Police : rapport du médiateur interne, 2015

Rapport du
Médiateur Interne
de la Police Nationale
Année 2015
mediateur-pn@interieur.gouv.fr

Sommaire
Introduction............................................................................................................................................................ 5
Partie 1 – Bilan ..................................................................................................................................................... 7
1- Bilan d’activité 2015.......................................................................................................................................... 7
1.1 - Activité du médiateur et de ses délégués............................................................................................7
1.2 - Répartition des saisines par corps........................................................................................................ 8
1.3 - Répartition des saisines par directions.............................................................................................. 9
1.4 - Répartition des saisines par zones de défense................................................................................ 9
1.5 - Répartition des saisines par thématiques....................................................................................... 10
1.6 - Commentaires sur les avis rendus en 2015.....................................................................................10
1.6.1 - Nombre d’avis rendus et solutions proposées...........................................................10
1.6.2 - Position de l’administration suite aux avis favorables rendus
par le médiateur....................................................................................................................... 11
1.7 - Questions nouvelles identifiées par le médiateur.........................................................................11
2 – Synthèse des enseignements de trois ans de médiation…………………………………………..11
2.1 - Les six objectifs de la médiation : où en est-on après trois ans ?............................................12
2.2 - Bilan chiffré après trois années d’activité........................................................................................13
2.3 - Lignes de forces et facteurs d’amélioration.....................................................................................14
2.4 - Conforter le dispositif de médiation...................................................................................................15
Partie 2 – Renforcer la cohésion interne de la police nationale…………….…….. 17
1 - Prévenir les conflits, apaiser les tensions……………………………………………………………..…. 18
1.1 - Prévenir les conflits : la transparence et l’équité des décisions administratives.............18
1.2 - Défaire les nœuds de conflictualité.....................................................................................................19
1.2.1 - En matière disciplinaire......................................................................................................19
1.2.2 - L’évaluation : un levier managérial souvent mal utilisé ........................................21
1.2.3 - La question du harcèlement moral.................................................................................24
1.2.4 - Les discriminations dans la police .................................................................................25

2 - Apurer certains contentieux.................................................................................................................... 26
2.1 - Les heures de nuit des ADS et la reprise d’ancienneté en cas de réussite au
concours de gardien de la paix................................................................................................................ 26
2.2 - L’avantage spécifique d’ancienneté.....................................................................................................27
3 - Redonner des perspectives de carrière aux gradés et gardiens…………………………….….28
3.1 - Réduire les délais de promotion des agents qui ont réussi leur examen professionnel
de qualification pour l’accès au grade de brigadier................................................................................28
3.2 - Valoriser l’expérience des anciens militaires déjà gradés dans l’armée qui intègrent le
corps d’encadrement et d’application.........................................................................................................29
4 – Réformer un système de recrutement et de mutation qui engendre beaucoup
d’effets pervers…………………………………………………………………………………………....…………….30
4.1 - Un recrutement hyper-centralisé problématique.........................................................................30
4.2 - Favoriser le rapprochement des conjoints et prioriser davantage la mutation
simultanée des couples de policiers.............................................................................................................31
4.3 - La problématique du contingentement des mutations mis en place par la préfecture de
police……………………………………………………………………………………………..…………………………….32
5 - Améliorer et individualiser la gestion quotidienne des personnels de police…………33
5.1 - Conforter le rôle transversal de la DRCPN.......................................................................................33
5.2 - Rechercher plus d’équité dans les textes régissant le temps de travail, les CET, les
heures supplémentaires, le travail intensif, les primes (PRE, PFR, ISSP commandant)..........33
5.3 - Adapter le dispositif juridique de la protection fonctionnelle aux policiers......................35
5.4 - Favoriser la demande de disponibilité des agents qui veulent quitter la police..............37
5.5 - Être vigilant sur la question sensible des trop perçus................................................................37
5.6 - Clarifier la position des fonctionnaires affectés dans les centres de coopération
policière et douanière (CCPD)........................................................................................................................38
6 - Valoriser l’expérience des personnels de police…………………………………………………….....40
6.1 - Refonder la doctrine de la réserve civile..........................................................................................40
6.2 - Solenniser le départ à la retraite des fonctionnaires du CEA et du CC.................................42
7 - Responsabiliser les agents et lutter contre les abus………………………………………………....44
Partie 3 – Le suivi des préconisations 2013 et 2014……………………….....…………....45
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Annexes………………………………………………………………………………………………………………………..50
1 / Circulaire du 31 décembre 2012 relative au médiateur interne de la Police nationale……..51
2 / Résumé des préconisations 2015………………………………………………………………………………....58
3 / Chiffres clefs………………………………………………………………………………………………………………..62
4 / Présentation de l’équipe du médiateur………………………………………………………………………….64
5 / Organigramme…………………………………………………………………………………………………………….70
6 / Témoignages de deux délégués zonaux partis en 2015 : Michel Ancillon et Gilles Le Cam..71
7 / Extrait du rapport du groupe de travail du Conseil d’État de novembre 2015 « Réflexions
pour la justice administrative de demain »…………………………………………………………………….…...74
8 / Charte des Médiateurs de Services au Public………………………………………………………………...82
9 / Zoom sur la Commission de Recours des Militaires (CRM)…………………………………………….86
10 / L’administration doit devenir son propre recours…………………………………………………….….87
11 / Index des sigles et acronymes………………………………………………………………………………..…...88
Médiateur interne de la police nationale
Place Beauvau
75800 PARIS cedex 08
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Hommage au commissaire divisionnaire William BIGOT :
Délégué zonal du médiateur pour la zone sud-ouest (Bordeaux),
William est décédé le 24 octobre 2015.
La médiation a pour objectif d’humaniser la gestion des ressources humaines.
Ceux qui ont connu William, dans sa vie professionnelle comme dans sa vie privée,
savent qu’il incarnait magnifiquement l’humanisme.
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Introduction
Après 3 ans d’exercice, le médiateur et ses délégués ont acquis une conviction :
Plus que jamais, il est nécessaire de renforcer la cohésion interne de la police nationale.
La tragique année 2015 témoigne que cette nécessité est devenue une urgence : en raison de
la pression accrue qui s’exerce sur eux et du caractère difficile et sensible de leurs missions,
les fonctionnaires de police ont besoin d’être soutenus.
L’équité et la transparence qu’ils attendent dans les décisions relatives à leur carrière sont les
conditions indispensables du pacte de confiance les unissant à l’administration, gage d’un
service public de la police efficiant.
Nulle administration, nulle entreprise ne bénéficie d’un fonctionnement parfait. Le niveau des
effectifs ne permet pas de garantir à lui seul l’efficacité d’une entreprise ou la performance
d’une administration. Mais des personnels motivés, bien gérés et trouvant du sens à leur
travail seront plus épanouis et performants.
De ce constat découle une évidence : une résolution rapide et juste des conflits et des
contestations juridiques rendra l’administration plus efficace. Les différends font partie
intégrante du quotidien de chacun. Même lorsque les personnes se connaissent et se
choisissent (couples, clubs sportifs …), des conflits surgissent. Laissés sans solution ou traités
partiellement ou tardivement, ils engendrent des effets dévastateurs sur le moral des
policiers. Ceux-ci, préparés et habitués à gérer quotidiennement les conflits des autres, ont
besoin, eux aussi, d’avoir la garantie d’une gestion équitable de leur carrière et des difficultés
qui peuvent l’émailler.
Comme les années précédentes, les saisines du médiateur ont été de toutes natures : juridique,
professionnelle, hiérarchique ou humaine. Souvent même, elles ont réuni plusieurs de ces
composantes.
Renforcer la cohésion interne, c’est poursuivre les réflexions engagées sur la résolution des
conflits au travail. Ce sujet prend de l’ampleur, aussi bien dans le secteur public que dans le
secteur privé, car toutes les institutions, administrations ou entreprises prennent de plus en
plus conscience du gisement sous exploité que constituent la motivation, la confiance et
l’adhésion à une éthique de la part des personnels.
L’efficacité opérationnelle des services dépend largement de l’intégration de ces paramètres.
Le recours à la voie contentieuse, bien trop fréquent, est le constat d’un échec et ne permet en
rien de régler les difficultés soulevées dans le cadre des conflits au travail entre les personnels
et leur hiérarchie ou l’administration.
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Pourquoi les conflits dégénèrent-ils ?
- Silence de l’administration : Un contentieux peut naître de l’application correcte des textes,
lorsque l’administration, confrontée à la contestation d’un agent, néglige de répondre à ses
interrogations. Bien souvent le déficit d’explication individualisée suscite la suspicion et
engendre le sentiment d’être méprisé. L’extrême centralisation de la gestion de notre
administration ne favorise pas la prise en compte individualisée des réponses aux agents.
- Contestation : Quand la contestation de l’agent est fondée sur l’absence d’équité et de
transparence (avancement, mutation…), le silence de l’administration provoque parfois un
contentieux mais nourrit toujours une défiance qui, au-delà de l’agent, risque de s’étendre à
son entourage professionnel.
- Déficit de management : Le management est parfois responsable de la dégradation des
relations hiérarchiques. Dans ces situations, il est important d’identifier rapidement les points
de blocage, de désamorcer une crise et de saisir l’autorité supérieure qui doit pouvoir arbitrer
en toute impartialité.
Manager est une responsabilité lourde qui ne requiert pas seulement des aptitudes, mais
également l’acquisition de techniques et une formation continue tout au long de la carrière
ainsi qu’une évaluation précise et régulière des managers sur leur capacité à motiver et diriger
les équipes.
- Logique de la « double peine » : Certains conflits se traduisent par une révision à la baisse
de l’évaluation annuelle, voire par une procédure disciplinaire justifiée en cas de faute ou de
manquement à la déontologie. Parfois, la parenthèse conflictuelle ne se referme pas comme
cela serait souhaitable, ce qui pénalise injustement les fonctionnaires auxquels, dans ce cas-là,
le droit à l’oubli n’est pas reconnu.
La mission d’inspection des juridictions administratives du Conseil d’État a récemment
formulé des propositions sur des modes de règlement alternatifs au contentieux en citant en
exemple la médiation interne de la police nationale. Dans ce cadre, en octobre 2015, elle a
procédé à l’audition de la directrice des ressources et des compétences de la police nationale
(DRCPN) ainsi que du médiateur interne de la police nationale et de son adjoint. À l’issue de
ses travaux, la mission d’inspection a proposé, à titre expérimental, que la compétence du
médiateur de la police nationale soit obligatoire et étendue à l’ensemble des recours
administratifs des agents, préalablement à toute saisine juridictionnelle (voir annexe 7).
La médiation de la police nationale suscite l’intérêt d’autres univers professionnels ; plusieurs
grandes entreprises ainsi que le CNAM ont contacté le médiateur.
Le médiateur interne de la police nationale tient à souligner les excellentes relations
entretenues avec l’administration qui a, jusqu’à ce jour, respecté son indépendance.
Le rapport annuel 2015 dresse le bilan d’activité de la médiation. Outre le rappel de
précédentes préconisations toujours d‘actualité, il introduit de nouvelles propositions
destinées à améliorer la gestion des ressources humaines.
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PARTIE 1 - Bilan
1 - Bilan d’activité 2015
En 2015, l’activité du médiateur interne a été très soutenue et en hausse significative par
rapport à l’année 2014 (notamment en raison du contingentement des mutations mis en place
par la préfecture de police de Paris). Le dispositif de médiation est désormais connu, reconnu
et les agents se le sont appropriés.
En effet, le médiateur et ses délégués zonaux ont enregistré 549 réclamations recevables. Ce
volume est plus élevé que celui des années 2013 et 2014 (477 et 466 saisines).
Le médiateur souligne que de plus en plus d’agents (un tiers des demandes) veulent le saisir
alors même que les conditions de recevabilité de leurs requêtes ne sont pas remplies. Cette
donnée interroge sur la concordance entre le champ d’intervention du médiateur et les
attentes des personnels de police et renforce le sens de la proposition de la mission
d’inspection du Conseil d’État.
Deux rendez-vous importants ont marqué l’activité du médiateur en 2015 :
- Une réunion sur les 22 préconisations émises par le médiateur à l’occasion du rapport
annuel 2014 et présidée par la préfète, directrice de la DRCPN, s’est tenue le 17 septembre
2015 en présence de la DGPN, de l’ensemble des bureaux de gestion, de la préfecture de
police, des SGAMI et des directions actives. La majorité de ces préconisations a été retenue et
mise en œuvre.
- Le 14 décembre 2015 une réunion d’information, sur le bilan des trois ans d’activité du
médiateur a rassemblé les organisations syndicales sous la présidence de la préfète, directrice
de la DRCPN. Désormais, le dispositif de médiation fait l’unanimité auprès des organisations
syndicales.
1.1 - Activité du médiateur et de ses délégués
Au 31 décembre 2015, le volume d’activité concerne la gestion de 1041 dossiers (549
saisines + 492 avis), soit +19% par rapport à 2014 :
549 saisines, mais le volume global d’activité est encore bien supérieur, compte tenu du
nombre de saisines reçues en 2013 et 2014 et instruites en 2015.
492 avis rendus (dont 190 pour lesquels l’administration a statué et 277 en attente d’une
décision de l’administration).
351 dossiers non recevables soit en attente d’éléments complémentaires de la part des
agents, soit rejetés pour incompétence du médiateur.
On retiendra la montée en puissance de l’activité des délégués du médiateur qui ont traité
404 saisines en 2015, contre 274 en 2014 et seulement 119 en 2013.
Cette montée en charge progressive traduit dans les faits la volonté d’individualisation et de
maintien de la proximité dans le traitement de chaque saisine. En effet, les délégués zonaux
assurent un contact direct avec la plupart des agents ayant saisi le médiateur.
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1.2 - Répartition des saisines par corps
Corps 2013 2014 2015
Corps de conception et de
direction (CCD)
10 27 8
Corps de commandement (CC) 35 32 34
Corps d’encadrement et
d’application (CEA)
377 349 476
Personnels administratifs 30 21 20
Personnels techniques 7 8 5
Personnels scientifiques 5 1 3
Adjoints de sécurité (ADS) 3 24 3
Autres 10 4 0
Totaux 477 466 549
Les saisines du CEA sont en hausse, notamment en raison du contentieux lié au
contingentement des mutations à la préfecture de police. Les saisines du corps de
commandement sont stables. Les saisines des membres du CCD et des ADS sont en retrait par
rapport aux années précédentes, liées, l’année passée, à une question juridique sérielle
propre à chacun de ces corps (indemnité compensatoire des élèves commissaires et
paiement des heures de nuit et jours fériés travaillés des ADS).
8
87,00%
Corps de conception et de direc-
tion
Corps de commandement
Corps d’encadrement et d’applica-
tion
Personnels administratifs
Personnels techniques
Personnels scientifiques
Adjoints de sécurité

1.3 - Répartition des saisines par directions
Directions 2013 2014 2015
DCSP 207 192 245 Dont 109 sériels ASA
PP/DSPAP 59 63 122 Dont 75 mutations
DCCRS 56 80 55 Dont sériels : 10 ASA et 9 temps
de travail CRS
DCPAF 35 43 36
PP/DOPC 13 12 27 Dont 18 mutations
DRCPN + SGAMI 26 21 18
DCRI /DGSI 9 6 13 Dont 11 sériels ASA
DCPJ 14 13 12
PP/DOSTL 0 0 7 Dont 5 mutations
PP/DPJ 4 3 6
ENSP 0 22 3
DGPN 12 26 1
PP/DTPP 0 0 1
SDLP 1 2 1
INPS 0 0 1
DCI 4 1 1
Totaux 477 466 549
1.4 - Répartition des saisines par zones de défense et de sécurité (ZDS)
Zones de défense et de sécurité 2013 2014 2015
zone Nord 41 29 18
zone Sud 58 51 53
zone Est 44 29 24
zone Ouest 35 33 38
zone Sud-Est 32 82 135
zone Sud-Ouest 56 45 34
zone Paris 184 173 230
SATPN (Outre-Mer) 27 24 17
Totaux 477 466 549
9

1.5 - Répartition des saisines par thématiques
Cette année encore, cinq thématiques principales liées à la carrière des fonctionnaires
représentent près de 90 % des réclamations : les questions indemnitaires, les mutations,
l’avancement, l’évaluation et la discipline.
Indemnitaire 36,5%
Mutation 30,5%
Avancement 11%
Notation / Évaluation 7%
Discipline 4%
Temps de travail 2%
Droits et obligations 2%
Examen / qualification 1,5%
Reclassement 1,5%
Congés 1,5%
Médical 1%
Autres 1,5 %
Total 100%
1.6 - Commentaires sur les avis rendus en 2015
1.6.1 - Nombre d’avis rendus et solutions proposées
En 2015, 492 avis ont été rendus, indifféremment pour des dossiers de 2015 ou antérieurs,
dont 338 favorables aux agents et 147 défavorables aux agents.
Cependant, ces chiffres sont à nuancer, car au nombre des 338 avis favorables, doivent être
comptabilisés 156 avis relatifs à des questions sérielles. Il est à noter que près de 40 dossiers
ont été traités de manière informelle, sans saisine ni rédaction d’avis, en lien direct avec les
services gestionnaires.
Saisines 2014
(Reliquat)
Saisines 2015 Total
Favorables 116 66 182
338
Favorables « sériels » 6 150 156
Défavorables 55 82 137
147
Défavorables « sériels » 0 10 10
Médiation résolue sans avis 2 1 3
Incompétence 1 3 4
Total 180 312 492
10

1.6.2- Position de l’administration, en 2015, suite aux avis favorables rendus en
3 ans par le médiateur
Décisions de
l’administration
Dossiers 2013 Dossiers 2014 Dossiers 2015 Totaux
HS* S** HS S HS S
Accords 4 4 16 4 60 6 94
Refus 2 8 24 19 11 11 75
A l’étude par
l’Adm°
1 3 20 28 28 100 180
Totaux 7 15 60 51 99 117
349
Totaux 22 111 216
*Hors sériel
* Sériel
1.7 - Questions nouvelles identifiées par le médiateur
En 2015, le médiateur a été confronté aux thématiques nouvelles suivantes :
- Les difficultés d’accès au grade de brigadier pour les titulaires de l’examen de qualification
d’accès à ce grade : 12 000 titulaires des qualifications brigadier sont en attente d’un
avancement.
- La complexité et l’ambiguïté de l’évaluation : problème de la définition du N+1 dans la police.
- Le tarissement de la source alimentant la réserve civile en raison de l’allongement des
carrières et du maintien de la limite d’âge à 65 ans.
- L’inadaptation du dispositif de protection fonctionnelle des personnels actifs de police.
- L’utilisation parfois inadaptée des sanctions disciplinaires du 1er
groupe.
- Le déficit de valorisation de l’expérience des policiers notamment à l’occasion de leur départ
à la retraite.
Ces questions font l’objet de développements ultérieurs.
2 – Synthèse des enseignements de trois ans de médiation
a - L’administration devrait être son propre recours et engager une réflexion visant à limiter
drastiquement le recours au contentieux par le biais de la médiation, qui pourrait devenir
obligatoire, comme c’est le cas au Ministère de la Défense (voir Annexe n°9 sur ce point).
b - La formation et l’évaluation des managers sont au centre de la performance de la police.
c - Les conflits au travail, qu’ils soient de nature juridique, professionnelle ou humaine,
doivent être traités très vite et dès leur naissance. L’absence de réponse ou un traitement
tardif démotive le fonctionnaire et sa démoralisation gagne ses collègues.
d - L’organisation en tuyaux d’orgue de la police s’accentue : autonomisation marquée de la
préfecture de police, sortie de la DGSI du périmètre de la DGPN, doublons.
La création au sein des DISA de sous-directions RH miroirs des fonctions assurées par la
DRCPN traduit ce phénomène de cloisonnement. Face à cette dispersion de la fonction RH, la
DRCPN, en sa qualité de DRH de la police nationale, doit voir son rôle transversal renforcé et
être reconnue comme chef de file incontesté de toutes les sous-directions des moyens et des
personnels de police. Part ailleurs, gestionnaire du programme 176, elle devrait avoir un rôle
accru dans la gouvernance des SGAMI.
11

e - Protectrice des citoyens contre les abus de la police, la déontologie sert également de
rempart aux policiers eux-mêmes. Elle légitime leur action.
Le centre de gravité de l’institution policière s’est déplacé ces dernières années de l’intérêt
général vers celui des droits individuels, à l’image de la société. Il est fondamental d’engager
une réflexion sur les conditions d’une plus forte appropriation par les personnels de police
des spécificités et des contraintes du service public de la police.
Légitimement sourcilleuse sur le respect de l’éthique par les policiers, l’administration doit
elle-même être exemplaire dans l’application des règles gouvernant la carrière des
fonctionnaires. Les principes de respect du droit, de transparence et de traitement égalitaire
des agents appartenant au même corps, doivent guider, sans exception, tous les actes relatifs à
la carrière des agents, à commencer par les avancements et les mutations.
f - L’extrême centralisation actuelle de la police nationale présente des avantages certains,
mais également des effets pervers avérés. Cette forte centralisation du recrutement du
troisième corps (CEA), les affectations à Paris et en région parisienne, et le système de
mutation Paris-Province qui en découle, engendrent des effets secondaires indésirables,
notamment un coût budgétaire élevé et l’impossibilité de fidéliser les fonctionnaires à Paris et
en Île-de-France.
g - L’introduction progressive des principes d’individualisation et d’humanisation dans une
gestion statutaire centralisée est un processus long et difficile. Motiver les fonctionnaires et
s’assurer de leur confiance passent toutefois, à terme, par la satisfaction de cette double
exigence.
h - L’expérience des fonctionnaires ainsi que des retraités et des réservistes reste, en 2015, un
gisement inexploité faute d’une participation plus grande des personnels et faute de recueil de
l’expérience des anciens.
2.1 Les six objectifs de la médiation : Où en est-on après trois ans ?
Apporter une solution concrète et alternative au contentieux : C’est le cœur de la
mission du médiateur. En trois ans, le médiateur a reçu près de 1500 saisines et a rendu près
de 1100 avis.
Réduire le contentieux
Il est difficile de mesurer l’influence de la médiation sur la réduction du contentieux, car le
contentieux de la police ne fait pas l’objet d’une centralisation et la DLPAJ relève du secrétariat
général du ministère de l’intérieur.
Expliquer aux agents les décisions de l’administration et les avis du médiateur
- Chaque avis est adressé directement au domicile de l’agent. Quelques jours après son envoi,
le médiateur ou l’un de ses collaborateurs prend systématiquement contact avec l’agent pour
expliquer l’avis et la situation.
- Cette prestation apporte une vrai valeur ajoutée et est plébiscitée par les agents, même
quand l’avis du médiateur leur est défavorable.
- S’ajoutant à l’entretien, face à face ou par téléphone, du médiateur ou de son délégué avec
l’agent, elle répond à l’un des objectifs initiaux assignés au médiateur lors de la mission de
préfiguration de création du dispositif de médiation.
12

- Chaque année, environ 200 à 300 agents relevant du périmètre de la police nationale
contactent le médiateur pour évoquer un conflit hiérarchique ou une contestation juridique.
Les éléments de réponse et conseils que le médiateur leur apporte suffit le plus souvent à
satisfaire leurs attentes, ces personnels renoncent alors à engager une procédure
contentieuse, et, le plus souvent, au recours à la médiation. Les conseils donnés aux agents
leur permettent bien souvent de sortir d’une phase conflictuelle. Il arrive également que le
médiateur débloque une situation tendue par un simple courriel ou un appel téléphonique. La
réactivité de l’administration et les relations de proximité et de confiance, que le médiateur et
ses délégués entretiennent avec les services gestionnaires ou opérationnels, rendent compte
de l’efficacité de ces actions informelles.
Contribuer à la prévention des risques psychosociaux
Le rôle de la médiation est précisé par le plan ministériel de prévention du suicide de la police
nationale du 28 janvier 2015. A l’occasion des dossiers révélant des risques psychosociaux, le
médiateur entretient des contacts quotidiens avec le réseau de soutien de la police nationale :
service de soutien psychologique opérationnel (SSPO), médecine statutaire et médecine de
prévention, réseau des assistants de service social mais également la sous-direction de l‘action
sociale et de l’accompagnement du personnel (SDASAP) dont la mission de la reconversion et
du reclassement professionnel (M2RP).
Proposer à l’administration des pistes d’amélioration dans la gestion de ses
ressources humaines
Le présent document est le troisième rapport annuel du médiateur. Après la présentation de
celui-ci, chaque année, la DGPN organise une réunion pilotée par la DRCPN pour débattre des
préconisations du médiateur (outre les bureaux de gestion de la DRCPN, la DGPN, la PP, les
DISA et les SGAMI y sont représentés).
Restaurer une communication défaillante ou rompue
- La motivation des agents est directement liée à leur confiance dans l’institution, laquelle a
des conséquences directes sur l’efficacité opérationnelle de la police.
Il s’agit d’un cercle vertueux.
- La juridictionnalisation des relations entre les personnels de police et l’administration est
néfaste. La médiation devrait devenir la règle et, à terme, ne laisser à l’intervention des
tribunaux qu’une place réduite.
- Le médiateur propose, à nouveau, que l’administration soit son propre recours. Pour éviter le
contentieux, il importe, en amont, de mieux manager, de mieux gérer, d’être capable de revenir
sur une décision ou de l’expliquer à l’agent qui la conteste. En cas de conflit hiérarchique au
travail, il convient de toujours intervenir rapidemment en respectant le principe absolu
d’équité.
2.2 Bilan chiffré après trois années d’activité
Entre janvier 2013, date de la création du dispositif de médiation, et décembre 2015, le
médiateur interne de la police nationale a été destinataire de 1492 saisines, soit 477 en 2013,
466 en 2014 et 549 en 2015.
Près de 30% de ces saisines concernaient des questions sérielles (ASA, inversion de carrière
des majors, NBI des Majors à l’échelon exceptionnel et des RULP, indemnité compensatoire
des élèves commissaires...) et 70% des réclamations concernaient des questions individuelles
spécifiques.
(Tableaux et commentaires en annexe n°1)
13

2.3 Lignes de force et facteurs d’amélioration
Lignes de force
- L’indépendance du médiateur est respectée par l’administration, ce qui renforce le crédit de
la médiation auprès des agents.
Cette indépendance est indispensable. Il en va de même de l’impartialité que doit respecter le
médiateur en toutes circonstances.
- Le binôme, constitué d’un haut fonctionnaire de police connaissant intimement les métiers
de la police, les spécificités des différents corps et les organisations syndicales, et d’un
magistrat des juridictions administratives, par ailleurs aguerri aux arcanes de
l’administration, qui apporte, en toute indépendance, une expertise juridique de haut niveau,
permet d’appréhender la totalité des situations professionnelles. Cette idée de binôme
proposée par la DGPN à la fin de l’année 2012 s’est avérée particulièrement pertinente.
- L’appropriation par les agents du dispositif de médiation renforce la légitimité du médiateur.
- La compétence et l’expérience des réservistes sont des atouts. Pratiquer la médiation
requiert de la distance, une connaissance fine des rouages complexes de l’administration.
L’expérience professionnelle de ces anciens cadres policiers, qui n’ont plus de lien de
subordination avec l’administration, est particulièrement adaptée à la mission.
En 2015, l’équipe du médiateur a été renforcée par l’arrivée de deux commandants
fonctionnels et d’un conseiller d’administration à l’échelon spécial, réservistes, qui ont enrichi
l’équipe de médiation et conforte sa légitimité auprès des personnels de police.
Facteurs d’amélioration
- Le taux de suivi des avis favorables du médiateur par l’administration est de 27% en 2015
(334 avis favorables – 96 accords de l’administration). Ce taux atteint 44 % en excluant les
avis sériels. Il demeure encore insuffisant.
- L’avis du médiateur peut être différent de la décision de l’administration. Cela explique que
l’administration ne suive pas toujours les avis du médiateur. Toutefois, pour la majeure partie
des avis qu’elle ne suit pas, elle n’établit pas le caractère erroné de la solution préconisée par
le médiateur. Dans bien des cas, pour les saisines liées à l’avancement et aux mutations, elle
refuse de revenir sur des décisions prises en violation flagrante des dispositions en vigueur.
- Les délais de réponse du médiateur varient de deux à sept mois en fonction de la nature du
contentieux et du délai de transmission de ses observations par l’administration.
Malgré ce délai, la médiation reste très efficace et rapide par rapport aux délais classiques du
contentieux (au moins un an…) ou à ceux de l’administration et des commissions
administratives paritaires nationales (CAPN).
- Le positionnement du médiateur au sein de l’administration policière, ainsi que l’absence de
texte réglementaire définissant sa mission, constituent une véritable fragilité. En effet, bien
que le médiateur soit nommé par arrêté ministériel, la médiation a été créée par une simple
circulaire du 31 décembre 2012 signée par le DGPN (voir 2.4 qui suit).
14

2.4 Conforter le dispositif de médiation
Repositionner le dispositif de médiation interne de la police nationale par un texte à
caractère réglementaire et rattacher le médiateur à un niveau supérieur du ministère
(DGPN).
S’il n’empêche pas le dispositif de se déployer harmonieusement, le positionnement du
médiateur auprès du DRCPN, tel que défini par la circulaire du 31 décembre 2012, peut
apparaître ambigu et inadapté.
Il est inadapté, dès lors que la DRCPN se trouve juge et partie lorsqu’elle est amenée à
prendre position à propos d’avis sur des dossiers où le requérant remet en cause la position
de l’un de ses bureaux de gestion.
Il est ambigu dans la mesure où les fonctionnaires désireux de trouver un interlocuteur
neutre peuvent penser que le médiateur est à la tête d'un nouveau bureau de l'administration
et, à ce titre, soumis à l’autorité hiérarchique du DRCPN.
S’agissant des divers dispositifs institutionnels de médiation (commission de recours des
militaires de la défense nationale, médiateur de l’éducation nationale), ceux-ci rattachent le
médiateur au ministre ou à son cabinet et procède de la loi ou d’un décret. C’est pourquoi le
rattachement du médiateur à un niveau supérieur du ministère est souhaitable ainsi que son
assise sur un texte à caractère réglementaire.
Interrompre le délai de recours pour excès de pouvoir lorsque le médiateur est saisi
Le délai de droit commun pour intenter un recours devant la juridiction administrative est de
deux mois. Il existe toutefois de nombreuses exceptions légales, notamment quand il est créé
un dispositif de médiation.
Afin de permettre au médiateur interne de la police de jouer pleinement son rôle et d’éviter
un recours devant les tribunaux, il est recommandé d’élaborer un texte réglementaire
prévoyant d’interrompre pendant quatre mois le délai du recours contentieux (proposition
également formulée par le groupe de travail de la mission permanente d’inspection
des juridictions du Conseil d’État en novembre 2015 – voir annexe 7).
Renforcer la communication interne sur le dispositif de médiation
Le dispositif de médiation dans la police n'a que trois ans d’existence. Même s'il est très
sollicité par les fonctionnaires de police, il souffre encore d'un déficit de notoriété. Mieux
informer les policiers et les agents de l’existence de ce dispositif et des possibilités qu’il offre
est une condition du développement d’une véritable alternative de règlement de leurs
conflits avec l’administration.
Déjà présenté aux élèves commissaires et aux élèves officiers, le dispositif de médiation fait
depuis peu l’objet d’interventions du médiateur dans les écoles de gardiens de la paix. Il s’agit
d’une avancée majeure en matière de communication, puisque les membres du CEA sont à
l’origine de près de 9O% des saisines.
15

Renforcer le suivi des avis du médiateur
Taux de suivi pour 2015 : 44 % (uniquement pour les avis hors-sériels).
Le médiateur propose un objectif de progression du taux de suivi qui pourrait atteindre 50 %
en 2016, pour se rapprocher ensuite rapidement des taux de suivi de la commission de
recours des militaires (98% de suivi) et du médiateur de l’éducation nationale (suivi
supérieur à 80%).
La chaîne juridique : améliorer la cohésion de la chaîne juridique.
A ce jour, le morcellement du suivi du contentieux au sein du ministère (DLPAJ, BAJS/DGPN,
SGAMI, service du contentieux PP) fait obstacle à sa mesure, à sa connaissance et à son
traitement optimal.
Ainsi, la difficulté à laquelle le médiateur a été confronté, dès sa mission de préfiguration fin
2012, est l’absence de suivi centralisé du contentieux permettant de connaître précisément le
nombre et la nature des dossiers concernant les personnels de police.
Le bureau des affaires juridiques et statutaires (BAJS) de la DRCPN ne connaît que les
contentieux propres aux personnels des directions et services relevant de la DGPN, excluant
ceux concernant les agents dépendants de la préfecture de police, qui représentent près de
30 % des effectifs de la police nationale.
De surcroît, certains dossiers de contentieux sont directement gérées par les SGAMI, sans que
la DLPAJ ou la DRCPN en aient connaissance.
16

PARTIE 2 - Renforcer la cohésion interne de la police nationale
L’année 2015 a été dramatique …
Élevée au rang des priorités politiques majeures, après les attentats du 7 janvier et du 13
novembre 2015, la lutte contre le terrorisme islamiste a sensiblement alourdi la pression que
font subir aux services les enjeux habituels de sécurité (lutte contre la délinquance, violences
urbaines, lutte contre l’immigration illégale,…).
Les policiers paient cher le prix de leur implication croissante en termes de stress, de fatigue,
d’heures supplémentaires, de report ou d’annulation de repos, de blessés et,
malheureusement, de morts en service.
La confrontation directe avec des formes de violence inédites dans notre pays a, et aura, des
conséquences importantes sur la santé et le moral des personnels concernés. Un nombre de
policiers, en augmentation très significative, a demandé à rencontrer les psychologues
cliniciens du service de soutien de psychologie opérationnel (SSPO), notamment dans les deux
mois qui ont suivi les événements dramatiques du début de l'année.
La gestion des personnels a été impactée par les conséquences de cette terrible année. Par
exemple, nombre de policiers en poste à Paris et dans les départements de la petite couronne,
qui attendaient leur mutation pour la province, n’ont pu l’obtenir en raison du
contingentement décidé par la préfecture de police, qui a dû faire face à la survenance
brutale de contraintes fortes et nouvelles liées aux enjeux de sécurité dans la capitale et en
proche banlieue.
Cette situation étant appelée à durer, le médiateur, témoin de certains dysfonctionnements ou
de pratiques de gestion qui ne sont plus adaptées aux exigences actuelles, fait part de ses
analyses afin d’orienter la réflexion vers des évolutions à même de souder les personnels de
police autour de leur attachement à un service public de sécurité préoccupé d’efficacité dans
le respect des valeurs de la République, mais aussi d’équité et de transparence dans leur
propre gestion. La médiation doit venir soutenir les efforts de l'administration pour assurer la
cohésion interne de la police nationale plus que jamais nécessaire pour faire face aux défis
de demain.
Prévenir les conflits, apaiser les tensions, apurer certains contentieux, redonner des
perspectives de carrière à des catégories de fonctionnaires particulièrement exposés, redéfinir
certaines règles de recrutement et de mutation, améliorer et individualiser la gestion
quotidienne des personnels de police, valoriser l’expérience des personnels de police et les
responsabiliser, renforcer la solidarité et prévenir les risques psycho-sociaux (RPS), tels sont
les axes de réflexion que le médiateur soumet cette année à l'administration pour stimuler
l'investissement personnel d'agents toujours plus sollicités et renforcer leur adhésion
individuelle et collective à la politique de sécurité définie par le gouvernement.
17

1 - Prévenir les conflits, apaiser les tensions...
1.1 - Prévenir les conflits : transparence et équité des décisions administratives
L’insuffisance de transparence, et parfois d’équité, des décisions de l’administration est
encore, pour l’année 2015, au cœur des saisines qui parviennent au médiateur. Les règles,
quand elles sont opaques, créent des inégalités, des irrégularités et une insécurité juridique
pour l’administration et engendrent une rupture de confiance avec les personnels de police.
En 2015, l’administration s’est penchée sur cette question soulevée par le médiateur lors de
ses deux précédents rapports annuels. Elle a considéré que les problématiques relatives à la
publication des postes nuisaient à la qualité de la relation entre l’administration et les agents
et créaient des tensions avec les organisations syndicales. De surcroît, depuis quelques
années, le constat d’une augmentation des recours contentieux sur ce sujet a été observé.
L’ administration a engagé une réforme importante ayant pour objectif la remise à plat de ses
règles de gestion notamment concernant le corps d’encadrement et d’application.
Plusieurs propositions formulées au DGPN par la DRCPN et validées par le ministre de
l’intérieur ont ainsi amené l’administration à proposer de nouvelles règles de gestion visant à
instaurer davantage de transparence.
Ainsi, lors des prochains mouvements de mutations pour le CEA, les fonctionnaires pourront
se porter candidats sur tous les postes de leur choix. Cela ne signifie nullement que ces
postes seront tous vacants. En premier lieu, la présentation exhaustive et transparente de
tous les postes vacants ou susceptibles de l’être apportera une solution au problème
d’absence de publication préalable des postes. Elle permettra ensuite de fluidifier les
mouvements en limitant la durée des vacances de postes. Plus de transparence dans les
mouvements garantira le respect de la loi.
Préconisation
Respecter scrupuleusement l’engagement de publication de la vacance des postes du
corps d’encadrement et d’application.
Les interventions
Même si elles demeurent minoritaires au regard du nombre de décisions prises par
l’administration, les interventions de toute nature qui accélèrent la carrière ou favorisent la
mutation de fonctionnaires à l'ancienneté et aux mérites inférieurs à ceux de collègues mieux
placés, sont encore trop fréquentes et ancrées dans des pratiques de gestion. Les
interventions pénalisent les fonctionnaires méritants qui se voient injustement écartés d’un
avancement ou d’une mutation, ce qui altère leur motivation tandis que la hiérarchie locale,
qui les a légitimement proposés sur le seul critère du mérite ou de la compétence, est
désavouée. Ces irrégularités minent la confiance des policiers et affecte la cohésion des
services. Elles sont de surcroît de plus en plus connues de l’ensemble des policiers. C’est
peut-être dans le domaine des mutations que cette pratique résiduelle présente le plus fort
impact.
L’administration s’est courageusement saisie de ce problème en amorçant dès le 2ème
semestre 2015 une réduction très significative des interventions. Le médiateur de la police
nationale ne peut que saluer cette décision devenue indispensable.
18

Contraints, en application de leur statut, de rester 5 ou 8 ans en poste dans leur première
affectation, les policiers d’Île-de-France aspirent, pour beaucoup d'entre eux, à regagner leur
province natale ou celle de leur conjoint. De ce fait, les interventions qui violent les règles
auxquelles l’administration est assujettie sont de plus en plus connues du plus grand nombre.
Les policiers concernés vivent donc très douloureusement les violations des différentes
règles censées garantir l'égalité de traitement en la matière et la gestion préférentielle des
demandes de mutation en faveur de concurrents moins anciens et moins méritants. Les
agents souhaitant rejoindre leur conjoint dans la ville convoitée connaissent la situation la
plus délicate.
Le célibat géographique induit des frais incompressibles de transport et de double résidence
qui fragilisent les finances des ménages concernés tandis que les innombrables aller et retour
entre la capitale et la province usent progressivement la santé et le moral de ces policiers-
TGV. Ces contraintes supportées avec dignité par ceux qui y sont soumis deviennent
insupportables lorsque l'administration ne joue pas le jeu et mute à leur détriment, sur des
interventions diverses, en particulier dans les villes du sud-ouest et du grand ouest
(Toulouse, Bordeaux…) difficiles à obtenir, des concurrents moins méritants qui ont su
trouver les appuis nécessaires. Le médiateur et ses délégués peuvent témoigner de la
détresse et souvent de la colère sourde de ces fonctionnaires que de telles décisions viennent
exacerber.
Le médiateur réaffirme son appui à l’administration, qui a engagé une politique visant
à supprimer l’influence des interventions pour l’avancement, les mutations et les
sorties d’écoles des élèves gardiens.
Préconisation
Poursuivre l’effort éthique de suppression de la prise en compte des interventions
qui engendrent un préjudice grave pour les fonctionnaires lésés.
1.2 - Défaire les nœuds de conflictualité
1.2.1 - En matière disciplinaire
L'administration manifeste une grande rigueur à l’égard des fautes et manquements commis
par les policiers. Alors qu’ils ne représentent que 8 % des effectifs de la fonction publique
d’État, les policiers se voient infliger plus de 50 % de toutes les sanctions prononcées par
celle-ci.
Cependant, au regard, d’une part, du nombre total des sanctions infligées chaque année dans
la police nationale et, d’autre part, du nombre des recours soumis au médiateur, les saisines en
matière disciplinaire restent limitées.
La plupart d'entre elles concernent l'avertissement et le blâme qui punissent en principe les
fautes mineures. En raison de leur faible gravité, ces sanctions du 1er
groupe sont infligées par
l'autorité déconcentrée sans recueil de l’avis préalable du conseil de discipline. Les
fonctionnaires du corps de maîtrise et d’application sont les premiers touchés par ces
sanctions.
Infligées avec une certaine automaticité, par exemple en cas de perte ou de vol de la carte
professionnelle, sans considération des états de service précédents, ces sanctions, qui ne
laissent que peu de moyen de défense à ceux qui en sont l'objet, peuvent être
douloureusement ressenties.
19

Dans la forme, la procédure disciplinaire, en particulier les droits de la défense, est loin d'être
toujours respectée. Le non-respect d’un délai raisonnable entre la convocation et l'audition,
l'omission de notification des droits statutaires voire les procès-verbaux pré-rédigés pour
lesquels le fonctionnaire n'a d'autre choix que de signer et autres manœuvres dolosives
surprenantes de la part de responsables hiérarchiques habitués à pratiquer la procédure
pénale policière, ont été constatés à l'occasion des saisines qui ont été adressées au médiateur.
Sur le fond, la matérialité des faits est parfois plus présumée qu'établie.
Surtout, le sentiment d'injustice est vif lorsque des années de bons et loyaux services
ponctués d'appréciations élogieuses et d'excellentes notes ne sont aucunement prises en
considération face à un petit manquement, une maladresse ou une faute mineure.
L'incompréhension est grande quand le défaut d’information de la hiérarchie, d'un fait ou
incident à caractère personnel ayant entraîné un litige relevant de la justice civile, est analysé
comme une faute et se trouve sanctionné par un blâme. Or, il apparaît souvent, dans les
saisines du médiateur, que les écarts de conduite sanctionnés d'un avertissement ou d'un
blâme sont le fait d’agents plutôt compétents et performants donc méritants.
Facteurs de perte de confiance envers la hiérarchie et d’inhibition de l’esprit d’initiative voire
de démotivation, ces petites sanctions débouchent parfois sur des conflits générateurs de
dysfonctionnements plus graves menaçant la cohésion d'un service. A cet égard, le médiateur
approuve l’étude menée par l’IGPN, en lien avec la DRCPN, pour mieux appréhender les
sanctions du 1er
groupe infligées dans la police nationale, promouvoir une harmonisation des
pratiques entre services et améliorer la définition des faits qualifiables de faute.
Au-delà des plaies provoquées à l'amour-propre et de leur impact sur la qualité du service
rendu dont on aurait tort de sous-estimer l'importance, toutes ces légèretés et
approximations, conjuguées à un manque d'équité flagrant lorsqu'une disproportion évidente
existe entre la faute commise et le blâme prononcé, peuvent avoir des conséquences négatives
sur la carrière ou le niveau des revenus du fonctionnaire. Inscrit pendant trois ans dans le
dossier du fonctionnaire, le blâme fera le plus souvent obstacle à toute promotion pendant la
même durée.
Le médiateur rappelle à cet égard que, lorsqu'elle concerne des sanctions des 2ème
et 3ème
groupes qui demeurent inscrites au dossier pendant au moins dix ans, la pratique
d'interdiction de toute promotion pendant ce même délai constitue une violation du
principe non bis in idem qui aboutit même à une triple sanction lorsque la sanction
disciplinaire s’ajoute à une condamnation pénale. Les chefs de service eux-mêmes
souhaiteraient pouvoir proposer plus rapidement à l’avancement certains fonctionnaires
anciennement sanctionnés et dénoncent une pratique injuste qui occulte leurs efforts pour
réagir et adopter une manière de servir exemplaire.
Alors qu'aucune disposition législative ou réglementaire ne prévoit la subordination de
l’avancement de grade à l’absence de sanction, cette pratique abusive perdure, même si son
aspect systématique paraît en recul. Priver un fonctionnaire de toute perspective
d'avancement pendant une aussi longue période est un tel facteur de démotivation que le
médiateur ne peut ici que saluer le sens du service public et l'enthousiasme professionnel
intacts dont font preuve certains policiers qui l'ont saisi de ce chef. Le statut général des
fonctionnaires devant prochainement s’enrichir de l’adoption d’un délai de prescription - 3
ans - des faits pouvant conduire à une sanction, il serait pertinent qu’en matière
d’avancement, dans la police nationale, la prise en compte d’une sanction du 2ème
ou du 3ème
groupe dans l’appréciation de la manière de servir n'excède pas un tel délai.
20

Préconisations
- Abandonner la pratique d'interdiction systématique de toute promotion pendant la
durée de l'inscription au dossier de la sanction disciplinaire prononcée.
- Recourir davantage à des alternatives à la sanction telles que le rappel au règlement
ou l'entretien de « recadrage » lorsque les faits reprochés sont de faible gravité et que
l'agent n'a pas d'antécédent disciplinaire.
- Privilégier plus souvent l'avertissement au blâme afin d'éviter l'incidence de la
sanction sur l'évolution de carrière de l'agent.
- Diffuser des instructions au préfet de police et aux DISA reprenant les points
suivants :
• Veiller à la matérialité des faits reprochés et s'assurer qu'ils sont constitutifs
d'une faute disciplinaire.
• Respecter scrupuleusement les droits statutaires fondamentaux de la défense,
préalablement à l’engagement de la procédure disciplinaire et pendant toute
la durée de celle-ci (information de la possibilité de consulter le dossier, délai
suffisant pour assurer la défense...).
• Motiver précisément les sanctions en indiquant exactement le(s) fait(s) ou
manquement(s) imputés en faute et leur qualification juridique au regard des
textes.
• S’assurer du caractère proportionné de la sanction au regard des faits, des
circonstances de leur commission et du dossier du fonctionnaire.
1.2.2 - L’évaluation : un levier managérial souvent mal utilisé
Dans de nombreuses situations conflictuelles dont a été saisi le médiateur, des difficultés en
matière de management ont été décelées au sein de la chaîne hiérarchique. Ces problèmes
peuvent avoir des conséquences néfastes sur l’efficacité de la police. C’est pourquoi le
management doit s’inscrire dans une réflexion sur l’élaboration d’une doctrine souple et
évaluable, adaptée aux spécificités de la police et déclinée pour chaque niveau de
responsabilité.
Les managers locaux se plaignent, à juste titre, de ne pas disposer de leviers de management
(budget, avancement…), pour mener à bien leur mission alors que la demande de résultat des
directions centrales est forte. Or, ils disposent d’un levier très important : l’évaluation.
Rendez-vous annuel attendu par l’agent, l'évaluation est aussi un acte de management
important pour le notateur.
La manière de servir que l’évaluation permet de mesurer et de qualifier, est déterminante
dans la carrière des agents, en particulier pour leur avancement. Plus important encore que sa
dimension juridique, la résonance symbolique et affective de l’évaluation en fait un événement
fort de la vie professionnelle. Corrélativement, elle permet de cerner les attentes d'un
collaborateur, dont la connaissance est indispensable au manager pour arrêter les priorités
d'action de l'année à venir, faire le choix d'une action de formation, décider d'une mutation
interne…
Malgré les nombreux rappels effectués par les directions centrales, le médiateur a constaté,
cette année encore, que trop souvent les évaluateurs (N+1) sont abandonnés à l'exercice
délicat de l'entretien d’évaluation sans consignes claires ni recommandations préalables de la
hiérarchie, que trop d'évaluations sont purement formelles et précipitées, qu'un décalage
21

manifeste existe parfois entre les rubriques d’évaluation et l’appréciation littérale ou avec les
notes chiffrées, que la note a été sérieusement abaissée et les appréciations dégradées sans
aucun entretien intermédiaire... Trop d'évaluations contestées mettent en évidence la légèreté
voire la désinvolture de notateurs qui mentionnent illégalement des sanctions disciplinaires
amnistiées, omettent des éléments essentiels de l'activité des fonctionnaires ou de leur effort
de formation, commettent des erreurs ou approximations pénalisantes sur des éléments
objectifs, portent des jugements de valeur péremptoires au lieu de s'en tenir à des éléments
factuels....
Force est de rappeler qu'en raison de son impact très important sur la motivation des agents,
la notation doit être préparée et effectuée avec soin par la hiérarchie et les évaluateurs directs
dans le respect des textes qui la régissent. Les mauvaises pratiques évoquées ci-dessus
entraînent inéluctablement des recours gracieux, hiérarchiques ou contentieux, dont la
gestion est lourde et coûteuse.
a) Qui est le notateur direct des personnels de police (N+1) ?
Le décret n°2010-888 du 28 juillet 2010 précise que l’entretien professionnel est conduit par
le supérieur hiérarchique direct (SHD) du fonctionnaire. La désignation du SHD est précisée
au niveau des directions d’emploi de la police. Le N+1 est donc celui qui commande l’agent. Or,
cette règle générale s’avère souvent inadaptée pour la police.
Le corps d’encadrement et d’application constitue le point névralgique des difficultés de
désignation du N+1.
Trop éloigné géographiquement ou fonctionnellement du fonctionnaire noté, le responsable
hiérarchique d'un niveau trop élevé passera à côté de la manière de servir réelle du
fonctionnaire évalué qu'il méconnaît.
À l’inverse, le SHD, qui commande l’agent, souvent promu sur place, n’a pas toujours la
distance nécessaire pour procéder à une évaluation objective de son travail. Ces deux acteurs
accomplissent leur mission ensemble dans une relation hiérarchique très artificielle en raison
de leur proximité au quotidien. Ainsi, cette situation peut engendrer des conflits d’intérêts lors
de l’évaluation et des appréciations très subjectives selon le degré d’entente des deux parties.
Le décret relatif à l’entretien professionnel concerne l’ensemble des trois fonctions publiques.
Le médiateur préconise, pour la désignation au cas par cas du N+1, de fixer des principes
réalistes et adaptés à la spécificité des structures et des pratiques policières.
b) Enrichir les fiches d’évaluation du CEA, simplifier celles des CC et CCD
S'agissant des formulaires employés, le médiateur a constaté que le formulaire d'évaluation
des gradés et gardiens est insuffisant, car trop sommaire, pour évaluer les acquis et les
compétences et pour distinguer les candidats, notamment pour l’avancement. Il convient
d’enrichir les fiches d’évaluation du CEA.
Inversement, hypertrophiés, les formulaires d’évaluation des commissaires, des officiers et
des personnels administratifs sont bien trop lourds et ne paraissent être que très
incomplètement pris en compte dans les parcours de carrière et avancements, réalité
surprenante au regard de cette lourdeur. Il serait donc pertinent de les simplifier.
22

c) Raccourcir les délais de traitement des procédures de révisions des
notations
En ce qui concerne la durée des procédures de révision de notation (recours hiérarchiques et
CAP de révision), le médiateur a constaté cette année encore des délais s'allongeant parfois
au-delà d'une année. Cette durée est excessive, car les recours sont souvent le fait de
fonctionnaires promouvables au grade supérieur dans l'année, qui redoutent un retard voire
un blocage à l'avancement. Les effets négatifs sur leur état d'esprit et leur performance au
cours de cette période d'incertitude sont réels. Même lorsqu'elle sera ultérieurement révisée
ou réformée dans le sens souhaité par l'agent, la notation influencera négativement l'opinion
d'une commission paritaire pour une proposition d'avancement ou de mutation, ou aura pour
effet de le voir écarté du bénéfice d'une prime. Dans ce contentieux ciblé, l'intervention du
médiateur et de ses délégués zonaux paraît particulièrement adaptée. En effet, un certain
nombre de dossiers a pu trouver une solution satisfaisante pour les parties concernées grâce à
la rapidité de la médiation.
Le médiateur tient à rappeler aux directions d’emploi et aux SGAMI que, parallèlement à la
révision en commission paritaire, sa saisine est possible et particulièrement adaptée en cas de
contestation d’une évaluation.
d) Les saisines fondées sur l’abaissement de note en cas de changement de
niveau de fonctions ou de grade
Le médiateur a été saisi de situations où le changement de niveau de fonctions ou de grade des
agents a entraîné une baisse technique de la note chiffrée, alors que le changement de
fonctions ou de grade d’autres fonctionnaires dans des conditions identiques, n’a pas conduit
à un abaissement de leur note, ce qui porte atteinte au principe d’égalité entre fonctionnaires
appartenant à un même corps. Cette différence de traitement se répercute alors injustement à
l’occasion de l’avancement de grade.
e) La désynchronisation entre l’exercice d’évaluation, l’attribution des
primes et l’expression des besoins de formation
Alors que l’administration s’est engagée à respecter le principe selon lequel les primes se
rapportent à la manière de servir au cours d’une période de référence antérieure
(préconisation n°19 du rapport de 2013), le médiateur observe que la désynchronisation est
systématique entre l’exercice de l’évaluation et l’attribution des primes.
L’évaluation devrait être le moment fort au cours duquel le chef de service informe l’agent de
son éligibilité à une prime. Il serait beaucoup plus cohérent, même si cela est difficile, de
synchroniser l’utilisation de ces deux outils managériaux.
En outre, les besoins de formation identifiés par la hiérarchie ou par l’agent doivent se
discuter au moment de l’entretien d’évaluation.
Préconisations
- Fixer des principes réalistes et adaptés à la spécificité des structures et des
pratiques policières pour la désignation au cas par cas du N+1.
- Rappeler aux directions d'emploi et aux SGAMI l'intérêt de la saisine du
médiateur en cas de contestation de la notation (parallèlement à la demande
de révision en CAP si l’agent le souhaite).
...
23

...
- Renforcer la formation initiale des commissaires et des officiers en matière
d’évaluation et faire bénéficier les membres des CC et CCD connaissant un taux
anormalement élevé de contestation de notes d'une formation complémentaire
sur cette thématique.
- Raccourcir les délais de traitement des procédures de révision des notations.
- Enrichir les fiches d'évaluation des personnels du CEA et simplifier les fiches
d'évaluation des membres du CC et du CCD.
- Synchroniser l’entretien d’évaluation avec l’attribution des primes et
l’identification des besoins de formation.
- Harmoniser au niveau national la pratique d’abaissement des notes dans
l’hypothèse d’un changement de grade ou de fonctions.
1.2.3 - La question du harcèlement moral
La question du harcèlement moral est soumise au médiateur à travers la contestation d'une
sanction, d'un abaissement de note, d'une mutation interne, d'une décision de non-attribution
d'une PRE… Son traitement est délicat.
Le plus souvent, quoique compréhensible, le mécontentement ressenti par les agents les incite
à regarder comme discriminatoire la ou les décisions dont ils ont fait l'objet alors que ce
ressenti est sans fondement. Dans quelques rares cas, le médiateur et ses délégués ont
éprouvé la sensation d'être instrumentalisés par les agents soutenant l’argument du
harcèlement moral.
Dans certains cas, le harcèlement est ressenti à travers un certain nombre d'attitudes et de
comportements qui, répétés au quotidien, procèdent d’une déstabilisation insidieuse,
dégradent les conditions de travail de l’agent et tendent à le marginaliser. Dans ces situations,
le harcèlement moral, particulièrement sournois, reste difficile à prouver, et les agents
fragilisés psychologiquement hésitent à engager une procédure pénale ou contentieuse
lourde, à l’issue aléatoire aggravant la dégradation de leur santé. N'ayant ni les moyens ni la
légitimité pour diligenter lui-même une enquête, le médiateur ne peut alors qu'émettre un
avis de saisine du service d'audit de la direction active concernée ou l'Inspection Générale de
la Police Nationale.
Dans quelques cas exceptionnels que le médiateur a eu à traiter, le harcèlement ne faisait
pratiquement pas de doute dès la phase d'instruction du dossier. Les requérants pouvaient
arguer d'écrits et/ou de faits objectifs, parfois corroborés par des témoignages très précis de
collègues et supérieurs, dont la répétition dans le temps témoignait de la volonté d'humilier
voire de détruire moralement. S’ensuivaient la dégradation de leurs conditions de travail et
l'altération de leur santé physique et mentale. Le harcèlement moral est un délit qui expose
son auteur à une sanction pénale mais qui est également de nature à engager la
responsabilité pénale personnelle de collègues du requérant, des éléments de la
hiérarchie et des chefs de service, qui, avertis d’une telle situation, n’ont rien fait pour y
remédier.
Loin d'affaiblir l'autorité hiérarchique et de nuire au commandement, l'affirmation du
caractère inadmissible du harcèlement au sein de la police nationale et la répression sans
faille de comportements délictueux sont de nature à restaurer la confiance dans la hiérarchie.
Une situation de harcèlement avérée est souvent le révélateur de problèmes de management
et de défaillances dans le commandement.
24

1.2.4 - Les discriminations dans la police
L’article 4 de la loi du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d’adaptation au droit
communautaire dans le domaine de la lutte contre la discrimination dispose que « toute
personne qui s’estime victime d’une discrimination directe ou indirecte présente devant la
juridiction compétente des faits qui permettent d’en présumer l’existence . Au vu de ces éléments,
il appartient à la partie défenderesse de prouver que la mesure en cause est justifiée par des
éléments objectifs étrangers à toute discrimination. »
Ce texte a pris en compte la difficulté pour la victime d’apporter la preuve de la discrimination.
Il a par conséquent aménagé la charge de la preuve dans un sens plus favorable aux personnes
s’estimant victimes de discrimination.
En 2015, le médiateur a reçu des fonctionnaires issus de l’immigration qui se plaignaient de
comportements ou propos racistes à leur encontre. Certains de ces fonctionnaires ont
également saisi le Défenseur des Droits.
Dans la mesure où la discrimination est clairement établie, son traitement ne relève pas de la
médiation mais de la saisine de la juridiction pénale, administrative et/ou de l’Inspection
Générale de la Police Nationale. Dans leur majorité, les fonctionnaires reçus par le médiateur
n’ont pas voulu saisir les tribunaux ou l’IGPN de peur, selon leurs affirmations, d’être
davantage stigmatisés, de ne pas être crédibles ou de rentrer dans un processus d’enquête
long et destructeur qui fragiliserait un peu plus leur situation professionnelle.
Injures, blagues racistes, allusions et réflexions douteuses réitérées sur leur origine ou leur
religion, tels sont les griefs que font remonter au médiateur ces jeunes policiers issus de
l’immigration.
Dans leur écrasante majorité, les policiers et leur hiérarchie sont attachés aux valeurs
républicaines et combattent les propos et comportement racistes. Depuis 1997, date d’arrivée
des premiers emplois jeunes (ADS) au sein de la police, de plus en plus de personnes issues de
l’immigration ont intégré la police et s’épanouissent dans leur métier.
Cependant, il est du devoir de la hiérarchie de faire preuve de courage et de vigilance lorsque
sont prononcés des propos ou commis des actes révélateurs de racisme. Pour ces policiers,
dont le choix professionnel s’est parfois effectué au prix de la réprobation familiale ou
communautaire, il est particulièrement insupportable de subir le racisme de leurs collègues.
Le médiateur a été témoin de l’effet parfois destructeur, toujours déstabilisant sur le plan
psychologique, de propos racistes proférés à leur encontre.
Les tragiques événements de l’année 2015 ont attisé les tensions et la méfiance. Il convient, au
sein des services, d’être très vigilant afin de ne pas laisser se développer silencieusement un
racisme très résiduel mais inacceptable.
Préconisation
Renforcer dans les formations initiales et continues la sensibilisation à la lutte contre
toutes formes de racisme et de discrimination.
25

2 - Apurer certains contentieux
2.1 - Les heures de nuit des ADS et la reprise d’ancienneté en cas de réussite au
concours de gardien de la paix
A l’instar de l’année 2014, certains ADS ne bénéficiant pas, contrairement aux agents du CEA,
du paiement des indemnités horaires des services effectués la nuit, les dimanches et les jours
fériés, ont saisi le médiateur. Celui-ci estime que cette différence de traitement est illégale et
constitutive d’une violation du principe d’égalité.
En effet, conformément aux dispositions des décrets du 13 décembre 1974 et du 21 octobre
1981, l’ensemble des personnels relevant de la DGPN peut percevoir, par heure de travail
effectif, une indemnité horaire pour travail effectué la nuit, le dimanche et les jours fériés, sans
qu’il soit opéré dans ce cas précis une distinction entre les personnels des services actifs de la
police nationale et les autres personnels.
En outre, la circulaire du 16 août 1999 relative aux conditions d'emploi, de recrutement et de
formation des adjoints de sécurité, indique que l’emploi des ADS en vacation de nuit doit être
exceptionnel. Elle précise néanmoins que lorsque les ADS « sont amenés à travailler de nuit, ils
ne peuvent bénéficier du versement d’aucune indemnité à ce titre, les termes de leur contrat
l’excluant » (2ème
partie § 1.2).
Toutefois, cette circulaire ne peut légalement déroger aux dispositions réglementaires des
décrets du 13 décembre 1974 et du 21 octobre 1981 en excluant du bénéfice des indemnités
de travail nocturne la catégorie des ADS.
Le médiateur observe, d’une part, que ces décrets concernent l’ensemble des personnels de la
police nationale sans distinction de leur appartenance à un corps particulier de fonctionnaires
ni même de leur qualité de titulaire ou d’agent non titulaire. D’autre part, tant par la définition
de leurs missions par le code de la sécurité intérieure qui les associe aux missions des
fonctionnaires des services actifs de la police nationale, que par la protection fonctionnelle
spécifique dont ils bénéficient comme les fonctionnaires des services actifs en vertu de
l’article 112 modifié de la loi n° 2003-239 du 18 mars 2003 pour la sécurité intérieure, les
ADS constituent une composante des personnels de la police nationale.
Compte tenu de l’ensemble de ces éléments, dans la mesure où certains ADS exercent leurs
fonctions de nuit, même si la circulaire du 16 août 1999 ne prévoit l’emploi de nuit que de
façon exceptionnelle, et qu’ils effectuent les mêmes horaires que les fonctionnaires du corps
d’encadrement et d’application de la police nationale, le médiateur recommande que leur
soient versées les indemnités réglementaires liées au travail de nuit, du dimanche et des
jours fériés.
En 2015, le médiateur a été saisi par plusieurs ADS qui avaient réussi le concours de gardien
de la paix mais ne bénéficiaient pas de la prise en compte de leurs services en qualité
d’ADS. Les services gestionnaires expliquent que, si les dispositions du décret n°2004-1439 du
23 décembre 2004 prévoient la reprise d’une partie des services effectués en qualité d’ADS,
celles-ci sont issues du décret n°2009-1551 du 14 décembre 2009. Dès lors que ces
dispositions ne sont pas applicables de manière rétroactive, les personnels de police ayant
exercé leurs fonctions en tant qu’ADS avant l’apparition de ce décret se voyaient refuser le
bénéfice d’une telle reprise.
Cette situation apparaît injustifiée pour deux raisons. D’une part, au regard de la
jurisprudence du Conseil d’État (CE, 16 mai 2007, Ministre de l’intérieur c/ GOUIN n°
269206) qui, à notre avis, permet cette reprise d’ancienneté. D’autre part, si le corps
26

d’encadrement et d’application de la police nationale doit désormais être considéré comme un
corps de catégorie B de la fonction publique de l’État depuis l’intervention du décret 2011-294
du 21 mars 2011 qui prévoit notamment le principe d’un recrutement ouvert aux titulaires du
baccalauréat (TA de Chalons en Champagne 14 février 2013 TACQUENIER n° 1102267), et eu
égard à l’adaptation de la nouvelle grille indiciaire de la catégorie B au CEA de la police
nationale (circulaire DRCPN n° 362 du 11 juillet 2011), ainsi qu’à l’espace de parité de ce
corps avec celui des sous-officiers de gendarmerie, il restait assimilé à un corps de catégorie C
avant la date de cette revalorisation.
L’interprétation du médiateur est que l’administration aurait dû faire bénéficier ces agents des
dispositions de l’article 5 du décret n° 2005-1228 du 29 septembre 2005 relatif à
l’organisation des carrières des fonctionnaires de catégorie C, en vertu desquelles les
personnes nommées fonctionnaires dans un grade de catégorie C doté des échelles de
rémunération 3, 4 ou 5 qui avaient eu auparavant la qualité d’agent public, qualité reconnue
aux ADS, sont classées avec une reprise d’ancienneté égale aux trois quarts des services
civils qu’ils ont accomplis.
Préconisation
Clarifier les textes et payer aux ADS les indemnités horaires des services effectués la
nuit, les dimanches et les jours fériés, à l’instar de ce qui est pratiqué pour les agents
du corps d’encadrement et d’application.
2.2 – L’avantage spécifique d’ancienneté
Détourné de son objectif pour être utilisé par l’administration comme outil de fidélisation des
fonctionnaires de police en région parisienne, l’avantage spécifique d’ancienneté (ASA) a
engendré un lourd contentieux de près de 12 000 requêtes enregistrées devant les tribunaux
administratifs. Ce contentieux est censé s’éteindre avec la parution du nouvel arrêté en date
du 3 décembre 2015 (JO du 16 décembre 2015) fixant la liste des circonscriptions de police
éligibles au bénéfice de cet avantage. Cette liste a été élaborée d’après les statistiques de la
main courante informatisée (MCI) au regard de 4 critères : taux de délinquance, taux de
violences crapuleuses, taux d’outrages et de rébellion, taux de violences urbaines.
Cet arrêté n’étant pas rétroactif, les fonctionnaires remplissant les conditions pour bénéficier
de l’ASA et affectés dans l’une de ces circonscriptions en bénéficieront à l’avenir.
Pour le passé, compte tenu des injonctions de réexamen des situations antérieures à la date de
publication de l’arrêté du 3 décembre 2015 prononcées par les tribunaux, la DRCPN a décidé
de réexaminer la situation de tous les fonctionnaires concernés en déterminant, pour chaque
année, si la CSP, au sein de laquelle ils étaient affectés, remplissait les conditions relatives aux
taux efficients des 4 critères retenus. Les gains pécuniaires enregistrés après la reconstitution
de carrière risquent toutefois d’être atteints par la prescription quadriennale que
l’administration est tenue d’opposer en vertu de l’article 6 de la loi n° 68-1250 du 31
décembre 1968.
Ainsi, malgré la bonne volonté de l’administration, on peut craindre une nouvelle vague de
contentieux à plusieurs niveaux :
- En premier lieu, les fonctionnaires affectés dans une CSP non retenue dans la liste mais qui
estiment relever d’un quartier urbain où se posent des problèmes sociaux et de sécurité
27

particulièrement difficiles selon la définition de l’article 11 de la loi n° 91-715 du 26 juillet
1991, pourraient contester leur exclusion du bénéfice de cet avantage. En outre, la notion
« d’affectation » utilisée par la loi reste ambiguë dès lors qu’elle peut être interprétée sous un
angle purement géographique, quelle que soit la direction d’emploi, ou sous un angle
fonctionnel, l’affectation en CSP ne concernant alors que les agents exerçant en sécurité
publique.
- En deuxième lieu, pour les affectations antérieures à la date de publication du nouvel arrêté
en date du 3 décembre 2015, les taux efficients des 4 critères retenus pourraient fortement
varier d’une année à l’autre entraînant certaines années des exclusions source de contentieux.
- En troisième lieu, la reconstitution de carrière, du fait de la réduction de la durée des
échelons, suppose à terme que les agents concernés rempliront plus tôt les conditions pour
être promus au grade supérieur ce qui pourrait également être source de revendication et,
partant, de contentieux.
- Enfin, la prescription quadriennale n’est pas toujours facile à manier, compte tenu de la
définition du fait générateur et des nombreux actes susceptibles d’en interrompre le cours, le
délai de prescription courant à nouveau pour 4 années dans cette hypothèse (article 2 de la loi
n° 68-1250 du 31 décembre 1968).
Préconisation
Procéder à l’examen rétroactif de l’ensemble des situations qui existaient avant la
publication de l’arrêté du 3 décembre 2015, y compris celle des fonctionnaires qui
n’avaient pas saisi les tribunaux ou qui n’avaient pas sollicité une injonction à cet effet.
3 - Redonner des perspectives de carrière aux gradés et gardiens
3.1 - Réduire les délais de promotion des agents qui ont réussi leur examen
professionnel de qualification pour l’accès au grade de brigadier
Le médiateur se doit d'appeler l'attention de l'administration sur la situation des gardiens de
la paix ayant réussi l’examen professionnel de qualification pour le grade de brigadier dont la
nomination est retardée indéfiniment. Car, à l'aune d'une carrière, l'attente pendant sept, huit
ou neuf ans d'une promotion, que l'on pense mériter par la vertu de la réussite à un examen
professionnel, ressemble à une éternité !
Sur le plan technique, le retard à l'avancement rend obsolètes les acquis des formations
professionnelles pour la qualification de brigadier, nécessaires au management de proximité.
Ces acquis sont oubliés faute d'être mis en œuvre pendant de trop longues années. Cette
situation s'apparente à une promesse non tenue dont les conséquences sont désastreuses. Le
retard injustifié à l'avancement fait obstacle au gain de pouvoir d’achat de ceux qui ont fait
l’effort de passer un examen qualifiant et en attendent légitimement les conséquences
pécuniaires. Surtout, ce retard éloigne toujours plus la perspective d’une promotion au grade
de brigadier-chef dans des délais raisonnables. Suscitant toujours l'incompréhension des
fonctionnaires concernés, ce frein à la promotion est un facteur de démotivation et de perte de
confiance des gardiens chevronnés qui encadrent de fait des effectifs plus jeunes qu’ils
risquent de démotiver à leur tour. Compte tenu du nombre très important de fonctionnaires
ainsi bloqués - 12 000 gardiens sont possesseurs de l’examen professionnel de
qualifications au grade de brigadier - il devient urgent de trouver des solutions adaptées à
cette situation.
28

Ce chantier, d'une importance cardinale, doit être l'occasion de conduire une réflexion
d'ensemble sur le CEA :
- L'architecture actuelle de ce corps pourvu de trois grades et de deux emplois a pour
conséquence une longueur excessive de la chaîne hiérarchique.
- Sept voies d'avancement portent à son comble la complexité des règles de promotion dans le
corps. Il faut en réduire le nombre.
De plus, la promotion au grade de brigadier est quasiment déconnectée de tout accroissement
des responsabilités opérationnelles alors que les fonctionnaires titulaires de ce grade sont pris
en compte pour la détermination du taux d'encadrement du CEA.
Les voies et moyens de réduire cet imbroglio doivent être recherchées.
Préconisations
- Fusionner les grades de brigadier et de brigadier-chef.
- Exclure le grade de brigadier dans le calcul du taux d’encadrement du CEA.
- Mener une réflexion sur la transformation de l’examen professionnel de brigadier en
concours de façon à ce que le nombre d’agents qui réussissent le concours soit en
adéquation avec le nombre de poste ouvert par le budget. Il paraît en effet difficile de
proposer une année « blanche » sans examen professionnel pour désengorger le vivier
des titulaires de qualification de brigadier (QB).
- Amorcer la même réflexion (examen ou concours, taux d’encadrement) pour l’accès
aux grades de brigadier-chef ou de major afin d’éviter le report de l’engorgement pour
le passage aux grades supérieurs.
3.2 - Valoriser l’expérience des anciens militaires déjà gradés dans l’armée qui
intègrent le corps d’encadrement et d’application
Les militaires gradés qui choisissent d’intégrer la police nationale sont nommés au grade de
gardien de la paix à l’échelon correspondant à leur ancienneté, sans toutefois qu’il soit pris en
compte leurs acquis en termes de grade dans l’armée.
Ces anciens militaires gradés (sergents, adjudants...) devraient à l’occasion de leur
reclassement dans le corps d’encadrement et d’application de la police être nommés
directement sur un grade d’avancement équivalent, moyennant une formation courte, afin de
prendre en compte leur expérience managériale et leur réussite aux examens de
franchissement de grade dans l’armée.
Préconisation
Valoriser l’expérience des anciens sous-officiers de l’armée qui intègrent le corps
d’encadrement et d’application de la police nationale.
29

4 – Réformer un système de recrutement et de mutation qui engendre beaucoup
d’effets pervers
4.1- Un recrutement hyper centralisé problématique
Soulignés dans les rapports précédents, les effets pervers d'un système de recrutement et de
mutation hyper-centralisé des membres du CEA doivent être rappelés. L'instabilité des
effectifs à Paris et en Île-de-France, la jeunesse et l'inexpérience des gardiens sortis d'école,
l'écart sociologique entre jeunes provinciaux et populations locales, la faible implication
locale d'effectifs logés en lointaine banlieue en raison du coût trop élevé des logements à
Paris, tous ces facteurs affaiblissent les capacités opérationnelles des services tout en
accroissant les charges de gestion. Les services de la préfecture de police assurent de cette
manière la formation de terrain de fonctionnaires qui quittent leur service et l’Île-de-France
lorsqu'ils sont devenus pleinement opérationnels. Ainsi, la DSPAP renouvelle en moyenne
50% de ses effectifs en cinq ans : Paris devient un centre de formation opérationnelle bis.
Du côté des fonctionnaires, un certain isolement familial, social et affectif, l'attente trop
longue d'une mutation qui n'arrive pas, la précarisation économique liée à des loyers et un
coût de la vie élevés, des charges alourdies par les trajets Paris-province, la double
domiciliation ou la garde des enfants, le refus de l'avancement pour ne pas pénaliser le
retour en province, sont souvent le prélude à un désinvestissement professionnel et parfois à
un ressentiment voire de la colère à l'égard de l'administration.
Parmi les indicateurs relatifs à la prévention des risques psychosociaux (RPS), figure le taux
de demande de mutation d’un service...
La fuite vers la province paraît être la seule issue de secours pour tous ces policiers mal
intégrés. Deux exemples lourds de signification illustrent cette réalité :
- En dépit du dispositif indemnitaire propre à l’Île-de-France, très peu de policiers affectés en
province souhaitent venir ou revenir en région parisienne. Surtout, beaucoup de policiers qui
attendent leur mutation renoncent au bénéfice d’une promotion liée à l’obtention des
qualifications brigadier ou OPJ pour éviter de se retrouver bloqués encore plus longtemps à
Paris ou en Île-de-France.
- Manquant d’attractivité (logement, places en crèche, rémunération...), insuffisamment ciblé
sur les jeunes franciliens, le système de fidélisation mis en place en 2009 n’a pas atteint son
objectif.
Toutefois, envisager un système alternatif est un exercice délicat, car le recrutement sur place
de policiers issus de l’Île-de-France est difficile et le maintien dans cette région de policiers
originaires de province demeure problématique.
Soucieux de proposer des éléments de réflexion tirés de l'observation de bonnes pratiques
étrangères de fidélisation des effectifs dans les villes "capitales", le médiateur a obtenu de la
direction de la coopération internationale (DCI) qu’une enquête soit menée par les attachés
de sécurité intérieure dans une douzaine de pays, tous européens à l'exception du Canada.
Il faut souligner qu'aucun de ces pays n'éprouve de difficultés d'un niveau comparable à la
France pour attirer et maintenir des policiers dans sa capitale. La France occupe une
situation unique en raison d'une centralisation administrative ajoutant ses effets à
l'organisation unitaire de l’État. Malgré l'hétérogénéité des organisations policières résultant
de systèmes politiques très différents, quelques enseignements peuvent être tirés de
l'observation des systèmes policiers étrangers.
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La question de la fidélisation des effectifs dans la capitale ou des villes au coût de la vie très
élevé (ex: Zurich, Münich..) ne se pose pas avec autant d'acuité dans les pays dont le système
policier reflète l'organisation politique fédérale (Allemagne, Suisse, Canada) ou repose sur
une organisation de forces de police indépendantes centrées sur les comtés ou groupements
de comtés. En effet, chaque entité (land allemand, canton suisse, comté britannique) opère
les recrutements en fonction de ses besoins et définit le niveau des rémunérations et des
avantages selon ses moyens et le degré d'attractivité qu'elle entend maintenir.
Dans ces systèmes policiers reposant sur des forces fédérales, provinciales ou locales comme
dans les organisations policières nationales, trois types de leviers sont, par ordre
préférentiel, utilisés pour pérenniser la présence de policiers chevronnés dans les capitales
ou villes au coût de la vie élevé.
- Le premier levier est l'incitation financière reposant sur une rémunération beaucoup plus
élevée (Bavière, Zurich, Genève) ou majorée par des primes ou compléments de salaire
significatifs (Prague, Sofia, Bratislava) pouvant représenter de 20% (Madrid, Varsovie) à 30
% (Londres) du traitement de base.
- Un deuxième levier est constitué par l'aide au logement des policiers, qu'il s'agisse de
logements de fonction ou du parc propre à la police (Pologne, République tchèque), de
primes au logement (Pologne, Bratislava) ou de compensations de loyer (Roumanie).
- Enfin, un dernier levier peu utilisé réside dans de meilleures conditions d'avancement
(Madrid), certains länder allemands ayant opté pour le choix radical de la suppression de
l’équivalent du corps d'encadrement et d'application afin d'assurer une meilleure attractivité
des emplois policiers.
Faisant face à des problèmes de gestion plus lourds que ses voisins et à des enjeux de sécurité
devenus plus importants, la police française devrait réfléchir, malgré un contexte budgétaire
très contraint, à l’utilisation simultanée de ces trois leviers dans des proportions
significativement plus importantes que ce qui a été fait à ce jour.
L'étude de la piste d’un recrutement et d’une gestion au niveau zonal des membres du corps
d’encadrement et d’application doit également être envisagée.
Dans l’attente d’une refonte plus globale, deux problèmes particuliers, l’un structurel
concernant le rapprochement des couples, l’autre conjoncturel relatif au contingentement
décidé par la préfecture de police, ont particulièrement attiré l’attention du médiateur cette
année.
4.2 - Favoriser le rapprochement des conjoints et prioriser davantage la mutation
simultanée des couples de policiers
S’agissant des mutations Paris/province, la question de la durée de séparation des couples
s'est encore posée cette année avec une acuité renforcée par le « contingentement », décidé
par la préfecture de police, qui a empêché un nombre significatif de policiers affectés dans le
ressort du SGAP de Paris de rejoindre leur conjoint en province ou qui a fait obstacle à la
simultanéité de leur mutation. Le ministère de l’intérieur ne peut pas se désintéresser des
situations d’insatisfaction familiale dont les conséquences sont graves tant pour les agents
(fragilisation des familles, conséquences sur l’équilibre et la scolarité des enfants, difficultés
financières, problèmes de santé et psychologiques) que pour l'administration (qualité du
service rendu, manque de disponibilité, congés de maladie).
Si l’on écarte les rapprochements de complaisance, malheureusement toujours possibles, le
médiateur a eu à connaître de situations où, du fait du célibat géographique imposé, la
31

précarisation économique d'un ménage conduit un gardien déjà ancien à passer ses nuits dans
sa voiture faute de pouvoir faire face aux dépenses d'un logement décent à Paris. Sans aller
jusqu'à évoquer un droit au « regroupement familial », il est nécessaire de réduire la durée de
ces périodes de séparation. Pour y parvenir, une plus grande priorisation du rapprochement
des conjoints et l’accroissement de la part des mutations simultanées paraissent nécessaires.
De telles mesures vont dans le sens de l’article 8 de la Convention européenne des Droits de
l'Homme (CEDH) relatif au respect de la vie privée et familiale applicable aux demandes de
mutation sous réserve des contraintes statutaires et fonctionnelles des corps actifs de police
(CE 2 février 2011 ministre de l’Intérieur c/ LA RASLE n° 326768).
4.3 - La problématique du contingentement des mutations mis en place par la
préfecture de police en 2015
La préfecture de police, en raison des événements dramatiques de l’année 2015 et de la charge
de travail opérationnel induite dans cette situation exceptionnelle, a contingenté en 2015 les
mutations vers la province. Cette décision, si elle est compréhensible, n’est pas juridiquement
fondée et entraîne des effets problématiques.
En effet, la préfecture de police a invoqué l'intérêt général : "l'impératif de maintien des
capacités opérationnelles d'intervention des services de la préfecture de police requérant une
maîtrise des flux permettant de garantir notamment la mise en œuvre du plan de lutte anti-
terrorisme décidé par le gouvernement".
Si effectivement, il est possible de déroger au principe d'égalité de traitement des
fonctionnaires appartenant à un même corps, cette dérogation ne peut intervenir que dans
des circonstances exceptionnelles et dans l'intérêt du service (TA de PARIS 21 octobre 1997
Union des personnels et M. LOS n° 9406229). En outre, la motivation adoptée ne peut
constituer une motivation de principe et se soustraire à une appréciation individuelle de la
situation du fonctionnaire concerné (voir par exemple CAA de PARIS 27 mars 1997 Ministre
de la défense c/ OLIVAN n° 96PA00042).
La motivation stéréotypée de la préfecture de police ne révèle qu'une règle de gestion, certes
tirée de l'intérêt général, mais qui ne peut s'apparenter à des circonstances exceptionnelles
(application d'un plan conçu à l'avance) et qui n'explicite aucunement la situation particulière
du fonctionnaire concerné par rapport à cette politique générale de gestion.
Le contingentement (qui représente 15 % du total des saisines pour l’année 2015) est
d’autant plus mal perçu par les agents quand s’y ajoutent des interventions en matière de
mutation qui violent les règles d’équité entre les agents.
Préconisations
- Procéder à une évaluation du dispositif de fidélisation mis en place en 2009 pour
l’Île-de-France.
- Confier aux inspections une mission sur la possibilité et l’intérêt d’un recrutement
et d'une gestion spécifiques du CEA déconcentrés dans les zones de défense et de
sécurité.
- Favoriser le rapprochement des conjoints et prioriser davantage la mutation
simultanée des couples de policiers.
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5 - Améliorer et individualiser la gestion quotidienne des personnels de police
5.1 - Conforter le rôle transversal de la DRCPN
La DRCPN, dont les missions sont clairement définies par l'arrêté du 12 août 2013, doit
composer avec trop d'interlocuteurs. Elle peine à animer les réseaux RH mis en place dans
chaque direction d’emploi de la police ou à la préfecture de police. Chaque direction active
gère ses effectifs, privant la DRCPN d'une vision synoptique et stratégique de la gestion RH et
de la gestion des carrières.
Les structures RH des directions et services actifs font doublon avec les bureaux de la
DRCPN. Dans un rapport daté du 20 juin 2014, la Cour des comptes avait observé que 225
ETP étaient consacrés par les directions actives à la gestion des ressources humaines, soit
presque autant que la sous-direction de l’administration des ressources humaines (SDARH) de
la DRCPN, qui compte 256 ETP. Cette étude laisse étrangement en dehors de son champ les
quelques 350 agents de la DRH de la Préfecture de Police. Cette difficulté de la DRCPN à
piloter est problématique.
Pour les agents, la gestion de leur carrière devient illisible. Ce déficit de transversalité de la
DRCPN par rapport aux directions actives et à la PP affaiblit la DGPN dans le rôle de pilotage
des SGAMI qu’elle partage avec le secrétariat général.
De surcroît, l'organisation de la police se caractérise par une organisation en tuyaux d’orgue,
très cloisonnée et très centralisée, avec des directions d’emploi très autonomes.
Cette fragmentation très poussée des fonctions RH complique la gestion des carrières,
notamment les mutations et les passerelles nécessaires d’une direction à l’autre, mais aussi la
mise en place d'une véritable gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
et l’engagement d’une réflexion prospective sur la GRH, comme au sein de la gendarmerie par
exemple.
Le rôle de chef de file de la DRCPN doit être affirmé et organisé. La DRCPN devrait disposer
d’une autorité fonctionnelle sur l’ensemble des services, assurant la GRH dans chacune des
directions actives, y compris la préfecture de police.
5.2 – Rechercher plus d’équité dans les textes régissant le temps de travail, les
CET, les heures supplémentaires, le travail intensif, les primes (PRE, PFR, ISSP
commandant)
En 2015, de nombreux fonctionnaires l'ayant saisi pour contester l'application de circulaires
ou de pratiques administratives les écartant du bénéfice de primes et indemnités diverses
prévues par différents textes réglementaires, le médiateur a constaté certaines interprétations
des décrets et arrêtés dans un sens défavorable aux agents.
Sur le paiement des heures supplémentaires
En contrepartie des sujétions de service auxquelles ils sont soumis, les fonctionnaires actifs de
la police nationale bénéficient d’une compensation pouvant prendre la forme d’une indemnité,
d’une dérogation à la durée annuelle de travail ou de repos compensateurs.
En raison de problèmes d’effectifs affectant leur service d'appartenance ou des contraintes
particulières liées au travail effectué en unités spécialisées ou, plus généralement,
33

consécutives aux attentats (plan Sentinelle), de plus en plus de fonctionnaires quittent
l’administration sans avoir pu solder la totalité des heures supplémentaires
accumulées au fi du temps. En application de l’instruction DRCPN/FP/RRI/N°172 du 8 mars
2012 qui réserve le paiement de ces heures uniquement aux fonctionnaires placés en congé de
maladie pendant douze mois consécutifs, en CLM, CLD ou en disponibilité d’office ne
reprenant pas leur activité jusqu’à la date effective de leur retraite ou de leur mise en
invalidité, l’administration estime ne pas devoir indemniser ces heures supplémentaires non
récupérées.
Afin d'éviter toute injustice en faisant supporter indûment aux agents les conséquences
d'obstacles mis par l'administration elle-même à la récupération des heures supplémentaires,
le médiateur considère que cette instruction, qui rajoute des conditions non prévues par le
décret du 3 mars 2000, devrait être révisée afin que l’indemnisation de ces heures
supplémentaires soit de droit pour tout fonctionnaire justifiant que l’administration est à
l’origine de son impossibilité de récupérer les heures supplémentaires accumulées.
Sur le travail intensif
La circulaire DAPN/AGF/RRI n°4022 du 29 décembre 2004 relative au paiement des
indemnités pour travail de nuit, le dimanche et les jours fériés définit la notion de travail
intensif selon un double critère temporel et matériel. Elle pose le principe que les heures
travaillées la nuit correspondent à un travail intensif éligible à la majoration spéciale à
l’exclusion des périodes inférieures à 60 minutes et des activités définies pour les personnels
spécifiquement désignés. Cette position de principe a été contestée à juste titre auprès du
médiateur. Il n'est guère logique en effet de subordonner le caractère intensif du travail à
l’accomplissement d’une heure pleine surtout lorsque la fraction d'heure en cause précède ou
suit immédiatement les autres heures de nuit qui répondent à ce critère. En outre,
l’administration n’a pas compétence pour édicter une norme plus restrictive que les
dispositions réglementaires en vigueur.
Sur l’exclusion d’attribution de la prime de résultats exceptionnels et période de
référence
Conformément aux dispositions du décret n° 2004-731 du 21 juillet 2004 portant création
d’une prime de résultats exceptionnels (PRE) dans la police nationale, les modalités
d’attribution de cette PRE sont fixées chaque année par le ministre de l’intérieur. La circulaire
du 7 janvier 2014 prise en application de ce décret a permis d’exclure du bénéfice de la PRE à
titre collectif les agents indisponibles pour raison médicale pendant une durée égale ou
supérieure à 60 jours au cours de la période de référence, quelle que soit la cause du congé de
maladie. Il serait souhaitable qu’à l’avenir, les fonctionnaires en indisponibilité consécutive à
un accident en service ne soient plus exclus de l’attribution de celle-ci.
Par ailleurs, il conviendrait de rappeler très clairement que toute exclusion d’un fonctionnaire
du bénéfice de la PRE à titre collectif ne peut se faire que sur la base d’un rapport
circonstancié explicitant les motifs de cette exclusion.
Enfin, devrait à l'avenir être évitée la modification en cours d’année, par une autorité
administrative de disposant pas de délégation du ministre de l’intérieur, de la période de
référence fixée par la circulaire annuelle de mise en place de la PRE.
34

Régime indemnitaire de la prime de fonction et de résultat pour les fonctionnaires de la
sous-direction de la police technique et scientifique
Le médiateur estime que malgré la localisation de leur service dans le département du Rhône
(Ecully), les fonctionnaires de la sous-direction de la police technique et scientifique,
composante de la direction centrale de la police judiciaire, relèvent, au regard de la fixation de
la part fonctionnelle de la prime de fonction et de résultat, du régime indemnitaire applicable
dans les services de l’administration centrale de l’État.
Simplification de la gestion du Compte Épargne Temps
En 2015, de nouvelles saisines du médiateur ont mis en exergue les difficultés qu'ont les
fonctionnaires à comprendre la complexité des modalités de gestion du compte épargne
temps (CET). La simplification du CET préconisée en 2014 (préconisation n° 18) reste
plus que jamais d’actualité.
Préconisations
- Réviser l’instruction DRCPN/FP/RRI/N°172 du 8 mars 2012 pour permettre
l’indemnisation des heures supplémentaires qui n'ont pu être récupérées par les
fonctionnaires avant leur départ à la retraite du fait de l'administration.
- Modifier la circulaire du 29 décembre 2004 pour permettre le versement des
indemnités pour travail intensif de nuit à hauteur des heures effectivement travaillées
et au prorata temporis des heures partiellement effectuées.
- Veiller, dans les circulaires annuelles d'application du décret n° 2004-731 du 21
juillet 2004, à écarter du champ du motif d'exclusion de la PRE à caractère collectif
tiré de l'indisponibilité médicale, égale ou supérieure à 60 jours, les périodes
d'absence consécutives à un accident en service.
5.3 - Adapter le dispositif juridique de la protection fonctionnelle aux policiers
La singularité des missions qui incombent aux policiers, les risques qu’elles comportent, la
lourde responsabilité qu’ils endossent quotidiennement exigent, qu'en contrepartie, l’État leur
garantisse des conditions sereines d’exercice de leur métier.
Si les policiers bénéficient d’une protection fonctionnelle renforcée en application des
dispositions combinées de l’article 11 de la loi du 13 juillet 1983 portant droits et obligations
des fonctionnaires de l’État, de l’article L 113-1 du code de la sécurité intérieure, ce dispositif
dont la mise en œuvre, coûteuse paraît totalement inadaptée dans grand nombre de cas, est
désormais en retard sur les évolutions sociétales. En outre, l'application rigoureuse qui en est
faite peut dissuader l'initiative policière et amoindrir l'efficacité opérationnelle des services.
Le 6 décembre 2012, une proposition de loi tendant à moderniser le cadre de la protection
fonctionnelle avait été rejetée par l'Assemblée nationale. Il apparaît au médiateur que le
« toilettage » de ce dispositif légal et réglementaire est aujourd'hui nécessaire.
Tout d'abord, dans le cadre d’outrages simples n’impliquant aucune circonstance aggravante
la défense du fonctionnaire par un avocat pourrait, eu égard au coût d'intervention de cet
auxiliaire de justice et au caractère simplement standardisé des procédures en la matière, être
remplacée par des conseils prodigués par l’administration elle-même à l'agent pour la
35

rédaction de sa plainte (formulaire type) et le suivi de son dossier. Cette solution, économe des
deniers publics et qui présente l'intérêt de mettre l'administration dans une position
avantageuse par rapport à ses agents, a été retenue par le ministère de la défense pour la
gendarmerie nationale en donnant toute satisfaction.
En contrepartie des économies réalisées, l'extension du bénéfice de la protection fonctionnelle
peut être proposée, d’une part, à certains proches des fonctionnaires, d’autre part, sous
certaines conditions, aux fonctionnaires victimes d’accidents dans l’exercice de leurs fonctions
ou qui ne font pas l’objet de poursuites pénales au sens strict.
En l’état actuel du droit, à l'inverse de ce qui se passe pour les proches des fonctionnaires de
l’administration pénitentiaire depuis la promulgation de la loi n°2009-1436 du 24 novembre
2009 pénitentiaire (article 16), la protection fonctionnelle profite aux seuls conjoints, enfants
ou ascendants directs du policier et laisse en dehors de son champ le partenaire du policier
victime de «menaces, violences, voies de fait, injures, diffamations ou outrages» lorsque les liens
qui l'unissent à celui-ci résultent du concubinage, notoire ou non, ou d'un pacte civil de
solidarité.
Par ailleurs, en vertu de l’article 11 de la loi du 13 juillet 1983, l’octroi de la protection
fonctionnelle ne peut intervenir qu’en cas d’existence de « poursuites pénales ». De ce fait, le
médiateur n'a pu qu'émettre un avis défavorable à la demande de protection fonctionnelle
émanant d'un policier ayant sollicité la prise en charge de ses frais d’avocats alors que ce
dernier était intervenu au cours de sa garde à vue. Il se serait vu contraint d'émettre un avis
similaire dans d'autres situations telles que l’audition du fonctionnaire en qualité de témoin
assisté ou en cas de composition pénale. Or, lorsque de telles situations sont en lien direct avec
le service et que l’absence de faute personnelle détachable du service est constatée par
l’administration, les policiers ont besoin de la protection fonctionnelle en amont d’éventuelles
poursuites pénales.
Enfin, il a été donné au médiateur de constater l'iniquité de certaines décisions dans deux
dossiers où un policier victime d’un accident de la circulation au volant d'un véhicule de
service, alors qu’il poursuivait un véhicule suspect, auteur d’infractions graves au code de la
route, dont le conducteur n'avait pas obtempéré aux injonctions d’arrêt, s'était vu refuser
l’aide et l’assistance d’un avocat dans le cadre de la procédure où il était cité à comparaître en
tant que victime. Ces fonctionnaires n'avaient commis aucune faute de conduite détachable de
l'exercice de leurs fonctions. En droit, les décisions contestées étaient parfaitement fondées
car les policiers n'avaient pas été victimes d'attaques intentionnelles à raison de l'exercice de
leurs fonctions et ne faisaient pas non plus l'objet de « poursuites pénales ». Toutefois, dans un
souci d’équité, se fondant sur un jugement rendu par le TA de Grenoble dans une affaire
similaire concernant des militaires de la gendarmerie (8 avril 2015 Hantson req. N° 1204169),
le médiateur a rendu un avis favorable à la demande des fonctionnaires afin qu’ils bénéficient
de la protection fonctionnelle.
Préconisations
- Étendre le champ de la protection fonctionnelle aux policiers qui ne font pas l’objet
de poursuites pénales au sens strict (garde à vue, témoin assisté...) ainsi qu’à ceux qui
font l'objet d'atteintes involontaires à leur vie ou à leur intégrité physique dans
l’exercice de leur mission.
- Aligner le régime de la protection fonctionnelle des proches des policiers sur celle
des proches des fonctionnaires de l'administration pénitentiaire.
36

5.4 Favoriser la demande de disponibilité des agents qui veulent quitter la police
De nombreux fonctionnaires sollicitent chaque année la mission de reconversion et de
reclassement professionnel de la DRCPN (M2RP). Ils peuvent ainsi, avec les conseillers
mobilité carrière (CMC) de ce service, faire le point en toute confidentialité sur leur carrière
et/ou envisager une transition professionnelle (mobilité-reconversion) en dehors de la police.
Certains fonctionnaires ont un projet professionnel, d’autres, plus clairement, sont motivés
avant tout par la volonté de quitter l’institution policière, pour des raisons très diverses.
La circulaire du 19 novembre 2009 relative aux modalités d’application de la loi du 3 août
2009 sur la mobilité et les parcours professionnels dans la fonction publique précise qu’il
existe un droit au départ en mobilité, notamment sous la forme d’une mise en disponibilité. Le
refus de la demande de mobilité doit rester exceptionnel et seules des raisons objectives et
particulières tenant à la continuité du service où exerce l’agent peuvent lui être opposées et
légitimer un refus.
En cas de contentieux, la preuve du caractère indispensable de la présence de l’agent dans le
service devra être rapportée par l’administration.
La demande de mise en disponibilité pour convenance personnelle dans ce cas doit faire
l’objet d’un passage pour avis en CAPN.
Le médiateur a pu constater que certains agents qui ont trouvé un autre emploi à l’extérieur
de la police ne peuvent y donner suite en toute sécurité juridique du fait de l’administration.
Ils sont parfois contraints à la démission. En effet, les CAP se réunissent trop tardivement ou
bien sont reportées. Le manque de souplesse et de réactivité de l’administration face à ces
demandes de disponibilité et la lourdeur du passage en CAP constituent un frein à la mobilité.
Cette lourdeur va à l’encontre de l’esprit de la loi pour lequel la mobilité professionnelle est un
droit, et l’opposition à cette mobilité par l’administration doit demeurer une exception
motivée. Il serait bénéfique pour la police que la DRCPN rappelle la règle de droit en vigueur
auprès des directions centrales, de la préfecture de police et des SGAMI et harmonise ainsi les
pratiques.
Préconisation
Faciliter et accélérer la mobilité des personnels de police désireux de quitter,
momentanément ou définitivement, l’administration pour saisir une opportunité
professionnelle.
5.5 Être vigilant sur la question des trop-perçus
En 2015, plusieurs saisines consécutives à un problème lié au recouvrement d’un trop-perçu
ont fait l’objet d’avis. Celles-ci concernaient des indus d’indemnités de sujétions spéciales de
police et des indus de traitement liés à une suspension d’activité.
Le plus souvent les fonctionnaires ne contestent pas la réalité du trop-perçu. Cependant, à
défaut de remise gracieuse de la dette, ils sollicitent son échelonnement dans le temps afin
d’obtenir des échéances d’un montant inférieur à celui de la quotité saisissable.
Ces demandes relèvent de la compétence exclusive des DRFIP excluant toute intervention du
médiateur de la police nationale. Toutefois, sensibilisé par ces dossiers, le médiateur du
ministère de l’économie et des finances s’est engagé, à la suite d’une prise de contact par le
médiateur de la police nationale, dans un partenariat opérationnel avec les services
gestionnaires, les SGAMI, afin de faciliter le règlement de ces conflits.
37

Préconisations
- Respecter les textes en matière de prélèvements consécutifs à des trop-perçus en
étant attentif à la situation des fonctionnaires.
- Informer préalablement les agents sur les conséquences financières de la signature
d’arrêtés rétroactifs modifiant leur situation administrative et instaurer avec ceux-ci
un dialogue afin d’en atténuer les effets par la prise en compte de leur situation
individuelle.
- Respecter la quotité saisissable en cas de retenue de l’indu sur le salaire et le délai
de prescription des créances.
- Accélérer les dispositifs de réclamation des sommes trop-perçues afin de procéder à
la régularisation de la situation de l’agent dans un délai raisonnable.
- Encourager la conclusion d’un protocole entre les SGAMI et les DRFIP en cas de
demande de remise gracieuse (totale ou partielle) ou d’échelonnement de la dette par
un fonctionnaire.
5.6 Clarifier la position des fonctionnaires affectés dans les centres de
coopération policière et douanière (CCPD)
Le médiateur a été saisi de différends s’agissant du positionnement statutaire et administratif
des fonctionnaires affectés dans les centres de coopération policière et douanière (CCPD). Ces
difficultés concernent tout autant les fonctionnaires eux-mêmes que la définition des
attributions des responsables des CCPD.
Pour rappel, ces centres sont « des services d'échange d'informations et de coordination entre
les autorités des deux Parties contractantes et sont situés sur le territoire national de l'un ou de
l'autre des deux États dans leurs zones frontalières ».
Quelles sont les règles régissant le positionnement statutaire et administratif des
fonctionnaires de police dans les CCPD ?
En l’absence de texte spécifique concernant la « police nationale », les dispositions de droit
commun régissant la « mise à disposition » des fonctionnaires s’appliquent, en particulier le
décret n°85-986 du 16 septembre 1985.
Le positionnement pour emploi des fonctionnaires dans ces structures relève bien de la « mise
à disposition » et non de l’affectation dès lors qu’il s’effectue soit en dehors du ressort
géographique de la direction d’emploi dont relèvent les agents concernés, soit pour des
missions de soutien non opérationnel, alors surtout que le CCPD est directement placé sous
l’autorité du préfet de département ou du préfet délégué pour la sécurité.
Quelles sont les conséquences administratives et fiscales de la mise à disposition des
agents affectés dans les CCPD ?
Les agents affectés dans les CCPD qui ont saisi le médiateur s’estimaient lésés par les
conséquences de l’interprétation faite par les services de la DGFIP concernant leur
positionnement statutaire.
Pour les centres situés à l’extérieur du territoire français, la DGFIP a en effet considéré que ces
personnels de police étaient affectés à l’étranger. Cette décision a entraîné sur le plan fiscal la
38

suppression de la retenue à la source sur leur traitement et sur le plan administratif la
suppression de primes de fidélisation. Si, concernant la situation fiscale des fonctionnaires de
police, le médiateur n’est pas compétent, conformément aux dispositions de la circulaire du 31
décembre 2012, il peut néanmoins se prononcer sur la situation administrative de ces agents,
et notamment sur les primes.
Bien qu’exerçant leurs fonctions dans des instances pouvant être localisées à l’étranger, ces
agents sont mis à disposition. Or, une mise à disposition n’a pas pour effet de modifier
l’affectation administrative qui reste établie à la circonscription au sein de laquelle
l’agent doit être considéré comme exerçant ses fonctions. Ainsi par exemple, aux termes
des articles 1er
et 2 du décret n°99-1055 du 15 décembre 1999 portant attribution d’une
indemnité de fidélisation en secteur difficile aux fonctionnaires de la police nationale, le
bénéfice d’une telle indemnité est soumise à une affectation dans l’un des secteurs difficiles
dont la liste est fixée en annexe. Si les personnels de police remplissent les conditions pour
bénéficier de l’indemnité de fidélisation avant leur mise pour emploi à disposition du CCPD,
ceux-ci doivent continuer à en bénéficier (CE 19 octobre 2011 Ministre de l’intérieur c/
Seilhan n° 332216).
Qui est le N+1 des agents exerçant leurs fonctions dans les CCPD ?
Pour la partie française, les CCPD étant composés d’agents de la DGGN, de la DGPN et de la
DGDDI, un coordinateur français du CCPD exerce une autorité fonctionnelle sur l’ensemble des
effectifs français issus de ces trois directions générales, quel que soit leur statut. Il exerce en
outre le pouvoir hiérarchique sur l’ensemble des agents appartenant à sa direction d’origine
(article 2 du règlement d’emploi du CCPD). Ainsi, le coordinateur issu de la police nationale
incarne l’autorité hiérarchique pour l’ensemble des personnels des services actifs de la police
nationale, indépendamment de la direction d’emploi à laquelle ils sont rattachés, le règlement
d’emploi des CCPD étant commun aux trois directions générales signataires, sans qu’il soit fait
référence à l’organisation interne de chacune des trois composantes.
Comment se déroulent les entretiens d’évaluation des personnels de police ?
Conformément aux dispositions de l’article 11 du décret du 16 septembre 1985, l’entretien
professionnel d’évaluation est effectué par le supérieur hiérarchique direct sous l’autorité
duquel il est placé dans l’organisme d’origine, c’est-à-dire, pour tous les fonctionnaires civils
mis à disposition du CCPD, par le coordinateur, quelle que soit sa direction d’appartenance. À
l’issue de l’entretien, il rédige un rapport à l’adresse de l’administration (pour les policiers, au
fonctionnaire de la police nationale compétent en fonction de la déconcentration des
décisions). Ce rapport est préalablement transmis au fonctionnaire qui peut y porter ses
observations. C’est toutefois l’administration d’origine qui établit la notation au regard du
rapport établi par le coordinateur éventuellement accompagné des observations de l’agent.
Le coordinateur du CCPD se limite, quant à lui, à rédiger un rapport et à effectuer l’entretien.
La notation étant ensuite effectuée par l’administration d’origine selon ses propres règles.
Qui est le N+2 ?
La question de savoir qui est le N+2 et qui statue sur un éventuel recours hiérarchique relève
des conditions de déconcentration de la notation au sein des différentes directions d’emploi
de chaque direction générale et du statut des agents.
39

Le pouvoir disciplinaire est exercé par l’administration d’origine, le cas échéant sur la saisine
du coordinateur du CCPD, conformément aux termes de l’article 9 du décret de 1985.
Celui-ci fixe les conditions de travail des personnels mis à disposition et prend les décisions
relatives aux congés annuels et aux congés de maladie ordinaire, y compris les accidents de
service (article 7 du décret de 1985), dans la limite des règles statutaires propres à chaque
administration d’origine (article 2 du même décret). On peut toutefois s’interroger sur le
caractère restrictif de l’alinéa 9 de l’article 2 du règlement d’emploi du CCPD qui semble
limiter le pouvoir du coordinateur à un avis préalable pour toute demande d’autorisation
d’absence (congés). Mais ce règlement d’emploi signé des trois directeurs généraux n’a aucune
valeur juridique et ne saurait dès lors déroger aux dispositions du décret de 1985 en tout cas
pour les fonctionnaires civils.
Il conviendrait donc d’intégrer les dispositions du décret du 16 septembre 1985 au règlement
d’emploi des CCPD et de préciser la notion de direction d’origine.
Préconisations
- Uniformiser les arrêtés d’affectation de tous les fonctionnaires et militaires mis pour
emploi à disposition des CCPD.
- Élaborer une circulaire permettant d’appliquer à tous les fonctionnaires employés
dans ces structures les mêmes règles d’emploi.
6 - Valoriser l’expérience des personnels de police
6.1 - Refonder la doctrine de la réserve civile (allongement, doctrine, nombre de
jours, bilan)
Créée par la LOPSI du 18 mars 2003 et n'accueillant dans un premier temps que les policiers
retraités des corps actifs, la réserve civile de la police nationale a été ouverte par la LOPPSI du
14 mars 2011 à tous les citoyens âgés de 18 à 65 ans. Elle permet désormais à la police
nationale de disposer tout à la fois, parmi les policiers retraités, d'éléments chevronnés
connaissant bien le terrain d'intervention sur lequel ils sont susceptibles d'intervenir et
d'experts maîtrisant des domaines de compétence utiles aux services, mais également de
membres de la société civile, de tout âge et de tout horizon professionnel, désireux d'apporter
leur contribution à la sécurité de leurs concitoyens. La participation de ces derniers à la
réserve scelle un authentique rapprochement police/population.
Pour les policiers retraités qui y adhèrent, la formule présente le double intérêt de maintenir
un lien avec l'institution, surtout avec les collègues de leur ancien service, et de procurer des
revenus défiscalisés complémentaires de leur pension. Le management de la réserve repose
en grande partie sur la Mission nationale de la réserve civile (MNRC) rattachée à la DRCPN
pour les services centraux et sur les services locaux pour les services opérationnels. Il n'existe
ni dans les directions des services actifs ni dans les SGAMI une fonction spécifique dédiée au
recrutement, en particulier de personnels de la société civile, à la constitution des viviers et au
management des réservistes.
En 2015, environ 2 500 retraités de la police réservistes et 200 réservistes issus de la
société civile ont accompli un peu moins de 200 000 vacations. Des crédits supplémentaires
avaient été débloqués après les attentats du janvier pour accroître la ressource.
40

Dans son format actuel, la réserve constitue une force d'appoint pour les services où les
réservistes accomplissent des missions de soutien et d'assistance. Une certaine confusion
subsiste d'ailleurs dans les esprits entre la réserve statutaire et la réserve contractuelle.
Dispositif innovant mais encore jeune, la réserve civile est loin de répondre aux besoins accrus
que les nouveaux enjeux de sécurité intérieure, liés à la lutte anti-terroriste et à de puissantes
pressions migratoires, imposent à la police nationale. Pour atteindre un seuil critique
d'effectifs formés, réellement mobilisables en peu de temps afin de renforcer très
significativement les capacités opérationnelles des services, la refonte du dispositif paraît
nécessaire, et, en premier lieu, quelques modifications législatives devraient être envisagées.
Le dispositif pâtit également d'une ressource budgétaire instable, dont le volume peut être
remis en cause à chaque exercice budgétaire et qui, en outre, est susceptible de révision en
cours d'exercice. De ce fait, simples utilisateurs d'une ressource à géométrie variable, les chefs
de service ne sont guère enclins à l'intégrer avec ambition dans leurs projets de service où elle
joue un rôle de variable d'ajustement.
Bien que reporté à 65 ans par la loi 14 mars 2011, l'âge limite d'entrée et de maintien dans
la réserve contractuelle n'est plus adapté :
Tout d'abord, l'accès des jeunes gens dans la police se fait à un âge plus tardif en raison de la
poursuite d'études plus poussées.
Ensuite, l'allongement des périodes de cotisation diffère l'âge de départ à la retraite et rend
moins favorables les conditions financières des départs anticipés. Ainsi, commençant plus
tard, les fonctionnaires ne peuvent obtenir la totalité de leurs annuités – le nombre de ceux
qui ne peuvent y parvenir est important - qu'en prolongeant leur carrière. Par le jeu de ces
prolongations d’activité, celle-ci peut désormais atteindre 67 ans et, en tout état de cause, en
moyenne statistique, se rapproche de 62 ou 63 ans. De ce fait, le vivier de la réserve
contractuelle évolue à la baisse.
Par ailleurs, si un réserviste volontaire peut théoriquement travailler jusqu'à 150 jours, et
même 210 jours pour des actions de coopération internationale, cette limite est bien rarement
atteinte et le sera encore moins du fait du durcissement des règles du cumul emploi-retraite
par la loi n° 2014-40 du 20 janvier 2015. Pour les fonctionnaires de police retraités depuis le
1er
janvier 2015, le cumul de leur pension avec une rémunération de réserviste reste possible
mais il est soumis à plafonnement. Afin de ne pas voir leur pension de retraite réduite, les
réservistes policiers ajustent étroitement le nombre de leurs vacations aux possibilités
offertes par la loi.
Il semble que les efforts de promotion de la réserve soient insuffisants à l'égard des futurs
retraités des corps actifs qui demeurent peu informés des possibilités que leur offre le
dispositif.
Il en va de même à l'égard des personnels administratifs, techniques et scientifiques.
Il faut également admettre que les conditions de constitution des viviers, de mobilisation,
d'utilisation et de formation des effectifs pourraient être largement améliorées alors que leur
disponibilité et leur proximité, conjuguées à une grande flexibilité, permettant l'adaptation
aux besoins des services, sont des atouts sérieux de cette formule. De fait, la gestion des
réservistes (« disponibles » de la réserve statutaire et « volontaires » de la réserve
contractuelle) ne fait pas partie de la liste des objectifs stratégiques qui sont fixés aux SGAMI
dans le cadre de l'optimisation de la gestion qualitative des ressources humaines. Reposant
essentiellement sur les SGAMI et la mission nationale, la mise à jour des états nominatifs et le
suivi des modifications de spécialités et des postes d’affectation est rendue très difficile par
l'absence de liens clairement définis entre les deux niveaux.
41

Préconisations
- Réviser le portage budgétaire de la réserve dans le sens de la sécurisation et de la
pérennisation de la ressource et de la hausse de la dotation à un niveau plus élevé
pour prendre en compte, outre l'accroissement des effectifs, les charges de promotion,
de gestion, de formation et d'équipement (armement, équipements de sécurité,
moyens radio, véhicules…).
- Allonger jusqu'à 68 ans l'âge limite de maintien dans la réserve afin d’élargir le
vivier potentiel de la réserve contractuelle et de mettre un terme à la restriction à cinq
ans de la durée maximale du contrat d’engagement.
- Adopter au profit des réservistes des dérogations aux règles restrictives de cumul
emploi-retraite définies par la loi 2014-40 du 20 janvier 2015.
- Accroître significativement le nombre des vacations pouvant être accomplies par un
réserviste volontaire.
- Instaurer, au profit des policiers réservistes, une période annuelle obligatoire de
maintien en condition opérationnelle comportant au minimum un entraînement au tir
et un rafraîchissement des connaissances juridiques, techniques et institutionnelles.
- Organiser, au niveau national et au niveau zonal, un dispositif de promotion de la
réserve et de mettre en place, au plan local, un dispositif d'information individuelle 6 à
9 mois avant le départ en retraite estimé, de façon à assurer l’immédiate
employabilité.
- Clarifier les liens entre la MNRC de la DRCPN et les SGAMI et prioriser la gestion des
réservistes au sein de la liste des objectifs stratégiques fixés aux SGAMI.
6.2 – Solenniser le départ à la retraite des fonctionnaires du CEA et du CC
Le départ à la retraite, est, tout comme l’entrée dans l’administration, un moment fort de la vie
administrative et personnelle d’un fonctionnaire. Cette séquence est pourtant souvent
banalisée, anonymisée, et de nombreux agents quittent leur vie professionnelle avec le
sentiment de ne pas avoir été considérés par leur administration, alors qu’ils y ont consacré
une grande partie de leur vie.
Ainsi, l’administration peut parfois mal gérer le départ en retraite de ses fonctionnaires. Traité
parfois sans égard, le fonctionnaire lui tiendra rigueur de sa froideur et de son indifférence,
notamment s’il est sollicité au titre de la réserve, et ne perdra pas une occasion d'en renvoyer
une mauvaise image à l’extérieur. Sur le plan administratif des contentieux liés au manque de
communication pourront survenir.
La gestion administrative des départs à la retraite
L'instauration d'un accompagnement administratif intervenant six à neuf mois avant la date
de départ prévue pour la retraite de l'agent serait l'occasion de faire le point sur l’ensemble
des questions concernant son dossier de retraite, son CET, la récupération de ses heures
supplémentaires, et, de manière plus générale, toutes les questions d’ordre administratif ou
fonctionnel relatives à son départ. Cet entretien pourrait être assuré par un responsable
hiérarchique.
S’il est concerné par la réserve (réserve statutaire et/ou réserve civile) le fonctionnaire
devrait être invité à participer, dans le même laps de temps, à une session d’information sur ce
dispositif.
42

Enfin, alors que l’administration dispose avec ses retraités d’un gisement d’expérience d'une
valeur inestimable, celui-ci demeure inexploité. En effet, après 35 ou 40 ans d’expérience, les
policiers qui quittent l'administration sont riches d’un vécu constitué d’expériences
diversifiées et de réflexions sur l’institution, comme sur les missions de la police, qui ne font
l’objet d’aucune capitalisation. Ceci est d'autant plus regrettable que pendant leur vie
professionnelle, les policiers, soumis au devoir de réserve et à un principe hiérarchique fort,
ne participent que peu à la définition des objectifs et des politiques locales de sécurité.
Pourtant, la réflexion, qu'elle soit menée au plan local ou au niveau national, gagnerait à se
nourrir de l’expérience de ces femmes et de ces hommes qui partent par milliers à la retraite
chaque année, et connaissent intimement leur mission et leur territoire. Il n'est donc pas
interdit d'imaginer que peu de temps avant son départ effectif, dans des conditions restant à
déterminer, le policier soit invité à faire un débriefing organisé sur sa carrière, à livrer son
appréciation de l’organisation du service, les missions de police qui lui étaient confiées, à
formuler ses propositions pour améliorer la lutte contre la délinquance, la recherche du
renseignement mais aussi le fonctionnement des services. Ses souhaits sur l’organisation
d'une cérémonie de départ à la retraite seraient également recueillis.
La diffusion récente, auprès des retraitables, par la mission de veille et de prospective de la
DRCPN, d’une notice de recueil de leurs témoignages sur leur parcours et leur vécu
professionnel, est l’amorce d’une prise en compte par l’administration de cette préoccupation.
La gestion humaine des départs à la retraite
La restitution de l’arme, de la carte professionnelle et éventuellement des effets d’uniforme,
tous attributs fortement auréolés de symbole pour le policier, devrait être organisée sur un
mode plus solennel que le seul passage au magasin du service. La remise de la carte
professionnelle pourrait être combinée avec la délivrance de la carte de retraité ou de
réserviste.
Avec l’accord du fonctionnaire concerné, l’organisation d’une cérémonie de départ à la retraite
devrait être plus souvent recherchée. La famille et des invités extérieurs au service y seraient
conviés. La presse pourrait être associée à certaines cérémonies de départ.
Pour les chefs de service, deux cérémonies, l’une officielle, organisé par l’autorité préfectorale,
l’autre davantage tournée vers la sphère professionnelle, organisée par le supérieur
hiérarchique en présence des policiers du service, pourraient être systématiquement prévues.
Enfin, la parution d'un article de presse (locale, régionale, spécialisée) serait recherchée par le
responsable de la communication du service.
Une cérémonie de départ à la retraite est le moment privilégié pour honorer le fonctionnaire
qui quitte le service. Il conviendrait, si cela est justifié, de lui faire obtenir un témoignage de
remerciements pour la carrière accomplie, voire une médaille distinctive du service ou de la
direction d’emploi. La remise de la médaille d’argent ou d’or de la police nationale pour
honorer 20 ou 35 ans de services effectués pourrait également être associée au départ du
fonctionnaire s’il remplit les conditions prévues par le décret 96-342 du 22 avril 1996 modifié.
Avec l’allongement de la durée de carrière, une médaille de vermeil associée à 40 ans de
services pourrait être créée. Pour les plus méritants serait privilégiée la demande d’une
décoration telle que la médaille de la sécurité intérieure.
En tout état de cause, la remise d'un diplôme témoignant de la reconnaissance de
l'administration à l'égard des services rendus par le policier pendant sa carrière devrait
devenir la règle au cours de cette cérémonie.
43

Préconisations
- Préparer 1 an avant, systématiquement, le départ à la retraite des policiers (faire le
point sur l’ensemble des questions concernant notamment son dossier de retraite, son CET,
la récupération de ses heures supplémentaires,...).
- Solenniser le moment du départ à la retraite.
7 - Responsabiliser les agents et lutter contre les abus
En marche depuis des décennies, l'évolution de notre société consacre l'effacement progressif
du collectif et de l'intérêt général devant l'individu et les droits s'attachant à sa personne.
Partie intégrante de la société, les policiers sont à l'image de celle-ci, même si le souci du
service rendu au public et le sens du devoir priment chez la plupart d'entre eux. Toutefois,
chez un certain nombre d'agents, les entretiens mettent en évidence le recul, voire l'absence,
de l'envie de servir et la priorité donnée à la recherche de la satisfaction immédiate de leurs
intérêts personnels.
En 2015, comme au cours des deux exercices précédents, le médiateur a pu observer des abus
manifestes commis par les agents. Illustration saisissante de la force du désir de quitter Paris
et sa banlieue, les manœuvres mises en œuvre pour obtenir plus rapidement une mutation
dans des villes ou des régions très prisées constituent la majorité des agissements constatés :
congés de maladie successifs et prolongés, demandes de réintégration au plus près d'un
nouveau domicile imposé à l’administration après un congé parental, unions de complaisance,
absence de logement sur le lieu de travail… sont autant de moyens utilisés par les
fonctionnaires.
L'imputation du harcèlement moral vient parfois renforcer ces moyens. Le médiateur et ses
délégués sont très attentifs à distinguer cet argument de circonstance des situations
réellement problématiques.
Il en va de même de certains trop-perçus manifestement indus que les fonctionnaires
bénéficiaires s’abstiennent de signaler.
44

PARTIE 3 - Le suivi des préconisations 2013 et 2014
Le suivi des préconisations 2013 et 2014 :
Préconisation suivie par l’administration Pas de suivi à ce jour
Préconisation en cours de réalisation Préconisation rejetée par l’administration
Préconisations Année / Réf État
Placer le médiateur auprès du DGPN. 2013/1
Interrompre pendant quatre mois le délai du recours contentieux. 2013/2
L’administration doit se fixer comme principe de suivre les avis du
médiateur.
2013/3.1
Créer au plus haut niveau un groupe de suivi sur le dispositif de
médiation et les recommandations du médiateur.
2013/3.2
Recrutement / formation : en cas de contestation, faciliter l’accès
et la communication des copies d’examen accompagnées des
corrections doit devenir la règle.
2013/4.1
Recrutement / formation : Modifier la composition de la
commission de recours afin de garantir une indépendance par
rapport au jury d’aptitude professionnelle.
2013/4.2
Recrutement / formation : S’assurer de l’actualisation des
supports de formation.
2013/4.3
Recrutement / formation : Formaliser et faire signer à chaque
élève un engagement attestant de sa connaissance du dispositif de
fidélisation.
2013/4.4
Nomenclature des postes : Présenter une classification des postes
qui soit complète, connue, stable et accessible à tous.
2013/5
Avancement : Ne retenir la promotion des agents que sur le seul
critère des mérites comparés.
2013/6
Anticiper le reclassement des personnels dans les cas de
réorganisations internes.
2013/7
Evaluation et notation : Raccourcir les délais de traitement des
procédures de révision de notation.
2013/8
Mutations : Prioriser davantage la mutation simultanée des
couples de policiers.
2013/9
Publicité, transparence et diffusion des postes :
La transparence dans la diffusion des postes doit être absolue et
ne doit souffrir d’aucune exception.
2013/10.1
Rendre le chef de service local destinataire des conclusions des
audits concernant son service.
2013/10.2
Mutations : aménager les calendriers afin que la priorité soit
donnée aux candidats internes dont les postes vacants seront
offerts aux lauréats des concours.
2013/10.3
Problématique "Outre-mer" : Chaque agent affecté en outre-mer
doit s’engager par écrit sur la durée et la connaissance des
conditions de séjour et de retour.
2013/11
45

Discipline : éviter la systématisation de la « double sanction »
avancement/sanction au dossier et individualiser toujours
l’analyse de chaque situation.
2013/12
Limiter les interventions diverses, accélérant la carrière d’un
fonctionnaire moins ancien et moins bien noté au détriment d’un
autre.
2013/13
Respecter les décisions des juridictions administratives devenues
définitives dans un délai raisonnable.
2013/14
Publier l’ensemble des circulaires. 2013/15.1
S’assurer que les circulaires ne modifient pas le droit positif. 2013/15.2
Fins de carrière : Généraliser les bilans de parcours professionnel,
particulièrement après 50 ans et dans le cas où les agents
atteignent le grade sommital de leur corps afin de décloisonner
les carrières et de créer les indispensables passerelles entre
directions.
2013/16.1
Fins de carrière : Mettre en place un système de tutorat pour
permettre à des anciens de transmettre leur expérience une ou
deux années avant leur départ à la retraite en parrainant de
jeunes policiers.
2013/16.2
Médico-statutaire : Mieux accompagner les fonctionnaires de
police quand le reclassement s’impose.
2013/17.1
Médico-statutaire : Revoir et préciser la notion d'aptitude
médicale.
2013/17.2
Médico-statutaire : Rendre plus rationnelles et homogènes les
décisions des comités régionaux de réforme.
2013/17.3
Médico-statutaire : Instaurer une plus grande participation de la
DGPN dans les structures régionales.
2013/17.4
Médico-statutaire. :Adapter les textes de la fonction publique du
domaine médico-statutaire à la police nationale ou proposer des
procédures dérogatoires.
2013/17.5
Médico-statutaire :Accompagner le suivi et la reprise des
fonctionnaires.
2013/17.6
Médico-statutaire : Élaborer un guide à usage des personnels du
réseau de soutien et des gestionnaires présentant les droits des
agents sollicitant un congé maladie et les contraintes juridiques
qui y sont liées.
2013/17.7
Congés et heures supplémentaires : Apporter une simplification
dans la gestion du CET.
2013/18
Questions indemnitaires : une mutation acquise ou un départ en
retraite ne doit pas compromettre l’éligibilité à une prime d’un
fonctionnaire méritant.
2013/19
Trop-perçus : Etre vigilant sur la situation des fonctionnaires et
respecter les textes en matière de prélèvements et de trop perçus.
2013/20
Favoriser l’individualisation des carrières dans la gestion des
ressources humaines.
2013/21
Étudier la possibilité de diversifier les profils de responsables et
gestionnaires dans les DRH, afin de développer les capacités à
gérer les parcours professionnels.
2013/22
Favoriser une plus grande consultation et participation des agents
de tous grades, à l’élaboration très concrète d’objectifs locaux
comme la lutte contre la délinquance, en complément des
directives arrêtées au niveau national.
2013/23
Recrutement, turn-over et fidélisation en région parisienne :
Confier aux inspections une mission sur des alternatives au
recrutement et à la gestion centralisée.
2013/24.1
46

Confier à la DCI une mission sur les meilleures pratiques
étrangères.
2013/24.2
Procéder à une évaluation du dispositif de fidélisation mis en
place en 2009 pour l’Ile de France.
2013/24.3
Conforter le rôle transversal de la DRCPN. 2013/25
Prévention du suicide : Procéder à un contrôle de l’aptitude
psychologique également en fin de scolarité.
2013/26.1
Prévention du suicide : Proposer aux ministères de l’intérieur et de
la santé un audit afin de développer le secret professionnel partagé
entre acteurs soumis au secret.
2013/26.2
Prévention du suicide : Mettre l’accent sur la vigilance dans les
services notamment en cas de séparation au sein des couples
(sensibilisation de la hiérarchie).
2013/26.3
Prévention du suicide : En vue de les conforter et de les développer
lancer une réflexion sur l’état des Amicales dans la police.
2013/26.4
Prévention du suicide : Croiser davantage les informations
managériales, sociales, médicales (dans les limites du secret
médical), sgapales, afin d’établir un tableau de veille opérationnelle
sur les signaux d’alertes (arrêt maladie, turnover, contestation de
notes …)
2013/26.5
Prévention du suicide : Établir une méthode et une équipe dédiée
pour réaliser après chaque suicide une « autopsie psychologique ».
2013/26.6
Reconnaître le dispositif de médiation interne de la police
nationale par un texte à caractère réglementaire et repositionner
le médiateur par son rattachement à un niveau supérieur du
ministère (DGPN).
2014/1
Réduire le contentieux : Rendre la médiation obligatoire. 2014/2.1
Réduire le contentieux : Interrompre le délai de recours pour excès
de pouvoir lorsque le médiateur est saisi.
2014/2.2
Réduire le contentieux : Suivre davantage les avis du médiateur. 2014/2.3
Placer la DLPAJ comme chef de file et destinataire en temps réel
de tous les recours contentieux engagés par les personnels de
police.
2014/3
Transparence et la publication préalable de la diffusion des
postes : Conformément à la loi, l’ensemble des postes offerts doit
être préalablement publiés.
2014/4
Limiter les interventions de toute nature, réalisant une mutation
ou accélérant la carrière d’un fonctionnaire moins ancien et moins
bien noté au détriment d’un autre et créant ainsi un sentiment
d’injustice dévastateur
2014/5
Formation : Pour limiter les contentieux et clarifier la correction,
le médiateur préconise que la graduation des notes s’effectue au
½ point.
2014/6.1
Formation : Lancer sans délai une réflexion sur la réduction des
délais de promotion des agents qui ont réussi leur examen
professionnel de qualification pour l’accès au grade supérieur.
2014/6.2
Formation : Lancer sans délai une réflexion sur la possibilité
d’accéder à des formations en dehors de la spécialité dans
laquelle ils exercent leurs fonctions.
2014/6.3
47

Avancement : Modifier les textes réglementaires pour sécuriser
juridiquement la préférence à l’avancement donné aux
fonctionnaires affectés en ZSP et en SUEP.
2014/7.1
Avancement : Promotion des agents sur le seul critère légal des
mérites comparés.
2014/7.2
Évaluation : Simplifier les fiches d’évaluation des commissaires et
des officiers.
2014/8.1
Évaluation : Enrichir les fiches d’évaluation du CEA. 2014/8.2
Évaluation : Raccourcir les délais de traitement des procédures de
révision de notation.
2014/8.3
Évaluation : Rappeler aux directions d’emplois que parallèlement
à la possibilité de révision en CAP, la saisine du médiateur est
possible et particulièrement adaptée en cas de contestation en la
matière.
2014/8.4
Mutation : Prioriser davantage la mutation simultanée des
couples de policiers.
2014/9.1
Mutation : Donner aux agents vivant en couple une visibilité
raisonnable sur les délais maximums de séparation.
2014/9.2
Discipline : Mettre fin à la systématisation du blocage de
l’avancement 10 ans et individualiser toujours l’analyse de chaque
situation
2014/10
Médico-statutaire : Suivre le fonctionnaire tout au long de ses
congés de maladie.
2014/11.1
Médico-statutaire : Accompagner la reprise du travail des
fonctionnaires en congé de longue maladie.
2014/11.2
Médico-statutaire : Élaborer un guide à l’usage des personnels, du
réseau de soutien et des gestionnaires.
2014/11.3
Trop-perçus : Être vigilant sur la situation des fonctionnaires et
respecter les textes en matière de prélèvements et notamment
des délais de remboursement des trop-perçus.
2014/12.1
Trop-perçus : Informer préalablement les agents sur les
conséquences financières de la signature d’arrêtés rétroactifs
modifiant leur situation administrative et instaurer avec ceux-ci
un dialogue afin d’en atténuer les effets par la prise en compte de
leur situation individuelle.
2014/12.2
Trop-perçus : Respecter la quotité saisissable en cas de retenue de
l’indu sur le salaire.
2014/12.3
Trop-perçus : Accélérer les dispositifs de réclamation des sommes
trop perçues afin de procéder à la régularisation de la situation de
l’agent dans un délai raisonnable.
2014/12.4
Trop-perçus : Instaurer un réel dialogue entre les SGAMI et les
DRFIP en cas de demande de remise gracieuse (totale ou
partielle) ou d’échelonnement de la dette par un fonctionnaire.
2014/12.5
Harcèlement moral : Une réflexion spécifique devrait être engagée
par la DGPN pour apprécier la recevabilité et définir le traitement
des saisines évoquant un harcèlement moral.
2014/13
Heures de nuit des ADS : Clarifier les textes et verser aux ADS les
indemnités horaires des services effectués la nuit, les dimanches
et les jours fériés, au même titre que pour les agents du corps
d’encadrement et d’application.
2014/14
Avantage spécifique d’ancienneté (ASA) : Réécrire le texte. 2015/15
Maintenir la prime OPJ en cas de décharge pour activité syndicale. 2014/16
48

Management : Engager une réflexion sur la création d’une doctrine
souple et évaluable du management adaptée aux spécificités de la
police et déclinée pour chaque niveau de responsabilité.
2014/17
Associer davantage les fonctionnaires de tous grades dans la
définition et la mise en œuvre des politiques locales de sécurité.
2014/18
Le recrutement hyper centralisé, les problématiques du turn-over
et la fidélisation en Île-de-France : Lancer une réflexion sur
l’intérêt d’un recrutement zonalisé des policiers du CEA.
2014/19.1
et la fidélisation en Île-de-France : Confier aux inspections une
mission sur des alternatives au recrutement et à la gestion
centralisée.
2014/19.2
et la fidélisation en Île-de-France : Confier à la DCI une mission
sur les meilleures pratiques étrangères.
2014/19.3
et la fidélisation en Île-de-France : Procéder à une évaluation du
dispositif de fidélisation mis en place en 2009 pour l’Île-de-
France.
2014/19.4
Les RPS : Conforter le rôle des Amicales et confier à l'IGPN une
mission d’audit et de proposition sur l’état des amicales dans la
police et les voies et moyens d’en encourager le développement.
2014/20.1
Les RPS : Faire mieux respecter la règle des deux heures de sport
obligatoire pour chaque policier avec une préférence donnée à la
pratique de sports collectifs.
2014/20.2
Les RPS : Veiller dans la mesure du possible à rendre les formations
plus transversales aux différents corps de police et directions.
2014/20.3
Renforcer la communication interne sur le dispositif de
médiation.
2014/21
Réunir à nouveau un groupe de suivi sur les recommandations du
médiateur et organiser une réunion de travail sur la médiation
avec les organisations syndicales.
2014/22
49

ANNEXES
1 / Circulaire du 31 décembre 2012 relative au médiateur interne de la Police nationale
2 / Résumé des préconisations 2015
3 / Chiffres clefs
4 / Présentation de l’équipe du médiateur
5 / Organigramme
6 / Témoignages de deux délégués zonaux partis en 2015 : Michel Ancillon et Gilles Le Cam
7 / Extrait du rapport du groupe de travail du Conseil d’État de novembre 2015 « Réflexions
pour la justice administrative de demain »
8 / Charte des Médiateurs de Services au Public
9 / Zoom sur la Commission de Recours des Militaires (CRM)
10 / L’administration doit devenir son propre recours
11 / Index des sigles et acronymes
50

Annexe 2
Résumé des préconisations 2015
1 – Transparence – équité : Respecter scrupuleusement l’engagement de publication de la
vacance des postes du corps d’encadrement et d’application.
2 – Transparence – équité : Poursuivre l’effort éthique de suppression de la prise en compte
des interventions qui engendrent un préjudice grave pour les fonctionnaires lésés.
3 – Discipline : Abandonner la pratique d'interdiction systématique de toute promotion
pendant la durée de l'inscription au dossier de la sanction disciplinaire prononcée.
4 – Discipline : Recourir davantage à des alternatives à la sanction telles que le rappel au
règlement ou l'entretien de « recadrage » lorsque les faits reprochés sont de faible gravité et
que l'agent n'a pas d'antécédent disciplinaire.
5 – Discipline : Privilégier plus souvent l'avertissement au blâme afin d'éviter l'incidence de
la sanction sur l'évolution de carrière de l'agent.
6 – Discipline : Respecter les droits de la défense lorsque la procédure disciplinaire n’est pas
finalisée et diffuser des instructions adressées au préfet de police et aux DISA reprenant les
points suivants :
• Veiller à la matérialité des faits reprochés et s'assurer qu'ils sont constitutifs d'une
faute disciplinaire.
• Respecter scrupuleusement les droits statutaires fondamentaux de la défense,
préalablement à l’engagement de la procédure disciplinaire et pendant toute la durée
de celle-ci (information de la possibilité de consulter le dossier, délai suffisant pour
assurer la défense...).
• Motiver précisément les sanctions en indiquant exactement le(s) fait(s) ou
manquement(s) imputés en faute et leur qualification juridique au regard des textes.
• S’assurer du caractère proportionné de la sanction au regard des faits, des
circonstances de leur commission et du dossier du fonctionnaire.
7 – Évaluation : Fixer des principes réalistes et adaptés à la spécificité des structures et des
pratiques policières pour la désignation au cas par cas du N+1.
8 – Évaluation : Rappeler aux directions d'emploi et aux SGAMI l'intérêt de la saisine du
médiateur en cas de contestation de notation (parallèlement à la demande de révision en
CAP).
9 – Évaluation : Renforcer la formation initiale des commissaires et des officiers en matière
d’évaluation et faire bénéficier les membres des CC et CCD connaissant un taux
anormalement élevé de contestation de notes d'une formation complémentaire sur cette
thématique.
10 – Évaluation : Raccourcir les délais de traitement des procédures de révision des
notations.
11 – Évaluation : Enrichir les fiches d'évaluation des personnels du CEA et simplifier les
fiches d'évaluation des membres du CC et du CCD.
58

12 – Évaluation : Synchroniser l’entretien d’évaluation avec l’attribution des primes et
l’identification des besoins de formation.
13 – Évaluation : Harmoniser au niveau national le principe d’abaissement des notes dans
l’hypothèse d’un changement de grade ou de fonctions.
14 – Déontologie – management : Renforcer dans les formations initiales et continues la
sensibilisation à la lutte contre toutes formes de racisme et de discrimination.
15 – ADS : Clarifier les textes et payer aux ADS les indemnités horaires des services effectués
la nuit, les dimanches et les jours fériés, à l’instar de ce qui est pratiqué pour les agents du
corps d’encadrement et d’application.
16 – ASA : Procéder à l’examen rétroactif de l’ensemble des situations qui existaient avant la
publication de l’arrêté du 3 décembre 2015, y compris celle des fonctionnaires qui n’avaient
pas saisi les tribunaux ou qui n’avaient pas sollicité une injonction à cet effet.
17 – Avancement CEA : Fusionner les grades de brigadier et de brigadier-chef.
18 – Avancement CEA : Exclure le grade de brigadier dans le calcul du taux d’encadrement du
CEA.
19 – Avancement CEA : Mener une réflexion sur la transformation de l’examen professionnel
de brigadier en concours de façon à ce que le nombre d’agents qui réussissent le concours soit
en adéquation avec le nombre de poste ouvert par le budget. Il paraît en effet difficile de
proposer une année « blanche » sans examen professionnel pour désengorger le vivier des
titulaires de qualification de brigadier (QB).
20 – Avancement CEA : Amorcer la même réflexion (examen ou concours, taux
d’encadrement) pour l’accès aux grades de brigadier-chef ou de major afin d’éviter le report
de l’engorgement pour le passage aux grades supérieurs.
21 – Avancement CEA : Valoriser l’expérience des anciens sous-officiers de l’armée qui
intègrent le corps d’encadrement et d’application de la police nationale.
22 – Recrutement – mutations : Procéder à une évaluation du dispositif de fidélisation mis
en place en 2009 pour l’Île-de-France.
23 – Recrutement – mutations : Confier aux inspections une mission sur l’intérêt d’un
recrutement et d'une gestion spécifiques du CEA déconcentrés dans les zones de défense et de
sécurité.
24 – Recrutement – mutations : Favoriser le rapprochement des conjoints et prioriser
davantage la mutation simultanée des couples de policiers.
25 – Recrutement – mutations : Faire coïncider les dates de départ en mutation avec
l’arrivée des remplaçants (mutations et affectations).
26 – Conditions de travail : Réviser l’instruction DRCPN/FP/RRI/N°172 du 8 mars 2012
pour permettre l’indemnisation des heures supplémentaires qui n'ont pu être récupérées par
les fonctionnaires avant leur départ à la retraite du fait de l'administration.
59

27 – Conditions de travail : Modifier la circulaire du 29 décembre 2004 pour permettre le
versement des indemnités pour travail intensif de nuit à hauteur des heures effectivement
travaillées et au prorata temporis des heures partiellement effectuées.
28 – Conditions de travail : Veiller, dans les circulaires annuelles d'application du décret n°
2004-731 du 21 juillet 2004, à écarter du champ du motif d'exclusion de la PRE à caractère
collectif tiré de l'indisponibilité médicale, égale ou supérieure à 60 jours, les périodes
d'absence consécutives à un accident en service.
29 – Protection fonctionnelle : Étendre le champ de la protection fonctionnelle aux policiers
qui ne font pas l’objet de poursuites pénales au sens strict (garde à vue, témoin assisté...) ainsi
qu’à ceux qui font l'objet d'atteintes involontaires à leur vie ou à leur intégrité physique dans
l’exercice de leur mission.
30 – Protection fonctionnelle : Aligner le régime de la protection fonctionnelle des proches
des policiers sur celle des proches des fonctionnaires de l'administration pénitentiaire.
31 – Transition – reconversion professionnelle : Faciliter et accéler la mobilité des
personnels de police désireux de quitter l’administration pour saisir une opportunité
professionnelle.
32 – Trop-perçus : Respecter les textes en matière de prélèvements consécutifs à des trop-
perçus en étant attentif à la situation des fonctionnaires.
33 – Trop-perçus : Informer préalablement les agents sur les conséquences financières de la
signature d’arrêtés rétroactifs modifiant leur situation administrative et instaurer avec ceux-ci
un dialogue afin d’en atténuer les effets par la prise en compte de leur situation individuelle.
34 – Trop-perçus : Respecter la quotité saisissable en cas de retenue de l’indu sur le salaire
ainsi que le délai de prescription des créances.
35 – Trop-perçus : Accélérer les dispositifs de réclamation des sommes trop-perçues afin de
procéder à la régularisation de la situation de l’agent dans un délai raisonnable.
36 – Trop-perçus : Encourager la conclusion d’un protocole entre les SGAMI et les DRFIP en
cas de demande de remise gracieuse (totale ou partielle) ou d’échelonnement de la dette par
un fonctionnaire.
37 – CCPD : Uniformiser les arrêtés d’affectation de tous les fonctionnaires et militaires mis
pour emploi à disposition des CCPD.
38 – CCPD : Élaborer une circulaire permettant d’appliquer à tous les fonctionnaires employés
dans ces structures les mêmes règles d’emploi.
39 – Réserve civile : Réviser le portage budgétaire de la réserve dans le sens de la
sécurisation et de la pérennisation de la ressource et de la hausse de la dotation à un niveau
plus élevé pour prendre en compte, outre l'accroissement des effectifs, les charges de
promotion, de gestion, de formation et d'équipement (armement, équipements de sécurité,
moyens radio, véhicules…).
40 – Réserve civile : Allonger jusqu'à 68 ans l'âge limite de maintien dans la réserve afin
d’élargir le vivier potentiel de la réserve contractuelle et de mettre un terme à la restriction à
cinq ans de la durée maximale du contrat d’engagement.
60

41 – Réserve civile : Adopter au profit des réservistes des dérogations aux règles restrictives
de cumul emploi-retraite définies par la loi n° 2014-40 du 20 janvier 2015.
42 – Réserve civile : Accroître significativement le nombre des vacations pouvant être
accomplies par un réserviste volontaire.
43 – Réserve civile : Instaurer, au profit des policiers réservistes, une période annuelle
obligatoire de maintien en condition opérationnelle comportant au minimum un
entraînement au tir et un rafraîchissement des connaissances juridiques, techniques et
institutionnelles.
44 – Réserve civile : Organiser, au niveau national et au niveau zonal, un dispositif de
promotion de la réserve et de mettre en place, au plan local, un dispositif d'information
individuelle 6 à 9 mois avant le départ en retraite estimé, de façon à assurer l’immédiate
employabilité.
45 – Réserve civile : Clarifier les liens entre la MNRC de la DRCPN et les SGAMI et prioriser la
gestion des réservistes au sein de la liste des objectifs stratégiques fixés aux SGAMI.
46 – Départ à la retraite : Préparer 1 an avant,systématiquement, le départ à la retraite des
policiers (faire le point sur l’nsemble des questions concernant notamment son dossier de
retraite, son CET, la récupération de ses heures supplémentaires,...).
47 – Départ à la retraite : Solenniser le moment du départ à la retraite.
61

Annexe 3
Chiffres clés 2015
Les domaines de réclamation les plus fréquents ont été, en 2015, par ordre décroissant :
- l’indemnitaire (190 saisines dont 180 hors sériels ; 34,6% de l’ensemble),
- les mutations/mobilité (164 saisines ; 29%),
- l’avancement (59 saisines ; 10%),
- les notations/évaluation (40 saisines ; 7,28 %),
- la discipline (22 saisines ; 4 %).
On observe en 2015 une très forte augmentation du nombre de saisines ayant trait aux
mutations/mobilités (+ 230 %) par rapport aux années 2013 et 2014 où les chiffres étaient
relativement stables. Cette évolution ne tient pas à une forte augmentation des saisines
répertoriées comme sérielles mais concerne des problématiques individuelles. Les
diminutions les plus significatives concernent les saisines motivées par le harcèlement (- 25),
l’affectation (- 13) et le médical (- 10).
Hors dossiers sériels, les saisines provenant du SGA PP (230 ; 41% de l’ensemble) sont de loin
les plus nombreuses, en partie dû au nombre de fonctionnaires affectés dans cette zone (plus
de 50 000 agents). Viennent ensuite les saisines provenant les SGAMI de Lyon (135 ; 24%) et
de Marseille (53 ; 9%). La plus forte augmentation des saisines hors sériels concerne Paris (+
57).
Envisagés selon les corps, catégories et grades des réclamants, les volumes de saisines se
distribuent, comme les effectifs, de manière pyramidale et assez proportionnelles au nombre
de fonctionnaires de chaque corps. Ainsi, les saisines du Médiateur sont très majoritairement
le fait du corps d’encadrement et d’application (86% de l’ensemble des saisines), et plus
particulièrement : les gardiens de la paix (38% de l’ensemble).
Les directions les plus concernées par les saisines des réclamants sont, par ordre décroissant :
la DCSP (245 saisines), la DSPAP de la préfecture de police de Paris (122 saisines), la
DCCRS (55 saisines) et la DCPAF (36 saisines). Si le nombre des saisines qui concernent les
directions de la DGPN est nettement supérieur au volume relevant du périmètre de la
préfecture de police, cette dernière est confrontée en 2015, par rapport aux années
précédentes, à une augmentation importante des saisines (+47 %), principalement due aux
nombreux dossiers de mutations non satisfaites du fait du « contingentement » (15% des
saisines), alors que le volume s’avère avoir diminué du côté des directions de la DGPN.
Toutefois, ces éléments sont à mettre en corrélation avec le nombre d’agents affectés par
direction. A raison de 1492 saisines pour environ 143 000 fonctionnaires du périmètre police
nationale, le taux moyen de saisines du médiateur s’établit pour la période à 10 p. 1000,
signifiant que sur 1000 agents affectés en périmètre police nationale entre 2013 et 2015, 10
ont saisi le médiateur. Le double si l’on prend en compte les dossiers non recevables ou en
attente d’éléments. Hors questions sérielles, ce taux s’établit à 7 p. 1000.
62

NOMBRE D’APPELS
TÉLÉPHONIQUES D’AGENTS
SITUATIONS RÉGLÉES
SANS AVIS ÉCRIT
NOUVELLES SAISINES NOMBRE AVIS RENDUS
AVIS FAVORABLES TAUX DE SUIVI DES AVIS FAVORABLES PAR
L’ ADMINISTRATION
PRÉCONISATIONS SUIVIES
(RAPPORT ANNUEL 2013 & 2014)
PRÉCONISATIONS 2015
63
?? %
40
549
(+ 18 %)
492
338
4713/ 48
44 % hors
sériels
(27 % sériels inclus)
1 450
(+27 %)

Annexe 4
Présentation de l’équipe du Médiateur interne
Frédéric LAUZE, Médiateur interne de la police nationale.
Inspecteur général des services actifs de la police nationale, issu du recrutement
externe de commissaire de police (40e
promotion de 1988). Frédéric Lauze a effectué
les dix premières années de sa carrière dans la police comme chef de circonscription en
sécurité publique (Coulommiers, Melun puis de Fontenay-sous-Bois). En 1997, il intègre
l’administration centrale en qualité de chargé de mission à la direction centrale de la
sécurité publique (DCSP) jusqu’en 2002 où il suit notamment la mise en place de la
police de proximité et coordonne les GIPN. Puis il prend le poste de chef de district et
commissaire central de Nice (06) sur lequel il accédera au grade de commissaire
divisionnaire.
En 2004, il intègre la DCRG en qualité de directeur régional des renseignements
généraux Antilles-Guyane à Fort de France durant deux ans, jusqu’en 2006 où il est
muté comme directeur départemental des renseignements généraux du Var (83), poste
qu’il occupera pendant un an et demi avant d’être appelé comme conseiller technique
du Premier ministre pour les questions de sécurité, poste qu’il occupera durant cinq
années. Promu contrôleur général de la police nationale puis inspecteur général de la
police nationale, il lui est confié en octobre 2012 la mission de préfiguration du
médiateur interne de la police nationale avant d’être nommé médiateur interne de la
police nationale le 13 janvier 2013.
Frédéric Lauze est docteur en sciences politiques et a enseigné la géopolitique pendant
12 ans. Il est l’auteur de deux ouvrages. Il est également titulaire de la médaille outre-
mer Liban, de la médaille de la paix des nations unies, de la médaille de la défense
nationale et celle de la reconnaissance de la nation.
Philippe BUCHIN, Adjoint du Médiateur interne de la police nationale.
Président de tribunal administratif et cour administrative d’appel, Philippe Buchin a
débuté sa carrière en 1978 en qualité d’attaché d’administration centrale à l’agence
nationale pour l’indemnisation des Français d’outre-mer (ANIFOM ) avant de rejoindre
le Conseil d’État en 1981 où il exercera jusqu’en 1988. Intégré dans le corps des
conseillers de tribunaux administratifs en 1988 il exercera jusqu’en 2003 dans
différents tribunaux et cours d’appels (Lyon, Versailles et Paris).
En 2003, il effectuera sa mobilité en qualité de Directeur général adjoint, secrétaire
général du centre interdépartemental de gestion de la fonction publique territoriale de
la petite couronne de la région Île-de-France, jusqu’en 2007 où il est promu au grade de
Président du corps des tribunaux administratifs et des cours administratives d’appel et
est détaché sur l’emploi fonctionnel de sous-directeur du contentieux de la direction
des affaires juridiques du ministère de la défense. En 2010, il revient en juridiction en
tant que Vice-président du tribunal administratif de Montreuil jusqu’au 1er
janvier 2013
où le médiateur fait appel à lui en qualité d’adjoint. Depuis 2002, Philippe Buchin est
également conseiller musical auprès du chef de l'orchestre de la Garde Républicaine
avec le grade de colonel de la réserve citoyenne de la Gendarmerie Nationale.
64

Guillaume CHERIER, Chargé d’études auprès du Médiateur interne.
Attaché principal d’administration issu du concours interne, Guillaume Chérier a débuté
sa carrière en 2000 en qualité de secrétaire administratif au sein de la délégation
générale pour l’Armement (DGA) du ministère de la défense où il a occupé deux postes
d’analyste et de chargé d’études sur l’information des industries de défense. En 2004, il
intègre le service de documentation juridique du secrétariat général du gouvernement
(SGG) durant trois ans avant d’être admis au concours interne des instituts régionaux
d’administration (IRA) en 2007.
A sa sortie d’école, il occupe le poste d’adjoint au chef du bureau de gestion
opérationnelle de la DDSP de Val-de-Marne durant un an, puis de chef de ce même
bureau jusqu’en septembre 2013 où il est retenu sur le poste de chargé d’études auprès
du médiateur interne de la police nationale.
Il a rejoint la Préfecture du Rhône le 1er
mars 2016.
Bénédicte JALTIER, Responsable du secrétariat – assistante du médiateur.
Entrée dans la police nationale en avril 2004 avec le grade d’adjoint administratif, puis
de secrétaire administratif, Bénédicte Jaltier a exercé sa carrière dans différentes
circonscriptions de sécurité publique (DDSP de la Nièvre - Guyancourt - Fontainebleau -
Sens), entre autre aux postes de responsables du secrétariat de circonscription ou de
l’Officier du Ministère Public. En septembre 2012, elle intègre le Cabinet de la DRCPN,
au bureau de gestion des formations et des personnels, puis la mission de préfiguration
du médiateur interne de la police nationale en décembre 2012.
Monique BEAUFILS, Secrétariat de la médiation.
Entrée dans la police nationale en 1983, Monique Beaufils a exercé divers postes au sein
du centre national d’études et de formation (CNEF) de Gif sur Yvette, accueil, secrétariat
de direction, matériel, ressources humaines et gestionnaire des ressources budgétaires.
Elle a intégré l’équipe de la médiation avec le grade d’adjointe administrative principale
1ère
classe en septembre 2013.
Marie-Paule DREVET, Secrétariat des délégués zonaux du médiateur.
Entrée dans l’administration en janvier 1978, Marie-Paule Drevet a exercé les fonctions
dans le corps administratif à la PP/PJ, à la DDSP 92 en 1979 puis à la DFPN en 1981
pour la formation initiale et permanente. Affectée à la PP/PJ en 1989 à sa sortie de
l’ENSOP, elle est chargée de l’analyse des profils et recherches criminels à la direction de
la police judiciaire. En 2006, elle intègre la DCPAF en qualité de responsable de la
section européenne à la Division du Contrôle et de la Réglementation Transfrontières.
Marie-Paule Drevet a fait valoir ses droits à la retraite en 2013 après avoir atteint le
grade de commandant à l’emploi fonctionnel, et a rejoint l’équipe de la médiation en
2015.
Christian BOMY, délégué du médiateur.
Entré dans la Police comme Attaché d’administration centrale au Ministère de
l’Intérieur, en 1981, Christian BOMY a tout d’abord exercé ses fonctions à la Préfecture
de police, Direction de la Police générale, au service des étrangers en qualité d’adjoint
au chef de bureau.
Il a ensuite exercé ses fonctions à la Direction générale du personnel, du budget, du
matériel et du contentieux de 1985 à 1992 en qualité d’adjoint au chef du bureau de
gestion administrative des personnels actifs de la police nationale puis en qualité de
chef du bureau du recrutement.
Affecté en 1992 à la Direction du personnel et de la formation de la police en qualité de
chef de bureau des problèmes humains puis à la Direction de l’administration de la
police nationale en qualité de chef de bureau des relations sociales.
En 1996, il est nommé chef du bureau des affaires disciplinaires (conseiller
d’administration à l’échelon spécial HEA). Il a rejoint l’équipe de la médiation en début
d’année 2016.
65

Jean-Marie RIBES, délégué du médiateur.
Entré dans la Police en 1985 jusqu’en 1990, comme Inspecteur de Police Jean-Marie
RIBES a été affecté à la Sûreté urbaine de Versailles.
De 1990 à 1999 il a intégré la Direction de l’Administration de la Police Nationale en
tant que formateur dans le domaine de la convention européenne des droits de l’homme
et des libertés fondamentales, puis au bureau des affaires juridiques et statutaires.
En 1998 il est nommé Commandant de police.
De 1999 à 2004, il a intégré la Direction des libertés publiques et des affaires juridiques
successivement au bureau des marchés publics de la fonction publique et de la
responsabilité des fonctionnaires de l’État plus particulièrement chargé de la
responsabilité pénale des hauts fonctionnaires et a également exercé des fonctions de
formateur des services de police et de préfecture sur le domaine de la responsabilité
pénale des fonctionnaires.
Il est affecté en 2004 à la Direction centrale de la police aux frontières, division du
contrôle de la réglementation transfrontière en qualité de chef de section puis d’adjoint
au chef de la division, à l’emploi fonctionnel.
Il est co-auteur d’un ouvrage juridique intitulé « Guide pratique de la protection
juridique des décideurs et des agents publics » et également chargé de travaux dirigés à la
faculté de droit de Poitiers. Il a fait valoir ses droits à la retraite en février 2015 et
rejoint l’équipe de la médiation en mars 2015.
Bernard VALEZY, coordonnateur des délégués zonaux et délégué zonal du
médiateur pour la zone de défense sud-est.
Commissaire divisionnaire issu du recrutement externe de commissaire de police (31e
promotion), Bernard Valezy a occupé plusieurs postes territoriaux en sécurité publique
de 1981 à 2000 (chef de circonscription – investigation – ordre public), avant de
prendre le poste de chef de la délégation régionale au recrutement et à la formation
Rhône-Alpes Auvergne jusqu’en 2007. Il est ensuite nommé chef de la délégation de
l’IGPN. À Lyon jusqu’en 2009 où il rejoint l’Ecole Nationale Supérieure de la police pour
y assurer les fonctions de directeur adjoint, directeur des formations et de la recherche.
Il est coordonnateur des délégués zonaux depuis la création du médiateur interne le
police nationale en 2013.
Ancien auditeur de l’IHEDN et l’IHESI, Bernard Valezy est chevalier de l’ordre de la
Légion d’honneur et chevalier de l’ordre des palmes académiques.
Richard BOUSQUET, délégué zonal du médiateur pour la zone de défense de Paris.
Entré dans la police comme commissaire en 1974, Richard Bousquet est nommé en
région parisienne à Argenteuil (95) à sa sortie d’école. Il a ensuite été chef de
circonscription de sécurité publique à Rosny-sous-Bois (93) puis à Ermont (95) avant
d'être nommé chef SDPU de Seine-Maritime et commissaire central de Rouen (76). Il a
ensuite exercé des fonctions de conseil successivement auprès du Délégué
interministériel à la Ville, du Président de l'Union HLM, du Directeur général de la
police nationale et du Ministre de l'Intérieur. Retraité de la police depuis 2007, il a été
pendant cinq ans, directeur des ressources humaines d’un groupe de transport.
Actuellement en disponibilité de ses fonctions de Juge de proximité il se consacre à son
mandat de maire-adjoint d’une commune du Val-d’Oise.
Richard Bousquet est l'auteur ou le co-auteur de plusieurs ouvrages relatifs aux
questions de sécurité urbaine et de prévention de la délinquance. Ancien auditeur de
l'Institut des Hautes Études de Sécurité Intérieure (IHESI), il est chevalier de l'Ordre
national du Mérite et chevalier de la Légion d’Honneur.
66

Jean-Michel DUCORROY, délégué zonal du médiateur pour la zone de défense de
Paris.
Commissaire divisionnaire issu du recrutement externe (31eme promotion), Jean-
Michel Ducorroy a accompli tout son parcours professionnel dans les services de
renseignement. Il a occupé différents postes tant en province (DRRG adjoint de Haute
Normandie) qu’au sein des services centraux (DCRG - Section étrangers et minorités,
Etat-major, chef de la Section outre-mer, chef de l’Inspection Technique Opérationnelle)
puis à la DPSD en qualité de chef du bureau de liaison du Ministère de l’Intérieur. En
2008, il rejoint la DCRI lors de sa création pour occuper les fonctions de Chef du
Département de la Stratégie jusqu’en 2012 où il est nommé chargé de mission au sein
de l’Inspection interne.
Retraité de la Police depuis septembre 2013 il poursuit son investissement en milieu
universitaire en qualité de chargé de travaux dirigés (Paris 2 et Paris 10 ) ainsi qu’au
sein du Conseil scientifique de la recherche stratégique (CSFRST). Ancien auditeur du
centre des hautes études de l'armement (CHEAr) et de l’Institut des Hautes Études de la
défense nationale (IHEDN), il participe encore à différents groupes de réflexion
notamment sur la dissuasion nucléaire et sert auprès du Gouverneur militaire de Paris
en qualité de colonel de la réserve citoyenne.
Jean-Michel Ducorroy est chevalier de l’Ordre national du Mérite et de la médaille des
services militaires volontaires.
Yves GIBAUD, délégué zonal du médiateur pour la zone de défense de Paris 2015.
Commissaire divisionnaire issu du recrutement externe (32ème
promotion), Yves Gibaud
exerce, à sa sortie de l’ENSP en 1981, ses fonctions en sécurité publique jusqu’en 1997
en qualité d’adjoint du directeur départemental d’Amiens, de chef de secteur à Rouen,
de chef de la sûreté urbaine à Pointe à Pitre (Guadeloupe), de chef de circonscription à
Arpajon et de chef de district de Bobigny. Il est nommé en 1997 attaché de sécurité
intérieur à La Paz (Bolivie), puis à Mexico. Il rejoint l’IGPN de Marseille de 2003 à 2006.
De 2006 à 2011, il occupe le poste de secrétaire général de l’inspection générale de la
police à Paris. Il est nommé attaché de sécurité intérieure en Arabie Saoudite en 2011. Il
vient de rejoindre l’équipe du médiateur en faisant valoir ses droits à la retraite en
novembre 2015.
Yves Gibaud est chevalier de l'Ordre national du Mérite.
Claude CATTO, délégué zonal du médiateur pour la zone de défense Sud.
Le contrôleur général honoraire Claude Catto est issu du recrutement externe de
commissaire de police (28ème promotion). Il a occupé plusieurs postes en police
judiciaire entre 1978 et 2011 (chef de groupe de répression du banditisme, chef de
division criminelle, directeur de services régionaux puis interrégionaux à Orléans et
Lyon). Il a été mis à disposition en qualité de chargé de mission auprès du directeur des
affaires criminelles et des grâces au Ministère de la Justice. Il a aussi occupé les
fonctions d’attaché de sécurité intérieure à Rabat de 1998 à 2002. Après un bref
passage à l’inspection générale de la police nationale, Claude Catto a fait valoir ses
droits à la retraite en 2013. Claude Catto est inscrit sur la liste d'aptitude des
commissaires enquêteurs des Bouches-du-Rhône. Ancien auditeur de l’IHESI, il a rejoint
l’équipe des délégués zonaux du médiateur en avril 2015.
Claude Catto est chevalier de l’Ordre National du Mérite.
67

Dominique LAMBERT, déléguée zonale du médiateur pour la zone de défense Sud.
Issu du recrutement externe de commissaire de police (35ème
promotion), la
commissaire divisionnaire Dominique Lambert a exercé en qualité de Directrice
régionale adjointe aux Renseignements Généraux à Clermont-Ferrand ; elle a également
exercé à la DCSP, puis a effectué la quasi-totalité de sa carrière à la formation en qualité
de chargée de pédagogie ou de chef de département des formations, notamment à
l’école nationale de police de St Cyr au Mont d’Or de 2007 à 2014. Elle est actuellement
chargée de mission à la DIRF de Nîmes. Elle a rejoint l’équipe des délégués au début de
l’année 2016.
Dominique Lambert est chevalier de l’Ordre National du Mérite.
Gilles LE CAM, délégué zonal du médiateur pour la zone de défense Sud jusqu’en
septembre 2015.
Entré dans la police nationale en 1976 en qualité d'officier de paix , Gilles LE CAM
exerce dans ce corps pendant 16 ans au sein des compagnies républicaines de sécurité.
Recruté au choix dans le corps de commissaires de police en 1992, il est nommé chef
chef de circonscription de sécurité publique à Villeneuve-sur-Lot en 1994, puis à Saint-
Tropez en 1996. EN 1999, il prend la tête du Service de la police aux frontières (SPAF)
de Menton en 1999, avant d’occuper le poste de directeur de la PAF de Nouvelle-
Calédonie en 2003. Affecté en 2007 à la DCPAF en tant que chef de la division des
personnels, il est promu commissaire divisionnaire en 2008 et prend le poste de
directeur zonal adjoint de la PAF SUD en 2009.
Il fait valoir ses droits à la retraite en 2012, a intégré l’équipe de la médiation en 2013 et
a quitté en septembre 2015 ses fonctions de délégué du médiateur. Il exerce les
fonctions de juge de proximité depuis le début de l’année 2015.
William BIGOT, délégué zonal du médiateur pour la zone de défense sud-ouest.
Entré dans la police nationale en 1976 qualité d’inspecteur de police, William Bigot est
promu inspecteur principal en 1980 avant de réussir le concours interne de
commissaire de police en 1983. A sa sortie de l’ENSP, il exerce ses fonctions en sécurité
publique jusqu’en 1991 dans les circonscriptions de Champigny-sur-Marne (94),
Fourmies (59), Bègles (33) et Bordeaux (33), avant d’accéder au poste de directeur de
cabinet adjoint au cabinet du préfet délégué pour la sécurité et la défense à Bordeaux en
1991. Nommé en 1993 coordonnateur du secrétariat général de la zone de défense sud-
ouest puis chef d’état-major adjoint de la zone de défense sud-ouest en 2004, il est
promu au grade de commissaire divisionnaire en 2008 et occupe alors un poste de
chargé de mission police à la direction de la planification de la sécurité nationale au
secrétariat général du ministère de l’intérieur.
En 2009 il est admis à faire valoir ses droits à la retraite et rejoint le médiateur interne
de la police nationale en 2013.
William Bigot est décédé le 24 octobre 2015.
68

Jean-Marie HÉBERT, délégué zonal du médiateur pour la zone de défense Ouest.
Issu de la 30ème promotion des commissaires de police, Jean-Marie Hébert a occupé
essentiellement des postes en sécurité publique : adjoint au chef SG du Havre de 1980 à
1982, puis chef de la CPU Lisieux de 1982 à 1986, il intègre ensuite l’ENSP en tant que
directeur adjoint du centre de documentation et d’information de la police nationale
(CDIPN), avant de rejoindre Royan comme chef de circonscription. Nommé commissaire
principal en 1990, il devient chef de la Sûreté Urbaine de Rennes jusqu’en novembre
1998, date à laquelle il exerce les fonctions de chef du district et commissaire central
d’Elancourt. Promu commissaire divisionnaire en 2001, il est nommé DDSP l’Eure et
Loir et commissaire central de Chartres en 2002. En 2005, il rejoint la Bretagne comme
directeur de l’École Nationale de Police de Saint-Malo jusqu’en juin 2008 où il est
nommé DDSP du Finistère et commissaire central de Quimper. Il a fait valoir ses droits à
la retraite en août 2014 et rejoint l’équipe du médiateur.
Jean-Marie Hébert est chevalier de l’ordre de la Légion d’Honneur.
Michel ANCILLON, délégué zonal du médiateur pour la zone Est.
D’abord inspecteur de police, Michel Ancillon exerce de 1972 à 1981 en sécurité
publique, comme enquêteur puis comme chef de service en brigade criminelle, section
opérationnelle spécialisée et services décentralisés. Promu inspecteur principal en
1977 et inspecteur divisionnaire en 1984, il est détaché de 1981 à 1988 pour exercer un
mandat de délégué syndical et siège en commission administrative paritaire nationale.
De 1988 à 1990, il est adjoint au chef du service des renseignements généraux (RG) de
Reims puis au directeur régional RG de Champagne-Ardenne.
Reçu au concours interne spécial de commissaire de police en 1990, à l’issue de sa
scolarité à l'ENSP il est nommé directeur départemental des RG de l’Indre, de la Savoie,
de la Meurthe-et-Moselle et directeur régional Champagne-Ardenne des RG, puis du
renseignement intérieur. Promu commissaire divisionnaire en 2007, il fait valoir ses
droits à la retraite en février 2009. Exerçant alors dans le privé en qualité de
responsable des services sécurité financière et lutte anti-fraude, il siège également à la
commission interrégionale d’agrément et de contrôle Est du conseil national des
activités privées de sécurité (CNAPS) avant de rejoindre l’équipe du médiateur en mai
2013.
Michel Ancillon a quitté ses fonctions de délégué zonal en 2016.
Aline NORA-COLLARD, déléguée zonale du médiateur pour la zone Est.
Après une expérience d’enseignement universitaire faisant suite à l’obtention d’un
doctorat en droit pénal et science criminelle, la commissaire principale honoraire Aline
Nora-Collard, issue du concours externe (45ème promotion) a exercé comme chef du
service de la police aux frontières de Calais, comme directrice départementale adjointe
de la police aux frontières du Pas-de-Calais, puis directrice zonale adjointe de la police
aux frontières de Metz. Elle a également successivement occupé les postes de chef de
brigade de surveillance du territoire, de chef d’antenne de la police judiciaire à Metz et
de chef de district nord de sécurité publique de Longwy. Elle a fait valoir ses droits à la
retraite en 2011 et a rejoint l’équipe des délégués en novembre 2015.
Aline Nora-Collard est deux fois vice-championne de France de cross police en catégorie
vétéran, a reçu la médaille de bronze de la Fédération Française d’Athlétisme et est
secrétaire du Comité de Prévention du Dopage de la Fédération Française d’Athlétisme
et membre de l’organe disciplinaire de lutte contre le dopage de 1ère
instance de la FFA.
69

Annexe 5
Organigramme de la Médiation 2015/2016
* Délégués zonaux depuis 2016
** Délégués zonaux jusqu’en 2015
70
Secrétariat
Bénédicte JALTIER
Monique BEAUFILS
Lauriane BERTÉ*
Marie-Paule DREVET**
** depuis octobre 2015
Frédéric LAUZE
Médiateur interne
Philippe BUCHIN
Adjoint du Médiateur
Guillaume CHÉRIER
Chargé d'études
auprès du Médiateur
Christian BOMY
Jean-Marie RIBES
Délégués du Médiateur
Muté le 1
er
mars 2016
*jusqu’au 30 juin 2015
Délégués zonaux du Médiateur
Contribution à Mediapol du Cdt EF honoraire Gilles TEDESCHI
Bernard VALEZY
Coordonnateur des délégués zonaux
Délégué pour la zone de défense Sud-Est
Richard BOUSQUET
Jean-Michel DUCORROY
Yves GIBAUD
Délégués pour la zone de défense
Paris
William BIGOT (décédé)
Délégué pour la zone de défense
Sud-Ouest
Claude CATTO
Dominique LAMBERT*
Gilles LE CAM**
Sud
Alain DÉTIENNE
Nord
Jean-Marie HÉBERT
Ouest
Michel ANCILLON**
Aline NORA-COLLARD
Est

Annexe 6
Témoignages de deux délégués zonaux
Michel ANCILLON
Commissaire Divisionnaire Honoraire
Délégué du Médiateur Interne de la Police Nationale pour la Zone EST
du 13 mai 2013 au 05 janvier 2016
« - Avec le Préfet délégué, on a pensé à toi pour la fonction de médiateur dans la Zone Est ; est-ce que
ça t’intéresse ? - En quoi ça consiste ? - On ne sait pas exactement. - Alors, ça m’intéresse». Voilà quel
fut mon premier pas de commissaire divisionnaire honoraire dans le dispositif de médiation interne de
la Police Nationale en mars 2013. Le second fut ma rencontre avec le Médiateur national Frédéric
LAUZE et son Adjoint Philippe BUCHIN à Paris ; puis, ayant été par eux adoubé, la signature de mon
contrat de réserviste avec la DRCPN en qualité de Délégué zonal Est.
S’ensuivit fin mai une semaine de stage de formation aux fonctions de médiateur à l’ENSP de Saint-Cyr-
Au-Mont-d’Or pour les « papys Divisionnaires » (mes collègues zonaux et moi), notre présence en ces
lieux chargés d’histoire(s) et de sueur ne manquant pas d’accroître la perplexité des élèves-
commissaires croisés dans les couloirs…, comme à chaque séminaire, d’ailleurs !…
Puis, troisième grand pas : un bureau refait à neuf au SGAMI de METZ, l’immersion dans les fonctions
et l’implantation auprès du Préfet délégué et son Cabinet, des responsables policiers, administratifs et
syndicaux de la Zone, avec un excellent accueil de tous cependant mâtiné de quelque appréhension
pour certain(s)…
Dans le même temps, plongeon dans l’instruction des dossiers qui, au plan national, immédiatement
tombent « comme à Gravelotte » (pour un Mosellan, ce n’est pas peu dire…), même s’il est plus
étonnant (inquiétant ?) que ce fut encore le cas en 2015 !...
Des 2 ans ½ de pratique de cette nouvelle discipline policière, j’en retiens ma chance d’avoir pu
remettre plus qu’un pied dans l’Institution grâce à la démarche novatrice - pour ne pas dire osée -
engagée par le Directeur Général Claude BALAND et à l’œuvre initiale accomplie par la « petite
entreprise » Médiation (Siège et Zones), laquelle s’est depuis quelque peu développée.
Mais je mesure surtout la malchance de trop nombreux collègues de tous corps, grade ou âge, enfermés
dans des impasses ou imbroglios administratifs, hiérarchiques ou médicaux - quelquefois les trois - et
vivant au quotidien ce qu’ils ressentent (à tort ou à raison) comme une injustice d’ordre
professionnel, laquelle, en tout état de cause, les empêche de s’exprimer pleinement dans leur métier
de policier.
Comment en effet s’épanouir au travail lorsque, « formaté » pour faire respecter au bénéfice de ses
concitoyens la Loi, les Textes et Règlements et opérer en unités constituées, ce policier a le sentiment
que sa propre administration ou sa chaîne hiérarchique s’affranchit allégrement du tout à son
détriment ?
Ou, pire, quand elle l’ignore par un silence dont il est hélas prévisible qu’il soit destructeur : cette
forme de « Circulez, y’a rien à voir !! » chère à Coluche est d’évidence blessante pour des policiers du
XXIème siècle soumis à l’extérieur à de rudes conditions de travail !
Et que dire de ces procédures judiciaires à n’en plus finir, complexifiées à l’extrême, dans lesquelles ils
sont englués au détriment de la police de terrain, cœur de métier qui constitue l’une des principales
sources d’attrait et de motivation ?
Avec bientôt 44 ans de recul depuis mon entrée dans la Police Nationale, si j’ai pu constater les progrès
indéniables accomplis en matière d’équipement, de formation, de moyens, de technicité, de
professionnalisation, a contrario la marge de progression qualitative au plan de la gestion de l’humain
m’y apparaît aujourd’hui encore trop importante.
71

Or, le policier, acteur au quotidien du maintien de la paix publique, n’est pas un homme (ou une
femme) et encore moins un fonctionnaire comme les autres, confronté qu’il est en permanence à gérer
des situations de plus en plus complexes, difficiles, dangereuses, risquées voire critiques au sein d’une
société en constante mutation. Il mérite donc d’être traité en conséquence par l’ensemble des
intervenants que sont l’administration centrale, les SGAMI, les supérieurs hiérarchiques de tous
grades, les organisations syndicales, la médecine statutaire, etc.
C’est ainsi que ces intervenants se doivent d’adhérer au dispositif de médiation en ce qu’il constitue
l’un des outils modernes du management et un facilitateur relationnel reconnu grâce à une démarche
individualisée, « du sur-mesure à l’échelon de l’Homme-policier ».
A quoi cela servirait-il que l’administration ait créé un « machin » de plus dans la Police, dénommé
Médiation, si c’est pour que ne soit pas tiré les conséquences des avis argumentés favorables aux
requérants (environ la moitié) ou, à tout le moins, que l’administration explique pourquoi ?…
Il est temps que le taux de suivi desdits avis et recommandations augmente significativement, au
risque d’un discrédit du dispositif, générateur de nouvelles désillusions parmi les personnels, pour
certains déjà fragilisés.
Au terme de ce moment passé au service de la Médiation et au bénéfice de mes capacités
d’écoute mais aussi d’indignation (dont je me suis surpris à constater qu’elles ne régressaient
pas avec l’âge…), si j’ai pu contribuer à un peu plus d’équité ou d’harmonie dans les rapports
humains au sein de l’Institution et apaiser le mal-être professionnel de quelques-uns, alors cela
valait la peine que « ça m’intéresse » et que j’y apporte ma pierre.
Convaincu que les impulsions nécessaires doivent venir du haut et ne doutant pas de la volonté de nos
plus Hautes Autorités de pérenniser le dispositif de Médiation interne (déjà copié par ailleurs…), je
souhaite amicalement bon vent à toute l’Equipe la composant ainsi qu’à mes Collègues et amis
policiers. Auxquels je dis « Soyez forts ! », car notre démocratie a un besoin vital de sa Police
Nationale.
Et maintenant..., je compte sur vous !...
____________________________________________________________________________________________________________
Gilles LE CAM
Commissaire Divisionnaire Honoraire
Délégué du Médiateur Interne de la Police Nationale pour la Zone SUD
du 1er juillet 2013 au 15 septembre 2015
Je voudrais témoigner à travers ces quelques lignes de mon expérience de Délégué du Médiateur
interne durant un peu plus de deux années.
Tout d'abord je n'avais pas du tout l'intention d'exercer en tant que réserviste de la Police Nationale et
j'étais très réticent lorsque le SGAMI à MARSEILLE m'a demandé si le poste de Délégué m'intéressait.
Ce n'est qu'après avoir eu un entretien téléphonique avec Frédéric LAUZE, Médiateur interne de la
Police Nationale, que j'ai accepté cette fonction.
J'ai pensé tout d'abord que la participation à la mise en place de ce nouveau projet dans la Police devait
être passionnant d'autant plus que j'étais déjà spécialisé en matière de ressources humaines après
avoir été chef de la division du personnel à la DCPAF de 2007 à 2009 et DZPAF adjoint à MARSEILLE de
2009 à 2012 plus particulièrement en charge des problèmes RH.
Ma tâche fut facilitée par mon réseau de relations professionnelles à MARSEILLE aussi bien avec le
SGAMI que les différents chefs de service et les responsables des organisations syndicales. J' avais
également une bonne expérience des personnels en tenue après 14 ans en tant qu'officier de CRS et 18
ans en tant que commissaire de police dont 5 en sécurité publique et 13 à la police aux frontières.
72

J'ai vécu une expérience humaine très enrichissante qui m'a permis de constater que le dispositif de
médiation avait comblé un vide et qu'il s'agissait d'un échelon manquant dans la gestion RH de la
Police Nationale.
Le poste de délégué du Médiateur permet d'avoir un rôle vraiment humain au contact direct des agents
et de leur réalité quotidienne en privilégiant les paramètres professionnels et émotionnels par rapport
aux questions juridiques. La médiation interne dans la Police Nationale est aujourd'hui un succès car
elle est véritablement reconnue aussi bien par les fonctionnaires, les chefs de service, les organisations
syndicales et les SGAMI, et les doutes et suspicions apparus au départ sur la notion d'indépendance ont
maintenant disparus.
Ces deux années en tant que Délégué du Médiateur interne m'ont apporté énormément de satisfactions
ainsi que parfois quelques déceptions parmi les 42 dossiers traités.
J'étais ainsi particulièrement satisfait d'obtenir gain de cause aussi bien en matière de réduction de
prélèvements mensuels pour des remboursements de trop-perçu, de mutation rapide dans l'intérêt du
service pour un fonctionnaire menacé par un délinquant que de réduction de sanctions pour des
fonctionnaires particulièrement méritants.
Il convient de préciser que certains résultats positifs obtenus dans l'urgence sont dus à une
conjonction d'interventions efficaces du DDSP, du délégué syndical, du SGAMI, de l'assistante
sociale et même du Médiateur des Finances Publiques.
J’ai particulièrement apprécié cette solidarité entre tous ces acteurs différents qui aboutit à un
management à visage humain et à une résolution immédiate de certains conflits.
Une de mes plus grandes satisfactions en tant que délégué reste ce café offert par un fonctionnaire de
la DDSP d'Avignon pour lequel j'avais obtenu un résultat favorable auprès de la DRCPN et qui ayant
appris que je revenais à Avignon pour un nouveau dossier a tenu à m'inviter et à me présenter à ses
collègues en vantant le dispositif de médiation. Cette simple invitation représentait pour moi toute
l'importance de la touche humaine de la fonction de délégué ainsi qu'une vraie reconnaissance du
travail accompli. J'étais également très satisfait d'avoir obtenu un poste dans une nouvelle direction
pour un officier qui était en dépression depuis deux années et se plaignait de harcèlement moral.
Parmi les déceptions de ma fonction, j'ai découvert que certains agents abusaient du système et
demeuraient en congés de maladie alors que l'on a obtenu pour eux dans l'urgence un détachement
dans un autre département afin qu'ils se rapprochent du domicile familial. Certains fonctionnaires
évoquent à tort le harcèlement moral de leur hiérarchie alors qu'il s'agit de problèmes relationnels ou
de discipline.
Les dossiers de harcèlement moral avec menaces de suicide sont pour moi les plus difficiles à traiter
car il s'agit d'éviter aussi bien les accusations abusives que la perte de confiance du fonctionnaire qui
peut être désastreuse au plan psychologique et moral.
Mes deux années d'expérience en tant que délégué m’ont appris que la relation de confiance avec le
fonctionnaire était surtout basée sur l'indépendance, l'impartialité, la confidentialité et l'équité.
Pour conclure, je tenais à remercier tous ceux qui m'ont aidé dans ma fonction de délégué dans la zone
SUD, les différents chefs de service et en particulier les DDSP de la zone que j'ai souvent sollicité et qui
ont facilité ma tâche, tous les représentants syndicaux avec qui j'ai pu travailler efficacement, ainsi que
tous les personnels du SGAMI SUD à MARSEILLE qui m'ont à la fois accueilli et aidé très cordialement,
en particulier M. VACHER , M. BOUTTERA, Mme CHABRERIE, Mme BURES, M. BORDES et M. TRUET .
Je remercie également tous mes collègues délégués zonaux ainsi que Philippe BUCHIN, magistrat des
juridictions administratives pour son aide précieuse et le Médiateur interne de la Police Nationale,
Frédéric LAUZE, qui m'a accordé toute sa confiance en me permettant de participer modestement à
l'installation de ce nouveau dispositif dans la police alors que j'étais retraité et de pouvoir vivre ainsi
une expérience humaine à la fois enrichissante et passionnante.
73

Annexe 7
Rapport du groupe de travail du Conseil d’État
REFLEXIONS
POUR LA JUSTICE ADMINISTRATIVE DE
DEMAIN
Rapport du groupe de travail présidé par Odile Piérart
Chef de la mission permanente d’inspection des juridictions administratives
Novembre 2015
74

Introduction........................................................................................................................................................3
Première partie : apporter une réponse adaptée à la demande de justice.........................................................8
A.- Réorienter les demandes pour lesquelles la saisine du juge n’est pas justifiée...................................8
1 - Pour une présence utile du juge dans les contentieux DALO.....................................................................8
2 - Le recours aux médiateurs internes à l’administration : pour une relance, dans une nouvelle
configuration, du recours administratif préalable obligatoire........................................................................12
3.- La mise en œuvre de modes alternatifs ou complémentaires à la saisine du juge....................................14
B.- Répondre rapidement aux demandes dont l’issue est certaine...........................................................20
1 - Clarification des possibilités de rejet par ordonnance (article R. 222-1 7° du CJA) .....…….........…….20
2 - Recours abusif...........................................................................................................................................21
Deuxième partie : garantir une intervention équitable, efficace et utile du juge lorsqu’il est saisi............23
A.- Assurer un accès simple et équitable à la justice..............................................................................23
1 - Généraliser la règle de la décision préalable.............................................................................................23
2 - Conserver une appréciation de l’intérêt donnant qualité pour agir adaptée à chaque domaine contentieux
particulier.......................................................................................................................................................23
3 - Rationaliser les exceptions à l’obligation du recours au ministère d’avocat............................................24
4 - Faciliter l’insertion de la demande d’aide juridictionnelle dans le déroulement du litige........................26
5 - Poursuivre le projet de mise en œuvre d’actions de groupe en reconnaissance de responsabilité et en
reconnaissance de droits.................................................................................................................................29
6 - Frais de procédure.....................................................................................................................................30
B.- Clarifier le débat contentieux par une instruction dynamique et individualisée des litiges……....... 31
1 - Mettre en place un système contraignant imposant un mémoire récapitulatif..........................................31
Donner au juge la faculté de cristalliser le litige............................................................................................33
2 - Rendre plus aisée l’expression d’un désistement lorsque le litige a perdu tout intérêt pour les
parties.............................................................................................................................................................33
3 - Faciliter l’instruction................................................................................................................................35
C.- Renforcer l’utilité concrète de l’intervention du juge.......................................................................36
1 - Traitement des illégalités vénielles : la régularisation possible de certaines irrégularités...................... 36
2 - Prolonger, lorsque la nature du litige y incite, la dynamique d’atténuation de la frontière entre le recours
pour excès de pouvoir et le plein contentieux...............................................................................................37
3 - Renforcer la spécificité de l’office du juge d’appel.................................................................................41
Troisième partie : organiser la juridiction administrative pour répondre aux défis de demain....................................................45
A - Améliorer la mutabilité des moyens entre les juridictions................................................................45
B.- Approfondir la relation de confiance entre tous les acteurs de la juridiction....................................47
1 - Donner un rôle nouveau aux greffes dans le processus d’élaboration de la décision
juridictionnelle..............................................................................................................................................47
2 - Confier à un « délégué de justice », certaines fonctions de type juridictionnel ou le suivi des litiges
faisant l’objet de procédures de règlement alternatif des différends.............................................................49
C.- Renforcer l’utilisation des nouvelles technologies pour le traitement des dossiers...........................50
Conclusion......................................................................................................................................................52
Récapitulatif des mesures proposées..............................................................................................................53
ANNEXES......................................................................................................................................................57
75

Introduction
Quelle place pour le juge administratif dans la société ?
La question est assurément ambitieuse et peut sembler dépasser très largement, de prime
abord, le cadre et les compétences d’un groupe de travail créé pour réfléchir aux évolutions à
venir de l’office du juge administratif.
Il n’en est rien.
Que l’on songe aux évolutions - que les travaux préparatoires de la loi du 24 mai 1872
rattachent à l’héritage de la Constituante - qui ont conduit à confier au Conseil d’Etat le soin de
statuer souverainement « sur les recours en matière contentieuse administrative », à celles,
inspirées tant d’une volonté de réduction des délais de jugement que de création d’un authentique
ordre de juridictions, qui ont donné lieu à la création des tribunaux administratifs et, plus tard, des
cours administratives d’appel ; ou encore, parmi beaucoup d’autres, à celles qui, lointainement
inspirées d’un certain Huron, pour lequel la qualité de la justice se mesurait en termes de vie
quotidienne, ont conduit à la prise en considération de l’urgence dans le contentieux administratif,
il apparaît avec force que l’histoire de la juridiction administrative est celle d’une institution en
mouvement, dont l’évolution permanente est dictée, non tant par des préoccupations techniques
ou des réactions à des situations de crise, que par une réelle volonté de répondre, en s’efforçant
souvent de les anticiper, aux attentes de la société.
Peut-il, d’ailleurs, en aller autrement ?
La justice, administrative notamment, aussi spécifique soit-elle, est un service public ; une
activité dont l’objet même, par-delà la résolution quotidienne de conflits entre des justiciables -
personnes privées, puissance publique, personnes chargées de missions de service public -
contribue à la régulation sociale. Une activité qui, plus largement, au travers de la protection
qu’elle assure des droits fondamentaux et de la conciliation qu’elle opère entre les « droits privés
» et les « droits de l’Etat », participe de l’idée même d’Etat de droit. Elle doit donc s’adapter de
manière constante et permanente aux évolutions de la société et, plus particulièrement, aux
attentes des justiciables et des citoyens.
Envisager l’office du juge administratif de demain et proposer des évolutions lui permettant
de remplir pleinement sa mission, fussent-elles pour certaines de nature technique, ne pouvait
donc aller sans une réflexion plus globale sur ces attentes.
Le groupe de travail s’est ainsi efforcé, en premier lieu, d’identifier les principales
caractéristiques de l’évolution de la demande de justice et ensuite, les facteurs particuliers qui, du
point de vue de la juridiction administrative, contribuent à la fluctuation du niveau et de la nature
des demandes contentieuses.
La première caractéristique de l’évolution de la demande de justice est une tendance
générale, sur le long terme, à l’augmentation du contentieux – que révèle le taux moyen de
croissance du nombre de requêtes enregistrées de 6 % par an. Si cette progression constante
s’explique, en partie, par la confiance qu’accordent les citoyens à la justice administrative et par
la meilleure connaissance qu’ils peuvent avoir de son existence, de ses missions et de son utilité –
encore cette affirmation mérite-t-elle d’être relativisée avec le rappel du caractère modeste du
contentieux administratif par rapport à la réalité de l'activité administrative, elle révèle aussi une
erreur partielle de perspective sur la fonction du juge. De fait, le recours à celui-ci n’est pas la
seule forme de résolution des conflits particuliers ou des difficultés systémiques du corps social,
76

ni nécessairement la plus adaptée : le juge contribue certes, par essence, à la régulation de la
société, mais il le fait en disant le droit et non en tranchant en équité et son office, qui est de
connaître de litiges réels et non de querelles vénielles, revêt en outre un caractère définitif qui
exclut en grande partie toute autre forme de conciliation ou de réconciliation.
La deuxième caractéristique est la demande - légitime - de renforcement constant de la
qualité de la justice, qui, non seulement se doit de rester irréprochable en ce qui concerne le
respect des principes fondamentaux de la fonction de juger - équité du procès, délais
raisonnables…- mais que l’on souhaite aussi plus proche et plus transparente, et la mieux adaptée
possible à la situation particulière de chaque justiciable, y compris sur le plan de la procédure et
de la forme de la réponse qui est donnée au litige.
La troisième caractéristique est que ces tendances à l’augmentation du contentieux et à
l’adaptation de la réponse juridictionnelle à la situation particulière de chacun s’inscrivent dans
un contexte financier et budgétaire tendu, dans lequel les moyens nécessaires à l’action de ce
service public sont alloués d’abord au regard de critères liés à des performances immédiates qui,
pour être rationnels, ne sont pas nécessairement pertinents pour le temps long dans lequel agit la
fonction de régulation sociale de la justice.
Les facteurs particuliers qui, du point de vue de la juridiction administrative, contribuent à la
fluctuation du niveau et de la nature des demandes contentieuses, sont en partie le reflet de ce
contexte.
L’analyse de l’évolution des données statistiques nettes dans les tribunaux administratifs au
cours des dix dernières années met en effet en évidence une croissance particulièrement forte des
entrées (de l’ordre de 50 000 affaires de plus entre 2005 et 2014)
1
. Celle-ci n’est néanmoins pas
le reflet d’une augmentation structurelle et permanente de la demande de justice. Cette
augmentation est en effet le fruit, pour sa quasi-totalité, d’une augmentation forte dans trois
domaines seulement qui sont : les contentieux sociaux (20 000 entrées en plus sur la même
période), le contentieux des étrangers (18 000 entrées en plus) et le contentieux fiscal (6 000
entrées en plus). L’ensemble des autres contentieux, qui se partagent le surplus de 6 000 requêtes
sur les dix années considérées, se caractérisent, en moyenne, par une relative stabilité.
Une analyse plus fine de ces données permet de mieux identifier les aspects structurants de
ces évolutions :
- l’essentiel de l’augmentation des contentieux dits « sociaux » procède du contentieux du
droit au logement opposable (DALO), qui, entre sa création en 2008 et 2015, a généré 14
000 requêtes en plus, concentrées sur quelques tribunaux, essentiellement ceux de la
région parisienne ;
- l’augmentation quasi-continue du contentieux des étrangers, sur l’ensemble de la période,
est marquée par deux pics en 2007 et 2011 ;
- le contentieux fiscal, qui a connu une décrue constante entre 1999 et 2013, a augmenté au
cours des deux dernières années (2014 et 2015), même en tenant compte, lorsque l’on
analyse les données brutes, de l’effet de « pic » généré par le contentieux relatif à la
contribution au service public de l’électricité ;
- si le contentieux de la fonction publique enfin, ne participe pas, sur les dix dernières
années, à l’augmentation générale du contentieux, il a connu une évolution récente
analogue à celle du contentieux fiscal : après une décrue constante entre 2005 et 2013, le
nombre de requêtes enregistrées dans ce domaine a augmenté d’environ 3200 unités au
cours de la seule année 2014.
________________________
1
Les entrées sont passées de 81 672 affaires en 1994, à 148 387 affaires en 2004, et à 201 368 affaires en 2014, en
données nettes.
77

Devant les cours administratives d’appel, les entrées ont augmenté d’environ 50 % sur la
même période, passant d’environ 20 000 à environ 30 000
2
. Cette augmentation est
substantiellement liée à celle du contentieux des étrangers (7 500 requêtes supplémentaires en dix
ans), et, dans une moindre part, au contentieux de l’urbanisme, qui a connu une augmentation
continue sur l’ensemble de la période (700 requêtes en plus), ainsi qu’au contentieux de la
fonction publique, qui a augmenté rapidement au cours de l’année 2014 (700 requêtes en plus
entre 2013 et 2014), cette dernière évolution s’expliquant par la
réintroduction de l’appel dans cette matière. Si le contentieux fiscal est resté, pour sa part, très
stable sur l’ensemble de la période, celui du permis de conduire, en revanche, a connu un pic en
2010 (1445 requêtes enregistrées pour 169 requêtes seulement en 2005), avant de décroître
fortement ensuite (124 requêtes enregistrées en 2014).
En croisant l’analyse des données statistiques avec l’expérience et les observations de ses
membres et des personnes auditionnées, le groupe de travail a identifié quatre facteurs clés qui lui
paraissent contribuer aux fluctuations de la demande de justice :
- les évolutions législatives, soit qu’elles confient à la juridiction administrative le soin de
veiller à la mise en œuvre de nouveaux droits (contentieux sociaux et DALO en
particulier), soit qu’elles fassent évoluer de manière sensible les procédures et les
conditions d’octroi de droits existants (contentieux des étrangers), soit qu’elles génèrent
intrinsèquement, du fait de malfaçons externes ou internes, des contentieux de masse ou
des contentieux sériels
3
;
- les évolutions de la pratique administrative : leur influence est sensible dans le domaine
du droit des étrangers (circulaires de régularisation ou, au contraire, restreignant la marge
d’appréciation dans l’octroi de titres de séjour, politiques de quotas de titres ou
d’éloignement…) ou dans celui du contentieux fiscal ;
- les aspects économiques et sociaux : s’il paraît évident qu’ils ont contribué au
développement des contentieux dits « sociaux », ils ne sont sans doute pas sans incidence,
également, sur l’accroissement récemment constaté dans plusieurs autres domaines, tel le
contentieux fiscal ou celui de la fonction publique ;
- les facteurs propres à l’activité contentieuse des juridictions administratives, enfin, jouent
également un rôle qui, même s’il est sans doute réduit par rapport à ceux précédemment
mentionnés, n’est pas négligeable : on peut penser aux modulations des conditions d’accès
à la justice (les variations du périmètre des litiges pouvant faire l’objet ou non d’un appel,
par exemple, sont le facteur majeur expliquant les évolutions récentes du contentieux en
matière de fonction publique ou de permis de conduire devant les cours
administratives d’appel…) ou à l’appréciation des conditions d’octroi de l’aide
juridictionnelle (facteur couplé à deux autres qui sont, d’une part, la situation économique
et sociale des requérants et, d’autre part, l’investissement, ou non, du domaine contentieux
par des avocats spécialisés).
Le groupe de travail a d’emblée souhaité intégrer à sa réflexion la nécessité de poursuivre
l’objectif de rendre une justice de qualité. Un tel objectif implique nécessairement l’adaptation
de l’office du juge aux enjeux et aux exigences de son temps mais aussi aux évolutions de la
procédure suivie devant lui. Il suppose aussi une justice accessible, dont la fonction, les missions,
et les décisions qu’elle rend sont comprises et acceptées par la société.
2
Les entrées sont passées de 20 196 affaires en 2005, à 29 857 affaires en 2014, en données nettes
3
Voir en annexe les données statistiques sur les principaux contentieux sériels.
78

Ainsi, aux analyses portant sur les attentes du justiciable et du corps social, se sont naturellement
ajoutées des réflexions, focalisées sur la pertinence de l’intervention du juge pour certains litiges
et sur les attentes de l’ensemble des membres de la juridiction administrative - magistrats et
agents du greffe - quant aux perspectives d’évolution de leurs missions. Le développement de
modes alternatifs de règlement des litiges a pu apparaître ainsi dans certains cas comme un
instrument au service de la qualité. Par ailleurs le constat partagé a été celui d’un risque réel que
peut faire porter l’augmentation, voire la tendance, lourde dans certains tribunaux, à la
massification du contentieux
4
, sur la perception même du métier de rendre la justice. Les
évolutions de la structure des contentieux, comme celles des pouvoirs et de l’office du juge
administratif, ont certes fait évoluer les métiers de la juridiction administrative dans le sens
d’une plus grande prise en considération de la situation individuelle des personnes et, dans
le même temps, d’un plus grand impact immédiat sur la vie de celles-ci. Elles peuvent
néanmoins avoir pour revers, à partir d’un certain point, une atténuation croissante de ce qui,
pour beaucoup, a constitué la motivation principale ayant conduit à exercer des fonctions dans la
juridiction administrative, à savoir l’exercice d’un travail d’abord centré sur l’appréhension et
l’analyse, en droit, des litiges devant être tranchés.
De l’ensemble de ces réflexions initiales, le groupe de travail a tiré trois lignes principales qui
ont orienté les propositions qu’il formule :
- aller dans le sens d’une justice qui, tout en respectant les exigences d’efficacité
applicables à tout service public, soit aussi plus proche du justiciable et, surtout, mieux
adaptée à la résolution rapide et effective, que le justiciable est en droit d’attendre, des
litiges qui lui sont légitimement soumis ;
- concilier cet impératif avec les attentes de l’ensemble des membres de la juridiction
administrative, en permettant d’orienter les litiges vers les compétences les plus adaptées
à leur nature et à leur complexité ;
- sans prendre parti sur le débat qui, depuis presque les origines du contentieux
administratif, oppose ceux qui conçoivent celui-ci comme un moyen de dire le droit et de
« tutelle » de l’administration, selon la formule de Romieu, et ceux pour qui il est d’abord
orienté vers la résolution d’un litige et la protection des droits des justiciables, ne
s’interdire aucune piste de réflexion qui soit de nature à permettre des évolutions
souhaitables, en s’appuyant, notamment, sur la capacité particulière d’adaptation dont la
juridiction administrative a fait preuve depuis ses origines.
C’est à l’aune de ces orientations, et tout en étant pleinement conscient, à la fois de l’étendue
et des limites de sa légitimité et de la nature des facteurs sur lesquels il lui était directement
possible de proposer des évolutions, que le groupe de travail s’est efforcé de dégager des
propositions, pour apporter une réponse adaptée à la demande de justice (I), garantir une
intervention équitable, efficace et utile du juge lorsqu’il est saisi (II) et organiser la juridiction
administrative pour répondre aux défis de demain (III).
______________________
4
Voir en annexe les données statistiques sur l’évolution du contentieux de masse.
79

2 - Le recours aux médiateurs internes à l’administration : pour une relance, dans une
nouvelle configuration, du recours administratif préalable obligatoire
Si l’intervention du juge semble parfois dénuée d’intérêt pour le traitement d’un conflit, il est des
hypothèses où elle apparaît prématurée. Il en va notamment ainsi lorsque l’administration est en
mesure de traiter elle-même le différend que son comportement ou sa décision a suscité.
Unanimement et continûment préconisée au fil des études et des rapports
14
, la mise en place d’un
recours administratif préalable obligatoire exige, pour être effective, une réelle volonté, une
adhésion partagée et une action énergique des administrations concernées. Le succès de cette voie
de recours dépend par ailleurs des moyens mis en œuvre par l’administration pour apporter des
réponses adaptées et acceptées. Les mécanismes de recours administratifs préalables obligatoires
effectivement institués ont connu des succès variables. S’ils ont été efficaces, en termes de
prévention du contentieux, dans certains secteurs et notamment, en matière fiscale et de fonction
publique miliaire
15
, aucune généralisation des dispositifs existants n’a été réellement tentée. De ce
point de vue, l’occasion a été manquée lors de la mise en œuvre du décret n° 2012-765 du 10 mai
2012 portant expérimentation de la procédure de recours administratif préalable obligatoire aux
recours contentieux formés à l'encontre d'actes relatifs à la situation personnelle des agents civils de
l'Etat
16
. Le champ limité de l’expérimentation n’a pu permettre de mesurer l’efficacité du dispositif.
La procédure mise en place était cependant originale en ce qu’elle prévoyait la possibilité pour
l’agent de saisir un tiers de référence, afin qu’il se prononce, à titre consultatif, sur le recours avant
que l’administration n’en soit effectivement saisie.
Il est vrai que le choix d’un traitement des recours préalables par le même service que celui qui a
pris la décision présente le risque de l’inefficacité : l’administration sera naturellement peu portée à
remettre en cause sa propre décision et l’agent ne sera pas enclin à admettre qu’une décision
confirmative émanant du même auteur a bien été prise à l’issue d’un nouvel examen. Dans ces
conditions, le recours administratif préalable peut apparaître comme jouant trop imparfaitement le
rôle de filtre du contentieux de nature à soulager le juge mais aussi les administrations du suivi de
ces contentieux et il n’apparaît pas nécessairement, en outre, pour les administrations, comme un
instrument utile de gestion des ressources humaines.
Pour remplir ce double rôle (filtre contentieux et outil de gestion), il convient d’abord, comme
l’attestent les expériences réussies, que les administrations soient en mesure de dégager des effectifs
permettant de procéder à un véritable réexamen, autonome (pour être crédible), par l’administration
des décisions contestées. Il est apparu au groupe de travail, à ce titre, que les médiateurs internes
institutionnels, mis en place de manière de plus en plus fréquente
17
pour promouvoir (dans le cadre
de procédures simples) le dialogue entre l’administration et les tiers pouvaient jouer un rôle
particulier.
_______________________________________
14
On citera seulement le rapport de 2008 du Conseil d’Etat sur le recours administratif préalable et le rapport n°2260 de l’Assemblée nationale,
fait au nom de la commission des finances, de l’économie générale et du contrôle budgétaire sur le projet de loi de Finances pour 2015 (n° 2234)
« Conseil nettrcôole de l’Etat », sur le rapport du rapporteur spécial Ph. Vigier.
15
Sur la base du décret n° 2001 407 du 7 mai 2001 organisant la procédure de recours administratif préalable aux recours contentieux formés à‐
l'encontre d'actes relatifs à la situation personnelle des militaires, pris en application de la loi n° 2000 597 du 30 juin 2000 relative au référé devant‐
les juridictions administratives, notamment son article 23.
16
Faisaient partie du champ de l’expérimentation les fonctionnaires et agents non titulaires relevant du Secrétariat général du
Gouvernement, du ministère de la Justice, y compris les services du Conseil d’Etat, de la CNDA, des TA et des CAA, les services académiques et
départementaux de l’académie de Lyon.
17
Par ex. : Pôle emploi. Depuis la loi n°2008 758 du 1‐
er
août 2008 relative aux droits et aux devoirs des demandeurs d'emploi, un médiateur
national, placé auprès du directeur général de Pôle emploi est institué dont la mission est de recevoir et de traiter les réclamations individuelles
relatives au fonctionnement de l’institution, sans préjudice des voies de recours existantes ; cf. a3r1t2. L5 et L. 5312‐12‐1 du code du travail.
Médiateur de l’éducation nationale : la médiation apparaît au sein de l’Education nationale en 1998. Le médiateur acquiert une
consécration législative avec la loi n° 2007 1199 du 10 août 2007 relative aux libertés‐ et responsabilités des universités ; cf. art. L. 23 10 1‐ ‐ du
code de l’éducation.
Médiateur de la police nationale : fonction mise en place au ministère de l'intérieur, à la direction générale de la police nationale, par arrêté du 27
novembre 2012.
80

Leur saisine, pour régler les différends qui naissent entre les administrations et leurs agents
(police, éducation nationale) ou les autres usagers (Pôle emploi, éducation nationale), est souvent
une voie alternative efficace au contentieux
18
. Ce succès tient à la fois à la proximité de ces
institutions avec les administrations dont ils traitent les litiges, à leur indépendance (du point de vue
de leur positionnement institutionnel), à leur spécialisation dans le traitement des recours
administratifs et aux possibilités qu’ils se donnent de procurer des conseils ou de traiter les recours
sous un angle qui n’est pas exclusivement juridique et de les traiter rapidement (l’écoulement du
temps, en matière de gestion des agents, peut en effet rendre plus difficile une solution amiable ou
moins acceptable une solution correctrice).
L’indépendance du médiateur interne, comme du tiers de référence, en ce qu’il est dépourvu de
lien hiérarchique avec la personne qui a pris la décision contestée ou avec son supérieur
hiérarchique direct (sauf s’il s’agit du ministre lui-même), alliée à sa compétence juridique et à sa
connaissance des règles statutaires et des pratiques en vigueur dans l’administration en cause, lui
confèrent une légitimité et une autorité à l’égard des deux
« parties », demandeur et administration, et sont ainsi essentiels pour l’acceptabilité de ses avis
motivés.
Ces instances de médiation, en centralisant le traitement des réclamations, peuvent par ailleurs
déceler les pratiques « déviantes » d’un service dans l’application d’un texte, des problèmes
d’équité, voire les effets secondaires inattendus d’une norme inadaptée qui requièrent une
modification du cadre juridique. Elles peuvent ainsi utilement contribuer à la prévention de
contentieux sériels ou à son tarissement.
C’est pourquoi le groupe de travail propose d’encourager le recours aux médiateurs
internes pour gérer les recours administratifs, y compris les recours administratifs préalables
obligatoires. Leur rôle, comme la procédure suivie, pourrait s’inspirer de l’expérimentation du
recours administratif préalable obligatoire avec saisine d’un tiers de référence prévue par le décret,
évoqué plus haut, du 10 mai 2012.
D’ores et déjà, à la suite des échanges qu’il a eus avec la direction de l’administration générale de
la police nationale ainsi qu’avec le médiateur de la police nationale, le groupe de travail propose
que soit défini, en lien avec la direction générale de la police nationale, le périmètre d’une
expérimentation d’une saisine obligatoire du médiateur interne de la police nationale,
préalablement à l’introduction d’un recours contentieux par les agents relevant de cette
administration.
De manière plus générale, le groupe de travail encourage les administrations, notamment
celles qui disposent d’un médiateur interne, à mentionner dans les décisions qu’elles prennent
la possibilité de recours à celui-ci.
18
L’exemple de Pôle emploi est assez éloquent : en 2014, 40 % des 25 843 réclamations qui ont été portées devant lui
ont reçu une suite « plutôt ou totalement » favorable (cf. Rapport 2014 du Médiateur national).
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Propositions :
- Encourager le développement des médiateurs internes.
- Expérimenter le recours obligatoire au médiateur interne de la police nationale
préalablement à l’introduction d’un recours contentieux par un agent relevant de cette
administration.
- Mentionner l’existence des médiateurs internes dans les décisions administratives.

Annexe 8
Charte des Médiateurs de Services au Public
Charte
des Médiateurs de Services au Public
1er
mars 2011
82

Préambule
Le Club des Médiateurs de Services au Public regroupe des Médiateurs des administrations, entreprises, institutions et
collectivités, en charge d’un service au public. Ils pratiquent la médiation institutionnelle pour donner aux litiges dont
ils sont saisis par les citoyens, usagers et clients, une solution en droit et en équité et pour faire des recommandations
d’ordre général en matière d’amélioration des relations avec les publics concernés.
Ces médiations, gratuites pour les demandeurs et d’un accès direct dès que les recours internes ont été épuisés,
respectent les principes fixés par la présente Charte des Médiateurs de Services au Public.
Ce texte fédérateur, adopté dès 2004 et rénové en 2010, garantit l’observation par les Médiateurs et les institutions
auprès desquelles ils exercent leurs fonctions de règles déontologiques exigeantes et précises - impartialité et
indépendance, compétence, efficacité - , ainsi que la qualité des médiations, menées avec diligence dans la
confidentialité.
Les Médiateurs du Club réaffirment ainsi les valeurs qui, dans le respect permanent des règles de droit et des textes
européens en matière de médiation, sont le cadre de référence de leur action :
- le respect des personnes, de leurs opinions et de leurs positions,
- la volonté de faciliter la recherche de solutions amiables aux différends,
- l’écoute équilibrée, disponible et attentive des parties : le Médiateur fait de l’écoute un devoir,
- l’impartialité par rapport aux parties et à l’institution auprès de laquelle le Médiateur exerce son activité,
- le respect du principe du contradictoire : le Médiateur veille à ce que les parties aient la possibilité de
faire connaître leur point de vue et de prendre connaissance de toutes les positions et de tous les faits avancés par
l’autre partie,
- l’équité : en effet, au-delà de la règle de droit applicable, il s’agit de prendre en compte le contexte propre
à chaque cas.
- la transparence : le Médiateur a un devoir d’information sur son rôle, le processus suivi et les résultats de
son activité. Il l’exerce, notamment au travers de son rapport annuel qu’il rend public, ce rapport comportant
également ses recommandations d’ordre général ou voies de progrès,
- la confidentialité : le Médiateur est tenu à la confidentialité pour les données nominatives et les
informations obtenues lors de l’instruction du litige. Les exemples cités dans le rapport annuel doivent être
présentés sous forme anonyme.
Le statut d’association, dont s’est doté le Club des Médiateurs, conforte son rôle d’information sur la médiation
institutionnelle et de lieu d’échanges, ainsi que son action de soutien, notamment pour faciliter la formation des
Médiateurs et de leurs équipes et favoriser la diffusion entre ses membres de leurs expériences et des bonnes pratiques.
Le Club a vocation à développer également des outils de communication accessibles au public et à aider ainsi les
usagers et clients dans leur choix de recourir à la médiation et dans l’orientation de leurs saisines, notamment par la
mise à disposition d’un annuaire détaillé.
Le Club contribue également à ce que médiation judiciaire, médiation conventionnelle et médiation institutionnelle
appliquent, avec les spécificités qui leur sont propres, un référentiel commun de valeurs et de processus au service du
développement des médiations de qualité en tant que mode alternatif de règlement des litiges.
La présente Charte constitue le socle de référence éthique de la pratique de la médiation institutionnelle pour les
membres du Club des Médiateurs de Services au Public.
Elle s’applique sans préjudice des éventuelles dispositions spécifiques régissant l’activité de chaque Médiateur.
Elle énonce un ensemble de principes que les Médiateurs membres du Club s’engagent à respecter.
S’inscrivant dans le cadre d’une définition adaptée de la médiation, les Médiateurs offrent ainsi, aux requérants, des
garanties portant sur la personne du Médiateur et sur sa conduite du processus de médiation.
Définition de la médiation institutionnelle
La médiation institutionnelle est un processus structuré par lequel des personnes physiques ou morales tentent avec
l’aide du Médiateur, de manière volontaire, de parvenir à un accord amiable avec des administrations, entreprises,
institutions ou collectivités, sur la résolution des différends à caractère individuel qui les opposent à celles-ci.
A la lumière des litiges qui lui sont soumis et des dysfonctionnements qu’il constate, le Médiateur institutionnel formule
des propositions d’ordre général pour améliorer les relations avec les publics concernés.
83

Le Médiateur
Le Médiateur est un tiers impartial et indépendant, compétent, efficace.
 Impartial et indépendant
Par son autorité, son expérience, la durée de son mandat et son positionnement dans l'institution ou l'entreprise, le
Médiateur apporte aux requérants les plus grandes garanties d'impartialité et d’indépendance. Il s'engage à refuser,
suspendre ou interrompre la médiation si les conditions de cette indépendance ne lui paraissaient pas ou plus réunies.
Le Médiateur informe clairement sur son positionnement par rapport aux entités concernées afin que les requérants
soient en mesure de le choisir, en toute connaissance, comme tiers dans la recherche du règlement impartial de leur
différend.
Le Médiateur s’engage à traiter en permanence toutes les parties d'une manière équitable dans le cadre de la médiation.
 Compétent
Le Médiateur a suivi une formation spécifique à la médiation ou bénéficie d’une expérience approfondie dans ce
domaine.
Il dispose d’une expertise des sujets sur lesquels portent les médiations qui lui sont confiées.
Il actualise et perfectionne ses connaissances théoriques et pratiques par une formation continue, notamment dans le
cadre du Club.
 Efficace
Le Médiateur s’engage à mener à son terme avec diligence le processus de médiation et à garantir la qualité de celui-ci.
Le processus de médiation
 Transparence et consentement des requérants
Le Médiateur informe les requérants de manière claire et complète sur les valeurs et principes de la médiation ainsi que
sur les modalités pratiques de celle-ci. Le fait de saisir le Médiateur vaut consentement pour que celui-ci mène la
médiation selon les modalités ainsi portées formellement à la connaissance des parties.
Il veille à ce que le choix de recourir à sa médiation soit libre et éclairé.
Cette information est largement diffusée, en particulier sur les sites des Médiateurs et du Club des Médiateurs de
Services au Public. Elle relève également des institutions auprès desquelles les Médiateurs exercent leurs fonctions.
Le Médiateur informe sur les délais de prescription spécifiques au domaine en cause afin de ne pas risquer de faire
perdre aux parties leurs droits d’ester en justice.
 La gratuité
Le recours à la médiation est gratuit pour les requérants.
 La confidentialité
Le Médiateur est tenu à la confidentialité en ce qui concerne toutes les informations découlant de la médiation ou
relatives à celle-ci, y compris le fait que la médiation ait lieu ou a eu lieu.
Le Médiateur ne divulgue ni ne transmet à quiconque le contenu des échanges ni aucune information recueillie dans le
cadre de la médiation, sauf s’il en a l’obligation légale s’il y a non-respect d’une règle d’ordre public ou s’il a l’accord
des parties.
Le Médiateur s’assure, avant le début de la médiation, que les parties ont accepté les contraintes d’une instruction
contradictoire ainsi que les obligations de confidentialité qui incombent au Médiateur et aux parties.
 Le déroulement de la médiation
Le Médiateur peut refuser d’instruire une saisine si celle-ci n’est pas recevable au regard de conditions portées à la
connaissance du public. Celles-ci portent notamment sur le respect des limites du champ de compétence du Médiateur,
84

sur la nécessité d’avoir effectué des démarches préalables, sur le caractère tardif de la saisine par rapport au fait
générateur, ou sur l’existence d’une action en justice. Le requérant est informé de ce refus motivé par la voie la plus
rapide.
Lorsque la demande de médiation est recevable, le Médiateur conduit avec diligence la médiation selon les règles
auxquelles il est soumis et dans les délais prévus.
La médiation est menée de manière contradictoire.
Si la complexité de l’affaire le rend nécessaire, le Médiateur peut faire appel à un expert qu’il choisit librement.
Les parties doivent fournir au Médiateur tous les éléments d’information lui permettant d’instruire le litige. Dans le cas
contraire, après avoir précisé les éléments demandés, et en l’absence de ceux-ci, le Médiateur peut refuser de poursuivre
la médiation.
La médiation peut être interrompue à tout moment par les participants, qui en informent alors le Médiateur par écrit, ou
par le Médiateur lui-même s’il considère que les conditions de la médiation ne sont plus réunies.
 La fin de la médiation
La médiation se termine lorsque le Médiateur émet un avis ou une recommandation qui constitue le support de l’accord
entre les parties au litige, ou s’il constate l’émergence d’une solution amiable sous son autorité.
Le Médiateur accompagne la mise en œuvre de sa recommandation ou l’exécution de l’accord par l’institution ou
l’entreprise.
La médiation peut également être clôturée si le Médiateur constate soit un désistement des parties, que le litige ait ou
non trouvé sa solution par d’autres voies, soit un désaccord persistant. En tout état de cause, le requérant conserve la
possibilité d’engager une action en justice.
Membres
du Club des Médiateurs de Services au Public
au 1er Mars 2011
Membre d’Honneur
Le Médiateur de la République
Membres fondateurs
Le Médiateur de l’Autorité des Marchés Financiers Le Médiateur de la Caisse des Dépôts
Le Médiateur d’EDF
Le Médiateur de l’Education Nationale et de l ‘Enseignement Supérieur Le Médiateur de la Fédération Française des
Sociétés d’Assurance
Le Médiateur de France 2 Le Médiateur de France 3
Le Médiateur des Programmes de France Télévision Le Médiateur de GDF SUEZ
Le Médiateur du Ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi
et du Ministère du Budget, des Comptes publics et de la Réforme de l’Etat Le Médiateur de la Mutualité Sociale
Agricole
Le Médiateur du Groupe La Poste Le Médiateur de la RATP
Le Médiateur de la SNCF
La Médiatrice de la Ville de Paris
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Annexe 9
Rendre la médiation obligatoire : Zoom sur la CRM
Le contentieux, mobilisateur de temps et d'énergie, qui fige ses protagonistes dans une
situation d'affrontement, devrait devenir l'exception, la médiation ayant vocation à être
acceptée comme processus de droit commun. Un exemple existe déjà, au ministère de la
Défense, depuis 2001, avec la Commission des recours des miliaires (CRM) :
Cette instance collégiale de médiation est appelée à se prononcer obligatoirement avant
toute saisine du juge administratif. Le délai du recours pour excès de pouvoir, après une
modification du code la justice administrative, est passé de 2 à 4 mois afin que la CRM,
instance de médiation, ait le temps de formuler son avis. Pour les militaires, gendarmes
inclus, la saisine de la CRM est un préalable obligatoire pour que le militaire puisse saisir le
tribunal administratif.
Le résultat de ce dispositif vertueux est que 85% des militaires qui saisissent la CRM
renoncent à saisir le tribunal administratif, qu’ils aient obtenu ou non une suite favorable à
leur demande. Parmi les 15% restants, moins de 10% obtiennent gain de cause devant le
juge administratif. La CRM apporte ainsi la preuve de l’efficacité d’une instance de
médiation pour les agents, comme pour l’administration, qui évitent une longue et coûteuse
procédure contentieuse très souvent destructrice de la confiance.
86

Annexe 10
L’administration doit devenir son propre recours
Le médiateur estime possible de réduire significativement le contentieux et de réaliser
autant d'économies substantielles sur les budgets des différents services et
personnels dédiés au suivi du contentieux dans chaque SGAMI, à la DRCPN, dans les
directions centrales ou à la Préfecture de police.
Mais le développement de la médiation, pour faire de l'administration son propre recours
aurait également, à terme, un impact important sur la motivation et l’implication des agents.
Tel est le but d’intérêt général que le médiateur soumet à la réflexion de l’administration.
Parce qu'il permet de prendre en compte les conflits de manière internalisée et le plus
souvent à la place de tout recours contentieux, parce que ce faisant, il est économe des
deniers publics et générateur d'équité et de confiance au sein de l'institution policière, le
dispositif de médiation doit y être conforté et développé. L'option qui était ouverte et qui a
été choisie obéit à sa propre logique et, pour donner la pleine mesure de son efficacité,
demande aujourd'hui à être approfondie. Outil de l'amélioration qualitative de la gestion des
ressources humaines au sein d'une administration plus juste et plus transparente à l'égard de
ses agents, la médiation est devenue une nécessité à l'égard de laquelle les attentes des
agents s'accroissent.
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Annexe 11
Index des Sigles et Acronymes
ASA : Avantage spécifique d’ancienneté
BAJS : Bureau des affaires juridiques et statutaires
BGGP : Bureau de gestion des gardiens de la paix
CAP : Commission administrative paritaire
CC : Corps de commandement
CCD : Corps de conception et de direction
CDPPN : Centre de documentation professionnelle de la Police nationale
CEA : Corps d’encadrement et d’application
CRM : Commission de recours des militaires
DCCRS : Direction centrale des compagnies républicaines de sécurité
DCI : Direction de la coopération internationale
DCPAF : Direction centrale de la police aux frontières
DCPJ : Direction centrale de la police judiciaire
DCSP : Direction centrale de la sécurité publique
DGPN : Direction générale de la police nationale
DGSI : Direction générale de la sécurité intérieure
DIF : Droit individuel à la formation
DLPAJ : Direction des libertés publiques et des affaires juridiques
DOPC: Direction de l’ordre public et de la circulation
DPJ : Direction de la police judiciaire
DRCPN : Direction des ressources et des compétences de la police nationale
DRFIP : Direction régionale des finances publiques
DSPAP: Direction de la sécurité de proximité de l’agglomération parisienne
ENSP : École nationale supérieure de la police
GEPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
IGPN : Inspection générale de la police nationale
NBI : Nouvelle bonification indiciaire
OPJ : Officier de police judiciaire
PP : Préfecture de police
RPS : Risques psycho-sociaux
SDARH : Sous-direction de l’administration des ressources humaines
SDASAP : Sous-direction de l’action sociale et de l’accompagnement du personnel
SDFDC : Sous-direction de la formation et du développement des compétences
SGAMI : Secrétariat général pour l'administration du ministère de l'Intérieur
SUEP : Secteur et unités d’encadrement prioritaire
ZSP : Zone de sécurité prioritaire
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Médiateur interne de la police nationale
Place Beauvau
75800 PARIS cedex 08

Police : rapport du médiateur interne, 2015

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