Maîtrise des coûts: Du contrôle au Management

LES GUIDES SAGE
POUR LA GESTION DE VOTRE ENTREPRISE

Maîtrise des coûts :
du contrôle au management

Sommaire
Avant-propos par Bertrand Delain,
Associé chez Deloitte Conseil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Gestion budgétaire :
mieux encadrer, constater et piloter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Frais généraux :
analyse, pédagogie et décentralisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Des immobilisations qui bougent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

L’optimisation de la trésorerie, un enjeu majeur
de la maîtrise des coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Les outils décisionnels pour passer
de la maîtrise au pilotage des coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

La dématérialisation,
des économies à court et à long termes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Masse salariale, un équilibre à trouver
entre la DAF et la DRH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Avis d’expert par Bruno de Laigue, DFCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Sage, des solutions pour les moyennes
et grandes entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2 Maîtrise des coûts : du contrôle au management

Maîtrise des coûts : du contrôle au management
3
MASSE DÉMATÉ- OUTILS TRÉSORERIE IMMOBILISA- FRAIS GESTION
SALARIALE RIALISATION DÉCISIONNELS TIONS GÉNÉRAUX BUDGÉTAIRE

Avant-propos

Maitrise des coûts : l’intelligence
et la collaboration en plus
Comment renouveler un exercice imposé, certes important, parfois critique,
et débouchant presque toujours sur des effets pervers à moyen terme ? Par le pilotage
dynamique de la performance, répond Bertrand Delain de Deloitte Conseil. C’est à dire une
optimisation continue et progressive des dépenses, qui nécessite un projet d’entreprise
et l’implication du top management, mais aussi un travail de terrain de la direction
financière, une collaboration de tous les instants avec les directions métiers, et un
système d’information de gestion efficient.

La maîtrise des coûts a toujours constitué une priorité – même si elle est
parfois perçue comme une tâche répétitive - pour la direction financière.
Est-il possible de renouveler le genre aujourd’hui ?
Bertrand Delain, Associé chez Deloitte Conseil : L’analyse stratégique distingue deux
principaux facteurs de domination des marchés : la différenciation (technologique, marque…)
ou les coûts (proposer à un meilleur prix un produit ou un service ayant la même valeur d’usage perçue
par le client que ceux des concurrents) . Ainsi, à des degrés divers, la maîtrise des coûts représente
et représentera toujours un enjeu crucial pour les entreprises et notamment pour celles qui
opèrent dans le secteur concurrentiel .
Cette maîtrise des coûts peut résulter d’ajustements ponctuels et brutaux ou au contraire être
fondée sur une optimisation continue et progressive . Les inconvénients de la première méthode
et les avantages de la seconde constituent le socle des convictions qui nous ont conduits chez
Deloitte à développer une approche baptisée « pilotage dynamique de la performance » .

Les comportements de « cost killers » seraient-ils dépassés ?
B.D. : Pas tout à fait . Le cost killing est un schéma de rupture ponctuel qui trouve sa justification
dans la survie à court terme de l’entreprise . Cette nécessité vitale s’impose parfois consécutivement
à une modification substantielle des conditions du marché ou du jeu des acteurs mais peut aussi
résulter d’une incurie managériale . Les objectifs de réduction des coûts d’une telle démarche
sont rarement inférieurs à 20% et peuvent atteindre 30% ou 40% .
Mais quand l’exercice devient récurrent, les effets pervers du cost killing sont nombreux .
D’abord, les délais de mise en œuvre sont souvent courts, de quelques mois à un an . Cela laisse
peu de temps pour la réflexion, et peu de place pour l’action . Par ailleurs, les leviers externes,
principalement les fournisseurs sont sur-sollicités, et les leviers internes se résument souvent
à des réductions de la masse salariale .
Nous constatons aussi qu’en pratique, les objectifs sont rarement totalement atteints et ne sont
surtout jamais pérennisés . A plus long terme, les départs massifs de collaborateurs entrainent
une perte brutale de savoir-faire et de talents . L’entreprise est traumatisée, peu encline à prendre
les initiatives qui s’imposeraient pour poser les fondations d’une nouvelle organisation adaptée
à la configuration « post crise » . Enfin, les salariés perçoivent une perte de sens dans leur travail
et dans la relation qui les lie à l’entreprise .


Bertrand Delain,
Associé chez Deloitte Conseil

Le pilotage dynamique de la performance que
vous préconisez, combat-il ces effets pervers ?
B.D. : Oui car à l’inverse, le pilotage dynamique de la performance
est bâti sur une recherche progressive et continue de la
maîtrise et de la réduction des coûts, à raison de quelques points
de pourcentage chaque année . L’objectif est double . D’abord, une maîtrise de la masse des
coûts, en la flexibilisant lorsque l’activité baisse et en la contenant lorsque l’activité augmente .
Ensuite, la réduction constante des coûts unitaires de production des biens et des services .
Le premier objectif s’inscrit dans la durée et en cohérence avec la stratégie de l’entreprise :
arbitrage entre investissements et masse salariale, externalisation ou internalisation des
productions et des services, collaboration avec les fournisseurs, anticipation des besoins
en compétences et en ressources, pérennisation et duplication du savoir-faire qui a permis
d’atteindre le niveau de performance à un instant donné .
Le second objectif relève de plans d’actions à plus court terme, conçus et mis en œuvre par
les acteurs du terrain et animés de façon continue par un contrôle de gestion de proximité .
Les savoir-faire acquis par les plans d’actions sont formalisés pour être pérennisés et dupliqués
dans les autres entités de l’organisation (filiales, usines, points de ventes…) .

Des objectifs aussi ambitieux peuvent-ils être atteints par toutes les
directions financières ?
B.D. : Suivre cette démarche nécessite des prérequis mais aussi des évolutions de comportement
conséquentes . Au sommet, il faut organiser un projet d’entreprise avec l’implication du top
management pour inscrire le processus de progrès continu dans l’ADN de l’organisation .
Mais il faut aussi faire sortir les contrôleurs de gestion de leur bureau et de leur tableur pour
animer les opérationnels . Accepter, également, de ne pas faire un suivi comptable, action
par action, des plans de progrès, mais inscrire les objectifs et les résultats obtenus dans une
dynamique collective .
Sur le plan informatique, il est crucial de disposer des données de gestion pour
être en mesure d’animer les coûts ; cela suppose d’avoir un système d’information
de gestion efficient à tous les niveaux de l’organisation, et de disposer des informations
pertinentes pour réaliser des analyses marginales et des simulations sans alourdir le reporting .
Finalement, ce nouveau management des coûts consiste surtout à agir sur les comportements
de façon collective et culturelle, sans créer une bureaucratie et multiplier les reportings .

Maîtrise des coûts : du contrôle au management 5

GESTION
BUDGÉTAIRE

Gestion budgétaire : mieux encadrer,
constater et piloter
La gestion budgétaire – et son volant clé du contrôle budgétaire – restent des éléments
fondateurs d’une bonne maîtrise des coûts. Mais le directeur financier doit faire évoluer
ses pratiques et ses outils pour transformer cet exercice traditionnel en véritable acte
de pilotage de la performance d’entreprise. Une vision à 360° de tous les budgets,
et des échanges nourris avec l’opérationnel sont en effet indispensables à cette
nouvelle posture.
Le budget est l’outil historique de la maîtrise des coûts . Sa composante contrôle est évidemment
essentielle, mais dès l’étape prévisionnelle et sa traduction lors de la budgétisation, une vision
réaliste de la nature de l’ensemble des recettes escomptées et des dépenses à engager lors
de l’exercice s’avèrera indispensable .
La récente tempête, financière puis économique, a porté un rude coup à cet exercice
traditionnellement annuel . Car la vitesse à laquelle ont surgi autant d’évènements imprévisibles
n’a pas permis de les intégrer . Les tableaux de reporting les plus sophistiqués se sont avérés
inutiles : l’ensemble des voyants d’alerte passant au rouge, il était alors difficile de prioriser les
réactions .
Les directions financières ont donc la nécessité de moderniser le budget ou
plutôt les budgets. En effet, c’est en renforçant les fonctionnalités de prévision,
de contrôle et d’alerte, et en organisant les échanges d’informations entre
les différents budgets et leurs responsables, que la DAF accomplira sa mission de maîtrise
des coûts . Trois étapes – ou piliers – structureront sa démarche .

1. S’assurer une vision à 360° des différents budgets
La liste des budgets est longue : celui des celui des ventes et celui de l’exploitation) .
ventes, celui de l’exploitation (à relier à Traditionnellement, quand le contrôle
celui des ventes), celui des frais généraux, budgétaire servait surtout au contrôle des
celui des investissements ou encore celui coûts, le DAF surveillait essentiellement
de la trésorerie, qui a pris une importance l’exploitation, les frais généraux
considérable ces dernières années . . . Tous et l’investissement . Désormais, pour
ces tableaux de bord ont leur logique contribuer à la performance de toute
opérationnelle propre, mais sont aussi l’entreprise, il doit élargir sa vision
intimement connectés (par exemple, à l’ensemble des budgets .

2. Développer la synergie avec les opérationnels et décentraliser
Situé à la croisée des sources d’information, par rapport au budget, au détriment des
le DAF joue un rôle de vigie, récupérant objectifs globaux de l’entreprise . C’est au DAF
l’information auprès des opérationnels d’orchestrer la communication avec et entre
et la redistribuant . Il contribue ainsi les services, en établissant des responsabilités
au décloisonnement des services, qui et des règles, en dématérialisant les
développent parfois des stratégies sélectives processus, en utilisant des outils de workflow


et des systèmes d’alerte . Cette démarche avec un accès depuis un simple navigateur
tend à fluidifier les échanges, responsabiliser internet à un ensemble d’informations et de
les opérationnels, améliorer la collaboration procédures qu’on prendra soin de garder
et les synergies . Dans ce contexte, la lisible pour chaque acteur . Car si le budget
délégation des responsabilités (par exemple, est une œuvre collective, il n’en demeure
pour la signature sur les engagements) pas moins que chaque service doit pouvoir
s’avère décisive . Elle peut s’appuyer sur se l’approprier .
des solutions en mode « self-service »,

3. Considérer le budget comme le reflet de la stratégie d’entreprise
La fonction fondamentale du budget reste économique . Si la composante tactique
inchangée . Il sert à confronter périodiquement de contrôle des coûts demeure, elle doit être
des données préétablies et des réalisations mise au service du mouvement engagé vers
effectives (par exemple, les ventes) pour plus de lisibilité et de souplesse . Il ne faut pas
révéler des écarts et engager des corrections . oublier que la maîtrise des coûts est aussi
Ce qui change, c’est le but . Le DAF n’agit celle des achats !
plus seulement pour « tenir » le budget . Il
veut « tenir » les objectifs stratégiques de
l’entreprise . Le budget devient alors une
road map, qui traduit ces objectifs en étapes
et en rubriques . Son suivi – et les actions
correctives – s’effectuent à l’aune de ces
mêmes objectifs . En cas d’écart constaté,
les réponses pourront donc diverger de
l’approche classique, au point de remettre
en cause le budget (dépassé pour cause de
frais de commercialisation d’un produit trop
élevé, ou de l’effondrement d’une parité entre
devises), plutôt que les opérationnels . Pour
cela, la DAF a évidemment besoin d’outils
de business intelligence pour l’analyse des
données de ses tableaux de bord . Elle pourra
ainsi se projeter vers l’avant et, par exemple,
anticiper la situation d’une trésorerie à partir
du budget des ventes .
La gestion budgétaire reste donc, plus
que jamais, au centre de la panoplie des
outils de la DAF, à condition que celle-ci
sache la moderniser et la mettre au service
de sa mission de pilotage de la performance


4 Recommandations
En finir avec une vision uniquement comptable
du budget et en faire un outil d’analyse et de pilotage
voire d’animation d’équipe
Rendre le budget dynamique dans le temps
(reforecast…) et s’appuyer sur l’analyse
des écarts pour prendre les décisions
et les directives correctrices
Impliquer fortement les opérationnels, qui seront
plus concernés par l’atteinte des objectifs
Au-delà du budget, passer à la comptabilité
d’engagement pour le contrôle des coûts

ET SI ON SUPPRIMAIT LE BUDGET ?
Un budget annuel traditionnel se révélant inadapté face à des évènements trop
L’idée brutaux, certains consultants ont développé une théorie baptisée « beyond
insolite budgeting » qui propose de s’en passer pour gérer l’entreprise de façon plus
réactive. Par exemple, en remplaçant le suivi d’indicateurs internes par un
benchmarking permanent avec la concurrence. Et si au lieu de les opposer,
on combinait les deux approches ?


FRAIS
GÉNÉRAUX

Frais généraux :
analyse, pédagogie et décentralisation
L’optimisation des frais généraux, en particulier des notes de frais, occupe une place
de choix dans les activités de la DAF. Chronophage, souvent impopulaire, et parfois
négligée pour ces mêmes raisons, elle recèle pourtant de véritables gisements
d’économies. A condition d’y associer l’ensemble des acteurs de l’entreprise,
en leur déléguant certaines tâches, et en leur expliquant sans relâche les objectifs
des procédures mises en place.
Selon les secteurs d’activité, les frais généraux représentent de 15 à 50% du total des achats
d’une entreprise, soit 7 à 25% de son chiffre d’affaires . Les dirigeants et les directions financières
ont donc raison de s’intéresser à la structuration de cette dépense importante, pour tenter
de l’optimiser . Le défi est d’autant plus vaste que derrière l’appellation générique de frais généraux,
se cachent plusieurs dizaines de postes – jusqu’à 250 selon une étude du cabinet KLB – répartis
en cinq grandes familles : les investissements (dont les matériels informatiques), les impôts,
taxes & cotisations, les prestations intellectuelles (dont les assurances ou la communication),
les consommables (dont l’énergie et les fluides) et enfin les prestations de services techniques
(dont les notes de frais ou les abonnements téléphoniques) .

1. Dresser un état des lieux
Indispensable, la première étape d’une le suivi de l’évolution des dépenses,
politique d’optimisation consistera donc à en positionnant des alertes . Pour en
dresser un état des lieux de la situation . Pour déterminer la valeur, le DAF s’appuiera sur des
actionner les leviers, la DAF a besoin de la avis extérieurs – cabinets spécialisés, experts-
liste des fournisseurs, des volumes d’achats, comptables – ou sur des benchmarks
des contrats en cours mais aussi d’un état réalisés dans son secteur d’activité . Certains
des circuits de validation des commandes et fournisseurs – les opérateurs de téléphonie
des factures . notamment – proposent aussi des suivis
Cette analyse de la situation va permettre de la consommation de leurs clients, à intégrer
d’établir des indicateurs et d’organiser aux tableaux de bord de la DAF .

2. Surveiller les dépassements de seuils et réagir rapidement
L’optimisation des frais généraux passe D’autre part, sur le moyen terme, il consiste
ensuite par un double travail . D’une part la à prendre des mesures pour faire baisser
surveillance des dépassements de seuils, certaines charges . Parmi les pistes à examiner,
qui doivent entraîner des réactions rapides le regroupement des comptes fournisseurs
et appropriées . Est-il normal par exemple dans un groupe permet, par exemple,
qu’une rubrique évolue à la hausse plus d’avoir plus de poids dans la négociation des
rapidement que le chiffre d’affaires ou celui conditions commerciales (contrats-cadre) .
des ventes ? A-t-on bien calculé les coûts Un autre levier simple à actionner est la
de téléphonie associés au passage d’un mensualisation des paiements, qui jouera un
collaborateur en télétravail ? rôle bénéfique sur le lissage de la trésorerie .


3. Rendre les décisions lisibles pour le collaborateur
De nombreuses opportunités existent, ses décisions lisibles pour le collaborateur,
comme l’utilisation des outils collaboratifs qui mettra d’autant plus facilement en
(Web-conférences) pour faire baisser les pratique les mesures prises, qu’il les aura
frais de transport, ou l’usage des cartes comprises et admis qu’elles ne gênent ni sa
d’abonnement, voire des cartes d’achats . productivité, ni son efficacité .
La DAF prendra toujours garde à rendre

4. Les notes de frais, un cas d’école en matière de transparence
Les notes de frais constituent à cet égard
un excellent cas d’école . Leur traitement
s’avère extrêmement chronophage, avec
un coût moyen par pièce comptable allant
de 50 à 150 euros dans le privé, voire 250
euros dans le secteur public ! Le poids de ce
poste découle de la multiplication des étapes
– accord initial, production de la pièce,
passage en comptabilité, validation par la
hiérarchie, paiement, virement – mais aussi
des échanges qui les accompagnent en cas
d’erreurs . Le processus est long, sans valeur
ajoutée de la part de l’opérateur de la DAF .
Il génère de surcroît des frustrations en cas de
refus ou de retard, alors que le collaborateur
a le sentiment d’avoir respecté la procédure .


FRAIS
GÉNÉRAUX

Une réponse innovante consiste alors à déporter la plus grande partie du processus sur le bureau
du collaborateur et du responsable qui validera ses notes de frais . Grâce à des solutions full
Web, aussi disponibles sur des terminaux mobiles (smartphones . . .), le collaborateur va pouvoir
amorcer la demande d’accord préalable à la dépense et initier un workflow qui passera par son
manager, la DAF et la comptabilité . Il lui suffira pour cela de créer un dossier, en respectant les
exigences de remplissage de la demande, ce qui limitera les erreurs, d’autant que l’application
peut afficher à tout moment les règles, les seuils et les circuits à respecter . Enfin, il pourra
numériser les pièces comptables et les joindre au dossier .
Le gain moyen constaté avec ces solutions dites « self-service » est de l’ordre de 50% sur le
traitement de la pièce comptable . Mesurer la satisfaction du collaborateur et celle du manager
est plus délicat, mais la rapidité des remboursements, et la simplicité des circuits de validation
mis en place – qui permettent des accords quasiment en temps réel – l’améliorent sans conteste .
A l’échelle de l’entreprise, les gains à attendre de ces solutions décentralisées sont considérables .
Elles contribuent à libérer du temps utile à la DAF, qui pourra le mettre à profit pour explorer
d’autres sources d’économies . Elles lui permettent également de valider des bonnes pratiques
en s’appuyant sur l’ensemble des acteurs et non plus en leur imposant . Enfin, en devenant
plus transparente, la DAF améliore son image auprès de la direction générale et des directions
métiers et facilite leurs échanges .


L’idée IL EST NORMAL QUE LES FRAIS GÉNÉRAUX PROGRESSENT
insolite si c’est un signe de croissance de l’entreprise. Une bonne raison de poser
une alerte qui signalerait une décorrélation des deux progressions !

Impôts, taxes Consommables
Présentation des familles et cotisations
de frais généraux
Prestations Investissements
plus de 250 familles d’achat ! de services
techniques
Prestations
Intellectuelles

CONSOMMABLES INVESTISSEMENTS

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IMMOBILISATIONS

Des immobilisations qui bougent
L’application des récentes évolutions comptables et fiscales, associées aux
données issues du « terrain » et remontées par les outils de gestion des équipements
(GMAO, gestion de parc...) permettent aux directions financières d’appréhender
et d’optimiser les TCO(*). A la clé, la maîtrise et l’optimisation d’une ressource majeure
pour le développement et la performance de l’entreprise.
Les actifs immobilisés – corporels et incorporels – représentent un poids conséquent dans les
actifs globaux des entreprises, comparables voire supérieurs dans bien des cas à la masse
salariale . Il n’est pas rare, dans les entreprises de haute technologie, de voir leur montant
approcher celui du chiffre d’affaires, voire le dépasser .
Dans sa volonté de maîtrise des coûts, la direction financière doit donc accorder une grande
attention aux immobilisations, une ressource qui contribue directement aux bons résultats
de l’entreprise . De leur bonne gestion, découlent à la fois des économies sur le court terme
par l’optimisation des amortissements, par exemple, et des améliorations de performance –
productivité, qualité – à plus long terme .

1. Bien utiliser les nouvelles méthodes d’amortissement
Les récentes évolutions au niveau des normes Les principales innovations portent sur leur
comptables internationales – apparition durée, qui se cale désormais sur la durée
des normes IAS/IFRS(**), obligatoires pour « réelle » d’utilisation de l’actif considéré,
les sociétés cotées publiant des comptes et sur l’introduction des valeurs résiduelles
consolidés – , ou françaises avec les CRC en fin d’utilisation, déductibles dès le début
(Comités de réglementation comptable) de la base d’amortissement .
2002-10 et 2004-06, ont introduit plusieurs
nouveautés mais aussi des convergences,
au niveau des méthodes d’amortissement .

2. S’adapter à la réglementation fiscale
Ces évolutions des normes comptables nouveaux dispositifs d’imposition, comme la
doivent s’appliquer dans le respect de la CFE (Cotisation Foncière des Entreprises) ou
réglementation fiscale parfois désynchronisée : l’IFER (Imposition Forfaitaire des Entreprises
acceptation d’un amortissement dérogatoire de Réseaux) . Cet ensemble de dispositions
ou amortissement non déductible légitime le recours par les DAF à des outils
fiscalement . Les directions financières doivent de gestion leur permettant, à tout moment,
également tenir compte des évolutions de bénéficier d’une vision exhaustive
fiscales liées aux politiques : suppression des immobilisations et des charges
de la taxe professionnelle remplacée par de d’amortissements .

* Total cost of ownership, en français, coût total de possession
** International Accounting Standard/International Financial Reporting Standard


3. Améliorer la connaissance partagée des véritables TCO
Mais la maîtrise des coûts nécessite d’aller plus loin et réclame une connaissance de l’ensemble
des coûts associés à un actif . En effet, les dépenses annexes – par exemple, autour d’un
équipement informatique, les assurances, les taxes, la maintenance, etc . – sont nombreuses
et le calcul d’un TCO doit les intégrer .
Ces calculs présentent de nombreux intérêts . Ils nourrissent notamment les débats avec
les directions de l’entreprise sur le ROI (return on investment) de tel équipement . Ils facilitent
également la détection des immobilisations inutilisées, mal utilisées, trop coûteuses et pourquoi
pas candidates à un remplacement selon le mode de financement le plus approprié : achat,
crédit-bail, location . La mise en place de procédures itératives permettra de prendre en compte
les évolutions relatives aux réglementations, mais également à l’activité de l’entreprise, ceci afin
de prendre les bonnes décisions pour accompagner un accroissement ou un ralentissement
de l’activité .


IMMOBILISATIONS

4. Automatiser la remontée et le partage des données
les plus détaillées
Pour bien gérer les immobilisations, la DAF a donc besoin de tableaux de bords, présentant des
synthèses de l’information disponible sur les actifs . Pour nourrir ces tableaux, la collaboration
avec les différentes directions de l’entreprise se révèle indispensable : il faut donc pouvoir partager
un vocabulaire de référence autour de l’information sur ces actifs, gérer des workflows qui la
feront circuler entre les acteurs, et organiser leur collecte jusque dans les systèmes d’information
métiers pour automatiser cette gestion . Un logiciel de GMAO (Gestion de la maintenance) peut
ainsi fournir des données sur les coûts des contrats et des interventions, à consolider avec les
données issues du logiciel de gestion des immobilisations, afin de mieux appréhender le coût
total de possession .
En véritables pilotes de la maîtrise des coûts et de cette ressource majeure que sont les actifs,
les directions financières améliorent, grâce aux outils logiciels, la collecte et la consolidation
des nombreuses informations disponibles dans les unités opérationnelles . Elles jouent ainsi
un rôle majeur au service de l’entreprise pour optimiser la gestion des actifs, par l’identification
des réaffectations, des investissements et des désinvestissements .

L’idée LES IMMOBILISATIONS MÉRITENT UN REGARD NEUF...
insolite de la part de toute l’entreprise. Soyez actif face à vos immobilisations !


4 Recommandations
Appliquer les nouvelles règles comptables
et fiscales pour optimiser les charges d’amortissement
Associer les entités opérationnelles
dans un processus collaboratif, pour améliorer le calcul
du TCO des équipements
Piloter globalement cette ressource majeure
pour l’entreprise, investissement et fonctionnement
Automatiser le processus de collecte d’informations
où cela s’avère possible, pour produire vos tableaux
de bord et vos alertes


TRÉSORERIE

L’optimisation de la trésorerie,
un enjeu majeur de la maîtrise des coûts
Avec la crise financière et le renchérissement de l’argent emprunté, mais aussi sous
la pression réglementaire et la nécessité de mieux piloter les groupes et leurs filiales,
la « culture cash » se diffuse partout dans l’entreprise. C’est aux DAF d’orchestrer
un mouvement qui porte aussi bien sur le BFR (*) que sur les relations avec les
fournisseurs, ou les conditions de vente aux clients. Avec comme double objectif,
la maîtrise du recours au crédit et la disponibilité des ressources supportant la stratégie
de l’entreprise.
La crise économique a rendu les banques prudentes au moment de prêter de l’argent aux
entreprises, à des conditions qui se sont en outre durcies . Cet élément conjoncturel s’ajoute à des
évolutions réglementaires engagées depuis une décennie, par exemple avec Sarbannes-Oxley
(Sox) aux USA, Bâle II dans le secteur financier ou la LME française, qui toutes demandent aux
entreprises de sécuriser leur activité en prévoyant des moyens financiers suffisants pour résister
à des évènements prévisibles . Enfin, et dans un registre plus positif, les groupes développent
depuis plusieurs années des outils de suivi et de prévision, qui intègrent la dimension trésorerie –
ou « culture cash » – puisqu’elle peut devenir le vecteur – ou le talon d’Achille – de leurs stratégies
de développement .

1. Développer la « culture cash » dans toute l’entreprise
La fonction trésorerie, historiquement un impact direct sur l’état de la trésorerie .
présente mais confiée à des experts au Enfin, c’est elle qui surveille et arbitre les
sein de la DAF, mobilise donc aujourd’hui engagements de dépenses, avec un œil rivé
l’attention de toute cette dernière . D’une sur le cash .
part, l’argent disponible est devenu, plus que Les responsables financiers disposent
jamais, le nerf de la guerre des entreprises, de plusieurs leviers pour diffuser cette
que ce soit pour payer les salaires, régler « culture cash » et améliorer la trésorerie .
des factures, gérer les stocks ou financer Parmi les plus en vogue, le « cash pooling »
des acquisitions . D’autre part, la DAF peut va permettre de centraliser la négociation
et doit jouer un rôle majeur dans la maîtrise bancaire au niveau d’un groupe, de mettre
des coûts et, plus généralement, dans en commun les liquidités, de centraliser
l’optimisation de nombreux processus les risques de change et de réaliser des
(approvisionnement, ventes, facturation, paiements intragroupe, ce qui limite le nombre
recouvrement, recrutement, etc .) qui ont de transactions .

* voir encadré page 16


2. Bien gérer les relations clients ET fournisseurs
La gestion des relations avec les clients comme avec les fournisseurs recèle aussi des potentiels
d’amélioration . D’abord, au niveau du processus lui-même, avec la dématérialisation des
factures, l’automatisation des recouvrements, ou l’intégration des systèmes de gestion (compta-
bilité et gestion commerciale . . . ) entre eux, afin de limiter les risques d’erreurs de ressaisie et les
délais inutiles dans l’acheminement des informations . Ensuite, en développant une stratégie plus
globale : celle-ci comprendra aussi bien un volet pédagogique – par exemple, aller expliquer aux
forces de ventes l’impact des conditions de paiement négociées avec un client sur la trésorerie
et la nécessité de les améliorer – que des volets plus techniques, comme la définition d’une
politique de relance sur les paiements en fonction de l’intérêt stratégique de chaque fournisseur,
la mise en place d’une gestion de l’impayé et de son assurance ou encore l’installation
de centres de traitements uniques pour mutualiser
les ressources, voire leur externalisation vers
des sociétés spécialisées .

Le BFR,
un indicateur clé à surveiller
Le BFR (Besoin en Fonds de Roulement) repose sur la mesure
du décalage de trésorerie provenant de l’activité courante
de l’entreprise, selon l’équation simple
BFR =
stocks + créances clients
- dettes fournisseurs
La disponibilité de ces fonds de roulement, qui peuvent
représenter jusqu’à 10% de son CA, est vitale pour
le fonctionnement au quotidien de l’entreprise qui n’a pas toujours
la certitude de pouvoir combler les éventuels
« trous » de trésorerie par l’emprunt . Mais l’immobilisation
de masses financières trop importantes doit également être
combattue, dans la mesure où cet argent « dormant » pourrait
utilement servir au développement de l’entreprise .
Pour toutes ces raisons, l’optimisation du BFR,
c’est-à-dire son ajustement au plus près de ses besoins réels
de fonctionnement, préoccupe grandement l’entreprise
en temps de crise et d’argent cher . Cet exercice concerne
en premier lieu la DAF qui doit agir désormais avec la trésorerie
comme le responsable des approvisionnements avec ses stocks .
Cette activité prend d’ailleurs dans la littérature anglo-saxonne le
nom de SCF, pour Supply Chain Finance, en référence au SCM,
pour Supply Chain Management .

TRÉSORERIE

A l’image des nombreuses possibilités d’économies réalisables grâce à un crédit management
efficace et de son impact sur l’état de la trésorerie et son BFR, la DAF peut utiliser d’autres
leviers : rationalisation des comptes bancaires de l’entreprise, dématérialisation des échanges
avec les établissements financiers, mise en place d’un reporting mensuel pour le comptable et
le trésorier, surveillant des SLA (Service Level Agrement) mieux formalisés auprès des équipes
opérationnelles, renforcement du contrôle interne à l’occasion des comités SOX . . .

3. Devenir, avec rigueur, le banquier des opérationnels
Cette liste non exhaustive exprime bien tout l’intégration des solutions logicielles, mais
le potentiel de l’action de la DAF dans ce la multiplicité des formats dans les logiciels
domaine de la trésorerie . Elle démontre aussi métiers, ainsi que les différences de rythme
son besoin d’outils de reporting dynamiques dans la mise à jour des informations,
et précis, qui lui permettront de piloter des nuisent encore à une vision « temps réel »
plans d’actions beaucoup plus transverses, de la situation .
impliquant plusieurs directions partenaires . Il importe donc que le DAF, en sus
La fluidité dans la circulation de l’information de son système d’information, puisse
s’avère essentielle, aussi bien avec les compter sur ses talents pédagogiques
entités de l’entreprise qu’avec les partenaires et de communication, pour diffuser sans
(banques) . Les progrès sont tangibles dans relâche les bonnes pratiques autour
de la « culture cash » et homogénéiser
les comportements . Son positionnement
légitime sur ce sujet se renforcera d’autant
plus que les occasions de démontrer au
reste de l’entreprise les avantages d’un
4 Recommandations bon pilotage de la trésorerie vont
se multiplier . Demain, le DAF
Développer une vision moyen terme de la trésorerie
pourra ainsi aussi bien
qui l’aligne sur la stratégie de développement
agir comme un véritable
de l’entreprise
banquier des directions
Développer une vision globale («cash pooling»)
opérationnelles, qui libérera
mais responsabiliser le terrain, y compris les équipes
des montants issus des
opérationnelles
opérations de netting (*)
Impliquer tous les collaborateurs de l’entreprise ou gagnés sur le crédit
dans une «culture cash» favorisant la maîtrise des coûts management pour réaliser
et la bonne santé financière de l’entreprise des investissements ; ou
Réduire le nombre de ses banquiers, pour renforcer comme un conseil auprès
son poids dans les négociations commerciales de la direction générale lors
et mettre en place une relation de type ‘partenariat’ d’acquisitions, en réalisant par
exemple des « due diligence (**) »
spécifiques sur la trésorerie de la société
ciblée .

* netting : système de compensation de dettes et créances sur une période déterminée permettant de régler uniquement
les soldes (après compensation) périodiquement.
** due diligence : le due diligence est un concept anglo-saxon (littéralement: «diligence raisonnable») qui signifie que le sujet
doit travailler à se prémunir lui-même contre tout élément négatif d’une opération qui peut être évitée.


L’idée IL N’Y A PAS QUE LES BANQUES POUR PRÊTER DE L’ARGENT,
insolite mais attention à ne pas devenir les banquiers de ses clients.


OUTILS
DÉCISIONNELS

Les outils décisionnels pour passer
de la maîtrise au pilotage des coûts
Les systèmes de pilotage se généralisent aujourd’hui dans les entreprises de toutes les
tailles grâce à une ergonomie et une prise en mains simplifiées, grâce aussi à des prix
plus accessibles... Pour le DAF, ils constituent un atout dans sa mission de management
des coûts, notamment en lui offrant une vision à 360° de la situation présente, ainsi
que la possibilité de mettre en place des indicateurs de suivi et des alertes en cas
de dépassement de seuils ou de variation anormale de certains postes de charge.
Quatre grands piliers structurent le pilotage : connaître, comprendre, prévoir, agir.
Ceux-ci s’appliquent parfaitement à l’activité particulière du management des coûts,
si importante pour la DAF dans le cadre de sa mission d’optimisation de la performance
financière de l’entreprise . Avec comme résultats concrets une vision transversale et précise sur
l’ensemble des activités et des coûts à l’instant présent, mais aussi des productions de scenarii
pour le futur, en réaction aux évolutions de la conjoncture ou aux décisions stratégiques .

1. Connaître
Le DAF a besoin de de vérifier l’alignement avec le budget, l’historique ou l’activité, de pouvoir
zoomer sur des variables clés (fixe/variable, centre de profit, marge commerciale, marge par
produit…), d’établir des liens entre des données ou encore de définir la notion de rentabilité
ou de vérifier le bon alignement des ressources avec les prévisions de CA…
• Quelles sont les charges qui augmentent plus vite que le chiffre d’affaires ?
• Quels sont les articles au coût de production le plus élevé? Sont-ils indispensables ?
• Quel est le retard moyen des règlements clients ?
• Quels sont les clients douteux ?

2. Comprendre
La connaissance de la structure des coûts est la base de l’analyse . Mais piloter, c’est autre
chose . Pour agir avec discernement sur une anomalie, il importe tout d’abord de comprendre
pourquoi, par exemple, telle charge augmente ou diminue . Il faut pouvoir remonter la chaîne
de l’information jusqu’à la source ou la cause, en déduire des pistes d’amélioration,
afin de prendre des mesures efficaces pour l’avenir .
En sens inverse, le DAF va pouvoir « câbler » entre elles certaines informations pour produire
de nouveaux indicateurs (quels sont mes meilleurs fournisseurs ?) ou encore peser sur le résultat
d’un processus . Il pourra par exemple décomposer ce qui fait la rentabilité d’une campagne
de marketing direct ou ce qui intervient dans le délai et le coût de fabrication d’un produit,
et identifier les leviers de réduction des coûts ou même d’amélioration du rapport coût / efficacité .


3. Prévoir
Il s’agit de faire une projection de la tendance observée sur l’augmentation de certains coûts afin
de prévoir ce qui va se passer en termes d’atteintes d’objectifs à la fin de l’exercice, ou de définir
quels objectifs l’entreprise peut raisonnablement se fixer pour l’année suivante .
Dans cet exercice, la DAF a intérêt à mettre à contribution l’ensemble des directions opérationnelles,
plus proches du terrain et qui disposent d’informations pertinentes et détaillées concernant
les processus ou la composition des coûts . Il peut s’agir de récupérer des informations non
financières comme le carnet de commandes qui va permettre de faire une projection de chiffre
d’affaires, le plan de formation ou les actions de mobilité interne qui vont modifier les charges
de personnel et la répartition de ces charges par département .

4. Agir
Le stade ultime est véritablement celui où le DAF peut se comporter comme un pilote,
dans un cockpit, disposant de multiples cadrans de surveillance et de leviers pour faire évoluer
des données clés . Grâce à sa connaissance complète de la situation, à la fois en données brutes
mais aussi concernant les interactions entre ces données et leurs comportements « à venir
ou au cas où », il peut plus facilement :
• élaborer et conduire un plan d’action après avoir identifié les clients non rentables
• redéfinir une politique de prix
• abandonner certains marchés cibles ou secteurs d’activité
• définir une nouvelle organisation commerciale
• changer de fournisseur...

En conclusion, il faut considérer les outils décisionnels comme un levier de la performance
financière de l’entreprise et une aide dans le management des coûts . En effet, les outils d’aide
à la décision accompagnent les directions financières dans la mise en place d’un pilotage plus
efficace : fixation d’objectifs clairs, responsabilisation, prise de décisions éclairées, anticipation…
Différentes solutions d’aide à la décision accompagnent les directions financières dans
la réponse à ces enjeux .
Les fonctions « connaître » et « comprendre » sont gérées au travers des différents outils
de business intelligence (solutions décisionnelles ou outils d’aide à la décision) qui permettent
notamment :
• la création de requêtes à la volée par l’utilisateur final (ad hoc query)
• les analyses multidimensionnelles (sous forme de cube OLAP)
• la consommation de rapports préconfigurés (reporting)
• la création de tableaux de bords personnalisés (ou dashboard).


OUTILS
DÉCISIONNELS

Les outils de Corporate Performance Management
(CPM) assurent la fonction de « Prévoir » . Ils aident à :
• l’élaboration budgétaire ou forecasting
• la fixation d’objectifs
• la réalisation de simulations au travers différents
scenarii (What-if).

Pour « agir », ce sont les systèmes de worfklow qui as-
surent principalement l’interaction des outils de Business
Intelligence et de CPM avec d’autres applicatifs tels que
le CRM ou la gestion de production . Ils permettent ainsi
de réduire les risques, de développer les opportunités
identifiées ou de déclencher des actions de corrections .

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L’idée UN COÛT ZÉRO DÉTECTÉ DANS UN TABLEAU DE BORD
insolite n’est pas forcément une bonne nouvelle... mais les solutions décisionnelles
permettent d’en analyser les causes


5 Recommandations
Définir des indicateurs pertinents et parlants
Construire des tableaux de bord en utilisant
le langage métier de l’entreprise
Impliquer et responsabiliser chaque direction
opérationnelle
Favoriser la collaboration et la communication
de l’information
Veiller à la qualité et la pertinence de l’information
plutôt qu’à sa quantité


DÉMATÉRIALISATION

La dématérialisation, des économies
à court et à long termes
Les chantiers de dématérialisation – factures, échanges avec les banques, bulletins
de paie, télé-déclarations – se multiplient dans les entreprises de toute taille.
Les bénéfices en seront d’autant plus importants que les dirigeants pourront compter
sur la DAF pour rationaliser leurs investissements et conduire le changement en
mutualisant les meilleures pratiques.
La dématérialisation est, depuis plusieurs décennies déjà, considérée comme une source
importante d’économies pour les entreprises . Elle s’appuie sur un ensemble de textes législatifs,
français et européens, qui s’est étoffé à partir des années 2000 (*) . Depuis cette période, elle
a effectivement permis aux plus grandes d’entre elles, et aux administrations, de réaliser des
gains importants sur le traitement des télé-déclarations, des factures, sur l’envoi des bulletins
de paie ou les opérations bancaires . Une analyse du cabinet Arthur D . Little a ainsi montré
qu’alors que le coût de traitement d’une facture papier avoisine 8 euros en émission, et 14
euros en réception, la dématérialisation de ces processus permet de réduire ces coûts de l’ordre
de 50% . Des gains de proportions analogues sont enregistrés lors de la dématérialisation des
bulletins de paie .

1. Des gains potentiels de 50% sur des processus clés
Pour les plus petites structures, le bilan D’autre part, une triple complexité
est plus mitigé . Selon une étude de 2010, à gérer : technique au niveau du back-
90% d’entre elles avouent leur incapacité office informatique, réglementaire avec
à calculer les bénéfices de ces projets, des contraintes par exemple imposées
souvent imposés par des donneurs d’ordres par l’administration fiscale (factures) ou les
ou par une nouvelle réglementation . banques, et enfin organisationnelle quand
Deux raisons principales expliquent ce plusieurs donneurs d’ordre formulent
constat en demi-teinte . D’une part, un des exigences contradictoires concernant
volume limité de documents à dématérialiser, les formats électroniques acceptés par leurs
ce qui impacte le ROI du projet . systèmes comptables .

* Principales lois s’appliquant aux documents numériques :
En France
Loi n°2000-230 du 13 mars 2000 portant adaptation du droit de la preuve aux technologies de l’information et relative
à la signature électronique ; Loi n°2004-575 du 21 juin 2004 pour la confiance dans l’économie numérique ;
Loi n°2009-526 du 12 mai 2009 de simplification et de clarification du droit et d’allègement des procédures (portant
notamment sur la facturation, le bulletin de paie et le contrat électronique).

En Europe
La directive européenne 2006/112/CE, adoptée le 28 novembre 2006 rassemble les textes communautaires relatifs
à la facturation de la TVA. (Elle abroge et remplace l’ancienne directive 2001/115/CE du 20 décembre 2001 sur les
conditions de la facturation de la TVA intracommunautaire.) En France, c’est la loi des finances rectificative pour l’année 2007
qui transpose cette directive européenne (articles 289 V et 289 bis du Code général des impôts).
Par ailleurs, l’adoption de la directive 2010/45/UE du 13 juillet 2010 qui modifie la directive 2006/112/CE établit le principe
de l’égalité de traitement entre la facture papier et la facture électronique ; cette directive doit être transposée en droit
français avant le 1er janvier 2013.


2. 2011, 2012 : les prochaines étapes de la dématérialisation
Le mouvement vers une dématérialisation mis à disposition par chaque établissement :
accrue est cependant bien engagé, avec des elle pourra automatiser l’envoi de ses fichiers
étapes déjà planifiées . bancaires depuis son logiciel de gestion, quel
Début 2012, les administrations françaises qu’en soit le type, fixe (par exemple CFONB
seront tenues d’accepter les factures émises 160), ou variable, tel le nouveau format SEPA
électroniquement par les fournisseurs en (Single Euro Payments Area) créé pour
mesure d’émettre des factures électroniques unifier les ordres de virement et de
(sous réserve du respect du Code Général prélèvement dans la zone
des Impôts (CGI)) . européenne .
Côté bancaire, les nouveaux protocoles
de communication SwiftNet et EBICS
(Electronic Banking Internet Communication
Standard) remplaceront définitivement
ETEBAC (Echange Télématique Banque-
Clients), ce qui permettra l’utilisation Parlez-vous dématérialisation ?
de canaux internet standardisés pour Dématérialisation fiscale : La dématérialisation
l’échange de fichiers . A cette date, de factures est dite fiscale lorsqu’elle permet
et dès lors qu’une entreprise aura des relations l’échange électronique de bout en bout entre
avec plusieurs banques, le recours à EBICS le fournisseur et le client, et respecte les articles 289
sera préférable à l’utilisation des formulaires bis ou 289 V du Code Général des Impôts .
En particulier, les documents non structurés doivent
3. Les DAF ont un rôle central être signés électroniquement . A ces conditions,
à jouer, avant et pendant le document électronique échangé a valeur
de preuve et constitue l’original .
le projet
EFI : le mode EFI (échange de formulaires
A toutes ces raisons économiques, informatisé) correspond à la saisie en ligne
techniques et réglementaires à la de données – typiquement, un ordre de virement sur
progression de la dématérialisation, le site internet d’une banque . Il est très chronophage,
il convient d’ajouter l’évolution des usages . et source d’erreurs de saisie, mais représente encore
Les nouvelles générations sont plus à plus de 70-75 % des échanges dématérialisés .
l’aise avec les réseaux, pratiquent de façon EDI : le mode EDI (échange de données informatisé)
intensive les outils de la mobilité (smartphones) correspond à un échange entre ordinateurs,
et se passent fort bien du papier . donc totalement automatisé et limitant les erreurs .
Face à ce mouvement profond, les DAF ont Il demande un investissement initial plus important,
un rôle central à jouer . Ils doivent à la fois qui doit donc se justifier par de gros volumes
veiller au respect des contraintes légales d’échanges .
et des règles contractuelles, mais aussi LAD (lecture automatique de documents) : système
rester à l’affût des opportunités d’économies permettant la reconnaissance automatique
au sein de tous les processus candidats à la de caractères à partir de la numérisation
dématérialisation . des documents papier .


DÉMATÉRIALISATION

Concernant les aspects réglementaires, les entreprises auront intérêt à utiliser, voire à combiner
les nombreuses solutions du marché (reconnaissance automatique, EDI, PDF signé, archivage
légal) qui lui permettront d’automatiser, de sécuriser et de gagner en traçabilité sur le processus .
Elles pourront également bénéficier des efforts de mutualisation menés par les éditeurs
de logiciels qui lui fourniront des processus complètement automatisés depuis les back-offices .
L’organisation mise en place mais aussi l’accompagnement du changement impacteront
directement l’équation économique . La DAF veillera donc à bien former les collaborateurs
ou à les informer .
Confronté au cours de ces dernières années à la réalité opérationnelle, le chantier de la
dématérialisation n’est certes plus celui du « zéro papier » . Il est devenu, plus raisonnablement,
celui du « moins de papier » . A l’intersection entre la DSI et les métiers, c’est bien à la DAF
qu’incombe la responsabilité de son pilotage, en définissant un cadre général – économique,
légal et organisationnel –, qui permette ensuite à chaque projet d’atteindre au plus vite,
et au mieux, ses objectifs .

Dématérialisation de factures :
le compte-rendu de rapprochement
Une partie importante du potentiel d’économies recelées
par les échanges de factures en mode EDI, reposent
sur la mise en place des comptes-rendus
de rapprochement .
Il faut pour cela que le client ou le fournisseur partenaires
de l’entreprise, soient prêts à lui offrir une visibilité
sur le statut de la facture, après examen de la commande
et de la livraison : la facture est-elle correcte
ou présente-t-elle une anomalie ?
La réception de ce statut permet aux entreprises de mieux
maîtriser leur BFR (voir page 16), en s’offrant par exemple
la possibilité de céder ces factures auprès de sociétés
d’affacturage afin de limiter leur recours au crédit .
La DAF pourra mettre en place des indicateurs de suivi
des délais de paiement, ainsi que du taux d’erreurs,
pour mesurer les progrès . Libérés de tâches fastidieuses
par la dématérialisation de certains processus, les services
comptables auront aussi plus de temps pour travailler
à l’amélioration de ces indicateurs .


La dématérialisation avec Sage

En 2010, Sage a été l’éditeur avec la
première plateforme de télédéclaration.

3 Recommandations
Ne pas tout dématérialiser en même temps .
Il est préférable de travailler d’abord sur un périmètre
restreint, d’analyser les processus papier, les solutions
techniques, le cadre juridique, d’habituer les équipes,
de tirer les enseignements d’un premier projet avant
d’étendre le périmètre de manière concentrique
à d’autres documents .
Nommer un « monsieur » dématérialisation qui
diffusera les bonnes pratiques sur ce type de projet
Se donner pour objectif d’augmenter le taux d’EDI
(voir encadré) versus le taux d’EFI

CE DOCUMENT PAPIER A-T-IL UNE VALEUR ? Voilà une question rarement
L’idée posée dans l’entreprise, alors que le document électronique y est constamment
insolite soumis. Il est pourtant intéressant d’ouvrir le débat, aussi bien sur le plan
économique que réglementaire. Il peut servir de catalyseur dans le lancement
d’un chantier de dématérialisation.


MASSE
SALARIALE

Masse salariale, un équilibre à trouver
entre la DAF et la DRH
Avec les immobilisations, les dépenses de salaires constituent l’un des principaux
postes de charges de l’entreprise, en même temps que l’un des plus importants leviers
de sa performance, à court comme à long terme. Bien comprendre les dépenses
actuelles, anticiper celles à venir et optimiser leur utilisation : c’est tout l’enjeu
du pilotage de cette masse salariale, qui réclame une collaboration étroite entre
la DRH et la DAF.
La masse salariale évoque une contrainte, voire une inertie qui pèse sur l’entreprise .
De fait, dans de nombreux cas et en particulier dans les métiers de services, cette dépense
s’avère très importante dans les postes de charges, dont elle représente plus de 50% .
Les salaires et les charges sociales en constituent la majeure partie, mais les frais de recrutement
ou de formation, les coûts annexes – bureaux, équipements, taxes diverses, etc . – l’augmentent
encore .
Parmi les idées reçues sur la masse salariale, la plus répandue consiste à accepter de subir
cette dépense, en pensant qu’elle ne peut pas être optimisée du fait des nombreux textes
qui réglementent l’emploi salarié et les relations entre l’entreprise et ses collaborateurs .

1. Tirer parti de la multiplication des textes réglementaires
plutôt que la subir
Cette vision est inexacte parce que la du départ à la retraite aura des impacts
multiplication des textes peut justement sur le montant des salaires versés, sur la
constituer un gisement d’opportunités, stratégie de remplacement des seniors,
à condition d’en analyser les impacts sur la fidélisation des plus jeunes . Et les
positifs pour l’entreprise . L’arrivée des enjeux sont conséquents puisque l’ensemble
lois Tepa sur les heures supplémentaires de ces optimisations peuvent se traduire
ou de la loi Fillon sur la réduction des charges par le gain de plusieurs points de marge
sociales en constituent de bons exemples . sur le bilan, une manne appréciable en ces
Plus récemment, la modification de l’âge temps de faiblesse économique .

2. Analyser, au-delà des salaires, l’ensemble des coûts connexes
La seconde innovation consiste à élargir le les indicateurs de satisfaction des
périmètre d’analyse habituelle de la masse collaborateurs, les mesures de productivité,
salariale et de son évolution, pour y intégrer les ventes réalisées par les commerciaux,
tous les éléments connexes et les actions qui méritent également toute l’attention du
les influenceront . Les coûts de recrutement, couple DAF/DRH, soucieux de préserver les
de formation, de fidélisation, l’obtention équilibres sociaux et financiers de l’entreprise .
d’aides à l’emploi en font naturellement
partie . Mais d’autres informations comme


3. Le rôle décisif des SIRH dans le dialogue DAF/DRH
Pour piloter les coûts de la masse salariale, la trésorerie, ou encore l’éventuel besoin
les professionnels s’appuieront sur des outils d’ETP (Équivalents Temps Plein) supplémen-
logiciels qui ont su évoluer, pendant ces an- taires .
nées difficiles, pour offrir des fonctions d’aide A terme, et face à l’accroissement du chiffre
à la prévision, de simulation et d’ajuste- d’affaires généré, visible dans les bilans de
ments en temps réel, en sus des fonc- la DAF, se posera en retour la question de
tions traditionnelles de contrôle et d’alerte . la réaffectation éventuelle d’une partie des
Les SIRH (progiciels de gestion de res- gains à la masse salariale . La nécessaire
sources humaines) sont ainsi devenus maîtrise des coûts s’inscrit donc désor-
de véritables supports de ce pilotage mais dans un cadre plus vaste de pilotage
et un instrument du dialogue entre la DAF des ressources humaines pour atteindre
et de DRH . Ils nourrissent des décisions une meilleure efficacité .
qui concernent l’ensemble de l’entreprise . La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des
Par exemple, l’accroissement des ventes par Compétences (GPEC) y trouve également
les commerciaux aura des implications sur leurs tout son sens .
primes, mais aussi sur la gestion des stocks,


MASSE
SALARIALE

La GPEC, un exercice d’anticipation
et de maîtrise des coûts
La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences
(GPEC) consiste en une gestion anticipative et préventive
des ressources humaines, fonction des contraintes
de l’environnement économique et social et des choix
stratégiques de l’entreprise . La loi de cohésion sociale
de 2005 a instauré en France une obligation triennale
de négociation concernant la mise en place de la GPEC .
Mais pour la DAF et la DRH, il s’agit avant tout d’améliorer
la répartition des ressources en anticipant plusieurs scenarii
et en faisant fructifier le capital humain de l’entreprise,
par exemple par la formation ou en encourageant
la mobilité .
La mise en place d’une GPEC démontre que l’optimisation
de la masse salariale ne se résume pas à une limitation
des dépenses, mais consiste aussi à ajuster les ressources
aux besoins de façon proactive, en particulier sur l’axe
des compétences .
Parmi les conséquences positives de la GPEC : limitation
des dépenses de recrutement, limitation du turn over,
motivation des salariés . . .


La mise en place du pilotage de la masse salariale dans les entreprises s’est accélérée dans
la tourmente économique mais cette pratique devrait s’enraciner durablement, même si cette
crise s’estompe . Elle a mis en lumière le besoin de dialogue équilibré entre DRH et DAF,
qui manipulent des données, sociales pour la première, financières pour la seconde,
qui s’impactent mutuellement . Et dont l’analyse, bien informée et bien outillée, permet véritablement
d’optimiser cet investissement dans l’humain, fondamental pour la performance de l’entreprise .
Respecter cet équilibre constituera un défi majeur pour le duo DAF / DRH dans les années
à venir .

3 Recommandations
Surveiller TOUS les indicateurs
(qualitatifs et quantitatifs) liés aux collaborateurs
et à leurs performances
Donner un double objectif au pilotage de la masse
salariale : le maintien des équilibres sociaux
ET financiers de l’entreprise
La masse salariale se pilote au quotidien :
il y a toujours des décisions à prendre

L’idée LA MASSE SALARIALE N’EST PAS UN POIDS POUR L’ENTREPRISE
insolite mais en constitue la richesse et un gisement d’opportunités d’optimisation


Avis d’expert
Bruno de Laigue,
DFCG

La maîtrise de la communication
pour la maîtrise des coûts
Au-delà des méthodes managériales et des techniques qu’il
doit mettre en œuvre, le DAF doit maintenir un dialogue constant et
équilibré avec le « terrain » et sa direction. Le partage de l’information et la confiance
réciproque dans la qualité de celle-ci fournissent un socle indispensable à la bonne
utilisation (et donc au rendement) des différents outils utilisés par la direction financière.
L’influence du DAF sur la performance économique de l’entreprise dépend de la qualité
de cette communication. L’analyse de Bruno de Laigue, co-président de la commission
SI et aide à la décision de la DFCG, également membre de son comité scientifique.

Pourquoi le DAF doit-il changer aujourd’hui sa façon de communiquer ?
Bruno de Laigue : La question est vaste et peut sembler incongrue . La plupart des DAF
se voient toujours comme les « gardiens du temple », ceux qui connaissent et manipulent
certaines informations confidentielles . Supérieurs hiérarchiques et collègues ont également
ce regard, justifié il est vrai .
Il faut reconnaître que la communication n’est pas une obligation pour les DAF . Mais qu’est-ce
que « communiquer » pour un directeur financier ? La première étape, à mon sens, consiste
à recueillir l’information traitée par ses services, en particulier l’information comptable, qui peut
elle-même être le résultat de recherches auprès des autres services de l’entreprise . La seconde
étape est de rendre cette information intelligible et de la transmettre de façon simple, en externe
comme en interne .
Pourquoi faudrait-il que le DAF change sa manière de communiquer ? Tout simplement, parce
que l’informatisation du travail liée à cette fonction est devenue incontournable . Dans ce contexte,
le manque d’échanges au sein de l’entreprise peut vite s’avérer dangereux pour la direction
financière . Ainsi, lors de la mise en place d’un ERP, ou pour la réalisation des tableaux de bord,
il aura besoin de récupérer des informations émanant des services commerciaux, des services
recherche et développement ou encore des services « réceptions » et/ou « expéditions » (gestions
de stocks dans les usines) . S’il ne comprend pas le métier des personnes avec lesquelles
il travaille, s’il ne va pas à la rencontre des opérationnels pour échanger, il n’aura qu’une vision
partielle de la réalité . Il ne comprendra pas, par exemple, qu’un commercial ne remplisse pas
certains formulaires émanant de la direction financière (comme les budgets), inadaptés à son
organisation ou à son travail .

La communication est-elle importante dans la maîtrise des coûts ?
B.L. : Bien sûr, y compris en ce qui concerne la maîtrise des coûts . Celle-ci ne pourra continuer
de progresser de façon constructive, qu’avec des échanges et des pratiques collaboratives .


Le savoir-faire de la direction financière a besoin d’être complété par les compétences du terrain :
le gestionnaire de stocks a, ainsi, de bonnes idées sur la manière d’optimiser celui-ci .

L’absence de communication fait-elle courir des risques ?
B.L. : Bien sûr, la direction financière s’est équipée d’outils pour recevoir ces informations .
Mais elle ne doit pas se cacher derrière eux et s’en servir d’alibi pour ne pas communiquer
en direct . Le danger du mail, par exemple, est réel . Quand nous envoyons un courrier
électronique, il faudrait s’assurer qu’il a été lu, compris et admis . Faute de vérification,
nous entretenons l’illusion que l’échange a eu lieu, que le travail a été fait .
Encore une fois, il s’agit ici d’une évolution comportementale, qui peut s’appuyer sur
des outils . Il ne faut pas attendre l’inverse (en effet, s’il peut automatiser certaines tâches
et faciliter la collaboration, l’outil ne peut en aucun cas créer le processus) . Dans un autre registre,
les entreprises et en particulier les DAF lancent de nombreux projets de dématérialisation, censés
aider à la réalisation d’économies . Or cela ne peut fonctionner que si le projet s’appuie sur
une description claire des processus à dématérialiser . Pour les comprendre, le DAF a là-aussi
besoin d’un dialogue poussé avec les métiers concernés .

Constate-t-on, dans les faits, une réelle évolution des DAF vers plus
de communication ?
B.L. : Oui, avec des nuances importantes . Comme par exemple l’aspect générationnel .
Les nouveaux venus dans le métier ont une pratique des outils de communication, et plus
généralement de l’informatique, qui les a libérés de tâches autrefois récurrentes dans les
directions financières . Ce temps gagné est mis à profit pour aborder des questions plus
managériales – et notamment celles de l’alignement des performances économiques
sur la stratégie de l’entreprise .


Autre exemple, celui des directeurs financiers qui se sont aguerris à l’international – ce qui est
de plus en plus fréquent . Ils ont aussi une autre vision de la communication, nourrie de leurs
confrontations avec d’autres cultures et d’autres habitudes de transparence .
Enfin, il ne faut pas négliger le rôle de la Direction Générale, qui sollicite de plus en plus sa DAF
pour porter la parole « financière » hors et dans l’entreprise .
Le mouvement est donc enclenché mais loin d’être terminé . C’est pourquoi la DFCG a mis
en place plusieurs outils (formations, journaux, colloques*) permettant d’accompagner ceux
des directeurs financiers qui souhaitent franchir avec succès les étapes permettant de mieux
communiquer .

*http://www.dfcg.com/


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DFCG.


Sage
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