Paradoxe, résistances, le changement à l’épreuve de la complexité
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Le document aborde les paradoxes et la complexité liés au changement dans les organisations, en critiquant les approches de management traditionnelles et en proposant une perspective systémique. L'auteur souligne l'importance d'une approche adaptative et de la compréhension des paradoxes pour mieux gérer les dynamiques organisationnelles. Il présente également des réflexions sur le rôle des coachs agiles et l'évolution des rôles dans ce contexte.
Paradoxe, résistances, le changement à l’épreuve de la complexité
- 1. Merci à nos partenaires
- 3. 17 & 18 septembre 2024 – Issy-les-Moulineaux Paradoxes, résistances,… le changement à l'épreuve de la complexité
- 4. CKTI 1 - Qu'essayez-vous de prouver et à qui essayez-vous de le prouver ? — Jason Little
- 5. CKTI 1) je ne vends plus d’accompagnement “agile” disclaimer 2) deux de mes offres sont : a) supervision des acteurs du changement (dont les agilistes) b) formation regard systémique et pensée complexe intérêt à raconter que…
- 6. CKTI “Les applications de qu’on appelle l’organisation, qui se doit d’être rationnelle (…) sont elles-mêmes soumises à la complexité. Cela signifie qu’elles relèvent de la psychologie et donc de l’irrationalité.” J-A-M
- 7. CKTI 2 - Paradoxes ?
- 8. CKTI
- 9. CKTI “une proposition concentrant en elle-même des logiques apparemment contradictoires” “une manifestation de la complexité du vivant” Qu’est-ce qu’un PARADOXE ? ● Contradiction ● Interdépendance ● Persistence
- 10. CKTI
- 11. CKTI Image par Gerd Altmann de Pixabay PLURALITÉ CHANGEMENT PÉNURIE incertitude > angoisse TEMPS ARGENT ESPACE
- 12. CKTI Tensions Choix Cohérence avec le choix Ornière Sucorrection Alternative Tensions Cercle vicieux
- 13. CKTI Paradoxes contradictions persistantes et interdépendantes Dilemmes / Choix difficiles Tensions Complexité (imbrication et enchevêtrement)
- 14. CKTI “Il semble que le rôle de PO ait évolué vers un rôle hybride qui englobe désormais le rôle de SM.” “Je ne serais pas surpris que l'on réduise les deux rôles à un seul PO ou au rôle de Product Manager.” Indice ? Quand il y a du bizarre ! scrum.org
- 15. CKTI Impression de retour en arrière ?
- 16. CKTI 3 - une histoire ancienne (*) (*) qui n’a rien à voir avec Agile, bien sûr
- 17. CKTI Toyota Production System (TPS) plutôt cool, non ? • Prioriser the right thing sur things right : donc bien comprendre la demande • Impliquer les opérateurs comme "penseurs" de l'activité • Favoriser la dimension collective du travail • Développer un système d'apprentissage basé sur l'expérience. Plus important que les outils techniques • … Créer plus de valeur (mieux répondre aux besoins des clients) avec moins d'efforts, de stress, de charge de travail et de ressources. années 50
- 18. CKTI L'intensification du travail, la diminution de la latitude décisionnelle, la perte de solidarité génèrent à la fois des troubles psychosociaux (RPS) et des troubles musculo-squelettiques (TMS). » Le lean management oppose les points de vue Selon une enquête réalisée par le magazine Industry Week en 2008, seuls 2% des projets "lean" parviennent à remplir leurs objectifs. 20 ans après
- 19. CKTI • orientation exclusive vers la "réduction des coûts" • attention qui se détourne de la réflexion sur la demande • approche centrée sur la productivité individuelle • désintérêt pour le système d'apprentissage • suppression du slack “Sick Sigma” (Craig Larman) Comment un tel renversement a-t-il été possible ?
- 20. CKTI Que nous apprend cette histoire ? (*) pour le décideur "complexité" signifie "risque" -> fuir le risque en niant la complexité en se berçant des illusions du contrôle et en cherchant le salut dans des méthodes qui réduisent les systèmes d'activité à des équations mettant en relation mesures d'inputs, mesures d'outputs et rentabilité. ” (*) qui, je le rappelle, n’a, bien sûr, rien à voir avec l’agilité
- 21. CKTI 4 - une histoire qui parle d’Agile (*) (*) enfin !
- 22. Coach agile interne en supervision : “Quand je parle de coaching agile à mes collègues : grimace - mouvement de recul - consultant qui va prescrire de l'agilité”
- 23. CKTI Manifeste 2001 plutôt que OVER Processus et Outils (normes) Documenta tion exhaustive Contrat (contenu) Plan (délai) management valeur rationnel sécurisé déterminé HARD culture gouvernance Réponse au changement Collaboration Individus & Interactions (normes) Produit fonctionnel non-rationnel incertitude indéterminé SOFT
- 24. CKTI A gauche toute Vous avez-déjà essayé le kayak ?
- 25. CKTI Une polarité, c’est pas un problème on ne résoud pas une polarité en se focalisant sur un pôle au détriment de l’autre L’autre pôle ne disparait pas pour autant Il continue à exercer une force de rappel …indéfiniment…paradoxes… 2016
- 26. CKTI Individus & Interactions Collaboration Produit fonctionnel Adaptation au changement Processus et Outils Contrat Document exhaustive Suivre un plan Agile 2001 over Agile 2024 over Hard Soft tensions échecs insatisfactions tensions échecs insatisfactions Coût Qualité Délai Valeur pour le Client ++ (à l’échelle) “"complexité" signifie "risque" pour le décideur.
- 27. CKTI “Il semble que le rôle de PO ait évolué vers un rôle hybride qui englobe désormais le rôle de SM.” “Je ne serais pas surpris que l'on réduise les deux rôles à un seul PO ou au rôle de Product Manager.” Chef de projet Délégation Centralisation Product Manager
- 28. CKTI les dangers du paradoxe ! ni Soft ni Hard Agilité ?
- 29. CKTI 2019 en évitant de copier les meilleures pratiques et en guidant plutôt les dirigeants pour qu'ils fassent des choix spécifiques à leur contexte et à leur organisation uniques 2021 2010 même McKinsey le dit ! “AND” même McKinsey le dit ! (*)
- 30. CKTI 5 - Paradoxes du Changement
- 31. CKTI “Quand un chef de centre arrive, il cherche à marquer. Il décentralise si c'etait centralisé et inversement.” agent d’exécution Centre régional de Paris EDF cité par V. Perret https://pixabay.com/fr/photos/vert-light-painting-zigzag-601503/
- 32. CKTI Paradoxe du Changement V. Perret et E. Josserand (2003), Le paradoxe : penser et gérer autrement les organisations, 253-297, Paris : Ellipses. Crispation sur culture Identité Leader visionnaire décisionnaire révolution Altérité (Scrum - SAFe) Contexte Transformation imposée /structure Autorité > Décret individuel Le changement s’ordonne et se planifie Le changement se conçoit en rupture avec le passé
- 33. CKTI Paradoxe du Changement Transformation imposée /structure Transformation émergente / sens V. Perret et E. Josserand (2003), Le paradoxe : penser et gérer autrement les organisations, 253-297, Paris : Ellipses. Crispation sur culture Identité Dissolution dans culture Identité Autorité > Décret individuel Le changement s’ordonne et se planifie Autonomie > Projet commun Le changement s’approprie dans l’incertitude Leader visionnaire décisionnaire Dynamique collective révolution Altérité (Scrum - SAFe) évolution Identité (Kanban…) Le changement se conçoit en rupture avec le passé Le changement se construit incrémentalement à partir du passé Ambivalence Contexte
- 34. CKTI Paradoxe du Changement V. Perret et E. Josserand (2003), Le paradoxe : penser et gérer autrement les organisations, 253-297, Paris : Ellipses. Crispation sur culture Identité Dissolution dans culture Identité Leader visionnaire décisionnaire Dynamique collective révolution Altérité (Scrum - SAFe) évolution Identité (Kanban…) Ambivalence Contexte Transformation émergente / sens Autonomie > Projet commun Le changement s’approprie dans l’incertitude Le changement se construit incrémentalement à partir du passé Transformation imposée /structure Autorité > Décret individuel Le changement s’ordonne et se planifie Le changement se conçoit en rupture avec le passé
- 35. CKTI 4 - un monde d’ambivalence
- 36. CKTI Court-terme Long-terme Une organisation qui ne fait que ce qu'elle sait déjà faire parce qu'elle est éventuellement contrainte pour des raisons financières, des raisons techniques, des raisons de métier, des raisons d'environnement, dans l'urgence, tout ce qu'on veut, une organisation où des gens qui ne font que ce qu'ils savent déjà faire, tôt ou tard vont à l'échec, et plutôt tôt que tard. Livrer au maximum Tout de suite Tout le temps En le montrant Compétences Adaptabilité Flexibilité Écoute Apprentissage
- 37. CKTI Stabilité Changement Prédictibilité Confiance Sérénité Progrès Innovation Énergie substituer la notion d'AMBIVALENCE à la notion classique de résistance au changement
- 38. …alors ?
- 39. CKTI COMPLEXITÉ ? “L’IGNORANCE DES LIMITES DE NOTRE IGNORANCE à propos d’un phénomène dont nous sommes à la fois les observateurs et les acteurs”
- 40. CKTI Comment “gérer” la complexité ? Faire avec ! (Coping)
- 42. la complexité La complexité Faire avec
- 43. Travaux pratiques : détecter les paradoxes…
- 44. "Ce qui s'oppose s'unit, et la plus belle harmonie naît de ce que les choses vont dans des directions opposées, et tout naît d'un conflit.” — Héraclite vers 500 av. J.-C https:/ /tinyurl.com/5yw nbmwa
- 45. CKTI http:/ /creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ Cette présentation a été inspirée par les travaux de nombreuses personnes, et il m'est impossible de les citer toutes. Bien que j'aie fait de mon mieux pour citer tous les auteurs des textes et des images, et pour reconnaître tous les droits d'auteur, si vous pensez que quelque chose dans cette présentation devrait être modifié, ajouté ou supprimé, veuillez me contacter à [email protected].