![(6 cycle amélqté [récupéré])](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/6cycleamlqtrcupr-120816114946-phpapp02-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
![Nouveau Présentation Microsoft PowerPoint [Enregistrement automatique].pptx](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/nouveauprsentationmicrosoftpowerpointenregistrementautomatique-240508203035-47a9ec27-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
management de la qualite totale et stantardisation
- 1. Réinventer Réinventer • Ex. Creuser des trous au laser ou à pression d’eau réinvente la perceuse. • C’est répondre aux besoins du consommateur (Ex. Chirurgie et Espace) en utilisant de nouvelles technologies • Utile pour gagner en compétitivité. • N. B. Utiliser avec modération car cette stratégie est coûteuse, avec risques d’échec : résistance au changement, bugs à réparer, raffinements et rénovations inévitables (Ex. L’avion supersonique Concorde)
- 2. D – Problèmes-Types D – Problèmes-Types
- 3. Incomplétude Incomplétude • Inputs & Processus ont été standardisés, MAIS les Outputs ne satisfont pas tous les clients. • L’origine du problème peut se trouver : • dans les standards • dans le Processus • dans une variété forte des exigences des consommateurs
- 4. Absence de norme Absence de norme (domaines innovants ou très flexibles) (domaines innovants ou très flexibles) • Ex. de problème : l’expert en bois de charpente se fie à des critères qui sont différents de ceux du service clientèle • La solution est alors une base de données sur les goûts de chaque client pour pouvoir le satisfaire. • Ex. L’hôtellerie de très grand luxe mémorise les besoins de chaque client régulier (chambre, mobilier, voiture, horaires, etc..) pour une satisfaction complète
- 5. Inefficience Inefficience • Problème : le système est trop coûteux pour les patrons et/ou trop pénible pour les employés • Solution : réduire les coûts et/ou améliorer les conditions de travail • N. B. Découverte du problème : benchmarking ou remarques des employés
- 6. Processus insuffisant Processus insuffisant • Problème : la technologie a évolué, de nouveaux produits apparaissent sur le marché. • Solution : • identifier les besoins des usagers et les contraintes correspondantes • revoir ou changer le Processus
- 7. Obsolescence Obsolescence • Problème : le produit ou service est dépassé par la concurrence • Solution : traduire en permanence les besoins des usagers en attributs et spécifications du produit ou service
- 8. E – Méthode de E – Méthode de résolution de problème résolution de problème & cycle PDSA & cycle PDSA
- 9. • La Méthode de résolution de problème en 7 étapes donne les meilleurs résultats en terme de Processus Continu d’Amélioration • Le cycle « PDSA » (Plan-Do-Study-Act, nommé aussi « la roue de Deming » 1982) est une simplification très elliptique de la Méthode de Résolution de Problème Cf. schéma diapo suivante
- 10. 3 - STUDY 2 -DO 4 -ACT 1 -PLAN 1 - Identifier l'opportunité 3 -Développer la solution optimale 2 – Analyser le Processus 4 – Installer le Nouveau Processus 5 – Evaluer les résultats 6 – Standardiser la solution 7 – Plans pour la suite
- 11. La Méthode de Résolution de La Méthode de Résolution de Problème comporte 7 étapes Problème comporte 7 étapes 1. Identifier l’Opportunité 2. Analyser le Processus 3. Développer la Solution Optimale 4. Installer le Nouveau Processus 5. Evaluer les Résultats 6. Standardiser la Solution 7. Plans pour la Suite N. B. Dans les premiers parcours du cycle des résultats rapides peuvent surgir en raison de l’évidence des solutions. Mais dans le long terme la précision de la MRP est indispensable
- 12. 1 - Identifier 1 - Identifier l’Opportunité l’Opportunité
- 13. a - Choisir le problème à a - Choisir le problème à traiter traiter 1. Recenser les problèmes. Méthodes : 1. Diagramme de Pareto des échecs externes : plaintes, retours etc.. 2. Idem pour les échecs internes : défauts, travail refait, triage défectueux, etc.. 3. Propositions d’employés clés tels que directeurs, contremaîtres, professionnels, délégués syndicaux 4. Propositions du Registre des suggestions 5. Etude des besoins des usagers 6. Données en provenance des Assoc. de consommateurs et de Tests de Laboratoire 7. Commentaires de personnes clés extérieures : consommateurs, fournisseurs, journalistes, critiques) 8. Commentaires des régulateurs gouvernementaux et Laboratoires indépendants 9. Sondages auprès des consommateurs, auprès des employés 10. Brainstorming de groupes de travail 2. Retenir seulement ceux qui 1. ont le meilleur potentiel d’amélioration 2. ET nécessitent vraiment une solution
- 14. Choisir le problème Choisir le problème (suite) (suite) • Dans cette liste, faire une sélection sur 3 critères : • la performance est éloignée de la norme • faits et perceptions diffèrent • la cause est inconnue (si elle était connue ce ne serait pas un pb.) • Dans la sélection, le Conseil Qualité choisira en se posant trois questions : 1. le problème est-il important et pourquoi ? 2. Sa solution contribuera-t-elle à la réalisation des buts de la firme ? 3. Le problème peut-il être défini clairement avec des mesures objectives ?
- 15. b – Constituer une Equipe b – Constituer une Equipe • Cette Equipe sera : • Le groupe de travail habituel si le problème est localisé sur un seul groupe • Une équipe plurifonctionnelle avec un responsable nommé par le Conseil qualité si le problème concerne plusieurs secteurs de l’entreprise (Cf. chap. III – D) • Si la stratégie d’amélioration est Réparation ou Raffinement, un seul individu peut suffire • Buts et Agenda sont fixés par le Conseil Qualité
- 16. c – Définir le problème c – Définir le problème • On l’énonce en termes ordinaires faciles à comprendre • On souligne les effets « Quoi ? Quand ?» et non pas des Erreurs ou des Coupables ! • On précise ce qu’on sait, ce qu’on ignore, ce qui doit être fait • On évoque des faits, sans jugement • On souligne l’impact sur le consommateur • Ex. Dans le sondage Satisfaction du Consommateur, sur un échantillon de 150 Réclamations pour Factures, 18 étaient justifiées et ont nécessité chacune une heure de correction. N.B. On pourrait ajouter le niveau à atteindre. Par ex. Réduire les erreurs de 75%
- 17. d – Définir la Mission de l’Equipe d – Définir la Mission de l’Equipe • La Lettre de Mission de l’Equipe spécifie : – Qui autorise l’Equipe – Les Résultats attendus et les domaines à améliorer – Les membres de l’Equipe, les Responsables des Processus et Sous-Processus impliqués – Les grandes lignes des opérations de l’Equipe – Les méthodes à utiliser, les ressources et l’agenda
- 18. 2 - Analyser le 2 - Analyser le Processus Processus = comprendre et mesurer ses = comprendre et mesurer ses performances actuelles et performances actuelles et possibles possibles
- 19. a - Premiers Pas de l’analyse a - Premiers Pas de l’analyse 1. Faire un schéma fléché de toutes les étapes du processus obtenant l’accord de tous les membres de l’Equipe (Ex. Diapo suivante) 2. Définir les mesures de performance nécessaires (nouvelles si besoin) en rapport avec les besoins du consommateur 3. Déterminer les données utiles pour un bon Processus 4. Etablir un feedback régulier des consommateurs et des fournisseurs 5. Etablir des mesures de Coût/Avantage/Temps pour les Inputs et les Outputs 6. N.B. Les données doivent permettre de calculer par anticipation les résultats du Processus tel qu’on prévoit de l’améliorer
- 20. Ex. de schéma fléché de Ex. de schéma fléché de Processus Processus Si non Attendre Crédit obtenu Appel tel Fax Saisie Vérification Vérif. du contrat Lettre de Crédit Vérif. du Stock Agenda de Production Production Etc.. Envoi date de livraison au client
- 21. b - Organisation des données, b - Organisation des données, types d’analyse types d’analyse • Toutes les données, toutes les analyses statistiques sont utiles : • Plaintes et sondages de consommateurs • Infos de production : spécifications, schémas, fonctions, factures de matériel, coûts de révision, services et entretien • Infos de Processus : mode d’emploi, équipement, opérateurs, matières premières, composants et services externes • Infos Statistiques : moyennes, médiane, mode, Variance, histogrammes de fréquences • Infos Qualitatives : diagramme de Pareto, diagrammes Causes/Effets, systèmes de contrôle, matrices opérateurs/équipement • Infos sur les fournisseurs : leurs variations de Processus, délais de livraison, compétences techniques
- 22. c - L’analyse des causes du c - L’analyse des causes du problème problème 1. Lister toutes les causes possibles (brain storming et schémas) 2. Vérifier les données qui attestent les causes les plus vraisemblables 3. Comparer le QQOCQP (Qui, Quand, Où, Comment, Quoi, Pourquoi) lorsque le Processus fonctionne bien et lorsqu’il fonctionne mal 4. Demander à une autorité externe de jouer l’avocat du Diable sur les données, les infos et les raisonnements établis jusque là 5. Utiliser Plans d’observation expérimentaux, Analyse de régression multiple, Fonctions Perte de Tagushi et les techniques les plus sophistiquées pour déterminer les facteurs critiques et leur importance 6. Archiver une partie des données analysées pour faire un contrôle au cours des vérifications
- 23. 3 - Développer la 3 - Développer la Solution Optimale Solution Optimale
- 24. a – Imaginer a – Imaginer • Organiser un brainstorming pour énoncer plusieurs solutions possibles aux facteurs critiques déterminés dans la phase précédente (Créer en coopération est stimulant car cela produit de la dopamine dans le cerveau) • Le nombre de changements possibles est illimité : • type et durée des retards • goulots d’étranglement • équipement • nombre et rythme des révisions-inspections • nombre de malfaçons • Durée des cycles du processus • matériaux utilisés • etc. • On peut combiner, réarranger, éliminer ou exécuter simultanément des étapes différentes, etc...
- 25. b – Tester, vérifier b – Tester, vérifier • Organiser évaluations et tests (tableaux et statistiques) des solutions énoncées pour sélectionner celles qui présentent : • le plus grand potentiel de réussite • le meilleur rapport avantage / inconvénient • une combinaison optimum de coût, faisabilité, effets, résistance au changement, conséquences et formation du personnel • Il est utile aussi de classer les solutions selon : • leur pertinence à court et à long terme • leur combinaisons possibles
- 26. 4 - Installer le 4 - Installer le Nouveau Nouveau Processus Processus
- 27. a - Planifier le nouveau a - Planifier le nouveau processus processus • Le plan du nouveau processus requiert l’approbation du Conseil Qualité. Il doit décrire : • pourquoi on doit l’installer • comment l’installer • quand l’installer et selon quelles étapes • qui devra l’installer, sous quel responsable • où l’installer
- 28. b – Obtenir la coopération des b – Obtenir la coopération des autres autres • Présenter le nouveau processus aux collègues amont et aval pour trouver : • leurs conseils • leur acceptation • leur coopération • leur futur feedback • leurs suggestions pour améliorer
- 29. c – installer les améliorations et c – installer les améliorations et leur évaluation leur évaluation • Le suivi-évaluation du nouveau processus doit préciser : • les phénomènes à mesurer ou observer • les ressources pour y parvenir • les responsables de ces mesures • les locaux de ces mesures • les méthodes de mesure • la fréquence et le rythme des mesures • N. B. On utilisera les méthodes qualitatives et quantitatives le plus sophistiquées
- 30. 5 - Evaluer les Résultats 5 - Evaluer les Résultats
- 31. a – Etablir la permanence de a – Etablir la permanence de l’évaluation l’évaluation • Cette permanence a pour but de : • suivre et étudier l’effectivité des améliorations installées • organiser une amélioration continue • corriger ce qui n’est pas encore au point • résoudre des problèmes imprévus engendrés par l’amélioration installée
- 32. b – Chercher une autre solution b – Chercher une autre solution si besoin… si besoin… • L’équipe peut être insatisfaite de l’amélioration • Il est alors nécessaire de reprendre certaines phases de la méthode de résolution de problème
- 33. 6 - Standardiser la 6 - Standardiser la Solution Solution
- 34. Trois points à standardiser Trois points à standardiser 1. Le contrôle de la fabrication. • Le Tab. 1 exemplifie le type de contrôle d’une solution standardisée de la fabrication de circuits imprimés 2. La certification qualité du Processus • Le Tab. 2 montre les items auxquels satisfaire en vue d’une certification de Processus 3. La certification des opérateurs
- 35. Tab. 1 - Ex. de contrôle de Tab. 1 - Ex. de contrôle de fabrication d’un circuit imprimé fabrication d’un circuit imprimé Quoi Specifi- cations Qui Com- ment Où Quand Flux « An 880 » 0.864g +/- 0.008 Technicien de Labo. Gravimètre Laboratoire Quotidien Vitesse de rotation 0.3 m /min +/- 10% Technicien de Processus Compteur Porte de charge A chaque changement T° de pré- chauffage 220° +/- 5° Automatique Thermocouple Chambre d’entrée Continu
- 36. Tab. 2 – Ex. de liste d’items à considérer Tab. 2 – Ex. de liste d’items à considérer pour la certification qualité d’un pour la certification qualité d’un Processus Processus Système Qualité Environnement Supervision Autorité de fermeture de la chaîne Pureté de l’air et de l’eau Coach et non le patron Entretien préventif Contrôle poussière et chimique Instructions claires Signaux d’alarme audibles et visibles Contrôle température et humidité Combinaison des tâches Inspection totale Décharge électrostatique Encourage les suggestions Inspection par soi et par collègues voisins Stockage/ inventaire Donne feedback sur les résultats
- 37. 3 - La certification des 3 - La certification des opérateurs opérateurs Les opérateurs doivent être certifiés pour un processus donné : – savoir quoi faire – savoir comment faire – connaître les opérations voisines (rotation de postes) – connaître les besoins du consommateur interne (cross-training) – connaître le produit fini en totalité est souhaitable – la certification doit être renouvelée périodiquement
- 38. 7 – Plans pour la 7 – Plans pour la Suite Suite
- 39. Poursuivre l’amélioration Poursuivre l’amélioration • On doit chercher d’autres améliorations en permanence • orientées vers les besoins évolutifs du consommateur • en organisant des révisions périodiques des différentes phases des Processus selon un agenda stable • en incorporant des Equipes de Résolution de problème dans toutes les activités • en diffusant dans l’entreprise toutes les leçons apprises en termes de • solutions, communication, dynamique de groupe, savoir faire technique
- 40. Conclusion Conclusion • La méthode de Résolution de problème • ne garantit pas le succès • mais présente la plus haute probabilité de succès • car elle oriente vers le progrès et non le contrôle
- 41. F – La philosophie F – La philosophie Kaizen Kaizen des petits pas des petits pas Kaizen = Kaizen = mot japonais signifiant Encourager et installer en mot japonais signifiant Encourager et installer en permanence des petites améliorations en impliquant chaque permanence des petites améliorations en impliquant chaque employé employé
- 42. Les principes Les principes Kaizen Kaizen • Petites améliorations impliquant tout le monde • Petites dépenses • Techniques simples • Equipements bon marché
- 43. Les modalités Les modalités Kaizen Kaizen 1. Améliorer toutes les activités (ajoutant ou non de la valeur au produit) 2. Pratiquer le Muda ou « Chasse au Gaspi » dans 7 domaines : • surproduction, retards, transports, modalités de fabrication, gestion des stocks, mouvements inutiles, pièces défectueuses 3. Optimiser les mouvements et les gestes (comme F.W. Taylor) 4. Optimiser le traitement des matériaux 5. Optimiser les documents de procédures standardisées 6. Développer partout : arrangement approprié, propreté et ordre des surfaces, hygiène personnelle, discipline 7. Maintenir un Affichage Visuel accessible à tous pour communiquer 8. Produire à flux tendu (absence de stock) 9. Pratiquer le Poka-yoke (cf. Google sur ce mot) càd. organiser un système de prévention des erreurs (ex. un outil par tâche) 10. Installer des dynamiques d’Equipes qui pratiqueront : Méthode de Résolution de problèmes, Communication, Résolution de conflits.
- 44. Ex. de résultat Ex. de résultat Kaizen Kaizen • La direction encourage les suggestions • Les opérateurs d’une cabine de soudage noire obtiennent qu’elle soit peinte en blanc • Deux conséquences : – petites améliorations dans le soudage – grande satisfaction des opérateurs
- 45. G - Le changement Radical ou G - Le changement Radical ou Reengineering Reengineering (Hammer & Champy, 1993) (Hammer & Champy, 1993)
- 46. WARNING WARNING • Le Changement Radical ou Reengineering établi a priori peut engendrer de coûteuses erreurs • Il est recommandé de ne l’organiser que lorsqu’il apparaît comme la meilleure solution établie par les méthodes décrites : • Trilogie de Juran • PDSA • Méthodes de Résolution de Problèmes • Usage de la philosophie Kaizen
- 47. Chap. IV – Le Chap. IV – Le Partenariat avec les Partenariat avec les Fournisseurs Fournisseurs A – Les trois composantes du Partenariat A – Les trois composantes du Partenariat B – Un ou plusieurs fournisseurs ? B – Un ou plusieurs fournisseurs ? C – La sélection des fournisseurs C – La sélection des fournisseurs D – Les principes de la relation Fournisseur-Client D – Les principes de la relation Fournisseur-Client E – Certification du fournisseur E – Certification du fournisseur F – Notation-Evaluation du fournisseur F – Notation-Evaluation du fournisseur G – Le développement du Partenariat G – Le développement du Partenariat
- 48. Introduction Introduction • Une entreprise dépense 50% de son Chiffre d’Affaire en achats divers : matières premières, composants et services • Le but de l’entreprise et des fournisseurs est identique : la satisfaction du consommateur • Un partenariat stable favorise la qualité des fournitures • Avant 1980 le choix du fournisseur était basé sur le prix. Deming fit remarquer que la base du prix était la qualité. • Vers 1990, la pratique du Flux Tendu permit aux entreprises de réduire leurs stocks et obligea les fournisseurs à augmenter la fréquence et la qualité des livraisons
- 49. A – Les Trois Composantes A – Les Trois Composantes du Partenariat du Partenariat
- 50. 1 – S’engager à long terme 1 – S’engager à long terme indispensable au fournisseur pour avoir le temps de : – déployer le MQT – impliquer former le personnel – acheter nouveaux équipements
- 51. 2 – Construire la confiance 2 – Construire la confiance mutuelle mutuelle • Elle se conquiert par : • un partage des informations et connaissances • une réduction des contrôles • des contrats équitables • des contacts fréquents car ils réduisent malentendus et conflits • un accès aux business plans et technologies de chacun (produits & paramètres de Processus) • un partage de certaines formations, bureaux et équipement • des solutions gagnant-gagnant
- 52. 3 – Développer une vision 3 – Développer une vision partagée partagée • Chaque partenaire doit : – comprendre la nécessité de satisfaire le consommateur final – participer à des échanges ouverts et candides sur besoins et attentes – comprendre le business de l’autre pour prendre des décisions équitables – prendre des décisions coordonnées entre partenaires • Alors, on peut faire des plans stratégiques mutuellement avantageux
- 53. B – Un ou plusieurs B – Un ou plusieurs fournisseurs ? fournisseurs ? Trois situations type et leurs Trois situations type et leurs opportunités opportunités
- 54. 1 - Un seul fournisseur possible 1 - Un seul fournisseur possible • Parce que : • Brevets • spécifications techniques • géographie des matières premières • monopole de production de l’item • Alors on doit tenter un partenariat – du moins si le fournisseur veut bien tenir compte du consommateur final
- 55. 2 - Plusieurs fournisseurs 2 - Plusieurs fournisseurs • Leur part respective dépend de : • leurs Prix • la Qualité offerte • les Modalités de livraison • Grèves et problèmes divers • On dit que la concurrence conduit à l’amélioration des fournitures • Mais l’inverse survient parfois…
- 56. 3 - Un seul fournisseur bien 3 - Un seul fournisseur bien choisi choisi • C’est une décision planifiée permettant : • contrats et partenariat à long terme • au fournisseur de consacrer des ressources à l’amélioration de ses processus • de faire des économies d’échelle • d’éviter les retards de livraison • Ex. Xerox a ainsi éliminé 90% de ses fournisseurs et amélioré la qualité de ses fournitures de 92% à 99,97% en six ans •
- 57. C – La sélection des C – La sélection des fournisseurs fournisseurs
- 58. 1 – Trois questions préliminaires 1 – Trois questions préliminaires avant de choisir un Fournisseur avant de choisir un Fournisseur • En termes de coûts, de livraison, de qualité, de sécurité et de connaissances techniques… • Quelle est l’importance du produit désiré ? • L’entreprise a-t-elle les connaissances techniques pour fabriquer ce produit ? Si non, peut-elle les développer ? • Certains fournisseurs sont-ils spécialistes de ce type de produit ? Si non, l’entreprise désire- t-elle susciter son existence ?
- 59. 2 – Dix conditions pour la 2 – Dix conditions pour la sélection d’un fournisseur sélection d’un fournisseur 1. Le Fournisseur comprend et estime le management Qualité de l’entreprise cliente 2. Le F a un management stable 3. Le F est de haut niveau technique et sera capable d’affronter les innovations techniques futures 4. Le F peut fournir exactement les matières et produits requis par l’entreprise avec le niveau de qualité exigé 5. Le F peut fournir les quantités nécessaires ou peut y parvenir rapidement 6. Le F saura garder les secrets de fabrication 7. Le F vend au juste prix et honore les dates de livraison 8. Le F est sincère dans l'exécution des contrats 9. Le F a un système Qualité et un programme d’amélioration du type ISO 9000 10. Le F a des références en termes de satisfaction du client et en crédibilité d’entreprise
- 60. 3 – Comment obtenir les réponses 3 – Comment obtenir les réponses des Fournisseurs ? des Fournisseurs ? • Une grande entreprise enverra une équipe plurifonctionnelle visiter les éventuels fournisseurs pour les noter de 1 à 5 sur chaque item • Une petite entreprise pourra envoyer un questionnaire par courrier ou courriel
- 61. D – Les principes de la D – Les principes de la relation relation Fournisseur-Client Fournisseur-Client (K. Ishikawa 1985) (K. Ishikawa 1985)
- 62. Les cinq premiers Les cinq premiers 1. Acheteur et Fournisseur sont tous deux responsables du contrôle qualité 2. Tous deux sont indépendants l’un de l’autre et respectent cette indépendance 3. L’acheteur est responsable de la clarté et de la complétude de ses demandes afin que le fournisseur sache exactement quoi produire et offrir 4. Acheteur et fournisseur signent un contrat gagnant-gagnant en ce qui concerne la qualité, les quantités, les prix, les modalités de livraisons et les délais de paiement 5. Le fournisseur offre à l’Acheteur un produit de qualité satisfaisante et les informations utiles qui s’y rattachent …/…
- 63. Les cinq autres Les cinq autres 6. Acheteur et Fournisseur décident ensemble des méthodes d’évaluation de la qualité du produit ou du service à la satisfaction des deux parties 7. Acheteur et Fournisseur précisent dans le contrat une méthode amicale de résolution des problèmes inopinés 8. Acheteur et Fournisseur établissent un suivi des informations produit ou service, parfois en Equipes pluridisciplinaires, pour améliorer sa qualité 9. Acheteur et Fournisseur organisent leur travail (commandes, production, gestion de stocks, livraison, travail de bureau, etc..) de manière à entretenir des relations amicales et satisfaisantes 10. Acheteur et Fournisseur ont toujours présent à l’esprit l’intérêt bien compris du consommateur final lors de leurs négociations commerciales
- 64. E – Certification du E – Certification du fournisseur fournisseur
- 65. Lorsque l’on a trouvé un bon Fournisseur, on fait en Lorsque l’on a trouvé un bon Fournisseur, on fait en sorte qu’il développe un système qualité. Facettes sorte qu’il développe un système qualité. Facettes clés… clés… 1. Entreprise et Fournisseur concluent un accord sur les spécifications produit, développées ensemble, justifiées et non ambigües 2. Le Fournisseur ne livrera aucun produit défectueux durant un an ou 20 livraisons 3. Les à côtés du produit (facturation, comptes, etc..) seront sans faute par périodes de 3 mois ou 5 livraisons minimum. 4. Idem pour des périodes de 6 mois ou 10 livraisons après remarques et memorandum du client 5. Le Fournisseur aura un Système Qualité Totale genre ISO 9000, avec ou sans certification 6. Le Fournisseur aura réussi un audit sur site effectué par un tiers (certificateur ISO par ex.) ou par le client 7. Le Fournisseur pratique inspections et tests. Des examens en laboratoire sont habituels pour différents lots et la production fait l’objet de contrôles statistiques 8. Le fournisseur est en mesure d’envoyer par e mail ou courrier les résultats des inspections et tests au moment des livraisons.
- 66. Mais la certification en règle du Mais la certification en règle du Fournisseur simplifie la vie Fournisseur simplifie la vie • Car la certification : • rend les inspections superflues • permet au fournisseur d’envoyer son produit sans délai • facilite la création du partenariat Fournisseur- Client • rend le Fournisseur réellement responsable de sa Qualité • permet de réduire le nombre de Fournisseurs car les risques sont réduits
- 67. F – Notation-Evaluation F – Notation-Evaluation du Fournisseur du Fournisseur (R.J. Decock 1988) (R.J. Decock 1988)
- 68. On décompose l’évaluation en trois On décompose l’évaluation en trois parties affectées de coefficients parties affectées de coefficients • Qualité Produit (50% du score total) • Qualité Livraison (30% du score total) • Qualité Service (20% du score total) • Puis on calcule la moyenne. • Il est alors facile de comparer plusieurs fournisseurs et de choisir en conséquence • Ex. ci-après
- 69. Qualité Produit (50% du score total) Qualité Produit (50% du score total) (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) FACETTE COEFFICIENT NOTE SCORE Quantité de lots refusés 40 % 4 1,6 Possibilités du Processus 30% 1 0,3 Autres 10% 3 0,3 Echantillons avant expédition 10% 4 0,4 Transmission d’informations 10% 3 0,3 Total Score Qualité Produit 2,9
- 70. Qualité Livraison (30% du score total) Qualité Livraison (30% du score total) (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) FACETTE COEFFICIENT NOTE SCORE Délais de Livraison 50 % 3 1,5 Manutention, déchargement 25% 2 0,50 Emballage 25% 2 0,50 Total Score Qualité Livraison 2,5
- 71. Qualité Service (20% du score total) Qualité Service (20% du score total) (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) FACETTE COEFFICIENT NOTE SCORE Réponses techniques 50 % 4 2 Communicatio ns 25% 4 1 Appels de routine 25% 4 1 Total Score Qualité Service 4
- 72. Score Qualité Globale du Fournisseur Score Qualité Globale du Fournisseur (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) Catégories de Qualité Scores Partiels Total Score Qualité Produit 2,9 Total Score Qualité Livraison 2,5 Total Score Qualité Service 4 Score Qualité Globale (moyenne) 3
- 73. Des graphes simples permettent de Des graphes simples permettent de sélectionner les meilleurs fournisseurs sélectionner les meilleurs fournisseurs Performances Comparées de Divers Fournisseurs 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 0 2 4 6 8 Numéros de Livraisons dans le Temps Score Global Quallité Fournisseurs Fournisseur A Ensemble des Fournisseurs
- 74. G – Le développement G – Le développement du Partenariat du Partenariat avant certification avant certification
- 75. Le parcours d’un Fournisseur Le parcours d’un Fournisseur vers la qualité dure cinq ans... vers la qualité dure cinq ans... 1. Inspections coordonnées 2. Formation 3. Travail d’Equipe 4. Reconnaissance
- 76. Inspections coordonnées Inspections coordonnées • Le but des inspections est de les faire disparaître en 4 étapes – inspection coopérative Fournisseur-Client pour 100% des produits afin d’éliminer les erreurs – Examens d’échantillons seulement lorsque la confiance est installée – audit des points clés constitués auparavant – pointage des tests accomplis par le Fournisseur
- 77. Formation Formation • Les senior managers des PME fournisseurs n’ont pas le temps de former les employés • Le client ou un consultant doit alors former les employés • Les grandes entreprises peuvent inviter le Fournisseur à suivre des cours chez elles • Suivre ces cours peut devenir une condition du Partenariat • La Formation est un investissement, non une dépense
- 78. Travail d’Equipe Travail d’Equipe • Il est recommandé de faire participer le Fournisseur aux Equipes Qualité de l’entreprise cliente car : • chaque partie comprend mieux les Processus de travail de l’autre • Cette participation concerne les Equipes Qualité qui se penchent sur : • le travail sur le produit • le travail sur le Processus • le système Qualité
- 79. Reconnaissance Reconnaissance • Offrir des stimuli est une manière de maintenir l’Engagement Qualité des Fournisseurs. On peut : • publier des articles dans la Newsletter • envoyer des recommandations au bureau du Journal du Management de la Qualité Totale • installer une plaque informative à la Réception de l’entreprise Fournisseur • etc..
- 81. Quand votre entreprise aura parcouru les Quand votre entreprise aura parcouru les étapes mentionnées dans ce cours… étapes mentionnées dans ce cours… • vous aurez installé des attitudes de production et d’amélioration à l’image de celles des plus grandes firmes (Rolls Royce, Philips, Darty…) • vous pourrez obtenir aisément une certification qualité ISO 9000 sur le management de la qualité • auparavant vous aurez probablement obtenu des certifications sur diverses normes techniques des produits que vous fabriquez ou services que vous rendez • Il vous suffira alors de continuer sur la route du succès… • Bon travail
- 82. ANNEXE ANNEXE • On trouvera dans le livre des Besterfield des développements de méthodes et techniques statistiques assortis de nombreux exemples concernant les domaines suivants : • Mesures des performances • Contrôle statistique des Processus • Les systèmes qualité (ISO, ASQ) • Techniques pour le Benchmarking • Le développement de la Fonction Qualité • La planification de la qualité • Les plans d’observation expérimentaux • L’ingénierie qualité de Tagushi • La responsabilité civile à propos des produits • Analyse des défauts-types et de leurs effets • La Maintenance Totale des Processus • La norme d’environnement ISO 14000 • Outils de management • Le lecteur intéressé est invité à s’y reporter
- 83. Références Références • American Supplier Institute, Tagushi Methods: Introduction to Quality Engineering Allen Park, Mich. 1991 • Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice Hall, 1999 • Covey S. R. The 7 habits of highly effective people, N.Y. Simon & Shuster 1989 • Damasio, A. Le cerveau des émotions, O. Jacob, 2003 • Decock R.J. « Supplier Report cards – A Route to Total Performance », Tappi Journal, Oct. 1988 • Deming, W. E. Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge, MIT 1982 • Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources • Hammer & Champy, Reengineering the Corporation, A Manifesto for Buisiness Revolution, N.Y. Harper Cillins, 1993 • Hattie, J. Visible learning: a synthesis of 800 meta-analysis, Routlege, 2009. • ISO Organisation Internationale de Normalisation http://www.iso.org • Ishikawa, K. What is Total Quality Control? The JapaneseWay, N.J. Pentice Hall, 1985 • Juran J.M. ed. Quality Control Handbook, N.Y. Mc Graw Hill 1988 • Kovich K. Avanced Management Journal, cité par Kinni T.B. « Motivating the Unmotivated » Quality Digest, March 1993 • Lawrence & Lorsh 1980 Adapter les structures de l’entreprise, Ed d’organisation Paris (schémas dans Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources) • Saulou J.-Y. Tableaux de bord pour décideurs qualité, 2006 • Schmidt W.H. & Finnigan J.P. The Race Without a Finish Line, Jossey Bass Publishers 1992 • Schwartz , Sh. (2006) ‘Les valeurs de base de la personne: théorie, mesures et applications, Revue Française de Sociologie, Vol. 47, pp.249–288. • Tagushi, G. Introduction to Quality Engineering, Tokyo, Asian Productivity Organisation, 1986 • Teboul J. Managing quality dinamics, Prentice Hall, 1991