Propulser les ambitions numériques dans le nouvel écosystème du travail
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Le rapport explore la transformation numérique des entreprises, révélant que 75% des organisations cherchent à développer de nouvelles capacités numériques, avec une diversité dans la progression des stratégies. Les entreprises en mode transformation, ayant intégré leur stratégie numérique à leur stratégie commerciale, affichent des rendements financiers supérieurs, tandis que 65% des employeurs considèrent la numérisation comme essentielle pour l'innovation et la productivité. Les principales tendances incluent la généralisation de l'automatisation, les défis d'acquisition de nouvelles compétences numériques, et l'évolution des emplois vers plus de flexibilité et de collaboration avec des travailleurs occasionnels.
Propulser les ambitions numériques dans le nouvel écosystème du travail
- 1. La transformation numérique : Définir et propulser les ambitions numériques dans le nouvel écosystème du travail Résultats mondiaux du sondage de 2019 Vers le monde numérique de demain
- 2. Trois entreprises sur quatre s’efforcent de développer de nouvelles capacités numériques. De plus en plus de sociétés entreprennent leur transformation numérique et chacune y va à son rythme, mais l’innovation les caractérise toutes.
- 3. La transformation numérique – Définir et propulser les ambitions numériques dans le nouvel écosystème du travail 1 La transformation numérique : Définir et propulser les ambitions numériques dans le nouvel écosystème du travail Résultats mondiaux du sondage de 2019 Vers le monde numérique de demain Table des matières Les organisations qui ont entrepris leur transformation numérique prennent les devants sur les plans stratégique et tactique.........................................2 Les défis de la transformation numérique..................................................................................................................4 Six tendances dans le monde numérique qui définissent le nouvel écosystème du travail.........................................................................................................................................................................................................5 Tendance no 1 : L’automatisation continue de prendre de l’ampleur et de se généraliser..................................................................................................................................................................................................5 Tendance no 2 : Les organisations ont encore du mal à acquérir de nouvelles capacités numériques (IA et automatisation, analyse de données, apprentissage machine, communications mobiles et médias sociaux)...............................................................................................................................................................6 Tendance no 3 : L’automatisation et la numérisation bouleverseront la conception des emplois et le recrutement dans un plus grand nombre d’entreprises au cours des trois prochaines années....................................................................................................................................................................................................6 Tendance no 4 : À mesure que se poursuivra l’automatisation des tâches et que l’incidence sur le recrutement et sur la conception des emplois s’accentuera, les entreprises feront davantage appel à des travailleurs occasionnels................................................................................................................................................7 Tendance no 5 : Touchés par l’automatisation et la numérisation, salariés et travailleurs occasionnels s’interrogent sur leur avenir professionnel, mais ils sont nombreux à vouloir agir...................................................8 Tendance no 6 : Les organisations sont conscientes de la nécessité de presser le pas en transformant leurs équipes de direction et d’autres aspects essentiels de la gestion du capital humain....................................................................................................................................................................................................................................................10 Comment conserver une longueur d’avance sur la concurrence?.........11
- 4. 2 willistowerswatson.com Figure 1. La voie de la réussite numérique – quatre catégories d’avancement numérique Stratégie numérique rudimentaire Stratégie numérique intégrée Faible niveau d’avancement numérique Niveau élevé d’avancement numérique Viennent de commencer En mode transformation Progressent Pionniers Les résultats du sondage Vers le monde numérique de demain indiquent que les organisations se rangent dans l’une ou l’autre de quatre catégories d’avancement numérique suivant leur démarche de numérisation et leurs principaux leviers d’adaptation au numérique (culture, leadership, stratégie numérique, gestion du capital humain, processus internes, structure et technologie) (figure 1). ƒƒ Les organisations qui viennent de commencer ont une stratégie numérique des plus rudimentaires qui se limite à réagir (31 % des répondants). Elles actionnent peut-être certains des leviers d’adaptation, mais il leur manque une feuille de route officielle. ƒƒ Les organisations qui progressent en sont aux premières étapes d’élaboration d’une stratégie numérique en bonne et due forme (14 % des répondants). Elles actionnent un plus grand nombre de leviers, mais leurs efforts demeurent fragmentaires et peu harmonisés avec leur stratégie commerciale. ƒƒ Les pionniers de la transformation numérique font des progrès remarquables, soit parce qu’ils se dotent d’une stratégie plus élaborée qui s’harmonise avec leur stratégie commerciale ou qui y est intégrée, soit parce qu’ils ont déjà mis en place un bon nombre de leviers d’adaptation numérique (35 % des répondants). ƒƒ Les entreprises en mode transformation sont rendues encore plus loin que les autres parce qu’elles disposent d’une stratégie numérique et d’une stratégie commerciale harmonisées ou pleinement intégrées qui alimentent de nouvelles sources de valeur (20 % des répondants). Elles estiment que le numérique ne se résume pas à la technologie et elles actionnent tous les leviers d’adaptation numérique. En outre, elles ont tendance à intégrer leurs capacités numériques dans leur chaîne de valeur. Vingt pour cent des répondants appartiennent à la catégorie des organisations en mode transformation. Elles sont rendues plus loin que les autres dans la réalisation de leurs ambitions numériques, comme en témoignent leurs rendements financiers (figure 2). Par rapport à celles qui viennent de commencer, elles sont deux fois et demie plus susceptibles de déclarer des rendements supérieurs à la moyenne de leurs pairs. Les organisations qui ont entrepris leur transformation numérique prennent les devants sur les plans stratégique et tactique Figure 2. Les entreprises en mode transformation sont plus de 2,5 fois plus susceptibles d’afficher des rendements supérieurs que les entreprises qui viennent de commencer leur transformation numérique. 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % En mode transformation PionniersProgressentViennent de commencer Tous les répondants 19 % 12 % 17 % 19 % 31 %Rendement financier nettement supérieur à celui des pairs Remarque : Pourcentage des répondants qui déclarent un rendement financier nettement supérieur à celui de leur groupe.
- 5. La transformation numérique – Définir et propulser les ambitions numériques dans le nouvel écosystème du travail 3 Les entreprises en mode transformation sont rendues encore plus loin que les autres parce qu’elles disposent d’une stratégie numérique et d’une stratégie commerciale harmonisées ou pleinement intégrées qui alimentent de nouvelles sources de valeur. Si de nombreux employeurs ont du mal à intégrer leurs travailleurs occasionnels, les organisations en mode transformation disposent d’un avantage évident, puisque 57 % d’entre elles déclarent qu’elles réussissent à intégrer à leurs équipes des travailleurs occasionnels aux compétences spécialisées, alors que seulement 23 % des entreprises qui commencent peuvent en dire autant (figure 3). Par ailleurs, plus des trois cinquièmes (65 %) des organisations en mode transformation planifient activement des moyens d’allier l’élément humain à l’automatisation, soit un pourcentage beaucoup plus élevé que parmi les autres catégories. Le leadership est un élément essentiel de cette transformation, quelle que soit l’étape où une entreprise se situe. Les dirigeants doivent en effet contrôler les leviers qui font fonctionner ce nouvel écosystème numérique et il leur incombe de réaliser les ambitions numériques de leur entreprise. Soixante-quinze pour cent des organisations en mode transformation affirment que tous leurs dirigeants partagent et assument la responsabilité de la réussite de leurs ambitions numériques, comparativement à seulement quarante pour cent de l’ensemble des répondants. Dans certaines entreprises, l’équipe de direction comprend un directeur de la stratégie numérique. Les organisations en mode transformation sont trois fois plus susceptibles d’en avoir un, par rapport à celles qui commencent. Ce directeur peut orchestrer et mener cette transformation, motiver les employés et les travailleurs occasionnels, et diriger le nouvel écosystème professionnel. De plus, les entreprises en mode transformation savent à quel point il importe que le travail s’accomplisse et elles emploient divers moyens pour y arriver. Ainsi, elles peuvent avoir recours à l’intelligence artificielle (IA), à la robotique, à des partenariats et à l’externalisation, en plus de leurs employés plus « conventionnels ». Les travailleurs occasionnels occupent de plus en plus de place au sein de la main-d’œuvre. De nos jours, 25 % des entreprises affirment faire appel à un plus grand nombre de travailleurs occasionnels en raison de l’automatisation et de la numérisation, et l’on s’attend à ce que ce pourcentage passe à 51 % d’ici trois ans. Viennent de commencer Progressent Pionniers En mode transformation Figure 3. Les organisations en mode transformation réussissent mieux à intégrer des travailleurs occasionnels aux compétences spécialisées 23 % 40 % 44 % 57 % Remarque : Pourcentages de réponses 4 ou 5 (sur une échelle de 1 à 5) à la question « Dans quelle mesure votre organisation est-elle efficace pour intégrer à ses équipes des travailleurs occasionnels aux compétences spécialisées?
- 6. 4 willistowerswatson.com Seulement 16 % des entreprises disposent d’une stratégie numérique et d’une stratégie commerciale intégrées. Pour y arriver, les dirigeants devront adapter leur profil, acquérir de nouvelles compétences et adopter de nouveaux comportements. Ils devront être en mesure d’influencer différents groupes de travailleurs, en personne et à distance, lorsque les travailleurs ne travaillent pas directement pour eux. Ils devront se distinguer par leur souplesse, leur esprit de collaboration, la qualité de leurs communications et leur souci de favoriser l’inclusion et la diversité. Soucieux d’aider les entreprises à surmonter ces défis et d’autres embûches dans leur cheminement, nous faisons porter nos recherches sur le point de vue de l’employeur quant à l’accélération de l’automatisation des tâches ainsi qu’à l’évolution des compétences requises, mais aussi sur le point de vue des travailleurs quant à l’incidence de l’automatisation et de la numérisation sur leurs perspectives d’avenir. Si près des deux tiers (65 %) des employeurs voient la numérisation comme une façon de mettre en œuvre leur stratégie d’entreprise et de fournir une meilleure expérience client, de stimuler l’innovation et d’améliorer la productivité, ils sont nombreux à ne pas disposer d’une stratégie numérique et d’une feuille de route officielles. ƒƒ Seulement une entreprise sur six s’est dotée d’une stratégie numérique et d’entreprise intégrée qui exploite de nouvelles sources de valeur, tandis que ses capacités numériques s’intègrent à la chaîne de valeur de l’entreprise. ƒƒ Dans bien des cas, soit l’entreprise se contente encore de réagir aux changements imposés par la numérisation – ses capacités numériques étant très rudimentaires –, soit sa stratégie numérique n’est pas en harmonie avec sa stratégie d’entreprise. Pour réussir à estimer où elles se situent exactement et à actionner les bons leviers pour se rendre à destination, les entreprises auront besoin d’un leadership efficace. Les dirigeants devront relever plusieurs défis considérables, entre autres en encourageant l’acquisition de nouvelles capacités numériques – quelles que soient les méthodes choisies –, l’intégration de travailleurs occasionnels dans les équipes et l’harmonisation des compétences humaines et des tâches automatisées. Les défis de la transformation numérique
- 7. La transformation numérique – Définir et propulser les ambitions numériques dans le nouvel écosystème du travail 5 Tendance no 1 : L’automatisation continue de prendre de l’ampleur et de se généraliser. Le pourcentage des tâches qui sont automatisées a doublé depuis trois ans, passant de 8 % à 17 %, et l’on s’attend à ce qu’il double de nouveau d’ici trois ans pour atteindre 30 % environ. Les progrès observés depuis trois ans s’expliquent à la fois par l’adoption de l’automatisation par un plus grand nombre d’entreprises et par une plus grande utilisation chez celles qui l’ont déjà adoptée. Nous croyons que les gains futurs proviendront en premier lieu de ce deuxième phénomène. Alors que l’automatisation se fait plus importante dans les entreprises, les retardataires ont l’intention de se rattraper rapidement (figure 4). Les plus anciens adeptes de l’automatisation estiment que 36 % de leurs tâches seront accomplies de cette manière d’ici trois ans, mais les plus récents convertis envisagent des progrès rapides. Les entreprises qui ont commencé à automatiser les tâches depuis trois ans ou moins s’attendent à ce que 29 % de leurs tâches soient accomplies de cette manière d’ici trois ans, et celles qui n’ont pas encore commencé s’attendent à un taux de 24 % d’ici trois ans (figure 5). On doit conclure que le cycle d’adoption s’accélère quand on constate que des entreprises qui n’avaient pas du tout recours à l’automatisation il y a trois ans accomplissent aujourd’hui 16 % de leurs tâches de cette manière. Avec quelle rapidité prévoyez-vous que l’automatisation des tâches prendra de l’ampleur dans votre organisation au cours des trois prochaines années? Six tendances dans le monde numérique qui définissent le nouvel écosystème du travail Figure 4. La quasi-totalité des répondants aura recours à l’automatisation des tâches d’ici trois ans. Numérisation et recours à l’automatisation Pourcentage des organisations qui ont eu recours à l’automatisation pour effectuer certaines tâches Pourcentage moyen des tâches automatisées 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Dans trois ans À l’heure actuelle Il y a trois ans 8 % 17 % 51 % 81 % 92 % 30 % Figure 5. Les retardataires s’efforcent de se rattraper le plus rapidement possible. Numérisation et recours à l’automatisation 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % Dans trois ansÀ l’heure actuelleIl y a trois ans Organisations qui ont commencé à avoir recours à l’automatisation il y a trois ans Organisations qui ont récemment commencé à avoir recours à l’automatisation Organisations qui envisagent de commencer à avoir recours à l’automatisation dans trois ans 24 % 36 % 16 % 16 % 29 % 24 %
- 8. 6 willistowerswatson.com Une fois qu’un plus grand nombre d’entreprises auront maîtrisé ces étapes, nous croyons qu’elles auront de plus en plus recours à l’automatisation pour créer de nouvelles tâches devant être accomplies par des personnes, ce qui transformera les compétences exigées pour divers postes. D’ici trois ans, un plus grand nombre de répondants s’attendent à faire appel à davantage de travailleurs occasionnels, à rehausser ou à diminuer les exigences liées à certains postes, et à déplacer les tâches dans d’autres emplacements (figure 7). Ces mesures leur permettront de tirer profit de l’automatisation et de la numérisation pour remplacer des tâches répétitives fondées sur des règles, pour accroître les tâches devant être exécutées par des personnes (parce qu’elles font appel au jugement, à la créativité et aux interactions), et pour créer de nouveaux types de tâches. Tendance no 2 : Les organisations ont encore du mal à acquérir de nouvelles capacités numériques (IA et automatisation, analyse de données, apprentissage machine, communications mobiles et médias sociaux). Les entreprises peuvent s’y prendre de diverses manières pour acquérir des capacités numériques, mais la plupart commencent par combiner développement interne et partenariats ou ententes avec des entreprises compétentes en la matière (figure 6). Après ces mesures initiales, les entreprises peuvent envisager des acquisitions, l’injection de capital de risque ou des associations avec des sociétés en démarrage. Plus de la moitié des répondants redoublent d’efforts et font appel à divers moyens d’acquérir de nouvelles capacités numériques. Les méthodes plus avancées procurent de nombreux avantages supplémentaires, mais les entreprises sont peu portées à y avoir recours tant qu’elles n’ont pas nommé un directeur de la stratégie numérique. Quels moyens votre organisation utilise-t-elle pour développer des capacités numériques? Tendance no 3 : L’automatisation et la numérisation bouleverseront la conception des emplois et le recrutement dans un plus grand nombre d’entreprises au cours des trois prochaines années. L’automatisation et la numérisation amènent à de nouvelles combinaisons de tâches, de talents, de compétences et de relations de travail. La plupart des organisations qui automatisent leurs processus administratifs le font pour alléger le fardeau des employés ou prendre en charge certaines tâches. Figure6. Acquisition de nouvelles capacités numériques – aucune méthode ne s’impose en particulier 42 % Partenariats avec des organisations établies 42 % Développement interne 17 % Associations avec des sociétés en démarrage 23 % Acquisitions 49 % Contrats avec des tierces parties 14 % Capital de risque ou incubateurs Mesures initiales pour développer de nouvelles capacités numériques Méthodes avancées pour développer de nouvelles capacités numériques Figure 7. Parmi les aspects liés à votre effectif et les tâches qui suivent, lesquels sont en train de changer ou changeront au cours des trois prochaines années en raison de l’automatisation? Rang Aspects ou tâches pour lesquels il y a le plus de changement Plus importants changements prévus au cours des 3 prochaines années 1 Améliorer la collaboration et le partage de l’information Avoir l’obligation ou la possibilité d’utiliser plus de collaborateurs externes 2 Devoir offrir une rémunération plus généreuse aux employés possédant certaines compétences particulières Changer notre façon de concevoir les emplois afin que ceux-ci puissent être occupés seulement par des employés possédant plus de compétences 3 Augmenter la souplesse du travail (p. ex., heures prévues pour que le travail soit exécuté) Nous contraindre à avoir moins d’employés 4 Permettre que le travail soit effectué dans d’autres emplacements Changer notre manière de concevoir les emplois afin que ceux-ci puissent être occupés par des employés ayant de plus faibles niveaux de compétences
- 9. La transformation numérique – Définir et propulser les ambitions numériques dans le nouvel écosystème du travail 7 Figure 8. Recours croissant aux travailleurs occasionnels et à d’autres collaborateurs de talent Il y a trois ans À l’heure actuelle Dans trois ans Travailleurs autonomes 3,6 % 4,1 % 5,3 % Travailleurs autonomes intégrés à une plateforme de talents (p. ex., Upwork, Topcoder) Topcoder) 0,1 % 0,3 % 0,5 % Travailleurs prêtés par d’autres entreprises (p. ex., échanges de talents, partenaires au titre d’une entente de partenariat 0,9 % 1,0 % 1,4 % Remarque : Proportions de l’effectif représentées par type de travailleurs. ƒƒ Les travailleurs occasionnels possèdent des compétences de plus en plus spécialisées, tandis qu’il devient de plus en plus nécessaire d’accomplir les tâches rapidement. Par conséquent, de plus en plus d’employeurs songent à faire appel à des travailleurs occasionnels parce qu’ils peuvent plus rapidement les recruter, les intégrer et les affecter à des projets précis. Dans trois ans, un plus grand nombre d’entreprises feront appel à des collaborateurs externes (parfois par l’intermédiaire d’une plateforme de talents) et à des travailleurs prêtés par d’autres organisations (figure 9). Même les répondants qui n’ont pas encore intégré ces pratiques ont l’intention de le faire prochainement. Par exemple, les entreprises qui ne font pas appel à des plateformes de talents à l’heure actuelle s’attendent à y recruter plus de 4 % de leur main-d’œuvre d’ici trois ans. À l’heure actuelle, dans quelle mesure votre organisation fait-elle appel à des travailleurs occasionnels, et vous attendez-vous à une augmentation de cette proportion d’ici trois ans? Envisagez-vous de redéfinir les emplois en réaction à la croissance de l’automatisation et de la numérisation? Tendance no 4 : À mesure que se poursuivra l’automatisation des tâches et que l’incidence sur le recrutement et sur la conception des emplois s’accentuera, les entreprises feront davantage appel à des travailleurs occasionnels. Le nombre d’entreprises qui font appel à des travailleurs occasionnels continue d’augmenter. Déjà, il y a trois ans, sept entreprises sur dix faisaient appel à des non-salariés, ce qui s’explique par le fait qu’elles ont besoin de compétences plus variées et d’un plus grand nombre de collaborateurs possédant ces compétences. Les employeurs s’attendent à ce que la proportion d’employés à temps plein diminue au cours des trois prochaines années, tandis que la proportion de travailleurs occasionnels augmentera (figure 8). Figure 9. Recours croissant aux travailleurs occasionnels et à d’autres collaborateurs de talent externes. Pourcentage de l’effectif Il y a trois ans À l’heure actuelle Dans trois ans Travailleurs autonomes 7,7 % 5,3 % 8,3% 8,4 % 9,2 % 7,4 % Travailleurs autonomes intégrés à une plateforme de talents (p. ex., Upwork, Topcoder) 3,5 % 4,3 % 3,7 % 4,4 % 4,9 % 4,4 % Travailleurs prêtés par d’autres entreprises (p. ex., échanges de talents, partenaires au titre d’une entente de partenariat) 7,0 % 3,9 % 7,1 % 6,9 % 6,5 % 4,4 % Organisations qui ont commencé à utiliser ce type de travailleurs il y a plus de trois ans Organisations qui ont commencé à utiliser ce type de travailleurs au cours des trois dernières années Organisations qui envisagent de commencer à utiliser ce type de travailleurs au cours des trois prochaines années
- 10. 8 willistowerswatson.com Tendance no 5 : Touchés par l’automatisation et la numérisation, salariés et travailleurs occasionnels s’interrogent sur leur avenir professionnel, mais ils sont nombreux à vouloir agir. De leur côté, les travailleurs sont de plus en plus conscients des risques qui pèsent sur leur emploi, étant donné les changements qui surviennent au sein des entreprises et du marché du travail, voire dans la société en général. Deux travailleurs sur cinq estiment que leur emploi pourrait être automatisé ou délocalisé d’ici dix ans (figure 10). Figure 10.Estimation du risque que leur emploi soit automatisé ou délocalisé d’ici dix ans Faible risque perçu Risque moyen perçu Grand risque perçu40 % 41 % 19 % Figure 11. Estimation du risque que leur emploi soit automatisé ou délocalisé d’ici dix ans, par type de travailleur Faible risque perçu Risque moyen perçu Grand risque perçu 20 % 64 % 16 % 42 % 40 % 18 % 51 % 28 % 21 % Collaborateurs externes Gestionnaires Personnel non-cadre Ce sont les travailleurs occasionnels qui perçoivent le plus grand risque, suivis par les gestionnaires (figure 11).
- 11. La transformation numérique – Définir et propulser les ambitions numériques dans le nouvel écosystème du travail 9 Parmi les personnes qui s’estiment le plus à risque, on retrouve un nombre considérable de travailleurs très motivés à acquérir de nouvelles aptitudes afin de satisfaire aux nouvelles exigences. Ces personnes seront sans doute très recherchées. Et les entreprises qui sauront le mieux les attirer et les fidéliser pour qu’elles collaborent à leurs projets en retireront un avantage concurrentiel. Envisagez-vous d’investir dans le recyclage professionnel pour les talents dont le travail risque d’être absorbé par l’automatisation? Par conséquent, les travailleurs qui estiment que leur emploi est à risque sont plus susceptibles de prendre les mesures suivantes (figure 12). À l’heure où la technologie (IA, robotique, etc.) vient perturber le monde du travail, tandis que la durée de vie des compétences continue de raccourcir, entreprises et travailleurs doivent adopter une mentalité axée sur la croissance ainsi que des pratiques de recyclage professionnel et de perfectionnement pour demeurer concurrentiels. Pour s’adapter plus aisément à l’évolution de leurs besoins, les entreprises doivent s’appuyer sur une structure fondée sur les compétences plutôt que sur les postes. Figure 12. Mesures que les travailleurs qui estiment que leur emploi est à risque sont plus susceptibles de prendre Envisagent de quitter l’entreprise d’ici les deux prochaines années Sont préoccupés par leur situation financière actuelle S’investissent dans l’acquisition de nouvelles compétences et le perfectionnement 37 % 59 % 45 % 65 % Grand risque perçu Faible risque perçu Les travailleurs qui estiment que leur emploi est à risque sont 1,5 fois plus portés à être préoccupés par leur situation financière actuelle 26 % 41 %
- 12. 10 willistowerswatson.com Après tout, la notion même de leadership est en train d’être redéfinie. Les dirigeants doivent actionner les leviers propres au nouvel écosystème numérique et ils sont responsables de la réalisation des ambitions numériques de leur entreprise. Ils se doivent donc de bien comprendre et de maîtriser les compétences essentielles à une transformation numérique réussie. Ils doivent posséder les capacités et les compétences nécessaires pour orchestrer un écosystème combinant diverses solutions de travail dont l’IA, la robotique et les alliances, ainsi que les talents les plus variés provenant de diverses plateformes et situés à divers endroits. Ils doivent procurer la meilleure expérience possible aux travailleurs et veiller à ce que la mission et la raison d’être de chaque personne (salarié, travailleur occasionnel ou fournisseur d’IA) soient en harmonie avec celles de l’entreprise. En amenant tous ces travailleurs à partager les mêmes motivations, ils inspirent la confiance et amènent les travailleurs à réagir avec souplesse aux changements. Ils accordent une attention particulière à l’inclusion et à la diversité, et cultivent un milieu de travail axé sur l’innovation et la collaboration, pour que les employés n’hésitent pas à partager des idées et à recevoir de la rétroaction. En outre, les pionniers de la transformation numérique sont tournés vers l’avenir et ils élaborent des stratégies numériques novatrices qui font progresser les objectifs commerciaux de leur entreprise. Ils tissent des réseaux internes et externes pour accéder à des idées nouvelles et à des perspectives élargies. Lorsqu’une idée les séduit, ils appuient la prise de risques calculés et fondés sur des faits, dans le but de faire bouger et de transformer les choses. Les dirigeants doivent aussi être en mesure de faire la part des choses et de reconnaître les situations qui ne laissent aucune place à l’erreur. Vos dirigeants maîtrisent-ils les compétences de base requises pour demeurer concurrentiels dans le nouvel écosystème du travail numérique? Tendance no 6 : Les organisations sont conscientes de la nécessité de presser le pas en transformant leurs équipes de direction et d’autres aspects essentiels de la gestion du capital humain. La grande majorité des employeurs (66 %) placent le développement du leadership au premier rang des aspects qui nécessiteront des percées pour que les défis de l’automatisation et de la numérisation soient relevés (figure 13). Après tout, la notion même de leadership est en train d’être redéfinie. Les dirigeants doivent actionner les leviers propres au nouvel écosystème numérique et ils sont responsables de la réalisation des ambitions numériques de leur entreprise. Ils se doivent donc de bien comprendre et de maîtriser les compétences essentielles à une transformation numérique réussie. 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Image de l’emploi Programmes d’avantages sociaux Cybersécurité Programmes de rémunération Rôle des RH Acquisition de talents Gestion de carrière Structure organisationnelle Gestion du rendement Développement du leadership Figure 13. Aspects qui, selon les employeurs, nécessiteraient des percées et de l’innovation pour que les défis de l’automatisation et de la numérisation soient relevésavec succès dans votre organisation 54 52 51 45 41 30 64 59 56 66
- 13. La transformation numérique – Définir et propulser les ambitions numériques dans le nouvel écosystème du travail 11 Les étapes qui suivent vous aideront à concrétiser vos ambitions numériques et à définir votre plan de transformation numérique. 1. Actionnez les leviers de la transformation numérique Pour tirer le maximum de l’automatisation et de la numérisation du travail, il vous faudra actionner de nombreux leviers de transformation numérique (figure 14). ƒƒ Orientation client. Les entreprises fortement axées sur leur clientèle mettent l’accent sur l’expérience de cette dernière, appliquent des principes de réflexion conceptuelle et se fondent sur des données et des analyses pour élaborer et améliorer leurs produits. ƒƒ Stratégie numérique. On estime que les capacités numériques ont une incidence sur tous les aspects de la chaîne de valeur. Il s’agit donc de planifier puis d’élaborer des moyens d’utiliser des technologies numériques (automatisation, IA et analyse, par exemple) pour créer une valeur ajoutée, rehausser le rendement des travailleurs et offrir des expériences uniques. ƒƒ Culture. Une culture propice à la transformation numérique favorise l’innovation, l’échange de renseignements dans l’ensemble de l’entreprise ainsi qu’une plus grande transparence. Les travailleurs comprennent les processus d’automatisation et de numérisation et s’en servent sans craindre de devenir inutiles. ƒƒ Leadership. Pour piloter la transformation numérique de l’entreprise, il faut savoir orchestrer un écosystème regroupant diverses formules de travail combinant l’apport humain et l’automatisation. ƒƒ Gestion du capital humain. Les entreprises doivent attirer et fidéliser des travailleurs possédant les compétences numériques nécessaires, puis intégrer des travailleurs occasionnels et des procédés d’automatisation à leurs équipes, en redéfinissant les emplois et les programmes de recyclage professionnel. ƒƒ Processus internes contribuant à redéfinir le travail. Les processus internes de l’entreprise doivent soutenir des méthodes de travail souples, tandis que ses emplois doivent être redéfinis pour permettre une combinaison optimale des humains et des machines. ƒƒ Structure. Une structure organisationnelle efficace permet aux équipes d’organiser leurs tâches et de les accomplir avec efficacité, de manière à soutenir la stratégie commerciale et numérique de l’entreprise. Dans certains cas, il est nécessaire de collaborer avec des entreprises en démarrage et d’autres partenaires. ƒƒ Technologie et outils. Les entreprises doivent fournir à leurs employés des outils numériques qui rehaussent leur productivité et les aider à se recycler pour demeurer pertinents malgré les transformations imposées par la technologie et l’automatisation. Comment conserver une longueur d’avance sur la concurrence Leadership Culture Stratégie et capacité numériques Gestion du capital humainOrientation client Processus Structure Technologie Indice matriciel Figure 14. Facteurs de transformation numérique
- 14. 12 willistowerswatson.com 2. Accordez la priorité au développement du leadership L’ère numérique nous oblige à redéfinir le leadership. Les entreprises doivent s’empresser de former des dirigeants pour qu’ils possèdent les nouvelles compétences nécessaires à la gestion de l’écosystème du travail numérique, qui regroupe diverses formules de travail dont celles offertes par les alliances, les fournisseurs externes, les fournisseurs d’IA et les sociétés en démarrage. Elles doivent aussi être en mesure de définir et de mettre en œuvre les combinaisons optimales de travail humain, d’automatisation et de numérisation. Pour que les stratégies numériques soient déployées correctement, les dirigeants doivent posséder les aptitudes pour la communication et l’intelligence émotionnelle permettant d’inciter à l’action, de cultiver l’innovation et d’encourager la collaboration au sein d’une entreprise inclusive. Ils sont alors en mesure de former des équipes ultraperformantes, et d’assurer la transformation et la croissance de l’entreprise. 3. Explorez les moyens de vous doter de nouvelles capacités numériques Les entreprises ont recours à divers moyens pour accroître leurs capacités numériques. Si elles atteignent un niveau où elles sont en mesure de s’associer à des sociétés en démarrage, elles en retireront de nombreux avantages, notamment, mettre à profit des technologies qu’elles ne pourraient mettre au point rapidement à l’interne, entreprendre de nouveaux projets avec plus de souplesse, apporter des idées et des perspectives novatrices, et collaborer avec les meilleurs. Mais pour y parvenir, elles doivent être en mesure de s’associer aux bonnes entreprises en démarrage et de s’assurer qu’elles disposent du temps, des mécanismes de gouvernance, des ressources et du budget dont elles auront besoin. 4. Pour accélérer le développement de capacités numériques, adoptez une structure organisationnelle qui définit clairement les responsabilités liées à la transformation numérique et qui comprend un directeur de la stratégie numérique Les trois cinquièmes (59 %) des répondants estiment que des percées seront également nécessaires à l’égard de leur structure organisationnelle. Celles qui ont nommé un directeur de la stratégie numérique auront probablement une plus grande expérience des divers moyens de développer des capacités numériques et seront sans doute plus portées à en combiner un certain nombre (figure 15). De plus, ces entreprises hésitent moins à miser sur des partenariats avec des entreprises en démarrage et des sociétés de capital de risque. Le directeur de la stratégie numérique assure le développement continu de nouvelles capacités numériques nécessaires à l’innovation, et il définit des environnements de travail uniques qui mobilisent les travailleurs, garantissant ainsi la réussite future de l’entreprise. Figure 15. Moyens utilisés pour développer de nouvelles capacités numériques Votre organisation a-t-elle un directeur de la stratégie numérique? 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Capital de risque ou incubateurs d'entreprises Partenariat avec des entreprises en démarrage Contrat avec des tierces parties Partenariats avec des organisations établies Acquisition Développement interne 56 40 46 57 30 22 Organisations qui ont un directeur de la stratégie numérique Organisations qui n’ont pas de directeur de la stratégie numérique 38 18 40 46 13 11 Passage au numérique En vous familiarisant avec les leviers de la transformation numérique, en comprenant la nécessité de réaliser des percées sur le plan du leadership et en évaluant les moyens dont vous disposez pour accroître vos capacités numériques, vous commencerez à y voir plus clair et à façonner des solutions qui accéléreront votre passage au numérique.
- 15. À propos du sondage de 2019 « Vers le monde numérique de demain » Le sondage Vers le monde numérique de demain s’est déroulé de février à avril 2019. En tout, 1 014 entreprises issues de 44 pays y ont participé. Les répondants représentent un vaste éventail de secteurs d’activité et de régions géographiques. À propos du sondage de 2019 sur les talents Le sondage de 2019 sur les talents a été mené au printemps de 2019. Il nous renseigne sur les attitudes et les préoccupations d’un échantillon représentatif d’employés et de non-salariés en Chine, au Royaume-Uni et aux États-Unis. Les sujets abordés étaient très variés et englobaient ceux mentionnés dans le sondage Vers le monde numérique de demain. Plus de 6 000 travailleurs issus d’un large éventail de secteurs d’activité y ont répondu cette année. Ce sondage s’inscrit dans notre analyse régulière des attitudes des salariés et des non-salariés, et il servira à orienter nos activités liées au capital intellectuel, aux services-conseils, à la vente et au marketing. willistowerswatson.com/2019pathwaysdigitalenablement La transformation numérique – Définir et propulser les ambitions numériques dans le nouvel écosystème du travail 13
- 16. willistowerswatson.com/fr-CA/social-media Droit d’auteur © Willis Towers Watson, 2019. Tous droits réservés. WTW323382/09/19 willistowerswatson.com À propos de Willis Towers Watson Willis Towers Watson (NASDAQ : WLTW) est une société mondiale de premier plan en services-conseils, en courtage et en solutions qui aide ses clients partout dans le monde à transformer le risque en parcours de croissance. Nos racines remontent à 1828, et Willis Towers Watson compte 45 000 employés dans plus de 140 pays et marchés. Nous concevons et réalisons des solutions qui permettent de gérer le risque, d’optimiser les avantages sociaux, de cultiver les talents et d’augmenter la capacité des capitaux afin de protéger les organisations et les personnes, et de les rendre plus solides. Notre vision unique nous permet de reconnaître ce qui se trouve aux carrefours stratégiques entre les talents, les actifs et les idées, la formule dynamique qui favorise les résultats d’entreprise. Ensemble, réalisons votre potentiel. Consultez notre site à l’adresse willistowerswatson.com.