme de LEVASSOR, au dessous du PHI93.
Christophe Faurie

Jeudi 29
Voyant la difficulté éprouvée par les personnes présentes à sortir du détail technique, et à déboucher
sur une vision « macroscopique » de la situation, nous avons été amenés à animer la réunion, qui a
duré de 9h à 20h.
- La problématique Frames a été analysée sous différents angles : 1) prix de vente et prix de
revient 2) réponse au cahier des charges du client 3) positionnement concurrentiel. Ont
travaillé sur ce sujet, notamment, Daniel Durand14
, Bruno Delpech, David Lyon15
(pas aussi
inaccessible et dogmatique qu’il était dépeint).
- Henri Gerland, directeur commercial de la division Soft, a présenté les différents scénarios
possibles de production soft.
En fin de journée nous avons fait un point avec François Lenoir, puis Pierre Dumas, afin de voir en
quoi les résultats de la journée affectaient la tactique commerciale à suivre. Pierre Dumas se serait dit
très satisfait des résultats du travail effectué.
Vendredi 30
Alerté par Dominique Lepert, inquiet du manque de fiabilité des PRU16
servant de base à certains de
nos raisonnements, nous avons demandé à la division Frames des coûts de production réels,
concernant au moins un projet en cours. On nous a proposé PHI95. Malheureusement nous n’avons pu
recevoir les chiffres promis, la GPAO17
des sites de production ne permettant pas de réussir ce type
d’exercice dans un délai aussi court (nous n’avons toujours pas cette information).
44
14
Directeur technique de la division Frames.
15
Directeur technique de la BU Siège.
16
PRU : Prix de Revient Unitaire.
17
GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur.
Christophe Faurie

Nos observations
Prix de marché : nous commençons à croire à une compréhension satisfaisante des prix de marché :
Frames M.Faccioli : l’analyse des prix connus par le client de BETA95, PHI95, KHI9,
DELTA98, à périmètre et date équivalents, donne un prix de marché 2007 de 110€ (à 1€
près), et non 100€ comme pensé initialement.
cependant, à 98€, le prix (2007) PSI93 se détache nettement des autres.
Mécanismes Inclus dans Frames. Il manque actuellement un scénario 2007 qui envisage une attaque
des LCC18
. Cependant, il nous semblerait suicidaire d’en faire part les premiers au client.
Soft Le prix marché Soft est celui du PHI95 (« moulé »19
), d’autant plus que DELPLAT
aurait été, semble-t-il, assez nettement au dessous des prix de ses concurrents.
Imposés20
La stratégie consistant à faire remarquer à LEVASSOR que les imposés doivent voir
leurs prix baisser est sûrement habile, tant qu’elle ne se retourne pas contre DELPLAT :
le prix des imposés peut ne pas baisser suffisamment, mais le client peut garder en tête 1)
le prix désiré du siège complet 2) que c’est à DELPLAT de l’atteindre.
Remarque : une analyse des prix de marché des imposés serait nécessaire.
Pièces
achetées
Les achats pensent atteindre les objectifs fixés.
JAT 20% du prix total.
Rentabilité : le manque de données rend l’exercice difficile. L’analyse indirecte de M.Faccioli,
montre que la division Frames a besoin de 10€ pour atteindre la rentabilité à ce qu’elle pense être le
prix marché (le problème provenant soit de l’efficacité de production soit du design du siège). Le reste
« serait rentable ».
Choix de l’armature : l’opinion qui émerge, suite au travail fait avec D.Lyon : l’armature PSI93 a de
mauvais résultats en choc arrière (31° contre 22-25 pour des armatures comparables), mais est
susceptible d’être renforcée et d’arriver au niveau de performance requis. Son prix de revient, qui est
actuellement (siège passager avant) de 3€ de moins que celui des armatures comparables (du fait d’une
mono-articulation qui fait gagner 3€ par rapport aux 17 que coûtent globalement les mécanismes),
reviendrait alors au même prix que celui d’une bi articulée. POLY (même famille que 3P) semble
encore la meilleure solution, en effet, elle est la seule à permettre l’habitabilité qui figure, semble-t-il,
en tête de liste des desiderata de LEVASSOR. Pour que POLY soit crédible, il faut que les
améliorations PSI93 promises arrivent en urgence ; l’habitabilité permise par POLY serait unique,
pourquoi ne figure-t-elle pas dans les arguments de vente ? (elle mériterait une plus-value).
Stratégie commerciale : alors que l’on commence à entrapercevoir ce qui ressemble à un prix de
marché, la différence avec ce qui est connu du prix cible client demeure de 10 à 20%. Pourquoi ? Le
problème semble classique et se résout d’ordinaire par une négociation serrée avec le client,
18
LCC : « Low Cost Countries », c’est-à-dire pays à faibles coûts salariaux.
19
Nom d’une technique particulière de fabrication de siège. On espère que cette technique pourrait amener une
baisse de coûts.
20
Les « imposés » sont des fournisseurs que le LEVASSOR impose à DUMONT pour la fabrication du siège. La
raison en est généralement que LEVASSOR a négocié des prix faibles pour eux. Ici, DUMONT tente de faire
porter les baisse de prix du siège sur d’autres que lui…
45
Christophe Faurie

négociation dont une vertu principale, outre d’adapter habilement l’offre à la demande, est d’obtenir
des informations sur les besoins réels du client, sur son budget, sur la concurrence et sur les positions
(et pouvoirs respectifs) des différents décideurs. Mais ici les contacts avec le client se réduisent à des
échanges de prix « sous un pont » ; la division joue de surcroît sur un accord avec LEVASSOR qui
conditionne des rétrocessions de marge à l’obtention ALPHA93 et PHI93. Alors que le facteur humain
est capital, la négociation semble se résumer à une politique de la canonnière simpliste.
Les mentalités évoluent : Pierre Dumas, par exemple, semble convaincu qu’il aura à défendre un prix
beaucoup plus élevé que celui proposé initialement par François Lenoir, et qu’en cas d’insuccès il
devra demander des compensations. Mais ne faut-il pas aller plus loin ? En effet, les compensations
d’hier ne semblent plus celles de demain : LEVASSOR a lancé un audit de la filière Cuir, alors que
c’était une des 2 « vaches à lait » du projet PHI9521
…
Réunion TARGET COSTING 2 du 3 mai
Nous n’avons rien observé de notable.
Réunion du 4 juin
À la demande forte de Charles Robert, qui cherche à être informé de la politique commerciale de La
BU Siège, une réunion est organisée. Elle vise à exposer les éléments du dossier aux deux partis, en
vue d’une discussion de la stratégie à adopter (prévue le 27 mai, elle est repoussée au 4 juin, les
business plans ne pouvant être mis à jour à temps).
Le dossier a été préparé par Michel Faccioli, Jacques Legoff et Nicolas Fournier, nouveau responsable
du projet PHI93, qui nous ont demandé de l’aide dans l’animation du processus de structuration de
l'information. Le travail s’est résumé en une analyse marketing classique avec segmentation et
définition du « marketing mix » souhaitable. Les données comptables internes étant hasardeuses,
Michel Faccioli a proposé d’analyser les prix des concurrents, et surtout à quel niveau ils décidaient
d’abandonner un appel d’offres, ce qui, à défaut de mieux, permettait d’avoir une idée de leur structure
de coûts. Le travail a porté sur PSI92-PSI94, PSI93, BETA95, PHI95, RIVIERA, DELTA98, KHI9,
GAMMA16.
Premiers résultats (prix 2007) :
46
21
Note originale : D’ailleurs, plutôt très mal traité, si l’on en croit notre audit de l’usine X.
Christophe Faurie

Objectif
LEVASSOR
Prix
marché les
plus
crédibles22
Commentaire
Armatures
73€ avant,
30 arrière
85€ avant,
25-30
arrière
En dehors de PSI94-PSI92 et PSI93 (72 et 79€), les prix avants23
semblent s’établir autour de
85€ pour les concurrents de DELPLAT et à 81, 82€ pour DELPLAT. Les prix arrières paraissent
une « variable d’ajustement » sur laquelle le fournisseur essaie de se « refaire ». Les prix varient
entre 21 et 34€. Globalement, un prix de 110€ semble une limite basse, les prix des derniers
appels d’offres (KHI9 et RIVIERA) s’établissant plutôt à 119€.
On notera que PROSPERO a été capable de faire monter le prix DELTA98 de 103€ (initial
offer24
) à 108€, en récupérant 7€ sur les avants et en concédant 2€ sur les arrières.
Kit complet
3 segments apparaissent.
A noter que les différences de prix entre segments ne sont pas dues aux armatures mais au
« style » (essentiellement le soft et ses conséquences JAT).
DELTA98
KHI9
450€ Remarque : le KHI9 semble « bien vendu », son manque de rentabilité est
un mystère (DELTA98, vendu 5€ de moins, aurait un TRI de 34%).
BETA95,
PHI95
415€ La rentabilité est atteinte avec un Upfront fortement optimisé (peut-être
plus de 20m€ au dessous de ce qui est prévu pour PHI93) – les fonctions
sécurité étaient aussi moins coûteuses (45€ au lieu de 52).
PSI93 310€ En fait ce prix est permis par une production LCC (et, peut-être un
mauvais calcul de rentabilité)
383€ 420€
PHI93 est dans le segment BETA95, PHI95.
Un important travail d’analyse de la valeur et de decontenting25
a été tenté (coordination Bruno
Delpech). En conclusion, la seule « rupture » permettant de passer au dessous du seuil des 400€
semble être ce que nous avons appelé le « style japonais » : il s’agit essentiellement d’adopter un
style unique simplifié, qui permet de très grosses économies en soft et JAT. Il est possible que ce
soit ce qui est tenté pour la RIVIERA (target price26
: 320€27
).
Ceci demande un travail étroit avec le client qui doit renoncer à une grande partie de la
latitude dont jouit aujourd’hui son style… Récupérer les économies attendues de ce type
d'approche (gains très importants en JAT) n'est probablement pas une mince affaire.
Soft
119€ 139€ + Le résultat des appels d’offres laisse penser qu’un objectif « moulé » de 139€ peut être atteint
(mais pas les 119€ prévus par la BU Siège initialement).
TEXTAL démarrerait la négociation 15% au dessus de ce prix.
22
Note originale : Dans le cadre de l'état actuel de notre analyse.
23
Des sièges avant du modèle.
24
Première offre remise au client au début de l’appel d’offres.
25
Decontenting : simplification du siège de manière à le ramener à ses fonctions essentielles, pour en réduire le
coût.
26
Target price : prix objectif du client.
27
Note originale : On rapprochera ce prix « tiré », qui donne une idée des conditions de concurrence, du prix de
l'armature – 119€.
47
Christophe Faurie

À cette étape les premiers business plans, demandés depuis longtemps, émergent.
- Ces simulations sont relativement difficiles du fait d’hypothèses divergentes : des erreurs de
périmètres sont restées dans les BP, en dépit de réunions devant les éliminer ; les BP semblent
victimes de tactiques de négociation (la division Frames qui avait annoncé un Capex de 3,2M€
ou 5,5 – suivant les lectures – se retrouverait maintenant à 8 !) ; certains signalent une
inflation des Upfront d'un projet sur l'autre sans y trouver une explication rationnelle. En tout
cas, ces BP montrent assez clairement que la rentabilité ne peut être atteinte de manière
immédiate au dessous de 430€.
- En fait, les business plans de chaque division n'étant pas disponibles, seul un business plan
global approximativement stabilisé était utilisable. Au prix cible de 383€, l'operating income
du projet s'établissait approximativement à –140m€ ; on remarque des bizarreries : BETA95 /
PHI93 (20€ d'écart en faveur de BETA95) : FU28
PHI93 doubles de ceux du PHI93 (FU Usine
Est moins élevés que FU Usine Sud, pourquoi ?), dossier BETA95 plus simple que PHI93
(pourquoi ?).
Réunion inter-BU du 4 juin (JC.Delage excusé ; présents : Ch.Robert, G.Derville, P.Suarez 29
,
P.Dumas, F.Lenoir, J-Y. Detulle, M.Faccioli, N.Fournier, Contrôle de gestion de la division
LEVASSOR) émergeaient les remarques suivantes :
- François Lenoir : le client s'attend à un prix de 383€, un prix de 430€ va remettre en cause le
monopole accordé à DELPLAT, le client va appeler un autre concurrent qui « achètera » le
marché.
- Ch.Robert : il faut ramener les prix métal au prix marché (110€) et, d'ailleurs, remonter les
prix PSI93, à l'image de ce que PROSPERO a fait avec le DELTA98.
- Ensemble : un TRI nul est acceptable pour un appel d'offres sur version de base, mais il n'est
pas admissible de perdre de l'argent.
- G.Derville : il faut mesurer l'augmentation de rentabilité apportée par 1) les modifications en
cours de vie du produit, 2) le "mix produit".
- P.Dumas : il faut expliquer au client que le prix de ses demandes est de 430€ et concevoir une
offre à 383€. Mais cette dernière tâche est rendue complexe par le manque d'information sur
les coûts composants (PHI95).
Réunion du 9 juin
P.Dumas et F.Lenoir devant rencontrer le client le 11 juin, une nouvelle réunion de
préparation a lieu le 9 juin. Principaux résultats :
- Toujours pas de business plans consolidés (le contrôle de gestion n'ayant pu y consacrer
qu’une heure).
- Quasi impossibilité de calculer « l'effet mix »: les différentes versions de business plan ne sont
stockées au niveau du Groupe que depuis peu, pour les autres il faudrait les rechercher auprès
d'anciens patrons de programme. Mais les ont-ils gardées ? Ont-ils adopté des conventions
identiques ?… En l'absence de ces informations la seule étude disponible est celle réalisée par
Patrick Barré en juin 2003. Sur 9 programmes étudiés (environ 60% du CA30
de La BU
48
28
FU : Frais Usine.
29
Directeur financier de la BU Composants.
30
CA : Chiffre d’affaires.
Christophe Faurie

Siège), 8 présentaient une dégradation nette de leur rentabilité entre award31
et début série…
Un travail indirect (KHI9, et analyse des volumes et CA PHI93) montre qu’il est difficile
d’atteindre une amélioration d’OI de plus de 4% du fait de « l’effet mix ».
- Une offre est construite à partir d'un prix de 429€ (à ce prix: Soft rentable, Frames à peine à
l'équilibre, JAT « dans le rouge »).
- Un travail est effectué pour construire une offre à 383€. Il se concentre sur l'adaptation de
l'offre PSI93 (produite dans les pays de l'Est) aux conditions françaises et au périmètre de
l'appel d'offres. Il est incomplet : le premier recalage conduit à un prix PSI93 France de 380 €,
à un TRI faible mais supérieur à 0 ; PROSPERO livrerait le produit à l’usine LEVASSOR à
340€, ce qui correspondrait à un prix de 405€ aux écarts de périmètre près (notamment «
moulé » en remplacement de traditionnel). PROSPERO est-il rentable ? Mais ces chiffres sont
discutés: comment se fait-il que le chiffrage PHI93 ne permette pas la rentabilité à ces prix?
où sont les différences? Le chiffrage PSI93 a-t-il une relation à la réalité ou est-il totalement
faux ?…
Réunion du 9 juin (Présents: P.Dumas, Y.Evain32
, L.Prunier33
, F.Lenoir, J-Y. Detulle, N.Fournier,
J.Legoff, Ch.Robert). Principales conclusions :
- Faute d'alternative, il faut défendre un prix frames de 110€ (mais la rentabilité de frames est à
118€).
- DELPLAT ne sait pas être rentable au dessous de 429€ kit complet.
- Travail à faire sur les coûts JAT (à 51€, ils sont particulièrement importants).
- La situation n'est pas simple, 1) il va falloir « remonter les prix » par rapport à des standards
imposés par DELPLAT, 2) l'acheteur ne s'attend probablement pas à ces niveaux de prix.
Par ailleurs, le travail continue sur l'analyse des prix PSI93. Mais sera finalement abandonné.
Préparation réunion avec le client, le 11 juin.
Toujours pas de business plans par division, le contrôle de gestion ayant vu ses effectifs diminuer du
fait de divers problèmes. Grille de prix qui devait être présentée à LEVASSOR (avec l’accord de
tous), mais non laissée :
49
31
Award : sélection par le client du sous-traitant.
32
Directeur de la division Frames
33
Directeur financier de la division Frames
Christophe Faurie

Objectif
LEVASSOR
« moulé » / POLY AV PSI93 - AR
BETA95/PHI95
« moulé » / FTE Tradi / FTE
Métal 107 (1) 122 (2) 115 (3) 110 (4) 110
Foam 121 134 134 134 124 (5)
Sécurité 52 52 52 52 52
JAT 40 46 (6) 46 46 46
Autres 63 65 65 65 65
Prix hors rondelle 383 419 412 407 397
Dévnt et outillage ? (7) 13 8 (8) 8 8
Total 432 (9) 420 415 405 (10)
1. y compris panier fil à 4€
2. habitabilité vendue 7€ par rapport à offre de référence AV34
PSI93 - AR BETA95 / PHI95
3. prix reflétant un début de rentabilité Frames
4. utilisation du capacitaire PHI95 d’où baisse de prix
5. comprend coût supplémentaire JAT
6. semble accessible compte-tenu de l’expérience PHI95, les 51€ calculés n’ont pas été affichés, pour laisser
un peu de latitude aux « autres » (achats) qui ont un peu de marge (6€ par rapport au prix affiché).
7. En fait, il est soupçonné que la « rondelle » est incluse par LEVASSOR dans les 383€. François Lenoir
propose cette tactique pour disposer d’une possibilité de négociation supplémentaire.
8. Réduction des investissements du fait de la réutilisation des outillages et des études effectuées pour de
précédents programmes (au moins en partie).
9. Prix annoncé lors de la première présentation au client
10. Prix calculé initialement par la division LEVASSOR
Réunion client 11 juin. La grille précédente n'aurait pas été présentée mais le client se serait dit très
satisfait du travail effectué. Il aurait affirmé 1) que DELPLAT ne prendra pas le programme à plus de
410€ ; 2) qu'il fallait régler la question mi-juillet, avant l'arrivée du prochain acheteur (nouvelle
surprenante puisqu'il y a quelques jours LEVASSOR parlait de septembre). Il y aurait un intérêt pour
les solutions de « reconduction du métal » présentées par DELPLAT. Par ailleurs, LEVASSOR serait
mécontent du niveau de prix PHI932. Ce qui aurait permis à P.Dumas d'expliquer que c'était pour
DELPLAT un moyen de rétablir une rentabilité sérieusement entamée par les modèles de base.
L'acheteur se serait dit peu favorable à de telles pratiques mais ouvert à la discussion.
Nos observations :
- Le travail effectué est indubitable, les réunions sont nombreuses et productives, les dirigeants
sont présents, mais il faut un effort énorme pour avancer très peu. Parmi les coupables :
probables problèmes de priorités (les enjeux du projet PHI93 sont considérables, mais il n'est
pas certain que les chevilles ouvrières du processus aient à lui consacrer un temps suffisant) ;
communication difficile et produisant beaucoup d'erreurs entre des couches successives de
management (entre divisions et au sein des divisions) ; absence de référentiels fiables ;
quasiment aucune gestion documentaire (cf. BP indisponibles), systématique redémarrage à 0.
34
AV : avant ; AR : arrière.
50
Christophe Faurie

Il est remarquable de noter que les incertitudes sur la rentabilité des BP examinés sont de
l'ordre de 50 à 100m€.
- La division soft est invisible. Pourquoi ?
Parmi les réussites du projet à ce jour:
- Construction de « planchers » sous les pieds des négociateurs. Ch.Robert a clairement affirmé
que certains niveaux étaient infranchissables ; P.Dumas en semble aussi convaincu. On voit se
dessiner un timide début d'encadrement de la fonction commerciale.
- Les dirigeants confrontés à ces contraintes commencent à se poser « de bonnes questions » :
comment concilier les prix désirés par le client et les spécifications demandées ? Est-il
acceptable de perdre 150m€ ? Peut-on prendre le risque de manquer une affaire et de devoir
fermer une usine, pour stopper le cercle vicieux d'effondrement des prix chez un client ?
Comment obtenir des compléments de rentabilité ? Comment faire la part entre bluff de
l'acheteur35
et réalité ? Etc. Ces questions commencent à les amener à prendre des mesures
nécessaires, par exemple résister à l'acheteur pour l’amener à dévoiler son jeu36
…
- Globalement, le grand succès de l'approche est de concentrer l'attention des dirigeants sur la
phase d'acquisition, ce qui était obligatoire pour qu'ils prennent les décisions nécessaires pour
la maîtrise de cette phase, qui détermine la rentabilité de la société.
Réunion de préparation de TARGET COSTING 3, 2 juillet
Nous étions relativement confiants quant à la qualité du travail effectué. Cependant, nous avons eu la
surprise lors d’une réunion rassemblant Pierre Dumas, Jean-Yves Detulle, Nicolas Fournier et Michel
Faccioli de constater une grande confusion : projet pas rentable et manque de la détermination
suffisante pour atteindre l’équilibre.
La source du mal, selon nous ? La rivalité BU Siège / BU Composants : ces deux BU donnent l’image
de la France d’avant guerre : elles trouvent plus confortable de considérer que l’ennemi est à
l’intérieur.
Notre compréhension du sujet :
- Suite à la dernière rencontre avec le client, le périmètre de l’offre aurait augmenté de 25€.
Pierre Dumas nous a expliqué qu’il en avait informé le client, qui n’était pas au courant de
cette augmentation (ce qui signifierait que, contrairement à certains bruits, ça n’aurait pas été
une manœuvre de sa part).
- Pierre Dumas est certain que le prix cible est de 435€ : 410€ « plus ou moins » annoncés par le
client lors de cette rencontre et 25€ d’écarts de périmètre de dernière minute.
- À 435€, l’OI est négatif de 60m€ ; pour atteindre un OI de 6%, il faut trouver 152m€. Parmi
les pistes :
- Gains de productivité / améliorations : loin d’être suffisants. Peu de travail sur Capex, D and
D37
, tooling38
…
- Effet mix et modifications : amélioration de 3% de l’OI (objectif commercial).
51
35
Note initiale : Par exemple, les prix PSI93 auraient été réduits, parce que le client aurait fait état d'une offre
concurrente à bas prix, offre qui n'a jamais été vue…
36
Note initiale : Avec le recul, nous nous bercions d’illusions !
37
Design and development. Phase de conception du programme.
38
Tooling : outillage.
Christophe Faurie

- En dépit de ce qui avait été demandé lors de la réunion du 12 mars, nous avons remarqué
qu’aucun travail n’avait été fait sur les imposés. La division LEVASSOR ne voulait pas faire
reposer son BP sur une hypothèse incertaine, ou peut-être ne savait-elle pas comment inciter le
client à revoir le prix des imposés sans qu’il abaisse son prix cible ? Le chiffreur, là par
hasard, a fait remarquer que TALBOT39
payait son prétentionneur 8€ (prix 2004) et non 15
comme il apparaissait dans le BP… Par ailleurs J-Y. Detulle observe que airbags, brins
boucles et enrouleurs40
sont chiffrés à 55€ alors qu’ils ont été obtenus à 47€ (prix 2004) pour
le PSI93. Des estimations prudentes (incluant 7,5€ de gains sur le tissu) porteraient les
économies possibles à 26,5€ (soit 85m€ !).
Remarque concernant les business plans :
- Les hypothèses varient brutalement de jour en jour : par exemple, la « rondelle41
» a connu des
hauts et des bas, après avoir atteint 17,5€, elle semblait avoir été ramenée à 9 ou 10€.
- depuis la précédente réunion, quelques erreurs ont été retrouvées, notamment un double
comptage ayant un impact (favorable) de 56m€ (!). Si bien que la somme nécessaire à
l'équilibre est passée de 100 - 140M€ à 60m€.
Un nouveau point sur la robustesse du dossier, telle que nous la percevons :
Proposition
DELPLAT
Comment évaluer le prix de marché ? Commentaire
JAT LEVASSOR va juger sur un nombre
de minutes x taux
Normalement DELPLAT devrait être capable de présenter
(réaliser ?) une performance au meilleur niveau.
Frames Avant
Arrière
Cf. études déjà citées DELPLAT est capable d'atteindre les prix de marché. Mais les coûts
de la division Frames semblent 10€ trop élevés pour pouvoir espérer
une rentabilité correcte.
Risque : le client a un référentiel différent en tête : comment le fait-
on changer de cap?
Soft Avant
Arrière
Ce qui est su des propositions des
concurrents
En « moulé » DELPLAT est assez nettement au dessous des prix de
ses concurrents FERNAND et surtout TEXTAL (+20€ ?).
Pièces achetées: DELPLAT est au niveau des objectifsAutres
Pièces imposées : pas travaillées.
Le dossier semble assez solide, mais la somme des lignes ne correspond pas au prix attendu par le
client…
Stratégie commerciale :
Il semblerait que la date de remise officielle soit le 27 juillet. Pierre Dumas a décidé de présenter son
offre le 7 juillet, afin de prendre la température du compte avant le départ de Christian Kaizer42
le 17.
39
Autre constructeur automobile.
40
Ce sont des composants « imposés ».
41
La « rondelle » est une sorte de taux d’intérêt. Le client n’acquitte pas certains prix immédiatement, mais au
fur et à mesure de la production, par une augmentation de la marge faite par le sous-traitant sur les pièces qu’il
produit.
42
Acheteur LEVASSOR.
52
Christophe Faurie

Par contre, cette remise ne correspondrait pas au périmètre total de l'offre demandé pour le 27 qui
serait PHI930/1/243
classique + cuir et électrique (exit l'effet mix ?).
La direction commerciale continue à rechercher des baisses de prix des divisions composants.
Les équipes techniques proposent des alternatives qui semblent avoir été enterrées assez rapidement :
Decontenting44
PHI930/1
traditionnel (-25€) sans
réhausse (15€)
Permettrait de réduire le coût PHI930/1 de 40€
Une réduction sur
l'enveloppe
globale
Proposer une offre
agressive sur le volume
total PHI930/1/2 et ? 6 en
échange d'un
rééquilibrage de marges
Personne n'y perdrait la face
Permettrait de rétablir des marges correctes sur l'ensemble des produits
Les modifications et le mix étant utilisés pour améliorer les marges sont mal
optimisés, il serait possible d'en réduire sérieusement le prix tout en gardant
des marges correctes en fait, le « design to cost45
» est fort difficile sur les
versions de base optimisées, mais serait beaucoup plus facile sur ces versions
exotiques qui n'ont jamais fait l'objet d'une vraie confrontation.
Permettrait de récupérer la rangée arrière du PHI932, grâce à un
« bundling46
» agressif.
Quelques observations :
Une fois de plus l’absence de marketing se fait sentir :
- pourquoi le POLY, siège à l’habitabilité unique, n’a pas d’argumentaire de vente, pourquoi
n’y a-t-il pas un prix associé à ce « bénéfice client » ? Pourquoi n’y a-t-il pas de stratégie
« moulé » ? (Faut-il en faire ? E,t si oui, où est l’argumentaire ? Le différentiel de prix à
justifier ?) Pourquoi les prix de marché n’étaient-ils pas connus avant l’effort (solitaire) de la
division LEVASSOR ? etc.
- il semble bien que l’on ait beau tirer le problème dans tous les sens, on ne puisse atteindre un
semblant de rentabilité que par des manœuvres hasardeuses, c’est-à-dire en profitant de
l’inattention du client pour lui soutirer des marges anormales sur des « produits exotiques ».
La tactique qui consistait à construire une structure de coûts plus ou moins fictive pour
« cacher des marges »47
se retourne contre DELPLAT. Il nous semble important de revenir
avec le client à des bases saines de négociation. Notre expérience nous convainc que
DELPLAT a une forte compétence, donc de forts arguments de négociation, donc pas besoin
de « tricher » pour obtenir des marges correctes. Si le prix cible client est immuable, il faut
faire du « design to cost », et ce n’est pas en quelques semaines que l’on y parviendra.
Où est l’erreur ? Il nous semble que la direction marketing actuelle pense lire l’avenir dans un passé
retraité par une « boule de cristal » informatique, alors que le marketing se fait sur le terrain, et ne peut
gagner que s’il change les règles du jeu du marché.
43
Modèles de la gamme PHI93.
44
Réduction du contenu de l’offre. (Le prix cible demandé par le client est atteint par « dégradation » de ses
spécifications.)
45
Design to cost : technique de conception qui vise à atteindre un prix donné.
46
Bundling : consentir une baisse de prix en échange d’une augmentation de l’importance de la commande.
47
Note initiale : Une pratique répandue.
53
Christophe Faurie

Réunion TARGET COSTING 3 du 5 juillet
Nouvelle réunion décevante. Présentation mal préparée, sujets critiques non abordés, une fois de plus
le dossier recule.
Remarque finale : différences avec les autres BU
Dans le déroulement du projet TARGET COSTING, la différence entre BU a été frappante :
Autres BU BU Siège et Composants
« sprint » final dans les derniers jours
précédent la présentation à Jean Prouvot.
Les présentations étaient travaillées et
même soignées.
Enjeux du projet identifiés dès mars ; un travail considérable exécuté très tôt
par les « opérationnels » des divisions ; des avancées et des idées prometteuses,
que les inerties des managements locaux ne reprennent pas, d’où usure et
abandon ; tétanisation à l’approche de la réunion avec Jean Prouvot - qui nous
force à une intervention en urgence, pour éviter ce qui semble s’annoncer
comme un désastre - ; enfin une présentation médiocre et mal préparée, qui
gomme tout le travail effectué.
Leadership : un dirigent prend le sujet en
main, l'organisation le suit.
Prix cibles acceptés par tous
remise en cause lorsque la rentabilité
n'est pas atteinte (cf. Division Sol 48
qui
accepte de réduire son Upfront par 2 et
réussit à redresser la rentabilité de son
projet)
Guerre de tranchée.
Dans les faits, les objectifs de prix et de rentabilité ne sont pas acceptés par le
management des divisions.
Remise en cause impossible, d'où avortement de toutes les initiatives des
opérationnels.
48
Autre division de DUMONT.
54
Christophe Faurie

Nos recommandations
Des compétences à acquérir
Ce qui frappe est l’absence de « compétences » ordinaires dans d’autres entreprises. Mais, le niveau de
maîtrise de ces compétences, requis par le marché de DELPLAT, n’étant pas très élevé, il ne fait pas
de doute que la BU Siège puisse les acquérir rapidement.
Culture grand compte
Ce qui est certainement le plus marquant est le manque de culture « grands comptes » de la division
LEVASSOR (et plus généralement de DELPLAT) : alors qu’elle n’a qu’un seul client, elle n’a pas
développé les mécanismes et recruté les personnels que l’on retrouve couramment dans des entreprises
qui possèdent des « comptes clés » (cf. les fabricants de matériels informatiques) :
- Le client est totalement inconnu. La multiplication des rumeurs contradictoires le concernant
est caractéristique : on apprend tour à tour que PROSPERO a une offre particulièrement
agressive, que sa direction américaine lui a demandé de ne pas s’engager dans le projet PHI93,
que la société a remis une offre « moulé » à 407€, que cette « offre » est construite de toute
pièce par un acheteur de LEVASSOR, et qu’elle est une addition des meilleurs composants de
chaque offre, etc. Quant à ses besoins, c’est encore pire : avant de voir surgir une génération
spontanée de « sièges minces », nous étions convaincus qu’il avait dessiné le PHI93 autour du
siège POLY.
- Avant cette mission, une pareille méconnaissance nous aurait semblé inconcevable.
La direction commerciale LEVASSOR a, en outre, une tendance, classique chez les commerciaux,
mais remarquablement exacerbée ici, à avoir un discours exclusivement orienté prix, et même
anormalement agressif dans ce domaine.
Ces faiblesses, qui ne sont peut-être pas exceptionnelles, sont d'ordinaire corrigées par le management
de l'entreprise.
D'ailleurs nous sommes convaincus qu'une négociation rationnelle aurait pu être engagée par la
direction de la division. En effet, en dépit de nombreux handicaps et des multiples hésitations et
initiatives avortées, le travail effectué par les opérationnels constituait un argumentaire assez fouillé
avec, de plus, un début d’analyse d’impact économique. En outre, il était possible de l’appuyer sur des
spécialistes convaincants (David Lyon, Michel Faccioli, etc.) susceptibles d’influencer le client.
A noter qu'une des règles ordinaires de la gestion grand compte est que les grands comptes principaux
soient de la responsabilité de la direction générale, qui doit être en première ligne dans leur
négociation. Il est difficile de comprendre pourquoi le directeur de la division a été aussi timide.
Marketing
Il suffit d’ouvrir n’importe quel livre de marketing, pour réaliser que La BU Siège est au niveau 0 du
domaine.
Peut-être ce fait s'explique-t-il parce que, jusqu’ici, la BU était « orientée technologie », elle
recherchait le « KO technologique », l’innovation qui la placerait au dessus de ses concurrents ? Son
marketing était le fait de sa R et D.
Les problèmes du mono-articulé ont sonné, de manière particulièrement remarquée, le glas de cette
illusion.
La BU va devoir créer un marketing, qui prenne en compte les besoins du marché, et de chaque client,
construise des argumentaires, etc. Le travail semble plus facile que dans d’autres industries : peu de
clients, des modèles connus très longtemps à l’avance, etc.
55
Christophe Faurie

Sans préjuger de ses résultats, on peut déjà entrevoir deux problèmes à régler :
- Les offres de base pourraient tendre à devenir des « commodités49
» : pour se maintenir sur ce
segment, La BU Siège devra devenir un « leader par les coûts ». En outre, La BU Siège ayant
pris l’habitude de se « refaire sur le mix produit », il est possible que la BU ait établi des prix
de référence, chez ses clients, trop bas.
- Sur le reste du mix, l’offre DELPLAT serait menacée, du fait de la nécessité de rentabiliser
une offre globale que n’auraient pas ses concurrents (notamment de niche). Par ailleurs, il y
aurait, de la part du client, une demande de produits « intelligents » (apportant un « bénéfice
client final différenciateur ») que ne satisferait pas l’approche actuelle qu’a DELPLAT de ce
marché (puisqu’elle veut uniquement « s’y refaire »).
Par ailleurs définir l'offre produit Composants pose problème, par exemple:
- Les mécanismes conditionnent l'ensemble de la conception du produit, or, la division
Mécanisme ne semble pas être bien placée pour percevoir l'évolution du marché du siège
complet.
- La conception des armatures conditionne leur coût et, ici aussi, celui du siège complet. Ni la
division Frames ni la R et D de la BU Siège ne peuvent seules concevoir une armature
optimale en termes de kit complet.
Globalement, l'équilibre économique d'un produit dépend de l'ensemble de sa chaîne de la valeur (par
exemple une des forces des sièges japonais serait un assemblage extrêmement simplifié), par
conséquent, il est difficile de comprendre comment pourra être conçue le « marketing mix » de l'offre
future, sans une collaboration entre l'ensemble des participants à cette chaîne de la valeur.
Processus d'acquisition
Un dernier point remarquable : l’isolement des acteurs de l’acquisition. Nous avons probablement
passé bien plus de 50% du temps consacré à cette mission avec les BU Siège et Composants, du fait de
sollicitations des opérationnels :
- Les relations entre les 2 BU sont difficiles, et leurs membres peu adroits à éviter les sujets de
discorde, d’où blocages immédiats.
- Les 2 BU comptent beaucoup de personnes compétentes et de bonne volonté, mais elles sont
laissées à elles-mêmes. Toute tentative pour essayer de mettre en œuvre la moindre décision
est extrêmement douloureuse : tout semble compliqué et décourage l’effort. Il manque des
processus qui permettent de coordonner le travail des équipes, de faire qu’une initiative soit
suivie d’effets. Il manque aussi le support (notamment méthodologique), l’encouragement…
que doit normalement donner un dirigeant. Nous avons donc passé beaucoup de temps à
animer des réunions et à fournir des outils méthodologiques aux personnes qui « portaient »
l’acquisition, afin d’éviter qu’elles n’interrompent leur effort. En bref, il y a un gros défaut de
management.
En mineur : contrôle de gestion programme
Comme il transparaît probablement dans notre compte-rendu de l’avancement de l’acquisition PHI93,
la construction d’un business plan ne donne pas une grande impression de professionnalisme.
56
49
Commodités : néologisme (« commodity » en anglais), offre sans valeur pour le client, dont le prix est très
faible.
Christophe Faurie

Pourtant il n’y a rien ici de compliqué. Il nous semble que le responsable de programme ou son adjoint
pourraient construire et mettre à jour ce business plan : l’exercice est simple pour un ingénieur, et il
aurait l’avantage de leur donner une vision complète de tous les paramètres et hypothèses
économiques du programme.
Plus généralement, le business plan devrait être la base de toutes les décisions et fournir le
langage commun à toutes les personnes concernées par une acquisition. Le travail effectué par
Nicolas Fournier (plan de rentabilité du PHI93) nous semble indiquer la voie à approfondir.
Le vrai problème: absence de leadership
Le problème majeur a été celui du leadership, en fait, tous les autres problèmes sont négligeables par
rapport à celui-ci.
L'exemple de la Division Sol est frappant : cette division souffre de quasiment tous les
dysfonctionnements précédemment cités. En outre, elle n'a pas de compétence technologique forte, les
prix cibles PHI93 sont à 20% au dessous de ceux de PHI95, pour une performance attendue (et une
technologie) en rupture, et elle était la seule division à ne pas être détentrice du programme PHI95.
Il est très rapidement apparu que le seul moyen d'atteindre un niveau de rentabilité correct était de
diviser par 2 son Upfront, ce que sa direction technique affirmait être impossible.
Julien Cordonnier50
a accepté ce défi et a su l'imposer à ses équipes, qui ont finalement trouvé un
reengineering51
du processus de production.
Lorsque l'on observe les BU Siège et Composants on voit :
- Qu'aucun objectif n'a jamais été accepté, dans les faits, par les dirigeants.
- Que le réel leadership se trouvait au sein des équipes et qu'il s'est heurté aux manœuvres
politiques de managers de plus ou moins haut niveau.
Bien entendu, ce problème provient du fonctionnement bicéphale des BU Siège et Composants. Mais,
rien ne pourra réussir si ces BU ne trouvent pas le moyen de construire un leadership commun.
PHI93 : l’occasion d’un nécessaire changement de culture
L'expérience PHI93 revisitée
Le travail mené par Nicolas Fournier, pour construire le plan d’action qui va permettre au PHI93
d’atteindre la rentabilité, semble montrer que :
- Chaque « amélioration » nécessaire à l’atteinte de la rentabilité n’excède pas ce qui est prévu
par la stratégie de la BU (par exemple « gains de productivité » de l’Upfront), ou ce que l’on
attend de toute entreprise performante (prix de revient des armatures). Bref, atteindre la
rentabilité sera difficile, mais c’est le travail normal d’un leader de marché.
- Le prix du PHI93 est cohérent avec la stratégie globale de la BU, à savoir : reprendre une
position dominante chez LEVASSOR, grâce à une politique de prix agressive. Cependant,
attention : le « last call » peut faire s’effondrer la rentabilité du projet de plus de 100m€
supplémentaires (négociation de LTA52
, répartition marché avec TEXTAL, remise sur le
prix du cuir, remise finale), ce qui ne serait pas rattrapable.
50
Directeur de la division Sol.
51
Reengineering : une nouvelle conception du processus de production.
52
LTA : Long Term Agreement, accord avec le client sur une baisse du prix du produit (ici du siège) au cours du
temps (par exemple, le siège coûte 2% de moins par an).
57
Christophe Faurie

- La mise en œuvre du plan d'action demande la mise en œuvre de l’ensemble des axes
stratégiques de la BU : démarche Gestion de Projet ; projet « Quantum Leap » pour éviter
dérive entre BP et réel ; plan d’action pour atteindre le squeeze53
0 du PMT54
; gain de
productivité Upfront ; gain de productivité JAT, amélioration de la performance des achats,
etc.
- Cette mise en œuvre va exiger de Nicolas Fournier d'« essuyer les plâtres », car toutes ces
décisions stratégiques demeurent au niveau du discours55
, et n'ont pas été intégrées dans le
fonctionnement de la BU.
Nous en tirons plusieurs conclusions :
- Les dysfonctionnements signalés plus haut sont l'arbre qui cache la forêt : ce que montre fort
bien l’expérience PHI93 est le refus de se remettre en cause des organisations des BU Siège et
Composants, de regarder en face l’évolution de leur marché et de faire (et même d'envisager)
les efforts nécessaires pour s'y imposer (et donc survivre).
- En fait, le succès du programme PHI93 va se jouer dans les prochains mois, et il ne sera
possible que si les organisations se remettent en cause : si Nicolas Fournier parvient à mener à
bien son plan de « rentabilité », il aura non seulement réussi à équilibrer les comptes du
PHI93, mais il sera aussi parvenu à faire entrer dans les gènes des 2 BU la plupart des projets
stratégiques de La BU Siège.
- En conséquence, il nous semble que l’analyse du dossier PHI93 ne doit pas être abordée sous
l’angle défensif mais, au contraire, sous celui du renouveau, agressif, du leadership de
DELPLAT : en dépit d’une négociation commerciale qui laisse à désirer, le prix PHI93
correspond à la stratégie de la BU. Les lamentations ne sont pas de mise, chacun doit
maintenant se montrer responsable, se mettre au travail et faire ce qu’il faut pour réaliser les
objectifs communs, puisque ceci est équivalent à faire réussir la stratégie de son entreprise.
Créer le leadership
D'après ce que nous avons cru comprendre:
- Quasiment tous les membres des 2 BU pensent que le programme PHI93 a été bradé et que la
rentabilité est inaccessible.
- La réunion Lessons Learned du 18 novembre s'annonce comme un règlement de comptes,
beaucoup cherchant un coupable pour une négociation qui aurait fait plonger le prix du kit
complet au dessous du niveau de rentabilité de DELPLAT (et de ses concurrents).
- Nous ne comprenons pas ce qui peut ressortir de positif d'une telle rencontre. Nous croyons,
au contraire, qu'il faut utiliser cette réunion pour construire un plan ambitieux d'atteinte de
rentabilité PHI93 qui est, en fait, un plan de renouveau des 2 BU. Cela ne peut passer que
par l'affirmation d'un leadership fort, qui ne peut venir que de la direction de la BU.
53
Le « squeeze » est la différence entre la baisse des prix qui fait l’objet du LTA (voir précédente note), et
l’augmentation de ses coûts. DUMONT espère obtenir des gains de productivité, mais n’y parvient jamais.
54
PMT : Plan à Moyen Terme.
55
Note initiale : L’exemple du « squeeze » est significatif : un squeeze nul apparaît dans le business plan - parce
que c’est la doctrine de la BU - mais aucune mesure permettant d’atteindre cet objectif n’a été prévue, comme
s’il suffisait de le faire figurer pour qu’il se réalise…
58
Christophe Faurie

Quelques sujets qui nous paraissent devoir être abordés :
- Probablement un mea culpa est de rigueur, sans lequel la suite de la réunion ne pourra avoir
lieu; cependant, il nous semble devoir déboucher sur la conclusion que, de toute manière, ces
dysfonctionnements (qui vont être corrigés) n'ont eu qu'un impact mineur sur le résultat final.
- Il faut une discussion franche sur l'évolution du marché et sur la stratégie qui doit être adoptée
vis-à-vis de celui-ci et de LEVASSOR en particulier. Elle nous semble ne pouvoir que résulter
en une vision partagée de la ligne directrice à suivre dans les prochaines années.
- A ce point, le travail fait par Nicolas Fournier permet :
- Une décomposition détaillée de l'appel d'offres et des hypothèses prises, ce qui est un moyen
élégant de répondre à la demande de post mortem de BU COMPOSANTS, en menant une
analyse rationnelle du prix de l'offre.
- De proposer un plan d'action, difficile certes mais en accord avec les capacités que l'on est en
droit d'attendre de DELPLAT, pour l'atteinte de chaque objectif particulier.
La discussion contradictoire qui doit accompagner la présentation de ce plan d'action, amènera une
négociation qui devrait déboucher sur un plan d'action revu, mais qui 1) donne globalement les mêmes
résultats que le plan initial ; 2) est partagé par le management des 2 BU.
En d'autres mots, il nous semble que les 2 BU doivent faire l'exercice que nous avons effectué dans
les pages précédentes, à peu près dans l'ordre que nous avons présenté, et qu'elles ne peuvent
qu'aboutir à nos conclusions.
Pour cela, il faut une réunion entre les deux dirigeants des BU, et guère plus, suffisamment longue,
pour pouvoir aller au fond de tous les contentieux et obtenir une adhésion totale du management des
deux BU
Une fois une ligne directrice, partagée, trouvée, elle doit être communiquée aux équipes, actuellement
démotivées, comme un « challenge » que peut relever toute personne digne d'appartenir à DELPLAT,
il doit être affirmé que le défaitisme n’est pas permis.
Et au delà
Quand on reprend quelques-uns des dysfonctionnements observés : pas de plan produit et, plus
généralement, pas de marketing ; relation client quasi nulle ; pas de maîtrise des coûts… on observe un
point commun : ils ressortissent au long terme. La BU est actuellement gouvernée par les
préoccupations à court terme des opérationnels.
Une fois un leadership recréé, il nous semble que faire entrer les intérêts à long terme de la
BU dans les préoccupations, à court terme, de ses opérationnels, est le prochain défi que doit
relever le management de la BU.
2 suggestions pour remettre l’organisation sous contrôle :
- Processus acquisition. Mettre en place un processus d’acquisition très simple (entrée des
acquisitions importantes très tôt dans le système de suivi ; point régulier sur l’ensemble de ces
acquisitions, en présence de l’ensemble du management de la BU.; les moyens d’intervenir
(« commando d’élite » ?) en cas de manque de rentabilité persistante) permettrait de donner au
management de la BU un synoptique du fonctionnement de son entreprise et de son
environnement concurrentiel. Ce qui le conduirait naturellement à définir une stratégie à long
terme, à construire « l’architecture stratégique » qui lui est nécessaire et à mettre les
préoccupations individuelles sous le contrôle des intérêts de la BU.
- Profitability plan PHI93. Parce que le projet d’atteinte de rentabilité porté par Nicolas
Fournier demande la mise en œuvre de l’ensemble des projets stratégiques et doctrines de la
BU, son succès serait extrêmement bénéfique. Il nous semble donc qu’il doit faire l’objet d’un
soin particulier de la part du management de la BU.
59
Christophe Faurie

Conclusions : points essentiels
A court terme, nous pensons qu'il est essentiel de remettre au travail des équipes qui nous paraissent
totalement démotivées et que ça ne peut passer que par :
- un leadership fort des deux dirigeants de BU.
- une mise sous pression des équipes :
- Le « plan de rentabilité PHI93 » de Nicolas Fournier, correctement approfondi, fournit une
base essentielle pour guider la suite du projet PHI93 et les échanges entre équipes.
- Les deux BU doivent utiliser ce plan comme base de négociation et élaborer, à partir de lui, un
plan d'action partagé donnant aux opérationnels des « stretch goals56
», peut-être difficiles à
atteindre, mais réalistes. Un message fort : les équipes doivent comprendre qu'il s'agit d'un
projet « d'union nationale », que l'enjeu est suffisamment critique pour faire oublier les intérêts
corporatistes (qui détruisent l'efficacité des deux BU).
- Les opérationnels doivent, à leur tour, construire, « en marche forcée » (avant la fin de
l'année), un plan d'action montrant comment ils vont atteindre ces « stretch goals » et de quels
moyens ils ont besoin pour cela.
60
56
Stretch goal : objectif ambitieux et motivant.
Christophe Faurie

Le changement vu de l’intérieur : épilogue
Que s’est-il passé après l’envoi de la lettre ? La réunion du 18 novembre a entériné le « Profitability
plan ». Il n’y a pas eu de règlement de compte.
Et ensuite ? On m’a dit que le plan de redressement a très vite rencontré des difficultés. Jean-Claude
Evain a convoqué une réunion. Elle fut longue et houleuse. Mais il en est sorti plus de 100m€
d’économies. Voilà pourquoi :
Tous craignaient que leurs efforts profitent aux autres. Ce qui paralysait le Profitability plan. Jean-
Claude Evain a fait comprendre que tout le monde devait « vider ses poches », selon l’expression d’un
participant.
Le programme est sauvé ? Ce n’est pas fini. On découvre, très tard, une erreur de chiffrage : on avait
oublié certains impôts…
Et le target costing est-il entré dans l’entreprise ? PHI93 a prouvé la validité des critères financiers de
l’entreprise. C’est maintenant un fait accepté, et même oublié. Mais, beaucoup de choses ont changé.
Il y a eu la crise de 2008. Une foule de concurrents de DELPLAT a fait faillite. Le gouvernement
français a secouru l’automobile nationale. Il y a eu aussi des changements de PDG…
Pour en terminer avec cette histoire, voici les idées qui me sont venues en écrivant ce cas.
La première est que la vie des entreprises est comme celle des hommes. Le changement y est
permanent. Mais il est discontinu. Il procède par épreuves. Qu’on les passe, ou non, décide du chemin
que l’on prendra par la suite. (Ou, pour une entreprise, s’il y a encore un chemin.)
La seconde est que le changement est, massivement, un processus irrationnel. Mais que cette
irrationalité a une rationalité a posteriori.
Chaque interaction entre acteurs est échange d’informations. Chacun affirme ses intérêts, et découvre
ceux des autres, ou du groupe. A la violence de sa réaction, il mesure la détermination de celui qu’il
affronte. Son inconscient est ébranlé par ces chocs - informations. Tout aussi inconsciemment, un plan
d’action s’élabore.
Si ce processus est mené à bien, il produit à la fois une solution efficace pour le groupe, et juste (au
sens de justice) pour chacun de ses membres. La société se comporte comme un ordinateur. C’est ainsi
qu’elle peut résoudre ses problèmes, inconsciemment. Mais douloureusement !
61
Christophe Faurie

Changement et systèmes d’information
On ne peut pas parler changer, sans parler logiciel. Car une grande quantité de changements sont
motivés par l’installation d’un logiciel.
Ce cas traite de l’installation d’un logiciel de gestion des temps dans une entreprise ayant plusieurs
sites industriels.
Je l’ai choisi par ce que c’est un changement relativement modeste, à l’échelle des grands progiciels
d’entreprise. Donc, il tient en quelques pages. Néanmoins il est représentatif des problèmes habituels à
ce type de changement.
La gestion des temps est de la responsabilité de la Direction des Ressources Humaines de l’entreprise.
Ce travail administratif emploie environ 1% des ressources humaines de la société (il s’agit
« d’équivalents temps plein », il y a peu de postes à temps plein). Le projet compte réduire ces
dépenses de 85%.
Le déploiement ne se passe pas comme prévu. Le logiciel fonctionne mal. Il faut multiplier les
corrections. Le projet prend du retard. Or, s’il peut paraître « modeste », pour les employés, il ne l’est
pas. Chaque dysfonctionnement touche les congés et le salaire de dix mille personnes ! Les syndicats
s’emparent de la question. Il en résulte un mouvement social vigoureux. Le PDG de l’entreprise
découvre le projet à cette occasion.
Les interviews suivantes sont extraites d’un audit.
Pour commencer, voici les premières étapes du projet.
Le déploiement du logiciel
Ce logiciel est en fait un progiciel. C'est-à-dire un logiciel paramétrable, adaptable aux particularités
de l’entreprise. Dans un premier temps, il est, donc, paramétré. On parle ordinairement
« d’intégration ». On lance aussi un processus de « conduite du changement ». Il consiste à informer et
à former les futurs utilisateurs du logiciel.
Certains de ceux-ci jouent un rôle particulier. Chaque site a ses « référents ». Ils doivent aider leurs
collègues à prendre en main le logiciel. Eux-mêmes sont coordonnés par un responsable du projet par
site.
Le changement n’a rien de compliqué. On veut que les employés saisissent leurs temps travaillés, et
que les « gestionnaires de temps » ne le fassent plus pour eux. Ces derniers seront désormais
responsables du « reporting ». C'est-à-dire des études sur l’emploi des ressources humaines de
l’entreprise.
Première interview
Le site dont il est question dans cette interview est très avancé dans le déploiement du progiciel. Voici
ce que dit son responsable du projet :
« Ce n’est pas motivant de faire de la saisie en urgence, alors qu’ils savent qu’il n’y a pas de suite. »
Initialement, le logiciel avait suscité beaucoup d’intérêt. Mais il provoque maintenant une inquiétude
quant aux réductions d’effectifs qu’il va certainement entraîner. Il y a contradiction entre l’effort
exceptionnel demandé aux personnels pour compenser le chaos de sa mise au point, et le sentiment
qu’il va leur faire perdre leur travail.
Pour le moment, il n’y a eu aucune réduction de charge. D’autant plus que 3 personnes expérimentées
sont parties à la retraite, et que l’équipe des gestionnaires a été complétée d’intérimaires. En outre, le
logiciel, parce qu’il possède des fonctions sophistiquées, donne un surcroît de travail : « on gère des
62
Christophe Faurie

choses nouvelles », « si l’on veut expliquer comment se calculent les heures supplémentaires, c’est
compliqué ».
« Moments de gros découragement », « noyés sous les anomalies », « l’hiver dernier on était sans
arrêt en train de se justifier »… La première année, le déroulement du projet a été difficile. Un grand
nombre « d’anomalies » lui ont fait perdre toute crédibilité. Et aujourd’hui ? « La situation n’est pas
stable ». Des dysfonctionnements aléatoires apparaissent : « badgeuses qui se déconnectent », «
badgeage qui ne remonte pas tout de suite », « dossiers clôturés on ne sait pas pourquoi », « choses
qui n’arrivent pas en paie », « travaux insalubres (affectés) aux gens de la DRH »… Ils frappent
d’une manière imprévisible, aveugle. « Le lundi, je me demande ce qui va arriver (cette semaine) », «
on reste sur nos gardes (en permanence) ». Effet tour de Babel ? On corrige un problème, on en crée
un autre. Et si la diversité des conventions collectives des sites rendait impossible une solution
commune ?
L’entretien a lieu en décembre. Les congés sont la crise du moment. Beaucoup d’erreurs. La DRH du
site s’est trouvé paralysée par des cohortes de mécontents venus faire respecter leurs droits. Il a fallu
dire aux personnels d’ignorer les erreurs, qu’une régularisation serait faite en fin d’année.
Conclusion ? La vigilance est de mise. Il faudra, au moins pour l’année à venir, adopter une
organisation de crise. C’est à dire surdimensionner les ressources d’accompagnement du projet. Elles
doivent pouvoir absorber immédiatement les problèmes qui risquent de survenir. Éventuellement en
compensant les défaillances du système informatique.
Et le « Reporting » ? Les spécifications des applications de Reporting ont demandé beaucoup de temps
et d’efforts. Mais « par étapes successives on a réussi à faire comprendre (au prestataire de service) ce
dont on avait besoin ». Bilan : des états de Reporting existent (« ergonomie pas formidable ») ; mais
« on n’a pas recetté » ; « on n’a pas eu le temps de fiabiliser le contenu ».
Seconde interview
Second site, moins avancé dans le projet. Et autres effets pervers :
Du fait des retards de mise en place du logiciel, les employés ne peuvent l’utiliser. Si bien que les
gestionnaires doivent faire les saisies de temps à leur place. Or, le logiciel n’est pas conçu pour. C’est
long et compliqué. Pire. Faute d’accès aux écrans de l’ancien système, qui leur donnaient leur
situation, les employés, sans arrêt, viennent consulter les gestionnaires (« tout le monde vient voir »).
Ils essaient bien d’utiliser les bornes de badgeage. Mais elles sont d’une lecture difficile. Et d’un
emploi peu évident. D’où erreurs, et appels aux gestionnaires ! En outre, certaines fonctionnalités de
l’ancien système de gestion ont disparu. Les gestionnaires sont devenus une sorte de gigantesque
goulot d’étranglement !
Pour les soulager, il a fallu faire appel à pas mal d’intérimaires. Bref, il n’y a jamais eu autant de
monde occupé à la gestion du temps.
Autre étrangeté : « On nous a nommés référents, on ne sait pas à quoi ça correspond ». Les personnels
supposés aider leurs collègues à maîtriser le logiciel n’ont pas été formés. Les retards du projet ont
désorganisé le processus de conduite du changement.
Et le « Reporting », dont on disait qu’il était l’avenir des gestionnaires ? Les requêtes que permet de
faire le logiciel ne sont pas celles dont ont besoin les gestionnaires (par exemple : qui est en grève ?).
Du coup, il faut un comptage individuel.
Dernière bizarrerie : le temps qu’il faut aux écrans de Reporting pour s’ouvrir est supérieur à celui que
les référents peuvent consacrer aux tests de validation. Et, faute de validation, les fonctionnalités de
Reporting ne peuvent être mises en production.
63
Christophe Faurie

Observations finales
Voici, pour finir, des points sur lesquels il me semble important d’attirer l’attention du lecteur.
Les personnels avaient énormément de statuts différents. Et, de surcroît, un système de règles
compliqué pour chaque statut. Avec, en plus, une situation spécifique par site. Le logiciel avait-il été
conçu pour un cas si particulier ? Une telle complexité est bien mieux gérée par le cerveau humain que
par une machine. D’ailleurs, les gestionnaires m’ont dit que mettre un visage sur les personnes dont ils
suivaient les temps leur permettait de mémoriser leurs statuts. Et si sans simplification des règles et
statuts il ne pouvait pas y avoir changement ? (On m’a répondu que cela aurait demandé de trop
longues négociations.)
Pour paramétrer correctement un progiciel, il faut une bonne connaissance des particularités et du
métier d’une entreprise. Ce qui demande une collaboration étroite entre employés et intégrateurs. C’est
rarement le cas. D’une part parce que ce sont des populations qui se comprennent mal. Souvent parce
que l’on a d’un côté des ouvriers très expérimentés et de l’autre des diplômés fraîchement sortis de
l’école, sans avoir jamais vu de la vie autre chose qu’un écran d’ordinateur. Mais aussi parce que l’on
craint la résistance au changement de l’entreprise, et qu’on lui dissimule les objectifs poursuivis.
Par ailleurs, la technique classique de mise en œuvre du changement est à l’œuvre ici. On voit ses
failles. Elle repose sur des procédures à appliquer mécaniquement. Elle est fragile. Elle ne supporte
pas l’aléa. Paramétrage, communication, formation… s’il y a le moindre problème, le processus
devient kafkaïen. Par exemple, les retards du projet (des années dans ce cas) ont pour résultat
qu’information et formation sont faites alors qu’elles ne servent à rien. Et, quand on en a besoin, il n’y
en a pas !
Finalement, ce cas soulève la question du gain de productivité qu’apporte le logiciel.
De fortes réductions d’effectifs (85%) sont annoncées. Mais, en trompe l’œil : la saisie des temps est
déplacée des gestionnaires vers les employés. Or, il y a 100 fois plus d’employés que de gestionnaires.
5 minutes perdues par jour et par employé sont l’équivalent de l’ensemble des gestionnaires… Sans
compter que, chez les employés, il y a des ingénieurs, des dirigeants… qui coûtent très cher. Aurait-on
déshabillé Paul pour habiller Pierre ?
En outre, Adam Smith explique que le moteur du capitalisme est le gain de productivité. Et celui-ci se
fait par spécialisation. Ici, il y a perte de spécialisation…
Si l’on avait voulu obtenir un gain de productivité, il fallait maîtriser le temps perdu par l’opérationnel.
La conduite du changement devait donc viser, en premier, les employés, non les gestionnaires de
temps. La question n’ayant pas été identifiée, elle a été ignorée.
Toute innovation pose ce problème. Le gain de productivité qu’elle promet n’est possible que si elle
est utilisée correctement. Et cela demande un effort de compréhension et d’appropriation par ceux qui
l’utiliseront. Sans leur approbation enthousiaste, c’est le flop.
« Vous pouvez voir partout que nous sommes à l’âge de l’ordinateur, sauf dans les statistiques. » dit
Robert Solow, prix Nobel d’économie 1987 pour l’étude de la croissance économique et de ses causes.
Problème de conduite du changement ?
64
Christophe Faurie

Le projet industriel
Une entreprise industrielle croit posséder une idée révolutionnaire. Mais, elle n’a pas l’argent et le
temps de la développer. Elle décide de faire du « design to cost ». L’entreprise est Matra Automobile.
L’idée deviendra la Renault Espace.
Ce cas a plusieurs intérêts. Tout d’abord, faire plus avec moins, autrement dit le gain de productivité,
est le moteur de l’économie, selon Adam Smith. C’est le « changement primordial », en quelque sorte.
Ce cas traite aussi d’une question souvent posée : y a-t-il une différence entre conduite du changement
et gestion de projet ? Finalement, enseignement essentiel, selon moi : la technique est décisive (ici, le
« design to cost »), mais, elle n’est rien sans le talent de bien l’utiliser…
Ce qui suit est une interview de Bertrand Delage.
Le Design to cost au secours de Matra Automobile
Quelle était la situation de l’entreprise ?
« Elle produisait des véhicules sportifs pour un constructeur automobile. C’est alors que les GTI
apparaissent, et le constructeur arrête le partenariat.
Le dirigeant de l’entreprise veut sauver son savoir-faire et son millier d’employés. Il a une idée
révolutionnaire, celle du monospace. Mais les ressources de ses actionnaires sont insuffisantes pour un
projet classique. En outre, il lui faut trouver un constructeur partenaire, pour un produit qui n’existe
pas. »
Qu’a-t-il fait ?
« Il a proposé de faire le design to cost. En théorie cela permettait de sortir le modèle avec les moyens
de l’entreprise, en 15 mois, en 4 fois plus vite que cela se fait à l’époque. »
Qu’est ce que le design to cost ?
« C’est concevoir en fonction de ce que l’on a, des moyens limités. Un exemple :
Pour l’étamage à chaud de la carcasse de l’Espace, opération qui procurait 30% de la rigidité du
véhicule et qui apportait une solution anticorrosion totale (la carcasse était plongée dans une grande
cuve électrique contenant une solution d’étain), il fallait rester dans les dimensions de la cuve utilisée
pour les véhicules antérieurs afin de pouvoir réutiliser les anciennes capacités … Ce qui fait que la
première version de l’Espace a été raccourcie de quelques 15 centimètres par rapport au projet des
designers ! Le style en a un peu souffert, mais cela a évité un investissement très couteux. »
C’est malin, mais pas miraculeux…
« Les énormes gains d’efficacité que l’on a obtenus viennent de ce que tous les schémas « tayloriens »
du cycle conception-industrialisation-production-distribution ont été totalement revus avec
l’intégration, dès les phases amont de la conception, des « Méthodes Avancées » (souci de
standardisation, intégration des contraintes de fiabilité, de fabrication, de contrôle, de coûts, de
maintenance, etc.). Ce qui fait qu’on a vu des techniciens des Études, des Méthodes, de la Fabrication
et du SAV travailler pour la première fois ensemble en réunion, alors qu’avant ils ne se connaissaient
surtout qu’au travers des dossiers techniques échangés (liasses de plans, dossier d’industrialisation,
demandes de dérogations, etc.).
Ils allaient même jusqu’à s’inviter dans des barbecues parties le week-end… »
Autrement dit, on passe d’un processus séquentiel à un processus concurrent…
« Effectivement, et avec des gains étonnants : chez Matra Automobile, une « modif de style » ne
demandait qu’une signature (celle de Philippe Guédon, le concepteur et le nouveau PDG) et était
65
Christophe Faurie

appliquée dans la journée, alors que chez Renault, il fallait plus de vingt signatures et des semaines de
délais avant application… »
Mettre en œuvre le design to cost
Quel a été votre rôle ?
« Initialement les actionnaires de la société ne savaient pas quoi penser du monospace et encore moins
du design to cost. Ils ont laissé démarrer le projet, à condition qu’il soit arrêté au moindre dérapage.
On m’a demandé de piloter le projet. On attendait surtout de moi que j’explique aux grands patrons ce
qui s’y passait. De façon à ce qu’éventuellement ils décident de l’arrêter.
D’une certaine façon, j’étais l’intermédiaire entre le directeur de l’entreprise et le directeur du groupe.
L’un étant un technicien et l’autre un financier, comme souvent ils ne parlaient pas le même langage.
J’avoue que 2 ou 3 fois, j'ai fait le "pari" qu'on allait résoudre techniquement un problème donné, sans
trop m'appesantir sur la difficulté rencontrée, car si j'avais marqué quelques doutes sur les chances de
succès, les financiers « loin du terrain » auraient sans doute amplifié le « risque » et peut-être stoppé le
projet en oubliant de regarder le couple risques/opportunités. »
Qu’avez-vous trouvé en arrivant ?
1. « Équipes terrain totalement démobilisées (après des mois d’inactivité),
2. financiers du Groupe inquiets,
3. concepteurs de l’Espace hyper-optimistes,
4. mais tenue a priori très difficile des objectifs du nouveau Projet (planning tendu, faiblesses
des ressources allouées, chance de vente du Projet à un distributeur ?, des équipes qui au début
ont du mal à communiquer, niveau du rendement des compagnons de l’usine de Romorantin
après des mois de sous-charge ?, etc.) »
Très mal parti. Qu’est-ce qui a fait que ça a marché ?
« Le Coût objectif du véhicule était vu au départ par toutes les équipes comme étant à atteindre « sur le
papier » avant toute production du véhicule…
Il aura fallu de longues semaines pour convaincre Matra Automobile et les dirigeants du Groupe que
certaines solutions, on les trouverait en marchant... »
Si la technique consiste à « trouver les solution en marchant ». L’adopter est un acte de foi !
« Pour reprendre ce que disait Saint-Ex : « Dans la vie il n’y a pas de solutions a priori. Il y a des
forces en marche : il faut les créer et les solutions suivent ». Ce qui fait qu’on a focalisé les gens sur la
décomposition des facteurs de coût en 4 parties à suivre visuellement sur la courbe de décroissance de
« Wright » (Matières, Sous-traitance, Main-d’œuvre directe, Frais indirects). Dans le suivi du Projet
(et non du produit…) on regardait surtout les points de blocages afin d’essayer de les faire sauter en
pensant coût global.
Un technicien m’a dit un jour : « tiens, c’est surtout l’indicateur physique qui a une influence sur le
coût final qui est le plus important à suivre ». C’était gagné. Le Contrôle de Gestion local a aidé les
gens à suivre les indicateurs clés.
Le Contrôle de Gestion s’est imposé naturellement comme un allié pour sécuriser le projet de « design
to cost » qui allait sauver l’entreprise. Spontanément les techniciens venaient voir le Contrôleur de
Gestion en lui disant : « peux-tu me chiffrer l’impact de mon idée d’aujourd’hui sur la réduction du
coût global ? » (l’homme du chiffre qui était vu comme celui qui pouvait sanctionner était devenu
l’homme qui aide). »
66
Christophe Faurie

Comment tout ceci s’est-il fini ?
« La Branche Automobile de Matra, après 2 ou 3 années de pertes (et un vrai risque de dépôt de bilan
de la filiale Matra Automobile), a été, grâce au projet Espace, l'une des branches les plus rentables du
Groupe Matra Lagardère pendant des années et des années... Le Groupe Renault l'avait bien compris et
a aujourd'hui totalement tiré la couverture à lui à la fin contractuelle du partenariat. »
Facteurs clés de succès
Qu’est-ce qui a fait que le projet a marché ?
« Pour Matra Automobile, il y a eu effectivement cette très bonne idée du lancement d'un véhicule
monocorps. Il y a eu « aussi » le système d'animation du projet qui a permis de résoudre certaines
difficultés en avançant sans perdre de vue les enjeux du triptyque coûts/délai/qualité et les enjeux
« humains ». Le pilotage du projet, sous le prétexte du « Design to cost », a finalement rassuré aussi
bien les techniciens que les financiers. Et de mon côté, j'étais aussi rassuré par rapport à ma mission
car j'avais une approche inattaquable qui était « pro » et pragmatique, qui était la plus objective
possible (culte de la mesure avec des indicateurs) et qui inspirait confiance, malgré les difficultés
rencontrées qui étaient vues sous un angle « résolution de problèmes ». Ce n'était pas de la langue de
bois et ça, techniciens ou financiers, les gens le sentent très vite. »
Autrement dit le facteur clé de succès du Design to cost est l’animation du projet. Quels sont vos
conseils pour bien la concevoir ?
1. « Il faut un chef de projet qui comprenne à la fois les enjeux stratégiques du projet, comme un
dirigeant, et qui en sache assez sur les aspects techniques pour comprendre et être compris des
équipes.
2. Il ne peut réussir que s’il est accepté, et il ne sera accepté, en haut et en bas, que s’il est trouvé
utile, par le haut et le bas, c'est-à-dire s’il est capable de les aider à résoudre les questions qui
les préoccupent.
3. Ce qui est capital est de détecter les problèmes très tôt avant qu’ils arrivent. L’expérience
montre qu’on sait alors toujours les résoudre.
4. Pour cela il faut que personne ne cache son jeu, ce qui revient à la question de la confiance
entre chef de projet et équipes.
5. Il faut aussi qu’il y ait un outil de contrôle simple qui permette d’identifier ces blocages très
en amont.
6. Il faut surtout que le chef de projet soit assez ferme et respecté pour arrêter le projet dès qu’il
voit apparaître un problème. »
C’est difficile à faire ?
« Non. Le coût de ce type de contrôle est infime au regard des enjeux, et surtout des conséquences.
C’est parce que les entreprises n’ont pas identifié le vrai facteur de succès d’un projet de design
costing, qu’il y a eu autant d’échecs et que seuls quelques entreprises en font régulièrement. »
67
Christophe Faurie

Triompher des aléas du changement
Le changement est souvent subi. Il lui arrive aussi de mal tourner. Au moins pour quelques-uns de ses
acteurs. Voici 3 interviews de personnes qui se sont trouvées dans des situations difficiles, voire
désespérées.
Tous les noms ont été modifiés.
Développer l’activité asiatique d’une multinationale
Nous sommes en 2002. TRANSITIC est une filiale privée d’un groupe public français.
Son histoire est liée aux hauts et aux bas des fortunes de notre pays. Le service public français a
longtemps été un innovateur technologique. Ce savoir-faire était, une fois mis au point en France,
exporté dans le cadre des aides que la France apportait à certains pays, en échange de commandes à
son industrie. TRANSITIC est créé pour participer à cette internationalisation.
Mais ce processus s’arrête dans les années 90. La France n’investit plus. L’innovation technologique
est ailleurs. Et le pays n’a plus la puissance financière de participer au développement des pays
émergents. Sa place est prise par le Japon et les USA, entre autres.
TRANSITIC a perdu l’avantage que lui donnait sa participation aux projets français. Et l’image de
dernier cri technique qui en résultait. Et elle fait face à des concurrents parfois un millier de fois plus
gros qu’elle. Surtout, ils ont l’appui de superpuissances, qui, comme hier la France, font du succès de
leurs champions nationaux un enjeu politique.
Jacques Lefebvre est basé à Hong Kong. Il dirige une équipe de quatre-vingt personnes. Leur rôle est
surtout commercial. Il s’agit d’identifier et de répondre aux appels d’offres en Asie, puis de suivre le
déroulement des contrats. Par ailleurs, il doit s’occuper de SHX, une société de Hong Kong que
TRANSITIC a acquise il y a quelques années. On avait cru acheter une pépite. Mais son chiffre
d’affaires a été réduit par deux en quelques années. Elle a frôlé la faillite.
Pourtant, contre vents et marées, TRANSITIC et son unité asiatique ont tenu bon…
Le redressement de SHX
Il n’y a plus de marché pour l’offre de SHX. Sans compter qu’il s’était égaré dans des diversifications
hasardeuses. Mais SHX a un beau carnet d’adresses. Il est très utile pour entrer sur un marché inconnu.
TRANSITIC lui a transféré son savoir-faire technique. SHX se porte mieux. En outre, il ne semble pas
que le potentiel et l’avenir de Hong Kong soient aussi mauvais qu’on le pensait à une époque. Hong
Kong se trouve dans une région de 70 millions d’habitants (« la région du delta de la rivière des
perles »), relativement prospère et « Hong Kong n’ira peut-être pas si mal que ça d’ici quelques
années ». Par contraste, même si Shanghai est en pleine croissance, cette ville est très loin d’avoir
atteint le niveau de développement et d’industrialisation de Hong Kong.
Vendre en Asie
Comment parvient-on à acquérir des marchés, lorsque l’on est petit et français ? L’Inde illustre la
façon dont TRANSITIC procède : « au départ, il faut faire preuve d’humilité, il ne faut jamais se
comporter en conquérant », « ce n’est pas la même civilisation ». TRANSITIC a décroché un premier
marché à Dehli « on a souffert, on a courbé l’échine », mais les clients ont été très satisfaits « ils nous
ont reconnus comme différents » (de l’offre anglo-saxonne). Ils ont donné à TRANSITIC une nouvelle
mission.
De même, le marché chinois n’est « pas très facile ». Il est dominé par un grand nombre « d’instituts »
sur le modèle soviétique. TRANSITIC a remporté, en partenariat avec ces instituts, des contrats
prestigieux.
68
Christophe Faurie

Affronter plus gros que soi
Comment réussir dans un milieu hostile ?
La concurrence est multiple. Cela va des multinationales anglo-saxonnes aux entreprises locales. Par
exemple, « en Corée, à Taiwan, on ne peut pas faire grand chose (en ce qui concerne les produits de
base) les Coréens apprennent très vite, il faut toujours apporter plus, à Taiwan, c’est pareil ».
La recette du succès ? Transformer ses concurrents en partenaires. Et cela grâce à une compétence
unique, qu’ils n’ont pas. Par exemple, en Corée, TRANSITIC a perdu un premier appel d’offres contre
une grande entreprise locale avant d’en gagner un autre avec cette même entreprise. La dite entreprise
veut maintenant faire intervenir TRANSITIC dans le premier projet.
TRANSITIC cherche, aussi, à être le partenaire des Japonais. Jusque-là leurs entreprises intervenaient
sur des marchés captifs, japonais ou financés par les capitaux japonais. Mais, ils se réduisent. Elles
doivent se battre sur des marchés non protégés. Le savoir-faire de TRANSITIC leur est alors utile.
Cette stratégie donne déjà des résultats. Grâce à elle des affaires ont été gagnées en Afrique, au Moyen
Orient et en Europe.
Les forces de TRANSITIC
Enseignements ?
Long et patient investissement ! « On est en Asie depuis 20 ans ». TRANSITIC a imposé une image de
qualité. « On a un métier et un seul, ça paie ». « Le taux de réussite des propositions sur la zone est
assez élevé ». La notoriété de TRANSITIC fait même que sa présence dans un projet privé est une
garantie pour les banquiers.
Il y a 15 ans, TRANSITIC avait encore besoin d’intermédiaires. « Maintenant, c’est fini, on approche
les clients en direct et même les industriels pour leur proposer des solutions moins chères ». « Il y a
là un gros potentiel ».
Autre conséquence : « les réseaux que l’on commence à avoir ». La société a acquis une bonne
connaissance du marché, une bonne image auprès des clients potentiels, mais aussi des partenaires,
locaux ou non.
Mais attention. « Ce que les gens achètent, c’est une expertise étrangère ». TRANSITIC doit prendre
garde à ne pas perdre son âme en voulant réduire ses coûts par une utilisation excessive de personnels
locaux ou régionaux. Car ses clients n’ont pas confiance en eux.
Faire fonctionner un progiciel de gestion
En 2013, la société NEOVIA remplace un des progiciels de gestion de ses entrepôts. 2 entrepôts de sa
filiale française sont concernés. 85% du chiffre d’affaires de la filiale. Didier Léveillé, le responsable
de l’un d’entre eux, est nommé chef de projet, pour la France, de la migration. Voici ce qu’il en dit :
Lancement du projet
Avril 2013. Le premier entrepôt est équipé. Après une formation des utilisateurs, un inventaire est
effectué. Et il y a transfert de données, durant un week-end, de l’ancien vers le nouveau système. C’est
le « go live » : le nouveau logiciel entre en production.
Tout n’a pas été simple jusque-là. En effet, le projet est « géré par un Anglais qui ne parle pas un mot
de français ». Surtout, il n’y a « plus de soutien après mise en production ». D’autant que l’entrepôt
passe « d’un système hyper souple à un système psycho rigide (…) tout à réapprendre ».
« Ça a l’air d’être bon… Mais ça ne marche pas… » Sans que l’on comprenne pourquoi, le système se
dérègle. Les caisses s’empilent sur les quais. On n’arrive plus à livrer. Crise.
69
Christophe Faurie

Crise
« La plus grande difficulté », le « plus grand frein » est alors le management intermédiaire. Il
« râlait, critiquait le système devant les gens », « je ne peux pas aller plus vite, c’est le système », il
n’était « pas capable de prendre sur lui ». C’était « insupportable », ça « n’apporte rien ».
Didier Léveillé aurait pu manifester, lui aussi, son mécontentement. N’était-il pas légitime ? Il aurait
pu accuser d’incompétence le chef de projet international. Mais, il ne le fait pas. Il décide de remettre
ses équipes au travail. « Je les prenais entre quatre-z-yeux » : « on n’a pas le choix », « il y a un cap, il
faut y aller, on y va », « vous videz le quai, je fais remonter les bugs ».
Il constitue une cellule de crise et demande des intérimaires. « 25% d’intérimaires, 4 personnes pour
faire l’administration au quotidien, vérification des stocks et remonter les bugs. »
Ses efforts finissent par payer. Il comprend que le logiciel a une logique, « la fiche article ». C’est à la
fois simple et rigide. Et on ne la lui a pas expliquée lors de la formation. Il découvre aussi un « bug »
qui empêche une communication correcte entre deux systèmes d’information. Le chaos atteint un pic
en juillet. En août, les problèmes sont connus. En décembre, « je sors la tête de l’eau ».
Second entrepôt
C’est maintenant le tour du second entrepôt, en Région parisienne. Le plus gros des deux. Didier
Léveillé a appris de ses difficultés. « J’ai fait venir l’encadrement (de l’entrepôt parisien) 3 fois en 6
mois pour qu’il travaille en réel. » « Pour la migration je suis monté à Paris » et il a déplacé « 3
personnes (de son entrepôt) pendant 2 semaines pour la formation utilisateurs ».
Cette fois-ci, ça s’est bien passé.
Que faire face à une mutinerie ?
Finalement, comment gérer une crise ? C’est avant tout une question d’attitude. Et c’est tout à fait anti
naturel. Il faut beaucoup d’humilité : « il n’y a que de mauvais émetteurs et de bons récepteurs ». Si
l’équipe ne comprend pas, c’est que l’on s’est mal expliqué. Surtout, ce n’est pas parce que les gens se
comportent de manière irrationnelle, qu’ils sont stupides : « il faut respecter les gens ». Il n’est pas
possible de convaincre une personne si on ne pense pas que c’est quelqu’un de bien. Y compris si l’on
veut la rappeler vigoureusement à son devoir.
Changer le métier d’une PME, en crise
1992, Gérard Dupuy est embauché par le Centre technique. Un organisme public de recherche. Mais
les crédits sont rares. Alors, en 2001, il décide de monter une filiale privée. Elle apportera des contrats
qui permettront de financer la recherche publique. Quelques années plus tard, l’entreprise emploie
trente personnes. Malheureusement, son succès irrite les entreprises locales. Elles l’accusent
« d’utiliser les finances publiques ».
« Plutôt que de résister, il décide d’acheter la société. » Il propose à Bernard Durand de s’associer au
projet. Ils ont fait leurs études ensemble. Bernard Durand est alors directeur général d’une grosse
filiale d’une multinationale. Il accepte l’offre.
2010. Après des négociations très difficiles, et un emprunt, ils sont propriétaires de l’entreprise. Nous
l’appellerons SmartDesign.
Changement de stratégie
L’offre de SmartDesign va de la conception à la production de pièces en série, en passant par le
prototypage. 60% de son chiffre d’affaires provient d’un seul client pour lequel elle fabrique des
pièces.
Elle compte trouver d’autres clients de ce type. Mais elle réalise vite que c’est difficile. Elle a une
image de « spin off de laboratoire », pas de fabriquant. En outre ses machines appartiennent à ses
clients.
70
Christophe Faurie

Qu’à cela ne tienne ! Changement radical. Elle va industrialiser ses technologies « d’impression 3D ».
Elles sont particulièrement innovantes. Cependant, l’idée se révèle compliquée à réaliser. Rien n’est
bien au point. Et, elle a peu de moyens financiers. Et ses équipes ne comprennent pas pourquoi elle
lâche la proie pour l’ombre…
La crise
C’est alors que le principal client de SmartDesign exige un rabais de 50%. Il veut faire entrer de
nouveaux actionnaires dans son entreprise. Il a décidé d’améliorer radicalement son compte de
résultat.
SmartDesign refuse. S’ensuit un conflit violent. A tel point qu’il faut faire intervenir le médiateur de la
République. « On ne pouvait plus se parler. » Le client est perdu. Et avec lui 60% du chiffre d’affaires
de SmartDesign.
Entre-temps, Bernard et Gérard ont embauché un directeur financier, Etienne Lemaire. Ils veulent bâtir
les fondations d’une société solide. Et pouvoir se concentrer sur leurs missions. Direction technique
pour l’un, commercial pour l’autre.
Ils font totale confiance à Etienne Lemaire. Ils envisagent d’ailleurs de l’associer au capital. Ils veulent
même lui donner la direction d’une entreprise qu’ils pensent acquérir.
Etienne Lemaire met en place un système de contrôle de gestion. Il montre « qu’on ne gagne pas
d’argent » avec certains clients. Sûr de son bon droit, Bernard leur réclame des augmentations. Il est
persuadé qu’ils ne peuvent pas se passer de lui. Et il se trompe. Conflit. Il perd un nouveau client.
« Une personne caractérielle. »
Sur ce, le Centre technique qui hébergeait SmartDesign, ainsi que la production du premier client
perdu, lui signifie qu’il va falloir partir. Conflit. « On a passé un an à se taper dessus. »
Ce n’est pas fini. Etienne Lemaire réclame maintenant des arriérés de salaire. Conflit. Procès.
L’homme de confiance enregistrait ce qu’il faisait quart d’heure par quart d’heure. En outre, il n’était
pas loin de harceler les collaborateurs de l’entreprise. Sans compter qu’il leur disait que Gérard et
Bernard s’engraissaient aux dépens de SmartDesign. « On n’aurait jamais dû lui laisser les clés aussi
vite. »
Le déclic
Pour compliquer la situation, personne ne parvient à comprendre la nouvelle stratégie de SmartDesign.
En particulier ses banquiers. Or, ses emprunts restent à rembourser. Et la rumeur se répand que
« l’entreprise est morte ». C’est le naufrage. « On ne voyait pas comment s’en tirer. »
Gérard et Bernard cherchent des locaux. Ils rencontrent un propriétaire. Au hasard d’une discussion,
celui-ci leur dit comment il comprend leur métier. Pour lui, ils mettent au point des technologies
innovantes et, à maturité, ils les vendent pour en redévelopper de nouvelles. C’est le déclic. « Il nous a
donné confiance. » Ils avaient maintenant une « belle histoire » que tout le monde comprenait. Il
fallait faire le « deuil » de la fabrication de pièces, à laquelle ils s’accrochaient.
Alors, le hasard a commencé à bien faire les choses. Le marché du luxe s’est intéressé à eux. Puis,
« un grand groupe industriel » a compris que SmartDesign pouvait lui faire rattraper son « retard par
rapport à ses concurrents ». En moins de deux semaines, il signe un contrat. Sur ce, l’AFP filme une
des applications spectaculaires de SmartDesign. Immédiatement les médias multiplient les interviews.
Et M.Obama parle d’impression 3D dans son discours sur l’état de l’Union…
Entre-temps, SmartDesign s’est réconcilié avec le Centre technique et le second client qu’elle avait
perdu. Et son équipe s’est soudée derrière ses dirigeants. « Les gens se sont transformés. On a senti
une équipe qui nous aidait. Ils ont fait des efforts. Ils ont mieux compris (notre stratégie). »
71
Christophe Faurie

Enseignements
Hybris, auraient dit les Grecs ? Gérard et Bernard étaient trop sûrs d’eux. « Il y a eu surenchère. On
s’entendait trop bien. On s’entraîne. Ça permet d’aller vite. Ça a souvent des effets positifs. On était
deux guerriers gonflés à bloc. On va leur rentrer dedans. On n’a pas perçu les risques. On est rentré
dans le mur. »
« Seuls à deux. On ne croit pas être seuls, mais on est seuls. » Bernard et Gérard s’étaient coupés de la
réalité. Et elle s’est rappelée violemment à eux. « Ça nous a rappelé que l’on était petits. » « On se
croyait incontournables, eh bien, on peut toujours vous contourner. Et après, c’est fini. » « Grande
leçon d’humilité. »
Que faire dans ce genre de crise ? « Il faut dissocier l’émotion de ce qui fait tourner la boîte. » « Il faut
se concentrer sur l’opérationnel. » Il faut mettre de côté son amour propre. Il faut calculer ce qui est
dans l’intérêt de l’entreprise. Et « il faut régler vite les problèmes, dans les deux semaines », sans faire
de détails et de sentiments. En particulier, ils ont commis l’erreur de sous-estimer les dommages que
pouvait occasionner leur directeur financier. Ils avaient suffisamment de problèmes sur les bras sans
cela. « Ils ont préféré retarder le traitement de son cas ». Erreur.
72
Christophe Faurie

Changement dans la fonction publique
On dit de la fonction publique que sa culture s’opposerait au changement. Ses processus sont
poussiéreux, ses personnels peu qualifiés et motivés, et bien moins productifs que ceux du privé. En
bref, ce serait un parasite qui sucerait les forces du pays. Que les choses ont changé depuis les trente
glorieuses ! Alors, un Etat éclairé et bienveillant, dirigé par une élite intellectuelle désintéressée,
guidait le pays dans sa marche vers le progrès et la paix.
Qu’en est-il réellement ? Ce cas est tiré d’entretiens avec Haidetou Gandega. Haidetou Gandega est le
responsable du contrôle de gestion de l’Agence de la Biomédecine.
L’Histoire de l’Agence de la biomédecine
A l’origine de l’Agence de la Biomédecine, il y a France Transplant, « une toute petite association ».
Début des années 70. De jeunes médecins constatent que les médicaments sont impuissants face à
certaines maladies. Seule la transplantation est efficace. Mais la technique n’en est qu’à ses
balbutiements (la première greffe du cœur date de 1967). Ils créent France Transplant. Leur combat
sera long est difficile. « On est parti de rien ». Et ils vont devoir surmonter des obstacles techniques et
psychologiques qu’ils n’avaient certainement pas anticipés. Le don d’organe, par exemple, pose des
problèmes d’éthique. Il heurte certaines religions, mais aussi beaucoup de parents lorsqu’il peut
concerner leurs enfants. Sans compter que l’Agence va devoir développer des compétences dans une
multitude de domaines inattendus.
La communication, d’abord. Il s’agit d’informer le grand public et les professionnels de santé. Et,
surtout, de trouver des arguments, philosophiques, éthiques… qui les convainquent.
Il s’agit aussi de sensibiliser et de former la profession médicale. En particulier, l’Agence participe à la
définition de normes. Notamment parce que ceux qui prélèvent n’étant pas ceux qui greffent, il leur
faut des méthodologies communes.
L’agence recherche ce qui se fait de mieux dans le monde, pour le diffuser en France. Ainsi, elle a
découvert que l’Espagne, pourtant très catholique, avait un taux de dons et de prélèvements très
supérieur à celui de la France. « Sur le podium, par ordre, l’Espagne, les USA et la France. » Elle a
acquis ce savoir-faire pour notre pays.
L’informatique, ensuite. L’Agence encadre tous les transferts d’organes en France. Un organe ne peut
être conservé que peu de temps (quatre heures, pour un cœur). Elle doit donc être informée des décès,
savoir si un prélèvement est possible (elle gère le « registre des refus »), organiser le prélèvement,
informer les patients en attente et les unités compétentes et coordonner l’acheminement de l’organe,
de manière la plus rapide possible. Ce dispositif s’étend aux pays limitrophes de la France. En effet, il
n’y a pas toujours de receveur français prêt à être greffé au moment du prélèvement. L’Agence a
acquis, de ce fait, des compétences hors du commun en logistique. Et a appris à faire feu de tout bois.
C’est ainsi qu’elle met régulièrement à contribution la garde républicaine.
En fait, la capacité de l’agence à affronter l’imprévu est une seconde nature. A ce titre, l’un des plus
sérieux qu’elle ait rencontrés est la mise en place systématique de radars sur les routes françaises. En
réduisant massivement les accidents meurtriers, cette mesure a privé l’agence d’organes à transplanter.
La croissance de l’agence se voit d’abord dans ses locaux. « 2 pièces aux Quinze-Vingt, à ses débuts,
puis 1500m2 non loin de la Bastille dans la rue Lacuée. Aujourd’hui elle occupe 5900m². » En 2002,
son budget est de 19m€, en 2014, il est de 87m€. Elle employait 159 personnes en 2002, presque 300
maintenant. Sa DSI est passée de 1 à 30 informaticiens.
73
Christophe Faurie

Elle repose sur « deux béquilles », partenariat public et privé, d’une certaine façon. « On a bénéficié de
beaucoup de gens venant du privé, en plus d’un socle public. » « On concilie la perspicacité du privé
et la sécurité du public. »
Quelques dates importantes. Dès les années 80, ses mérites commencent à être reconnus. Pourquoi ne
rejoindrait-elle pas le service public ? Ce n’est pas la culture de ses fondateurs. En 94, l’opération se
fait pourtant. Sa raison en est la nécessité de rapprocher les pôles communication et informatique, afin
de « structurer leur action » et de faciliter leur collaboration. L’association devient
« établissement français des greffes ». En 2005, elle absorbe une autre association, spécialisée dans les
cellules souches embryonnaires. Elle devient « agence ». Depuis, l’Etat lui confie de plus en plus de
missions. « Lutte contre la trisomie 21, diagnostic prénatal, formation de 5000 urgentistes,
communication aux jeunes de 18 à 25 ans… » Elle participe aussi régulièrement à des projets de
recherche européens.
En dépit de difficultés financières endémiques, dont on parlera plus bas, elle est, dans son domaine, un
champion mondial, « un quasi leader ». Serait-ce « l’attachement » de ses personnels à un projet
qu’ils ont monté de toutes pièces qui leur donne l’énergie de surmonter l’aléa ? « Ils sont sûrs de
retrouver quelque-chose ailleurs (pourtant ils ne partent pas, car) ils ont le sentiment de participer à
une aventure humaine mondiale (…) à un challenge qui évolue sans arrêt (…) la greffe, c’est très
important. »
Haidetou Gandega
Aux côtés du directeur financier de l’Agence, Haidetou Gandega est chef de projet Contrôle de
Gestion.
Son père, ministre mauritanien, ayant été jeté en prison, il doit interrompre ses études, après une
maîtrise et deux ans dans une grande école de commerce marocaine. Il se réfugie en France avec sa
famille. Mais ses diplômes ne sont pas reconnus. Il trouve « un emploi de manutentionnaire d’abord à
Calberson, puis animateur-vendeur dans un magasin de produits biologiques pour enfin entrer en
qualité de contractuel, mal payé, à la DAGPB (Direction de l’Administration Générale, du Budget et
du Personnel) au Ministère de l’Emploi et de la Solidarité ».
En 2002, l’Agence (en fait, son avatar précédent) rencontre des difficultés avec la gestion des notes de
frais. Notes de frais qui proviennent des déplacements des médecins faisant des présentations sur des
questions liées à la greffe, « notamment dans les volets communication, information, formation et
régulation ».
Elle a accumulé 8 mois de retard. Haidetou Gandega est recruté pour régler le problème. En parallèle,
sans qu’on le lui demande, il étudie les données qu’il collecte. Il corrèle les frais de déplacement avec
le taux de prélèvement d’organes, l’objectif premier de l’Agence. Intrigué, le directeur général de
l’Agence lui demande s’il serait possible de faire pareil avec les dépenses de l’Agence : de trouver leur
emploi. C’est ainsi qu’Haidetou Gandega « propose une architecture pour suivre l’Agence sous
l’angle du contrôle de gestion ». « J’ai démontré que, avec n’importe quelle dépense, je pouvais la
faire tomber quelque part ».
Haidetou Gandega a la passion du chiffre. Elle perçait dès son enfance. Son père avait été partout le
premier de son ethnie, premier à faire des études, premier à être ministre... Si bien que sa communauté
se regroupait autour de lui. Haidetou Gandega connaissait tous les nombres des visiteurs de sa maison,
de leur date de naissance à leur plaque d’immatriculation. Plus tard, il s’est enthousiasmé pour les
statistiques et la comptabilité analytique.
« Aujourd’hui, nous avons 160.000 écritures, 500 centres de coûts, 27 types de produits, 30
formations, chacune avec son compte de résultat, et un compte de résultat global, etc. » Une précision
qui tombe à pic : dès 2005, « la LOLF demande une justification au premier euro » ; « de plus en plus
l’Etat compte ses sous pour rationaliser et surtout faire mieux avec moins ».
D’ailleurs, son contrôle de gestion « fait la fierté de l’agence ». « On est sortis premiers des
investissements d’avenir » grâce à un dossier particulièrement bien argumenté financièrement « et qui
74
Christophe Faurie

vise l’étude d’une cohorte de dix mille patients concernés par l’insuffisance rénale ». « J’ai mis en
place la LOLF en 2004 », ce qui a permis « deux exercices grandeur nature », avant l’application de
la loi, en 2006. L’Agence a été citée en exemple. « On a demandé à venir nous voir. » De même, elle
possède le même logiciel que le ministère des finances, depuis 2007, et « elle a adapté et formaté le
progiciel SAP pour un usage dans un établissement public administratif », ce qui est « très difficile ».
« On est reconnu comme centre de compétence. »
Le changement
« L’Agence faisait avec les moyens du bord, très limités au regard de ses missions. La crise a conduit
l’Etat, à nouveau, à réduire les fonds qu’il lui octroie et à élargir son périmètre d’intervention en lui
adjoignant de nouvelles missions. »
Les circonstances du changement
L’Agence vit dans une sorte de précarité permanente. Elle dépend d’un Etat qui a de moins en moins
de moyens.
Revenus et dépenses
Les revenus de l’Agence proviennent, d’abord, de l’Etat, de la Sécurité Sociale et « de
l’intermédiation de produits humains cellules souches pour près de 53m€ ». Mais, aussi, de projets
européens de recherche, de dons, etc. « Le projet phare nommé cohorte CKD-REIN a reçu un
financement lié à l’emprunt d’avenir » du gouvernement Sarkozy. « Il est d’un coût global de 14m€,
financé à 57% par l’emprunt national, à 25% par des industriels privés et à 18% par les partenaires
associés. » L’Agence tire aussi des revenus de la formation des professionnels de santé qu’elle
dispense. Formations qualifiantes pour certaines du niveau Master2. Cependant beaucoup sont
gratuites, l’Agence devant sans cesse « doter les professionnels de santé de compétences pour
convaincre ceux qui n’ont pas envie de les écouter à des moments douloureux ».
L’équilibre financier est assuré par la contribution de la Sécurité Sociale et de l’Etat. La Sécurité
Sociale participant à hauteur du double du financement de l’Etat.
Equilibre difficile, car l’Etat réduit ses dotations, « vient ponctionner les fonds de tiroirs », et donne à
l’Agence des missions sans lui octroyer l’intégralité des moyens nécessaires pour les mener à bien.
« Le législateur oublie systématiquement les charges fixes ». « Entre 2002 et aujourd’hui, sur dix
recrutements il y en a eu à peine un pour les fonctions support ». C’est ainsi qu’Haidetou Gandega est
seul au contrôle de gestion.
Sans système D point de salut ! « Dans le projet CKD-REIN, l’Etat n’a pas donné tout le financement,
si bien que nous avons créé trois statuts permettant à des laboratoires d’avoir accès aux données,
avec un coup d’avance » en échange d’une participation financière. « Le statut public ne permettait
pas de le faire (…) alors on a monté une joint venture avec l’Université Paris Sud. »
Les réformes de l’Etat
Depuis une décennie, l’Etat veut réduire ses dépenses. Il multiplie les réformes. LOLF, RGPP,
GBCP… L’Agence les subit.
LOLF. « La Loi Organique relative aux Lois de Finance a pour objectif de guider vers un
raisonnement en termes de missions et d’objectifs. Une vision globale de l’action de l’Etat déclinée en
34 missions ministérielles dont 9 interministérielles, 132 programmes et environ 580 actions qui
détaille l’action de l’Etat. L’intérêt est qu’on peut désormais évaluer et mesurer l’efficacité de l’action
publique à travers des indicateurs bien précis, le rôle et l’utilisation des fonds publics dans chaque
département et surtout renforcer l’action de contrôle du Parlement. En outre, la France se dote d’un
moyen de comparaison de son économie à celle de pays équivalents tels que l’Allemagne et la Grande
Bretagne. L’assemblée nationale se trouverait dotée d’une nouvelle approche pour juger de l’action
de l’exécutif et le vote du budget ne se ferait plus sur 854 chapitres mais 34 missions. »
75
Christophe Faurie

RGPP. La grande idée de la Révision Générale des Politiques Publiques, en ce qui concerne l’Agence,
était de constituer un « Pentagone » des établissements français de son secteur, en les fusionnant. Cela
aurait permis de faire des économies d’échelle (loyers, paie, logistique, achats, fonctions support…).
« Mais le mouvement ne s’est pas fait bien que l’IGAS ait mené une évaluation de fond sur les métiers
des uns et des autres, les similitudes, etc. Le changement de gouvernement en 2012 a eu raison de la
RGPP, version initiale. Mais elle est réapparue avec une dimension nouvelle basée sur la prise en
compte dans l’élaboration des budgets de la pluri-annualité des autorisations d’engagement. »
GBCP. L’Etat veut connaître son niveau d’endettement réel. Aujourd’hui, il a une comptabilité à
l’année, alors que les engagements pris par ses services sont pluriannuels. En outre, la Cour des
comptes impose aux opérateurs de l’Etat un nouveau mode de contrôle. Elle ne veut plus examiner les
comptes, mais les circuits de contrôle des dépenses, et leurs points clés. C’est la Gestion Budgétaire et
Comptable Publique.
Une contraction sans fin
En 2011, le gouvernement Fillon demande une réduction des coûts de l’Agence de 3%. En 2012,
nouvelle réduction de 5%. En 2013, à nouveau 5%. 2014, encore 5%. A cela s’ajoute la décision par le
gouvernement Fillon de ne pas renouveler un départ à la retraite sur deux. De 2011 à 2014, l’Agence
perd une vingtaine de postes.
Pendant longtemps, le processus budgétaire de l’Agence avait été simple. Sa direction décidait le
budget de ses unités, sans consultation. La première réduction de 3% est donc imposée « de manière
linéaire » à tous. Mais, cette fois, ça ne passe pas. « Au cours de l’année, il a fallu faire pas mal de
réajustements budgétaires. » Les pôles, les directions de l’Agence, réclament de participer à la
discussion budgétaire.
« Je me suis dit, il faut changer le fusil d’épaule, ils veulent être associés, le gouvernement Fillon
annonce qu’il va falloir faire des baisses pendant 3 ans, laissons leur la main. »
Le changement : la délégation budgétaire
L’Agence décide donc de « déléguer leurs budgets » aux pôles. Dorénavant, 8 directeurs participent au
budget. Pour effectuer le travail de préparation nécessaire, « ils ont responsabilisé certains
collaborateurs et assistantes très au fait de leurs besoins ». Ce qui exige de réorganiser le travail du
pôle pour trouver le temps nécessaire.
L’exercice budgétaire commence. Réduction de 5%. Malheureusement « on n’a pas de marge, on
n’avait pas de gras puisque les budgets étaient construits au plus près selon un des principes de la
LOLF, justification au premier euro (JPE) ».
Pourtant « les petits ruisseaux ont fait de grandes rivières ». « (Les pôles) étaient mieux placés que
nous (la direction) pour trouver des économies, surtout réduire certaines dépenses sans toucher à
celles inscrites au cœur de leur métier et qui pouvaient mettre en péril la réalisation des objectifs
fixés. » « On (la direction) a appris beaucoup de choses en redéployant le personnel dédié. »
5 millions d’euros en petites économies
D’où viennent les « petits ruisseaux » ?
Des loyers d’abord. Une négociation extrêmement ferme les a fait baisser de 100€ par m2, soit
675.000€ de moins (de l’ordre de 20%).
Chaque année, les congés de maternité coûtaient 5 postes à l’agence, « la polyvalence a été cultivée
grâce à une volonté interne de booster les formations ».
L’Agence utilise pour ses missions 80 médecins dont une quarantaine de « mises à disposition ».
Jusque-là, il s’agissait de « médecins surqualifiés pour le travail attendu d’eux », donc très chers.
Dorénavant, « elle emploie des jeunes avec un profil adéquat pour le job et meilleur marché ».
Elle a aussi revu sa politique énergétique, en remplaçant sa flotte de 20 grosses cylindrées par des
modèles respectant les normes environnementales (gain de 380.000€).
76
Christophe Faurie

Elle a renégocié son budget informatique, bureautique, climatisation, nettoyage.
Elle a réduit de 20% les dotations qu’elle faisait à d’autres laboratoires.
Elle a mis un terme à l’usage qui consistait à déplacer des cloisons pour réorganiser des bureaux. Soit
une économie de 250.000€ par an.
Quant aux frais de réception, ils sont passés de 320.000€ à 65.000€.
Et on s’est attaqué aux 174.000€ de consommation de papier. Recto verso et imprimantes partagées,
pour commencer.
Finalement, « on a fait monter en compétence les collaborateurs », « avant, 30 à 40% étaient Bac+2,
ils sont 10 à 15% aujourd’hui ». « Ça nous a permis d’avoir des compétences en interne, au lieu
d’aller les chercher ailleurs. »
Le déroulement du changement
Dans quel climat s’est déroulée la « délégation budgétaire » ?
Peu favorable. « Susceptibilités », « querelles d’égos », « rivalités fortes entre personnes ayant le
même âge, le même diplôme ». Ces tensions latentes ont été avivées par les craintes que suscitait le
changement. D’autant qu’il se faisait sans communication. « On ne communiquait pas, c’était aux RH
de dire. » Il y a eu « beaucoup de rendez-vous avec les RH ».
Mais, « une fois que le système était enclenché, il était difficile de l’arrêter ». « Les rigidités ne
pouvaient pas résister. L’Etat s’était donné tous les moyens pour tout écraser sur son passage. »
Les directeurs de pôles comprennent vite qu’ils ne peuvent se tirer d’affaires qu’en cherchant des
économies. Les uns après les autres procèdent à leur propre « délégation budgétaire » : ils en appellent
aux idées de leurs équipes pour réduire le budget de leur unité. « La procédure budgétaire se
démocratise en ce sens qu’elle n’est plus réservée au seul « team manager ». »
Quant aux « mouvements d’humeur », « les directeurs s’en sont occupés ».
L’animation du changement, facteur clé d’un changement à haut risque
Mener un tel changement est un exercice périlleux.
Une vision claire des objectifs et de ce qui est interdit
Le plus important dans le changement est un cap, et s’y tenir. « J’ai toujours en tête le schéma de ce
que je veux faire. »
Comment trouver ce cap ? « La LOLF perçoit l’administration comme un centre de coûts. Il y a un
risque qu’en réduisant les coûts, on détruise le service. Or, en 5 ans, l’Etat nous a imposé une
réduction de 20% de notre budget à périmètre constant. » Un exemple. « Le budget de la greffe du
rein est de l’ordre de 20m€ par an. Or, il y a 10.800 personnes en attente d’une greffe. Leur
traitement et le manque à gagner que constitue leur inactivité forcée peut coûter 1m€ par an et par
personne. Autrement dit, il y a 20m€ d’un côté, et des milliards de l’autre. Sans parler de vies
humaines. Toutes nos activités sont de ce type. »
Le cap, donc, c’était ne pas mettre en péril la mission de santé publique de l’Agence. « Il ne fallait pas
déséquilibrer nos équipes métier, qui sont très efficaces. »
Pour cela, il fallait identifier les organes vitaux de l’Agence. Et mesurer l’impact du changement.
« Nous avons modélisé notre activité. Nous nous sommes comparés à nos confrères étrangers. Nous
en avons déduit des indicateurs. Ces indicateurs nous ont permis de conduire le changement et de
négocier avec l’Etat. » Exemple : le coût de la régulation de l’organe greffé. « La régulation est ce qui
permet d’assurer aux citoyens et aux Régions les mêmes chances face à la greffe, en particulier les
mêmes temps d’attente. Cela demande une logistique importante, pour éviter des déplacements que
tout patient ne pourrait pas se payer ou des problèmes tels que la consanguinité. Cela demande aussi
un gros travail de sensibilisation uniforme du public, quel qu’il soit et où qu’il soit, et des
77
Christophe Faurie

professionnels. Cela nous demande un très gros système d’information. Nous avons établi que le coût
de régulation par organe greffé était de 1500€. Les services de l’Etat ne voulaient pas en entendre
parler. Alors, à chaque fois que nous les rencontrions nous revenions sur le sujet. Et ils ont fini par
comprendre. »
Utiliser la dynamique du changement
Bien mené, le changement stimule l’intelligence collective !
En récrivant ses procédures, l’Agence a découvert beaucoup d’inutile. La direction de la
communication, par exemple, ne savait plus pourquoi elle faisait certaines campagnes. Elle ne pensait
plus à faire d’appels d’offres, alors que de nouveaux prestataires étaient apparus. De même, « la DSI
ne demandait jamais de devis contradictoires ». D’ailleurs, « les métiers ne connaissaient pas leurs
chiffres ».
Le changement a surtout permis de repérer ce que chacun faisait de bien, et de le généraliser. « J’ai
décliné tous les indicateurs, les uns par rapport aux autres, (les pôles) se sont comparés. » Il a été
aussi un stimulant à l’innovation. Exemple. De nouvelles techniques de séquençage HLA
permettraient d’en réduire le prix de 204€ à 50, voire 5€. « Soit une économie de 3,6m€, en impliquant
l’Etablissement français du Sang, spécialiste en la matière. Conséquence : certains centres habilités
pour ce type d’examen se trouvent alors obligés d’investir dans l’achat de matériels de haute
technologie pour continuer à exister ou à être compétitifs. »
« Certes, les marges de progression ne sont pas inépuisables mais elles ne sont pas toutes internes et
elles peuvent concerner des natures de charges qui conduiront nos partenaires à évoluer vers d’autres
pratiques et technologies. Dans les ultimes réductions de coûts, pourquoi n’envisagerions nous pas
d’être propriétaires plutôt que locataires ? Externaliser des fonctions support ? de logistique ? etc. »
Au fond, le changement est un état d’esprit ! L’Agence a appris à transformer l’imprévu en
opportunité. « En même temps, l’Etat élargit le périmètre en apportant sept grandes missions »
nouvelles à l’agence. Avec ces missions l’Etat accorde 3 postes. Ce qui aurait dû être insuffisant. Mais
l’Agence est parvenu à les utiliser pour compenser en partie les 6 postes perdus du fait du non
renouvellement des retraités. « On essaie d’apporter du répit aux directions ».
D’ailleurs, le changement a un effet « psychologique » vertueux. Par exemple, la qualification des
équipes est un facteur de réduction de coûts. Mais, bien plus, de motivation : elle ouvre des carrières.
« On a revu le statut des secrétaires, on a créé un pôle de secrétaires multicompétences, leurs
compétences s’élargissent, et elles obtiennent la reconnaissance qui va avec ». « On a sorti les gens
de l’anonymat. »
Aller vite
Ces exercices budgétaires se font vite. « Le 31 août, on présente la situation aux directeurs, on leur
demande de faire leurs projections. Le 10 septembre, on a les projections. On affiche les réductions.
Ils refont leurs calculs. S’ils ne respectent pas l’objectif, ils doivent dire pourquoi. La cuisine, on la
leur laisse. On veut les retours pour septembre. Tout doit être fini le 21 octobre, pour présentation au
Conseil d’administration (tutelle des ministères des finances et de la santé) le 26. »
Cette rapidité évite une sorte d’angoisse de la page blanche. « Si c’est long, c’est pas bon, la pression
(force) les gens à dire « je vais limiter la casse » ». Voilà comment trouver des idées vite et bien.
Une animation « donneuse d’aide »
L’animateur du changement doit être un donneur d’aide. Il doit expliquer clairement les tenants et les
aboutissants du changement. « J’anticipe : voilà l’avantage que l’on en tirera, si vous n’allez pas dans
ce sens voilà ce qui arrivera. » Surtout, il ne doit jamais être critique vis-à-vis des individus. « Les
gens savent que je n’ai aucun jugement à leur égard. » Si bien que « ils préfèrent s’adresser à moi » :
« ils m’associent dans leur démarche. » « Je fais des simulations avec eux, pour identifier des options
et évaluer leurs incidences. »
78
Christophe Faurie

L’avenir : le changement
« Cela devient de plus en plus compliqué. » Les réformes continuent.
L’Agence de la Biomédecine appartient à la Direction Générale de la Santé, dont le site web du
Ministère de la santé dit : « La Direction Générale de la Santé (DGS) prépare la politique de santé
publique et contribue à sa mise en œuvre. Son action se poursuit à travers 4 grands objectifs :
préserver et améliorer l’état de santé de la population, protéger la population des menaces sanitaires,
garantir la qualité, la sécurité et l’égalité dans l’accès au système de santé, et mobiliser et coordonner
les partenaires ».
L’Etat veut réorganiser les 5 agences de la DGS. D’une part, il va fusionner trois agences : INCA,
EPRUS, INVS. D’autre part, il compte installer une plate-forme de services. Il s’agit de réorganiser le
circuit de facturation des agences. Dorénavant les factures ne sont plus traitées par des services
spécialisés, mais par ceux qui sont à leur origine. Le règlement des factures, en revanche, est
centralisé. Cela demande un investissement informatique lourd. On en attend des réductions de coûts,
par synergies.
« Le plus grand défi de l’Agence est de faire face à la mutualisation des fonctions finance des cinq
agences sanitaires. Une plate-forme doit voir le jour pour être le réceptacle de toutes les informations
entrantes « factures, conventions, etc. » et sortantes « paiements, etc. » sous forme dématérialisée et
selon la procédure (GBCP) qui sera effective et obligatoire au 1er janvier 2016. »
L’Agence de la Biomédecine joue un rôle central dans ce changement. « On est reconnu comme centre
de compétence en termes de comptabilité, d’analyse, d’évaluation, d’accompagnement dans le cadre
de la coopération internationale et des agences publiques » ; « on est retenu comme plate-forme de
mutualisation ». Autre exemple. « L’Agence Nationale de la Sécurité du Médicament a la gestion du
lait de bébé, mais elle n’a pas tous les outils pour le suivre. Nous, nous avons ce qu’il faut (…)
l’ANSM nous céderait la biovigilance relative au lait maternel. » Pour ce transfert, le savoir faire de
l’Agence en termes de systèmes d’information, de traçage et de contrôle de gestion est décisif :
« Quand on arrive au niveau du chiffrage, l’Etat demande combien coûte la biovigilance. Il faut
contrôler d’amont en aval. Il y a 400 acteurs sur le terrain qui font remonter l’information, contrôlent
les lots, etc. Il faut développer des module de formation, accompagner ceux qui sont sur le terrain, il y
a des applications informatiques à mettre à disposition des professionnels de santé afin de faire
remonter toute information utile dans la gestion de crise, etc. »
Cependant ce changement pose des questions. Où va-t-on trouver l’argent nécessaire à
l’investissement informatique ? Réduction des fonctions support ? Mais elles sont déjà peu de
choses… Et est-il possible de « dématérialiser » les factures ? Les faire traiter par les médecins,
informaticiens, etc. ne va-t-il pas être inefficace et coûteux ? Et qu’arriverait-il si le changement
mettait en péril notre système de santé ? Car la DGS joue un rôle colossal pour l’économie du pays.
Non seulement sa mission est de lui fournir un personnel bien portant, mais c’est aussi la pièce
centrale de notre mécanisme immunitaire national. C’est elle qui organise notre réponse collective à
des menaces telles qu’Ebola, la Grippe aviaire, ou une canicule.
79
Christophe Faurie

La stagiaire et le changement
Voici une histoire arrivée au cours d’un stage. Elle a été écrite par une étudiante. Pourquoi l’ai-je
placée à la fin de ce livre ?
Parce que mes autres cas présentaient un risque. Celui de vous faire croire que le changement ne
concerne que les entreprises. Non, nous rencontrons le changement tous les jours.
Stage chez ElectricityPower
ElectricyPower est une filiale d’un groupe spécialisé dans le secteur de l’énergie. Chaque année, elle
recrute des stagiaires pour faire face à des besoins ponctuels, tout en leur offrant une formation et un
encadrement de qualité. Marie, étudiante en gestion, postule au sein d’un de ses sièges régionaux pour
effectuer un stage volontaire de 3 mois. L’établissement, situé en province, emploie un peu moins d’un
millier de personnes et fonctionne avec un budget de quelques dizaines de millions d’euros.
Mission et collègues
La mission principale de Marie consiste en la réalisation du Plan de Contrôle Interne 2011 (PCI) au
sein de l’équipe gestion qui est composée de 5 personnes :
Charlie
Sébastien, trentenaire, est adjoint au directeur d’établissement depuis quelques années, et est en charge
de la performance économique de l’unité. C’est un manager respecté et apprécié par son équipe.
Yann, Oscar et Edith, seniors, ont fait toute leur carrière au sein d’ElectricityPower, et appartiennent
depuis plusieurs années au service gestion dont ils ont une grande connaissance. Chacun a une
caractéristique dominante : Yann, le gentil, Oscar, le râleur et Edith, la vielle fille passionnée
d’huskies. En arrêt maladie de longue durée, elle revient à mi-temps quelques semaines après le début
de stage de Marie.
Laly, jeune embauchée, a commencé aux ressources humaines avant d’intégrer le service gestion il y a
un an. Elle est ambitieuse et aspire à de plus grandes responsabilités.
Charlie, l’outsider, était en charge du Plan de Contrôle Interne 2010. Il est aujourd’hui en période de
transition pour changer de service, il n’appartient plus vraiment à l’équipe.
Un stage de rêve
Le jour de son arrivée, Marie est présentée par son manager, Sébastien, à tous les membres de l’équipe
présents lors d’une réunion formelle mais conviviale. Puis il lui explique succinctement sa mission, ses
attentes et le fonctionnement de l’entreprise : au sein de cette unité le management se fait par la
confiance et le tutoiement est le mode de communication le plus répandu. D’un point de vue
logistique, Sébastien et Laly se situent au dernier et 5° étage du bâtiment qui correspond à l’étage de la
direction et des ressources humaines alors que le reste de l’équipe gestion, dont Marie, se situe au 1er
.
Il lui propose aussi de faire un bilan mensuel pour parler de ses difficultés et réussites.
Enfin, il la laisse entre les mains de sa tutrice, Laly, qui est en charge du pilotage du PCI cette année.
C’est elle qui s’occupe au quotidien de Marie, en la prenant sous son aile pour lui expliquer le
fonctionnement détaillé de l’unité et du service gestion avant de lui donner son travail, les contrôles à
réaliser dans la semaine, les points d’avancement… Seulement un an d’écart les sépare ce qui permet
une très bonne entente entres elles.
80
Christophe Faurie

Marie prend rapidement ses marques : elle s’intègre facilement et est agréablement surprise par
l’ambiance qui règne au sein de l’unité, tout le monde est toujours prêt à l’aider et à la former. Elle est
habituée à recevoir ses tâches et à reporter à Laly quotidiennement et à Sébastien de façon plus
ponctuelle. En outre, elle jouit d’une grande autonomie et liberté pour réaliser sa mission. En effet, elle
est seule dans son bureau et Laly est souvent occupée.
Sa mission consiste concrètement à vérifier pour chaque contrôle que les éléments des échantillons
(souvent les agents) ont bien les habilitations de signatures adéquates avec leurs habilitations
informatiques dans SAP. Si ce n’est pas le cas, il faut régulariser. Mais Marie est perfectionniste :
quand elle fait quelque chose, elle essaie de le faire bien et de façon exhaustive. Par exemple, elle s’est
aperçue qu’elle met beaucoup de temps avant de pouvoir commencer à traiter un échantillon car il n’y
a pas d’interlocuteur direct l’ayant déjà fait pour l’aiguiller et les modes opératoires fournis par le
siège sont peu explicites pour quelqu’un de non initié. Elle a donc décidé de laisser une trace écrite
pour chaque contrôle en rédigeant un mode opératoire concret et un référentiel faisant la
correspondance entre les codes et les intitulés de délégations de signature recherchés. Enfin, pour les
agents en anomalies, elle les a recensés dans un fichier Excel qui indique le nom de leurs responsables
hiérarchiques, qu’il faut alors contacter.
Ainsi, même si à première vue, la mission de Marie n’est pas passionnante, elle se débrouille pour se
l’approprier et la maîtriser en réalisant ses contrôles de A à Z. Cela lui procure une grande satisfaction
et un épanouissement total, sentiment renforcé par la bonne ambiance générale. Pour elle, c’est un peu
le « stage de rêve ».
Edith arrive…
Mais au bout de quelques semaines, sa routine et donc ses repères changent : l’équipe est enfin au
complet. On l’a prévenue qu’Edith est un peu « spéciale » et diversement appréciée par ses collègues.
Cependant, Marie, ne voulant pas partir avec des a priori, décide d’apprendre à la connaître et de la
tutoyer, comme elle le fait avec tous les autres membres de l’équipe. Du reste, ça l’étonne d’être la
seule à le faire. Au début tout se passe bien et elle se félicite d’avoir été ouverte d’esprit. Après tout,
c’est la personne la plus qualifiée à son étage pour le contrôle interne et cela lui permet de moins
déranger Laly. Elle lui demande parfois son avis sur un contrôle ou sur une note interne. En effet, elle
connaît bien le sujet et cette année, une partie de son travail consiste à finaliser les actions mises en
place lors du PCI précédent.
Néanmoins, depuis quelques temps Edith, en confiance, surgit continuellement dans le bureau de
Marie, ou lui ordonne de venir dans le sien. Elle lui parle alors de ses tâches liées au PCI et lui
demande de plus en plus souvent de l’aide sur ses fichiers ; elle en profite au passage pour dénigrer
son ancien collègue Charlie, qu’elle désigne comme responsable direct de l’échec du PCI 2010. Marie
supporte de moins en moins ces intrusions et dénigrements incessants qui l’interrompent dans son
travail. Elle est désemparée car elle avait l’habitude d’être seule mais elle ne peut rien faire contre
cette proximité car leurs bureaux sont juxtaposés. Un jour Edith lui demande de façon insistante, de
compléter un tableau pour lister toutes les anomalies.
C’est un travail de fourmi car il y a une multitude de délégations à vérifier et surtout, comme nous
l’avons vu plus haut, elle a déjà créé ce type de fichier. Marie n’est pas de mauvaise volonté pour aider
Edith, mais c’est principalement la présentation qui change et tout recommencer différemment lui
semble inutile et lui demanderait un investissement en temps conséquent, temps qu’elle n’a pas
forcément…En effet, on est fin Juin et elle doit se dépêcher de contacter les chefs des agents en
anomalies avant que ceux-ci ne partent en vacances. Marie a beau lui expliquer ses contraintes, elle
revient à la charge régulièrement. Enfin, elle apprécie moyennement que sa collègue se soit
transformée en « petite chef » alors qu’elles n’ont pas de lien hiérarchique et que ses ordres lui sont
normalement donnés par Laly et Sébastien. L’épanouissement des débuts s’est effacé et Marie prend
beaucoup sur elle pour ne pas « l’envoyer sur les roses ».
En parallèle à cette tâche supplémentaire, Laly, sa chef directe, qui pilote le PCI cette année, est aussi
sous la pression des autres unités des régions limitrophes. En effet, au niveau de l’avancement des
81
Christophe Faurie

contrôles, l’unité se trouve en queue de peloton… Par conséquent, elle donne de plus en plus de
contrôles à réaliser à Marie.
Enfin, lors de ses bilans mensuels où Sébastien prend connaissance de ses difficultés, des choses qui
l’ont surprise, de l’état d’avancement des contrôles et de leurs résultats (les premiers échantillons
traités ne sont d’ailleurs pas très encourageants…), il lui indique qu’en tant qu’étudiante de niveau
Bac+4, il attend d’elle des suggestions d’amélioration du PCI sous forme « d’actions
correctives » dans un rapport. En effet, l’année précédente les résultats étaient plutôt mauvais… Marie
est enchantée par cette mission d’optimisation, d’ailleurs elle a déjà plusieurs idées dont certaines sont
déjà en cours de réalisation telles que la rédaction d’un mode opératoire et d’un référentiel pour
chaque contrôle. Et puis comme le dit Sébastien, si c’est juste pour faire du traitement d’échantillons
sur Excel, n’importe qui aurait fait l’affaire. En outre, l’intérêt d’un stagiaire est aussi de porter un œil
neuf sur l’entreprise.
Dilemme du stagiaire
Presque deux mois après le début de son stage, les repères de Marie ont changé et elle se sent perdue
et confuse. Elle ne vient plus travailler avec le sourire aux lèvres et Laly lui fait d’ailleurs remarquer
avant de lui demander ce qui se passe. Après plusieurs esquives, Marie finit par se confier. Le nouveau
tableau d’Edith est la goutte d‘eau qui fait déborder le vase, elle ne supporte plus de l’avoir tout le
temps sur le dos. Elle est aussi stressée du fait d’avoir 3 « donneurs d’ordres » différents et surtout,
elle n’arrive pas à savoir ce qu’elle doit faire en priorité, sachant que les grandes vacances arrivent
bientôt et qu’elle doit aussi contacter les chefs des agents en anomalie. Elle se sent tiraillée entre ce
que lui demande son manager, sa tutrice, sa collègue et son envie de réaliser les contrôles de façon
exhaustive. Elle est coincée physiquement par Edith du fait de leur proximité, par Laly qui espère
d’elle la réalisation d’un plus grand nombre de contrôles pour rattraper le retard de l’unité, et enfin par
Sébastien, qu’elle ne veut pas décevoir pour lui fournir un rapport de type « consulting », exercice
qu’elle affectionne particulièrement ! Tous ces ordres sont un peu contradictoires dans le sens où ils
sont tous prioritaires et Marie ne sait pas comment les prioriser. Elle a eu beau prendre sur elle, et se
réfugier de plus en plus souvent au 5ème
étage pour éviter Edith, elle ne tient plus et elle ne peut pas
non plus se dédoubler pour contenter tout le monde. C’est un vrai dilemme pour elle, elle ne se sent
plus du tout épanouie au travail.
Question au lecteur
Vous êtes-vous déjà trouvé dans cette situation ? Si oui, qu’avez-vous fait ?
Quel conseil donneriez-vous à Marie pour qu’elle se sente à nouveau bien ?
82
Christophe Faurie

CONCLUSION
« Si vous voulez vraiment comprendre quelque-
choses, essayez de le changer. » Kurt Lewin.
J’ai fait l’exercice que je vous ai proposé. Voici ce qu’évoquent pour moi les expériences qui
précèdent. Ai-je raison, ai-je tort ? A vous d’en juger. A vous d’en tirer vos propres convictions et vos
propres techniques de conduite du changement.
Quatre thèmes organisent cette conclusion :
- Qu’entend-on par changement ? Quand une entreprise « change », en quoi diffère-t-elle après
de ce qu’elle était avant ?
- Comment mener un changement ? Y a-t-il des repères à garder en tête ?
- Le changement en France. En quoi notre pays a-t-il changé ces dernières décennies ?
- Et enfin, peut-être le plus important, le changement et moi. Un changement survient, il me
concerne. Que dois-je faire ?
Changement : définition et conséquences
Que dit Christian Kozar57
? L’ancienne RATP était la France technocratique d’après guerre ; Air
France, l’empire colonial français ; La Poste, la IIIème République. Pour Jean du Lac58
, l’entreprise
africaine obéit à la logique du « chef de village ». Quant à l’usine de biscuits d’Eric Minnaert59
, c’était
une famille.
Le comportement de l’homme ou du groupe humain semble suivre un « principe », une logique.
Le « changement » dont il est question ici change ce principe en un autre. Par exemple, l’usine
familiale est rationalisée, robotisée60
. L’employé devient une machine. Il applique des normes. De
même, la révolution de 1789 a transformé un régime monarchique en une République. De la logique
de la naissance on est passé à celle du talent.
Le changement pose une difficulté : sa définition ! Les changements de ce livre sont d’une race
particulière. Mot clé : système. Ce sont des changements systémiques. Une organisation est un
système. Et un système ne change pas n’importe comment. Il ne change pas continûment, il change du
tout au tout.
Je vais définir un système d’une façon bizarre. En commençant par ses conséquences…
Tous les changements ne sont pas possibles
La robotisation de l’usine de biscuits 61
est un échec. Les personnels sont pris de déprime. La
productivité de l’usine s’effondre. Il faut la délocaliser. Car, si la culture du robot ne convient pas à la
83
57
Chapitre : Qu’est-ce que le changement ?
58
Chapitre : Le changement vu du dirigeant.
59
Chapitre : Le changement vu par l’opérationnel.
60
61
Christophe Faurie

France, elle est, apparemment, compatible avec celle des pays émergents. Enseignement ? Tous les
changements de principe ne sont pas possibles. En quelque sorte, le nouveau principe doit être
compatible avec la nature de l’organisation.
Prenons le cas de Proust. Il fut un grand écrivain. Il aurait pu être probablement un professeur de
lettres. Ou un critique d’art. Ou, encore, un anthropologue. De même, l’anthropologue Claude Lévi-
Strauss aurait certainement pu être un écrivain ou un philosophe majeur. Mais, ni l’un ni l’autre
n’auraient pu être de grands mathématiciens ou des champions sportifs. Les entreprises sont comme
ces gens. Leurs principes directeurs ne peuvent pas se transformer n’importe comment.
Le système comme piège
Là où les choses se compliquent, c’est que le système nous modèle à son image. Comme si nous étions
un disque de cire. Ainsi notre passage en auto-école nous rend inconcevable de rouler à gauche, ou à
l’ombre, ou autre part que sur une route. D’ailleurs, le comportement des étrangers nous paraît idiot.
Le système nous programme pour que nous lui obéissions.
On en arrive à la définition du système. Le système est « mécanisme de régulation » qui défend son
principe vital. C’est le battement d’ailes des abeilles qui maintient constante la température de la
ruche. Idem pour les hommes : leur comportement collectif assure le « statu quo » du système auquel
ils appartiennent. L’exemple type du système est le thermostat.
Le système est une résistance au changement institutionnalisée ! Quand vous voulez le modifier, il
réagit. C’est l’énantiodromie. Les conséquences de nos actes vont à l’opposé de nos intentions !
Pire. Lorsque nous sommes dans un changement systémique, nous « pensons faux ». D’où cercle
vicieux. C’est la guerre entre Israéliens et Palestiniens, Allemands et Français, la crise mondiale pour
cause de rigueur, les réformes de Louis XVI produisant la Révolution, ou la Glasnost et Gorbatchev,
les couples qui se déchirent… Les malheurs du monde, de la nation, de l’entreprise, de la famille…
viennent de là. Ce livre est rempli de cercles vicieux. Nous le verrons au sujet du changement en
France.
Enseignement. Si vous traversez une période de grosse déprime, pensez système ! Ne suis-je pas
victime d’un cercle vicieux ?
Changer de système
Pourquoi, à votre avis, Christian Kozar, François Bourgeois ou Jean du Lac ont réussi là où leurs
prédécesseurs avaient échoué ? Et si c’était parce qu’ils n’étaient pas prisonniers du système ? Parce
qu’ils venaient de l’extérieur ? Circonstance favorable certainement. Mais on réussit aussi de
l’intérieur : Haidetou Gandega, les deux dirigeants de Smart Design, et Marie du dernier chapitre le
prouvent62
.
84
62
Voir les chapitres : Changement dans la fonction publique, Les aléas du changement, Le stagiaire et le
changement.
Christophe Faurie

Comment mener un changement ?
Comment faire ? Je tente de vous répondre :
Contrôler le changement : organiser l’autonomie
Le chapitre Changement et système d’information est un exemple d’éniantodromie. On croit obtenir
facilement un gain énorme, et c’est la catastrophe. « Achat industriel » m’a dit un éditeur d’ERP.
L’entreprise pense acheter une machine : il suffit de l’installer pour devenir performant. Faux.
Reprenez le chapitre Le changement vu par le cadre : vous y verrez beaucoup d’échecs. Cause ? Le
« changement par décret ». Le dirigeant ordonne, l’organisation en décide autrement. Car, dans le
changement, c’est elle qui a le pouvoir. Il demande de modifier des processus qui dépendent d’elle !
C’est la rançon du système. L’organisation obéit au dirigeant tant qu’il respecte les lois du système.
Elle se rebelle lorsqu’il veut le casser. Enantiodromie.
Or, ces lois ne garantissent pas que le statu quo. Elles permettent aussi au système de changer. Relisez
le témoignage de Bertrand Delage63
. Il maintient le changement en marche, comme on garde une
sonde interplanétaire sur sa trajectoire. Bertrand Delage est un « capteur » placé dans l’organisation ; il
mesure les écarts entre ce qu’est capable de faire la dite organisation, à un instant donné, et l’objectif
poursuivi ; et s’il y a écart, il déclenche un processus qui remet le changement sur sa trajectoire.
L’analogie avec la sonde s’arrête là. En effet, la trajectoire de la sonde est connue à son lancement.
Cela n’est pas le cas de celle d’un changement. Un changement est en grande partie un processus
créatif. Il procède par essais et erreurs. Le changement ressemble à la conquête de l’Ouest. On sait
qu’il y a beaucoup à gagner, mais, pour cela, il va falloir se battre. Cependant, comme le dit Bertrand
Delage, si l’équipe est expérimentée et si elle travaille dans des conditions adéquates, elle réussira.
Principe clé : « organiser l’autonomie ».
Voici maintenant les composants du mécanisme de contrôle du changement.
Animation du changement
Selon moi, l’animation est la clé du succès du changement. C’est pourquoi je vais m’appesantir un
peu sur ce sujet qui n’a rien d’évident pour un Français :
En 1958, Francis Walder reçoit le prix Goncourt pour Saint Germain ou la négociation. C’est le roman
de la négociation de la Paix de Saint Germain, en 1570. Coups de théâtre et irrationalité à chaque
page. Et pourtant, tout s’achève par un accord optimal. Vivre le changement de l’intérieur64
c’est
éprouver cette irrationalité. Balloté par les événements, on perd espoir. Et pourtant, retournement
imprévu, le changement réussit. Ce n’est pas l’échec, mais le succès qui surprend !
Parce que le changement est propre à toute société humaine, elle semble sélectionner certaines
personnes pour faciliter ses transformations. Ce sont les héros des revues de management anglo-
saxonnes. Elles les appellent « leaders ». Je m’intéresse ici à un cas particulier : les « animateurs du
changement ».
Les animateurs du changement, et les leaders, ont donc un pouvoir immense. Celui de faire réussir les
grands et petits changements de notre société. De là découle leur première caractéristique : c’est
l’intérêt général qui les pousse. Car si ce n’était pas le cas, ils détruiraient l’organisation !
85
63
Chapitre : Le projet industriel.
64
Voir les trois chapitres intitulés « Le changement vu de l’intérieur ».
Christophe Faurie

Etes-vous un animateur du changement ? Le travail de l’animateur du changement c’est la
« résistance au changement ». Le changement place l’organisation devant des questions nouvelles.
Logiquement, elle veut en éliminer la cause : le changement ! Didier Léveillé65
montre comment on
vainc cette résistance.
Il dirige des entrepôts. On lui impose un changement du logiciel qui les gère. Formation bâclée,
théorique, en langue étrangère. Quand le logiciel est mis en fonctionnement, c'est le chaos. Les
livraisons s'empilent. Ses équipes se révoltent. N’aurait-il pas dû les imiter ? N'est-il pas la victime
d'un management incompétent ? Or, il fait face : vous videz les quais, je trouve des intérimaires pour
vous aider ; et vous me dîtes ce qui ne va pas, je vais le régler. Et ça marche. Il convainc son
management de lui donner les dits intérimaires ; il finit par comprendre le principe de fonctionnement
du logiciel, qu'on ne lui avait pas expliqué !, et à trouver le bug qui bloquait la communication entre
deux logiciels. En 6 mois il remet son entrepôt en fonctionnement normal.
L’animateur du changement comme donneur d'aide. Il apporte à l'organisation ce qui lui manque
pour résoudre les difficultés que lui pose le changement. Sans moyens ! Comment ? Par une enquête
qui va l'amener à résoudre le problème que révèle la résistance. Et ce en utilisant l'organisation :
l’animateur identifie et mobilise les talents ; il sait les faire travailler ensemble pour qu’ils viennent à
bout de ce qui les bloque. Stéphane Soularue66
montre comment procède l’animateur.
L'animateur du changement comme communicant de crises. La résistance au changement se
manifeste par la crise. L’animateur du changement l’interprète comme un appel à l’aide. Mais, surtout,
il la transforme. Il en fait une leçon de vie. Il la rend motivante. Il l’utilise pour souder son monde
autour d’une cause commune. Il lui montre, par son exemple, l’attitude à adopter.
Vous n’êtes pas un animateur du changement ? Trouvez-en un, et associez-vous avec lui !
Objectif
Vous achetez un produit. Il se révèle défectueux. Soit vous ne remettrez plus jamais les pieds chez
celui qui vous l’a vendu, soit vous lui demanderez de vous dédommager, soit vous lui ferez un procès.
Curieusement, nos dirigeants n’ont pas ce réflexe. Ils peuvent dépenser 150m€ dans un progiciel de
gestion ou des milliards dans une acquisition sans se demander s’ils en ont eu pour leur argent.
Pour contrôler, on a besoin de savoir où l’on va. Il faut un objectif. Reprenez tous les exemples
d’échecs. Voyez-vous un objectif correctement défini ?
Or cet objectif a un autre intérêt. Il est enthousiasmant. Les Anglo-saxons parlent de « stretch goal67
».
Il dit à l’organisation qu’elle va se réinventer. Et éliminer ses difficultés. A votre avis, qu’a compris
l’entreprise que dirigeait Jean du Lac, lorsqu’il a remplacé son réceptionniste endormi par une jeune
femme dynamique ?
Le contrôle comme garde fou
Dernier bénéfice du contrôle : il vous fait échapper aux pièges du système. En effet, les crises
inhérentes au changement sont des tentatives de retour au statu quo. Comme Ulysse attaché à son mât,
le dispositif de contrôle vous empêche de céder aux chants des sirènes. Il vous amène à bon port en
dépit de l’égarement de vos sens.
86
65
Chapitre : Les aléas du changement.
66
Chapitre : L’animateur du changement.
67
Un terme auquel je n’ai trouvé aucune traduction satisfaisante.
Christophe Faurie

Attention danger
Peut-on résumer ce qui précède en un conseil ? Voilà un enseignement tiré de mon expérience, et de
ce qui précède : la conduite du changement est bien plus une question d’erreurs à éviter que de
recettes à appliquer.
Le changement en France
Contrairement à ce que l’on entend, la France ne refuse pas le changement. La France a changé,
radicalement. C’est un autre enseignement que je tire des témoignages qui constituent ce livre. En
quoi avons-nous changé ?
Il est loin le temps où Air France se voulait l’ambassadeur de l’art de vivre français. La France s’est
alignée sur un modèle mondial uniforme. Abandon de la différence, pour la concurrence frontale et la
guerre des prix ? Ça n’a pas été le cas de tout le monde, cependant. Ce que vend l’Allemagne, par
exemple, c’est la qualité allemande. C’est l’Allemagne !
Perte d’âme, et la déshumanisation ? Eric Minnaert68
décrit des hommes remplacés par des robots ou
transformés en robots. D’où dégradation des performances de l’entreprise. Or, au lieu de voir que la
technologie et la norme sont fautives, on accuse l’homme et on délocalise !
Le système d’information, l’innovation de la fin du XXème siècle, est central dans ce changement. A-
t-on cru que ce progrès allait faire un miracle ? Un examen des gains attendus montre qu’ils étaient
illusoires69
. Et quel est le résultat de ces échecs ruineux ? Des licenciements, pour équilibrer les
comptes ? Pourtant, la société semble incapable d’apprendre de ses erreurs. Ne sont-elles pas en train
de gagner l’administration70
?
Pourtant, il n’y avait aucune fatalité. Ce livre parle d’une filiale qui s’impose sur le marché asiatique,
sans moyens ; d’une entreprise, dos au mur, qui réalise un exploit : l’Espace ; et d’un équipementier,
qui comble un déficit qui représente 15 à 20% du coût d’un projet. Après cela, qui prétendra que nos
entreprises ne peuvent pas être redoutablement performantes ?
Le changement chez nous semble obéir à une logique étrange. C’est la réalisation d’un exploit, par le
conflit. Le changement réussi, c’est la paix des braves71
. Voilà pourquoi il fut si facile de changer la
France ? Ses dirigeants ont refusé le combat rituel qui permet de réaliser des exploits ? Ils ont préféré
chercher dans les pays émergents des gains faciles, et peu durables ?
Alors, la France, dindon de la globalisation ? Les Anglo-saxons lui ont imposé leur culture de
boutiquiers ? Les délocalisations ont transféré aux pays émergents un savoir-faire industriel qu’elle
avait mis des siècles à acquérir ?... Mais y a-t-il des coupables ? Tous responsables, répond la théorie
des systèmes. C’est notre comportement collectif, qui a produit ce résultat. C’est lui seul qui peut
changer notre situation.
Comment aborder un changement ?
En quoi cela me concerne-t-il ? Si nos gouvernants et nos dirigeants d’entreprise, sélectionnés pour
leur intelligence exceptionnelle et qui ont tous les pouvoirs, n’ont rien fait, s’il en a été de même de
nos redoutables syndicats, de nos philosophes engagés ou de nos présidents omnipotents, en quoi puis-
87
68
Chapitre : Le changement vu de l’opérationnel.
69
Chapitre : Changement et systèmes d’information.
70
Chapitre : Changement dans la fonction publique.
71
Voir les trois chapitres intitulés « Le changement vu de l’intérieur ».
Christophe Faurie

je avoir un rôle dans le changement ? Je ne suis ni un de Gaulle, un Mao ou un Napoléon, capables de
sortir de l’anonymat pour transformer un pays.
Ce n’est pas pour autant que vous n’êtes pas confronté au changement. Et même au changement le
plus complexe qui soit : le changement personnel.
Parmi tous les textes de ce livre, c’est le dernier72
qui est le plus important. Une stagiaire est en proie à
l’injonction paradoxale. L’injonction paradoxale est un ordre contradictoire, impossible à
réaliser. Mais on ne s’en rend pas compte. Car il fait appel à des réflexes inconscients. L’auteur de
l’injonction est la « vieille fille ». Elle n’a pas de pouvoir hiérarchique sur Marie. Elle a un pouvoir
social. La société éduque le stagiaire pour qu’il craigne de ne pas trouver un emploi, et le jeune pour
qu’il fasse les volontés du vieux. Et ce pouvoir peut vite sombrer dans l’arbitraire : le patron exige
l’impossible d’un employé, le parent manœuvre l’enfant par la menace de la privation de dessert… A
dose forte, c’est 1984 d’Orwell. L’injonction paradoxale totalitaire brise le libre arbitre des hommes.
Elle en fait des bêtes de somme.
Qu’a fait Marie ? Elle a mis sur le papier son paradoxe. Elle l’a envoyé à son chef, et lui a demandé
conseil. C’est ainsi que le problème s’est réglé. Tout le processus du changement est résumé ici. Il part
d’une souffrance, que l’individu refuse de rejeter dans son inconscient. Il se poursuit par la recherche
d’un « donneur d’aide ». Il permet de verbaliser la question et de lui trouver une solution.
Si vous êtes tendu, stressé, c’est probablement que vous êtes le jouet d’une contradiction
inconsciente. Vous devez changer ! Et se changer, c’est se reprogrammer. Nous faisons partie d’un
système, et il s’est imprimé en nous. Or, ce système peut être manipulé par d’autres, comme ici. Pour
se tirer d’affaire, il faut changer le système. Ce qui demande de se changer soi-même.
En effet, à partir du moment où vous comprenez les rouages du système auquel vous appartenez, vous
pouvez exprimer le changement qui vous semble utile d’une façon évidente pour tous. Vous voyez ce
que le sage chinois appelle « la voie ». Vous savez mener les changements dont parle ce livre !
Quelques références…
Des références pour approfondir ces sujets :
Changement
La France pose un gros problème au changement. En effet, contrairement à d’autres pays, les
techniques de conduite du changement n’y ont pas fait l’objet d’études approfondies. A l’exception
peut-être du travail de Michel Crozier. Ailleurs, la problématique du changement (« change » en
anglais) est partie intégrante d’un cours de « sociologie des organisations » (« organizational
behaviour73
» en anglais), une matière d’une formation au management.
Bien entendu, le travail des anthropologues les a amenés à faire du changement un sujet central de leur
discipline74
. Mais, étant des observateurs, ils ne se sont pas préoccupés de transformer les sociétés !
C’est dans un cours de sociologie des organisations que l’on entendra parler de « leadership » et de
« stretch goal ». Celui qui est généralement reconnu comme le pionnier de l’étude du leadership est
Warren Bennis (1925, 2014)75
. Il oppose « leader » à « manager », un exécutant. Le leader est défini
88
72
Chapitre : La stagiaire et le changement.
73
Voir, par exemple, BOWDITCH, James L., BUONO, Anthony F., STEWART, Marcus M., A Primer on
Organizational Behavior, Wiley, 2008.
74
DELIEGE, Robert, Une histoire de l'anthropologie, Points 2014.
75
Quoi que les travaux de Chester Barnard (1886, 1961) me semblent antérieurs : BARNARD, Chester, The
Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005. Attention : style est indigeste.
Christophe Faurie

par sa capacité à avoir l’idée du changement, puis à le mener à bien. Un des articles les plus célèbres
sur le sujet est : KOTTER, John P., What Leaders Really Do, Harvard Business Review, Mai-Juin
199076
.
Edgar Schein s’est intéressé, pour sa part, à l’animateur du changement, sujet, selon moi, plus
important que le leadership. Sur cette question : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited:
Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
89
.
Quant au « stretch goal », c’est un concept issu de stratégie. Les universitaires opposent « strategy as
stretch » à « strategy as fit ». Pour Michael Porter 77
, l’entreprise doit s’adapter (fit) à son
environnement. Pour Hammel et Prahalad78
, l’entreprise doit transformer (stretch) cet environnement
à son avantage
J’ai aussi consacré un livre aux techniques de conduite et d’animation du changement : FAURIE,
Christophe, Transformer les organisations sans bouleverser les hommes, Maxima, 2008. Pour une
introduction, qui se veut simple !, aux techniques de conduite du changement et aux travaux que la
science leur a consacrés : FAURIE, Christophe, Le changement ça s’apprend, Studyrama, 2013.
Systémique
La systémique est le second concept important de cette conclusion. La systémique a été le nom de
code de la révolution scientifique d’après guerre. Des robots à la psychologie, en passant par la
biologie et les mathématiques, tout a été transformé, voire inventé, en ce qui concerne les robots. On
trouvera une introduction au sujet dans : DURAND, Daniel, La Systémique, Que sais-je ?, 2002.
La systémique de ce chapitre vient des psychologues. En particulier de l’œuvre de Paul Watzlawick.
En particulier : WATZLAWICK, Paul, Les cheveux du baron de Münchhausen, Seuil, 1991. On y
verra le changement personnel, l’énantiodromie et le totalitarisme.
En ce qui concerne la question des boucles de rétroaction, on peut lire : BERTALANFFY (von),
Ludwig, Théorie Générale des Systèmes, Dunod, 2002.
Le changement en France
Un dernier thème de cette conclusion est le changement en France. CULPEPPER, Pepper D, HALL,
Peter A, PALIER, Bruno, La France en mutation, 1980 – 2005, Presses de la fondation nationale des
Sciences politiques, 2006, étudie les transformations de notre pays entre 1980 et 2005. Sur les
réformes suivantes : CAHUC, Pierre et ZYLBERBERG, André, Les réformes ratées du président
Sarkozy, Flammarion, 2009.
On notera au passage que la problématique du système d’information et du gain de productivité est
aussi vieille que ces derniers. Robert Solow, prix Nobel d'économie : « Vous pouvez voir partout que
nous sommes à l’âge de l’ordinateur, sauf dans les statistiques. » C’est le « paradoxe de Solow ».
Thomas Davenport79
: « les entreprises ont dépensé, littéralement, des milliers de milliards de dollars
en projets informatiques avec peu de bénéfices apparents, financiers ou de productivité ». Et, selon
une étude du cabinet Accenture80
: « À peine 16% de l’ensemble des projets de développement
informatique se déroulent dans des conditions acceptables en termes de coûts, de délais et de
qualité. » Pourtant, aucune des multiples études qui ont été publiées sur le sujet n’ont entamé l’image
que nous avons de l’informatique. L’amour est aveugle ? Une forme de résistance au changement ?
76
Il est téléchargeable sur Internet.
77
PORTER, Michael E., Competitive Advantage, Free Press, 1985.
78
HAMEL, Gary, PRAHALAD, C.K., Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994.
79
DAVENPORT, Thomas H., Mission Critical, Harvard Business School Press, 2000.
80
RYAN, Hugh W., Projet de taille, projet sans faille, Outlook, volume XXI.1.
Christophe Faurie

Quant à la sagesse chinoise, une introduction : JAVARY, Cyrille, Le discours de la Tortue, Albin
Michel, 2003.
L’avenir appartient à celui qui veut le changer
Pourquoi avons-nous fait la Révolution ? Pour les philosophes des Lumières81
, nous étions prisonniers
de coutumes. Elles nous faisaient servir des intérêts qui n’étaient pas les nôtres. Etre libre, c’était
apprendre à penser « en dehors du système82
». Et si c’était ce à quoi vous invitait ce livre ? À vous
libérer ?
90
81
TODOROV, Tzvetan, L’esprit des Lumières, Le Livre de Poche, 2006.
82
C’est pourquoi l’éducation a été le cœur des programmes de Clémenceau ou de Jaurès et a joué un rôle aussi
important dans l’histoire de notre pays. Voir, par exemple : WINOCK, Michel, Clémenceau, Librairie
Académique Perrin, 2011 ; RIOUX, Jean-Pierre, Jean Jaurès, Perrin, 2008 ; OZOUF, Jacques et Mona, La
république des instituteurs, Seuil, 1992.
Christophe Faurie

Remerciements
Ce livre n’étant fait que de témoignages, il doit beaucoup de choses à beaucoup de gens !
Merci à tous ceux qui m’ont fait profiter de leur expérience. François Bourgeois, Bertrand Delage,
Haidetou Gandega, Christian Kozar, Jean du Lac, Eric Minnaert, bien sûr, mais aussi à ceux qui ont
désiré l’anonymat.
Merci aussi à mes relecteurs attentifs, et à leurs encouragements : Dominique Delmas, Raymond Lévy,
Pascale Porteres, Jean-Marc Trinquier.
91
Christophe Faurie

Le changement par l’exemple
L’entreprise parle constamment de changement. Mais que signifie changement ? Ce livre est destiné à
celui qui se pose cette question.
La conduite du changement, comme la conduite automobile, les mathématiques, la cuisine ou tout ce
que fait l’homme ne s’apprend que par la pratique. On ne peut apprendre le changement qu’en
agissant.
Puisque le changement s’apprend par la pratique, ce livre est un livre d’exemples, de cas. On le verra
sous toutes ses coutures. On y entendra ceux qui le mènent, y participent, le subissent ou l’observent,
de l’ouvrier au patron, du consultant à l’anthropologue.
Christophe Faurie
Spécialiste de conduite du changement, Christophe Faurie possède une très riche expérience de terrain.
Il enseigne à l’Université Dauphine, édite le « blog du changement », et anime une Web TV en
partenariat avec Neoxia. Ce livre est le cinquième qu’il publie sur le changement.
Il est diplômé de l’Ecole Centrale de Paris, de l’université de Cambridge et de l’Insead.

Le changement par l'exemple

Contenu connexe

Tendances (20)

En vedette (6)

Similaire à Le changement par l'exemple (20)

Plus de Faurie Christophe (13)

Dernier (13)

Le changement par l'exemple