Presentation outil diagnostic&temoignage
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La matinale de l'innovation RH du 5 novembre 2013 a abordé le management multi-générationnel, en mettant en évidence des enjeux tels que le vieillissement de la population et la comparaison des attentes entre différentes générations au travail. Un outil de diagnostic a été présenté, conçu pour évaluer la cohérence des pratiques RH avec les modèles organisationnels et faciliter la collaboration multi-générationnelle. Des recommandations ont été formulées pour améliorer l'engagement des salariés et la gestion des âges au sein des entreprises.
Presentation outil diagnostic&temoignage
- 1. 08/11/2013 Matinale de l’innovation RH 05 Novembre 2013 Quelles pratiques de management pour une collaboration multi-générationnelle performante ? 1
- 2. 08/11/2013 Agenda 09h00 Le Management multi-générationnel constitue t-il un enjeu pour votre entreprise? 09h30 Outil de diagnostic & retours d’expérience 10h15 Questions / Réponses 10h30 Pause 10h40 Présentation de la Chaire Labo RH : Fonctionnement & modalités de collaboration pour les entreprises luxembourgeoises 11h10 Questions / Réponses Les enjeux du management multi-générationnel? Tour de table… 2
- 3. 08/11/2013 Les enjeux du management multi-générationnel? Quelques éléments de contexte….. Evolutions multi-niveaux (démographique, économique, légal et politique) • Choc démographique, vieillissement de la population et inversion de la pyramide des âges • Proportion croissante de travailleurs âgés • Nombre limité de jeunes qui pénètrent le marché de l’emploi • Pénurie de main d’œuvre à terme Stratégie « Europe 2020 » • Améliorer le taux d’emploi des 55+ et des jeunes • Accroître le nombre de personnes actives Les enjeux du management multi-générationnel? Et VOUS?... 3
- 4. 08/11/2013 Les enjeux du management multi-générationnel? A vos post - it ? 3 questions 1 réponse par question par post – it – Aller à l’essentiel Les enjeux du management multi-générationnel? Quelle est votre motivation vis-à-vis de ce sujet pour votre entreprise? 1 réponse (nous ne recherchons pas l’exhaustivité – sondage adhoc) Ex. Améliorer le climat social 4
- 5. 08/11/2013 Les enjeux du management multi-générationnel? Citez nous une pratique mise en place, à venir ou souhaitée 1 réponse (nous ne recherchons pas l’exhaustivité – sondage adhoc) Ex. Task Force multigénérationnelle Les enjeux du management multi-générationnel? Les moyens de monitoring mis en place ou à mettre en place 1 réponse (nous ne recherchons pas l’exhaustivité – sondage adhoc) Ex. Sondage - questionnaire 5
- 6. 08/11/2013 Enjeux majeurs exprimés dans VOS entreprises! Matinale d’octobre 2012 • • • • • • • • • • • • Transmission des connaissances entre générations Cohabitation des générations (Y X) Perception de la valeur travail L’engagement Les valeurs sont ≠ entre générations Rapport vie privée – vie professionnelle: perception ≠ ≠ outils de communication: nouvelles technologies Capacité du management à s’adapter à chaque génération = efficacité ≠ de motivation: leviers ≠ Quel concept de team building Quelle dynamique de carrière professionnelle ≠ de choix La collaboration multi-générationnelle Outil de diagnostic et retours d’expériences Christina CONSTANTINIDIS Chercheuse Guy MARCHAL Adjoint fonctionnel DGS Matinale de l'Innovation RH 5 novembre 2013 6
- 7. 08/11/2013 Contenu Contexte de construction de l’outil de diagnostic • L’expérience de la police belge • Police « Intégrée, structurée à deux niveaux » • Historique « diversité » • Objectifs du projet L’état de l’art sur la collaboration multi-générationnelle • Du côté des chercheurs • Les générations face au travail • La fonction RH face aux générations • Du côté des entreprises • Gestion de la diversité des âges • Pratiques de partage des connaissances Contenu L’outil de diagnostic • Présentation • Constats et hypothèse • Modèle théorique • Outil de diagnostic • Etude de cas: retour d’expérience de la police belge • Modèle organisationnel • Evaluation des actions (analyse & conclusions) • Recommandations globales Plus-value du projet « RH Entreprises » 7
- 8. 08/11/2013 Contexte: L’expérience de la police belge Matinale de l'Innovation RH Guy MARCHAL Adjoint fonctionnel DGS 5 novembre 2013 Police intégrée, structurée à 2 niveaux Police locale (196 zones) Police de base – Community policing GRH Police fédérale Niveau supra-local - Police spécialisée - Appui et fonctionnement intégré 8
- 9. 08/11/2013 Historique « diversité » Egalité des chances 1ères impulsions : quotas Problématique du harcèlement Multiculturalisme Formation et appui aux policiers Aide au recrutement de « Belges d’origine étrangère » Diversité idenditaire Handicap welcome Historique « diversité » (2) Egalité des chances Nouvelle impulsion : quotas pour jurys Plafond de verre Collaboration multi-générationnelle 9
- 10. 08/11/2013 Contexte: Objectifs du projet Projet sur la collaboration multi-générationnelle Objectifs: • Etat des connaissances théoriques et empiriques des pratiques RH facilitant la collaboration multi-générationnelle • Identifier, les enjeux inhérents à la GRH soulevés par cette dimension multi-générationnelle • Identifier des leviers permettant de répondre à ces enjeux Construction d’un outil diagnostic / d’aide à la décision en matière de collaboration multi-générationnelle L’état de l’art: Du côté des chercheurs 10
- 11. 08/11/2013 Concepts clés • L’âge • Distinguer âge chronologique, biologique, psychologique, social et subjectif • La cohorte • Ensemble de personnes ayant vécu les mêmes moments / événements • La génération • • • • Même catégorie d’âge et surtout expériences communes Vécus et vision du monde partagés Valeurs, préférences, attitudes et comportements communs Caractéristiques et expériences particulières du monde du travail, menant à des visions et positions spécifiques quant au travail et aux pratiques RH Typologie des générations 11
- 12. 08/11/2013 Les générations face au travail • La plupart des études identifient des caractéristiques spécifiques à chaque génération • Vision du travail et des organisations • Attitudes et comportements au travail • Attentes par rapport au travail et aux organisations Générations face au travail: Différences La fonction RH face à chaque génération Baby-boomers • Départ à la retraite, perte de connaissances/talents • Fracture générationnelle, malaise et frustration Retenir, former, motiver Carrière Définition et utilité du travail Formation Culture Génération X • En recherche d’emploi, sélectifs • Compétences clés, notamment TIC Génération Y • Individualiste, réfractaire à l’autorité, peu fidélisable • Autonome, engagement et niveau d’attente élevés Attirer, retenir Recrutement adapté Valeur sociale du travail Flexibilité / WLB, Formation et carrière Attirer, retenir, développer Sens du travail Responsabilités / tâches adaptées aux attentes Qualité de vie Implication 12
- 13. 08/11/2013 Les générations face au travail… Vraiment différentes ? « Notre jeunesse (…) est mal élevée. Elle se moque de l’autorité et n’a aucune espère de respect pour les anciens. Nos enfants d’aujourd’hui (…) ne se lèvent pas quand un vieillard entre dans une pièce. Ils répondent à leurs parents et bavardent au lieu de travailler. » Socrate (470-399 AV JC) Générations face au travail: Similarités D’une gestion par l’âge… à une gestion des âges La fonction RH face au multi-générationnel • Politique globale de gestion des âges • Succession des générations, continuité sur le long terme • Parcours individuels dans une optique de cycle de vie • La collaboration multi-générationnelle au cœur de cette approche • Enjeu principal de la fonction RH = favoriser la collaboration • Enjeux RH qui rassemblent les générations (santé, bien-être, reconnaissance, flexibilité, développement des compétences…) 2 leviers principaux: - Pratiques de gestion des âges - Pratiques de partage des connaissances 13
- 14. 08/11/2013 L’état de l’art: du côté des entreprises Cas de la police belge Matinale de l'Innovation RH Guy MARCHAL Adjoint fonctionnel DGS 5 novembre 2013 Collaboration multi-générationnelle Gestion de la diversité des âges Souhaits Amélioration de l’efficience individuelle, collective et organisationnelle Problèmes : statuts très ≠ au sein de l’organisation + : ! valeurs de l’organisation / culture(s) Projets Persepolis (quantitatif) Vivaldi (qualitatif) Entrée Formation Partage compétences et connaissances Motivation 14
- 15. 08/11/2013 Persepolis Vivaldi@Police 29 Collaboration multi-générationnelle Partage des connaissances Stratégie de l’organisation (PNS 2008-2011) Souhaits Difficultés majeures “Fuite des connaissances” : départs massifs annoncés Formation des jeunes par les anciens : expertise + savoirs tacites difficile Défis Connaissances-clés Fuite des connaissances (pyramide des âges) +/- : culture collaborative / valorisation de l’expérience des seniors Culture de partage + favoriser les échanges dépasser les intérêts individuels au profit d’initiatives collectives A long terme : organisation apprenante et ouverte vers l’extérieur Projets Tft connaissances : guide de transfert des connaissances, fiches à compléter, … Echanges d’expériences : bonnes pratiques, réseaux de travail évoluant vers de réelles communautés de pratiques Liens avec le département « formation ». 15
- 16. 08/11/2013 KM Model Identifier la connaissance Favoriser le partage KNOWLEDGE-CENTRIC Organiser la connaissance Donner accès à la connaissance CoP & Centrex Un Centrex peut être constitué de plusieurs “communautés de pratique” plus spécifiques HUB 16
- 17. 08/11/2013 L’outil de diagnostic: Présentation Constats et hypothèse Constats: • Pratiques nombreuses et variées, démarche par essais-erreurs • Peu d’entreprises arrivent à déployer des politiques et pratiques de collaboration multi-générationnelle performantes • Nombreux cas d’échec et difficultés de mise en œuvre et d’acceptation de ces pratiques par les travailleurs Hypothèse: • Non-cohérence entre le modèle de l’organisation et de ses politiques RH avec ses pratiques en matière de gestion de la collaboration multi-générationnelle = facteur d’échec Construction d’un outil de diagnostic • Cerner la cohérence entre le modèle organisationnel et les pratiques de collaboration multi-générationnelle en vue d’identifier les pistes d’action pertinentes 17
- 18. 08/11/2013 5 modèles organisationnels • Sur base des travaux de Mintzberg et de Pichault et Nizet • Cinq modèles organisationnels • Déjà établi = cohérence entre « type d’organisation » (configuration) et « modèle RH » (ensemble de pratiques) performance organisationnelle Entrepreneurial Objectivant Individualisant Professionnel Modèle Modèle Pratiques RH Pratiques RH Pratiques RH Pratiques RH Pratiques RH Modèle Modèle Modèle Valoriel Ajout d’un niveau d’analyse: pratiques de collaboration multi-générationnelle • Caractérisation des pratiques de gestion des âges et de partage de connaissances pour chaque modèle-type d’organisation • Validation théorique et empirique: revue de littérature de +/- 100 études de cas ; une vingtaine retenues Modèle Orga Pratiques RH Leviers : Gestion des âges Partage des connaissances 18
- 19. 08/11/2013 Outil de diagnostic 1. Questionnaire auprès de différents acteurs clés • Acteurs • • • • • DRH Manager KM Managers de proximité (line managers) Collaborateurs … • Questions sur différentes dimensions: • des politiques et pratiques RH (formation, évaluation, etc.) • des pratiques de collaboration multi-générationnelle (gestion des âges et partage des connaissances) • Pondération des réponses sur une échelle de Likert à 7 dimensions (pas approprié approprié) Outil de diagnostic 2. Grille de diagnostic • Afin d’établir le diagnostic de cohérence, nous avons développé une grille de diagnostic organisationnel • Pour chaque dimension testée, zones de réponse correspondant à chacun des modèles organisationnels • Lorsque le répondant sélectionne une valeur comprise dans la zone d’un modèle, un point est attribué au modèle concerné • La grille de diagnostic permet, au sein de chaque organisation et/ou unité organisationnelle, de définir le modèle organisationnel auquel se rapportent: • Les politiques et pratiques RH • Les pratiques de gestion des âges et de KM 19
- 20. 08/11/2013 Illustration d’une partie de l’outil diagnostic – partage de connaissances 39 Outil de diagnostic 3. Identification des incohérences entre: • La politique RH et les pratiques de collaboration multigénérationnelle • Les différentes dimensions de la politique RH • Les différentes perceptions des acteurs organisationnels Différents scénarios d’action, selon la stratégie de l’organisation, et recommandations associées • Proposer le développement de pratiques de collaboration multigénérationnelle qui s’avèrent les plus en phase avec le modèle organisationnel – actuel et futur ! 20
- 21. 08/11/2013 L’outil de diagnostic: Etude de cas Retour d’expérience de la police belge Matinale de l'Innovation RH Guy MARCHAL Adjoint fonctionnel DGS 5 novembre 2013 Modèle organisationnel ? Modèle objectivant, avec une évolution progressive vers un modèle individualisant NB : certains éléments du modèle valoriel apparaissent dans les pratiques de GRH, notamment au niveau de la gestion des entrées, de l’évaluation et de la promotion 21
- 22. 08/11/2013 Evaluation (analyse & conclusions) Gestion de la diversité des âges Valeur des arguments utilisés Constats Culture et valeurs de l’organisation modèle entrepreneurial ou valoriel Efficience individuel/collectif/organisationnel modèle individualisant Générations et image de l’organisation modèle individualisant Politique multi-générationnelle modèle dominant (objectivant individualisant). Politique = +/- modèle entrepreneurial voire objectivant !?!? structure évoluant vers un modèle individualisant Conclusions Politique actuelle = modèle entrepreneurial MAIS : aussi modèle objectivant, valoriel, ou individualisant Hypothèse : dominance modèle entrepreneurial = poltique récente veiller à évoluer vers le modèle individualisant Evaluation (analyse & conclusions) Partage des connaissances Valeur des arguments utilisés Partage de connaissances = ! besoins organisationnels, plutôt qu’individuels ! Acquisition de savoir-faire + temps de partage pas valorisé ni évalué Constat Politique = modèle objectivant (anticipation de la fuite des connaissances + pyramide des âges problématique) + éléments du modèle valoriel Conclusions Veiller à évoluer vers un modèle individualisant ! Piège : cohérence avec modèle objectivant (historique) ! Développement de connaissances-clés pour le fonctionnement de l’organisation ! Gestion de ces connaissances (organisation apprenante et ouverte vers l’extérieur) 22
- 23. 08/11/2013 Recommandations globales Gestion des âges : mener des projets visant à : Aligner les générations présentes et l’image de l’organisation Adhésion de toutes les générations aux valeurs et à la culture de l’organisation modèles individualisant et valoriel Implication des managers de proximité : Impliquer les managers de proximité + les collaborateurs eux-mêmes plus grande cohérence avec les modèles individualisant et valoriel Culture et valeurs de l’organisation : Conserver les éléments se rapportant au modèle valoriel Un travail autour des valeurs serait un levier intéressant à mobiliser Engagement des travailleurs à mi-carrière : Veiller à l’engagement de ces personnes au travail Empêcher la baisse de motivation à mi-carrière ou en fin de carrière Plus-value du projet « RH Entreprises » Expérience vécue par un responsable RH Validation/confrontation des pratiques RH et modèles académiques Echanges d’expériences entre les différentes entreprises membres du projet Prise de connaissance « mutuelle » entreprise/université fertilisation croisée Leçons à tirer pour la politique RH « Programme RH » ? Formation standardisée et peu adaptable <> objectifs de développement de carrière Système de promotion uniforme <> critères = compétences et valeurs Statut « objectivant » <> modèle individualisant ! Formations beaucoup plus flexibles et individualisées Contenu des formations profils de compétences + parcours de carrière individuels Trajectoires personnalisées mobilité individuelle et gestion des compétences Renforcer les liens entre promotion, évaluation et formation 23
- 24. 08/11/2013 Carrière attrayante pour tous les talents ? Plus-value pour la recherche • Enseignements généraux • Validation de l’hypothèse au regard de la confrontation théorique et empirique du modèle • Validation des dimensions utilisées pour diagnostiquer la gestion des âges et le partage de connaissances • Utilisation de l’outil de diagnostic dans d’autres contextes organisationnels et améliorations possibles • Modèle de recherche collaborative chercheurs-entreprises réplicable sur d’autres questions de management 24