Livre blanc architecture des systèmes d'innovation des entreprises

LIVRE BLANC

issu du groupe de travail

« L’architecture des systèmes
d’innovation des Entreprises »

Piloté par CESAMES et ViaNoveo

© CESAMES – ViaNoveo 2013

Livre blanc © CESAMES – ViaNoveo 2013

Abstract
Dans un monde où tout s’accélère, l’entreprise avec seulement des
marchés établis n’a pas d’avenir !
Dans ce contexte, par nature complexe et incertain, comment assurer la
pérennité de l’entreprise ?
Une réponse pourrait être d’aborder la problématique du management de
l’innovation sous l’angle de la Systémique, c'est-à-dire réussir à créer un
système de production de l’innovation : clé de la transformation et de la
croissance.
La représentation de l’innovation par une approche systémique permet
de poser les fondements de la problématique de l’innovation au sein
d’une entreprise (l’analyse présentée dans le Livre Blanc porte plus
particulièrement sur les organisations de type grand groupe, dont
l’activité est d’ores et déjà installée sur un ou des marchés) en
s’attachant à répondre à trois questions simples :
- Pourquoi ? Quelles sont les missions d’un système d’innovation ? A
quoi sert-il ?
- Quoi ? Que fait le système d’innovation ? Quel fonctionnement lui
permet de réussir ses missions ?
- Comment ? Comment est constitué le système d’innovation ? Quels
organes sont mis en œuvre pour fonctionner ?
Si nous devions résumer en quelques termes les pistes de réflexion
développées dans ce Livre Blanc, nous dirions qu’en premier lieu l’enjeu
pour une organisation est de changer de culture en passant de
l’adaptation à un environnement à une volonté de le transformer tout en
étant portée par la vision que la transformation lui sera bénéfique. Pour
cela, l’action et la confrontation à la réalité précèdent la planification
stratégique. L’enjeu de notre analyse est donc de proposer une
architecture d’un système d’innovation facilitant le cheminement de coconception de l’innovation avec l’environnement.
Pour ce faire, deux analyses sont menées à travers ce document :
- Une analyse du système d’innovation qui porte comme missions de :
 Changer de posture : sortir du cadre existant et regarder autrement
son environnement,

1


 Faire évoluer son ADN : aller au delà d’améliorations de l’existant
-

de manière incrémentale et ouvrir le champ de nouveaux possibles
par des itérations itérative avec l’environnement.
Une analyse des facteurs clés de mise en œuvre d’un système
d’innovation dont la mission principale est de faire accepter à
l’entreprise l’incertitude, le risque et le temps de l’innovation afin de
développer et de pérenniser ce système de plus en plus indispensable
à sa survie.

Conformément à la démarche portée par l’architecture de systèmes, le
système d’innovation se décompose en fonctions et en organes
permettant de réaliser ses missions tel que décrit sur le schéma cidessous.

Le changement de posture doit partir de l’environnement extérieur pour
modifier, faire évoluer et changer l’offre plutôt que l’inverse et ce, au
travers d’organisations transversales, favorisant la créativité et
l’innovation participative. En effet, l’idée provient la plupart du temps de la
constatation qu’un usage est mal satisfait ; l’objectif est donc ici de se
mettre en capacité de regarder l’environnement et d’y déceler les besoins
pouvant être satisfaits différemment.
L’évolution de l’ADN à partir des actifs de l’entreprise doit permettre
d’identifier, de sélectionner et de lancer des projets qui assureront la
pérennité d’une activité économique dans un environnement,
2


extrêmement changeant, qui transformera l’idée en innovation. Cette
action doit être ancrée dans la réalité, i.e. doit être itérative, validée par
l’environnement / le marché et doit accepter les échecs. Elle s’appuiera
sur des équipes partageant un état d’esprit de pionniers, issues de
différentes disciplines et complémentaires tant en termes de
personnalité, de fonctionnement cognitif que de compétences. Les profils
d’inventeurs - comme leur nom l’indique - centrés sur l’invention, doivent
être complétés par des profils d’innovateurs, eux-mêmes centrés sur les
usages et le marché. Cette équipe, autonome, sera en mesure de faire
des choix sans être trop influencée par des enjeux institutionnels ou
politiques.
La dernière mission du système d’innovation est d’installer et de
pérenniser la culture d’innovation au sein de l’entreprise. Pour cela,
l’organisation doit être en capacité de « redéfinir sa stratégie de création
de valeur » comme l’explique Romain Beaume, Directeur de la chaire
innovation de l’école Polytechnique. L’innovation est teintée d’incertitude
et de risque qu’il faut savoir accepter. De même, le fait qu’une idée
devienne une innovation pour le marché peut prendre du temps. Les
principaux facteurs clés de pérennisation de cette culture seront alors :
- de remonter à la gouvernance d'entreprise pour favoriser la
transparence et la promotion des actions d’innovation,
- et d’associer les parties prenantes au travers d’organisation
collaborative, en écosystème, favorisant l’autonomie d’action et de
pensée, l’ouverture et l’agilité.
Enfin, ce système d’innovation n’existera que si celui qui porte la vision
de l’organisation ose le changement. L’enjeu n’est pas de tout
transformer de manière radicale mais de laisser de la place aux femmes
et aux hommes qui ont la volonté et la capacité de déclencher des
changements positifs au sein de l’organisation. Il est absolument
nécessaire que puissent cohabiter, coopérer et surtout se comprendre au
sein d’une même organisation des planificateurs, garants de l’adaptation
et de la continuité et des transformateurs, garants de l’innovation.

3


Sommaire
Introduction ................................................................................................ 5
1. Les concepts utilisés .............................................................................. 8
a. Innovation .............................................................................................. 8
b. Processus et cheminement ................................................................... 8
2. Les missions : Assouplir l’organisation pour laisser place au chemin
d’innovation ................................................................................................ 9
a. Changer de posture ............................................................................. 12
b. Faire évoluer son ADN ........................................................................ 13
c. Pallier les conséquences d’un monde imprévu et parfois même
imprévisible. ............................................................................................. 13
d. Faire du temps son allié ....................................................................... 14
3. Le cheminement de l’innovation .......................................................... 15
a. Les fondamentaux du cheminement.................................................... 15
b. Les étapes du cheminement................................................................ 19
4. Les facteurs clés pour installer durablement l’innovation .................... 28
5. Les hommes qui innovent, leurs moyens et leurs outils ..................... 33
a. Les hommes et leurs rôles ................................................................... 33
b. L’organisation du système d’innovation ............................................... 39
c. La gouvernance ................................................................................... 42
d. Les méthodes et outils ......................................................................... 45
e. Le financement du projet pour un accès au marché plus rapide ......... 50
f. La promotion des actions d’innovation ................................................. 52
Conclusion ............................................................................................... 53
Annexe 1 - Bibliographie .......................................................................... 55
Annexe 2 – Les Pyramides, synthèse de l’analyse ................................. 56
Annexe 3 – Fonctionnement, participants et intervenants du
groupe de travail ...................................................................................... 58
Annexe 4 – Présentation de CESAMES et de ViaNoveo ........................ 60

4


Introduction : l’apport d’une approche systèmique dans le
processus d’innovation
L’innovation est aujourd’hui un mot qui figure dans tous les esprits et qui
est proclamé haut et fort dans les discours de nombreuses entreprises et
de leurs dirigeants. Mais paradoxalement, s’il y a bien un terme « facile à
prononcer et à annoncer » mais « pas facile à mettre en œuvre», c’est
bien celui-ci.
La complexité de l’innovation réside dans sa racine même :
« innovation » qui vient de « nouveauté », du latin novellus qui lui-même
signifie « récent, qui vient d’apparaître ».
Ainsi, comment envisager un avenir sur la base de perspectives, de
conséquences quasiment inconnues puisqu’aucun enseignement du
passé ne nous permet de prévoir ce qui n’a jamais été ?
A l’échelle d’un individu, cela est tout à fait possible. Pour qui n’est-ce
pas d’ailleurs le quotidien que de réagir en temps réel aux imprévus ?
Mais à l’échelle d’une organisation sociale et économique telle qu’une
entreprise, qui plus est un grand groupe composé de plusieurs milliers de
collaborateurs, comment est-il possible d’accepter « la nouveauté », sans
risquer de mettre en danger l’existant ?
Fort de ce constat et misant sur la capacité des grands groupes à
innover, ce Livre Blanc, fruit du groupe de travail « Architecture des
systèmes d’innovation des entreprises » mené entre septembre 2012 et
juillet 2013, propose de montrer en quoi la démarche portée par
l’Architecture de Systèmes - telle que décrite par l’Association
CESAMES appliquée au système d’innovation, permet à
l’innovateur d’agir malgré l’absence d’enseignements à tirer du
passé.
L’Architecture des Systèmes est une discipline générique – résultant de
la convergence de différentes traditions architecturales existantes – qui
permet de construire des solutions en appréhendant la complexité
technique et humaine induite par l’intégration de composants
interconnectés de plus en plus nombreux.
Conformément à la démarche portée par l’Architecture de
Systèmes, l’objectif de ce Livre Blanc est de proposer un modèle
générique d’Architecture d’un système d’innovation pour lequel
nous aurons identifié les variables clés et les interactions entre
5


elles. Fort de ces éléments structurants, le décideur, au sein de
processus d’innovation interne et externe, pourra appuyer des
décisions objectives et plus aisément partageables.
Les visions architecturales permettent de concevoir un système en se
posant trois questions :

Une représentation de l’innovation par une approche systémique
permettra de poser les fondements de la problématique de l’innovation
au sein d’une entreprise à travers deux axes : le système d’innovation luimême, ses missions, ses activités, ses organes et les facteurs clés de
mise en œuvre d’un tel système dans une entreprise.

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Notre analyse portera plus particulièrement sur les organisations de type
grand groupe, dont l’activité est d’ores et déjà installée sur un ou des
marchés.
L’enjeu de cette analyse est bien de participer à l’adoption dans les
grands groupes d’une culture de l’innovation. Les temps sont
propices à cette évolution. En effet, même si la faiblesse d’une
organisation est qu'elle est très/trop fortement productive, cloisonnée,
structurée et « silotée » avec des objectifs propres, à l’inverse, il faut
miser sur la masse des salariés, l'intelligence et la créativité collective
source d’un potentiel créatif et d’une grande force de déploiement de
cette créativité, pour rendre cette capacité d’innovation beaucoup plus
intense et efficace que ce qu’elle est aujourd’hui.
Scott D. Anthony, dans son article « The new corporate garage »
constate auprès d’un certain nombre de grands groupes à quel point,
grâce à une réorganisation interne, plus souple, simple, réactive et
ouverte, « […] ils utilisent à bon escient la puissance de l’infrastructure, la
notoriété de la marque, la force commerciale pour développer des
solutions innovantes que peu d’autres organisations, notamment des
start ups, seraient capable d’assumer, tel Unilever et son produit Pureit,
un système de purification d’eau portable pour les foyers dans les pays
en voie de développement ou encore le service Smarter Cities d’IBM qui
combine des services à des nouvelles technologies pour aider des
mégalopoles à gérer la complexité des systèmes de transport, d’eau et
d’électricité… ».

7


1. Les concepts utilisés
a. Innovation
Partons de la définition de l’innovation comme une action et un
processus d’intégration d’une nouveauté dans un environnement
social et économique qui :
- répondra à un besoin, exprimé ou latent…
- … avec des savoir-faire technologiques ou de service, source de leviers
de performance, permettant ainsi de satisfaire ces besoins…
- … par le biais d’un positionnement à terme rentable auprès de
segments de marché, prédisposés à recevoir l’offre et apportant le
support nécessaire pour déployer le concept alors que le marché reste
encore à éduquer.

b. Processus et cheminement
Les organisations, de type grand groupe, présentent en général
l’innovation sous le vocable de « processus d’innovation ». Ce terme
devrait être qualifié d’injonction paradoxale. En effet qui parle de
« processus », exprime, selon le dictionnaire de la langue française : « un
ensemble d’actions ayant un but précis » ou encore « une suite
d’opérations ou d’événements ». Cela suppose que toute action engagée
dans un processus, se trouve être prédéfinie par un objectif précis à
atteindre. De plus, au sein même de ce processus, la succession des
étapes qui permettent d’aboutir à cet objectif doit également l’être.
8


Nous préfèrerons à ce terme de « processus », le terme de
« cheminement », décrivant un chemin jalonné de pierres angulaires qui
sont autant de repères dans l’incertitude sans pour autant prédire ce qu’il
peut advenir.
Innover implique de transformer son environnement et non de s’y
adapter. Pour cela, l’action et la confrontation à la réalité précèdent la
planification stratégique. C’est bien ce cheminement de co-conception
avec l’environnement que nous proposons au travers d’une lecture à
travers une approche systémique.

2. Les missions : Assouplir l’organisation pour laisser
place au chemin d’innovation

Un système, pour fonctionner, doit intégrer les contraintes fondamentales
liées à sa nature propre, en l’occurrence, en ce qui nous concerne, à son
caractère centré sur l’innovation. Ainsi, le système propre à l’innovation
intègre inévitablement deux contraintes fondamentales et sous-jacentes
à toute activité: l’incertitude et la dépendance aux individus et à
l’écosystème.
9


Ces deux contraintes sont acceptables à condition de changer de
paradigme et d’intégrer une posture et des méthodes adaptées. Nous
proposons, dans ce document, des pierres angulaires fondamentales à
intégrer dans l’entreprise, i.e. des recommandations de mise en œuvre
d’un système d’innovation, qui permettront de mieux accueillir et
apprivoiser ces contraintes et ainsi de rendre l’action du système
d’innovation plus opérationnelle et plus performante pour lui
permettre d’atteindre son marché.
Lorsque par définition, aucun rétroviseur ne peut permettre d’anticiper, de
prévoir ce qui arrivera dans le futur alors que jamais rien ni personne n’a
eu dans les mains, la nouveauté, toute planification est illusoire ou en
tous cas de l’ordre de la devinette.
Comment peut-on appliquer, dans ces conditions, des méthodes créées
et développées dans un objectif de reconstruction d’un passé connu, tel
que la plupart de nos méthodes de gestion de projet et de management,
l’ont été dans les années 50 alors que les enjeux du monde étaient à la
reconstruction ?
Un objectif ne peut être défini que parce qu’il est connu a priori. Ainsi
défini, il est aisé d’identifier par l’expérience et par l’histoire, les moyens
qui permettront de l’atteindre. Un chemin critique sera suivi et surveillé
tout au long du parcours afin d’assurer l’obtention du résultat prévu.
Comme l’exprime avec audace et expérience, les auteurs de Rework,
1
fondateurs de la société 37signals, « Planifier c’est deviner » : les
méthodes de planification classiques ne sont pas adaptées, sachons en
appliquer d’autres.
Dans un contexte d’innovation, la gestion de l’innovation par une
approche par objectif peut rassurer et éviter à l’innovateur de
contrecarrer l’incertitude alors qu’au contraire, il est nécessaire de
l’apprivoiser car c’est par elle que l’innovation est possible.
Les grands discours sont inutiles pour prendre conscience que le respect
d’un chemin critique sera impossible dans l’innovation. Cela, tout
simplement parce que l’objectif ne peut pas être défini à priori, du fait des
profonds changements et de l’impact irréversible de l’arrivée de
l’innovation sur des comportements, des compétences, des usages, des
1

Rework, J. Fried & D. Heinemier Hansson – Crown Business 2010

10


processus ou des solutions déjà en place. Ces changements ne pourront
être identifiés qu’en situation réelle.

La seule méthode efficace sera donc celle qui sera conduite avant
tout par un souci de chaque instant de s’ancrer dans la réalité,
d’avoir confiance en la véracité des enseignements découverts et
d’intégrer pas à pas les leçons qui s’imposent sans qu’elles n’aient été
auparavant programmées.
Approche opportuniste et inconsciente s’écrieront certains ! Pourtant, de
plus en plus de méthodes de management prônent cette posture, qu’il
2
s’agisse des postures agiles (boucles rétroactives courtes), effectuales
3
(approche par les moyens et non par les objectifs) ou lean (confrontation
en temps réel à la réalité des usages et du marché). Il est à noter que
ces postures proviennent pour les deux dernières du monde de
l’entrepreneuriat, plus souple et plus ouvert à « la page blanche » que les
grandes entreprises dont la culture, l’organisation et les savoir-faire
procèdent d’un effort de spécialisation, de sérialisation et d’optimisation
de tâches prédéfinies. La bonne nouvelle réside cependant dans le fait
que ces postures sont enfin à la portée des grands groupes puisqu’elles
sont mieux conceptualisées et mieux décrites - tant en termes théoriques
2

Effectuation : element of entrepreneurial expertise, Saras D. Sarasvathy – Edward Edgar
Publishing 2009
3
The Lean startup : how today’s entrepreneurs use continuous innovation to create
radically successfull businesses – Crown Business 2011

11


qu’empiriques - et par conséquent plus aisément intégrables et
applicables.
La capacité d'une entreprise à anticiper et s'adapter rapidement au
besoin de changement dans son environnement business est une
force qui pérennise celle-ci sur le moyen et le long terme. L'agilité va
consister à être flexible et adaptable au regard de son environnement et
ses cycles économiques sur le moyen et long terme. Ceci ne demande
pas uniquement des capacités d'adaptation aux changements dans la
structure et le comportement dans l'entreprise à un instant donné ; il faut
également pérenniser ce savoir-faire d'innovation sans alourdir les
structures.
a. Changer de posture : Partir de l’environnement extérieur pour
modifier, faire évoluer et changer l’offre plutôt que l’inverse
Ouvrir le champ des possibles : comprendre, accepter qu’un monde
existe sans nous. La posture fondamentale de tout innovateur est avant
tout une posture d’humilité mue par une vision et des convictions
profondes. En effet, l’innovateur est convaincu qu’il détient des clés pour
« changer le monde » grâce à son idée. Mais ce changement ne pourra
en aucun cas se faire sans l’acceptation de l’idée, de la nouveauté
par ce « monde ».
La nouveauté, même la plus en rupture, arrivera toujours dans un monde
existant dans lequel des usages sont en place, des attentes et des
échanges entre acteurs et des solutions existent déjà. A titre d’exemple,
le réseau internet a pris place dans un monde dans lequel de nombreux
outils de communication existaient et répondaient déjà à un grand
nombre de besoins.
En résumé, l’innovateur lance un pavé dans une mare et plutôt que de
considérer que son pavé sera accepté en l’état - posture à l’origine de la
plupart des échecs - il doit avant tout accepter que les habitants de la
mare vivaient sans lui jusqu’à présent et doivent, de ce fait, faire un effort
pour accepter son intrusion, y voir sa valeur et le modifier pour enfin se
l’approprier.
 L’une des missions d’une structure innovante est de faire prendre
conscience aux acteurs de l’innovation concernés que l’idée ne précède
pas l’usage mais qu’au contraire, l’idée provient la plupart du temps
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de la constatation qu’un usage est mal satisfait, qu’un problème
doit être résolu.
b. Faire évoluer son ADN : Comprendre, accepter que d’autres
solutions et d’autres offres sont envisageables à partir de ses
propres actifs. Il est possible d’aller au delà d’améliorations de
l’existant de manière incrémentale.
Lorsque l’on souhaite innover, surtout lorsqu’il s’agit d’un objectif défini
par l’organisation, il est rare que l’action ne parte de rien. Elle peut partir
des usages, comme nous l’avons préconisé précédemment ou elle peut
partir de solutions existantes. Quoi qu’il en soit, l’enjeu est ici de « faire
différemment ».
Dans cet objectif, l’innovateur doit pouvoir bénéficier d’un état d’esprit
favorisant le test, l’essai, la remise en cause sans crainte de l’échec et
sans contrainte d’objectif prédéfini, si ce n’est celui d’un « go/no go »
final. Comme le disait Edison, « Je n’ai pas échoué 1000 fois, j’ai
découvert avec succès, 1000 façons différentes de faire des ampoules. »
 L’une des missions d’une structure innovante est de favoriser la
confrontation entre l’ADN d’une organisation et les usages
potentiels, le plus en amont possible de la définition et du lancement de
solutions innovantes.
c. Pallier les conséquences d’un monde imprévu et parfois même
imprévisible : Comprendre, accepter que d’autres procédés
puissent venir d’un monde totalement différent, voire inconnu, de
celui de l’innovateur.
Trouver des solutions dans son propre environnement conduit souvent à
tourner en rond, à identifier des solutions déjà éprouvées qui au final,
s’avéreront de faibles innovations.
Le croisement des points de vue et des savoir-faire est ici essentiel.
Des compétences spécifiques à un domaine peuvent s’avérer
extrêmement efficaces dans un tout autre domaine. C’est en posant ses
clés de voiture à côté d’une télécommande de télévision, qu’un ingénieur
a eu l’idée de la télécommande d’ouverture des voitures intégrée aux
clés ! C’est en se promenant dans le salon du Bourget, qu’un décorateur
a demandé à l’une des PME fournisseur d’Airbus de réaliser des tentures
13


de fils d’acier (cuivre, laiton …), très esthétiques et appréciées de ses
clients dont il décore les maisons. Un nouveau marché pour la PME s’est
alors ouvert.
 L’une des missions d’une structure innovante est d’accepter
l’incertitude comme élément fondamental, voire même indissociable
et nécessaire au processus d’innovation.
d. Faire du temps son allié : Accepter le temps que prend une idée
afin de devenir une innovation pour le marché
Le temps d’acceptation effective de l’innovation sur le marché est la
donnée la plus complexe à maitriser et à intégrer. Il correspond au temps
avec lequel l’idée deviendra innovation, c’est à dire sera intégrée dans le
jeu d’interactions sociales, techniques et économiques.
Trois facteurs principaux permettent d’appréhender et d’anticiper
quelque peu l’impact du temps sur le projet:
- le temps et le niveau d’acquisition de l’expérience d’usage et des
bénéfices par ceux qui en perçoivent la valeur,
- la capacité d’interaction et de création de valeur par les acteurs
économiques du marché concernés,
- la capacité de la technologie à effectivement apporter la valeur
ajoutée attendue tant en termes d’usage que de business.
Plus le changement induit par la nouveauté sera grand, plus son
acceptation sera longue. Une bonne compréhension et une analyse en
temps réel de la conséquence de l’entrée de la nouveauté sur le marché,
permettront au porteur de projet d’adapter sa stratégie, ses ressources et
le plan d’action associé.
 L’une des missions d’une structure innovante est alors de faire
accepter de « laisser le temps au temps » tout en s’assurant que
l’innovation rencontre son marché, qu’elle crée la valeur escomptée
pour pouvoir réagir vite et changer de stratégie si cela s’avère
nécessaire.
C’est sans doute cette concordance des 3 facteurs qui a fait défaut à la
Direction de l’innovation de Groupama au moment du lancement de la
table tactile de visualisation des retraites pour laquelle elle avait pourtant
obtenu un trophée du Management de l’innovation remis par l’Expansion.
En effet, la table n’a jamais été lancée alors que deux des trois facteurs
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étaient remplis : celui relatif à la « désirabilité » et celui relatif à « la
technologie ». Le troisième, relatif au business, a sans doute pâti d’une
difficulté d’intégration dans les processus internes. En effet, changeant
radicalement le mode de fonctionnement des vendeurs, son intégration
exigeait de prendre le temps de la pédagogie, de la formation et de
l’information auprès des publics concernés.
Ainsi, nous avons défini les missions, à la fois de notre système
d’innovation et du changement à apporter dans les entreprises pour
faciliter la réussite de l’innovation.

3. Le cheminement de l’innovation

a. Les fondamentaux du cheminement
Accepter voire chercher les différences de point de vue.
Jean-Pascal Tricoire, Président de Schneider Electric, a déclaré : « Je
crois qu'une organisation ne peut durer, ne peut répondre aux besoins de
son marché ni se réinventer, si elle ne sait pas fédérer l’intelligence
collective. Pour cela, il est nécessaire d’y consacrer du temps, de créer
15


des groupes de travail, et d’organiser l'échange afin qu’il devienne naturel
et spontané et source de changement. » (Rapporté dans "Walk the Talk")
La pensée ouverte et décalée, source d’innovation, doit se présenter
comme les fondements d’un nouveau paradigme de management des
organisations. Dans son livre « The Future of Management », publié en
2007, Gary Hamel exhortait les directions des grands groupes à modifier
leur mode de management, avançant que les modèles de gestion
n'étaient plus adaptés. Un certain nombre de ces recommandations sont
également décrites dans l’étude «IBM Global CEO Study 2010». Mais
intégrer la créativité comme un principe de management exige d’acquérir
de nouvelles compétences dans son mode de gestion de l’activité :
- oser penser différemment
- laisser penser les collaborateurs différemment
- respecter la pensée différente
- avoir un état d'esprit flexible
- laisser place à l’intuition et à la vision
Ce n’est qu’à ces conditions que la culture interne d’une organisation
pourra être changée. En cela, elle sera alors source d’innovation
permanente et parfaitement intégrée à l’ADN de la structure.
Les modes de management doivent intégrer un travail au quotidien plus
transversal, plus autonome, favorisant ainsi une quête plus simple et plus
ouverte à la résolution de problèmes. Tout collaborateur, quel que soit
son positionnement vertical/métier ou horizontal/hiérarchique, est un
innovateur potentiel.
Paddy Miller et Thomas Wedell-Wedellsborg dans leur livre L'innovation
comme d'habitude : Comment aider vos employés à apporter de grandes
idées à la vie, recommandent aux gestionnaires de devenir « des
architectes de l'innovation » afin de favoriser l’usage d’outils innovants
dans leur quotidien. Innover peut alors devenir une composante de 5
actions + 1 clé de voûte : se focaliser, se connecter, modifier,
sélectionner, aller vite et le + 1 : la créativité, la clé de voûte : l'ADN d'un
organisme novateur. Au-delà d’une intégration de la posture créative au
sein de la structure, l'organisation doit impérativement organiser le flux de
créativité afin de ne pas laisser tomber en désuétude les nouveaux
champs des possibles imaginés.

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Valider la pertinence des idées en vue de leur déploiement sur le marché
L’aboutissement du processus de créativité, en général à l’origine du
sourcing des innovations potentielles, se doit d’être concrétisé par une
validation et une sélection des idées en vue d’une décision de « go/no
go », c’est à dire de lancement ou pas. Précisons qu’une fois l’idée
validée, ce n’est pas pour autant que le projet va effectivement aboutir. Il
entre dans une nouvelle phase de validation encore plus approfondie et
plus concrète par l’acquisition au final, de la preuve du marché. Cette
étape au centre du cheminement, et qui nécessite des investissements
spécifiques, ne pourra être réalisée que si les 3 facteurs que sont les
usages, le business model et la faisabilité sont effectivement assurés.

Créer les conditions de lancement d’un projet en situation d’incertitude
Un système interne propre à l’innovation doit assurer la conduite d’une
idée même sans preuve à priori qu’elle trouvera effectivement un
marché. Cela signifie que la conduite du projet devra se faire en dehors
des processus classiques de lancement de produits ou services tels que
pratiqués couramment dans l’organisation.
En effet, les étapes de validation de l’avancée du projet ne pourront être
identiques et ne pourrons suivre, dans un même délai, les étapes
classiques depuis l’écriture du business plan et des objectifs à atteindre
(financiers, notoriété, fidélisation…) jusqu’à la mise en œuvre du plan
marketing opérationnel.
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Un cheminement, beaucoup plus adapté, itératif, à objectifs définis à
court terme et dont les résultats seront analysés pas à pas, devra être
mis en place. Ce cheminement sera décrit dans le chapitre suivant sur
« les fonctionnalités »
 Donner les moyens de trouver un accès au marché sans certitude à
priori de ce que deviendra effectivement l’innovation sur le marché.
Partager une vision / Impliquer les parties prenantes
Alors que la décision de lancement d’un projet innovant est, comme on a
pu le souligner précédemment, très liée à des personnes et à leurs
convictions, ce qui en fait une décision très subjective, il est essentiel
d’emporter l’adhésion des parties prenantes par une vision partagée.
Cela signifie qu’il faudra une communication forte, étayée par des
exemples provenant du marché, et de la transparence dans la conduite
du projet dès son lancement afin de lever toute ambiguïté liée à une trop
grande subjectivité.
 Donner une vision réelle de la situation du projet à chaque étape de
son évolution afin d’objectiver des actions qui peuvent paraître, pour
beaucoup de parties prenantes et d’observateurs externes, trop risquées.
Assurer le présent plutôt que de prédire l’avenir
Cette mission vient en complémentarité des deux précédentes tout en
leur permettant d’être atteintes. Il s’agit de l’un des 5 fondamentaux de la
4
théorie de l’effectuation (« Control vs. Prediction »), puisque je ne peux
prévoir l’avenir autant contrôler le présent, seule réalité qui me permettra
d’avancer et de concevoir une nouveauté en devenir.
Cette mission force le système à être, à chaque instant, au contact de la
réalité, à vérifier, tester les hypothèses et à en intégrer les résultats dans
les composants du projet. Elle force également les porteurs du projet à
ouvrir les yeux, à être créatifs et à saisir les opportunités de ce que le
présent, pour ne pas dire le quotidien, leur apporte.
 Laisser la réalité prendre place dans la conduite du projet même si elle
en bouscule les lignes, c’est à cette seule condition que la rencontre de
l’idée/l’invention pourra se faire avec le marché.
4

www.effectuation.org

18


Agir en transparence
Une conséquence de la mission précédente est la nécessaire capacité
des porteurs de projets à communiquer en temps réel sur leurs travaux,
sur les enjeux associés pour l'entreprise et les tiers ainsi que sur l'intérêt
de les mener à bien. Autrement dit, la communication et la transparence
sur une stratégie d'entreprise claire et compréhensible est un pré-requis
indispensable de réussite d'un projet innovant.
En matière de communication, il faut noter en particulier la question de la
propriété intellectuelle (et des actifs immatériels au sens large) qui
permettra de distinguer clairement d'un point de vue stratégique ce qui
fait partie du secret de ce qui n'en fait pas partie. Ainsi, la communication
sur la stratégie de l'entreprise qui tiendra compte de ces aspects n'en
sera que plus renforcée et audible par l'extérieur.
 Informer en temps réel de la conduite du projet afin de faciliter son
intégration dans la réalité de l’organisation et d’augmenter la quantité
d’inputs et d’informations provenant de l’écosystème.
b. Les étapes du cheminement

19


Sélectionner les idées
En amont de la décision de lancement du projet et de manière sousjacente d’investissement dans le projet, un certain nombre de critères
devront être validés, notamment :
L’ADN du projet :
- la solidité de l’invention/de l’idée
- l’adéquation de l’équipe au projet
- les caractères différenciant de l’idée
- le caractère favorable de l’environnement juridique (PI, liberté
d’exploitation…)
L’existence d’usages peu ou mal satisfaits :
- la réponse à des besoins à satisfaire
L’existence d’un marché accessible :
- la capacité de monétisation de l’offre
- la capacité d’intégration dans une chaine de valeur industrielle
existante
Au stade de lancement d’un projet innovant, il est essentiel de mener une
analyse « Marketing stratégique » ou « Marketing amont ». Nous
décrirons ci-après les principales fonctionnalités d’un tel cheminement.
5
Celui-ci est décrit dans le détail par la méthode ISMA360® (Innovation
6
Systemic Marketing Analysis) modélisée dans le logiciel ViaDesigner et
représenté sur le schéma ci-après. Celle-ci met à disposition de
l’innovateur un fil conducteur qui corrèle les indices de l’accès au marché
et lui permet ainsi de se repérer dans le chaos d’un cheminement en
cours de conception.

5
6

ISMA360®, la boussole de l’entrepreneur, Dominique Vian, ed De Boeck 2013
www.via-designer.com

20


Identifier l’ADN, l’épicentre de la nouveauté (idée/invention) qui conduira
à la définition du périmètre socio-économique concerné par son arrivée
Il est essentiel, au départ, de bien définir l’espace concerné par
l’innovation, en d’autres termes, la mare dans laquelle les remous de
l’arrivée du pavé (l’idée, l’invention) se feront ressentir.
Cette étape doit être réalisée en deux temps :
- Le premier consiste à prendre conscience de l’unicité de l’idée, de
l’invention, ce qu’elle a et que les autres n’ont pas et par conséquent
de ce qu’elle permet de faire au-delà de toute projection dans des
applications marché.
- Le second temps, essentiel lui aussi, permet de définir le cadre de
l’analyse du ou des marchés potentiels. Pour des projets très amont, il
est souvent intéressant d’élargir l’espace d’analyse afin de ne pas se
fermer à des applications potentielles parfois insoupçonnées.
Une invention dont le rôle est de filtrer de l’air et de l’eau en améliorant
grandement les gains de productivité et de qualité de l’eau filtrée, pourrait
trouver des applications dans des domaines aussi variés que le filtrage
des eaux de ballasts des cargos, le filtrage de l’air dans les chambres
des enfants asthmatiques, dans les hôpitaux ou encore dans les avions
ou les caravanes.
Dans ce cas précis, on voit bien que la définition du périmètre d’analyse
et le niveau de zoom est nécessaire pour engager une exploration
pertinente du potentiel marché.
Mener une analyse du marché à partir de l’observation de réalité en
place sans l’innovation
1. Étudier et comprendre les attentes, les usages, les manques
Une offre innovante ne pourra pas être acceptée si elle ne répond pas à
une attente insatisfaite, c’est à dire à un besoin clé. L’usage précède le
marché, en d’autres termes, les utilisateurs précèdent les clients.
L’existence des premiers est la condition sine qua non à l’existence des
seconds.
C’est sans doute l’aspect le plus délicat du cheminement, car il nécessite
une analyse objective des usages et des attitudes dans le périmètre
défini sans encore y projeter l’innovation. Nous retrouvons ici la posture
21


nécessaire au départ, celle de l’analyse d’un monde qui existe sans
l’innovation et qui a priori arrive à vivre sans elle.
Au travers de cette analyse, l’entrée de l’innovation se fera avec plus
d’efficacité puisque l’enjeu est d’identifier ceux qui se révèleront les
« early-adopter », premiers à identifier le levier, la performance apportée
par l’innovation. Les besoins « need to have » et « must have », c’est à
dire durables seront préférés aux besoins « nice to have » c’est à dire
liés à des phénomènes de mode.
Le téléphone portable, bien qu’aujourd’hui produit de masse, est entré
sur le marché par la niche des personnes pour lesquelles il était vital
d’être connecté en permanence, en l’occurrence les professionnels. Ces
derniers, en déplacement fréquent, comme les techniciens de
maintenance par exemple, avaient besoin d’être reliés à une équipe à
distance pour régler des problèmes. C’est avec eux que les premières
itérations sur les fonctionnalités du produit ont pu être testées et
améliorées.
2. Identifier l’organisation du réseau de valeur en place
De la même manière que les usages auront pu être observés sans
projeter l’offre innovante sur des utilisateurs potentiels exprimant des
besoins dans le domaine défini, il s’agit d’observer un marché et son
réseau de valeur externe existant et effectuant d’ores et déjà des
échanges économiques.
Si, demain, une solution de téléportation venait à être proposée sur le
marché, il s’agirait alors, pour les fournisseurs de cette offre, d’étudier au
mieux le réseau de valeur des transports, afin d’y étudier et d’y trouver le
meilleur positionnement de l’offre.
Cette approche permettra de comprendre les rapports de force en place
et de mieux jouer des forces positives tout en contournant les négatives
pour s’insérer sur le marché en s’aidant de l’énergie (les opportunités)
existante. Une bonne illustration de cette posture est la technique de
défense propre au judo, le « sen no sen » ou l’art d’identifier le moment
parfait pour utiliser l’énergie de l’adversaire, se défendre et gagner.

22


Définir les conditions d’accès au(x) client(s) : la meilleure offre et son
business model, la scénarisation de l’accès au marché
1. Définir une offre reliant de manière cohérente les usages à satisfaire à
l’ADN du projet
A partir de l’analyse des usages, l’identification de l’offre et de ses
fonctionnalités sera le meilleur moyen d’assurer la conception d’une offre
innovante adaptée. Il est important que cette offre, tout en contenant
l’épicentre de l’invention/de l’idée, réponde aux seules attentes
insatisfaites sans risque d’en faire trop ou pas assez. Répondre à ces
questions permettra de caractériser une offre qui sera « aspirée » par le
marché, condition sine qua non à sa montée en puissance et son
installation durable sur le marché, et garantie d’un chiffre d’affaire et d’un
retour sur investissement satisfaisants.
A cette étape, il est intéressant d’explorer et de tester des opportunités
technologiques et d’expertises : soit des évolutions de technologies, de
savoir-faire, déjà utilisées sur le marché visé, soit, plus riches encore,
des migrations entre marchés.
Un axe de créativité consiste à transposer sur une offre des technologies
développées pour d’autres marchés. Par exemple, les composants
japonais de l’électronique grand public walkman ont été utilisés pour
réaliser des cellules photo-électriques miniatures incorporables dans les
feuillures de portes du marché résidentiel. Le produit Chotukool de
Godrej, un réfrigérateur sur batterie, est basé sur une puce thermoélectrique qui maintient une température fraiche sur un courant de 12V
7
cc . Au-delà de la première application Godrej a adapté la techno aux
machines à laver et autres appareils ménagers dans des environnements
peu ou pas connectés au réseau électrique en Inde.
Une fois identifiées, encore faut-il les qualifier, c'est-à-dire s’assurer
qu’elles délivreront le service dans l’environnement d’utilisation réel du
produit. Les caractéristiques requises par les normes occidentales sont
bien loin de la réalité des conditions d’environnement que l’on trouve
dans les pays récemment émergés et dont les infrastructures n’offrent
pas la stabilité que l’on peut connaître en Europe ou en Amérique du
Nord. Traduire donc alimentation 220 VAC en « quelque chose entre
150V et 300V, quelques heures par jour » si vous voulez vendre en
7

http://www.chotukool.in/CoolingSolution/applications.html

23


Inde avec un taux de défaillances acceptable! Le cahier des charges
fourni aux équipes techniques devra intégrer ces contraintes.
Enfin, ne pas envisager de concevoir un nouveau produit sans s’être
assuré au préalable de la maturité des solutions employées. Ce prédéveloppement peut consommer couramment 10 à 20% des ressources
Marketing et R&D. Partir avec des bases solides est donc le meilleur
gage d’efficacité pour l’équipe projet. L’expérience prouve que toute
« économie » réalisée en amont peut coûter 2 à 10 fois plus chère
lorsqu’il s’agit de réparer les impasses en aval. C’est un enseignement
classique en architecture système, parfaitement illustré par les projets de
la NASA.
Autre élément essentiel de cette étape, l’identification de partenaires de
conception. A un niveau technique, ceux-ci permettront à l’innovateur de
se concentrer sur son cœur d’innovation et de laisser à d’autres acteurs
le soin de réaliser les parties de l’offre sur lesquelles il aura moins de
valeur ajoutée. Par ailleurs, à un niveau commercial, ces partenaires
pourront également devenir de bon prescripteurs de l’offre puisque
concernés de près par l’enjeu d’un succès. Enfin, cette action répond
également à l’un des fondamentaux de tout système d’innovation, celui
de travailler en écosystème.
Au-delà des technologies, les partenariats peuvent porter sur l’échange
de sous-gammes complètes, chacun des partenaires se concentrant sur
les produits sur lesquels il apporte le plus de savoir faire, et bénéficiant
des quantités cumulées. Les PME Allemandes ont depuis longtemps
adopté cette tactique pour parvenir à financer simultanément leur
développement technologique et leur expansion commerciale mondiale.
Enfin dernier point crucial, celui de la question de la production et de son
insertion dans une chaîne de valeur interne de production déjà existante.
Pour répondre à cette question, il sera nécessaire d’aller au bout du
processus de positionnement de l’offre sur le marché pour savoir
effectivement quelle activité sera retenue par l’offreur/innovateur compte
tenu du scénario d’accès au marché. Sera-t-il éditeur d’une brique
logiciel, fournisseur d’un service, distributeur de la solution, fournisseur
d’un produit totalement packagé ? Autant de métiers possibles à un stade
d’innovation impliquant chacun un mode de production spécifique.

24


2. Positionner l’offre sur le réseau de valeur et définir le scénario
stratégique le plus pertinent
L’acquisition d’une posture « agile » se révèle être nécessaire jusqu’à la
question cruciale de l’accès au marché. Le positionnement de l’offre sur
le marché, c’est à dire la définition des couples produits/marché, n’est
pas prédéfinie, elle est agile à deux titres :
- elle doit s’envisager dans le temps et faire l’objet de plusieurs
scénarios,
- elle doit laisser envisager plusieurs combinaisons de parties de l’offre
pour mieux satisfaire différents besoins à différents niveaux du réseau
de valeur externe.
Cette agilité permettra à l’innovateur de continuer à apprendre de la
confrontation de l’offre avec son marché par boucles itératives. A chaque
instant, il cherchera la meilleure entrée, c’est à dire les segments qui
verront en lui la proposition de valeur la plus pertinente se traduisant non
seulement par l’usage de l’offre mais également et surtout par son achat.
Dans le cas de vente de solutions innovantes à la fois de service et de
produit, le développement du e-commerce a fortement influé sur cette
logique, et il convient de bien identifier le maillon de la chaine le plus
sensible à la valeur ajoutée que peut apporter la solution soit en terme de
conseil, de logistique, d’infrastructure ou encore de distribution.

Source : © Viadesigner by ViaNoveo – ISMA360® / Ecosystème / Scénario 1 /
[Stat] Réseau de valeur

25


La question du prix intervient à ce stade. Elle sera basée sur une analyse
de sensibilité du coût de l’innovation selon le niveau de performance
exigé et atteint. A moins que l’ADN de l’innovation repose sur une
question de prix (le lancement d’Easy Jet et Ryanair par exemple), elle
interviendra beaucoup plus tardivement dans le processus marketing
stratégique que pour les produits classiques. Le prix n’est pas un
problème si le bénéfice apporté par l’innovation est élevé.
La commercialisation d’une innovation reste l’un des points critiques,
surtout lorsqu’il faut faire évoluer les habitudes du marché. Cette
démarche se fait avec des vendeurs spécialisés, sur le mode du
« combat corps à corps » en début de cycle de vie, alors que
l’exploitation d’une position de leader est du style « carpet bombing »
lorsque l’on atteint la phase de maturité.
Les pièges à éviter
-

-

Se focaliser sur la concurrence peut ne pas être la solution pour
plusieurs raisons :
• Copier bloque l’imagination, donc
la créativité permettant
d’apporter plus de valeur aux clients
• Le concurrent sert éventuellement des marchés différents des
vôtres, et avoir un produit analogue ne vous garantit pas un accès
à ses clients.
• Enfin, le seul paramètre de compétitivité qui restera est le prix…ce
qui ne permettra pas de générer les marges nécessaires à
l’amortissement des investissements
S’appuyer sur les normes vous mettra en dehors de l’innovation, les
normes ayant été rédigées par un « club » de concurrents il y a
quelques années, pour protéger leur avantage concurrentiel.
Enfin, tenter de résister au changement pour des raisons de rentabilité
à court terme. Voir l’industrie automobile américaine qui a protégé les
marges de ses « trucks » pendant 30 ans, alors que les concurrents
Japonais, observant le style de vie des Americains, ont défini la
« compact car » parfaitement adaptée au besoin réel. Le résultat a été
l’érosion progressive des parts de marché des « big 3 » Ford, GM,
Chrysler, jusqu’à la faillite complète en 2008.

Favoriser le test et les itérations
La mise en œuvre du processus d’accès au marché précédemment
présenté ne pourra être efficace que s’il s’accompagne d‘un processus
26


itératif composé de boucles de rétroaction courtes et très opérationnelles.
Peter Whalen and Samuel S. Holloway présentent dans leur article
8
« Traditional Marketing Planning Is Wrong for Your New Venture » , les
tenants d’une approche marketing adaptée à l’innovation en opposant
une approche marketing causale/planifiée à une approche qu’ils
nomment « hypercycle planning » plus adaptée. Cette approche est en
totale conformité avec les méthodes dont nous avons parlé dans la
première partie, agile, lean et effectuale. Ces boucles rétroactives
rapides permettent une intégration quasi en temps réel des opportunités
rencontrées en chemin et susceptibles d’accroître la valeur de la
nouveauté sur le marché.
Nous voici au cœur d’une évolution radicale du mode de management.
La planification à 3 ou 5 ans n’a aucun sens. C’est dans l’instant présent
que la réalité de l’innovation adviendra.
9

Amar Bhidé, dans The Venturesome Economy appui cette constatation :
« Les innovations ne sortent pas toutes faites du cerveau d’un inventeur
de génie mais sont issues d’un dialogue avec le marché. La première
version n’est jamais la bonne. »
Dépasser les échecs, les remises en cause, savoir changer de direction
Les objectifs, dans le cadre d’un système innovant, sont des hypothèses
plus que des certitudes, la non-atteinte d’un objectif doit être vécue
comme un enseignement de ce qu’il faudrait mieux faire et non comme
une perte irrémédiable. Les objectifs permettent en général un meilleur
discernement des directions à prendre et à ne pas prendre.
Cette posture a un terme consacré dans la Silicon Valley, grâce à
l’approche Lean start up, il s’agit du verbe « pivoter ». Il s’agit de savoir
changer d’optique voire même d’angle d’attaque du marché si ce dernier
vous renvoie des informations évidentes montrant que vous êtes dans
une impasse !
Les actionnaires de la start up « Mon nuage » dont l’activité était centrée
sur l’information touristique sur le web, faute d’un business model
rentable, ont su se repositionner sur l’accompagnement web marketing
8

Traditional Marketing Planning Is Wrong for Your New Venture » by Peter Whalen and
Samuel S. Holloway | Harvard Business review Blog October 2012
9
The venturesome economy : How Innovation Sustains Prosperity in a More Connected
World – Amar Bhidé – Princeton University Press 2008

27


dans le monde du tourisme. Sans se détourner de leur épicentre, ils ont
su redéfinir leur cœur d’activité et leur métier pour une meilleure
rentabilité.
Il faut donc avoir le courage de changer, de faire des choix parfois
radicaux, pour toujours mieux trouver la cohérence entre l’unicité de la
nouveauté, ce qu’elle apporte de différenciant, et la valeur que les
acteurs du marché pourront en extraire. Ce n’est qu’à ce prix que le
marché finira par intégrer « le pavé » avec toutes ses fonctionnalités
finalement adaptées.

4. Les facteurs clés pour installer durablement l’innovation

A ce stade d’analyse du système de l’innovation, la question à présent
est de savoir ce qui peut durablement être mis en place pour favoriser les
situations permettant à l'innovation de s'exprimer au quotidien et
d’intégrer l’ADN de l’organisation, de devenir un élément de sa culture,
tout en lui apportant les résultats escomptés sur le moyen et le longterme.

28


Remonter à la gouvernance d'entreprise pour une vision stratégique
corporate
Ceci signifie en particulier que différentes instances de décision, de suivi
et de pilotage de l'entreprise seront mises en place par la Direction
Générale pour assurer la relation la plus transparente entre les choix faits
en matière d'innovation, leur impact sur la rentabilité du capital, sur les
risques et opportunités potentiels dans le futur, ainsi que sur les
décisions de correction à apporter au cours du temps (flexibilité dans la
gouvernance).
Cela peut passer selon les cas par la nomination de responsables
spécifiques de l'innovation et de comités adaptés (coordination, suivi,
décisions, etc.); ceci afin d'assurer la bonne compréhension de tous ces
éléments de choix pris sur le long terme par les actionnaires de
l'entreprise, ainsi que par conséquent, leur entier soutien documenté sur
ces différents aspects d'une année sur l'autre.

Adopter de nouveaux ratios de mesure de la performance
On doit faire ici l'hypothèse que l'innovation est par définition l'acceptation
d'une prise de risque à court-terme pour en réalité diminuer les risques
sur le moyen et long terme. Les calculs de ratios classiques en cours
dans l'entreprise ne peuvent donc pas rendre compte de cette réalité. En
effet, les ratios de gestion utilisés habituellement par l'entreprise sont
29


issus d'un long apprentissage et de l'expérience acquise dans le passé
sur un modèle économique qui a fait ses preuves puisqu'il a permis à
l'entreprise de prospérer tout au long de ces années.
Ce qui signifie que toute mesure de l’innovation doit sortir du cadre de
ces ratios. Une innovation ne doit en aucun cas être éliminée à l'aune de
l'analyse de ces seuls ratios qui favoriseront automatiquement les
investissements sur des dispositifs et systèmes ayant déjà fait leurs
preuves, appuyés de surcroît par des dirigeants de divisions sûrs de leur
bon droit puisqu'ils contribuent de manière prioritaire au bas de bilan
trimestriel de l'entreprise. Ces investissements privilégiés, rassurants,
sont donc non innovants par définition puisqu'ils se réfèrent à des
preuves existantes du marché.
Pour K. Watanabe, CEO de Toyota, à propos de l’IQ : « Dans le monde
d’aujourd’hui, il est possible de faire évoluer les choses par le Kaizen
(amélioration continue). Mais lorsque la cadence de changement est trop
lente par rapport à la rapidité d’évolution de l’environnement, il convient
de recourir au Kakushin (changement révolutionnaire) ».
Associer et intégrer au projet les tiers qu’ils soient en interne ou en
externe
Il y a lieu de veiller à intégrer très en amont les influences et orientations
que ces tiers impliqués pourraient être en mesure d'exprimer au cours du
temps. En particulier, s'intéresser à la valeur d'usage des produits tant
via les utilisateurs eux-mêmes que via les commerciaux, les
responsables SAV, les responsables des centres d’appel téléphonique
(ce que peut en retirer le client ou le tiers impliqué comme bénéfice)
plutôt qu'à la définition de leurs fonctions (ce que fait le produit) est un
point clé à mettre en avant pour faire avancer et faire évoluer les projets
innovants.
Rien ne serait plus contre-productif que d'engager ces discussions en
retard dans un processus d'innovation.
Intégrer les processus amont et aval de l'innovation en un seul système
de décisions
L’innovation est bien loin de se limiter à l’aspect technique, comme les
politiques de soutien gouvernementales, trop focalisées sur la R&D,
pourraient le laisser penser.
30


En effet, on constate de plus en plus le passage d’une conception
linéaire de projets à une vision plus cyclique à interactions multiples entre
acteurs dans l’entreprise et à l’extérieur. Cela nécessite un changement
dans le management en matière de flexibilité en même temps que de
continuité.

L'amont et l'aval sont souvent séparés dans le temps par plusieurs mois
ou plusieurs années, ce qui en pratique assure une cohésion d'ensemble
du court terme (travaux amont, moins coûteux) avec le moyen et long
terme (mises sur le marché, investissements croissants avec la maturité
d'un projet), notamment et surtout du fait de la capacité à anticiper les
réactions du marché avant que les choix initiaux ne deviennent définitifs.
De plus, beaucoup de concepts sont conçus au départ avec un potentiel
imaginé par les équipes concernées mais non formalisé. Il y a donc tout
lieu de s'assurer que le relais existe de bout en bout dans la chaîne de
décision, y compris lorsque la responsabilité est transmise d'une équipe à
une autre au cours d'une étape jalonnée du processus. Toutes les
équipes impliquées de l'amont à l'aval doivent donc être parties
prenantes dans un projet innovant.

31


La gestion de propriété intellectuelle (PI) est un des outils d’intégration
des processus intéressant. La PI applicable identifiée dès les processus
amont est fortement corrélée avec l’aval, c’est à dire la stratégie d’accès
au marché, en particulier, à long et moyen terme la capacité de
l’entreprise à engendrer des revenus. En effet, une analyse en amont de
la situation de PI permet d'éviter les investissements inutiles ou au
contraire d'identifier des investissements simples à court terme et
différenciateurs à long terme.
Schneider s’est doté d’une organisation interne centrée sur l’analyse des
usages des consommateurs afin de ne jamais « inventer » des solutions
qui n’auraient pas d’intérêt pour le marché. Cette organisation suppose
des interactions et des itérations en temps réel entre la R&D, les services
de production et les services marketing et vente, tout au long de la
gestion d’un projet.

Cette organisation permet à chaque partie prenante, contributrice, de se
focaliser sur le consommateur, potentiel utilisateur « voice of customer »
et de comprendre l’impact de l’usage dans les spécifications liées à sa
propre expertise.
Accepter un temps d’accès au marché plus long
L’action d’innover prend du temps et ce temps, comme nous l’avons vu
précédemment, est difficilement maitrisable. Le système d’innovation doit
donc intégrer un rapport au temps beaucoup plus long que dans le
lancement de projets classiques dans des univers connus. Cela implique
pour l’organisation une « redéfinition des stratégies de création de
valeur », comme l’indiquait Romain Beaume, Directeur de la chaire
innovation de l’école Polytechnique lors de son intervention dans une des
32


sessions du groupe de travail, non plus centrées sur le revenu à court
terme mais le potentiel de revenu à long terme.
Le système et ses acteurs ne doivent pas faire preuve d’une impatience
inappropriée alors que l’innovateur et son équipe savent pertinemment
qu’il faut leur laisser du temps pour pénétrer un marché qui n’a pas
encore détecté l’innovation et sa valeur ajoutée.
 Les enjeux ne se situent pas au niveau des business units mais
bien au niveau de la stratégie corporate puisqu’il s’agit de favoriser
des évolutions à moyen et long terme parallèlement à la sauvegarde
d’un business présent mais qui risque de ne pas durer au vue de la
versatilité des marchés.

5. Les hommes qui innovent, leurs moyens et leurs outils
a. Les hommes et leurs rôles
Au cœur d’un système innovant, se trouve, non pas un processus, mais
un ou des individus. Voici encore un changement radical par rapport aux
pratiques organisationnelles dominantes.
Dans le management de projet par objectif, tout est construit de telle
manière que les individus peuvent être interchangeables puisque tout est
pré-défini. Les individus sont au même niveau que tous moyens au
service d’une cause à atteindre.
Dans le management de l’innovation, force est de constater, que
l’innovation nait avant tout d’une personne : l’innovateur. C'est lui, avec
son ouverture, son audace, son intelligence et son sens de l'adaptation
qui porte la nouveauté dès son point de départ. L’innovation trouve
souvent sa source dans la recherche d’une solution à un problème
personnel.
Sous l'impulsion de sa femme Colette souhaitant cuisiner sans que la
nourriture n’accroche à ses poêles, Marc Grégoire, ingénieur à l’ONERA,
met au point un procédé permettant d’ancrer le téflon sur un
disque aluminium, en le traitant à l’acide chlorhydrique, le TEFAL (téflon
+ aluminium) né alors.

33


Dans le management de l’innovation, l’innovateur et son équipe de
départ ne sont pas interchangeables. Ce sont eux qui portent l’ADN de
l’idée et qui pourront grâce à cette énergie quasi vitale et cette conviction
personnelle, dépasser les obstacles d’un chemin incertain, souvent long
et jamais véritablement balisé.
Dans les organisations aux procédures bien définies, l’individu doit
s’adapter aux règles telles qu’elles ont été établies. Avec l’innovation si
on ne va pas au- delà de ces règles établies, jamais rien de novateur ne
pourra être trouvé. Le système doit, par conséquent, impérativement
autoriser l’individu à sortir des règles, à chercher autre chose que
ce qui a été défini. Pour cela, l’organisation du système d’innovation doit
être centrée sur lui/elle, faire confiance à sa capacité personnelle à
inventer « un meilleur » et à le partager avec le plus grand nombre, tout
au moins avec ceux qui pourront bénéficier de ce « meilleur ». La
fonction d'innovation est plus une mission qu'une organisation. Elle
prône le management de progrès, de responsabilisation versus le
management « de la chaise ».
Malheureusement, il s’agit trop souvent d’une contrainte aujourd’hui pour
les organisations que de mettre l’individu et sa personnalité et non la
procédure, au centre de l’action. Il s’agit pourtant de la condition sine qua
non à leur capacité d’innover.
Acteurs externes au système d’innovation
-

Les sponsors

Les sponsors sont internes à l’entreprise mais externes au système
d’innovation d’entreprise.
Les sponsors sont essentiels. En effet, l’innovateur a un fort besoin de
légitimité car par définition il sort du cadre d’une organisation structurée.
Sans sponsor, l’audace est impossible et l’innovateur ne disposera pas
de la légitimité qui lui permettra de remplir son rôle. La présence d’un
sponsor, la plupart du temps dans une approche top-down, permettra
d’accepter et de faire accepter que la structure s’organise différemment
autour de l’innovation afin de la faciliter. Au-delà de cette première vertu
essentielle, le sponsor permettra également de responsabiliser les
porteurs de l’innovation puisque la confiance d’un sponsor se mérite. Les
« comptes à rendre » aux sponsors sont importants pour la stabilité et la
pérennité de l’action et du système dans son ensemble.
34


Les acteurs externes à l’entreprise
Essentiels au système d’innovation, les acteurs externes à l’entreprise
jouent un rôle de premier plan. Qu’il s’agisse des clients et/ou des
utilisateurs effectifs ou potentiels, des fournisseurs, des partenaires
commerciaux, des institutionnels, des prescripteurs, des associations, ils
ont une part prépondérante dans le bon fonctionnement du système.
Un bon exemple fut décrit par Brice Chalamel au sujet du produit « Lego
Mindstorms ». La première version de Mindstorms n’était pas aisée à
mettre en œuvre du fait d’un logiciel peu ergonomique et peu performant.
Au lieu de laisser mourir le produit ou de lancer un projet d’amélioration
en interne, Lego a demandé à ses fans de concevoir le produit de leurs
rêves. Une communauté a été créée, mettant à disposition un espace
d’expression et des moyens de fonctionner en réseau. En un an, la
communauté réinventa le produit qui présente des performances
intéressantes aujourd’hui.
-

Les outsiders non-experts et bienveillants

Parmi les acteurs indispensables au bon fonctionnement du système
d’innovation, figurent des « outsiders » dont les compétences ne sont pas
directement liées au domaine de l’innovation. Leurs avis, leurs conseils,
leurs idées sont essentielles pour valider de nouveaux concepts et
apporter un regard neuf, frais et décomplexé.
La Direction de l’innovation de Groupama avait lancé un groupe de travail
composé d’un avocat, d’un designer, d’un sociologue et de citoyens pour
réfléchir à un système innovant pour l'aide à la création de TPE à partir
de la question suivante : Comment rassembler ou réunir sur une seule
plateforme l'ensemble des conseils et des démarches dont l'entrepreneur
a besoin ? Ce groupe de travail a donné naissance à une nouvelle offre
de service.
-

Les facilitateurs

Les facilitateurs internes sont des personnes identifiées par leur expertise
et leurs potentielles ressources actionnables en cas de besoin spécifique
dans le cadre d’une problématique d’innovation particulière. Ils peuvent
être sollicités à plusieurs niveaux :
• Confirmer et formuler les problèmes
• Trouver les bonnes méthodes et les bons outils
35


•
•
•
-

Participer à la conception du processus d’innovation
Ouvrir la réflexion à des tiers, partenaires, acteurs externes
Engager d’autres collaborateurs, animer la réflexion

Les organisateurs, animateurs et accompagnants

Les organisateurs sont essentiels au bon fonctionnement du système. Ils
représentent les interfaces essentielles entre chaque partie du système
afin que les enjeux de communication et de transparence soient atteints.
Ils sont d’autant plus importants que le système n’est pas organisé en
silos, son mode de fonctionnement transversal implique une attention
particulière à l’organisation, au suivi des actions et aux échanges qu’ils
soient top/down ou bottom/up. Idéalement, ils doivent avoir l’esprit
d’innovateurs, être réactifs, curieux, positifs et aimer les défis. Leur rôle
est de diffuser cet esprit, cette culture d’innovation qui prend sa source
dans le système d’innovation et qui n’attend qu’à être diffusée au sein de
l’ensemble de l’organisation. Ils ont pour objectifs également
d’accompagner les porteurs de projet, de jouer les tiers de confiance, de
répondre aux questions …
Acteurs internes au système d’innovation
-

Les personnes en charge de l’innovation

Les personnes en charge de l'innovation, elles, font émerger et mettent
en valeur les innovations. Elles s'occupent du captage des informations
essentielles, du tri, de la reformulation et de la mise en perspective. Elles
sont curieuses, multiculturelles (connaissance d'autres cultures mais
aussi connaissances techniques et business). Elles servent de fairevaloir, sont respectueuses et bienveillantes quels que soient les points de
vue. Elles abolissent la censure, sont ouvertes aux idées, même parfois
perçues comme farfelues. Elles sont également structurées, rapides,
efficaces et sont capables de détecter les failles. Les organisateurs se
mettent au diapason de ces personnes qui ont des idées et des projets
innovants, pour peu qu'ils correspondent aux atouts de l'entreprise.
Ces personnes doivent montrer rapidement les forces, les faiblesses et
les risques pour l'entreprise. Le tout n'est pas d'en faire une question
personnelle mais collective. Il faut parler de créativité collective,
d’émergence et de conjonction d'idées et de partage de décisions. Cela
demande remise en question, prise de recul, ouverture et
36


anticonformisme positif. Il faut également
bienveillance.
-

de l’empathie et de la

La personne et la personnalité de l’innovateur au centre

Au profil souvent atypique dans une grande organisation, l’innovateur est
identifiable par son implication totale dans son idée, son projet. En effet,
Il « se donne » quasi totalement pour une cause dont l’enjeu est
important pour lui et pour sa vie.
La personne, voire même la personnalité de l’entrepreneur, doit pouvoir
s’exprimer et prendre toute son ampleur dans le système d’innovation.
Cet aspect est tellement crucial que l’on entend souvent que l’équipe
vaut mieux que l’idée ou plus précisément, une bonne équipe et une
mauvaise idée auront sans doute plus de chance de réussite qu’une
mauvaise équipe avec une bonne idée.
L’innovateur doit être avant tout un leader capable d’engager ses
« tripes » et sa responsabilité dans le projet sans état d’âme. Il sera
notamment doté des qualités suivantes :
•
une vision,
•
un parcours solide source de légitimité dans son domaine
•
une personnalité humble, réaliste, persévérante
•
un profil reconnu en Business Développement
•
une grande capacité d’écoute
•
un sens aigu du service
L’innovateur sait faire sortir les individus de leur logique de territoire, et
les faire rentrer dans une vision et une expression d'architecture sociale
participative et non monarchique. Faire converger les idées, les prioriser
et organiser les prises de décisions font également partie de son savoirfaire. Les problématiques traitées sont avant tout circonscrites et non
globalisées ce qui permet une évolution (ou remise en cause) d'une
partie et non de la globalité d'une activité.
Enfin, l'état d'esprit doit être souple, audacieux, enthousiaste, aimant les
challenges, la projection positive dans un futur différent avec une
certitude : L'homme est au centre de l'innovation et en est le concepteur
avec les moyens qu'il possède : intelligences, émotions, ressources mais
aussi l'environnement et les incertitudes qui l'entourent.

37


A partir des variables d’analyse proposée par la méthode créée par
Matthieu Langeard, fondateur de Human Equity, le groupe de travail a
identifié par la méthode d’Architecture Système, au cours de l’une des
séances, les pierres angulaires d’une organisation qui mettrait l’homme
et ses aspirations au centre du processus d’innovation. Ces variables
essentielles sont présentées dans le schéma ci-dessous.

Il est également intéressant de noter que les innovateurs issus de grands
groupes, fondateurs d’entreprises, sont en général partis de ces
structures par volonté d’inscrire leur activité professionnelle dans une
histoire de vie plus que dans un objectif alimentaire et/ou politique.
Matthieu Langeard, propose une approche originale du parcours de
10
l’entrepreneur . A quand l’intégration de ces variables dans un système
d’innovation de grand groupe ?

10

http://lecercle.lesechos.fr/entrepreneur/creation-dentreprise/221160656/pourquoi-fuirgrands-groupes-et-creer-entreprise

38


b. L’organisation du système d’innovation
Constituer une équipe dédiée
Financer le projet est délicat mais sans doute moins délicat que la
constitution de l’équipe porteuse du projet, aspect primordial alors que
l’on a tant souligné l’importance de l’humain pour la conduite et la
réussite d’un projet innovant. Hubert Catanese, DG d’Inflexion Point, un
cabinet spécialisé dans la levée de fond pour les startups à fort potentiel
technologique, estime que « la décision d’investissement dépend à 60%
des hommes et des femmes qui portent le projet».
Au travers des études de cas analysées par le groupe de travail, un
certain nombre de variables intangibles ont pu être identifiées :
- Une petite équipe au sein de laquelle le niveau d’interaction et de
communication est élevé.
- Une équipe qui partage un état d’esprit de pionniers, habitée par la
foi, la conviction.
- Des profils internationaux, pluridisciplinaires et complémentaires
tant en terme de personnalité, de fonctionnement cognitif que de
compétences (techniciens, marketeurs, financiers, commerciaux…).
Les profils d’inventeurs, centrés sur l’invention, doivent être complétés
par des profils d’innovateurs, centrés sur les usages et le marché.
- Une équipe autonome, en capacité de définir ses axes stratégiques
et son organisation. Elle doit être en mesure de faire des choix sans
être trop influencée par des enjeux institutionnels ou politiques. Elle
doit être capable de changer de direction tout en étant en mesure de
justifier ses évolutions.
- Une équipe stable. Eviter les réorganisations surtout dans les
premières étapes du lancement à moins d’erreurs fondamentales de
casting.
Pour Veolia, notamment dans le cadre du VIA, au delà des
caractéristiques à niveau micro des profils des équipes d’innovation, il est
important également qu’elles intègrent dans leur posture à un niveau
macro les éléments suivants:
- Appréhender le monde comme air de jeu
- Naviguer en plein Cap Horn, sans négliger de poser une vision, une
stratégie et une tactique
- S’arcbouter sur la rétention d’informations est une attitude passéiste
et stérile
39


-

Les KPI doivent être adaptés, il s’agit de trouver les plus valorisants
pour l’innovation et les plus motivants et dynamisant pour l’équipe

Organisation
transversale

interne :

réfléchir

de

manière

pluridisciplinaire

et

Les grandes entreprises établies tendent à figer leur activité dans un
processus parfaitement défini. Cela vient à la fois de leur histoire, de leur
taille et d’une culture de la planification, seul salut à l’action efficace dans
nos cultures occidentales. Conserver ce mode opératoire conduit à
innover par des améliorations incrémentales à partir d’un existant afin de
ne surtout pas perturber ce dernier. Pourtant, c’est bien en perturbant
une activité existante que l’on peut s’assurer un avenir aujourd’hui. De
nombreux cas se succèdent dans l’histoire de l’économie occidentale,
Kodak et Nokia en font partie, pour ne citer que les événements les plus
récents en la matière.
La première fonction de la créativité réside dans la nécessaire rupture
d’une organisation par silo. En effet, plus le quotidien des équipes sera
nourri de sources variées voire même incongrues dans un
environnement donné, plus la réponse envisagée face à un défi
d’innovation sera riche, réaliste et porteuse de forte valeur ajoutée.
Seule l’ouverture d’esprit, la pensée transversale, permet un
décalage de la pensée. Ainsi les personnes impliquées dans une telle
réflexion devront être représentatives de « cerveaux » aux
fonctionnements, aux intérêts et aux niveaux de responsabilités très
divers et, qui plus est, qui n’ont pas l’habitude d’échanger ensemble sur
des sujets communs (R & D, IT, marketing, finance, ventes, Direction,
SAV… ...). Les meilleures idées ne viennent pas toujours de ceux qui
sont censés les produire. Les personnes de services plus opérationnels
tels que la maintenance ou la comptabilité, pour n’en citer que certains,
peuvent être d'excellentes pourvoyeuses d'idées si elles sont mises en
situation de défi créatif. Il est important également de mélanger non
seulement les fonctions mais également les âges, les sexes, les cultures,
les formations.
Traditionnellement, la créativité est utilisée en priorité par les gens du
marketing afin de les soutenir dans leur tâche de lancement de nouveaux
produits et services. Il est important, pour une organisation, de les ouvrir
à tous les services, cela créera non seulement une dynamique riche dans
40


son objectif premier de génération d’idées mais cela aura également des
effets indirects sur une dynamique interne entre les collaborateurs.
Dans les organisations dont l’activité dépend fortement de la technologie,
il sera important de faire évoluer les équipes R&D, en général à l’origine
des projets d’innovation, vers une grande pluridisciplinarité composée
d’ingénieurs et de chercheurs du domaine et travaillant en synergie
complète et permanente avec l’ensemble des services de l’entreprise.
C’est dans cet esprit que la Biscuiterie Poult a instauré une démarche
d’Open innovation incluant l’ensemble des collaborateurs, des ouvriers
aux dirigeants et favorisant une plus grande initiative et autonomie dans
l’action et dans la préconisation d’évolutions. L’enjeu étant, pour Anne
Sophie Chevasson, chargée du management de l’innovation de
« construire ensemble une entreprise citoyenne ou la liberté, la confiance
et la créativité de ses hommes assurent performance et pérennité. »
Fonctionnement en écosystème : intégrer les parties prenantes externes
dans la réflexion
Casser les silos en interne ne suffit pas, il faut y ajouter une posture
d’ouverture vers l’extérieur qui dépasse de loin le périmètre de l’activité
de l’organisation concernée. Ainsi, ouverts à de nouveaux sujets, à de
nouvelles approches sociales, culturelles, économiques, d'autres cadres
de référence pourront être identifiés, analysés et pourquoi pas intégrés.
La fertilisation croisée crée des idées plus perturbatrices, plus en rupture
que des idées générées par des personnes utilisant les mêmes
références. Par exemple, qui aurait cru qu’une friteuse sans huile pourrait
stimuler un marché de l’équipement des ménages en baisse, séduiraient
les familles qui veulent donner à leurs enfants des frites sans mettre en
danger leur santé ? C'est l'histoire d'un succès pour Seb (plus de 5
millions d'unités fabriquées en 2012). Seb utilise activement la créativité
et la diversité afin de relever des défis dans un marché plus que saturé.
Cette friteuse est le fruit d’une collaboration très ouverte entre ses
propres services et des universitaires, des sociologues et des
nutritionnistes… Un autre exemple est celui des Hôpitaux universitaires
de Strasbourg qui ont renouvelé leur approche de la morgue à travers
des séances de créativité, même une telle problématique solennelle peut
être abordée à travers la créativité.
Dans une posture d’innovation, toute information transverse est bonne à
saisir et à analyser par l’innovateur au regard de sa problématique.
41


Il s’agit d’agir comme « des saumons qui remontent le courant » et ne se
satisfont pas d’une marre stagnante souvent surexploitée par les experts
d’un domaine !
 Les solutions pour résoudre des problèmes par l’innovation
peuvent être trouvées dans tous les recoins d’une organisation et
de son écosystème

c. La gouvernance
Accepter la possibilité d’un risque élevé à court terme
On doit faire ici l'hypothèse que l'innovation est, par définition,
l'acceptation d'une prise de risque à court terme pour en réalité diminuer
les risques sur le moyen et long terme. Les modes de gestion classiques
en cours dans l'entreprise ne peuvent donc pas rendre compte de cette
réalité. En effet, les ratios de gestion utilisés habituellement par
l'entreprise sont issus d'un long apprentissage et de l'expérience acquise
dans le passé sur un modèle économique qui fait ses preuves puisqu'il
permet à l'entreprise de prospérer. Mais l’innovation est nécessaire
quand ces perspectives de prospérité ne sont plus assurées par un
marché versatile.
Christensen décrit très bien un exemple de ce phénomène dans son
analyse des stratégies concurrentielles du secteur de l'acier, où les
groupes intégrés se sont fait prendre progressivement toutes leurs
marges sur le long terme par de petites entreprises spécialisées sur une
activité bas de gamme, activité qui est montée en périmètre et en valeur
au cours du temps par l'obligation de ceux-ci d'investir sur de nouveaux
procédés innovants pour continuer à exister.
11

Comme l’affirme March “Adapter des processus par un refinement de
son fonctionnement plutôt que par l’exploration, sont susceptibles de
devenir efficace à court terme, mais auto-destructrice sur le long terme”.
Outre des changements de paradigme au niveau des méthodes de
gestion de projet et de management des ressources humaines,
l’innovation implique un changement de paradigme au niveau des
critères et des calculs de performance.
11

Exploration and exploitation in organizational learning, James G. March, Stanford 1991

42


Contrebalancer la « culture du fichier excel » en mettant en avant une
culture des actifs immatériels et des preuves qualitatives
Le fichier Excel, base essentielle d’un Business Plan, est la
concrétisation parfaite d’un modèle prédictif. Centré sur l’intégration de
formules définies à priori, il permet de faire des calculs à court, moyen et
long termes par l’application et la réplication des formules définies en
général à partir de l’expérience du passé. Mais on ne peut faire dire aux
fichiers Excel plus qu'ils ne le peuvent, notamment lorsque les
incertitudes croissent proportionnellement à la diminution d’un retour
d’expérience.
Pour cela, il faut s'assurer de la mise en place régulière, dans les
instances de décision, de suivi et de pilotage, d'indicateurs qualitatifs/
semi-quantitatifs multi-dimensionnels capables de révéler une situation et
d’en permettre l’évaluation malgré l’inexistence de référentiels.
Les dimensions suivantes devront être toutes présentes dans ces
indicateurs, à des degrés restant à préciser en fonction de l'activité et de
la stratégie de l'entreprise:
Des indicateurs macros sur la capacité de l’entreprise à innover :
- Le culturel et les valeurs (critères non-écrits de décision quotidienne
dans l'entreprise),
- Le relationnel humain interne dans l'entreprise,
- L'organisationnel (relations hiérarchiques, système d'information,
procédures),
- Le savoir-faire (secret, propriété littéraire et artistique, propriété
industrielle marques, brevets, dessins, etc.)
- Le relationnel externe (clients, fournisseurs, pouvoirs publics et
collectivités, organismes de recherche, normes et standards, qualité/
environnement),
- La grandeur physique non monétaire (grandeurs mesurables
invariantes avec les fluctuations monétaires ou la spéculation: par
exemple tonnes de CO2, énergie en kwh, nombre de véhicules
hybrides, m2 d'entrepôts de stockage chimique, etc.).
Des indicateurs micros par projet innovant :
- La proximité des usages et l’intégration des retours d’utilisateurs
- La solidité de l’invention (expertise/brevets/benchmark des
performances techniques)
- Le nombre de tests effectifs de l’offre auprès d’acteurs du marché
43


-

Le nombre de projets de partenariat avec des acteurs de l’écosystème
Le test du business model
Le niveau de cash flow vs. burn rate

Ces différentes dimensions d'indicateurs sont en réalité des éléments
permettant d'approcher la valeur stratégique de l’innovation pour
l’entreprise, véritable levier de profitabilité à court et moyen terme, si tant
est que l'on s'en occupe de manière intense et constante dans le temps.
Pour Vincent Garreau, Directeur du Techno-Marketing de Saint Gobain,
structure dédiée à l’analyse exploratoire du potentiel de projets innovants
proposés par les collaborateurs internes, les clés de l’analyse d’un projet
résident dans la vérification des éléments suivants :
1. Accès à l’information publiée
2. Analyse et sélection des données pertinentes
3. Validation des sources
5. Cohérence des données avec la vision du projet
7. Conduite d’interview pour valider les usages, le marché, la techno
8. Proposition d’hypothèses
9. Identification des risques
10. Plan d’action
Les résultats obtenus à ce jour par cette structure interne dédiée à
l’innovation sont :
-

160 projets complétés, plus de 1200 livrables diffusés
19,000 idées analysées
6,000 applications évaluées
150 projets R&D “re-focused”
70 nouveaux projets R&D Projets créés
Support apporté aux projets de R&D transversaux
Valorisation des projets transversaux portés par des équipes
multidisciplinaires
Animation des « Saint-Gobain Innovation Days »
Nouvelles opportunités identifiées entre secteurs
Motivation des collaborateurs, embauches de nouveaux « haut
profiles » et formation des managers
Le Techno-Marketing a initié des actions variées telles que le Nova
External Venturing, Solar activities, ventilated façades, Quantum,
focus on Non-Residential segments, construction systems,
prefabrication, functional fabrics, electro-chromic glass acquisition,
44


services dans l’Habitat, outils numériques, Building Information Model,
films pour fenêtres…

d. Les méthodes et outils
Afin d’atteindre ces enjeux et de mettre en œuvre les fonctions
attendues par l’organisation, un certain nombre de méthodes sont
accessibles aujourd’hui :
Les techniques de créativité
La créativité est un élément nécessaire pour déclencher l'innovation, qu’il
s’agisse de produits ou de développement des services, ainsi que de
nouveaux modèles de gestion, y compris en management des équipes.
La créativité permet de trouver de nouvelles solutions, de nouvelles
postures et ainsi de renforcer une activité, la cohésion d’une équipe et les
performances de l’organisation dans son ensemble.
Les entreprises installées sur un marché, mais dont la survie est remise
en cause par un environnement incertain et changeant, doivent utiliser la
créativité comme un élément central de leur organisation. En effet, celleci produit une dynamique vertueuse interne susceptible d’irriguer
l’ensemble de ses métiers.
Seule cette dynamique peut aider à produire les graines de l'innovation
de rupture. La pensée créative peut seule donner une impulsion vitale
permettant à un organisme de s’adapter dans des circonstances
imprévues.
En 2010, l’étude «IBM Global CEO Study» intitulée «Tirer profit de la
complexité» révèle que 1 500 cadres supérieurs à travers le monde
pensent que la créativité est la compétence primordiale nécessaire à un
manager contemporain confronté aujourd'hui à un monde interconnecté
et interdépendant.
Certaines méthodes, fort efficaces, sont centrées sur la mise en valeur
de la capacité des individus à générer de la créativité au sein d’un groupe
et ce quelles que soient leurs compétences. La méthode FOURSIGHT ®
en est une. Développée par Gerard. J Puccio, cette méthode permet aux
45


individus, au sein d’une organisation, de découvrir leur propre manière de
fonctionner dans la résolution de problèmes.
La Française des Jeux, la loterie nationale française a lancé une
démarche dénommée ZINC en 2010. Cette démarche est un processus
transverse et collaboratif au service des métiers dont la finalité est
d'alimenter la capacité d'innovation de l'entreprise. Elle engage la
performance collective en s'appuyant sur les individus. De nombreux
ateliers ont été menés pour nourrir les problématiques de l'entreprise, y
compris pour relever des défis stratégiques majeurs. Parmi les différents
dispositifs issus de cette démarche, on peut mentionner le programme de
formation en interne nommé « Révélez votre créativité intérieure ». Celuici est ouvert à l’ensemble de ses employés. Plusieurs stages
rassemblant des collaborateurs de formation, d’horizons et de
responsabilités très divers au sein de la structure, ont été mis en œuvre
et animés par un expert interne de la créativité. Ce processus intégré et
non sous-traité, a permis d'insuffler de meilleures pratiques, des réflexes
et finalement une nouvelle culture au sein de l'organisation.
En terme d’ouverture vers l’extérieur, La Française des Jeux a organisé
en 2012 une manifestation de R & D collaborative pour générer des
concepts réinventer les jeux de loterie. L'événement, appelé « The game
mob », a rassemblé les gens de différents horizons, des experts de
l'industrie des jeux vidéo et des jeux de société. En 72 heures, avec des
équipes composées de profils mixtes, 6 concepts raffinés ont été
produits. Ils offrent chacun une proposition de valeur en rupture par
rapport aux offres existantes.
L’open innovation ou innovation participative
L’innovation participative ou ouverte est un terme promu par Henry
Chesbrough, professeur et directeur du Center for Open Innovation
à Berkeley. Il s’agit d’une démarche basée, comme son nom l’indique,
sur l’ouverture d’une problématique à d’autres domaines, d’autres
acteurs que ceux qui en sont naturellement concernés, notamment en
interne dans une organisation. Pour reprendre les mots de Chesbrough,
elle se fonde sur le principe « qu’il y a aujourd’hui trop de savoir utile et
disponible dans un nombre infini de domaines, partout dans le monde,
12
pour agir seul dans son coin. »

12

http://www.youtube.com/watch?v=2UDBaDtwXfI

46


L’innovation participative prend en général sa source dans les services
amont de R&D des grands groupes, poussant les chercheurs à sortir
d’une posture « techno push » et à diffuser leurs recherches ainsi qu’à y
intégrer à tout instant, des inputs d’acteurs externes, partenaires,
fournisseurs et parfois même concurrents. Plutôt que d’aborder le
processus d’innovation comme un tunnel fermé, elle permet de l’aborder
comme une plateforme de réflexion ouverte et itérative.
Applicable indifféremment dans des domaines techniques ou de service,
souvent formalisée par des groupes de travail ou des workshops plus
ponctuels, l’innovation participative rassemble dans un même lieu virtuel
ou physique, des individus aux profils, aux compétences, aux origines et
aux centres d’intérêt variés. Un tel croisement de points de vue variés
accroît les chances de « sortir du cadre, d’ouvrir le champ des possibles
et d’envisager des solutions, des évolutions inenvisageables si l’on était
resté dans le cadre.
Outre les réunions, elle se traduit souvent par des plates-formes et outils
d'échanges de type réseaux sociaux internes (donner/recevoir) ou des
plates-formes mutualisées d'innovation.
A l’initiative du Club de l’innovation des banques et assurances, un
13
groupe de travail d’open innovation « Le projet FIDJI » , a été lancé en
2011. Le projet FIDJI a exploré les apports du « Design et de la
conception participative » dans l’innovation des produits et services
financiers. Pour atteindre cet objectif, FIDJi s’est entouré d’universitaires
spécialistes de l’open innovation, d’ethnologues, de designers, de
sociologues, de juristes, de prospectivistes et de chercheurs
académiques. A l’issu d’un projet de 10 mois environ, les résultats
obtenus ont été unanimement reconnus positifs. Cette approche a ouvert
de nouvelles voies pour l’innovation susceptibles d’aider les acteurs de la
Banque-Finance à gagner la confiance de leurs clients, à nouer avec eux
des relations qui répondront mieux à leurs attentes et enrichiront la
relation clientèle.

13

http://www.altran.fr/innovation/le-club-innovation-banque-finance-assurance/le-projetfidji.html

47


Les incubateurs - Sourcing interne et/ou externe : Initier, favoriser la
création d’entreprises porteuses d’innovations.
Les incubateurs sont des structures dédiées à l’accompagnement
d’innovateurs dès les premiers instants du lancement du projet innovant.
En effet, les projets incubés nécessitent, en général, un investissement
initial lourd (financier, humain, technique, marketing, logistique…) pour
apporter dans un premier temps une preuve de concept puis une preuve
de marché.
L’objectif des incubateurs est de créer des entreprises au profil de startups qui pourront prendre leur envol une fois que le produit aura validé
l’existence de son marché, en général au bout de deux ans. Les
incubateurs peuvent être :
- des structures indépendantes pour beaucoup subventionnées par
les institutions gouvernementales et très reliées à la recherche. Les
porteurs de projet sont souvent des ingénieurs issus d’un centre de
recherche qui en valorisent un actif,
- des structures privées ouvertes à tous types de porteurs de projets
innovants et financées par des fonds d’investissement,
- des structures internes aux grands groupes favorisant ainsi la
création d’entreprise par des collaborateurs/intrapreneurs devenant
entrepreneurs, financées également par des fonds d’investissement
liés ou non au grand groupe. La finalité d’un incubateur interne à un
grand groupe peut être de dynamiser les équipes, de pousser des
idées en rupture avec les activités courantes de l’entreprise, d’intégrer
des avancées technologiques émanant d’acteurs externes, de créer
des partenariats, de trouver des complémentarités à forte valeur
ajoutée.
En 2012, Veolia a lancé le Veolia Innovation Accelerator pour « favoriser
les
approches
croisées
et
multidisciplinaires » (http://www.via.veolia.com/fr/). Cette structure est
dédiée au sourcing, au déploiement et à l’accélération des meilleures
technologies de propreté, par un travail en partenariat avec les start-ups
les plus innovantes du secteur et des investisseurs experts dans le
domaine. L’enjeu n’est pas d’intégrer les technologies innovantes, par un
rachat des start ups mais plutôt d’augmenter l’efficacité opérationnelle
des solutions proposées par Veolia et d’accroître le panel d’offres.

48


VIA propose un processus de sélection basé sur trois étapes : faisabilité,
prototypage et déploiement, en lien avec les services internes
d’innovation de R&D et les business units.
Essayer, itérer, modifier : Les Livings Lab et le Design thinking
A cheval entre l’étape de sourcing de l’innovation, de créativité et l’étape
de lancement de projet et de conception de solutions, le Design thinking
permet d’élargir le périmètre d’exploration par rapport à un projet
classique. Selon Tim Brown, président et CEO de IDEO, l’une des
agences référente en matière de Design Thinking, « Le Design thinking
est une approche de l’innovation centrée sur l’humain qui intègre, à partir
de la boite à outils du designer, les besoins des individus, les capacités
technologiques et les exigences de performance économique ».
Les Livings Labs sont les lieux par excellence du Design thinking. Le
concept issu du MIT et fortement ancré dans la notion de « Lead user »
14
de Von Hippel , propose un environnement de test et d’expérimentation
dédié à la co-création d’innovations entre producteurs et utilisateurs de
solutions, animé par des designers, des graphistes, des ergonomes, des
sociologues, des commerciaux, des marketeurs, des chercheurs...
Les Livings labs ont été définis par la commission européenne comme
Public-Private-People Partnerships (PPPP) pour l’open innovation
conduite par les usages. http://www.openlivinglabs.eu/
Un Living Lab rassemble 4 activités principales :
- La co-Création: co-design par les utilisateurs et les producteurs
- L’exploration: découverte d’usages émergents, analyse de
comportements et identification d’opportunités marché
- L’expérimentation: implémentation réelle de scénarios au sein de
communautés d’utilisateurs
- L’évaluation: évaluation des concepts, des produits et services au
travers de critères socio-ergonomiques, socio-cognitifs et socioéconomiques
Un Living Lab est en général composé d’un plateau d’innovation, un
plateau de créativité, un laboratoire d’usage et un espace de co-working
et de co-design. Il peut être lancé et animé en externe par des structures
indépendantes ou en interne par un service dédié dans l’organisation.
14

http://web.mit.edu/evhippel/www/papers/Lead%20Users%20Paper%20-1986.pdf

49


Le Discovery Innovation Lab (DIL) est un dispositif d’innovation et de cocréation lancé par La Fabrique du Futur avec deux de ses
partenaires: Creative Valley et l’Ecole Epitech. Le D.I.L. a pour vocation
d’imaginer et concevoir de façon accélérée les produits et services du
futur qui soient désirables, économiquement viables et réalisables au
plan technique. Pour cela, le DIL sélectionne des concepts d’innovation
de rupture, les traduit en prototypes, expérimente et valide ceux-ci afin
qu’ils puissent rapidement donner lieu à des produits /services
commercialisables avec toutes les chances d’acceptabilité par le marché
et de succès.
Concrètement, le DIL est tout à la fois :
- Un lieu physique d’innovation, outillé des équipements technologiques
les plus pointus (fablabs de nouvelle génération), animé et en réseau,
- Un ensemble de démarches pour innover, découlant du design
thinking, de l’innovation par les usages, des expériences utilisateurs,
des approches living labs,
- Un Hub d’entrepreneuriat favorisant le lancement de projets innovants
(avec deux incubateurs, une pépinière, des espaces de coworking)
- Un écosystème de partenaires pour mettre en œuvre une innovation
ouverte.
e. Le financement du projet pour un accès au marché plus rapide
La question du financement est un point crucial dans un processus
d’innovation. Le financement permet d’aller plus vite au but mais encore
faut-il ne pas se tromper de but…En effet, pour des financeurs d’un projet
innovant, l’investissement est possible à condition qu’il y ait un plan
clairement défini dans le temps conduit par des objectifs à atteindre
étape par étape, ce que l’on appelle couramment un Business Plan. Or, il
va de soi que définir un but dans le contexte de l’innovation, c’est prédire
l’avenir, inutile de revenir sur l’environnement incertain qui rend la
prédiction extrêmement fragile.
Notre propos n’est pas de bannir le financement, il s’avère souvent
indispensable notamment sur des innovations technologiques de rupture
pour lesquelles un gros investissement pour atteindre la preuve du
concept puis la preuve du marché, est nécessaire. Les programmes de
R&D internes aux grands groupes, associés aux aides à l’innovation mis
en place par l’état (CIT..) sont de bonnes sources de financement à ces
stades.

50


Cependant, nous soulignerons deux éléments importants à avoir pour
une équipe projet lorsqu’elle réfléchit au financement de son action et qui
peuvent, dans certains cas, pallier la nécessité d’un financement aux
conséquences parfois dramatiques :
-

Ne pas perdre de vue que le financement le plus efficace et le moins
coûteux est celui du client, celui qui non seulement paye pour la
valeur apportée par l’innovation et en plus qui participe souvent à la
co-conception de l’innovation par ses premiers retours sur les usages
effectifs. Quel que soit l’environnement de départ et le stade de
maturité du projet, ces financeurs sont les premiers à rechercher.

-

Ne pas perdre de vue que « la frugalité » est source d’une grande
créativité. Comme le définit Navi Radjou dans son livre L’innovation
Jugaad15, il s’agit de « concevoir mieux avec moins ». Faire avec ce
que l’on a et ne pas être trop gâté au départ, permettra au projet de
s’ancrer toujours plus dans la réalité et gagner en robustesse. Il est
important que l’équipe projet vive un certain enjeu de survie, qu’elle
« ait faim » afin de réellement se dépasser.

La société Inflexion Point, co-fondée par Hubert Catanese et Frédéric
Ariès, propose un accompagnement des startups High Tech tout au long
de leur vie chaotique en intervenant à chacun des points d’inflexion de
leur trajectoire : Création, Levée de fond, Investissement, Expansion
internationale, Partenariats stratégiques, Management par interim,
Restructuration, Flip aux USA, M&A, LBO.
Ils proposent un mode d’accompagnement original qui outre
l’investissement est appuyé par une implication forte au niveau
stratégique du projet. Si leur intervention est fortement motivée par le
retour sur investissement, ce dernier est assuré non pas par un contrôle
à distance des objectifs à atteindre mais par un accompagnement en
temps réel, constructif et bienveillant de l’équipe afin de définir dès le
départ et tout au long de l’investissement, un business plan au plus près
de la réalité.

15

L’innovation Jugaad, redevenons ingénieux. Navi Radjou – Ed Diateino -2013

51


f. La promotion des actions d’innovation
La promotion interne des actions et des acteurs de l’innovation est
essentielle pour instaurer une culture de l’innovation et en pérenniser
l’esprit, le processus et les projets.
L'organisation de l'innovation doit favoriser, stimuler la curiosité et le
multiculturalisme de chacun en interne tout en ayant un regard ouvert sur
le sociétal externe.
La promotion cadre rapidement des ébauches d'innovations tout d’abord
pour obtenir l'aval des pairs (directions générales, techniques,
produits,...) puis de tous ceux engagés dans l'avenir de l'entreprise. La
démarche ne consiste pas à faire des projets de moyenne ou longue
durée mais de réaliser de façon récurrente et systématique des POC
(Proof Of Concept = faire la preuve du concept), puis d'itérer plusieurs
fois, quitte si besoin à ré-orienter l'objectif des prochaines itérations.
Elles rendent aussi les éléments plus compréhensibles pour faciliter les
échanges et la communication et la prise de décisions rapides. Elle n'est
pas bloquée par la peur de se tromper ou la peur du changement de
direction et sait faire machine arrière rapidement. Cela passe par une
culture forte de l'écoute, de la reformulation, de la mise en confiance
collective.
Toutes les actions et les événements impliquant l’ensemble des
collaborateurs de l’organisation se font sur des cycles courts par rapport
aux cycles habituels de l'entreprise. Une multitude de projets innovant
sont présentés. Seul un petit nombre est retenu à un instant donné. Par
contre elle ne s'interdit pas de garder tous les dossiers car l'un d'eux peut
être réactualisé à tout moment en fonction d'un nouveau contexte.

52


Conclusion
Faire place à l’innovation dans une structure existante, avec la volonté
d’intégrer durablement cet enjeu vital, est inévitablement source de
dissonance interne dans l’organisation.
Nous avons pu exposer au travers de ces quelques pages les raisons de
cette dissonance du fait de la nature même de l’innovation qui
contrecarre tous les processus de planification au cœur du
fonctionnement quotidien d’une organisation classique.
Mais nous avons pu également, dans ce document, exposer un certain
nombre de pistes pour y arriver malgré un terreau peu propice a priori. Si
nous devions résumer en quelques termes ces pistes, nous dirions qu’en
premier lieu l’enjeu pour une organisation est de changer de culture en
passant de l’adaptation à un environnement à une volonté de le
transformer tout en étant porté par la vision que la transformation
lui sera bénéfique. Cette posture est, en soi, extrêmement positive à
partir du moment où elle est portée par la conviction que ce qui sera bon
pour l’environnement sera bon pour l’organisation elle-même. Cercle
vertueux, elle portera des fruits non seulement, en interne au sein des
équipes, mais également en externe dans la relation avec les clients
effectifs ou potentiels.

53


La période actuelle est extrêmement propice à ce changement de
culture, pour reprendre un terme consacré dans l’innovation « le time-tomarket » est idéal. En effet, Chaque être humain prend conscience
actuellement d’un besoin primaire en danger, celui de sa survie à la fois à
l’échelle planétaire mais également à sa propre échelle d’individu.
L’avenir n’est assuré pour personne. Bonne nouvelle pour les
innovateurs, il faut trouver des solutions. Tout devient possible dans ces
circonstances et par dessus tout le fait d’oser changer, d’oser voir les
choses autrement !
Le premier qui devra oser changer est celui qui porte la vision de
l’organisation. L’enjeu n’est pas de tout changer de manière radicale
mais de laisser place aux femmes et aux hommes, au sein de
l’organisation, qui ont la volonté et la capacité de déclencher des
changements positifs. Il est absolument nécessaire que puissent
cohabiter, coopérer et surtout se comprendre au sein d’une même
organisation des planificateurs, garants de l’adaptation et de la continuité
et des transformateurs, garants de l’innovation.

54


Annexe 1 - Bibliographie
Livres
-

Amar BHIDE - The venturesome economy : How Innovation Sustains
Prosperity in a More Connected World –– Princeton University Press
2008
Philippe CAHEN – Signaux faibles Mode d’emploi – Eyrolles 2011
Clayton M. CHRISTENSEN – the innovator’s solution – HBS 2003
J. FRIED & D. HEINEMIER HANSSON Re -work,– Crown Business
2010
Françoise KOURILSKY – Du désir au plaisir de changer – Dunod
2008
Chan KIM & Renée MAUBORGNE – Blue ocean strategy – HBR 2005
Alexander OSTERWALDER & Yves PIGNEUR – Business Model
generation – Wiley 2010
Navi RADJOU - L’innovation Jugaad, redevenons ingénieux – Ed
Diateino -2013
Eric RIES - The Lean startup how today’s entrepreneurs use
continuous innovation to create radically successfull businesses –
Crown Business 2011
Saras D. SARASVATHY - Effectuation element of entrepreneurial
expertise –Edward Edgar Publishing 2009
Anthony W. Ulwick – What customers want – Mc Graw Hill 2005
Dominique VIAN - ISMA360®, la boussole de l’entrepreneur, Ted De
Boeck 2013

Articles
-

Scott D. ANTHONY - The new corporate garage –– Harvard Business
Review – Sept 2012
James G. MARCH - Exploration and exploitation in organizational
learning, Stanford 1991
Peter WHALEN and Samuel S. HOLLOWAY - Traditional Marketing
Planning Is Wrong for Your New Venture » by | Harvard Business
review Blog October 2012

55


Annexe 2 – Les Pyramides, synthèse de l’analyse
Les trois pyramides ci-après présentent une synthèse de l’analyse
menée dans ce livre blanc.
Les deux premières pyramides présentent le système d’innovation.

56


La dernière pyramide présente le système de mise en œuvre du système
d’innovation.

57


Annexe 3 – Fonctionnement, participants et intervenants du
groupe de travail
Fonctionnement
Le groupe de travail « Architecture des Systèmes d’Innovation des
Entreprises » a débuté en septembre 2012 à l’initiative de Séverine
Herlin, CEO de ViaNoveo qui en est donc logiquement devenue la pilote.
L’association C.E.S.A.M.E.S. (Centre d’Excellence sur l’Architecture, le
Management et l’Economie des Systèmes) a coordonné avec Séverine
Herlin la mise en place et le déploiement de ce groupe : recrutement des
membres, organisation, préparation et logistique des réunions,
communication avec les participants, aide à l’identification des
intervenants, support dans la réalisation du livre blanc et réalisation de la
soirée de clôture du groupe.
Les participants du groupe de travail, issus des milieux académiques et
professionnels (liste présentée ci-après) se réunissaient tous les mardis
de 14h à 18h dans les locaux de C.E.S.A.M.E.S. Chaque session de
travail se déroulant de la manière suivante :
- Exposé d’un intervenant extérieur
- Questions / Réponses
- Session de brainstorming pour extraire les bonnes pratiques et points
clés de l’exposé en vue de la rédaction du livre blanc
- Synthèse
ème

Le groupe de travail a réalisé sa 11
et dernière réunion en juillet 2013
prenant quelques mois supplémentaires pour réaliser collectivement le
livre blanc, présenté au public lors de la soirée de clôture du 16 octobre
2013, à la Maison des Polytechniciens (Paris).
Membres et intervenants du groupe de travail
CESAMES et ViaNoveo remercient chaleureusement les participants et
les intervenants du groupe de travail « Architecture des systèmes
d’innovation des entreprises ».

58


Membres du groupe de travail
-

Odile Adrian, Directeur strategic intelligence and advanced
development surface radar – Thales Air Systems
Philippe Antier, Directeur Engineering & Innovation - Thales Air
Systems
Emmanuel Arbaretier, Chef de projet innovation et diversification –
EADS Apsys
Ghita Benkirane, Directrice Générale, Art & Management
Richard Coffre, Business Analyste - PAGESJAUNES
Pierre-Laurent Dugré, Responsable du développement - OBEO
Anne Esquelisse, Responsable Innovation – Française des Jeux
Michel Jez, Responsable du pôle développement - APCE
Romain Kervac, Directeur scientifique branche traitement de
l’information et systèmes - ONERA
Jean-Yves Lignier, DSI – Ministère de la défense
Philippe Metayer, Vice président Innovation competencies –
Schneider Electric
Pierre Ollivier, Associé - WINNOVE
Bertrand Petit, Président - Innocherche
Jean-Guy Sayous, Professeur associé - ISTY
Philippe Simon, Associé - WINNOVE

Intervenants du groupe de travail
-

Marie-Anne Brodschii, Directrice de l'Innovation - Veolia
Environnement
Erik Gendre-Ruel, Gérant associé – Inov Courtage
Mathieu Langeard, Consultant - Human Equity
Hubert Catanese, gérant - Inflexion Points Technoloy Partners
Romain Beaume, Directeur de la Chaire Innovation - Ecole
Polytechnique
Corinne Werner, Responsable innovation - Française des Jeux
Vincent Garreau, Responsable du Techno-Marketing - Saint Gobain
Philippe Metayer, Vice-président Innovation Compétences –
Schneider Electric
Eric Seulliet, Président - La Fabrique du Futur
Jean-Guy Sayous, Professeur - Université de Versailles

59


Annexe 4 – Présentation de CESAMES et de ViaNoveo
C.E.S.A.M.E.S.
Le Centre d’Excellence sur l’Architecture, le Management et l’Economie des
Systèmes, association à but non lucratif créée en 2009 a pour mission de faire
connaitre les méthodes et les outils de l’architecture des systèmes aux
professionnels pour les aider à mieux maîtriser la complexité de leurs
projets. Pour cela, l’association :
- Anime : fédère et développe la communauté des « amis » de l’Architecture en
les faisant se rencontrer lors de soirées thématiques, ateliers-débats et
conférences internationales « Complex Systems Design & Management »
(CSD&M) et « Digital Enterprise Design & Management » (DED&M)
- Informe et diffuse le savoir : une base documentaire riche de plus de 400
articles et études sur l’Architecture des Systèmes est mise à disposition sur le
portail internet de CESAMES : www.cesames.net
- Réfléchie et partage : CESAMES met en place et coordonne des groupes de
travail sur une thématique donnée avec pour objectif la publication d’un livre
blanc
- Forme et conseil : un réseau d’architectes de systèmes regroupant les
meilleurs experts en Architecture d’Entreprise et de systèmes d’information et en
Architecture de produits technologiques complexes.
•
•
•

Contributeur au livre blanc : Xavier Cabot (Architecte d’Entreprise Sénior) et
Alice Parisot (Responsable Marketing et Communication)
Coordinatrice du groupe de travail : Pearl Jwo (Chargée de communication)
Contact : contact@cesames.net / Site internet : www.cesames.net

ViaNoveo
ViaNoveo, située au coeur de la Technopole de Sophia-Antipolis, propose
une approche inédite et innovante pour aborder le management de
l’innovation par une solution logiciel collaborative adaptée aux contextes
incertains et complexes. Grâce au logiciel ViaDesigner®, seul accès à la
systémique de la méthode ISMA360® (innovation Systemic marketing Analysis),
la stratégie d'accès au marché de tout projet innovant peut-être modélisé et
cartographié de manière itérative.
Avec plus de 500 projets innovants accompagnés depuis 2008, ViaNoveo a
développé un savoir-faire et une expertise uniques dans le management de
l’innovation. Son approche systémique, à la fois logique et didactique, est
opérante pour tous types de projets qu’ils soient à forte dimension technologique
ou de service et ce quels que soient les domaines d’application.
•
•

Pilote du groupe de travail : Séverine Herlin (CEO)
Contact : severine.herlin@vianoveo.com / Site internet : www.vianoveo.com
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