LE SECTEUR DU RECRUTEMENT, « VERS UNE INFORMATION PARFAITE »

Institut International du commerce et du Développement
Campus Parodi
2015/2016
5ème
année – Programme Grande Ecole
Mémoire de recherche appliquée
Matthieu AURIACH
LE SECTEUR DU RECRUTEMENT : VERS UNE INFORMATION
PARFAITE.
Comment vérifier la véracité des informations communiquées par le candidat, en
ligne et en face-à-face ?
Tuteur ICD : Monsieur Frédéric Wehrle
Tuteur Entreprise : Monsieur Stéphane Berg

2
L’Institut International de Commerce et de Développement n’entend donner aucune
approbation ni improbation aux opinions émises dans les mémoires.
Ces opinions devront être considérées come propres à leur auteur.

3
Remerciements
Remerciements tout d’abord à mon tuteur de mémoire, Mr Frédéric Wherle, pour m’avoir guidé dans
mes débuts, me permettant ainsi la bonne rédaction de ce mémoire.
Je remercie ensuite les quatre-vingt treize personnes ayant répondu au premier questionnaire, ils m’ont
permis de dresser une analyse concrète des pratiques des candidats.
Remerciements aussi aux vingt-cinq recruteurs ayant répondu au second questionnaire, mettant en
lumière les us et coutumes de ceux-ci.
Remerciements au deux consultants en recrutement interviewés, m’ayant permis d’intégrer
certaines pratiques ainsi que la réalisation du benchmark nécessaire à l’étude.
Enfin, je tiens à remercier l’ensemble des personnes m’ayant aidé dans l’élaboration de ce
mémoire de recherches appliquées, de par leurs apports et explications.

4
Preambule
Souhaitant démarrer une carrière dans le domaine du recrutement au terme de mon master en
marketing digital à l’ICD (Institut international du Commerce et du Développement), ce
mémoire m’aura permis d’en analyser les différentes pratiques, renforçant ainsi mes
compétences sur le sujet.
Dans un monde « digital 2.0 » ou l’interaction est au centre de tous les procédés, il m’a paru
important d’analyser les différentes modalités du recrutement, et notamment celles concernant
la vérification de l’authenticité des propos communiqués par le candidat.
Ce mémoire de recherches appliquées à pour but de traiter des informations disponibles et de
préconiser l’évolution des modes de recrutement de demain, via la littérature mais aussi grâce
à une approche empirique de la situation.

5
Table des matières
REMERCIEMENTS 3
PREAMBULE 4
TABLE DES MATIERES 5
INTRODUCTION GENERALE 7
REVUE DE LITTERATURE 10
I. PROCEDES DE RECRUTEMENT : 10
A. DEFINITIONS 10
B. LES PRINCIPAUX ACTEURS 11
C. CANDIDATURE CLASSIQUE, SPONTANEE ET INDIRECTE 13
D. LA PLACE DU DIGITAL DANS LES PROCEDES DE RECRUTEMENT 13
1. LES RESEAUX SOCIAUX PROFESSIONNELS 14
2. LES RESEAUX SOCIAUX PERSONNELS 15
II. DEMONSTRATION DE L’AUTHENTICITE DES INFORMATIONS PROPRES AU CANDIDATS 17
A. LE STORYTELLING (OU COMMUNICATION NARRATIVE) 17
1. DEFINITION 17
2. CARACTERISTIQUES 17
B. SIGNAUX 18
C. INDICES 20
D. COMMUNICATION INTERPERSONNELLE 21
1. LE MODELE DE SHANNON APPLIQUE A L’ENTRETIEN DE RECRUTEMENT 21
21
2. LE MODELE DE JAKOBSON 22
3. PROGRAMMATION NEUROLINGUISTIQUE (PNL) 23
4. LA COMMUNICATION VERBALE 25
5. LA COMMUNICATION NON VERBALE 26
III. LE CANDIDAT, VU PAR SES PAIRS 28
A. LES TECHNIQUES D’EVALUATION 28
1. LES TESTS 28
2. LA GRAPHOLOGIE 29
3. LES TESTS LINGUISTIQUES 29
4. LES BUSINESS GAMES 29
B. TEMOIGNAGES, OPINIONS ET RECOMMANDATION 30
1. CONTACTS ET COOPTATION : LE RESEAU DU CANDIDAT IMPLIQUE DANS LE PROCESSUS DE SON RECRUTEMENT 30
2. LA CREDIBILITE APPORTEE PAR LES CONTACTS 31
3. L’EXEMPLE D’OPINION SYSTEM, ACTEUR CERTIFIANT 33
C. LES CERTIFICATIONS PROFESSIONNELLES 33
1. CERTIFICATIONS « LEAN » 34
2. CERTIFICATION ISO-9001 35
3. CERTIFICAT INTERNET ET INFORMATIQUE 36
D. AUTRES CERTIFICATIONS 36
HYPOTHESES 38
DIAGNOSTIC (ENQUETE TERRAIN) 40
ENQUETE TERRAIN ET EXPLOITATION 40

6
1. ETUDE QUANTITATIVE : QUESTIONNAIRE DEDIE AUX CANDIDATS 40
2. ETUDE QUANTITATIVE : QUESTIONNAIRE DEDIE AUX RECRUTEURS 44
3. ETUDE QUALITATIVE : ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS 46
BENCHMARK 47
RETOUR SUR LES HYPOTHESES 51
PRECONISATIONS OPERATIONNELLES 53
PREMIERE PRECONISATION : LA CREATION D’UNE PLATEFORME DE RECOMMANDATION : « PRO-OPINIONS » 53
DEUXIEME PRECONISATION : GUIDE DE L’INVESTISSEMENT NUMERIQUE DU CANDIDAT. 54
TROISIEME PRECONISATION : LE RECRUTEMENT « 3.0 » 55
CONCLUSION GENERALE : 56
BIBLIOGRAPHIE : 58
IV. ANNEXES 61
A. QUESTIONNAIRE 1 66
B. QUESTIONNAIRE 2 72
RESUME : 80

7
INTRODUCTION GENERALE
Les 30 glorieuses installent dans les années 1960 la notion de recrutement externalisée. De
par l’arrivée d’une pénurie de main d’œuvre qualifiée, et ce pour la première fois de l’histoire,
des cabinets de recrutement sont créés. Le processus est alors révolutionné, la traditionnelle
méthode impliquant employeur et employé voit arriver un nouvel acteur intermédiaire,
sélectionnant des candidats afin de présenter le meilleur collaborateur à l’employeur.
Par la suite, le secteur du recrutement traverse sa première grande crise, due essentiellement à
la guerre du golfe (1990-1991), qui génère une hausse du chômage exponentielle. Le secteur
d’emploi est alors très diminué, mais recouvre petit à petit sa présence jusqu’au début des
années 2000, où il va vivre une seconde crise économique : l’explosion de la bulle internet.
Les taux d’intérêts liés à l’apparition des outils digitaux remontent, entrainant ainsi les agents
économiques du recrutement dans une nouvelle crise, dont il faudra 6 ans pour se remettre. Le
secteur, étroitement lié à la conjoncture économique, s’effondre à nouveau en 2008, via la
crise des subprimes. Aujourd’hui rétablis, les cabinets sont au nombre de 1600 en France en
2015 (INSEE).
Les pratiques de recrutement ont été bouleversées par l’arrivée d’internet et de ses outils
digitaux. On parle désormais de « recrutement 2.0 » ou de « e-recrutement », faisant référence
au recrutement en ligne, mais pas seulement. Les pratiques dites « 2.0 » sont réalisées dans le
but d’une interaction entre deux parties. Ici, le recrutement « 2.0 » implique non plus un
recrutement à sens unique où le candidat n’avait traditionnellement pas son mot à dire, mais
une réelle interaction entre candidats et employeurs, ou le digital permet aux demandeurs
d’emploi de s’exprimer quant à leurs intentions.
Le recrutement via le numérique apparaît donc aujourd’hui primordial, du moins dans le
processus de sourcing1
. Cependant, étant donné que cette étape se fait presque uniquement sur
Internet, la question de l’authenticité se pose. Michael SPENCE, dans sa thèse job market
signaling, nous expose le problème de l’asymétrie de l’information dans le secteur du
recrutement. Les recruteurs disposent d’une information imparfaite, car il existe un décalage
entre ce que les candidats mettent en avant et leur personnalité réelle. En effet, si les
1
Cf. page suivante : définition Sourcing

8
recruteurs reçoivent les candidats en entretien, ce n’est pas simplement pour mesurer la
motivation de ceux-ci mais plutôt pour analyser l’information dont ils disposent, afin de
décider si oui ou non le candidat se révèle être un profil en adéquation avec les demandes de
l’employeur. Nous analyserons ici le point de vue du candidat, avant de présenter les
différents outils mis à la disposition des recruteurs. En ceci, le processus de recrutement est
une quête de l’information parfaite.
Afin d’analyser les modalités des évaluations de l’authenticité des propos tenus par les
candidats, nous énonçons la problématique de la façon suivante :
Problématique :
Comment vérifier la véracité des informations communiquées par le candidat, en ligne
et en face-à-face ?
Plusieurs questions de recherche en découlent :
• Quelles sont les différentes pratiques de recrutement actuelles ?
Comme précédemment annoncées, les pratiques de recrutement ont été bouleversées par
l’arrivée des outils digitaux, quels en sont leurs aspects et leurs utilités ?
• Comment prouver au recruteur la véracité des qualités communiquées en ligne
ou en face-à-face ?
Du point de vue du candidat, nous chercherons à analyser les informations mises en avant,
avant de comprendre quels aspects sont déterminant dans un processus de recrutement.
• Comment vérifier la véracité de l’information communiquée par le candidat ?
Cette fois ci du point de vue du recruteur, nous analyserons les données prises en compte par
le décideur dans un tel processus.
Annonce du plan :
Dans ce mémoire de recherches appliquées, nous tenterons donc de répondre à la

9
problématique énoncée précédemment. Pour ce faire, nous étudierons dans un premier temps
les pratiques des employeurs ou consultants lorsque vient le moment de recruter, et ce en
réalisant une revue de littérature.
• Revue de littérature :
Premièrement, nous analyserons les modalités des différents procédés de recrutement :
Quels en sont les acteurs ? Quels aspects le recrutement peut-il prendre ? Quels
outils pour quels procédés ?
Après avoir mis en lumière les différents procédés de recrutement, nous analyserons
les pratiques dont le candidat dispose pour influencer la véracité de l’information
communiquée au recruteur. Storytelling, Signaux, Indices et Communication
interpersonnelle sont les outils nécessaires à cet objectif.
Enfin, nous nous intéresserons de plus près aux techniques de vérification de
l’information, du point de vue du recruteur cette fois-ci. Techniques d’évaluations,
témoignages et certifications seront analysés lors de cette partie.
Après avoir étudié la littérature existante sur le sujet, nous émettrons des hypothèses relatives
aux moyens employés lors de la vérification de l’authenticité.
• Hypothèses
Nous réaliserons ensuite une étude auprès des candidats et professionnels du
recrutement afin de répondre à notre problématique via une approche empirique.
• Diagnostic
Ici, nous procéderons à une étude quantitative sous forme de questionnaires, mais
aussi qualitative par le biais d’entretiens semi-directifs, avant de dresser un benchmark
comparatif et enfin de répondre à nos hypothèses.
• Préconisations opérationnelles
La fin de ce mémoire consistera en l’élaboration de préconisations, répondant à
certains critères de la problématique.
Le mémoire porte principalement sur l’étude des pratiques de recrutement des cadres en
France. Nous analyserons les mœurs des employeurs, mais aussi des intermédiaires :

10
consultants en recrutement.
Revue de littérature
I. Procédés de recrutement :
A. Définitions
Définitions :
Recrutement : Ensemble des activités destinées à faciliter la recherche et l’embauche des
salariés 2
Le processus de recrutement implique une sélection parmi le plus souvent plusieurs candidats.
Cette rencontre entre l’offre et la demande (de travail ou d’emploi), lorsqu’aboutie, permet la
création d’un partenariat de qualité (si le processus est bien effectué).
Recrutement externalisé : L’activité de recrutement est ici réalisée, au moins en partie, par un
cabinet ou un prestataire spécialisé.3
Sourcing : Le sourcing désigne le fait d’identifier des candidats correspondant aux profils
recherchés pour un poste à pourvoir. Il se situe en amont de la démarche de recrutement.
Aujourd’hui, avec l’essor du Web 2.0, le sourcing est facilité pour les professionnels RH
puisque ce média ouvre de nouveaux canaux pour le sourcing candidat. 4
2
CHARDIN Thomas et BOUVARD Patrick, Externalisation RH, Eyrolles, Editions
d’organisation, Paris, 2008, p.7
3
GUIOMARD Gwenole, Le guide des professionnels du recrutement, Les éditions du
management, Paris, 2014, p.14
4
Définition de Pauline Delcourte, business manager, ASTEK :
http://fr.viadeo.com/fr/groups/detaildiscussion/?containerId=002hy3bs8vlhlop&action=messa
geDetail&messageId=002ktef3f1ntucx&forumId=0028fzrz7xz7lzb

11
A) Les acteurs du recrutement : 5
B. Les principaux acteurs
Les principaux acteurs impliqués dans le processus de recrutement sont :
L’intéressé :
Celui ci, dans le cadre d’un recrutement classique, est demandeur d’emploi. Qualifié de
candidat, il postule pour le travail voulu.
Dans un processus de recrutement externalisé, l’intéressé peut dans un premier temps ne pas
être candidat, il est possible qu’il soit déjà employé, mais chassé par un cabinet de
recrutement. Il est le principal sujet du processus, comparable au « produit » dans un échange
commercial classique.
La société :
Trois fonctions sont à même de recruter le candidat souhaité. Selon la culture de l’entreprise,
la taille de celle-ci et la mission recherchée, les acteurs diffèrent :
5
Schéma retravaillé personnellement, inspiré de
http://patrick.monassier.free.fr/cours_entreprise/Recrutement/Le%20Recrutement.pdf, réalisé
le 11/06/165

12
a) Le PDG :
A l’échelle des très petites entreprises (TPE), il n’est pas forcément présent dans tout le
processus de recrutement, c’est cependant lui qui déterminera si oui ou non l’intéressé
travaillera dans la société. C’est lui qui détient le pouvoir de décision finale.
Dans les petites et moyennes entreprises (PME), entreprises de taille intermédiaires (ETI), et
grandes entreprises (GE), et en fonction de l’importance du poste demandé, il ne sera pas
forcément impliqué dans le processus.
b) Le chef de service :
C’est lui qui est généralement à l’origine de l’offre d’emploi. Eprouvant le besoin d’un
employé supplémentaire, il est courant qu’il soit au cœur du processus de recrutement. Il sera
le manager de l’intéressé et donc le premier impacté. C’est lui qui va juger des qualités du
candidat.
c) Les ressources humaines (RH) :
Présent dans la grande majorité des cas uniquement dans les grandes entreprises. La mission
d’un directeur des ressources humaines (DRH) ou employé du même service assigné au
recrutement est d’évaluer les différents candidats dans le but de proposer les meilleurs profils
au preneur de décision. Les RH ne sont généralement pas les décideurs finaux, leurs avis est
cependant très important aux yeux de la direction, ils sont en charge de la gestion du
personnel.
d) Le cabinet de recrutement :
Le cabinet de recrutement fournit une solution de recrutement externalisée au client, ayant un
besoin de main d’œuvre. Il est l’un des deux acteurs du contrat (l’autre est le client) et à une
obligation de résultat. Elle prend généralement la forme d’une présélection de quelques
candidats (entre trois et cinq), qu’elle présentera ensuite à l’entreprise. Si l’entreprise cliente
n’est pas satisfaite de cette pré-sélection, le cabinet de recrutement devra effectuer le

13
processus une nouvelle fois. Même conséquence s’il y a rupture du contrat de l’intéressé
(pour faute) lors de la période d’essai.
Le cabinet de recrutement est l’intermédiaire entre le futur employé et la société cliente, il se
doit de jauger au mieux les caractéristiques de l’environnement de travail afin de proposer un
candidat en adéquation avec les attentes du client.
C. Candidature classique, spontanée et indirecte
Nous différencions trois modes de candidatures dans ce mémoire.
a) Candidature classique : L’entreprise ou prestataire externe divulgue son offre
d’emploi, l’intéressé est informé de cette offre, c’est à lui de postuler pour le travail.
b) Candidature spontanée : Un candidat aspire à un emploi au sein d’une société en
particulier souhaitée. Il va lui-même réaliser la démarche et demander un poste alors
qu’il n’y a a priori pas de demande. (La société ne divulgue pas d’offre d’emploi dans
ce contexte)
c) Candidature indirecte : Il n’y a ici ni candidat ni offreur d’emploi au premier abord.
Une relation non intéressée s’instaure entre deux personnes puis, le désir de travailler
ensemble survient.
D. La place du digital dans les procédés de recrutement
Le recrutement via le numérique apparaît aujourd’hui primordial, du moins dans le processus
de sourcing. Dans ce que l’on qualifie aujourd’hui d’ « e-recrutement6
», quels sont les
différents outils digitaux mis à la disposition des recruteurs/recrutés ?
L’adoption des NTIC7
permet d’ajouter de nouvelles méthodes de recrutement à celles plus
traditionnelles (presse, réseau etc.) Cette révolution numérique du recrutement s’illustre
notamment par l’apparition de ces « job boards » (sites internet dédiés à l’emploi). Plus
faciles d’accès et moins couteux, ces plateformes permettent une meilleure gestion de la
6
Olivier BOMSEL, Patrcik DOUCET, La numérisation du recrutement, 2001
7
Nouvelles technologies de l’information et de la communication

14
recherche pour les recruteurs mais aussi pour les candidats. Nous distinguons trois catégories
de job boards dont voici quelques exemples :
- Les institutionnels, tels que l’ANPE ou l’APEC (en France)
- Les sites privés : MONSTER (référent mondial avec près de 3 millions de cv
recensés), KELJOB ou encore STEPSTONE.
- Les spécialisés : JOBNTIC (Informatique), JOBFINANCE (finance) ou encore
EMPLOI-ENVIRONEMMENT (environnement)
1. Les Réseaux sociaux professionnels
Nous distinguerons dans cette partie deux types de réseaux sociaux numériques (RSN) : Les
réseaux sociaux professionnels ainsi que les réseaux sociaux personnels.
Les géants du secteur en France (LinkedIn et Viadeo) ont bouleversé le marché du
recrutement sur la dernière décennie. Ils répondent à un besoin d’interaction des internautes,
et entrent donc dans la politique du web 2.0.Ces plateformes permettent une digitalisation de
notre carnet d’adresse, elles facilitent ce que DE SCHWEINETZS qualifiait de méthode
informelle de recrutement8
.
LinkedIn (6 millions d’utilisateurs9
) comme Viadeo (3,5 millions) permet non seulement de
contacter nos relations, mais aussi d’avoir une vue d’ensemble sur l’évolution de celles-ci. Ce
carnet d’adresses global permet donc aux professionnels d’identifier et de se mettre en
relation avec des clients potentiels, des partenaires éventuels mais aussi aux recruteurs de
trouver les bons profils.
Elles sont aussi l’illustration parfaite du concept de « force des liens faibles »
(GRANOVETTER, Strength of weak ties, 1973). En effet, les liens forts étant nos contacts les
plus proches (famille, amis, relations fortes et fréquentes), et les liens faibles étant les
connaissances (ici : relations pro), la force des liens faibles permet une ouverture sur des
secteurs inconnus jusqu’alors. Le processus est ici facilité par les interactions permises par les
RSP (réseaux sociaux professionnels).
8
De Schweinetzs (1932), dans ses travaux, opposait la méthode formelle (Réponses aux
annonces, candidatures spontanées, prestataires externes) à la méthode informelle
(mobilisation de ses contacts personnels afin de trouver un emploi).
9
6 millions d’utilisateurs Linkedin et 3,5 millions d’utilisateurs de Viadeo en France en 2016.
Sur un total de 55 millions d’internautes.

15
Le nouvel inscrit crée son profil en renseignant les champs demandés. A l’instar d’un CV
classique, il renseigne ses compétences, expériences et hobbies. Cependant, et ce à l’inverse
de ce que l’on peut trouver dans les Cv thèques des job boards (cf. partie a), l’utilisateur à
plus de place pour le texte libre. Un profil LinkedIn ou Viadeo est donc généralement plus
différenciant d’un simple CV.
Si les utilisateurs peuvent jouer sur la confidentialité, chaque profil est au moins en partie
visible par tous, ce qui permet une interaction facilitée. En effet, et c’en est la grande force de
ces plateformes, quiconque désirant interagir avec l’interlocuteur souhaité le peut désormais,
les barrières de la vie réelle sont brisées.
En ceci le processus de recrutement est facilité, mais il est aussi complexifié de par la plus
grande densité de candidats. S’il est plus facile de postuler à une offre d’emploi, le nombre de
candidats pour cette même offre n’en est forcément qu’accru (car plus visible). De plus, la
problématique de l’incomplétude de l’information apparaît, il est compliqué de dresser un
profil exact en se basant uniquement sur LinkedIn tant la compétence professionnelle est
compliquée à matérialiser sur internet. Enfin, chacun cherche à apparaître sous son meilleur
jour, il nécessite ainsi (pour le recruteur) d’analyser l’authenticité de l’information.
2. Les réseaux sociaux personnels
Tout comme pour les réseaux sociaux professionnels, nous nous intéresserons ici aux deux
plus grandes plateformes existantes. S’il en existe une multitude, Facebook et Twitter
regroupent à eux seuls 36 millions de visiteurs réguliers10
.
Si ces réseaux n’apparaissent pas en premier lieu comme vecteurs de recrutement probables,
ils sont toutefois des outils extrêmement efficaces lorsqu’il s’agit de communication,
permettant ainsi d’accroitre le nombre de potentiels candidats.
En effet, chaque société à la possibilité de créer une page ou un compte pour promouvoir sa
marque. Sans restriction apparente, le community manager en charge alimente le compte en
vue d’augmenter la visibilité de l’enseigne pour laquelle il travaille. De plus en plus, les
sociétés communiquent sur leurs pages Facebook au détriment du site officiel, sur des
publicités par exemple, l’url que l’on peut apercevoir n’est plus le site internet mais le compte
officiel Facebook ou Twitter.
10
30 millions sur Facebook et 6 millions sur Twitter en 2015 – cf. schéma annexe « Combien
d’utilisateurs des réseaux sociaux en France ? »

16
Etant globalement plus visibles que les sites officiels des sociétés, les réseaux sociaux
permettent de toucher une plus large audience lorsqu’il s’agit de diffuser une offre. Ainsi, en
Europe en 2015, 41 % des sociétés utilisent Facebook a des fins de recrutement et 21%
communiquent leurs offres via Twitter. Ils arrivent en seconde et troisième place après
LinkedIn.
Part des sociétés européennes utilisant les
Réseaux sociaux dans leur processus de recrutement. 11
Si les réseaux sociaux tels que Linkedin ou Twitter sont très régulièrement utilisés pour
communiquer les offres d’emploi, ils ne sont cependant pas encore plébiscités par les
recruteurs lorsqu’il s’agit de trouver le bon profil. D’après l’enquête de STEPSTONE12
,
seulement 10% des candidats qui postulent sur ces plateformes sont engagés à terme.
Ainsi, si les réseaux sociaux personnels permettent un agrandissement de l’audience
remarquable, ils ne sont cependant pas les premiers vecteurs de recrutement.
11
http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils-recrutement/enquetes-
internationales/upload/CR_enquete-reseaux-sociaux-2013-stepstone.pdf
12
http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils-recrutement/enquetes-

17
II. Démonstration de l’authenticité des informations propres au
candidats
A. Le storytelling (ou communication narrative)
1. Définition
Le storytelling est une méthode de communication basée sur une structure narrative du
discours qui s'apparente à celle des contes, des récits. Il consiste à faire émerger une histoire
séduisante et convaincante et l'utiliser comme vecteur pour faciliter l'acceptation d'un
message.13
Appliqué au processus de recrutement, le storytelling permet au candidat de structurer sa
présentation sur une trame de fond. Selon le professeur MCKEE (2003), le storytelling est un
excellent moyen de persuasion lorsque couplé à une idée relative à l’histoire racontée.
Lorsqu’utilisé dans un entretien de recrutement, une compétence clef peut être mise en
lumière par ce biais.
2. Caractéristiques
Pour une telle présentation, plusieurs éléments sont à inclure selon Thierry BOUDES14
:
Les codes du recrutement actuels sont tels que le début d’une présentation en entretien est
censé être la période d’obtention du baccalauréat, le décalage avec cette idée est possible mais
doit être justifié de manière cohérente (ex : le candidat à une longue expérience dans le
domaine qui l’intéresse actuellement, et à démarré celle ci bien après l’obtention du bac).
Le candidat doit ensuite séquencer son histoire, toujours dans le but de réaliser un storytelling
efficace, cohérent. Lors de ces épisodes, il doit y avoir au moins un élément en rupture, un
« incinting incident » (Storytelling, 2003), tel qu’un changement d’emploi par exemple.
Le candidat se doit d’appuyer sur les moments/compétences en rapport avec l’emploi voulu. Il
est important de réaliser des « distorsions narratives » (Gérer et comprendre) : si la
compétence est validée par une expérience d’un an seulement lorsque le candidat en a passé 8
13
Définition de http://www.actisia.com/quest-ce-que-le-storytelling/
14
Boudes Thierry, Cadin Loïc, Pralong Jean, « Est-il dans l'intérêt d'un CV de « faire des
histoires » ? », Annales des Mines - Gérer et comprendre 4/2009 (N° 98) , p. 66-77. Cf
annexe : Etapes du storytelling.

18
sur une mission totalement différente, il se doit tout de même d’insister sur les apports de
cette année, primant sur son autre expérience.
Enfin, dans La coda : Labov et Waletzky (1967) nous informent que la pire crainte d’un
conteur est que son lecteur/auditoire lui demande : « et alors ? » à la fin de l’histoire. Il est
primordial d’adapter son histoire à la situation. Un storytelling dédié à une présentation vouée
à un poste de commercial est généralement très différente d’un storytelling en vue d’un poste
de pharmacien. Même si basée sur la même vie, il s’agit d’adapter l’histoire du héros (ici : le
candidat) au recruteur.
En ceci, le storytelling est opposé à l’autre méthode de persuasion traditionnelle, qualifiée
d’intellectuelle (SUE ELLEN PINKERTON, 1997). Ici, le storytelling cherche à raconter une
histoire en utilisant l’émotion pour moyen de persuasion.
Une présentation basée sur le storytelling, si bien réalisée, permet une implication accrue/une
écoute plus attentive de la part de son interlocuteur. Ce processus impliquant de raconter une
histoire, les détails ne doivent pas être omis, participant à la création de l’environnement.
Mieux les détails sont exposés, plus le recruteur croît en l’histoire. Cette méthode influe donc
positivement sur la véracité de l’information présentée par le candidat.
Cependant, ce type de communication est à privilégier à l’oral. En effet : « Le CV ne doit pas
être un roman » VERMES (2004). S’il est intéressant d’utiliser le storytelling comme moyen
de différenciation lors d’un entretien, il est préférable de réaliser un CV plus « classique ». Il
est souvent plus facile de mettre des doutes dans l’esprit du recruteur que des certitudes
(BARRIER, 2004) : le cv doit intéresser le lecteur de par son contenu, mais le rassurer quant à
la présentation, normée.
B. Signaux
Andrew Michael SPENCE, dans sa thèse « job market signaling », qualifie le processus de
recrutement de loterie : le recruteur mise une certaine somme de départ (salaire) et espère
ensuite faire fructifier sa mise avec le temps (le nouvel employé sera t-il un investissement
rentable ?). Afin de cerner au mieux les candidats, SPENCE distingue deux aspects de
l’image renvoyée par le candidat, les signaux (attributs altérables) et les indices (inaltérables :
cf. C)).

19
Sur le marché du travail, les recruteurs n’ont pas toute l’information dont ils désirent à propos
des candidats. Il est impossible de prouver que dans cent pourcents des cas un candidat
diplômé sera plus productif qu’un autre qui ne l’est pas. On parle ici du concept d’asymétrie
de l’information (SPENCE). En ceci l’équilibre (Signaling equilibrium) entre la productivité
marginale du candidat et le salaire proposé par l’employeur n’est pas forcément respecté.
Le candidat apporte sa valeur ajoutée, son signal. Le recruteur sélectionne donc son billet de
loterie en ayant observé la relation entre l’aptitude à réaliser la mission demandée et le signal
envoyé. L’ensemble des signaux d’un candidat représente sa valeur aux yeux du recruteur.
C’est en se basant sur ces signaux que les grilles de salaires sont élaborées.
Ces signaux peuvent prendre une multitude de formes. Si le diplôme est généralement le
signal primordial lors du recrutement de cadres, d’autres sont aussi facteurs de sélection, tels
que le sport pour ne citer qu’un exemple : un marathonien accompli peut déclarer une aptitude
certaine à la persévérance. (Hypothèse validée par l’étude réalisée chez les recruteurs – cf.
partie 2)
Ces signaux, en étant observés par les recruteurs, participent à la validation de l’authenticité
de l’information aux yeux du recruteur, information mise en avant par le candidat.
Schéma explicatif de la théorie du signal de SPENCE 15
:
15
Schéma de l’article de Poulain Édouard, « Le capital humain, d'une conception substantielle
à un modèle représentationnel », Revue économique 1/2001 (Vol. 52) , p. 91-116

20
Les signaux sont altérables par le candidat, ils impliquent un « signal cost » (job market
signaling, 1973), coût étant généralement soit du temps, soit de l’argent. Ils s’opposent aux
indices.
C. Indices
Les indices sont propres au candidat et sont immuables. Aucun de ces facteurs ne devrait être
facteurs de sélection, car discriminants. Cependant, même si la quasi totalité des employeurs
déclarent spontanément que des attributs tels que le sexe, l’origine ou l’âge n’entrent pas dans
les processus de recrutement, la réalité est toute autre.
Ici, les indices ne sont pas interprétés comme vérificateurs d’authenticité des qualités
communiquées. Ils sont justement discriminatoires lorsqu’ils mettent en lumières des
inconvénients possibles.
Le premier facteur discrimination à l’emploi en France est l’âge. 16
Les plus jeunes comme les
plus âgés sont touchés par ce phénomène. Ainsi, un candidat en recherche d’emploi à la sortie
de l’école peut être jugé trop rapidement comme ayant trop peu d’expérience, tandis que le
senior sera discriminé pour sa condition physique, son adaptation jugée trop faible aux
nouvelles technologies ainsi que pour le salaire probable demandé.
La sociologue Catherine Delcroix, en ayant interrogé un échantillonnage diversifié de familles
dans la durée, à mis en lumière une discrimination significative en défaveur des candidats
d’origine maghrébine en France. Discrimination encore accrue lorsqu’il s’agit des jeunes
hommes. Ce résultat est confirmé par une étude de l’Institut des politiques publiques (IPP)17
.
Il y est démontré qu’un demandeur d’emploi ayant une origine étrangère reçoit 40% de moins
de convocations qu’un candidat considéré comme français natif (l’étude prend en compte les
même profils en changeant les noms/photos).
En premier lieu, des préjugés découlent de ces origines. L’étude de l’IPP montre que la
discrimination tend à diminuer lorsqu’est ajoutée une certification à la langue française.
(Seulement pour les femmes cependant). Ainsi, la crainte d’une communication rendue
16
Guerfel-Henda Sana, Peretti Jean-Marie, « Le senior, objet de discrimination à
l'embauche ? », Humanisme et Entreprise 5/2009 (n° 295) , p. 73-88
URL : www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2009-5-page-73.htm.
17 Les notes de l’IPP, n°6, Octobre 2013, Nicolas Jacquemet www.ipp.eu

21
difficile par une origine différente s’avère ici nulle lorsque la capacité à communiquer en
Français semble certifiée. (Nous expliquerons ce phénomène plus en détail en partie 3)B)).
D. Communication interpersonnelle
1. Le modèle de Shannon appliqué à l’entretien de recrutement18
Lorsque l’on aborde le sujet de la communication interpersonnelle, il apparaît comme
primordial de mentionner le modèle de SHANNON.
Créé à l’époque (1940) pour améliorer l’efficience du télégraphe, il reste aujourd’hui le
modèle théorique de référence. Nous pouvons l’appliquer ici à des interlocuteurs dans un
processus de recrutement :
1) Le candidat souhaite communiquer une information (Source d’information)
2) Il envoie cette information à son interlocuteur. Cette information est pour le moment
codée.
18
Schéma provenant de Joly Bruno, « Chapitre 2. La communication interpersonnelle », La
communication, Bruxelles, De Boeck Supérieur , «Le point sur... Marketing», 2009, 150
pages.

22
3) Le message passe à travers un canal (téléphone, internet, face-à-face). Il se peut que
des informations soient altérées dû au bruit. Le bruit fait initialement référence au
bruit réel du aux fils électriques, il était donc difficile de comprendre le télégraphe.
Aujourd’hui, il peut s’agir de bruit ambiant bien sûr (communication téléphonique
dans un endroit bruyant), mais aussi par exemple de la barrière de la langue.
4) Après avoir décodé le message, le récepteur (dans notre cas le recruteur) reconstitue le
message et l’analyse.
Ce modèle, jugé statique, sera complété en 1949 par l’apparition du modèle de Wiener19
. Il
inclut au modèle de Shannon le terme de retour d’information (feedback). Le modèle initial
n’est désormais plus linéaire et statique mais devient dynamique, car il existe un échange
continu entre les deux parties.
2. Le modèle de Jakobson20
JAKOBSON (1896-1982) met en lumière les différentes fonctions linguistiques présentes
dans les procédés de communication :
1) La fonction référentielle : il s’agit de l’aspect informatif de la communication, de quoi
parle-t-on ? Quel est le sujet ?
2) La fonction expressive/émotive : Quelle est l’attitude de l’énonciateur ? Que démontre
t-il quant à ses sentiments ? Son émotion ? Son timbre de voix est-il différent ?
3) La fonction conative : C’est l’analyse grammaticale de la forme du message. On
devine plus facilement les intentions de l’émetteur lorsqu’il utilise l’impératif, le
subjonctif, l’indicatif ou le conditionnel.
4) La fonction phatique : Elle permet de démarrer la communication, d’instaurer un
climat propice. Cela peut prendre la forme d’un « bonjour » ou d’un « allo » lors d’une
interaction téléphonique.
5) La fonction métalinguistique : Fonction relatives aux codes donnés concernant certains
messages. « Ce produit est lourd », qu’entent l’émetteur par « lourd » ?
6) La fonction poétique : Il s’agit ici d’adapter son discours à l’environnement, à
l’interlocuteur. Cela peut prendre la forme du langage soutenu, formel ou informel.
20
Cf. shéma explicatif annexe 2 : Le modèle de Jakobson

23
3. Programmation neurolinguistique (PNL)
Définition : La PNL est une méthode de communication destinée à améliorer le
développement personnel. Cet ensemble de techniques se présente essentiellement
comme une approche psychologique visant à traiter des affections mentales, à
permettre une dynamique de groupe en entreprise et à obtenir des résultats liés au
développement personnel (confiance en soi, management, pensées positives, stress)21
.
Programmation : La première étape du processus est la prise de conscience de ses
automatismes, de ses « programmes ». Le décodage de ceux-ci est nécessaire avant de
pouvoir les faire évoluer.
Neuro : Désigne le système neurologique, permettant de mieux comprendre le système
nerveux quant à la perception de l’environnement (ici : monde du travail).
Linguistique : Désigne le langage employé pour communiquer. Nous distinguons le
langage verbal du langage non verbal.
La PNL est un outil afin d’améliorer la communication interpersonnelle, nous expliquerons
ici pourquoi elle est aussi un atout pour le candidat à travers la liste des sept étapes de la PNL,
adaptée au recrutement :
1) Prise de conscience de ses propres ressources/compétences. Le candidat doit réaliser
une introspection afin de déterminer ce qui le définit, afin d’être à même de fructifier
ses atouts et corriger ses défauts.
21
Définition tirée de Joly Bruno, « Chapitre 2. La communication
interpersonnelle », La communication, Bruxelles, De Boeck Supérieur , «Le point
sur... Marketing», 2009, 150 pages

24
2) Fixer ses objectifs : Il s’agit de choisir quels aspects le candidat souhaite faire
fructifier.
3) La calibration : Ici, l’intéressé analyse son interlocuteur via différents critères :
- Auditifs : les caractéristiques de sa voix (le flux de paroles, le volume, la tonalité)
- De posture de corps : les bras et les jambes sont ils croisés ou non ?
- Les expressions faciales
- La respiration
Après avoir calibré son interlocuteur, l’intéressé est désormais capable d’analyser ces
informations. Le principe de la PNL est d’analyser sans juger, simplement afin de
mieux comprendre comment fonctionne l’autre.
4) Synchronisation : Sans reproduire trait pour trait les gestes de l’interlocuteur (ici le
recruteur), le candidat instaure un climat favorable en adaptant son discours.
5) Les ancres : Cette étape doit permettre au candidat non plus d’adapter son discours en
prenant une posture différente, mais de rendre cette attitude naturelle. Ainsi, un
commercial présentant ses produits avec une attitude naturelle montre une confiance
en soi réelle (un atout considérable dans un entretien de motivation).
6) Les métaprogrammes : Les métaprogrammes sont regroupées en trois catégories :
Perception, représentation et choix. Ils font référence aux processus mentaux
permettant de percevoir, représenter ou choisir. Les métaprogrammes sont pour la
plupart inconscients, liés à nos valeurs. (Les valeurs indiquant pourquoi nous agissons
de la sorte, le métaprogrammes détermine comment le faire)
7) Les métamodèles : Ce sont les outils linguistiques qui permettent de décrire plus
spécifiquement les propos de l’interlocuteur. Ils prennent la forme de jugements de
valeurs, ils sont la représentation de nos idées vécues. (Manuel de Master PNL
Certifié, 1998-1999)

25
4. La communication verbale
Elle englobe les mots, les expressions et la grammaire qui permettent de construire un
message. La communication verbale est analysée via quatre critères : la voix, l’articulation, le
phrasé, le rythme.
La voix :
La voix d’un candidat peut jouer en sa défaveur. Il est possible de travailler sa voix afin de
trouver une tessiture plus confortable (grave, medium ou aigue).
Il se doit aussi d’adapter le volume à l’événement actuel : dans un entretien de motivation en
équipe, le candidat devra parler plus fort que lors d’un entretien formel avec pour seul
interlocuteur le recruteur.
L’intonation n’est pas à négligée lors d’un entretien, elle permet de faire passer des
émotions. Contrôlée, elle est un atout. A l’inverse, l’intonation peut trahir des émotions que
l’on aimerait garder pour soi. La travailler est un bon moyen de démontrer de la confiance en
soi.
Enfin, le débit de paroles doit lui aussi être maitrisé : un débit trop lent ou trop rapide peut-
être préjudiciable.
L’articulation :

Avant de valider la compétence dans l’esprit du recruteur, le candidat se doit de faire
correctement passer le message. Ainsi, une bonne articulation est nécessaire.
Le phrasé :
Il est tout aussi important de bien articuler son message afin d’être bien compris. Cette
articulation passe par le phrasé, comprenant la diction (prononciation des mots correcte), le
rythme (varier le rythme afin de ne pas lasser son interlocuteur) et la ponctuation (laisser un
temps de repos afin de faire passer une compétence clef est un exemple de ponctuation).
Le rythme :

26
Afin d’influer sur le rythme, le candidat peut jouer sur le ton employé (intonation),
l’utilisation des silences (marquer une pause) ou encore utiliser la répétition, permettant
d’appuyer un concept clef.
La technique du QQOQCPC ou la méthode SOFIA permettent d’améliorer la communication
verbale.
5. La communication non verbale
Si les pourcentages varient d’une étude à l’autre sur l’importance du langage verbal et du non
verbal, tous s’accordent à dire que le langage non verbal prime en réalité largement sur le
verbal. Quelles sont les caractéristiques de cette communication et en quoi celle-ci peut-elle
influencer le recruteur à sélectionner le bon candidat ?
a) Différents rôles
Cette communication concerne tous les éléments du langage autres que les mots, les
expressions et la grammaire.
Elle à un rôle expressif, permettant d’exprimer ses sentiments, son humeur (lever les yeux au
ciel est synonyme de dédain lorsque le sourire fait référence au plaisir, la joie).
Elle à aussi un rôle relationnel : deux amis peuvent se permettre une accolade pour se saluer
quand une poignée de main formelle sera de rigueur lors d’une réunion professionnelle.
De plus, elle joue un rôle régulateur : sans utiliser sa voix, certains gestes permettent de
réguler l’interaction (Joly Bruno, « Chapitre 2. La communication interpersonnelle »). Ainsi,
un hochement de tête lors d’un échange permet de signaler à son interlocuteur que l’on suit
son histoire, sans pour autant l’interrompre.
Enfin, elle joue un rôle symbolique, de reconnaissance ou de non-reconnaissance : cela peut
être le fait de tirer la chaise d’une femme pour qu’elle s’assoit, signe de galanterie
(reconnaissance).

27
b) Postures spécifiques
Quatre postures sont mentionnées dans la littérature, générant des attitudes spécifiques22
:
- La contraction des membres ou du visage permet de penser à une attitude de
soumission
- L’extension des membres ou du visage fait référence à la domination
- Les postures vers l’avant impliquent un interlocuteur ouvert, désireux de partager ses
propos
- Les postures vers l’arrière impliquent une attitude de crainte, un manque de confiance
en soi est souvent matérialisé de la sorte.
c) La première impression
Les recruteurs s’accordent à dire qu’ils ont sensiblement la même « routine d’entretien », dans
laquelle nous comprenons l’importance de la première impression et du langage non verbal.
La voici :
1) Observation du visage du candidat dès son entrée dans la salle
2) Observation du corps, de la tenue
3) Salutation (poignée de main)
4) Perception de la façon dont le candidat s’exprime
5) Enfin, il s’intéresse aux propos tenus par le candidat
Ainsi, le candidat, sujet central de l’entretien de recrutement, se doit de travailler chaque
aspect de sa communication non verbale afin de maximiser ses chances. Un candidat, aussi
bien formé soit-il, peut voir ses chances de décrocher l’emploi brisées avant même de
commencer à se présenter.
Une communication non-verbale travaillée permet donc au candidat d’instaurer un climat plus
favorable, rendant son interlocuteur plus attentif. Cet environnement permet au mieux
d’instaure une situation de confiance entre les deux interlocuteurs, facteur influençant
grandement la perception de la véracité d’une information.
22
Voir annexe : Les postures de la communication non-verbale

28
III. Le candidat, vu par ses pairs
A. Les techniques d’évaluation
Afin de vérifier les propos du candidat, les recruteurs peuvent s’ils le souhaitent tester les
compétences de ce dernier. Il existe quatre grandes catégories d’évaluation (APEC - Les
changements dans les pratiques de recrutement et dans la durée des processus- Mars 2009) :
1. Les tests
Ils permettent d’analyser :
• La logique : ceux ci sont pour la plupart présentés sous la forme de suites numériques.
Un espace est laissé blanc afin que le candidat puisse le remplir logiquement, après
avoir analyser la suite. Le TAJ MAGE, notamment utilisé lors des sélections des
écoles de commerces, s’apparente fortement à ce que les étudiants pourront trouver
sur le marché du travail, lors de leurs entretiens d’embauche.
• La personnalité : Les tests PAPI (Personnality and preference inventory) et SOSIE
sont actuellement les deux outils référents des recruteurs. Ils permettent à ces derniers
de dresser le profil du candidat après avoir analyser et mis en relation le comportement
professionnel demandé ainsi que la motivation.
• La projection dans l’avenir : Le TAT est l’outil le plus utilisé. Suite de questions
ouvertes, il permet d’analyser le comportement du candidat en étudiant des propos
subjectifs (pas de question à choix multiples, le candidat argumente lui-même ses
propos)
• L’intelligence : Tests de QI ou de dominos
Test souvent chronométré, le candidat doit analyser la suite de dominos afin d’en
trouver la logique pour compléter le suivant.

29
• La compréhension verbale : Les tests les plus courants sont ceux crées par Raymond
Bonnardel dans les années 1950 : le BV16, le BV 17, le BV50 et le BV51. Ils
permettent une évaluation du niveau de la langue (française) en testant les
compétences lexicales de l’intéressé.
2. La Graphologie
Définition tirée du Littré : étude par laquelle on croit pouvoir parvenir à connaître l'état
moral, les aptitudes et les dispositions d'une personne par la forme des lettres et des traits de
son écriture.

Cette méthode permettrait de découvrir non seulement les trait de personnalité
(comportement) mais aussi certaines caractéristiques psychopathologiques.23

Couramment utilisé par les cabinets de recrutement avant les années 2000, la graphologie à
tendance à disparaître au profit des nouvelles méthodes d’évaluation du candidat, car
difficile de valider son authenticité.

3. Les tests linguistiques
Afin d’évaluer les compétences du candidat à s’exprimer dans une langue étrangère, ils
prennent généralement la forme de qcm ou de compréhension orale.
Pour des postes nécessitant de parler une langue étrangère, le recruteur peut s’il le souhaite
ajouter comme critère de sélection un certain score au test. Plutôt que de simplement
annoncer qu’il est bilingue, le candidat peut prouver son niveau en anglais en indiquant son
résultat au TOEFL/TOEIC (par exemple).
4. Les business games
23
Selon Christian Balicco, « L’utilisation de la graphologie dans le recrutement de cadres au
sein des cabinets conseils », L'orientation scolaire et professionnelle [Online], 31/2 | 2002,
Online since 01 June 2005, connection on 27 June 2016. URL : http://osp.revues.org/4780 ;

30
Ce que nous qualifions de business games représente l’ensemble des mises en situation des
candidats lors des entretiens de motivation. Moins généralistes, ils sont souvent plus
spécifiques au secteur d’activités ou à la culture de l’entreprise. Ainsi, un employeur peut
demander à un candidat commercial de réaliser un « faux » entretien de vente en se
positionnant comme prospect afin d’analyser concrètement ses techniques de vente.
B. Témoignages, opinions et recommandation
1. Contacts et cooptation : le réseau du candidat impliqué dans le
processus de son recrutement
Une étude provenant de HEC Montréal24
nous indique que près d’un candidat sur deux est
recruté via son réseau personnel. Cette étude est confortée par celle du cabinet de recrutement
Robert Walters, démontrant que 47% des recruteurs utilisent les relations professionnelles
comme vecteur de recrutement :
Les relations professionnelles, 3ème
outil des professionnels du recrutement25
:
Ainsi, le candidat recommandé par un interne dans la société souhaitée, sera dans 50% des cas
intégré en tant que nouveau collaborateur, lorsque le candidat « inconnu » ne sera pas
sélectionné.
24
Etude provenant de BIE – Carrières de HEC Montréal – Le réseau relationnel
25
Etude provenant de COMMENT OPTIMISER VOTRE PROCESSUS DE
RECRUTEMENT – un livre blanc Robert Walters
URL https://www.robertwalters.fr/content/dam/robert-
walters/country/france/files/whitepapers/livre-blanc-optimisez-vos-processus-
recrutement_WEB.pdf

31
Un réseau relationnel de qualité est donc primordial pour le candidat, ne serait-ce que pour la
première étape parfois, à savoir : choisir le secteur d’activité ainsi que la société souhaitée
pour y décrocher un entretien de motivation.
La recherche d’emploi par le réseau est en partie basée sur la cooptation, dont nous
distinguons aujourd’hui trois formes26
:
- La cooptation dite « informelle », c’est une recommandation effectuée par un interne
de l’entreprise concernant un de ses contacts. Cette méthode est très prisée des
cabinets de chasse de tête, afin d’élargir leur processus de screening, et de ne pas se
limiter à leur seule base de données et aux profils en recherche d’emploi sur Internet.
- La cooptation dite « organisée » : l’entreprise récompense ses salariés présentant des
futurs collaborateurs. La méthode peut s’apparenter à un système de parrainage. Ainsi,
le screening est effectué par les salariés eux-mêmes, si le candidat est sélectionné et
embauché au terme de sa période d’essai, le « parrain » se verra récompenser (prime
financière ou non)
- La « e-cooptation » : Principe de cooptation adapté au site internet. Certains sites,
devenus spécialistes du secteur (Coopt-in.com) permettent aux entreprises d’héberger
leurs offres d’emploi. Les adhérents du site proposent alors des candidats. Si le
candidat est embauché, l’adhérent qui aura permis le recrutement se verra récompensé
par l’entreprise.
2. La crédibilité apportée par les contacts
Le réseau du candidat est donc bénéfique à celui-ci, mais peut aussi conforter le recruteur
quant à la capacité du candidat à réaliser la mission à pourvoir.
En effet, une lettre de recommandation provenant de l’un des précédents supérieurs
hiérarchiques du candidat aura dans la plupart des cas un impact positif dans la décision de
recrutement. Le recruteur analyse ainsi le point de vue de quelqu’un qui à déjà collaboré avec
26
Trois types de cooptation provenant de : Les changements dans les pratiques de recrutement
et dans la durée des processus – Les études de l’emploi cadre – Mars 2009

32
le candidat. Si l’expérience semble réussie (et après avoir validé l’authenticité de cette lettre
s’il le souhaite), le candidat paraîtra d’avantage crédible.
Le fonctionnement de cette certification par autrui est le même que dans une transaction
commerciale plus classique. Citons en exemple l’ouvrage LET’S GET REAL OR LET’S NOT
PLAY (MAHAN KHASA et RANDY ILLIG) permettant de mieux cerner le phénomène :
Si les auteurs ont eux-mêmes déjà acquit une certaine crédibilité de par leurs ouvrages
précédents, ceux-ci, et ce afin de certifier la qualité de leur livre, mettent en avant sur la
quatrième de couverture six témoignages d’acteurs influents du conseil en stratégie (cf.
annexe : quatrième de couverture let’s get real or let’s not play) dont voici un exemple: « This
book tells you not only what to do but how to do it to truly understand client’s needs, help
them succeed, and win their business. Let’s get real or let’s not play is a must-read book for
everyone involved in sales »
« Cet ouvrage ne vous dit pas seulement ce qu’il faut faire mais vous indique clairement
comment faire pour comprendre les attentes du client, afin de les aider à réussir, à atteindre
leurs objectifs. Let’s get real or let’s not play est un ouvrage référent en la matière, pour toute
personne impliquée dans la vente »
Ainsi, ce témoignage du CIO 27
de DELL, STEVE SJUCKENBROCK certifie le produit et
incite à l’achat.
Nous pouvons aussi penser à produit ménager certifié « produit de l’année ». Ce dernier aura
plus de crédibilité aux yeux de l’utilisateur quant à sa capacité à bien nettoyer, est donc choisi
au détriment d’un autre par le consommateur.
Ici, l’ouvrage et le produit ménager sont métaphoriquement reliés au candidat. Certifié par des
organismes référents, ils sont plus crédibles au yeux du recruteur.
Les réseaux sociaux professionnels ont d’ailleurs bien compris ce phénomène, en ajoutant une
rubrique « témoignages et recommandations ».
Si la majorité des recruteurs s’accordent à décrire les recommandations comme jouant un rôle
dans le processus, il est cependant encore difficile de la quantifier quant aux autres facteurs du
recrutement. (Nous aborderons ce point dans notre étude en partie II : Diagnostic – Enquête
terrain).
27
Chief information officer, directeur des systèmes d’information

33
3. L’exemple d’Opinion system, acteur certifiant
Opinionsystem.fr est le site internet numéro un en matière de certifications des avis clients.
Le site internet part du constat que les français n’accordent que 22% de confiance dans la
publicité28
, mais accordent 80 % de confiance au bouche à oreille. Le témoignage client est
sans équivalence lorsque l’on parle de confiance, mais à deux conditions seulement : la
régularité mais aussi l’authenticité. L’activité d’opinionsystem réside en le fait de contrôler,
d’analyser et de certifier (ou non) les avis avant de noter (sur dix) la société en question. Seuls
les clients ayant réellement acheté sont certifiés authentiques, les avis de complaisance sont
ainsi évités.
Après avoir analysé la véracité des informations divulguées par leurs pairs sur la page de
résultats (cf. Référence : Opinionsystem), les consommateurs sont plus enclins à acheter le
produit, car ils sont en pleine connaissance de cause.
Si le système n’est pas encore présent sur la certification des témoignages professionnels des
réseaux sociaux, il est cohérent de l’envisager, afin de se rapprocher de l’information parfaite.
Opinion system sont eux-mêmes certifiés ISO 202-502 : permettant de présenter des garanties
à leurs clients et partenaires dans la réalisation des études d’un niveau de qualité approprié.
29
C. Les certifications professionnelles
Définition : La certification est une action visant à faire valider un ou plusieurs savoirs et/ou
savoir-faire par un tiers (Slutter, 2005)
Afin de valider l’authenticité d’une compétence, le candidat dispose d’un atout non
négligeable : la certification professionnelle. Généralement obtenue après le parcours
étudiant, elle justifie les compétence mises en avant. Elle permet dans certains cas de prouver
l’expertise du détenteur dans le domaine. La certification iso 9001, en fait notamment partie :
28
Étude du cabinet NIELSEN
29
Certification AFNOR : http://www.boutique-
certification.afnor.org/certification/certification-iso-20252-etude-de-marche-etudes-sociales-
et-d-opinion

34
1. Certifications « lean »
Qualifié d’innovation organisationnelle il y a 40 ans30
, le lean management se « focalise sur
les besoins internes avec pour objectif l’amélioration de l’efficience et de l’efficacité des
procédés organisationnels » (Abernathy et Utterback, 1978), et est devenu aujourd’hui un
standard pour analyser la performance des processus d’une organisation.
Définition lean management : nouvelles pratiques organisationnelles destinées à réduire les
gaspillages tout en maintenant un processus d’amélioration continue et en gardant comme
référence la valeur attendue par le client (Womack et al., 1990).
Les certifications du lean management sont échelonnées via différents niveaux de
compétences :
- Greenbelt (ceinture verte) : Premier pallier, il correspond généralement au succès d’un
test écrit. (3 ans d’expérience professionnelle minimum pour être éligible)
- Blackbelt (ceinture noire) : Véritable expert dans le lean management, le professionnel
certifié blackbelt est reconnu internationalement.
- Certifications animateur lean : le professionnel possédant cette certification peut à son
tour former d’autres candidats, désireux d’étudier la méthode.
Ces différentes certifications sont délivrées par plusieurs organismes. Parmi eux, nous
pouvons citer l’AFNOR ou encore l’ASQ (american society for quality).
Comment pouvons-nous appliquer cette certification a notre sujet ?
Le lean management, de par ses différentes certifications, est une méthode d’évaluation
approuvée internationalement par les professionnels du management. L’ASQ met en avant les
intérêts apportés par une certification lean :
« If you are like other professionals in your field, you’ve often thought about how to
differentiate yourself in a competitive job market. Building your career through training,
conferences, and seminars keeps you updated on best practices. But is there anything that will
30
Dubouloz Sandra, Bocquet Rachel, « Innovation organisationnelle . S'ouvrir pour innover
plus ?», Revue française de gestion 6/2013 (N° 235) , p. 129-147

35
give you immediate results in terms of job promotions, higher salaries, and new job
opportunities? »31
« Si vous êtes comme de nombreux professionnels dans votre secteur, vous avez souvent pensé
à vous différencier dans un marché de l’emploi compétitif. Vous vous impliquez dans votre
carrière via la formation, les conférences, et les séminaires permettent de vous tenir informé
des meilleures pratiques. Mais existe-t-il une autre méthode qui vous donnera des résultars
immédiats en terme de promotions, de salaires plus élevés ou encore de nouvelles possibilités
de carrières ? »
La réponse implicite est oui : la certification Lean management permet cette évolution rapide
et efficace.
Dans un processus de recrutement, cette certification est un atout considérable, non pas dans
le but de présenter une nouvelle compétence, mais de valider celles mises en avant
précédemment.
2. Certification ISO-9001
Définition : La norme de management de la qualité ISO 9001 prescrit l’amélioration continue
des processus de l’organisation (Dick, 2009).
Ainsi, l’entreprise certifiée ISO 9001 par l’AFNOR32
, implique une qualité de pilotage
reconnue, et un savoir-faire dans la fidélisation des clients. L’entreprise, lors de son
évaluation et afin d’être certifiée, doit valider plusieurs critères :
- Les salariés doivent être impliqués dans le processus de qualité. A chaque mission, il
leur est demandé de travailler selon la méthode du PDCA : Plan – Do – Check – Act
(Pesqueux, 2008)
- Ceux-ci doivent travailler en s’efforçant de s’améliorer continuellement
De telles attitudes permettent la production de produits ou services de qualités. De ce fait, la
norme sous-entend la satisfaction des clients quant à la mission réalisée, et donc la
fidélisation.
31
http://www.universite-lean6sigma.com/obtenez-votre-certification/les-differentes-
certifications/certification-asq
32
AFNOR : Groupe délivrant les certifications, après vérification et évaluation.

36
Comment pouvons-nous appliquer cette norme au recrutement ?
Un ancien salarié d’une société certifiée ISO-9001 peut s’il le désire présenter cet atout en
entretien. En effet, le salarié étant au cœur du processus de délivrance de la certification, il
intègre les critères de qualités demandées. La véracité de l’information étant validée, le
candidat apparaît de ce fait crédible aux yeux de l’employeur.
3. Certificat internet et informatique
Prenons ici un nouvel exemple, dans un domaine cette fois numérique : la certification
informatique C2i niveau 133
« Ce Certificat Informatique et Internet vise à développer, renforcer, valider et attester les
compétences nécessaires à la maîtrise des TIC par les étudiants inscrits dans les
établissements de l’enseignement supérieur » (Papi & Sidir, 2009 ; Amblard & Rollin, 2010 ;
Menser, 2002). Cette certification permet à l’étudiant en fin de cycle de crédibiliser sa
compétence dans les technologies de l’information et de la communication au recruteur. Les
compétences du candidat ayant déjà été testé par un institut (lui-même reconnu), sont donc
intégrées par le recruteur lui-même. Nul besoin donc de tester lui même de cette compétence.
D. Autres certifications
Les certifications participant à la crédibilité du candidat ne sont pas seulement d’ordre
professionnel. En effet, nous distinguons d’autres certifications que nous qualifierons ici de
plus « personnelles ». Que sont-elles ?
Elles peuvent prendre par exemple la forme de certifications sportives. N’ayant au premier
abord aucun rapport avec le métier voulu (prenons l’exemple d’un consultant en stratégie), le
33
Informations provenant de Stéphanie Mailles Viard Metz, Chrysta Pélissier. Processus
d’intégration de la Certification Informatique et Internet dans les cursus Licence
Technologique et Professionnelle. Congrès de l’Association internationale de pédagogie
universitaire (AIPU), May 2012, Trois Rivières, Canada. pp.1-17, 2012.

37
candidat mettra en avant sa capacité à performer et à persévérer pour y arriver. Le candidat,
afin de prouver ce qu’il avance peut mettre à la disposition du recruteur son certificat de
« triathlon finisher » (ayant participé et réussi à terminer un triathlon).
Ainsi, cette certification non professionnelle à un impact dans le processus de la vérification
de l’information, elle renforce les propos du candidat.
Il en est de même pour les activités qui font force de certification, un candidat ayant vécu au
Royaume-Uni pendant plusieurs années peut mettre en avant son niveau d’anglais, sans pour
autant ressentir le besoin de passer le TOEFL.

38
Hypothèses
Afin d’orienter notre enquête terrain, nous avons formulé quatre hypothèses :
§ La littérature étudiée nous a permis de mettre en lumière les différentes modalités de
l’investissement du candidat dans un processus de recrutement. Sur un réseau social
notamment, l’activité récurrente est importante afin d’augmenter la visibilité du profil.
Nous estimons que cet investissement influence le recruteur dans son jugement
d’authenticité de l’information communiquée par le candidat.
Première hypothèse : L’investissement du candidat dans ses qualités communiquées
au recruteur influence la perception de leur véracité.
§ Dans un marché d’information « imparfaite », l’importance accordée (par les
recruteurs) aux témoignages positifs quant aux compétences du candidat par des tiers
est grandissante. Nous émettons l’hypothèse que ceux ci sont désormais aussi voire
plus importants encore que cette même qualité, formulée par le candidat lui même.
Deuxième hypothèse : Les témoignages positifs concernant les compétences du
candidat formulés par autrui sont autant voire plus appréciés aux yeux du recruteur
que l’argumentaire du candidat.
§ Michael SPENCE, dans sa thèse Job Market signaling nous permet d’intégrer le
concept de coût d’investissement, référant aux efforts antérieurs fournis afin de se
construire son profil professionnel actuel (temps, argent, éducation etc.) Nous
émettons l’hypothèse qu’un individu A disposant d’un coût d’investissement plus
élevé qu’un individu B, ne sera pas nécessairement plus productif que ce dernier, si
embauché.
Troisième hypothèse : Le cout d’investissement n’est pas forcément corrélé à la
productivité.

39
§ Les techniques d’évaluations, décrites dans la partie 3)a) (Les techniques
d’évaluation), permettent de valider la véracité d’une compétence donnée. Nous
estimons que l’utilisation de ces techniques pré-embauche, permet de mieux cerner la
compétence mais aussi la façon de l’appliquer. Ce test, lorsque réussi, permet
d’envisager une productivité future entre candidat et employeur accrue.
Quatrième hypothèse : La vérification par les techniques d’évaluation est garante
d’une coopération future plus productive.

40
Diagnostic (enquête terrain)
Enquête terrain et exploitation
Ici, les principes clefs de la revue de littérature ainsi que les hypothèses formulées
précédemment sont mises en lumière par l’étude empirique réalisée.
Dans ce but, il s’agissait de récolter toutes les informations nécessaires auprès des différents
acteurs d’un procédé de recrutement : les candidats ainsi que les recruteurs.
Nous avons premièrement réalisé une étude quantitative via la diffusion d’un questionnaire
numérique dédié aux candidats, dans le but d’analyser les pratiques de ceux-ci, lorsqu’en
situation de recherche d’emploi. Ce questionnaire s’intitule : Comment prouver au recruteur
la véracité des qualités communiquées en ligne ou en face-à-face ?
Ensuite, nous avons diffusé un autre questionnaire, celui-ci dédié aux recruteurs. Dans le
même esprit, nous avons souhaité nous placer de leur coté, afin d’analyser leurs attentes et
leurs procédés de recrutement. Ce questionnaire s’intitule : Comment vérifier la véracité de
l’information communiquée par le candidat ?
Enfin, nous avons procédé à deux entretiens individuels semi-directifs avec des professionnels
du recrutement, afin de répondre au mieux à la problématique fixée initialement.
Après avoir analysé les résultats de notre étude, nous dresserons un benchmark concurrentiel,
puis nous répondrons à nos hypothèse, grâce à l’interprétation des résultats obtenus.
1. Etude quantitative : Questionnaire dédié aux candidats
Motif de l’étude : ce questionnaire a pour but de mettre en lumière les différentes pratiques
des candidats, inhérentes à leurs recherches d’emplois.
Modalités de l’étude : Diffusé via la plateforme Google Formulaires, le questionnaire
contient dix-huit questions, dont dix-sept questions fermées (questions à choix multiples) et
une ouverte (réponse courte). Facebook, LinkedIn, l’emailing spécifique mais aussi le bouche
à oreille ont été les supports de diffusion de cette étude.
Nous avons cherché à interroger au maximum des candidats aspirant au poste de cadre, afin
d’être en accord avec notre problématique. Notre cible ne se restreint ni à l’âge, ni au sexe, ni
au niveau d’études. Nous avons souhaité simplement recueillir le maximum de témoignages

41
afin d’analyser les données sur un échantillon assez important pour que nos résultats reflètent
la réalité.
Quatre-vingt treize personnes ont répondu à ce questionnaire.
Analyse :
L’échantillon interrogé reflète majoritairement la frange « jeunes diplômés » de la population.
Effectivement, nous remarquons que malgré le fait que le questionnaire ait été diffusé à tous,
64,5 %34
des répondants sont âgés de 18-25 ans. La deuxième catégorie (15,1%) représente
les 25-30 ans. Les résultats de notre étude reflètent donc majoritairement la réalité des
entretiens d’embauche (vus du candidat) lors des dix premières années de carrière d’un cadre
français.
Nous pouvons affirmer que ce questionnaire implique majoritairement des cadres ou aspirants
cadres de par le niveau d’études moyen du candidat (81, 5% titulaires d’un master35
). Le
secteur d’emploi diffère selon le répondant : nous avons souhaité ne pas analyser les pratiques
de recrutement dans un environnement particulier, mais plutôt dans sa globalité.36
La première partie du questionnaire consiste à mieux cerner les pratiques numériques du
candidat, lors de sa préparation à l’entretien.
Les outils numériques mis à la disposition des candidats sont multiples, connus, et utilisés
couramment par ceux-ci. Ainsi, 95% de l’échantillon interrogé utilisent Facebook, et 78%
Linkedin37
. Twitter et Viadeo sont utilisés plus rarement, comptant respectivement 37,4% et
25,3% d’inscrits.
Cette étude met en lumière le fait que le réseau personnel est le premier moyen de chercher un
emploi. Effectivement, 77,2% des sondés déclarent faire appel à leurs connaissances lors
d’une transition professionnelle. Les réseaux sociaux professionnels tels que LinkedIn et
Viadeo arrivent en seconde position, avec un taux d’utilisation de 69,6 %. Les sites
spécifiques des sociétés souhaitées (candidatures spontanées), jobs boards et les réseaux
d’alumni représentent une part importante de l’activité, avec respectivement 63%, 53,2% et
32,6%.
34
Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 1
35
36
37

42
Si Facebook domine les réseaux sociaux de par son nombre d’inscrits, il est cependant le
moyen le moins utilisé par les candidats a des fins de de recherche d’emploi. Ainsi, seules 11
personnes sur 92 (12%) ayant répondu à cette question déclarent utiliser ladite plateforme lors
de ce processus.
Attardons-nous ici sur les résultats quant aux recommandations effectuées. Dans les figures 6
et 7, nous observons que seuls 6,6 % déclarent recommander leurs contacts pour leurs
compétences de façon hebdomadaire sur les réseaux sociaux professionnels. Cependant, 35%
le font mensuellement et 26,4 % annuellement. Les recommandations, bien que peu
courantes, sont utilisés par la majorité des utilisateurs des réseaux sociaux professionnels. Le
constat est un peu plus rude lorsque l’on observe l’activité quant aux recommandations
écrites. Ici, il ne s’agit pas seulement de cocher une case pour approuver la compétence de son
contact, il faut écrire à propos de lui, de l’histoire commune et de la véracité de la compétence
mise en avant précédemment. Près de 60 % des interrogés déclarent n’avoir jamais témoigné
de la compétence d’un contact par un court récit sur son profil. Une recommandation peut
aussi prendre la forme d’une lettre externe au réseau sociaux, dédiée au prochain employeur
du salarié, permettant de vanter ses mérites. Si, 40,9%38
ont déjà au cours de leur carrière
demander une lettre de recommandation avant de quitter un emploi, seuls 19,4 % des
interrogés déclarent en demander systématiquement une. Les 39,8 % restants n’en ont ont
cependant jamais demandé.
Si la majeure partie des individus interrogés comprend la valeur ajoutée d’une
recommandation, nous pouvons ici dire que le processus n’est pas courant. Les candidats ne
demandent pas systématiquement de recommandations, et n’en réalisent pas non plus pour
leurs collègues.
Ce système de validation des compétences, qui nous semble important lors d’un procédé de
recrutement, est donc plutôt rare. La logique est respectée puisque 55% des sondés semblent
ne pas s’impliquer dans ces « récits-témoignages » en déclarant n’ayant jamais demandé à
leurs contacts de témoigner en retour sur leurs profils.
Rappelons notre hypothèse : L’investissement du candidat dans ses qualités communiquées au
recruteur influence la perception de leur véracité. Nous partons du principe que la
candidature spontanée reflète un investissement important du candidat quant au processus du
recrutement, la perception de la véracité de l’information communiquée par le candidat en ait
38

43
ainsi facilitée (selon notre hypothèse). Ce questionnaire nous permet de quantifier cet
investissement. Nous avons donc souhaité analyser les us et coutumes des candidats
concernant ce mode de candidature : 87,1 pourcents des sondés déclarent avoir déjà utilisé la
candidature spontanée39
. (68,8 % ont répondu l’avoir déjà utilisé et 18,3% l’utilisent pour
chaque emploi). Cependant, les résultats de ce procédé sont mitigés : 51,7 % des sondés
déclarent avoir été embauchés40
lorsque 48,3 % déclarent ne pas avoir été recrutés à terme.
Intéressons-nous désormais aux pratiques de préparations des candidats, précédemment à un
entretien de recrutement spécifique.
L’écrasante majorité des interrogés41
(77,2%) à répondu rechercher des informations sur les
interlocuteurs qu’ils vont rencontrer en entretien, et ce à chaque entretien différent passé.
(16,3 % ont déjà effectué des recherches et 6,5% seulement ne l’ont jamais fait.) Si tous les
individus déclarent travailler leurs entretiens au préalable, ils n’attachent pas tous autant
d’importance aux mêmes aspect de l’entretien. L’argumentaire représente l’aspect le plus
travaillé, avec 76,3% des sondés42
qui estiment que c’est l’élément le plus important.
L’apparence (maquillage, tenue, présentation générale) serait le deuxième élément le plus
chronophage selon les sondés (14%). Enfin, la gestuelle/l’attitude ne serait considérée comme
primordiale que par 7,5 %.
Notre panel d’interrogés déclare plus ou moins travailler chaque entretien en amont, ils sont
cependant en décalage avec ce que nous avons analyser lors de la revue de littérature : pour
eux, le langage verbal est considéré comme étant généralement plus important que l’attitude.
Notre questionnaire nous permet aussi d’évaluer les pratiques quant à l’utilisation du
storytelling en entretien de recrutement :
A la question « Avez-vous déjà utilisé le storytelling (structuration de sa présentation grâce à
une trame de fond/une histoire) dans un entretien de motivation ? » : 51,6% des sondés
déclarent avoir déjà utilisé cette méthode43
. (Parfois pour 31,2% - 20,4% pour chaque
occasion).
39
40
41
42
43

44
Si les candidats n’utilisent pas forcément tous le storytelling, la majorité en voit l’intérêt,
déclarant que l’expérience storytelling avait joué en leur faveur lors des entretiens. 44
La dernière partie du questionnaire s’intéresse d’avantage aux pratiques relatives quant à
l’utilisation des certifications :
Les certifications non professionnelles sont utilisées par 75% des sondés45
. Couplées à la
présentation de leurs certifications professionnelles, elles sont majoritairement jugées comme
ayant participé positivement à la décision du recrutement.
2. Etude quantitative : Questionnaire dédié aux recruteurs
Motif de l’étude : ce questionnaire a pour but de mettre en lumière les différentes pratiques
des recruteurs, lors de la phase de screening jusqu'aux entretiens de motivation.
Modalités de l’étude : Diffusé via la plateforme Google Formulaires, le questionnaire
contient dix-huit questions. LinkedIn ainsi que l’emailing spécifique ont été les supports de
diffusion de cette étude.
Analyse :
Ce questionnaire permet de recueillir des informations quant aux différentes méthodes des
recruteurs. Des consultants en recrutement, chargés de recrutement ont répondu à l’étude,
mais aussi des directeurs de start-up et des directeurs techniques. Même si provenant de
secteurs différents46
, tous ont déjà effectué un processus de recrutement, du point de vue de
l’employeur. 47
La diffusion des offres d’emplois respecte les canaux privilégiés des candidats.
Le site officiel de la société étant le 1er
support de diffusion48
, la logique est respectée.
Rappelons une nouvelle fois notre hypothèse : L’investissement du candidat dans ses qualités
communiquées au recruteur influence la perception de leur véracité, dans le but d’étudier
44
Voir annexe : Questionnaire 1 : Figure 13 ‘
45
46
47
48

45
cette fois l’impact de l’investissement chez les recruteurs. Ici49
, nous pouvons remarquer que
75% des recruteurs questionnés déclarent être « sensibles à la candidature spontanée ». Si
ceux-ci traiteront la candidature avec un intérêt certain, ils n’en donneront cependant pas
d’avantage de poids. Ces propos sont illustrés par la figure 21, où nous apprenons que 84%
des recruteurs interrogés n’exerceraient pas de favoritisme envers le candidat spontané, a
compétences égales avec un candidat « classique ».
Dans le même esprit, nous avons souhaité connaître l’importance accordée à la lettre de
motivation. Sur une note de 1 à 5, l’intéressé devait quantifier l’intérêt apporté. 1 représentant
le fait de ne pas la demander/de ne pas la lire, 5 représentant un intérêt primordial. 40%50
des
interrogés n’attachent pas ou peu d’importance à la lettre de motivation. (Notes 1 et 2). 36%
considèrent la lettre comme importante (3), et 24% considèrent la lettre comme très
importante. Sur les 25 recruteurs ayant répondu à cette question, aucun ne considère la lettre
de motivation comme primordiale, aucun n’a mis la note maximale de 5. Dans cette lettre,
nous avons demandé au panel d’évaluer les éléments qui les importe, et ceux qui apportent
moins d’intérêts afin de mieux cerner le phénomène. Ainsi, l’élément jugé le plus pertinent est
attribué à la rigueur (Date exacte, qualité de la langue, bon interlocuteur). 51
Le corps de texte
arrive second, jugé très important par les intéressés.
Nous pouvons analyser ces résultats de la manière suivante : la transparence d’un candidat via
les outils numériques permet aujourd’hui de ne plus attacher d’importance à la lettre de
motivation pour la même raison. Si la motivation reste évaluable par ce biais, la lettre de
motivation est jugée utile de par son habilitation à juger de la rigueur du candidat. La qualité
de la langue étant une denrée rare actuellement, le recruteur accorde de l’importance à cet
aspect qui n’est pas jugé primordial au premier abord par les candidats.
Nous avons jugé bon d’enquêter sur l’occurrence des mises en situations des candidats par les
recruteurs. 56% déclarent avoir déjà demandé des « business games » en entretien (28%
parfois et 28% de manière systématique52
). Ainsi, cette technique permettant d’analyser
concrètement les compétences du candidat n’est utilisée que dans 28% des entretiens de
recrutement.
49
50
51
52

46
La deuxième partie du questionnaire permet une analyse concernant les réseaux sociaux et de
ses usages par les recruteurs. Nous remarquons que la quasi-totalité des recruteurs juge
principalement l’expérience53
mise en avant sur les réseaux sociaux professionnels. Vient
ensuite le résumé, puis la photo du candidat. 40% des recruteurs effectuent des recherches
complémentaires sur l’intéressé. Si LinkedIn et Viadeo restent les plus utilisés à cette fin,
nous remarquons que les recruteurs utilisent aussi beaucoup Facebook et Google afin de
s’informer sur le candidat54
.
Les compétences du candidat selon autrui entrent bien effectivement en compte, comme nous
l’avons démontré dans la revue de littérature. 48% des recruteurs interrogés déclarent
contacter les collègues ou anciens collègues de l’intéressé afin de valider les compétences via
les témoignages55
. Nous avons précédemment émis l’hypothèse « les témoignages positifs
concernant les compétences du candidat par autrui sont autant voire plus appréciés aux yeux
du recruteur que l’argumentaire du candidat ». Nous avons partiellement répondu à cette
question en quantifiant les propos recueillis par l’étude. Ainsi, 30,2 % estiment que le
témoignage d’un tiers est 2 fois plus important et 52 % estiment que les deux témoignages se
valent. 56
Cependant, ceux-ci sont partager lorsqu’il s’agit de décider si un candidat disposant
d’une ou de plusieurs lettres de recommandations primera sur un autre candidat, n’en détenant
aucune (50% - 50%57
)
Enfin, l’étude permettait de valider si les certifications non professionnelles importaient lors
du processus de recrutement. Sans surprises, 72% des recruteurs déclarent être influencés par
de tels attributs.
3. Etude qualitative : entretiens semi-directifs
Nous avons réalisé deux entretiens semi-directifs avec des professionnels du recrutement.
Ceux-ci ont préféré garder l’anonymat sur leurs fonctions et entreprises.
Le but de cette étude était d’intégrer certaines informations afin de dresser un benchmark (cf.
partie 3), mais aussi afin mieux cerner leurs pratiques lors de la vérification de l’information.
Dans cette étude, nous intégrons aussi certaines réponses du questionnaire numéro 2, dédié
aux recruteurs.
53
54
55
56
57

47
Premièrement, nous avons cherché à comprendre ce qu’ils vérifiaient en premier lors de la
phase du screening, et comment ils le vérifiaient. Une première tendance globale s’en dégage
58
. Les recruteurs semblent être réellement intéressés par le détail des expériences. Plus que
de l’intitulé de la mission exercée ou de la formation réalisée, le recruteur cherche
généralement à évaluer la véracité des informations avant tout. De plus, celui-ci recherche une
logique quant à la présentation générale du profil, que ce soit en entretien (le storytelling est
très apprécié des recruteurs interrogés) ou en ligne, via la cohérence des propos.
Nous avons ensuite interrogé les recruteurs sur l’importance du coût d’investissement. Les
deux consultants déclarent que si cette notion est inutile en entretien, il en est différent lors de
la phase de screening. Ainsi, certains clients souhaiteront recevoir uniquement des candidats
issus d’écoles spécifiques, éliminant ainsi de nombreux profils lors de la première étape. Si le
coût d’investissement peut départager deux candidats en premier lieu, il ne va pas de pair avec
le concept de productivité. Les recruteurs nous annoncent tous deux ne pas intégrer cette
notion dans le processus de recrutement lorsqu’ils peuvent, car souhaitent être plus
« équitables ». Leur expérience montre de plus que certains candidats ayant un coût
d’investissement moins « élevé » deviennent plus productifs que les autres, mieux armés.
Enfin, nous avons cherché à interroger ceux-ci sur les techniques d’évaluation des candidats.
En accord avec les résultats obtenus par le questionnaire, ils n’évaluent pas systématiquement
les compétences. Ils le font généralement pour des postes techniques très spécifiques. Pour le
recrutement de cadres, leur expérience mise en avant par un tiers à valeur de technique
d’évaluation.
Benchmark
Définition : Le benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une
activité donnée, permettant de s'assurer une supériorité59
Nous distinguons quatre types de benchmark aujourd’hui (Robert C. CAMP) : le
benchmarking interne, le benchmarking concurrentiel, le benchmarking fonctionnel et enfin le
benchmarking générique.
58
Cf. annexe, questionnaire 2 : Quel est l'élément principal d'un profil LinkedIn ?
59
Définition du benchmarking provenant de « Benchmarking » (Robert C. CAMP, 1989)

48
Ici, nous choisissons de travailler le benchmarking concurrentiel, afin d’identifier les
processus interne d’une entreprise sélectionnée et de les comparer à une autre. Les consultants
en recrutement nous ayant fourni les informations ont préféré garder le nom de leur entreprise
secrète. Nous qualifierons donc les entreprises de cabinet A et B.
Enjeu du processus : La comparaison des deux cabinets permet une approche empirique des
pratiques des consultants en recrutement. Sans émettre de jugement de valeur, nous tenterons
de déterminer grâce à cet outil quels outils sont utiles lorsque l’on cherche à évaluer
l’information communiquée par le candidat.
Détermination des mesures de comparaison : Les mesures de comparaisons sont
essentiellement ici la présence ou l’absence de méthodes d’évaluation, mais aussi la
fréquence, et les modalités de celle – ci.
Détermination des critères de comparaison : Voici les différents critères sur lesquels nous
baserons notre analyse.
- L’organisation
- La stratégie de l’entreprise
- Les modalités du screening digital
- Les modalités du recrutement physique
- La vérification de l’information en entretien
- Facteurs clefs de succès
Tableau comparatif :
Cabinet A Cabinet B
L’organisation Le cabinet dispose d’équipes
spécifiques dédiées au
recrutement de profils issus
de secteurs spécifiques. Les
équipes intègrent
Le cabinet est organisé de la
sorte :
- Un président
- 2 consultants seniors
- 3 consultants juniors

49
généralement un manager
(senior consultant) et entre 5
et 20 consultants en
recrutement. La fonction de
ceux-ci est le recrutement,
l’aspect commercial
(prospection, contrats BtoB)
est réalisé par une autre
équipe spécifique.
L’aspect commercial est
intégré au travail des
consultants, c’est à eux
de trouver les contrats.
La stratégie de l’entreprise Stratégie de recrutement
internationale.
Chaque équipe est
spécialisée dans le
recrutement de profils
spécifiques : fonctions
commerciales, marketing,
profils tech etc.
Stratégie de recrutement au
national, en France.
Le cabinet est spécialisé
dans les métiers du digital.
Les missions réalisées sont
divisées entre recrutement et
conseil .
Les modalités du screening
digital
Réseaux sociaux
Job boards
Site officiel
Réseau : le cabinet dispose
d’une base de données où
différents candidats sont
inscrits. Les employés
peuvent s’il le désirent
ajouter de nouveaux profils à
la base de données.
Réseaux sociaux
Job boards
Site officiel
Réseau : le cabinet
fonctionne essentiellement
grâce au bouche à oreille et
aux relations des salariés.
Les modalités du
recrutement
Le cabinet dispose d’un
ensemble de procédures à
utiliser lors des différentes
phases du recrutement.
Sourcing – Screening –
Recrutement sont les 3
Sourcing
Screening
Recrutement
Mais aussi et surtout
accompagnement. Ici, le
conseil des sociétés clientes

50
étapes essentielles ici et l’accompagnement du
candidat intégré représente
la vrai valeur ajoutée selon
eux.
La vérification de
l’information en entretien
Les outils permettant
d’évaluer les compétences
sont les mêmes pour tous les
consultants. Ces procédures
prennent cependant plus la
forme de « guidelines » et ne
sont pas utilisées à la lettre
Les consultants disposent
d’un ensemble d’outils
permettant l’évaluation des
compétences. Ils sont
toutefois libres de les utiliser
ou non. Le cabinet étant
essentiellement basé sur le
réseau, les compétences sont
cependant rarement
évaluées.
Facteurs clefs de succès Chaque équipe dispose
d’objectifs financiers à
réaliser. Les objectifs sont
fixés par trimestres, un
recruteur, pour recevoir ses
primes, doit placer le
maximum de candidats chez
ses clients dans un court
délai, tout en respectant les
attentes de ces derniers.
Le cabinet fixe ses objectifs
à l ‘année. Le président
souhaite instaurer de la
qualité et non de la quantité,
afin de fidéliser leurs client
actuels, étoffer leurs
portefeuilles et à terme
s’accroitre
Nous avons sélectionné deux entreprises de taille différente afin de mieux cerner les
différences possibles existantes entre deux acteurs du même marché. Si les deux cabinets
disposent d’un certain nombre d’outils ou de pratiques similaires, nous remarquons qu’une
adaptation de ces outils est nécessaire au marché sur lequel nous travaillons. Ainsi, le cabinet
A disposant d’une très large base de données, évalue très régulièrement les compétences des
candidats. A l’inverse, la société B travaillant essentiellement via son réseau, les compétences
sont déjà vérifiées, car validées par les témoignages de ceux qui ont déjà travaillé avec. La

51
stratégie est ainsi différente, l’une permet un recrutement efficace et rapide, l’autre cherche à
instaurer une relation durable et profitable entre cabinet et société cliente.
Retour sur les hypothèses
Le travail réalisé et les résultats désormais analysés, nous avons maintenant les outils pour
répondre aux hypothèses formulées précédemment :
§ Première hypothèse : L’investissement du candidat dans ses qualités communiquées
au recruteur influence la perception de leur véracité.
Les deux questionnaires participent à la validation de cette hypothèse. En effet, recruteurs et
candidats sont d’accord avec cette pensée pour la plupart. Ainsi, un candidat étant très présent
sur les réseaux sociaux sera jugé intéressant par les recruteurs. En effet, si le candidat publie
régulièrement des nouvelles dans son secteur d’activité, la compétence intrinsèque à ce
secteur sera validée.
L’hypothèse est donc validée par l’étude empirique.
§ Deuxième hypothèse : Les témoignages positifs concernant les compétences du
candidat formulés par autrui sont autant voire plus appréciés aux yeux du recruteur
Nous avons observé l’importance des témoignages formulés par des contacts professionnels
du candidat en revue de littérature. L’étude terrain ainsi que les interviews ont permis de la
quantifier plus précisément. Après avoir analysé les différentes réponses, nous pouvons
affirmer que les témoignages formulés par autrui sont autant appréciés aux yeux du recruteur
L’hypothèse est donc en partie validée par l’étude empirique, nous avons démontré en effet
que l’importance accordée se vaut dans les deux cas (aucun ne prime sur l’autre).
§ Troisième hypothèse : Le cout d’investissement n’est pas forcément corrélé à la
productivité.

52
Le cout d’investissement, référant à la théorie de Michael Spence, est différent pour tous. En
ceci, nous assistons au principe d’asymétrie du marché, où les recruteurs n’ont pas toutes les
données quant au coût d’investissement des futurs collaborateurs potentiels. Ils n’ont pas une
claire idée non plus de leurs compétences réelles. Nous avons décidé d’interroger les
recruteurs vis-à-vis de la relation de ces deux concepts. Ceux-ci nous confirment l’hypothèse
en mettant une autre notion en avant : la personnalité. Ce concept est bel est bien lié à la
productivité future, car comprenant motivations, intégration sociale, traits de caractère et
capacités professionnelles, mais le coût d’investissement ne l’est pas.
L’hypothèse est validée par l’étude empirique.
§ Quatrième hypothèse : La vérification par les techniques d’évaluation est garante
d’une coopération future plus productive.
La vérification par les techniques d’évaluation (tests, business games) permet effectivement
une coopération plus productive entre employeurs et candidats, et plus spécialement dans le
cas de postes techniques spécifiques, où la compétence (technique) l’emporte sur toutes les
autres capacités du candidat. Les recruteurs nous indiquent tester les compétences dans 50%
des cas environ, et ce procédé est utile afin de visualiser une coopération future.
L’hypothèse est validée par l’étude empirique.

53
Préconisations opérationnelles
Les préconisations suivantes sont d’ordre général, elles ne reflètent aucun jugement de valeur
sur les pratiques actuelles des recruteurs/candidats.
Intérêt de la démarche :
Rappelons ici le thème sur lequel nous avons basé le mémoire de recherches : « Le secteur du
recrutement : vers une information parfaite ».
Nous avons souhaité réaliser ces trois préconisations non pas dans le but d’établir une critique
des pratiques actuelles mais plutôt afin de proposer les pratiques les plus pertinentes selon
nous, dans un processus de recrutement, du point de vue du candidat comme du recruteur.
Première préconisation : La création d’une plateforme de recommandation : « Pro-
opinions »
Si les recruteurs attachent particulièrement d’importance aux recommandations, c’est que le
phénomène n’est pas si courant. Les recommandations réelles (ne provenant pas d’amis ou de
la famille), sont gages de crédibilité et de qualité professionnelles.
Ainsi, il s’agit pour les candidats de maximiser leurs atout en mettant en avant leurs
compétences via les témoignages d’autrui, et pour les recruteurs de savoir où chercher ces
recommandations.
La découverte de Opinionsystem.com (cf. L’exemple d’opinionsystem, un acteur certifiant)
nous permet de valider l’importance de la validation des informations. La plateforme,

54
permettant de regrouper les avis clients d’une société dans le but de donner une note globale,
permet aux visiteurs du site de réellement avoir un état des lieux qualitatifs de l’enseigne
souhaitée. Ici, la vérité est affichée, et non les dires de la publicité de la société. Nous
préconisons donc une plateforme semblable, permettant de valider les compétences non pas
d’une société mais d’un profil LinkedIn ou Viadeo.
Quelles modalités ? L’utilisateur s’inscrirait sur la plateforme sur la base du volontariat, afin
de montrer aux recruteurs que ses informations sont exactes, non falsifiées. Relié à son profil
Linkedin, en deçà des recommandations, une rubrique « Pro-opinion » apparaitrai, où l’on
pourrait voir marqué « 100% des recommandations sont certifiées authentiques et réelles ».
La plateforme analyserait ainsi la réalité du lien de travail commun, ainsi que de l’authenticité
du compte l’ayant diffusé.
Deuxième préconisation : Guide de l’investissement numérique du candidat.
Dans le but d’être crédible face au recruteur, le candidat doit mettre en avant des compétences
nécessaires pour la mission demandée. Cependant, dans un contexte d’information imparfaite,
le décideur (ici : le recruteur) effectuera, sciemment ou non, un processus de vérification de
l’information.
Les entretiens et questionnaires nous ont permis de démontrer le fait que l’investissement du
candidat dans ses qualités communiquées au recruteur influence la perception de leur véracité
(cf. hypothèse numéro 1, validée). En effet, les actions du candidat influencent sur sa
crédibilité.
Afin d’illustrer cette préconisation, nous prendrons l’exemple de Vincent, jeune diplômé de
l’ICD qui souhaiterai débuter sa carrière dans le marketing digital. Celui-ci postule pour
différents postes, mais son manque d’expérience le trahit. Il est cependant très bien formé et
opérationnel dès qu’il le pourra. Il est important pour lui de démontrer ceci au recruteur.
Il doit démarrer sa transformation digitale par là ou tout recruteur cherche des informations
sur un candidat, les réseaux sociaux professionnels.
En premier lieu, la photo doit être professionnelle et refléter le secteur souhaité. Cela alertera
le recruteur qui, même inconsciemment, s’attardera davantage sur le profil. Si la photo n’a
pas d’influence direct sur la compétence, elle permettra au profil d’être visible, accordant plus
de crédibilité au candidat.

55
Ensuite, les contacts sont bien évidemment primordiaux. Si l’on cherche à être recruté dans le
domaine du marketing digital, il est nécessaire de compter dans ses relations des
professionnels tels que « datas analysts, ingénieurs, développeurs, web maketers etc. » Ces
relations ajoutent du poids dans les propos mis en avant. Ces contacts ont une utilité
exponentielle lorsqu’il s’agit de valider la compétence : les recommandations et témoignages.
Ils sont très prisés des recruteurs, car reflètent l’expérience selon autrui, ils sont à maximiser.
L’investissement de Vincent peut aussi prendre la forme d’une activité récurrente sur les
réseaux. S’il publie des nouvelles concernant le marketing digital régulièrement, force est de
constater qu’il est effectivement intéressé, voire passionné par le domaine. Les nouvelles
peuvent être diffusés via les réseaux, mais aussi par l’intermédiaire d’un blog dédié.
L’investissement peut aussi prendre la forme de commentaires sur les nouvelles des contacts
ou la diffusion de médias professionnels, tels que des photos, vidéos ou encore présentations.
Troisième préconisation : Le recrutement « 3.0 »
La quête de l’information parfaite semble compliquée à atteindre pour les professionnels du
recrutement à l’heure actuelle. Ainsi, si l’humain restera toujours une composante primordiale
de par la perception de la personnalité d’autrui pour un travail commun, nous préconisons une
nouvelle transformation du métier. Ainsi, les consultants en recrutement seront bientôt
équipés différemment : de nouveaux outils tels que les données récoltées sur le net, et
notamment sur les réseaux sociaux professionnels, vont être rendus quasiment obligatoires
pour les recruteurs. Le recoupement d’informations (informations souhaitées par la société et
profils des candidats) permettra la désignation du « meilleur candidat possible ».
Nous préconisons cette transformation à moyen terme (8 – 10 ans). Car si la technologie
actuelle permet de tels recoupements, le stockage de ces données est aujourd’hui
problématique et les solutions sont rares. Il s’agit donc de remédier à ce manque de place afin
de commencer le recrutement que nous qualifions de « 3.0 », le recrutement presque purement
automatisé.

56
Conclusion générale :
Au terme de cet ouvrage, nous sommes désormais en mesure de comprendre les modalités des
outils nécessaires à la perception des qualités communiquées en ligne ou en face à face. S’il
est impossible de quantifier et d’expliquer exactement la perception de chacun, nous avons
toutefois mis en lumière des pratiques qui permettront une crédibilité accrue à terme.
Décrivant les différentes pratiques actuelles du recrutement, ce mémoire permet de se
positionner en tant que candidat, afin de réfléchir aux pratiques permettant de renforcer la
perception de la véracité de l’information (chez le recruteur).
En effet, les outils digitaux intrinsèques au processus de « recrutement 2.0 » représentent
plusieurs atouts à ne pas négliger lorsque l’on est en recherche d’emploi. Une utilisation
efficace et régulière des réseaux sociaux permet de faire connaissance avec de nouveaux
profils. Nouveaux profils qui, lorsqu’utilisés à bon escient, mènent directement à
l’interlocuteur désiré : l’employeur du travail de ses rêves.
Nous mettons aussi en lumière les pratiques à mettre en place lors d’un entretien de
motivation. Pratiques permettant de créer un climat favorable et d’instaurer à terme une
relation durable. De ce fait, la communication interpersonnelle comme le storytelling sont des
pratiques qui, lorsque bien utilisées, influent de manière remarquables sur la perception du
recruteur.
Cet ouvrage permet aussi de se placer en tant que recruteur dans ce même processus. Nous
avons ici analysé les méthodes de travail de ceux-ci, permettant de valider le fait que

57
l’investissement du candidat dans la phase de son recrutement est récompensé par le
recruteur, car ce dernier y consacrera plus de son temps.
Les recruteurs disposent d’un panel très important d’outils permettant d’évaluer le candidat.
Dans cette quête de l’information parfaite, ils écoutent, testent, évaluent et notent le candidat
afin d’en dresser le profil le plus exact possible, afin de répondre aux exigences de plus en
plus pointues des employeurs. Exigences étant de plus en plus compliquées à satisfaire de la
part des candidats, de part l’augmentation du nombre d’acteurs sur le marché du travail actuel.
Au terme de ce mémoire, nous pouvons affirmer que l’information parfaite n’est pour le
moment pas accessible. En ceci nous voyons une chance pour chaque candidat, validant ainsi
notre hypothèse « Le coût d’investissement n’est pas nécessairement lié à la productivité »
Le recrutement reste donc un domaine où le subjectif reste primordial. Cependant, si les
humains auront toujours une place dans ce procédé, les données numériques pourront
remplacer certaines activités, remplaçant le subjectif par une analyse scientifique des données
rassemblées sur les candidats. Lorsque le problème de stockage des BIG DATA sera réglé, il
n’y aura plus que peu de place pour parler de « perception ». Cette utilisation des données
réside dans les pratiques de recrutement de demain : « le recrutement 3.0 »
Serait-ce le moyen de parvenir au principe d’information parfaite de SPENCE ?

58
Bibliographie :
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dans l’eGRH: gestion de la marque employeur et e-recrutement. 16 ème Congrès de
l’AIM, 2011, St Denis de La Réunion, France. pp.1-18, 2011.
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• http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils-recrutement/enquetes-
• http://www.ifd.upmc.fr/modules/resources/download/ifd/projets_pro/JobBoardsMaj.p
df
Job boards : offres d'emploi sur sites spécialisés
• Mellet Kevin, « L'Internet et le marché du travail . Cadrage des interactions et
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gestion 5/2012 (N° 224) , p. 125-138
URL : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2012-5-page-125.htm
• Boudes Thierry, Cadin Loïc, Pralong Jean, « Est-il dans l'intérêt d'un CV de « faire
des histoires » ? », Annales des Mines - Gérer et comprendre 4/2009 (N° 98) , p. 66-
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URL : www.cairn.info/revue-gerer-et-comprendre1-2009-4-page-66.htm.

59
• Guerfel-Henda Sana, Peretti Jean-Marie, « Le senior, objet de discrimination à
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• Joly Bruno, « Chapitre 2. La communication interpersonnelle », La communication,
Bruxelles, De Boeck Supérieur , «Le point sur... Marketing», 2009, 150 pages
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• Christian Balicco, « L’utilisation de la graphologie dans le recrutement de cadres au
sein des cabinets conseils », L'orientation scolaire et professionnelle [Online],
31/2 | 2002, Online since 01 June 2005, connection on 27 June 2016. URL :
http://osp.revues.org/4780 ; DOI : 10.4000/osp.4780
• Géraudel Mickaël, « Comprendre et developper son reseau relationnel : Le cas
des dirigeants de PME », Vie & sciences de l'entreprise 2/2011 (N° 188) ,
p. 10-21
URL : www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2011-2-page-
10.htm.
• Le marché du recrutement et du conseil en ressources humaines – Precepta, groupe
Xerfi : http://www.xerfi.com/emailing/0sae22_recrutement_conseil_rh.pdf
• COMMENT OPTIMISER VOTRE PROCESSUS DE RECRUTEMENT - UN
LIVRE BLANC ROBERT WALTERS :
https://www.robertwalters.fr/content/dam/robert-
walters/country/france/files/whitepapers/livre-blanc-optimisez-vos-processus-
recrutement_WEB.pdf
• L’évaluation de la compétence dans le contexte professionnel » Carlos A. Brailovsky,
François Miller et Paul Grand’Maison Service social, vol. 47, n°1-2, 1998, p. 171-189.
http://id.erudit.org/iderudit/706787ar
• Fondeur Yannick, Lhermitte France, « Réseaux sociaux numériques et marché
du travail », La Revue de l'Ires 3/2006 (n° 52) , p. 101-131
• La communication non verbale : comprendre les gestes : perception et signification.
G. Barrier – 2010
• La beauté : l’attention qui lui est louée en phase de recrutement
H. Garner-Moyer – Revue internationale de psychosociologie, 2011
URL : http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RIPS_041_0185
• La sémiotique des « signes-traces » appliquée au recrutement : le cas de la recherche
du « bon candidat » via les traces numériques
A. Monseigne – Communication et organisation – 2011 – cairn.info
URL : http://communicationorganisation.revues.org/3095
1. The Quarterly Journal of Economics, Vol. 87, No. 3. (Aug., 1973), pp. 355-374.
Article : Job Marketing Signaling par Michael Spence
http://links.jstor.org/sici?sici=0033-
5533%28197308%2987%3A3%3C355%3AJMS%3E2.0.CO%3B2-3

60
2. No pain no gain : a critical review of the literature on signaling unobservable product
quality
Amna Kirmani et Akshay R.Rao
3. Recruter sans se tromper –
V.Ernoult – 2004
4. Arrangement institutionnel et fonctionnement du marché du travail. Le cas de la
chasse de tête
J Gautié, O Godechot, PE Sorignet - Sociologie du travail, 2005 – Elsevier
5. Internet, recrutement et recherche d’emploi : une introduction
Y Fondeur – La Revue de l’IRES, 2006 – cairn.info
URL : http://www.cairn.info/revue-de-l-ires-2006-3-page-3.htm
6. Recruiting on the Internet – M Ojana, 1997 –
URL : http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=2601394
7. Les processus de recrutement : canaux et modes de sélection
H. Garner ; B Lutinier – 2011 – epsilon.insee.fr
URL : https://www.epsilon.insee.fr/jspui/handle/1/4115
8. La mobilisation d’internet pour recruter : aux limites de la sélection à distance
C.Bessy – E.Marchal – Internet, recrutement et recherche d’emploi – 2006
URL:https://www.researchgate.net/profile/Emmanuelle_Marchal/publication/2556199
43_La_mobilisation_d%27Internet_pour_recruter__aux_limites_de_la_slection__dista
nce/links/555ede6708ae9963a1143041.pdf

61
IV. Annexes
Les étapes du storytelling.

63
La méthode QQOQCPC : 60
La technique SOFIA
60
Tableaux provenant de Joly Bruno, « Chapitre 2. La communication interpersonnelle »

64
Les postures de la communication non-verbale :

65
OpinionSystem : (http://api-saint-girons.century21.opinionsystem.fr/)

66
A. Questionnaire 1
Figure 2
Figure 3
Figure 1

69
Figure 10
Figure 11
Figure 12

70
Figure 13
Figure 13 ‘
Figure 14

72
B. Questionnaire 2
Figure 17

74
Figure 19
Figure 21
Figure 20

75
Figure 22
Figure 24
Figure 23

77
Figure 26
Figure 27
Figure 28

79
Figure 30
Figure 31
Figure 32
Figure 33

80
LE SECTEUR DU RECRUTEMENT,
« VERS UNE INFORMATION PARFAITE »
Résumé : Dans un système de recrutement « 2.0 » où l’interaction est au cœur de tous les
procédés, les pratiques de screening sont révolutionnées. Nous sommes confrontés à ce que
Michael SPENCE qualifiait de « marché d’information imparfaite » : les recruteurs ne
détiennent pas d’informations exactes relatives aux candidats, car ce sont ces derniers, et ces
derniers seuls, qui les détiennent de façon certaine. Ce mémoire inclut une analyse des
pratiques permettant de juger de la véracité d’une information, une étude empirique de la
situation mais aussi des préconisations quant au futur de la profession, vers un « recrutement
3.0 ».
Mots-clefs : RH – Recrutement – Screening – Cabinets de recrutement - Perception de
l’information – Entretien de motivation – Réseaux sociaux professionnel – E-Recrutement
THE RECRUITMENT SECTOR,
« TOWARDS THE PERFECT INFORMATION »
Abstract : In a « 2.0 » recruitment system, where interaction is at the very heart of all the
processes, screening practices have been revolutionised. We are currently living what
Michael SPENCE called the « market of information asymmetry » : recruiters don’t have
access to the applicant’s perfect info, because these are the only ones holding it. This research
paper includes a study of these practices which allow to judge about the information veracity,
an empirical study of the situation but also recommendations regarding the future of the
profession, towards a « 3.0 » recruitment.
Key-words : HR – Recruitment – Screening – Recruitment firms –Information perception –
job interview – socio professional networks – E-recruitment

LE SECTEUR DU RECRUTEMENT, « VERS UNE INFORMATION PARFAITE »

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