Quelle place pour les compétences dans l’entreprise ?

Rapport du Réseau Emplois Compétences
Avril 2021
Quelle place
pour les compétences
dans l’entreprise ?
Renouveler les approches
pour refonder les pratiques

AVRIL 2021
QUELLE PLACE
POUR LES COMPÉTENCES
DANS L’ENTREPRISE ?
RENOUVELER LES APPROCHES
POUR REFONDER LES PRATIQUES
Rapport du Réseau Emplois Compétences
Rapporteurs
Marième Diagne et Vincent Donne

FRANCE STRATÉGIE 3 AVRIL 2021
www.strategie.gouv.fr
SOMMAIRE
Synthèse ......................................................................................................................... 5
Chapitre 1 – Genèse des politiques de gestion des compétences..................... 17
1. De la « compétence » à la « gestion des compétences »................................... 17
1.1. Une notion multiforme....................................................................................... 17
1.2. Structuration de l’objet « compétence professionnelle » en France.................. 19
2. Institutionnalisation et intégration dans la loi..................................................... 23
2.1. Certifier pour sécuriser les parcours ................................................................. 23
2.2. Encourager la diffusion en entreprise ............................................................... 29
3. L’action convergente d’acteurs aux logiques variées........................................ 35
Chapitre 2 – Représentations et pratiques effectives en entreprise.................... 39
1. Des enjeux en lien avec les besoins opérationnels et les objectifs
stratégiques .................................................................................................................. 41
1.1. Comment les entreprises se représentent-elles la compétence ?..................... 41
1.2. Des besoins qui concernent l’ensemble des entreprises .................................. 44
1.3. Les démarches de compétences et la stratégie................................................ 46
2. Une gestion des compétences circonscrite à des approches de type GPEC... 52
2.1. Des inspirations réglementaires........................................................................ 52
2.2. Des pratiques intermédiées par les instruments............................................... 61
2.3. Les logiques de poste ou de qualification font de la résistance ....................... 71
3. Des pratiques de compétences en dehors des processus RH .......................... 79
3.1. Un environnement de travail qui infuse dans les pratiques............................... 79
3.2. Le développement des compétences et le rôle joué par la dynamique
de travail........................................................................................................... 90

Chapitre 3 – Renouveler les discours et les pratiques d’accompagnement ......101
1. Un écosystème institutionnel mal identifié et ne répondant pas toujours aux
attentes des entreprises.............................................................................................101
1.1. Un écosystème institutionnel complexe ..........................................................103
1.2. Une offre de services qui ne remplit pas toujours ses objectifs.......................111
2. Surmonter les décalages : renouveler les pratiques pour mieux répondre
aux attentes des entreprises......................................................................................116
2.1. Rapprocher les logiques d’intervention de la réalité des entreprises ..............117
2.2. Améliorer la gouvernance des dispositifs d’accompagnement........................123
ANNEXES
Annexe 1 – Composition du groupe de travail et liste des personnes
auditionnées................................................................................................................131
Annexe 2 – Le contenu minimum d’un accord de gestion de l’emploi
et des parcours professionnels.................................................................................135
Annexe 3 – Quelques outils de gestion des emplois et des compétences............141
Annexe 4 – Sigles et abréviations .............................................................................151

SYNTHÈSE
Présente dans les discours et les pratiques depuis près de trente ans, la compétence est
aujourd’hui considérée comme un des éléments structurants du marché du travail et de la
relation formation-emploi par les pouvoirs publics et l’ensemble des acteurs institutionnels.
Pourtant nous ne disposons que de très peu d’éléments pour mesurer le rôle que joue
réellement cette notion dans les pratiques effectives des entreprises1. Ce constat a amené
le Réseau Emplois Compétences à lancer fin 2019 un groupe de travail2 pour réfléchir à la
façon dont « les entreprises mobilisent les compétences dans le cadre de leurs
pratiques, notamment en matière de ressources humaines ».
Interroger la réalité des pratiques impliquait de partir des enjeux concrets auxquels sont
confrontées les entreprises, en prenant en compte la diversité des approches, des besoins
mais aussi des moyens investis pour y répondre, dans une période où les évolutions
législatives renforcent leur responsabilité et celle des branches dans le pilotage des emplois
et des compétences. Réunissant des experts, des représentants du monde de l’entreprise,
des acteurs institutionnels et de l’accompagnement, ce groupe de travail piloté par France
Stratégie s’est réuni sept fois entre mai 2019 et décembre 2020. Il s’est appuyé sur les
travaux existants, sur les remontées et les expériences de ses membres, sur des auditions
et enfin sur les résultats d’une étude monographique ad hoc auprès d’un échantillon
d’entreprises de taille diverse3 – étude initiée pour faire émerger du matériau original.
Une notion référence dans le champ de la formation et de l’emploi
Initialement apparues dans le champ de l’éducation et de la formation, les approches
fondées sur les compétences se sont largement diffusées au sein du monde professionnel,
devenant un objet de dialogue social (spontané puis suscité), un composant central de la
gestion des ressources humaines (GRH) ainsi qu’un objet commun des sciences du travail
(gestion, sociologie des organisations, économie). Porteur pour l’organisation d’une
1
Et par extension, en incluant le secteur public, dans l’ensemble des organisations.
2
La composition du groupe de travail et la liste des personnes auditionnées figurent en annexe 1.
3
L’étude, qui met l’accent sur les TPE-PME, a été réalisée par le cabinet Sauléa auprès de 14 entreprises.
Elle est disponible en ligne sur le site de France Stratégie.

promesse de gains d’efficacité et pour les salariés d’une autonomie accrue et d’une
reconnaissance des capacités acquises au travail, le modèle de la compétence fait
aujourd’hui l’objet d’un véritable marché, animé par une diversité d’acteurs offreurs de
ressources, de services et de prestations.
En parallèle, la compétence est devenue une référence pour les politiques de formation et
d’emploi, intégrant de manière croissante le corpus législatif et administratif les sous-
tendant. Après avoir cherché à référencer la compétence pour faciliter sa certification (bilans
de compétence, VAE, nomenclature ROME), les pouvoirs publics ont prescrit aux
entreprises des pratiques relevant de cette approche. Ce mouvement se matérialise
notamment à partir de 2005 avec l’obligation pour les entreprises de plus de 300 salariés de
négocier avec les organisations syndicales un plan triennal de gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC)1. Il culmine avec les réformes introduisant le Plan
d’investissement dans les compétences (PIC, 2018), avec la loi Liberté de choisir son avenir
professionnel substituant le plan de développement des compétences au plan de formation
(2018) et tout récemment avec le dispositif Transco2 fondé sur le transfert de compétences
entre métiers.
Une gestion des compétences circonscrite aux méthodes
de GPEC et peinant à supplanter les logiques antérieures
Une variété d’acteurs régis par des logiques propres ont ainsi contribué à diffuser la gestion
des compétences dans le monde de l’entreprise : les pouvoirs publics (par l’obligation de
conclure des accords de GPEC et par la multiplication de dispositifs et de normes),
l’écosystème institutionnel et académique mais aussi les acteurs institutionnels et privés de
la gestion des compétences ou encore les professionnels des ressources humaines (RH).
Un objet d’inspiration réglementaire donnant lieu à des démarches très formalisées
L’obligation de négocier des accords de GPEC, singularité française, a permis de générer
du dialogue social autour des enjeux de compétences, même si ceux-ci restent un objet
difficilement négocié : sont ici en cause la réticence de certaines organisations syndicales
(qui craignent que les accords ne pavent la voie à des restructuration), la faible effectivité de
ces accords formels et la technicité du sujet. Cette prévalence de l’approche GPEC dans la
loi a contribué à mettre la dimension prévisionnelle au premier rang des préoccupations de
1
Désormais remplacée par une obligation de Gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP)
sans que cela modifie en profondeur l’attendu légal. Le changement étant récent et le terme encore très peu
usité, nous utilisons systématiquement l’acronyme GPEC.
2
Dispositif prévu dans le cadre de France Relance et destiné à faciliter les mobilités professionnelles et
répondre à l’accélération des mutations économiques liées à la crise du Covid. Voir Instruction
n° DGEFP/SDPFC/MDFF/2021/13 du 11 janvier 2021.

Synthèse
la gestion des compétences et à en donner une vision très formalisée s’incarnant notamment
dans des outils et des instrumentations sophistiqués.
Ce mouvement a débouché, dans certaines grandes entreprises en particulier, sur des
approches innovantes, où les stratégies de compétences, largement accompagnées par les
directions métiers, sont articulées à des exercices de prospective destinés à anticiper les
mutations économiques et leurs conséquences sur les emplois et les compétences. Depuis
la loi de 2005, une part grandissante d’entreprises – majoritairement des grandes
entreprises et des ETI – a ainsi mis en place des éléments de gestion des compétences
(outils d’analyse, référentiels, entretiens professionnels, etc.).
Cependant, il faut souligner que lorsqu’ils existent, ces accords formels et les
instrumentations qui les accompagnent sont de qualité très variable. Ils souffrent aussi
parfois d’un défaut d’appropriation de la part d’une partie des acteurs internes, en particulier
les directions métiers, mais plus largement les salariés et leurs représentants. Cela semble
en partie dû à l’écart entre l’aspect prescriptif des accords et de l’instrumentation et leurs
impacts opérationnels réels. À titre d’exemple, le volet prévisionnel de la GPEC reste
souvent un vœu pieux, au vu des ressources conséquentes qu’il nécessite (y compris pour
les grandes entreprises) et de l’incertitude liée à l’exercice.
Une gestion par les compétences moins répandue qu’il n’y paraît
Il est difficile de quantifier le nombre d’entreprises qui mettent réellement en place une
gestion des compétences – du fait même de la difficulté d’objectiver sa manifestation.
Les études qui tentent de le faire arrivent cependant à la même conclusion : seule une faible
part des entreprises la mettent en pratique de façon systématique. À peine un quart selon
une étude de France Stratégie publiée en 20191, avec de larges différences selon les
secteurs d’activité, les éventuelles difficultés de recrutements en emplois qualifiés ou encore
la présence d’une véritable fonction RH.
Par ailleurs, dans les entreprises ayant mis en place une gestion des compétences, on
remarque que la démarche reste souvent très peu articulée à ces leviers habituels de la
GRH que sont la formation, le recrutement, la sécurisation des parcours professionnels (en
interne et vers l’externe), les politiques de rémunération et surtout l’organisation du travail
(par ailleurs cruellement absente des accords collectifs portant sur la GPEC). La gestion de
compétences se trouve ainsi parfois réduite à la présence d’une instrumentation de gestion
reflétant de manière incomplète l’activité qu’elle est censée décrire.
Dans les faits, près de trente ans après son introduction, la route est encore longue pour
que la notion de compétence professionnelle parvienne à supplanter la logique de poste,
1
Zizzo C. (2019), « Quelles entreprises pratiquent la gestion des compétences », La Note d’analyse, n° 77,
France Stratégie, avril.

définie comme une addition de tâches à accomplir, ou le modèle de la qualification fondée
sur le poste de travail.
Des TPE-PME peu concernées
La réduction de la gestion des compétences à des approches de GPEC très formalisées a
une autre conséquence : une grande partie des TPE-PME, qui s’appuient sur une fonction
RH beaucoup moins structurée que dans les grandes entreprises, ne se sentent pas en
mesure d’appréhender cette approche qu’elles perçoivent comme floue et éloignée de leurs
préoccupations quotidiennes.
Disposant de ressources limitées, elles n’atteignent pas nécessairement le seuil critique
pour la mise en place d’une instrumentation de gestion de compétences. Parallèlement, bien
qu’une majorité d’entre elles ne soient pas soumises à l’exigence de mise en place d’une
GPEC1, elles sont contraintes à certaines obligations (réalisation d’entretiens
professionnels, information sur le CEP, formations obligatoires, plan de développement des
compétences, etc.) auxquelles elles tentent de se plier pour se mettre en conformité avec la
loi. L’intérêt pour les démarches de compétences formalisées dépend alors beaucoup de la
sensibilité des dirigeants, à qui reviennent les fonctions de ressources humaines –
auxquelles ils ont été rarement formés.
Rapprocher la compétence des pratiques opérationnelles
Plus que pour une méfiance à l’égard des démarches de gestion des compétences, ces
éléments militent en faveur d’un rapprochement entre les enjeux de compétences et la
réalité des entreprises, par deux approches complémentaires.
Une ressource au service des objectifs de l’entreprise
La première approche consiste à rappeler que la compétence est avant tout une ressource
au service de l’atteinte des objectifs opérationnels et stratégiques des entreprises. Une
majorité d’entre elles partagent de prime abord cette vision. Interrogées sur leurs
représentations de la notion de compétence, elles la relient à des enjeux largement
opérationnels : performance économique et besoins de main-d’œuvre. C’est notamment le
cas dans les grandes entreprises où les exercices d’anticipation viennent nourrir la stratégie
économique en l’articulant avec la démarche compétences, logiquement conçue comme un
moyen d’atteindre des objectifs stratégiques.
Si certaines entreprises restent étrangères à des démarches formalisées, elles sont de plus
en plus nombreuses à intégrer les compétences à leurs considérations de recrutement
1
Sauf dans le cas du dispositif « Transco », qui conditionne l’accès au dispositif à la conclusion d’un accord
de GEPP (ex-GPEC), quelle que soit la taille de l’entreprise concernée.

Synthèse
comme à celles d’ordre stratégique. À la recherche d’une compétence rare, ou confrontées
à l’évolution des métiers et des pratiques professionnelles, y compris dans les emplois les
moins qualifiés, les entreprises ont des besoins dont la satisfaction embarque, à des degrés
divers, la notion de compétence.
Un produit des pratiques de l’entreprise
Selon une deuxième approche, la compétence est le produit d’une combinaison de
caractéristiques propres aux personnes (formation, expérience, etc.) et de pratiques ayant
cours dans l’entreprise (managériales, organisationnelles, de ressources humaines, etc.) qui
s’expriment dans un contexte spécifique (culture commune, environnement et conditions de
travail, relations sociales, etc.).
Outre des processus RH, la compétence est ainsi tributaire d’une dynamique de travail qui
s’exprime notamment à travers le contexte organisationnel et les modes de management.
Individuelle ou collective, elle se construit au sein de l’entreprise, en interaction avec son
écosystème. Elle est avant tout la résultante de pratiques largement informelles et
échappant à la normalisation : méthodes de travail collaboratives, espaces de dialogue,
partage de savoir-faire, culture d’entreprise, logiques bottom-up…
De nombreuses entreprises mettent en place des pratiques mobilisant et développant les
compétences sans en avoir toujours conscience ou sans les identifier formellement comme
telles. Il en va ainsi notamment dans les TPE-PME, où la gestion quotidienne des salariés
ne donne pas toujours lieu à des instrumentations formelles. C’est le cas de nombreuses
pratiques qui reposent sur une hybridation entre formation classique et apprentissages
informels : tutorat, mentorat, ateliers professionnels, etc.
Un système producteur de compétences pour l’entreprise et ses salariés
C’est bien l’articulation de ces deux dimensions – individuelle et organisationnelle –, trop
souvent considérées de façon dissociée, qui fonde ce que l’on pourrait nommer un système
holistique de management par les compétences.
Ce management par les compétences est désirable non pour lui-même mais en ce qu’il
permet de répondre aux besoins des entreprises (objectifs stratégiques et opérationnels),
tout en sécurisant les parcours des salariés et en garantissant un environnement de travail
apprenant. Plus que la gestion des compétences stricto sensu, ce sont donc les conditions
permettant l’atteinte de ces objectifs qu’il convient de promouvoir auprès des entreprises.
En particulier celles de taille plus modeste, pour qui l’introduction d’une gestion des
compétences formalisée est souvent inaccessible.
Les acteurs évoluant dans l’écosystème institutionnel du champ de l’emploi, de l’orientation
et de la formation professionnelle (EFOP) devraient donc d’abord viser à encourager des

pratiques qui, combinées, contribuent à créer un système producteur de
compétences pour les individus (compétences individuelles) mais aussi au service
de l’organisation toute entière (compétences collectives et organisationnelles).
En effet, il s’agit de considérer que la compétence n’est pas de la seule responsabilité de
l’entreprise. Si celle-ci est au cœur de la démarche puisqu’elle en est le lieu d’expression,
les enjeux de compétences, individuels comme collectifs, se jouent également à une échelle
plus large (branche, secteur, filière, bassin d’emploi, territoire, etc.). Cela conduit à réaffirmer
le rôle essentiel joué ici par l’accompagnement, en lien avec les besoins et les pratiques des
entreprises.
Le groupe de travail a ainsi élaboré une représentation systémique des pratiques – souvent
présentes de façon plus ou moins élaborée et formalisée au sein des entreprises – qu’il s’agit
de susciter ou d’encourager. Cette représentation (qui figure en fin de cette synthèse) se
veut un cadre de référence à destination des entreprises et surtout des acteurs institutionnels
de l’accompagnement aux entreprises. Il importe alors d’œuvrer à l’émergence et au
développement de ces pratiques, notamment par la mise à disposition de ressources et
d’une offre de service adéquates.
Un décalage relatif entre les entreprises et une partie des acteurs du champ
de l’emploi, de la formation et de l’orientation professionnelle
Difficulté à se repérer dans un écosystème complexe
Outre les opérateurs privés, une multitude d’acteurs institutionnels impliqués dans les
dispositifs d’appui aux entreprises – service public de l’emploi, OPMQ, OPCO, Carif-Oref,
DIRECCTE, Maisons de l’emploi, etc. – proposent des ressources ainsi qu’une offre
d’accompagnement ciblée sur les compétences. Mais leurs offres semblent parfois en
décalage vis-à-vis des attentes exprimées par une partie des entreprises car elles reposent
d’abord sur les obligations réglementaires et sur des outils génériques.
Les grandes entreprises, mais aussi les ETI, sont plus susceptibles d’aller puiser dans les
ressources mises à disposition par certains acteurs institutionnels sur l’évolution des métiers
et des besoins en compétences (travaux prospectifs et référentiels de branche, exercice de
Prospective des métiers et des qualifications – PMQ). Mais elles se tournent majoritairement
vers le secteur privé pour ce qui concerne l’accompagnement en matière de gestion et de
pratiques de compétences, parce qu’elles sont à la recherche de services sur mesure. En
dehors de ces ressources et de certaines prestations très spécifiques (les EDEC ou les
dispositifs d’appui aux mutations économiques), l’offre proposée par l’écosystème
institutionnel s’adresse ainsi principalement aux petites et moyennes entreprises. Or, une
part importante de ces dernières confessent mal connaître cette offre pléthorique qui
manque à leurs yeux de lisibilité. De fait, en dehors de certains acteurs bien identifiés,

Synthèse
comme les OPCO ou Pôle emploi, dont l’image est parfois brouillée sur ce type
d’accompagnement, les parties prenantes de l’écosystème institutionnel de la compétence
souffrent pour beaucoup d’un déficit de notoriété.
Partant de ce constat, France Stratégie a sollicité Centre Inffo pour réaliser une
cartographie permettant de situer en un coup d’œil les acteurs clés de
l’accompagnement des entreprises, en fonction de la nature de leur offre de services
et des principales thématiques d’accompagnement1
. Si elle peut faire l’objet d’une
appropriation par les entreprises elles-mêmes, cette cartographie cible au premier chef les
acteurs du champ EFOP : sur l’ensemble des thématiques en lien avec les compétences,
ces acteurs pourront ainsi fournir une information de premier niveau et renvoyer vers les
structures les mieux adaptées aux besoins précis des entreprises.
Une offre de services qui ne correspond pas toujours aux attentes
Préoccupées principalement par les objectifs concrets de la gestion quotidienne, les
entreprises se heurtent à des acteurs parfois prisonniers d’une taxonomie rigide car
corollaire des dispositifs légaux liés aux compétences. Cet écueil contribue à les détourner
de certains acteurs, malgré des besoins d’accompagnement réels, notamment en termes
de recrutement ou d’appui à la construction d’un plan de formation.
Cette difficulté à établir le dialogue traduit, outre des différences dans l’appréhension de la
compétence, le décalage entre une logique de prestations standardisées et les attentes des
entreprises qui souhaiteraient un accompagnement sur mesure et des solutions très
opérationnelles. En conséquence, de nombreux dispositifs d’accompagnement RH et
compétences, parfois gratuits, peinent à trouver preneurs.
Renouveler les pratiques d’accompagnement pour mieux répondre
aux besoins des entreprises
Orientation 1 – Privilégier une démarche de sensibilisation en partant des objectifs
stratégiques et des besoins opérationnels de l’entreprise
La relation d’accompagnement doit être fondée sur des engagements réciproques, avec
d’un côté les entreprises qui se positionnent non comme des « clients » déléguant la
résolution d’un problème mais comme des partenaires dans la co-construction d’une
réponse, et de l’autre des structures d’accompagnement jouant un rôle de « facilitateurs ».
Un accent particulier devrait être mis sur des actions de sensibilisation aux bénéfices que
1
Figurant pages 109-110 du rapport, cette cartographie s’accompagne d’un livret de présentation des acteurs
qui la composent (disponible et téléchargeable sur le site de France Stratégie).

les entreprises peuvent retirer à considérer les compétences comme une ressource
stratégique, dont le développement devrait être un objectif à part entière.
À cette fin, on peut mobiliser les travaux académiques qui établissent un lien entre
mobilisation des compétences et augmentation de la productivité du travail, en soulignant
notamment le rôle majeur du capital humain dans les gains de productivité. Ces travaux
insistent également sur le rôle des compétences pour déployer la stratégie de l’entreprise,
la montée en compétences des salariés permettant d’assurer la compétitivité de l’entreprise
à moyen et long terme.
Orientation 2 – Adapter les ressources et les services proposés aux attentes
des entreprises
En matière de ressources sur l’évolution des métiers et des besoins en compétences, il est
essentiel d’essayer de coller au plus près des besoins opérationnels des entreprises. Un tel
objectif pose la difficile question de la maille retenue lors de la production de ces travaux. Le
rôle des branches professionnelles et des associations professionnelles spécialisées doit
être ici renforcé. Dans le même temps, les approches par filières d’activité, souvent éclipsées
par celles raisonnant par branches ou par secteurs, doivent être revalorisées : elles
permettent notamment de penser des réallocations de compétences à un niveau
macroéconomique, en ces périodes d’accélération des mutations de l’appareil productif,
sous l’effet notamment des transitions écologique et numérique.
En ce qui concerne l’offre d’accompagnement en direction des TPE-PME, le groupe de
travail invite les accompagnateurs de proximité à passer d’une logique de traitement –
fondée sur des approches très généralistes normalisées et sur des solutions « clés en
main » parfois éloignées des attentes des entreprises – à un accompagnement sur mesure,
avec un « service d’aide à la carte » privilégiant des solutions très opérationnelles co-
construites avec les entreprises.
Un premier pas consisterait à éviter d’aborder la question par les outils pour s’intéresser aux
pratiques en matière de ressources humaines déjà en place au sein de l’entreprise, qu’elles
soient formalisées ou non, et à leur lien avec la stratégie de l’entreprise, l’organisation du
travail et le management. L’objectif est d’une part de rendre visibles et de valoriser les actes
de gestion quotidiens et souvent informels déjà existants, et d’autre part de construire et de
renforcer les principes d’organisation du travail afin d’assurer une cohérence globale des
pratiques autour des compétences. La démarche ayant mené à la formalisation des
pratiques d’AFEST (Action de formation en situation de travail) et à leur intégration dans la
définition de l’action de formation peut être citée en modèle.
Une telle approche suppose d’abord de réaliser de manière systématique des pré-
diagnostics globaux afin de mettre en perspective les ressources de l’entreprise face à son

Synthèse
environnement et le degré de maîtrise des principaux enjeux auxquels elle est confrontée.
Cela inciterait l’entreprise à adopter une attitude réflexive sur ses propres pratiques, et à
cibler ses besoins réels en matière d’accompagnement.
Cette valorisation des pratiques existantes peut ensuite donner lieu à la construction de
solutions adaptées aux enjeux identifiés dans l’entreprise. Cela nécessite du côté des
accompagnateurs de proximité de privilégier les solutions individualisées fondées sur la
connaissance précise des pratiques de travail et du contexte de l’entreprise, ce qui implique
du temps et des ressources conséquentes.
À RETENIR
Afin de répondre au plus près aux attentes des entreprises, le groupe de travail considère
comme prioritaires les actions suivantes :
• Sensibiliser les dirigeants – en priorité ceux des TPE-PME – aux bénéfices que peuvent
générer les compétences en termes de performance économique, en particulier dans un
contexte de crise qui se traduit par une accélération des mutations économiques (sujet
des transitions collectives notamment).
• Œuvrer à l’émergence d’un langage commun autour de la compétence, qui s’appuierait
largement sur les logiques « métier » et qui soit audible par les dirigeants de TPE-PME.
• Rendre plus lisibles et accessibles les ressources mises à disposition des entreprises :
s’appuyer pour cela sur les acteurs de proximité (filière, secteur, branche, territoire, etc.).
• Associer l’ensemble des parties prenantes dans la démarche de diagnostic et de
définition des actions cibles à mettre en œuvre.
• Partir des pratiques déjà effectives dans les entreprises en matière de compétence.
• Repositionner l’appui-conseil pour l’articuler à la spécificité de l’intervention auprès des
TPE-PME en passant d’une logique de prestations standardisées à une logique de
service à la carte, adapté aux spécificités de l’entreprise et à ses besoins.
Orientation 3 – Améliorer la gouvernance de l’offre d’accompagnement
Le premier objectif de l’écosystème institutionnel doit être une amélioration de la lisibilité et
de l’articulation de l’offre d’accompagnement. Même pour les plus motivés d’entre eux, les
dirigeants de petites entreprises ne disposent que de peu de temps pour explorer le marché
du conseil et doivent faire face à un nombre d’interlocuteurs grandissant, aux missions
souvent renouvelées. Outre les enjeux de visibilité, il s’agit de mieux structurer et de
renforcer les coopérations à l’échelle des territoires entre les acteurs économiques
(branches, consulaires, syndicats d’employeurs et de salariés) et ceux de l’emploi-formation

(DIRECCTE, SPE, Carif-Oref ou encore collectivités locales). Cette coordination
institutionnelle, toujours imparfaite malgré des déclarations de principe maintes fois
réitérées, pose une question centrale : celle de la possibilité pour les accompagnateurs
d’entreprises de sortir du strict respect des objets pour lesquels ils sont autorisés à dépenser
de l’argent public et mutualisé. De fait, les acteurs institutionnels se voient assignés des
missions spécifiques – avec des cloisons étanches entre enjeux de formation, de
recrutement ou de prestations RH – pour lesquelles ils perçoivent des financements et sont
habilités à intervenir auprès des entreprises. Ce n’est qu’à ce prix que seront levées ce qui
apparaît pour certaines entreprises comme des rigidités administratives qui peuvent les
décourager de faire appel aux acteurs institutionnels.
Point connexe, l’amélioration de la gouvernance passe également par une systématisation
de la culture de l’évaluation et par un suivi actif des actions d’accompagnement réalisées ou
financées. Pour un certain nombre de structures, la qualité du service est d’abord appréciée
via les modalités de prise en charge financière, contrepartie du versement de subventions.
De la même façon, lorsque l’offre d’accompagnement s’appuie sur du conseil privé financé
par les acteurs institutionnels, il convient de renforcer la capacité de ces acteurs à « piloter »
les prestataires privés : le suivi et l’évaluation des structures mais aussi de la qualité des
prestations délivrées et de leur pertinence au regard des attentes de l’entreprise doivent
devenir systématiques.
À RETENIR
Pour une meilleure cohérence de l’offre d’accompagnement, le groupe de travail considère
• Rendre plus lisible l’offre d’accompagnement sur un territoire a) par une meilleure
intelligibilité des processus d’élaboration et d’application des dispositifs en la matière ;
b) par une coordination voire une harmonisation des offres.
• Créer des guichets uniques sur les territoires ou améliorer l’interconnaissance des
acteurs afin de permettre une meilleure orientation des entreprises à la recherche
d’information et d’appui. Il pourrait même être envisagé d’assouplir la rigidité des
segmentations entre les champs d’intervention de chaque acteur institutionnel.
• Systématiser la culture de l’évaluation des actions d’accompagnement réalisées ou
financées, autant sur le montant et les modalités de prise en charge financière que sur
l’impact de ces actions dans les entreprises.
• Assurer un suivi des entreprises après le terme de l’action d’accompagnement afin de
s’assurer notamment de l’adaptation et d’une pérennité des solutions mises en place.
• Renforcer la capacité des « financeurs » à piloter les prestataires privés a) par une
meilleure connaissance des prestations de conseil sur le territoire ; b) par une
supervision précise des actions d’accompagnement aux entreprises.

CHAPITRE 1
GENÈSE DES POLITIQUES
DE GESTION DES COMPÉTENCES
Avant d’explorer la façon dont les entreprises mobilisent aujourd’hui la gestion des
compétences, il convient de s’arrêter sur le mouvement d’institutionnalisation qu’a connu
en France la notion de compétence professionnelle depuis son introduction il y a une
trentaine d’années.
Depuis son avènement sous la forme d’un « modèle de la compétence » cher aux
sociologues des organisations jusqu’à son omniprésence dans les récentes réformes
relatives à la formation professionnelle et au marché du travail, la compétence s’est vue
promue progressivement comme élément central de la gestion au sein des entreprises et
de l’appariement sur le marché du travail.
Sous la double influence des pouvoirs publics et d’un ensemble d’acteurs privés et
institutionnels, jouant un rôle de passeur, la gestion des compétences s’est largement
diffusée dans le monde de l’entreprise. Mais elle s’est trouvée le plus souvent circonscrite
à des méthodes se réclamant de la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences) – une réduction qui contribue à faire de la gestion des compétences un objet
d’inspiration réglementaire, arrimé à une approche essentiellement adéquationniste.
1. De la « compétence » à la « gestion des compétences »
1.1. Une notion multiforme
Parvenir à un consensus sur la définition de la compétence est un exercice périlleux. Alors
que cela figurait initialement dans les objectifs du groupe de travail, ses membres ont
décidé de se contenter d’une vision minimaliste en se mettant collectivement d’accord sur
quelques grands principes (voir encadré 1). En effet, on peut affirmer avec Gilbert (2006)
que la compétence renvoie bien plus à des représentations sociales qu’au champ

académique, ce qui en fait un objet « nomade », c’est-à-dire vivant dans plusieurs univers
parallèles où il a acquis des sens différents, parfois partagés par une communauté très
délimitée, en fonction a) des usages qu’on a voulu le voir servir b) des environnements
nationaux dans lesquels ces usages se sont développés c) de la manière dont chacune
des sciences du travail s’en est saisie1.
Cette pluralité d’approches, explorée dans une littérature fournie2, n’est pas sans
conséquence sur la difficulté à appréhender et à pratiquer la compétence en entreprise.
Nous renvoyons également à ces travaux très complets pour ce qui est de retracer l’origine
du concept. Rappelons brièvement que la compétence apparaît dès les années 1960-1970
dans les travaux de psychologues américains qui s’efforcent d’identifier chez les individus
les paramètres influençant de manière significative leurs performances dans le travail.
Transposée de façon quasi immédiate dans les sciences de l’éducation/formation – on
parle alors surtout de « développement des compétences » –, la notion fait ensuite l’objet
des premiers affrontements théoriques entre approches behaviouristes et approches
cognitives. Les premières voyaient la compétence comme purement individuelle,
hétérogène et permettant d’établir une relation causale entre des qualités personnelles et
une performance dans un emploi. La remise en question de cette causalité simple entre
compétence et performance a donné naissance à la définition cognitive de la compétence.
Celle-ci insiste sur l’idée que la compétence n’existe réellement que lorsque les actions
produites sont appropriées aux situations où elles sont mises en œuvre. La compétence
devient alors contextualisée. Elle ne prend sens que par rapport à une situation où elle est
mise en œuvre. C’est sur la base de cette définition cognitive que la notion de compétence
sera importée dans le champ du travail.
Encadré 1 – Caractériser la compétence
Face à l’ampleur des débats théoriques sur la nature de la compétence, le groupe
de travail a décidé de retenir une définition a minima. On appréhende donc ici la
compétence de façon opérationnelle et pragmatique, en considérant qu’elle est :
‒ une ressource au service des entreprises, dans l’atteinte de leurs objectifs
opérationnels ou stratégiques ;
‒ le produit et la conséquence de l’ensemble des pratiques qui s’expriment dans
une organisation et un environnement (de travail) donné. Elle est de ce fait
1
Gilbert P. (2006), « La compétence : concept nomade, significations fixes », Psychologie du travail et des
organisations, 12(2), p. 67-77.
2
Sur la notion de compétence, outre les travaux de Patrick Gilbert, nous renverrons pour ce qui est de la
France à ceux d’Ewan Oiry, de Jean-Claude Coulet ou encore de Guy Le Boterf.

Chapitre 1
Genèse des politiques de gestion des compétences
intimement liée à des enjeux RH mais également d’organisation du travail, de
management, de dialogue social ou encore de modèle d’entreprise.
Un tel exercice nous oblige cependant à rappeler quelques principes généraux, qui
permettent de dissiper les malentendus et de préciser comment la compétence
professionnelle se manifeste.
• Une compétence n’existe que dans l’activité. Elle est donc naturellement
contextualisée et ne se révèle qu’en situation de travail.
• La compétence doit être identifiée. Ce processus peut prendre plusieurs
formes, mais nécessite une analyse de l’activité de travail en vue de nommer
les compétences mobilisées. Plusieurs méthodes peuvent être mobilisées (voir
annexe 3) mais toutes nécessitent un dialogue entre les acteurs de l’entreprise.
• La compétence n’existe pas en elle-même mais uniquement une fois
validée. La responsabilité de sa validation, et donc de son évaluation, revient
dans la majorité des cas à l’entreprise. La validation consiste à reconnaître à un
individu la maîtrise d’une compétence (de façon binaire ou graduée).
• Pour être validée en dehors de l’entreprise, la compétence doit faire l’objet
d’une certification pouvant prendre plusieurs formes (voir la section 2 de ce
chapitre). La personne voit ainsi sa compétence reconnue par l’ensemble des
acteurs du monde du travail et de la formation, en vue de la construction de son
parcours professionnel, notamment en dehors de l’entreprise (accès à une
qualification, mobilités professionnelles, transformation de la compétence en
signal de recrutement, etc.).
Ce rapport considère donc que les pratiques qui relèvent de la compétence ne se
résument pas dans ce que l’on nomme communément la gestion des
compétences, bien que celle-ci en soit l’une des pierres angulaires. Ainsi, il sera
possible de trouver les expressions démarches compétences, approches
compétence ou logiques compétences qui ont vocation à définir l’ensemble des
pratiques et dispositions qui au sens large embarquent la notion de compétence,
sans que cette dernière en constitue l’objet principal.
1.2. Structuration de l’objet « compétence professionnelle » en France
Dépasser le modèle de la qualification
En provenance du champ éducatif, la compétence professionnelle apparaît réellement
en France à l’orée des années 1990, sous la forme d’un « modèle de la compétence »

présenté comme une réactualisation du « modèle de la qualification »1. Jusqu’alors
dominant dans la littérature de gestion, ce dernier pouvait être défini comme
« l’imbrication entre un ensemble de connaissances et de savoir-faire acquis par un
individu pour l’exercice d’une activité professionnelle et une position précise qui lui est
assignée dans l’organisation du travail de l’entreprise2 ». Ce modèle reposait notamment
sur trois composantes : un fort degré d’objectivation des critères de classification des
emplois (niveau de diplôme, durée d’ancienneté dans un poste, etc.) ; une
homogénéisation de la représentation du travail autour d’un nombre restreint de
catégories ; et enfin une intégration systématique dans le cadre légal et conventionnel
(négociation collective).
Avec le célèbre accord « A. CAP 20003 » signé en 1990 dans la sidérurgie, la logique de
compétence fait symboliquement irruption en tant qu’objet de négociation collective et
nouveau mode de gestion du travail. Elle apporte en particulier une dissociation entre
emploi occupé et classification, cette dernière étant désormais individuelle, attachée à la
personne et à ses attributs et non plus aux qualifications requises par la fonction exercée4.
Cette définition complexe consacre le passage à un modèle qui fait contrepoint au modèle
de la qualification sur au moins trois points : une évaluation de l’engagement subjectif de
l’individu dans une activité de travail identifiée ; une configuration « mouvante » des
emplois liée au développement des compétences des salariés ; et enfin une focalisation
sur la négociation d’entreprise (ou de groupe).
Le modèle de la compétence et ses promesses
Apparu par le biais de la négociation collective, le modèle de la compétence5 est aussi
pensé comme un renouvellement des pratiques d’organisation du travail et des logiques
de management, consacrant le dépassement d’une approche fondée sur le poste,
inhérente au modèle de production tayloriste, et permettant l’apparition d’organisations
« qualifiantes »6. Ce modèle poursuit un double objectif : d’un côté il porte la promesse
1
Après avoir prédominé, la rhétorique de rupture entre les deux modèles sera remise en cause par la suite.
Voir Oiry E. (2005), « Qualification et compétence : deux sœurs jumelles ? », Revue française de gestion,
Lavoisier, 31 (158), p. 13-34.
2
Brochier D. (2010), « La notion de compétence professionnelle : état de la recherche et perspectives »,
intervention au séminaire organisé par l’Observatoire des métiers, des qualifications et de l’égalité
professionnelle entre les hommes et les femmes dans la banque, mai.
3
Pour Accord sur la conduite de l’activité professionnelle.
4
Chatzis K., De Connick F. et Zarifian P. (1995), « L’accord A.CAP 2000, la logique de compétence à
l’épreuve des faits », Travail et emploi, n° 64, juillet-septembre.
5
Théorisé en France notamment dans Zarifian P. (1999), Le modèle de la compétence, Éditions Liaisons.
6
Entreprise comme « lieu de production de nouvelles compétences et de nouveaux savoirs, de leur
appropriation reconnue par les salariés, tout en assurant l’adaptation de l’entreprise aux données
changeantes du contexte » : voir Maroy Christian in Grimand Amaury in « L’organisation qualifiante entre
autonomie et contrôle », Revue française de gestion, n° 32, juillet-août 1999, p. 109.

Chapitre 1
d’une plus grande efficacité de l’activité débouchant sur des gains de productivité1 pour
l’entreprise, et de l’autre, il permet au salarié de (re)gagner en autonomie et stimule
l’initiative, rompant en cela avec un mode de production fractionné qui, selon la sociologie
critique, le dépossède de son travail2. Une complémentarité que Pierre-Éric Sutter3
résume ainsi : « valoriser d’une part chaque salarié en élargissant ses compétences
individuelles et (…) son employabilité ; valoriser d’autre part le corps social en accroissant
les compétences collectives et ainsi sa capacité à développer de la valeur pour
l’organisation ».
L’approche par les compétences devait également permettre aux travailleurs les moins
qualifiés de se voir mieux reconnus et potentiellement d’accéder à une qualification sur la
base de leur pratique du travail. Les logiques de compétences sont d’ailleurs initialement
défendues par une partie des « militants de l’emploi » 4 (tenants du développement social
et des organisations qualifiantes notamment), car elles prônent une forme de réciprocité :
les salariés mettent à disposition leurs compétences contre la promesse de l’entreprise de
construire des parcours en son sein, afin de garantir leur employabilité individuelle,
y compris hors de l’entreprise.
Notons cependant qu’une autre partie de la sociologie critique5 remet en cause les
logiques de compétences en ce qu’elles surferaient sur l’aspiration à l’autonomie des
salariés en introduisant des logiques d’autocontrôle. Et plus encore en ce qu’elles génèrent
une individualisation des parcours et des modes de rémunération, annihilant la possibilité
de luttes collectives. Ces critiques sont également en lien avec les réticences qu’une partie
des organisations syndicales manifesteront à l’égard du modèle de la compétence.
Diffusion rapide et consécration de la compétence
Suite à l’accord A.CAP 2000, la nouvelle GPEC (le « C » de compétences vient s’ajouter
à la Gestion prospective des emplois) se diffuse très rapidement au cours des années
1990 par le biais d’approches managériales (Aérospatiale, en 1991 ; Alcatel CIT, en 1992)
mais surtout de négociations collectives.
1
En 1998, le CNPF expliquait que c’est grâce au développement et à la mobilité des compétences que se
gagnera la compétition internationale.
2
Baron X. (2016), « Les compétences entre attributs et capacités autonomes », in Fernagu Oudet S. et
Batal C., (R)évolution du management des ressources humaines, Septentrion Presses Universitaires
3
Sutter P.-E. (2016), « Gestion des compétences : autopsie d’une illusion », in Fernagu Oudet S. et Batal C.,
op. cit.
4
Baron X. (2016), « Les compétences, entre attributs et capacités autonomes », op. cit.
5
Linhart D. (2015), La comédie humaine du travail, de la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation
managériale, Érès, coll. Sociologie clinique, Toulouse.

La consécration grand public surviendra lors des assises du CNPF en 1998 avec
l’apparition d’une définition de la compétence qui fera date : « Une combinaison de savoir-
faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis, qui se constate
lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable.
C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la
faire évoluer ». Vite résumée par le triptyque « savoirs / savoir-faire / savoir-être », aisé à
retenir et à appréhender, cette déclaration deviendra la définition hégémonique de la
compétence – bien que cette réduction acte la vision de la compétence en tant qu’attribut
existant en tant que tel, même déconnecté de l’activité réelle.
La définition du CNPF souligne un point essentiel, à savoir la nécessaire contextualisation
de la compétence. Introduisant également la notion de coresponsabilité entre l’individu et
l’entreprise, elle assigne à la seconde la tâche de son évaluation, d’où découlent les
processus d’identification, de validation, de valorisation et de développement. C’est pour
remplir ces objectifs que la gestion des compétences devient dans les années 1990-2000
un objet de Ressources humaines et qu’on assiste à une large diffusion des référentiels
au sein des entreprises, accompagnés d’un ensemble d’outils et de stratégies qui
soutiennent le développement d’une culture de l’évaluation1
, au-delà même des enjeux de
compétences.
En plein renouveau avec la naissance de la notion de « gestion des ressources
humaines », les directions du personnel verront dans le modèle de la compétence une
occasion de gagner en responsabilité au sein de l’organisation et soutiendront largement
sa diffusion. Ainsi, après avoir été un objet de négociation collective, ce modèle se
dissémine tous azimuts à partir des années 1990 dans les discours managériaux…
Tendant à devenir le modèle hégémonique de GRH, un marché de la gestion des
compétences se développe sous l’égide de nombreux consultants, pendant qu’un large
écosystème institutionnel se met en place. En effet, parallèlement au monde de
l’entreprise, les pouvoirs publics reprennent à leur compte le concept de compétence,
désormais notion référence2 pour l’administration de l’emploi et du marché du travail.
1
Carette V. (2007), « Les implications de la notion de compétence sur l’évaluation », Éducation-Formation,
n° 286.
2
Duclos L. (2008), « Le droit de la bonne pratique. Enquête sur une norme de gestion prévisionnelle de
l’emploi et des compétences », Cahiers philosophiques 2008/4 N° 116, Réseau Canopée.

Chapitre 1
2. Institutionnalisation et intégration dans la loi
La première mention de la compétence dans la loi intervient avec l’introduction du bilan
de compétences dès 19911. Ce dispositif a vocation à faciliter la mobilisation des compé-
tences par les individus pour la construction de leur parcours professionnel. C’est le début
d’un mouvement qui va voir la notion de compétence professionnelle infuser petit à petit
l’ensemble du corpus légal et réglementaire français, avec une répartition des rôles assez
claire. Si, suivant la définition du CNPF, l’entreprise et les individus sont mis en
coresponsabilité de la gestion des compétences, de l’employabilité et de la construction
des parcours professionnels, les pouvoirs publics s’attribuent vis-à-vis des compétences
professionnelles2 deux objectifs majeurs :
‒ référencer la compétence et ainsi permettre sa certification :
‒ encourager voire susciter les pratiques de gestion de compétences en entreprise.
2.1. Certifier pour sécuriser les parcours
Recruter et valoriser ses compétences sur le marché du travail
Dès 1993, la principale nomenclature d’emploi française, le ROME (Répertoire
opérationnel des métiers et emplois) donne une place centrale à la compétence en la
consacrant comme l’une des modalités permettant l’appariement sur le marché du travail.
Près de vingt ans plus tard, après plusieurs actualisations du ROME et de son référentiel
de compétences, Pôle emploi introduit dans le cadre de son plan stratégique « Pôle emploi
2015 » l’approche par les compétences qui permettrait à la fois : de faciliter les mobilités
professionnelles des demandeurs d’emploi ; d’accompagner les employeurs qui expriment
des difficultés à recruter ; et enfin de suivre l’évolution des métiers. Les demandeurs
d’emploi peuvent se créer un « Profil de compétences », là où les entreprises sont
désormais invitées à renseigner leurs offres d’emplois en compétences. Il est à noter que
le ROME classe, près de vingt ans après la définition du CNPF, les compétences
en « savoirs » ; « savoir-faire » et « savoir-être professionnels »3.
Cette approche introduit notamment ce que Pôle emploi nomme les recrutements par
compétence, qui consistent à permettre aux employeurs de rechercher des candidats sur
la base des compétences professionnelles (et pas du seul diplôme ou expérience). Opérer
1
Voir la loi 91-1405 du 31 décembre 1991.
2
S’y ajoute naturellement le champ de l’éducation et de la formation où, au niveau français comme européen,
la notion de compétence s’impose comme cruciale : définition des objectifs pédagogiques, de l’élaboration
des programmes, de l’évaluation des élèves ou encore de la professionnalisation des enseignants.
3
Au nombre de 14, ces dernières sont définies sur le site de Pôle emploi comme l’ensemble des manières
d’agir et les capacités relationnelles utiles pour interagir dans un contexte professionnel.

l’appariement de l’offre et de la demande sur le marché du travail par l’intermédiaire des
compétences nécessite de pouvoir inventorier les compétences détenues par les individus
afin de les certifier et de les transformer en signal de recrutement pour les entreprises.
Outre cette logique d’appariement par la compétence déclarée, Pôle emploi a élaboré des
outils et méthodes1 qui reposent sur une définition de la compétence « en situation de
travail ». Ainsi, la méthode de recrutement par simulation (MRS) permet de sortir des
critères habituels de sélection en mettant les candidats dans une situation proche de celle
qu’ils rencontreront en emploi. Des exercices pratiques permettent d’observer leur
« habileté », ici entendue au sens de capacité à occuper le poste. Cette approche, qui
reste numériquement limitée avec 40 000 à 50 000 embauches en 2018, est plébiscitée
par les experts2 car elle fait primer les compétences « en action » sur le diplôme ou sur
d’autres critères potentiellement discriminatoires (âge, sexe, origine sociale, etc.).
Certifier la compétence pour aider à la construction des parcours
Si la compétence est « exprimée » dans le travail et « validée » au sein de l’entreprise, elle
a vocation à être « certifiée » sur le marché du travail, afin d’être transformée en signal de
recrutement et d’aider les individus à construire leur parcours professionnel hors de
l’entreprise. Cette certification prend initialement la forme d’un diplôme. Depuis le milieu des
années 1980, les diplômes professionnels sont ainsi exprimés par le biais de référentiels,
rompant avec la logique de « programme » de formation. Cette évolution méthodologique a
été concomitante de l’introduction massive de la notion de compétence. Cette logique
institutionnelle de référencement de la compétence professionnelle s’accélère avec la
création en 2002, dans le cadre de la loi de modernisation sociale, du RNCP (Répertoire
national des certifications professionnelles) qui acte la coexistence de « certifications
professionnelles » produites par l’État (les diplômes3), par les organismes de formation et
les chambres consulaires (les titres professionnels) et par les branches (les certificats de
qualification professionnelle). L’inscription au répertoire est conditionnée à l’existence d’un
« résumé du référentiel d’emploi ou des éléments de compétence acquis » dans le cadre du
diplôme ou de la certification. La création de cet ensemble composite, qui actait la possibilité
d’un dépassement futur des diplômes et des titres, mènera l’ensemble des certificateurs à
aligner leur méthodologie à terme4.
1
Recours généralisé aux bilans de compétences, outils d’auto-évaluation, Actions de formation préalables
au recrutement (AFPR), etc.
2
De Larquier G., Rieucau G. et Tuchszirer C. (2013), « La méthode de recrutement par simulation : une
passerelle entre logiques d’entreprise et de service public», CEE, n°107, Economix.
3
À l’exception du ministère du travail qui continue de délivrer des « titres ».
4
Dans l’immédiat, les ministères inscrivent leurs diplômes et titres de droit au RNCP, ce qui leur confère un
statut particulier, puisque les autres doivent faire la preuve de leur utilité devant la CNCP, maintenant la
commission certification de FC.

Chapitre 1
La loi de 2002 introduisait également la Validation des acquis de l’expérience (VAE), qui
vise à transformer une expérience professionnelle en certification. Si cette conversion n’est
pas automatique et fait l’objet d’un processus de validation, elle a pour objet d’obtenir, sans
recourir à la voie de la formation, une certification voire une qualification. L’introduction de
cette modalité d’accès à la certification avait vocation à jouer un rôle essentiel dans les
approches par les compétences : elle devait cibler des salariés peu qualifiés à l’issue de la
formation initiale et leur promettait la construction de carrière ascendante, sans recourir à
une formation professionnelle à laquelle ils ont traditionnellement moins accès en France1.
Pourtant, en 2017, près de quinze ans après son introduction et malgré des données
difficiles à compiler, la VAE semblait un relatif échec. Les individus sont globalement peu
nombreux à s’engager dans ce dispositif 2 et dans le même temps, le taux de validation reste
trop faible (aux alentours de 60 %) pour être incitatif. Les réformes récentes (notamment le
Plan d’investissement dans les compétences et la loi « liberté de choisir son avenir
professionnel ») se donnent pour objectif d’essayer de massifier le recours à cette voie de
certification en simplifiant son accès et ses modalités de financement.
Un pas supplémentaire est franchi en 2014 avec la loi relative à la formation
professionnelle, à l‘emploi et à la démocratie sociale3. Celle-ci introduit les blocs de
compétences comme « parties identifiées de certification professionnelle, classées au
sein du répertoire national des certifications professionnelles », en les mettant en relation
avec les dispositions relatives aux formations éligibles au compte personnel de
formation (CPF). Cette démarche vise à faire du bloc de compétences la « brique »
d’accès modulaire et progressive à la certification afin de créer des signaux lisibles sur le
marché du travail4
. Destinée à unifier formation et exercice professionnel – et peut-être
demain formation initiale –, elle a soulevé de nombreux débats5. La réforme de 2018 (voir
ci-dessous) continuera sur cette logique.
Notons que pour le moment, la voie d’accès par la VAE ne permet pas de certifier des
blocs de compétences. La conversion de l’expérience en certification est validée en totalité
ou réfutée. Au vu du taux de réussite relativement faible de cette voie d’accès à la
certification, on ne peut que le déplorer. Et c’est pourquoi une expérimentation prévue dans
1
Formation continue et situation sur le marché du travail, Premier indicateurs du volet salariés de l’enquête
Defis, Céreq Études, 2017.
2
Dares (2017) « La validation des acquis de l’expérience en 2015 dans les ministères certificateurs : le
nombre de diplômés par la voie de la VAE continue de baisser », Dares Résultats n° 38, juin.
3
N° 2014-288 du 5 mars 2014.
4
France Compétences (2019) « Note relative aux blocs de compétence ».
5
Céreq (2017) « Les blocs de compétences dans le système français de certification professionnelle : un état
des lieux », Céreq Échanges, n° 4, janvier.

le cadre de la loi de 2018 vise actuellement à vérifier dans quelles conditions la VAE par
blocs de compétences peut représenter un levier pour l’accès à la certification1.
Référencer la compétence, y compris en dehors de la situation de travail ?
Cette volonté de la part des pouvoirs publics de référencer des compétences en vue de
leur certification sur le marché du travail se poursuit avec la création de référentiels de
compétences « clés » ou « transverses », comme le dispositif de certification Cléa2
(et
plus tard Cléa Numérique). Destinée à faciliter l’insertion professionnelle des personnes
les moins qualifiées, une telle démarche se heurte à plusieurs difficultés, au premier rang
desquelles la définition des compétences transversales : sont-elles une combinaison de
« savoirs, savoir-faire, savoir-être », permettant de « savoir agir en situation » ? Ou doit-
on les circonscrire à de simples savoir-faire comportementaux ?3
Si par définition les compétences transversales sont communes à plusieurs métiers et
secteur, donc mobilisables dans diverses situations de travail, cela ne signifie pas qu’elles
soient mobilisables d’emblée dans toute situation professionnelle. Ce qu’illustrent ces
questionnements, c’est la difficulté à établir des référentiels externes à l’entreprise alors
que la compétence s’exprime dans l’activité de travail. Des écueils qui conduisent certains
comme Stéphane Balas à dénoncer « qu’à vouloir décrire des qualités génériques et
transverses, les partenaires sociaux ont produit un outil mobilisant une signification
étriquée de la notion de compétence »4.
Pour limiter ces risques, l’AFPA ou encore l’Agenda européen pour la formation des adultes
(AEFA), porté par l’agence Erasmus+, insistent dans leurs travaux sur la nécessité de ne pas
considérer les compétences transverses comme des objets hors sol. L’initiative portée par le
projet transnational RECTEC5, qui soutient la réappropriation du référentiel de l’AEFA par les
organisations afin qu’elles l’adaptent à leur réalité professionnelle, peut être citée en référence.
Dans les faits, la multiplication de ces initiatives de la part des pouvoirs publics pour référencer
la compétence conduit à éloigner la compétence du travail et à la considérer comme un capital
immuable attaché à une personne. Une approche qui n’est pas sans influence sur la façon
dont la gestion des compétences s’est diffusée au sein des entreprises.
1
Voir par exemple sur le site Via Compétences.
2
Certificat de connaissances et de compétences professionnelle, créé en 2015.
3
Aboubadra-Pauly S. et Afriat C. (2019), « Journée du REC : Les compétences transversales : quels usages
sur le marché du travail ? », Compte rendu du REC.
4
Balas S. (2019), « La compétence sans le travail ? : enrichir la notion et développer ses usages », Éducation
permanente Partir des compétences transversales pour lire autrement le travail, Arcueil.
5
Le projet RECTEC pour « Reconnaître les compétences transversales en lien avec l’employabilité et les
certifications » est un projet transnational piloté par le GIP-FCiP de l’Académie de Versailles et soutenu par
l’agence Erasmus+ : voir le site http://rectec.ac-versailles.fr/

Chapitre 1
Encadré 2 – L’Europe des compétences
Si l’emploi, l’éducation et la formation professionnelle sont des domaines de
compétences nationaux, les institutions européennes appellent de leurs vœux
depuis 1997 l’émergence d’une « Europe des compétences ». Un cheminement
que l’on peut diviser en trois phases successives.
De 1997 à 2000
« L’Europe des compétences » trouve sa source d’un côté dans la stratégie euro-
péenne pour l’emploi1
, qui vise un « niveau élevé d’emploi », et de l’autre dans la
politique de l’éducation et de la formation tout au long de la vie2
, qui définit pour
l’UE un nouvel objectif stratégique pour la période 2000-2010, afin de renforcer
l’emploi, la réforme économique et la cohésion sociale dans le cadre d’une
économie fondée sur la connaissance, sur la base d’un agenda européen des
compétences défini comme « un plan quinquennal élaboré dans le but d’aider les
individus et les entreprises de l’Union européenne à développer des compétences
plus nombreuses et de meilleure qualité ». Bien que considérés par le Traité de
Rome comme relevant de la responsabilité des États membres, ces deux textes
ouvrent la voie à des initiatives européennes, dans le cadre de la subsidiarité.
De 2000 à 2016
La vision de la compétence portée par l’Europe a évolué au fil des politiques
menées au cours de cette période. Les premières réalisations ont visé le cadre des
compétences clés : référentiels de langues (2001), compétences clés (2006),
compétences numériques (2014), compétences entrepreneuriales (2016), travaux
auxquels on peut rattacher le cadre européen des compétences transversales
(RECTEC, 2018). La Commission européenne souhaite que ces référentiels
inspirent les politiques publiques dans le champ de l’éducation et de la formation
tout au long de la vie. Certains de ces cadres (en particulier les langues ou les CV
Europass) sont largement utilisés par les salariés et les entreprises, en particulier
dans leurs démarches de recrutement.
Outre ces cadres transversaux, les programmes LEONARDO, SOCRATES et
ERASMUS ouvrent la voie à des travaux sectoriels au niveau européen, le plus
souvent menés par les organisations professionnelles, ou avec leur participation.
Parallèlement, le CEC (Cadre européen des certifications, 2008), qui propose des
niveaux des certifications sur la base de descripteurs de compétences, porte une
vision de la compétence centrée sur les savoir-faire de leurs détenteurs. Le CEC
1
SEE 1997, traité d’Amsterdam.
2
Conseil européen de Lisbonne – 2000.

tend vers la comparabilité du niveau des « résultats d’apprentissage », avec des
descripteurs visant une approche holistique des « acquis de l’apprentissage ».
Le projet ESCO lancé en 2009 entend franchir une étape supplémentaire, de
construction d’une taxonomie par un inventaire des compétences-métiers
(26 branches feront l’objet d’études spécifiques) et de compétences transversales,
donnant naissance à une liste de 13 485 compétences.
De 2016 à… 2021
Lancée en 2016, la première version du projet ESCO est destinée en priorité à
alimenter les indicateurs de compétence des SPE (Services publics de l’emploi)
européens, sans que l’interface entre compétences professionnelles et
compétences transversales ait été réellement explorée au préalable.
La déclaration de la Commission européenne du 1er
juillet 2020 annonce un « pacte
sur les compétences » en faisant référence en particulier au « job-skilling » et au
développement au niveau européen des micro-credentials (micro-certificats).
La tendance actuelle est donc de passer d’une vision holistique de la compétence,
orientée vers une capacité à faire, à une approche plus analytique, fragmentée, qui
suppose le recours à une analyse combinatoire créant un pont entre les nouveaux
outils numériques du marché du travail, les descripteurs de compétences et les
descripteurs des certifications. Les certifications internationales et les micro-
certificats en seraient les outils privilégiés.
Cette « nouvelle donne » se traduit actuellement, de façon accélérée, par l’annonce
d’un agenda des compétences le 1er
juillet 2020, puis d’une recommandation du
Conseil de l’UE en date du 24 novembre 2020 (2020/C 417/01) en matière
d’enseignement et de formation professionnels (EFP) en faveur de la compétitivité
durable, de l’équité sociale et de la résilience, publiée le 2 décembre 2020 au JO
de l’UE. Sur le point précis de l’identification et de la définition des compétences,
on consultera avec intérêt le projet de rapport d’experts publié par le CEDEFOP en
septembre 20211
, qui revisite la structure de la taxonomie ESCO et donne un
aperçu de futures propositions de la CE.
1
CEDEFOP (2020), Towards a structured and consistent terminology on transversal skills and competences.

Chapitre 1
2.2. Encourager la diffusion en entreprise
Parallèlement à cette volonté de sécuriser les parcours des actifs en dehors de l’entreprise,
par le biais de la certification et des politiques relatives au fonctionnement du marché du
travail, les pouvoirs publics vont chercher à encourager la diffusion des pratiques de gestion
des compétences au sein de l’entreprise, quitte à les susciter là où elles n’existent pas.
En 2004, la loi de modernisation sociale du 4 mai, axée sur la formation professionnelle
tout au long de la vie et le dialogue social, consacre l’obligation d’adaptation du salarié
à son poste de travail en lui proposant un parcours de formation qui lui permet d’acquérir
les compétences nécessaires. Elle instaure aussi une nouvelle typologie des actions de
formation entre i) adaptation au poste de travail ii) actions liées à l’évolution des emplois
ou au maintien dans l’emploi et iii) développement des compétences. En outre, la loi
institue l’obligation de mettre en place un observatoire paritaire dans chaque branche
professionnelle (OPMQ, Observatoire paritaire des métiers et des qualifications).
Une obligation de conclure des accords de GPEC qui marque un tournant
Mais c’est véritablement avec la loi de programmation pour la cohésion sociale (dite loi
Borloo) du 18 janvier 2005 qu’aura lieu le tournant majeur, puisqu’elle instaure l’obligation
pour les entreprises de plus de 300 salariés de négocier un plan triennal de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
Comme évoqué plus haut, la diffusion des pratiques de GPEC s’était en partie opérée
avant la loi. Si le modèle de la compétence avait émergé avec son lot de promesses, la
GPEC a été présentée d’abord comme une méthode permettant d’éviter les licenciements
dans les organisations menacées par la crise économique1. Les tentatives d’analyse2 des
pratiques de GPEC préalables à la loi concluaient que celles-ci apparaissaient :
‒ très hétérogènes, car orientées ou bien vers une gestion individuelle (des parcours
professionnels), ou bien vers une gestion plus collective (des emplois en l’occurrence)
et misant sur le contrôle ou au contraire sur l’autonomie des salariés ;
‒ relativement inefficaces, car elles réussissaient peu à éviter les licenciements.
Ces analyses ne remettaient pas à cause la gestion des compétences en tant que telle. Elles
désignaient en revanche la dimension prévisionnelle comme inatteignable, les entreprises
ne parvenant pas à anticiper leur stratégie et, par voie de conséquence, leurs besoins en
1
Thierry D. et Sauret C. (1994), La gestion prévisionnelle et préventive de l’emploi et des compétences, Paris,
L’Harmattan.
2
Oyeau A. et Retour D. (1999), « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences entre contrôle
et autonomie », Revue de gestion des ressources humaines, n° 32, p. 127-143 ; Brochier D. (2002), Gestion
des compétences. Acteurs et pratiques, Paris, Economica, 2002.

matière d’emplois et de compétences. La littérature de gestion et les tenants de la
compétence appelaient alors de leurs vœux une orientation vers une gestion « concrète »
des compétences, qui vise à identifier, à reconnaître voire à rémunérer les compétences.
La loi de 2005 contribue largement à remettre la dimension prévisionnelle au premier rang
des préoccupations (voir chapitre 2, section 1). Une décision qui appuie celle de la création
des OPMQ, dont le but était déjà de faire passer les démarches de développement des
compétences d’une visée « défensive » à une visée « anticipative », désarticulant les
méthodes de GPEC et les logiques de sauvegarde de l’emploi.
Selon un collège de chercheurs1, en obligeant à conclure des accords de GPEC et non
une simple gestion des compétences, la loi « s’inscrit en rupture avec les pratiques de
gestion antérieures, qui avaient plutôt conduit à l’idée selon laquelle la GPEC était vouée
à l’échec et que seule une gestion des compétences limitée à l’identification et à la
reconnaissance des compétences existantes était possible. La loi Borloo a donc
directement contribué à relancer une dynamique de négociation sociale sur le
“prévisionnel” dans la gestion des compétences ». En ce sens, même sans préciser les
modalités de mise en œuvre, la loi de 2005 avait vocation à influer largement sur les
pratiques de gestion des compétences des entreprises. Cette réduction de la gestion des
compétences aux approches de GPEC devait marquer durablement la façon dont les
entreprises allaient la pratiquer.
Encadré 3 – La GEPP-GPEC2
dans la loi
Depuis 2005, le Code du travail (article L. 2242-2) impose une obligation de négocier
la GPEC tous les trois ans – négociation triennale – avec les partenaires sociaux :
aux entreprises qui emploient au moins 300 salariés ; aux entreprises de dimension
communautaire employant au moins 150 salariés en France.
Selon la loi, un plan de GPEC permet à l’entreprise d’anticiper les conséquences
des évolutions liées à ses environnements internes et externes et à ses choix
stratégiques. Il a pour finalité de déterminer les actions à mettre en œuvre à court
1
Oiry E., Bellini S., Colomer T., Fayolle J., Fleury N., Fredy-Planchot A. et Vincent S. (2013), « La GPEC : de la
loi aux pratiques RH – identification de quatre idéaux-types », Annales des Mines - Gérer et comprendre, 112(2).
2
Depuis 2017, la Gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) remplace la Gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Il s’agit là avant tout d’un changement de terminologie,
la GEPP ayant vocation à désigner l’accord négocié dans le cadre d’une approche de GPEC. Le changement
étant récent et le terme est encore très peu usité, nous utilisons systématiquement l’acronyme GPEC.

Chapitre 1
et à moyen terme, pour faire face aux évolutions d’effectifs, tout en répondant aux
besoins de l’entreprise.
Sur quoi porte l’obligation de négociation triennale ?
La négociation triennale porte obligatoirement sur (voir annexe 2) :
• la mise en place d’un dispositif de GPEC ainsi que sur les mesures
d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière
de formation, d’abondement du compte personnel de formation, de validation
des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que
d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés
autres que celles prévues dans le cadre d’un licenciement ;
• les conditions de la mobilité professionnelle et géographique interne à
l’entreprise ;
• les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans
l’entreprise et les objectifs du plan de formation ;
• les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail,
au travail à temps partiel et aux stages ;
• les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées
des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers,
l’emploi et les compétences ;
• le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales
en plus de leurs fonctions.
La négociation peut également porter sur :
• les modalités d’information et de consultation du comité social et économique
et, le cas échéant, le cadre de recours à une expertise par ce comité lorsque
l’employeur envisage de prononcer le licenciement économique d’au moins dix
salariés dans une même période de trente jours ;
• les conditions dans lesquelles le comité social et économique est réuni et
informé de la situation économique et financière de l’entreprise ;
• la qualification des catégories d’emplois menacés par les évolutions
économiques ou technologiques ;
• les modalités de l’association des entreprises sous-traitantes au dispositif de
GPEC de l’entreprise ;
• les conditions dans lesquelles l’entreprise participe aux actions de GPEC mises
en œuvre à l’échelle des territoires où elle est implantée ;
• la mise en place de congés de mobilités ;

• la formation et l’insertion durable des jeunes dans l’emploi, l’emploi des salariés
âgés et la transmission des savoirs et des compétences, les perspectives de
développement de l’alternance ainsi que les modalités d’accueil des alternants
et des stagiaires et l’amélioration des conditions de travail des salariés âgés.
La GPEC au niveau d’une branche professionnelle
La loi n° 2008-1330 du 17 décembre 2008 (article L. 2241-4 du Code du travail)
prévoit que les branches professionnelles doivent négocier sur la GPEC au moins
une fois tous les trois ans. L’accord national interprofessionnel (ANI) du
17 novembre 2008 a défini le rôle des branches qui doivent contribuer à faciliter la
négociation de la GPEC dans les entreprises (négociation obligatoire depuis 2005
pour les entreprises d’au moins 300 salariés).
La branche constitue ainsi un cadre permettant de fournir des repères à la
négociation :
• en mettant à disposition des informations notamment sur les évolutions
démographiques et technologiques, et sur la détermination des besoins en
qualifications et compétences ;
• par la définition d’un outillage adapté aux caractéristiques des entreprises
rattachées à la branche concernée ;
• par la mise en place d’un suivi et d’une évaluation des actions mises en œuvre
dans la branche et la diffusion des bonnes pratiques.
Ce dispositif juridique a été complété par l’ANI du 11 janvier 2013 transposé dans
le cadre de la loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013.
L’Accord national interprofessionnel du 14 novembre 2008 a également instauré la
possibilité de conclure des GPEC au niveau d’un territoire (GPEC T). La GPEC T
s’entend comme une démarche visant la mise en œuvre d’un plan de
développement en faveur de l’emploi et des compétences dans les territoires à
partir d’une stratégie partagée et d’anticipation.
Là où la GPEC d’entreprise est essentiellement un outil d’ajustement au service
des entreprises, la GPEC territoriale est un outil partagé, au service de tout le
territoire. Elle s’inscrit dans le cadre des politiques nationales pour l’emploi et la
sécurisation des parcours professionnels.
Une institutionnalisation des pratiques qui se poursuit
Depuis quinze ans, la loi progresse dans son effort de normalisation des pratiques RH des
entreprises. L’obligation d’une négociation de GPEC tous les trois ans sera étendue

Chapitre 1
en 2008 aux branches professionnelles1 puis précisée avec la loi de sécurisation de
l’emploi de 2013 (voir encadré 3).
Dans le même temps, en 20112, l’État se propose avec la démarche d’appui aux
mutations économiques (AME) d’impulser et de coordonner des actions de soutien et
de développement de l’emploi et des compétences. Les objectifs sont l’anticipation des
besoins en emplois et en compétences ; la conception et l’accompagnement d’actions de
développement des compétences des actifs ; et enfin le renforcement de la fonction
ressources humaines au sein des TPE-PME. Pour ce faire, l’État crée un ensemble d’outils
mobilisables au niveau des branches, des territoires ou de l’entreprise :
‒ les engagements de développement des emplois et des compétences (EDEC) qui
regroupent deux outils : le Contrat d’études prospectives (CEP) et les Actions de
développement de l’emploi et des compétences (ADEC) ;
‒ la prestation de conseil en ressources humaines pour les TPE-PME (PCRH TPE) ;
‒ l’« AME Entreprise » (qui s’appuie sur le dispositif Fonds national de l’emploi-formation).
La loi de du 5 mars 20143, en même temps qu’elle introduit le Compte personnel de
formation (CPF) et le Conseil en évolution professionnelle (CEP), rend obligatoire
l’entretien professionnel tous les deux ans dans l’ensemble des entreprises et oblige ces
dernières à proposer à intervalle régulier des formations non obligatoires.
La loi « Liberté de choisir son avenir professionnel » de 2018 consacre la compétence
comme l’objet central des politiques de formation, pour les pouvoirs publics comme pour
les entreprises (voir encadré 4). Notons enfin que l’instauration du dispositif sur les
« transitions collectives », mis en place dans le cadre de France Relance suite à
l’instruction du 11 janvier 20214, conditionne l’accès au dispositif à la conclusion d’un
accord de GEPP (ex-GPEC), quelle que soit la taille de l’entreprise concernée5.
1
Pour rappel, la loi n° 2008-1330 du 17 décembre 2008 (article L. 2241-4 du Code du travail) prévoit que les
branches professionnelles doivent négocier sur la GPEC au moins une fois tous les trois ans.
2
Circulaire DGEFP n°2011/12 du 1er
avril 2011.
3
Loi n° 2014-288, Code du travail, article L.6315-1.
4
https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/instruction_transitions_collectives_11012021.pdf
5
Pour plus de détails sur le dispositif ainsi qu’un exemple d’accord de GEPP, voir https://www.centre-
inffo.fr/content/uploads/2021/01/instr-transco.pdf.

Encadré 4 – La loi sur la liberté de choisir son avenir professionnel de 20181
Sans entrer dans les détails2
, rappelons que la dernière réforme de la formation
professionnelle consacre la notion de compétence par son omniprésence dans le
texte de loi. Annoncée comme un « big bang »3
au sein des politiques de formation
et d’emploi, la réforme s’inscrit cependant en ce qui concerne les compétences
professionnelles dans une continuité des logiques antérieures.
Elle consacre notamment la place de la « certification professionnelle » puisqu’elle
entérine le fait que l’action de formation mène nécessairement à une certification
(inscrite soit au RNCP soit au Répertoire spécifique4
nouvellement créé) qui doit
être systématiquement exprimée en blocs de compétences. La loi supprime de ce
fait les listes de formation éligibles au CPF, qui couvre désormais la totalité des
formations certifiantes.
La loi de 2018 crée également France Compétences, nouvelle autorité nationale
(quadripartite) unique de régulation et de financement de la formation
professionnelle et de l’apprentissage. Sous cet intitulé, l’organisme a pour objectif
de garantir la pertinence des certifications professionnelles et leur adéquation avec
les besoins de l’économie. Mais il a aussi pour mission d’émettre des
recommandations sur l’articulation des actions en matière d‘orientation, de
formation professionnelle et d’emploi5
.
Côté préconisations en matière de pratiques en entreprise, la loi instaure le plan
de développement des compétences en lieu et place du plan de formation. Entrent
dans ledit plan (et sont donc éligibles à des financements) :
• les actions de formation qui acquièrent pour l’occasion une nouvelle définition
tentant de se rapprocher de l’ambition originelle de la compétence6
;
• la VAE ;
• les contrats d’apprentissage et de professionnalisation ;
• les actions de reconversion ou promotion par alternance PRO-A ;
1
Loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel.
2
Pour plus de détails : https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/GUIDE_reforme_formation_professionnelle.pdf
3
Le 5 mars 2018, l’expression de Muriel Pénicaud fera florès et sera reprise par les acteurs du champ.
4
Qui remplace l’ancien l’Inventaire des certifications et habilitations.
5
Lire par exemple sa « Note sur les référentiels d’activités, de compétences et d’évaluation », qui va jusqu’à
proposer une méthodologie d’aide à la rédaction des compétences.
6
« Parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel réalisé en tout ou partie à distance
et possible sous certaines conditions en situation de travail. »

Chapitre 1
Cette réforme systémique de la formation professionnelle et de l’apprentissage1
intervient de façon concomitante avec le grand Plan d’investissement dans les
compétences (PIC)2
qui constitue un investissement massif d’environ 15 milliards
d’euros sur la période 2018-2022 et vise i) à financer des actions s’attachant à
développer les compétences des demandeurs d’emploi faiblement qualifiés et des
jeunes sans qualification ; ii) à répondre aux besoins de recrutement des
entreprises et iii) à contribuer à la transformation des compétences pour répondre
aux mutations économiques. En ce sens, le PIC cherche également à consolider
les approches de type GPEC et à les étendre à l’ensemble de l’économie nationale.
Si aucune évaluation de la loi sur la liberté de choisir son avenir professionnel n’a
encore été menée, signalons la publication du premier rapport du comité
scientifique du Plan d’investissement dans les compétences3
.
3. L’action convergente d’acteurs aux logiques variées
En conséquence de ces mouvements, la compétence s’est imposée comme un objet
central des politiques de l’emploi et de la relation entre les champ éducation et formation,
mais aussi comme le cœur d’un langage commun entre les institutions, les acteurs du
marché de la compétence et le monde de l’entreprise.
Cette évolution s’est faite sous l’influence directe de la loi et des réglementations, mais elle
a également été relayée par un ensemble d’acteurs qui ont contribué à façonner les
pratiques et les représentations de la gestion des compétences en entreprise. Parmi ces
acteurs jouant un rôle de « médiateurs externes de la compétence », on peut citer :
‒ les acteurs institutionnels du champ EFOP4 : SPE, OPMQ, OPCO, Carif-Oref, France
compétences, le Réseau Emplois Compétences, etc. ;
‒ les partenaires sociaux, bien qu’une partie des organisations syndicales restent
réticentes à l’égard du modèle de la compétence5 ;
1
Qui, outre les points traités ici, porte sur une variété de sujets tels que la refonte du CPF, les mécanismes
de collectes et de financement de la formation, l’architecture institutionnelle du champ EFOP, l’unification de
l’orientation TALV. Le document est disponible sur le site du ministère du Travail.
2
https://travail-emploi.gouv.fr/le-ministere-en-action/pic/
3
https://dares.travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/dares_pic_comite_scientifique_1er_rapport_oct2020.pdf
4
Le rapport revient dans le chapitre 2 (section 3) sur les pratiques de ces acteurs et sur la perception qu’en
ont parfois les entreprises.
5
Notamment la CGT et FO qui considéraient (et considèrent encore parfois) que le modèle de la compétence
conduit à une individualisation des parcours et complique les mobilisations collectives.

‒ l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT) qui, de par sa
mission d’opérateur de l’État au service des entreprises, se retrouve régulièrement
dans un rôle de prescripteur en matière de pratiques de gestion des compétences ;
‒ les organisations internationales, au premier rang desquelles les institutions
européennes qui jouent un rôle essentiel dans la promotion de la compétence depuis
la fin des années 1990 (voir encadré 2) ;
‒ les producteurs de normes et les certificateurs qualité1 ;
‒ les chercheurs et le monde académique ;
‒ les consultants du « marché des compétences » ;
‒ les « offreurs de solutions techniques » en matière de gestion des compétences
(producteurs de progiciels, de SIRH, etc.)
L’influence croisée de ces acteurs – malgré leurs différences – a conduit à la diffusion
progressive de la gestion des compétences au sein de l’entreprise et a consacré le modèle
des compétences comme référence des ressources humaines. Cependant, alors que ce
modèle était porteur initialement d’ambitions multiples et variées, cette diffusion a entraîné
une évolution de son objet, que l’on peut résumer en deux points principaux.
Une vision largement adéquationniste de la compétence
Alors qu’elle visait à dépasser la relation formation/emploi fondée sur le diplôme et la
qualification, la compétence s’est progressivement retrouvée au centre d’un discours
« adéquationniste ».
Cette vision consiste à transposer au sein de l’entreprise la théorie adéquationniste qui
établit un rapport purement mécaniste entre formation et emploi. Elle désigne les
compétences comme une forme de capital autonome, détenu et entretenu par des
individus, acquis en partie hors du champ professionnel (compétences de base et soft
skills) et dont dépendrait leur employabilité.
Elle évalue ensuite des « besoins en compétences » des entreprises (selon une logique
attachée aux postes de travail) qu’il s’agit alors de satisfaire au prix d’un ensemble de
démarches et de processus (la gestion des compétences) qui vise à allouer au mieux ce
capital ou à se le procurer (par le recrutement ou la formation)2.
1
En particulier l’AFNOR et sa norme X50-750.
2
L’injonction à la « mesure des écarts en compétences » comme le préconise les méthodes de GPEC
pouvant être vue comme l’un des symboles de l’adéquationnisme importé au sein de l’entreprise.

Chapitre 1
La réduction de la gestion des compétences à la GPEC
Apparue dans un premier temps par l’entremise du monde académique et des acteurs
privés, les méthodes de GPEC visaient la sauvegarde de l’emploi et consacraient une
approche prévisionnelle de la gestion des compétences, tout en recouvrant une large
variété d’outils et de dispositifs.
Malgré la difficulté des entreprises à anticiper les besoins en compétences et le poids de
telles démarches qui compliquent leur mise en place, en particulier dans les entreprises
aux ressources limitées, la loi de 2005 obligeant l’ensemble des entreprises de plus de
300 salariés à négocier des accords de GPEC a conduit à généraliser ces approches.
Cette obligation légale a eu pour effet de rendre « Gestion des Compétences » et
« GPEC » synonymes dans les représentations de la majorité des entreprises, mais
également aux yeux d’une grande partie de leur écosystème. S’est introduit de fait un biais
qui n’est pas sans conséquence sur la façon dont les entreprises mettent en place ou non
une gestion des compétences.

CHAPITRE 2
REPRÉSENTATIONS
ET PRATIQUES EFFECTIVES EN ENTREPRISE
Nous avons vu dans le chapitre précédent que sur intervention d’un certain nombre
d’acteurs, au premier rang desquels les pouvoirs publics, la gestion des compétences s’est
imposée dans les dispositifs institutionnels et les modèles de gestion des ressources
humaines. Ce faisant, elle s’est diffusée au sein des entreprises françaises. Il convient à
présent de se pencher sur la façon dont celles-ci se représentent la compétence et sur les
pratiques déployées, notamment sous l’influence de cette institutionnalisation. Nous avons
conscience de l’écueil qui consisterait à évoquer les entreprises comme un bloc, quand la
réalité est largement hétérogène. Sans viser l’exhaustivité, ce rapport tente de présenter
des éléments issus de témoignages collectés dans le cadre des travaux de groupe, de
l’étude de terrain ou en séance (voir encadré 5), et ayant nourri les analyses des
participants.
Toutes les entreprises rencontrent des enjeux de compétences lorsqu’elles cherchent à
atteindre leurs objectifs opérationnels et stratégiques. Nous analyserons dans un premier
temps comment les démarches en la matière, formalisées ou non, dialoguent de façon
plus ou moins étroite avec ces questions opérationnelles et stratégiques. Nous
soulignerons au passage la complexité à laquelle se heurte l’approche prévisionnelle, qui
vise à anticiper les mutations économiques et leur impact en matière de compétences
(Section 1).
Nous nous pencherons ensuite sur les pratiques que les entreprises considèrent comme
relevant de la gestion des compétences. Nous verrons que sous l’influence des pouvoirs
publics mais également d’acteurs « médiateurs de la compétence », cela se résume
souvent à des pratiques de type GPEC, c’est-à-dire d’inspiration largement réglementaire,
s’appuyant sur des approches très formalisées, avec une forte dimension instrumentale.
Nous verrons que bien que ces démarches aient permis de créer du dialogue social et des
initiatives innovantes, la gestion par les compétences n’a pas encore réussi à supplanter
les logiques antérieures (Section 2).

En s’appuyant sur le fait que la compétence n’est pas seulement une variable d’ajustement
entre ressources et besoins, il s’agira ensuite de réaffirmer que la démarche compétences
ne se limite pas à des pratiques de GPEC ou à des dispositifs réglementaires. Les
entreprises, et en particulier certaines TPE-PME, mobilisent ainsi fréquemment la
compétence, sans forcément se reconnaître dans une appellation de type gestion par les
compétences, notamment par le biais de pratiques échappant à la formalisation. Nous
verrons que, présentes sous des formes embryonnaires et hétérogènes, ces approches
nécessitent un accompagnement fort pour donner leur pleine mesure (Section 3).
Nous concluons ce chapitre en proposant une représentation des pratiques – liées à des
processus RH ou plus ancrées dans l’activité de travail – présentes ou à encourager au
sein de l’entreprise et qui, combinées, contribuent à l’édification d’un système producteur
de compétences au service de l’entreprise et de ses salariés.
Encadré 5 – Étude qualitative sur la mobilisation des compétences en entreprise
En parallèle du groupe de travail, une étude de terrain qualitative a fait l’objet d’un
marché d’étude avec un objectif de production de connaissances sur les pratiques
liées à la mobilisation des compétences, au sein d’entreprises de taille intermédiaire,
de petites et moyennes entreprises, voire de très petites entreprises. Cette étude ne
vise pas l’exhaustivité ni même la représentativité des configurations d’entreprises,
mais plutôt un éclairage complémentaire. Elle a permis d’interroger des dirigeants et
des représentants des ressources humaines1
sur leurs pratiques, sur le rôle qu’y
jouent les compétences ainsi que sur la représentation qu’ils se font de cet objet.
Réalisée par les cabinets Sauléa et Sémaphores, l’étude s’est appuyée sur des
entretiens en face à face, dans quatorze entreprises, auprès de DRH ou de
dirigeants. Ces entretiens ont permis d’élaborer des monographies d’entreprises et
une synthèse transversale2
dont les enseignements sont repris dans le présent
rapport.
1
Initialement, il avait été décidé d’essayer d’interroger également des représentants du personnel, mais en
raison des complications liées aux conditions de réalisation de l’étude (grèves ’d’ampleur dans les transports
puis crise sanitaire), cela n’a pas été possible.
2
Le rapport de synthèse de l’étude de terrain est disponible sur le site de France Stratégie.

Chapitre 2
Représentations et pratiques effectives en entreprise
1. Des enjeux en lien avec les besoins opérationnels
et les objectifs stratégiques
1.1. Comment les entreprises se représentent-elles la compétence ?
Dans le cadre de l’étude de terrain1, les entreprises ont été interrogées sur leur définition
de la compétence. Elles n’en offrent pas une vision uniforme.
Comme on pouvait s’y attendre, la définition proposée des compétences tend à se
structurer à mesure que les effectifs des entreprises croissent et que la fonction RH est
portée par une direction dédiée et professionnalisée. Les équipes chargées de réaliser
l’étude de terrain ont rapporté que les prises de contact avec certaines entreprises ciblées
(en particulier des TPE-PME) étaient compliquées car « l’objet d’étude lui-même a pu
apparaître quelque peu nébuleux pour les interlocuteurs contactés2 ».
1
Cette question sur la représentation de la compétence n’était pas posée au début des entretiens avec les
entreprises afin de ne pas biaiser leurs réponses. Elle n’apparaissait qu’après avoir interrogé largement les
entreprises sur leurs pratiques RH, afin de voir si elles mobilisaient ’d’elles-mêmes la notion. Ce qui s’est très
rarement produit.
2
Rapport final de l’étude de terrain.
Commerce / services
Industrie /
Construction
Économie sociale
et solidaire
Entrepris e
de moins de
10 s alariés
• Un prestataire expert de
l’accessibilité numérique
• Un magasin de ski
franchisé
• Une entreprise
de conception
d’équipements
pour automobiles
• Un artisan tous
corps d’états
• Une association
d’accompagnement des
ménages
sur le champ
du logement
Entrepris es de
10 à 249 s alariés
• Une entreprise de vente et
conseil en immobilier
d’entreprise
• Une entreprise de
développement /impression
numérique et
photographique
• Une agence de marketing
• Une entreprise
de production
de traitements pour
textile
• Un producteur
adhésif haute
performance
• Un chantier d’insertion
Entrepris es de
250 à 4 999
s alariés
• Une agence de
communication
• Une banque mutualiste
• Une filiale d’un
grand groupe
français de BTP
--

Dans le cadre de l’étude, trois des cinq interlocuteurs issus des entreprises de moins de
10 salariés ont ainsi eu des difficultés à définir ce que recouvrait pour eux la notion de
compétences.
« Compétences ou démarches compétence, on n’en parle pas au sein de
l’entreprise […]. Le vocabulaire RH est très nébuleux lorsque l’on n’a pas la
formation adéquate.
Je me suis posé la question en parcourant votre guide d’entretien, et je me
suis aperçu que je n’avais pas vraiment de définition de ce que c’est, une
compétence. C’est une question que je ne m’étais jamais posée jusqu’ici.
»
En ce qui concerne les entreprises – majoritaires – ayant une vision plus arrêtée de la
notion, trois mots reviennent régulièrement dans les verbatims : « savoir », « faire » et
« être », recoupant l’idée que la compétence recouvre à la fois des savoirs, des actions et
des comportements/attitudes professionnels. Ce qui renvoie de toute évidence au triptyque
élaboré dans les années 1990 « savoirs / savoir-faire / savoir-être », qui permet de définir
la multidimensionnalité de la compétence.
Notons ainsi que les « soft skills » (« savoir-être » ou « compétences comportemen-
tales ») sont intégrées presque spontanément à la définition de la compétence par la
majorité des entreprises1. Cependant, elles renvoient à des approches très variées :
‒ des « compétences humaines » ou des « capacités d’adaptation » nécessaires à une
ambiance harmonieuse au sein de l’équipe ou pour communiquer avec le dirigeant ;
‒ des compétences « cœur de métier », comme les « compétences relationnelles » qui
permettent de s’adapter à des publics en situation de fragilité, le « tact » nécessaire
pour des interventions techniques au domicile de particuliers, ou encore les « savoir-
être » utiles pour accompagner les clients ;
‒ des critères de différenciation entre des candidats aux compétences techniques
similaires ;
‒ des critères de recrutement de candidats sur des emplois peu qualifiés, ou lorsque les
profils postulants ne disposent pas des compétences requises.
Cette hétérogénéité des définitions a déjà été pointée par plusieurs études2 qui soulignent
le fait que les critères de compétences ne sont pas identiques d’une qualification ou d’un
1
11 sur 14 entreprises enquêtées dans le cadre de l’étude de terrain.
2
REC (2017), Compétences transférables et transversales, Rapport du groupe de travail n° 2 du Réseau
Emplois Compétences, France Stratégie ; Larquier G. et Marchal E. (2008), « Le jugement des candidats par
les entreprises lors des recrutements », Document de travail du Centre d’études de l’emploi, n° 109 ; Eymard-

Chapitre 2
secteur à un autre. Cette difficulté à objectiver des compétences par nature transversales
en complique largement l’évaluation ainsi que le référencement. Pour autant, le rôle sans
cesse croissant que semblent jouer les compétences comportementales aux yeux des
employeurs indique que les acteurs de l’écosystème institutionnel de la compétence
doivent continuer à s’emparer de cette thématique.
Dans leurs tentatives de définition, les entreprises interrogées rattachent en première
intention la notion de compétence :
• soit à l’entreprise, à sa performance ou à sa stratégie, au « collectif » ;
« Le manque de compétences, c’est une limite de développement pour l’entreprise.
Pour être performant, il faut être compétent.
Les compétences (savoir technique, savoir-être) individuelles forment une
réussite collective […]. C’est ce qui va permettre de développer notre business.
Si on n’a personne qui sait faire… alors la structure ne le fera pas.
C’est la capacité d’un salarié que je vais recruter à faire ce dont j’ai besoin pour
atteindre les objectifs de l’entreprise.
Ce sont les savoirs et savoir-faire des collaborateurs pour la réussite de
l’entreprise, et essentiellement pour faire face à la concurrence. »
• soit au poste, à l’activité et aux tâches effectuées par une personne, de manière
individuelle.
« Ce sont les savoirs et les connaissances indispensables pour la tenue d’un poste.
La compétence, c’est disposer de toutes les cartes pour mener à bien son activité
[…]. Les techniciens doivent disposer de savoirs techniques et être opérationnels
rapidement, tout en garantissant un fort niveau de sécurité lors de
l’accomplissement de leurs tâches.
»
Sans que cela soit forcément représentatif, il est intéressant de noter que pour exprimer
leur propre définition de la compétence, les plus petites entreprises interrogées dans le
cadre de l’étude articulent plus volontiers les dimensions collective et individuelle (des
compétences au service de la performance de l’entreprise et du projet collectif), quand les
Duvernay F. (2008), « Justesse et justice dans les recrutements », Formation emploi, n° 101 ; cités dans
Lainé F. (2016), « Les compétences attendues par les employeurs et les pratiques de recrutement », Pôle
emploi, Éclairages et Synthèses, n° 22.

plus grandes entreprises interrogées axent leur définition plus clairement sur le poste,
l’activité et les métiers. Ce constat doit aussi être relié à la fonction des personnes
interrogées : des gérants pour les plus petites entreprises, des professionnels RH pour les
plus grandes.
1.2. Des besoins qui concernent l’ensemble des entreprises
Si la définition de la compétence ne semble pas d’entrée évidente pour les entreprises de
l’étude de terrain, toutes semblent rencontrer des « enjeux en termes de compétences ».
Sur la base des entretiens réalisés, les auteurs de l’étude ont essayé de représenter de
façon sommaire (voir graphique 1) les « enjeux compétences » auxquels les entreprises
ont déclaré être confrontées actuellement (en ordonnée), en les croisant aux orientations
de leur projet de développement (en abscisse).
Graphique 1 – Projets actuels de développement et enjeux compétences
tels qu’ils sont déclarés par les entreprises au cours des entretiens
Source : Étude de terrain, Sauléa/France Stratégie

Chapitre 2
Sans avoir vocation à établir une typologie, cette représentation illustre cependant que,
quel que soit l’objectif opérationnel ou stratégique poursuivi, l’ensemble des entreprises
fait face à des enjeux en termes de compétences, bien que de nature diverse.
Dans les grandes entreprises, les enjeux de compétences sont déterminés par les
orientations stratégiques retenues. Les projets auront alors vocation à anticiper les besoins
et les développements à venir pour tirer des conclusions en matière d’enjeux de
compétences (voir ci-dessous). Dans les petites entreprises où, à l’exception de certains
secteurs ou cas spécifiques, les réflexions stratégiques et le rapport à la compétence sont
moins formalisés, les enjeux de compétences se situent davantage dans des
considérations opérationnelles (« faire tourner ») et sont embarqués dans des pratiques
RH.
Ce sont alors des enjeux de ressources humaines très pragmatiques qui déterminent le
recours à la compétence : poids des activités réglementées et des formations obligatoires
qui en découlent, niveau d’expertise requis sur les postes clés de l’entreprise, existence
(ou non) de formations initiales sur certaines expertises, concurrence avec les autres
employeurs pour attirer et fidéliser des candidats aux profils à la fois qualifiés et « rares »,
niveau de turn-over des effectifs de l’entreprise…
Ces éléments montrent que la compétence renvoie à la fois à des démarches d’anticipation
des mutations économiques – ainsi que le préconisent les approches de GPEC
formalisées – et à la gestion quotidienne de l’entreprise.
Le groupe de travail avait proposé initialement une liste des besoins des entreprises qui
devaient être articulés avec des enjeux de compétences, parmi lesquels la sécurisation
des parcours professionnels, l’amélioration des conditions et de l’organisation du travail ou
encore la qualité du dialogue social. Il est intéressant de noter que ces éléments sont peu
cités et, lorsqu’ils le sont, sont totalement subordonnés aux objectifs stratégiques et
opérationnels.
Les grandes entreprises, notamment parce que la gestion des compétences y fait l’objet
d’un dialogue social, se distinguent cependant en donnant une place plus importante aux
bénéfices directs pour les salariés : organisation et condition du travail, épanouissement,
construction des parcours professionnels, etc.
En se fondant sur les quatorze entreprises enquêtées, l’étude du cabinet Sauléa tente de
proposer une typologie non exhaustive des caractéristiques qui peuvent influer sur la
nature des besoins embarquant les compétences (voir tableau 1).

Tableau 1 – Liste des éléments qui influent sur les besoins des entreprises
qui « embarquent la compétence »
Caractéristiques objectives de l’entreprise
• la taille de l’entreprise, et corrélativement le niveau de structuration et de professionnalisation de sa
fonction RH
• le poids des activités réglementées et des formations obligatoires
• le secteur d’activité et le positionnement sur les marchés, en particulier s’ils sont « de niche »
• le niveau d’expertise requis sur les postes clés de l’entreprise
• le niveau de turn-over dans les effectifs de l’entreprise
Caractéristiques subjectives de l’entreprise
• la culture d’entreprise, notamment de la communication et du partage du projet d’entreprise, comme
de l’intérêt porté aux enjeux RH et la prise en compte de l’expression des salariés
• la personnalité du dirigeant, plus encore dans les petites entreprises
• la stratégie et le projet de l’entreprise (en particulier : volonté de développement, orientation vers
l’innovation, digitalisation des activités)
• la capacité à décliner cette stratégie sur le plan des ressources humaines et des compétences,
à anticiper ses besoins
• la volonté de proposer des parcours d’évolution professionnelle aux salariés
• la connaissance des ressources disponibles dans l’environnement, la capacité à s’en saisir
Éléments externes à l’entreprise
• le dynamisme des marchés sur lesquels les entreprises sont positionnées, le niveau de concurrence
• l’absence de formation (notamment initiale) sur certaines expertises (en émergence, ou très
spécifiques à l’entreprise)
• la concurrence avec les autres employeurs pour attirer et fidéliser des candidats aux profils à la fois
qualifiés et « rares »
• le dynamisme du bassin d’emploi où est localisée l’entreprise
Source : Étude de terrain, Sauléa/France Stratégie
1.3. Les démarches de compétences et la stratégie
Si on laisse de côté l’importance de l’obligation légale, traitée en section 2, il ressort des
témoignages collectés comme de la littérature sur le sujet que la décision de se lancer
dans une démarche de compétences est consécutive à une combinaison d’éléments1 qui
1
Au vu du caractère multifactoriel de ces éléments, le groupe de travail n’a pas voulu se risquer à dresser
une typologie des démarches de compétences ; nous renvoyons donc à celles existant dans la littérature.
Par exemple Oiry E. et al. (2013), « La GPEC : de la loi aux pratiques RH. Identification de quatre idéaux-
types », op. cit.

Chapitre 2
mettent l’entreprise en situation de besoin. On voit ainsi apparaître une stratégie de gestion
des compétences conçue comme la réponse à un défi spécifique.
Articuler démarches compétences et stratégie
Considérons que définir la stratégie d’entreprise consiste à « choisir les domaines
d’activité [définir les produits/marchés] dans lesquels l’entreprise entend être présente et
allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe1 ».
Considérons par ailleurs que les stratégies fonctionnelles indiquent « la contribution de
chaque fonction à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et à la construction d’avantages
concurrentiels ». Au même titre que les autres fonctions, les ressources humaines sont
pensées en articulation avec les objectifs stratégiques.
Les modèles reposant sur la compétence ne font pas exception. Ainsi, Le Boulaire et
Retour2 définissent la gestion des compétences comme « la somme des actions,
démarches, outils… permettant à une entreprise d’acquérir, de stimuler et de réguler les
compétences dont elle a besoin, aujourd’hui et demain, individuellement et collectivement,
compte tenu de sa vocation, de ses objectifs et buts, de sa stratégie, de sa structure, de
ses moyens techniques, de sa culture ».
Avec les mots de l’entreprise, la représentante RH d’Orange confirme ainsi devant le
groupe de travail que « les démarches compétences doivent permettre de répondre
aux enjeux business ». C’est-à-dire, selon elle, de se mettre en adéquation avec l’objectif
d’assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses concurrents,
dans un domaine particulier.
On retrouve cette articulation dans la majorité des grandes entreprises qui mettent en
place des démarches de compétences formalisées. Ainsi, Auchan3 a lancé sa démarche
en 2011 dans un contexte de développement de l’entreprise, consécutivement à la
décision d’ouvrir vingt-cinq hypermarchés sur cinq ans. Il s’agissait alors d’accompagner
l’ouverture de ces magasins et de s’assurer que le transfert de compétences et de savoir-
faire s’opère. Pour Orange comme pour cet autre groupe du CAC 404, les démarches de
compétences sont initialisées suite à des stratégies d’évolution du cœur de métier en lien
avec les nouvelles technologies. Ces stratégies font apparaître des besoins sur des
métiers spécifiques ou entérinent la disparition d’autres compétences, car liées à des
métiers sous-traités ou remplacés par des machines.
1
Desreumaux A. (1993), Stratégie, Paris, Dalloz.
2
Le Boulaire M. et Retour D. (2008), « Gestion des compétences, stratégie et performance de l’entreprise :
quel est le rôle de la fonction RH ? », Revue de gestion des ressources humaines, n° 10.
3
Auditionné dans le cadre de la séance n° 2 du groupe de travail.
4
Tous deux auditionnés dans le cadre de la séance n° 3 du groupe de travail.

Dans le cas de ces grandes entreprises, c’est un exercice d’anticipation qui vient nourrir la
stratégie commerciale avant d’infuser la conception d’une stratégie compétences. Elles
ont élaboré des fusées à plusieurs étages : définition des orientations stratégiques de
l’entreprise en fonction de l’environnement interne et externe ; analyse de l’impact de la
stratégie sur les métiers, les effectifs et les compétences ; analyse des capacités du
marché à répondre aux besoins identifiés ; définition d’une réponse en matière de politique
sociale incluant les carrières et compétences ; opérationnalisation quantitative par les
mobilités et qualitatives par l’accompagnement, dont la formation.
Une approche stratégique y compris chez les petites entreprises
On retrouve cette articulation entre stratégie et compétences dans des petites entreprises
où les démarches compétences sont moins formalisées. Les auteurs d’une analyse de
pratiques de compétences réalisée en 2014 auprès de vingt-huit entreprises de la région
Centre1 et soutenue par l’ARACT estimaient à environ 25 % les TPE-PME de leur étude
pratiquant une GEC de type « stratégique2 », c’est-à-dire décrite par les dirigeants
interrogés comme « un moyen d’atteindre leurs objectifs de moyen et long terme (trois à
cinq ans) ». Si l’étude admet un biais de sélection lié au fait qu’elle ne s’intéressait qu’à
des TPE-PME qui déclaraient avoir une démarche de compétences, cela reste non
négligeable.
En témoigne l’exemple de LabelleMontagne Manigod3, une entreprise du secteur des
remontées mécaniques pour laquelle une analyse du marché a mis en lumière la nécessité
de déployer des outils digitaux au service des clients. L’entreprise s’est alors rendu compte
que les compétences digitales, jusqu’alors considérées comme ne faisant pas partie du
cœur de métier des vendeurs, devenaient essentielles. Elle a ainsi modifié ses profils de
recrutement pour répondre à ces besoins nouveaux.
Une autre étude4 s’appuyant sur les monographies de deux PME fait ressortir le lien assez
direct entre les démarches d’innovation et les stratégies de compétences, qu’il provienne
d’un positionnement sur un marché spécifique très concurrentiel ou d’une volonté propre
de l’entreprise. Cela s’explique notamment par le fait que lorsqu’une entreprise opte pour
une stratégie axée sur l’innovation (technologique, organisationnelle ou sociale), elle aura
tendance à recourir à des compétences « rares » sur le marché du travail et à les
1
Abraham J., Brillet F., Coutelle P. et Hulin A. (2011), « Les dispositifs de gestion des compétences dans les
PME : mythe ou réalité ? Étude auprès de 28 dirigeants de PME », Revue internationale P.M.E, n° 24 (2).
2
Contre 16 % pour la GEC « instrumentale » et 59 % pour la GEC « Transfert et génération ».
3
Filiale du groupe LabelleMontagne, cette entreprise de 90 collaborateurs en saison, soit 30 ETP lissés à
l’année, a été auditionnée dans le cadre de la séance n° 4 du groupe de travail.
4
Charles-Pauvers B. et Schieb-Bienfait N. (2012), « Accompagner le projet d’entreprise », dans Bretesché
S. et Krohmer C. (dir.), Fragiles compétences, Presse des mines, Paris.

Chapitre 2
considérer comme un capital stratégique, source d’avantage concurrentiel (ou de
ressource dans l’atteinte de ses objectifs, dans le cas d’activités non concurrentielles). Dès
lors, elle est contrainte de mettre ses pratiques de gestion de ressources humaines en
adéquation avec ses options stratégiques.
Dépasser les approches adéquationnistes : la compétence comme point
de départ de la stratégie
Traditionnellement, la littérature consacrée aux relations entre stratégie et gestion des
compétences distingue :
‒ l’approche top-down : elle repose sur l’alignement des compétences RH sur les options
stratégiques retenues (sur la base desquelles sont généralement construites les
méthodes de GPEC) ;
‒ la relation ascendante bottom-up ou Ressource Based View : les compétences sont
prises en compte en amont de la conception de la stratégie d’entreprise (mettre en
place un management par les compétences). Cette seconde approche se traduit
notamment par une implication de la fonction RH dans la définition des orientations
stratégiques de l’entreprise.
L’approche top-down, qui repose sur une vision adéquationniste de la compétence, semble
la plus répandue, y compris parmi les entreprises qui mettent en place des stratégies de
compétences formalisées et sophistiquées. Si l’on manque de données objectives et
récentes permettant de quantifier la présence de ces deux approches, de nombreuses
enquêtes réalisées auprès des DRH1 soulignent les limites du rôle stratégique bottom-up
joué par les compétences, malgré des améliorations constantes.
Plusieurs auteurs2 issus des deux champs ont tenté de synthétiser ces voies de dialogue
entre stratégie et RH en introduisant la notion de compétence « stratégique » ou
« organisationnelle » (voir tableau 2) : la finalité de l’agencement des compétences
individuelles et collectives est alors l’obtention d’un avantage concurrentiel sur lequel il
s’agit de miser pour mettre en place une stratégie de développement.
1
Voir notamment le baromètre annuel de l’Observatoire CEGOS.
2
Charles-Pauvers B. et Schieb-Bienfait N. (2010), « Analyser l’articulation des compétences individuelles,
collectives et stratégiques : propositions théoriques et méthodologiques », Lemna, EA, n° 4272.

Tableau 2 – La compétence stratégique ou organisationnelle
Niveau Stratégie Niveau RH
Concept
politisés
Ressources
Processus
Activité 
Compétence
organisationnelle

Homme / Équipe
Culture
Problématique
générique
Identifier (« resources-
building »), exploiter et
combiner (« resources
leveraging ») les ressources
et compétences pour créer
un avantage concurrentiel
solide et durable
Développer une
organisation fondée
sur la compétence
(« competence-based
organization »), pivot
d’un nouveau modèle
de gestion et
d’organisation des RH
Source : Charles-Pauvers B. et Schieb-Bienfait N. (2010), « Analyser l’articulation des compétences
individuelles, collectives et stratégiques », op. cit.
Tenter d’anticiper dans un contexte changeant : la complexité de l’approche
prévisionnelle
« Gouverner, c’est prévoir », dit-on. Mettre en place une stratégie de compétences
nécessite d’anticiper les évolutions du marché et leurs conséquences sur l’adaptation des
compétences des salariés en place. Anticiper, c’est à la fois s’interroger sur l’avenir de
l’entreprise (ses produits, ses métiers, ses marchés) et réunir les ressources
(technologiques, humaines) nécessaires pour s’y préparer. C’est donc produire de la
connaissance sur l’entreprise et son environnement, et agir en conséquence pour
optimiser durablement ses ressources.
Mais comment prévoir dans un environnement de plus en plus complexe et soumis à des
mutations économiques et du marché du travail que la crise du Covid-19 semble
irrémédiablement accélérer ? L’anticipation demeure de ce fait une question récurrente et
épineuse en GRH : elle vise à accompagner les nécessaires restructurations et les
développements avec pour enjeux l’emploi et le devenir professionnel des salariés.
C’est à ce titre qu’une succession de dispositifs institutionnels et de pratiques associées
incitent les entreprises à anticiper et à accompagner l’évolution des emplois et des
compétences de leurs salariés1. En point d’orgue, l’obligation pour toutes les entreprises
de plus de 300 salariés de négocier des accords de GPEC, dont la dimension
prévisionnelle constitue le fondement. Les démarches prévisionnelles existaient avant la
1
Engagements de développement de l’emploi et des compétences (EDEC), GPEC territoriale, Plan
d’investissement dans les compétences, etc.

Chapitre 2
loi de 2005 sur l’obligation de négocier des accords de GPEC, mais la loi a largement
contribué à inciter les entreprises à opérer ce type de démarches.
Si les accords doivent être négociés sur une base triennale, les exemples de grandes
entreprises collectés dans le cadre du groupe de travail illustrent bien cette ambition
d’anticiper les évolutions du marché sur des périodes de cinq ans ou plus, en s’appuyant
sur des démarches prospectives d’ampleur impliquant l’ensemble des directions métiers.
La démarche de ce groupe du CAC 40 auditionné par le groupe de travail a par exemple
été portée par une équipe de six personnes à temps plein au sein de la direction des
ressources humaines et s’est appuyée sur les managers de proximité chargés d’identifier
les grandes mutations pouvant entraîner un changement dans la nature des activités.
Cependant, si l’on peut s’accorder sur le fait que la GPEC constitue sur le papier une
démarche attrayante et utile, la dimension prévisionnelle semble hors de portée pour
nombre d’entreprises. Les cas d’Orange ou de ce groupe du CAC 40 font figure de contre-
exemples, ces entreprises multinationales disposant de ressources considérables pour
mettre en place ce type de démarches. Et encore, dans le second cas, on constate un
abandon de l’exercice car la démarche était trop lourde et a abouti à une sur-sollicitation
des managers pour la remontée d’informations.
Les travaux diligentés en 2012 par la Dares1 pour évaluer l’impact de l’obligation contenue
dans la loi de 2005 mettaient en évidence quatre types de GPEC très différents :
« instrumentalisée », « externalisée », « agent de changement » et enfin « mutualisée et
territorialisée »). Une des conclusions était qu’« aucun de ces quatre idéaux-types n’affiche
de véritable volonté “prévisionnelle”. Les entreprises analysées se lancent parfois dans des
démarches d’anticipation. Mais il semble que le prévisionnel tel qu’il avait été envisagé dans
les années 1990, avec les premiers outils de la GPEC, ait été clairement abandonné ».
Dans les TPE-PME, même de taille conséquente, les démarches d’anticipation sont
la plupart du temps absentes. Confrontées à l’urgence de la gestion au quotidien, elles
ne bénéficient que rarement des ressources et du temps pour développer les processus
ou les outils permettant d’anticiper les évolutions du marché ou des métiers.
Dans notre étude de terrain, seules trois entreprises sur quatorze ont présenté des
pratiques d’anticipation de leurs recrutements. Et encore se sont-elles fondées uniquement
sur leurs variables internes, tels les départs à la retraite prévus ou le turn-over habituel sur
les différents postes. Elles concèdent avoir beaucoup plus de difficulté à appréhender les
besoins de compétences liés aux évolutions de leur marché. Pour la majorité des TPE-
PME interrogées, les enjeux de recrutement tenaient davantage à des événements
1
Oiry E. et al. (2013), « La GPEC : de la loi aux pratiques RH. Identification de quatre idéaux-types », op. cit.

touchant l’entreprise qu’à des anticipations liées à la stratégie d’entreprise1 :
remplacement nécessaire après un départ (démission, congé maladie ou maternité), gain
d’un nouveau marché, nombre de saisonniers souhaitant réintégrer l’équipe pour la
nouvelle saison, etc. Beaucoup d’entre elles semblent considérer que leur avantage
stratégique réside dans l’agilité, dans la capacité à réagir plus que dans l’anticipation
construite, d’où un certain désintérêt pour les outils et démarches prospectifs.
Si les démarches prospectives constituent une ressource de qualité pour les entreprises
qui en ont les moyens, c’est l’incitation légale qui les place au cœur de la gestion des
compétences. Pourtant, au vu de la difficulté à les instaurer, on pourrait plaider pour un
allègement de cette obligation ou pour la mise en œuvre d’un meilleur accompagnement.
Bien que l’exercice y soit également délicat, d’autres instances, au niveau des branches
professionnelles, semblent plus en capacité de procéder à ce travail prospectif.
2. Une gestion des compétences circonscrite à des approches
de type GPEC
Confrontées à des besoins spécifiques de ressources humaines, les entreprises mettent
en place des démarches qui embarquent la compétence. Si elles ne s’y résument pas, les
pratiques relevant de la gestion des compétences y occupent une place importante et sont
désormais très présentes dans le monde de l’entreprise, sous une large variété de formes.
Cependant, du fait de l’incitation réglementaire à négocier des accords et de l’action d’une
partie des acteurs privés désireux d’occuper un marché lucratif, ces pratiques se
confondent aux yeux de nombreuses entreprises avec les démarches formalisées de
GPEC. Si cela a permis de faire de la compétence une préoccupation centrale, cela a aussi
contribué à donner à ces pratiques une inspiration largement réglementaire et à confier un
rôle central à l’instrumentation de gestion. Cependant, en raison du degré d’appropriation
variable des accords conclus et des outils de gestion instaurés, les prolongements
opérationnels réels en sont parfois limités.
2.1. Des inspirations réglementaires
Comme on l’a vu au premier chapitre, les constantes évolutions réglementaires et
législatives relatives à l’emploi et à la formation professionnelle se sont matérialisées par
des obligations croissantes en matière de gestion des compétences pour les entreprises.
1
Les écarts constatés chaque année entre les recrutements anticipés par les entreprises dans le cadre de
l’enquête Besoins en main-d’œuvre (BMO) de Pôle emploi et les recrutements effectivement opérés au cours
de l’année peuvent donner un aperçu de la difficulté d’une grande partie des entreprises à prévoir leurs
besoins en recrutement, ne serait-ce que sur une période d’un an.

Chapitre 2
Outre la contribution au financement socialisé de la formation professionnelle1, les
obligations ayant trait aux enjeux de compétences peuvent se résumer en quatre grands
champs principaux (voir encadré 6) :
‒ GPEC : obligation de conclure des accords dans les entreprises de plus de
300 salariés ;
‒ obligations en termes de formation : adaptation au poste de travail et au maintien de
dans l’emploi des salariés ; plan de développement des compétences ; obligations
spécifiques de formation ; formation à la sécurité ;
‒ accompagnement des parcours : réalisation d’entretiens professionnels tous les 2 ans ;
‒ obligation d’informer les salariés sur leurs droits : sur le CEP, le CPF ou encore
l’entretien professionnel.
Encadré 1 – Les obligations réglementaires des entreprises
en matière de compétences
Obligation en matière de formation
Conformément aux dispositions de l’article L. 6321-1 du Code du travail,
l’employeur est dans l’obligation d’organiser la formation de ses salariés afin :
• d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail ;
• de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, en fonction
notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations.
Certaines situations particulières mettent à la charge de l’employeur une
obligation de former les salariés concernés :
• préalablement à un licenciement pour motif économique ;
• à la suite d’une inaptitude médicale ;
• à l’issue d’un congé parental.
Par ailleurs, l’employeur doit assurer la sécurité et protéger la santé de ses salariés
par des actions de prévention, d’information et de formation. Il est donc
spécifiquement tenu d’organiser une formation pratique et appropriée en
matière de sécurité du travail au bénéfice de l’ensemble de ses salariés
(nouvelles embauches, mobilités, intérim, etc.).
1
Via notamment la contribution unique à la formation professionnelle et à l’alternance et la contribution pour
le financement du compte personnel de formation (CPF) des salariés en CDD.

Le plan de formation de l’entreprise regroupe l’ensemble des actions de
formation mises en place par l’employeur, que ces actions soient ou non liées à
une obligation de formation. Ces actions peuvent permettre d’obtenir une
certification professionnelle, classée au Répertoire national des certifications
professionnelles (RNCP) et visant à l’acquisition de blocs de compétences. Pour
financer le plan de formation, l’entreprise fixe le montant de son budget formation
sans contrainte d’un minimum légal. En revanche, elle doit s’acquitter de certaines
obligations vis-à-vis des instances représentatives du personnel. Ainsi, dans les
entreprises d’au moins 50 salariés, le comité social et économique (CSE) est
consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise, notamment en matière de
formation professionnelle. Cette consultation porte chaque année sur les
orientations de la formation professionnelle dans l’entreprise et sur le plan de
développement des compétences (article L. 2312-24 du Code du travail).
Accompagnement des parcours
Tous les deux ans, l’ensemble des salariés doivent avoir avec leur employeur un
entretien professionnel consacré à leurs perspectives d’évolution profes-
sionnelle, notamment en termes de qualifications et d’emploi. Cette obligation
concerne l’ensemble des entreprises, sans condition de taille.
Cet entretien ne doit pas porter sur l’évaluation du travail du salarié. Il permet à
chaque salarié d’identifier ses besoins d’accompagnement ou de formation et
d’être impliqué dans la construction et la gestion de son parcours. Il prépare le
salarié à être acteur de son évolution professionnelle.
Tous les six ans (cette durée s’apprécie par référence à l’ancienneté du salarié
dans l’entreprise), cet entretien professionnel fait un état des lieux récapitulatif
du parcours professionnel du salarié selon les modalités précisées à l’article
L. 6315-1 du Code du travail.
Information sur les droits
Chaque salarié doit être informé, dès son embauche, qu’il bénéficie d’un entretien
professionnel à l’initiative de son employeur, quelle que soit la taille de l’entreprise.
En amont ou à l’occasion de cet entretien, l’entreprise a en charge d’informer le
salarié sur la possibilité de recourir à des services de conseil en évolution
professionnelle (CEP), gratuits, dispensés par des opérateurs du CEP qui
pourront, à des fins de préparation de l’entretien, l’aider à faire le point sur sa
situation et ses compétences professionnelles ou encore l’accompagner dans ses
projets professionnels. L’entretien doit aussi comporter des informations sur
l’activation du compte personnel de formation (CPF) et les possibilités
d’abondement que l’employeur est susceptible de financer.

Chapitre 2
Des obligations qui suscitent du dialogue social, mais en tant qu’objet
secondaire
L’obligation de négocier des accords de GPEC est une particularité nationale, plaçant
la France dans une situation innovante et singulière en matière de dialogue social
prospectif. Capitalisant sur des pratiques et des outils existants mais sans entrer dans le
détail des moyens préconisés, la loi proposait en effet une innovation majeure : faire de la
GPEC un accord négocié entre directions d’entreprises et représentants des salariés.
Selon une série d’études commandées par la Dares, produites et publiées en 2012 pour
évaluer la réforme1, l’intégration de l’obligation de négocier dans la loi de 2005 a
indéniablement suscité un intérêt pour la GPEC. Une réelle dynamique s’est ensuivie, la
DGEFP comptabilisant 579 accords trois ans après la promulgation de la loi à la fin de
l’année 2008. Un accord national interprofessionnel sur la GPEC a par la suite été signé
le 14 novembre 2008. Dans plusieurs branches, les négociations ont abouti entre la fin de
l’année 2008 et le début de l’année 2010.
De façon étonnante, à partir de cette date, les sources concernant le dénombrement
d’accords de GPEC signés ou analysant leur contenu et leur effet réel se raréfient. Très
souvent articulés à des dispositions dans le cadre d’autres accords (portant notamment
sur l’emploi et la formation professionnelle), les accords de GPEC ne font l’objet d’aucune
comptabilisation spécifique dans le bilan annuel de la négociation collective.
Si l’absence de données ne permet pas de mesurer le nombre d’entreprises respectant
l’obligation de négocier des accords de GPEC, ceux-ci semblent rester rares au niveau
interprofessionnel et/ou des branches2. Si l’on peut supposer que l’obligation est respectée
dans la majorité des grandes entreprises, il convient de rappeler que la loi fixe une simple
obligation de moyens (ouverture d’une négociation) et non de résultat (conclusion d’un
accord). Il est ainsi probable que pour une partie des entreprises, les accords ne soient
pas signés ou renouvelés, faute de volonté partagée de la part des partenaires sociaux.
Dès 2012, un des rapports financés par la Dares3 qui étudiait en détail douze accords de
GPEC concluait sur une faible implication des organisations syndicales des salariés dans
ce processus. Si la majorité d’entre elles avait laissé tomber leurs oppositions de principe,
elles ne s’investissaient pas forcément dans la conception ou la mise en œuvre de l’accord
de GPEC. Outre les cas, écartés par définition, où les accords n’avaient pas pu être signés
(faute de trouver un accord ou des représentants du personnel pour mener les
1
Voir l’appel à projets sur le site de la Dares.
2
d’Agostino A., Diff-Pradalier M. et Quintero N. (2015), « Diversité des branches professionnelles en matière
de politiques d’emploi et de formation », Net. Doc., n° 135, avril.
3
Baron X., Bruggeman R., Chemminbouzir P. et Gilbert P. (2012), Accords d’entreprises sur la GPEC :
réalités et stratégies de mises en œuvre, Rapport pour la Dares, IAE Paris.

négociations), plusieurs directions d’entreprises ne cachaient pas leur crainte de manquer
d’interlocuteurs du côté des organisations syndicales, tantôt pour faire vivre l’accord, tantôt
dans la perspective de son renouvellement.
Un second rapport1, qui reposait également sur l’étude de douze accords de GPEC, était
lui plus tempéré. Il soulignait un investissement relatif des organisations syndicales
signataires et avançait que la GPEC permettait la création de nouveaux cadres de
discussion et l’enrichissement des échanges. Ce point était cependant largement
contrebalancé par des discriminations à l‘égard des syndicats non signataires, qui n’ont
pas accès aux instances ainsi créées. L’étude dénonçait par conséquent le fait que ces
accords étaient relégués au second plan du dialogue social au sein de l’entreprise, et
alertait sur la nécessité de veiller à l’engagement des organisations syndicales.
L’accompagnement des représentants du personnel afin d’augmenter leur capacité à
participer aux négociations mais également à assurer la mise en œuvre des accords de
GPEC constitue, en particulier dans les entreprises de taille moyenne, un point d’attention
trop souvent négligé.
En dehors des accords de GPEC, la notion de compétence a été peu investie par le
dialogue social, notamment au niveau interprofessionnel et des branches, car les
organisations syndicales restent largement focalisées sur les questions d’emploi ou de
rémunération. Si les conditions de travail constituent également un objet de revendication
fort, la qualification et son caractère « opposable » restent attractifs pour les salariés et
leurs représentants, là où les difficultés à objectiver la reconnaissance et la valorisation
des compétences ont longtemps poussé la majorité des organisations syndicales, à
l’exception de la CFDT, à être relativement méfiantes à l’égard des approches fondées sur
la compétence2. Une méfiance relative renforcée par leur appréhension de la compétence
comme un objet individuel discrétionnaire ayant pour conséquence de mettre à distance
l’action collective.
Dans un travail récent3 sur les aspects légaux et conventionnels du statut de cadre en
France, Jean-Yves Kerbourc’h note pourtant que de plus en plus souvent, dans les
conventions nationales collectives, les « critères classants » destinés à définir les emplois
de cadre intègrent les compétences, qui pourraient se substituer aux diplômes. Il nuance
immédiatement cette affirmation en soulignant qu’il « existe toutefois un décalage
important entre les stipulations des grilles qui valorisent l’expérience professionnelle [ou la
1
Grimand A., Malaquin M. et Oiry E. (2012), Les accords GPEC : réalités et stratégies de mise en œuvre,
Rapport d’étude CEREGE-GROUPE ALPHA pour la Dares.
2
Oiry E. (2016), « La compétence : une pluralité de discours et d’acteurs », dans Fernagu Oudet S. et Batal
C., (R)évolution du management des ressources humaines, op. cit.
3
Kerbourc’h J.-Y. (2020), « Les cadres et l’emploi. Aspects légaux, conventionnels et statistiques »,
Document de travail, n° 2020-07, France Stratégie.

Chapitre 2
compétence] en la substituant au diplôme et le constat sociologique qu’il est difficile
d’accéder au statut de cadre par promotion ».
On pourrait avoir la tentation d’interpréter cette évolution des classifications comme un
dépassement des logiques de poste. Dans les faits, l’introduction de ces grilles se traduit
par une individualisation des statuts1 sans que la compétence devienne réellement la
variable d’évolution des carrières. Un constat au niveau des classifications qui fait écho à
la difficulté de la compétence à devenir la variable principale des processus RH (voir plus
loin, paragraphe 2.3).
Dans le cadre de l’étude de terrain commanditée pour ce rapport, huit des neuf entreprises
de onze salariés et plus ont mis en place un Comité social et économique, comme la loi
les y enjoint. Cependant, pour quasiment toutes, cet espace « formel » n’est pas un lieu
où s’expriment les attentes relatives aux compétences. De l’avis des personnes
interviewées, les sujets d’interrogation voire de « revendication » tournent autour de la
rémunération, des conditions et du temps de travail, de l’égalité entre les hommes et les
femmes… Tout se passe comme si, en dehors des négociations obligatoires, les
compétences étaient un « non-objet » ou un objet secondaire en matière de dialogue
social, notamment en raison du fait qu’il renvoie aux yeux de certains acteurs à un objet
RH et donc « étiqueté » employeur.
La GPEC « légale » : hétérogénéité des niveaux d’appropriation
et des effets réels
Si les rapports cités supra mettent en évidence la nécessité de maintenir l’obligation de
GPEC dans la loi (tout en alertant sur le risque d’effets pervers de l’incitation à négocier
plutôt qu’à conclure), leurs analyses divergent quelque peu sur les effets réels de cette
obligation. Là où le premier (Baron X. et al., 2012) souligne qu’on peut espérer de la loi
qu’elle signe le « début de la fin » des accords « usine à gaz », malgré leur persistance
dans certains cas, le second (Grimand A. et al., 2012) relève que la prévalence de
l’instrumentation présente des risques de tension et que le « processus, chronophage,
porte en germe le risque d’un essoufflement de la dynamique d’implication des acteurs2 ».
Le premier évoque aussi le fait qu’il est faux de dire que, dans la majorité des cas, les
négociations en matière de GPEC ne visent qu’à se mettre en conformité avec la loi, bien
que ce soit parfois le cas ; le second semble moins optimiste.
Plus largement, la majorité des études soulignent la grande hétérogénéité de la qualité
des accords conclus. Cela provient peut-être du fait que, comme le précise Laurent
1
Prouet E. et Naboulet A. (2020), « Les cadres aujourd’hui ; quelles spécificités ? », Note de synthèse, France
Stratégie, juillet.
2
Grimand A., Malaquin M. et Oiry E. (2012), Les accords GPEC : réalités et stratégies de mise en œuvre, op. cit.

Duclos1, le législateur a appelé à généraliser des pratiques sans les nommer et de ce fait
n’a « pas pris la peine de préciser la notion sur le plan juridique ». La volonté de limiter
l’aspect prescriptif de l’obligation et de laisser plus de marges aux négociateurs a conduit
à donner une place prépondérante à certains acteurs (cabinets, consultants, etc.) qui ont
pu surfer sur le besoin de « sécurité juridique » des entreprises voulant se mettre en
conformité avec la loi.
Cela a mené à une très grande hétérogénéité dans le contenu des accords conclus. Là où
certains font plus d’une centaine de pages, d’autres se limitent à une page recto-verso et
ne mentionnent la GPEC que sous l’une de ses expressions (formation, VAE, etc.)2.
On recense aussi des accords de GPEC « copiés-collés » d’autres structures, malgré des
différences de contexte ou d’organisation3.
Cette diversité dans la nature des accords s’accompagne de celle de leur degré
d’appropriation par les acteurs de l’entreprise4. On peut évoquer « une appropriation des
accords GPEC à géométrie variable5 », voire des risques « d’accords simulacres6 ». De la
même façon, dans leur tentative d’établir une typologie des accords de GPEC, un collège
de chercheurs7 indique que deux des quatre types de GPEC, la GPEC
« instrumentalisée » et la GPEC « externalisée » (qui visent notamment à accompagner
des plans sociaux ou des restructurations) se caractérisent par une appropriation faible de
la part des membres de l’entreprise. D’autres travaux8, dans le secteur bancaire, semblent
plus positifs en montrant que l’intégration dans la loi de l’obligation de négocier, si elle ne
modifie pas réellement les pratiques et n’écarte pas le risque d’une approche purement
« instrumentale » de la GPEC, crée les conditions d’une meilleure appropriation par les
logiques de co-construction qu’elle sous-tend.
En définitive, il n’est pas réellement possible de mesurer de façon globale l’appropriation
des accords par les acteurs, car cela nécessiterait une évaluation systématique de leurs
effets, qui n’est pas à l’ordre du jour. Cette grande hétérogénéité montre qu’à l’évidence il
1
Duclos L. (2008), « Le droit de la bonne pratique », op. cit.
2
Désireux de ne pas singulariser les négociations au sein d’une entreprise plutôt qu’une autre et pour des
enjeux d’anonymat, nous préférons ne pas citer d’accords de GPEC d’entreprise. Beaucoup sont cependant
rendus publics par les partenaires sociaux et facilement accessibles.
3
La littérature parle alors d’« isomorphisme mimétique ».
4
Grimand A. et al. (2012), « Les accords GPEC : réalités et stratégies de mise en œuvre », op. cit.
5
Ibid.
6
Ibid.
7
Oiry E. et al. (2013), « La GPEC : de la loi aux pratiques RH – identification de quatre idéaux-types », op. cit.
8
Grimand A. (2015), « La dynamique d’appropriation des accords GPEC et ses effets sur le système de
GRH : réflexions issues d’une étude de cas longitudinale », Conférence : XXIIIe
Congrès de l’AGRH.

Chapitre 2
n’y a pas de relation mécaniste, déterministe entre le droit et l’action, et qu’en matière de
GPEC la notion de « bonnes pratiques » doit être utilisée avec prudence.
Ainsi dès 2013, la chaire de recherche Mutations-Anticipations-Innovations (MAI) de l’IAE
de Paris posait la question lors d’une journée d’étude1 : « Après la loi et dans la crise, la
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) a-t-elle encore un
avenir ? » Si les intervenants semblaient plutôt répondre par l’affirmative, ils posaient les
limites de la GPEC, et notamment le fait que malgré les intentions et les textes des
accords, elle n’est que très peu articulée aux leviers de la GRH que sont la formation, le
recrutement, la mobilité et, plus encore, l’organisation du travail. Cette dernière se retrouve
cruellement absente des accords collectifs. Il en découle que même lorsque les accords
signés sont de qualité et permettent de mettre en place des instrumentations sophistiquées
(voir infra), les dynamiques de mutation des pratiques effectives du travail peinent à
s’enclencher2.
Les TPE-PME et les obligations de gestion des compétences en dehors
de la GPEC
Bien que les TPE et PME ne soient pas soumises à l’obligation de négocier des accords
de GPEC en raison de leurs plus faibles ressources, les coûts de mise en conformité avec
les prescriptions légales en matière de gestion des compétences peuvent se révéler
élevés.
Cela se traduit tout d’abord par le fait qu’une large part de ces entreprises ne se met tout
simplement pas en adéquation avec la loi. Ainsi, une étude récente du Céreq3 – dans le
cadre Dispositif d’enquêtes sur les formations et itinéraires des salariés (Defis) – montre
que seuls 13 % des salariés des entreprises de moins de 10 salariés (et 40 % des 10 à
49) avaient participé à un entretien professionnel en 2017 ou 2018, alors que ces derniers
sont obligatoires dans toutes les entreprises depuis 2014 (voir graphique 2). Un chiffre en
nette baisse par rapport à 2015 ou 2016 et un constat confirmé dans l’étude de terrain :
3 des 5 entreprises de moins de 10 salariés n’ont pas mis en place, en 2019, d’entretiens
professionnels formalisés. De la même manière, environ un tiers des entreprises de moins
de 50 salariés4 ne diffusent pas d‘informations sur la formation, contre moins de 10 % chez
les plus de 500. Idem en ce qui concerne l’information sur le CPF, le recours à la VAE…
1
https://www.capcampus.com/campus-live-474/journee-d-etude-a-l-iae-de-paris-le-mardi-19-mars-2013-a24006.htm
2
Bellini S. et Oiry E. (2015), « La GPEC, quelle fluidité réelle dans les transitions professionnelles ? », XXVIe
Congrès de l’AGRH, Montpellier, France.
3
Durieux C. et Baraldi L. (2020), « L’entretien professionnel peut-il contribuer au développement des
compétences ? », Céreq, septembre.
4
Dubois J.-M., Noack E. et Sigot J.-C. (2016), « Defis : Premiers indicateurs du volet entreprises », Céreq,
Net. doc, n° 156.

Graphique 2 – Part de salariés ayant participé à un entretien professionnel
Champ : ensemble des salariés toujours présents en date d’enquête dans l’entreprise où ils travaillent en
décembre 2013.
Source : Céreq-France Compétences, Defis, volet « salariés », 2019
Un récent rapport1 sur les pratiques de développement des compétences dans les petites
entreprises souligne ainsi le très faible accès de leurs salariés au CEP et au CPF. Ici, ce
n’est pas l’absence de volonté qui est en cause, mais le manque de ressources non
financières (temps, connaissance des dispositifs, etc.). Ainsi, l’entreprise LabelleMontagne
Manigod évoque « la pesanteur réglementaire », le « flot ininterrompu de réformes portant
sur la gestion des compétences » et le « coût des logiques de stop and go ». Elle déplore
que la gestion des compétences doive être « envisagée de manière essentiellement
réactive par rapport aux exigences des normes et réglementations en vigueur ».
Une autre PME interrogée dans le cadre de l’enquête de terrain fait un constat similaire pour
ce qui est du poids des formations d’ordre réglementaire. Il n’est évidemment pas question
de remettre en cause la légitimité de telles formations, étant entendu que les normes de
qualité de produits et de services ont des effets potentiellement structurants et positifs sur la
production des entreprises. Les petites entreprises recourent moins que les autres à la
formation formelle, ce qui fait augmenter mécaniquement la part des formations obligatoires
et pousse une partie d’entre elles à voir dans la formation de simples contraintes
administratives : selon le Dispositif d’enquêtes sur les formations et itinéraires des salariés
1
Chabbert E. et Rey F. (2019), « Développement des compétences et des apprentissages dans les petites
entreprises », CNAM / IRE.
25
40
55
71
54
13
40
53
69
52
40
48
66
75
3 à 9
salariés
10 à 49
salariés
50 à 249
salariés
Plus de 250
salariés
Ensemble Ouvriers Employés Professions
intermédiaires
Cadres
En 2015 ou 2016 En 2017 ou 2018

Chapitre 2
(Defis)1, plus d’un tiers des entreprises de moins de 50 salariés (respectivement 34 % pour
les moins de 10 et 38 % pour les 10 à 50) déclaraient que l’objectif principal des formations
financées était de « répondre aux exigences réglementaires » contre respectivement 18 %
et 15 % dans les plus de 500 et plus de 2 000 salariés.
Réussir à mettre ces formations au service de la stratégie de l’entreprise et des parcours
des salariés pour en faire le moteur d’une stratégie de développement des compétences
constitue en ce sens un véritable enjeu. Il s’agit d’une thématique sur laquelle des
accompagnements spécifiques pourraient être mis en place par certains des acteurs du
champ EFOP en direction des entreprises soumises à de telles contraintes.
2.2. Des pratiques intermédiées par les instruments
Les instrumentations de gestion des compétences en entreprise
Sous l’influence du cadre légal, de l’offre de service d’opérateurs privés mais également
en raison de l’action d’acteurs internes à l’entreprise (notamment des ressources
humaines2), la gestion des compétences se retrouve dominée par les méthodes se
réclamant de la GPEC. En effet, même si l’on met de côté l’aspect légal lié à l’obligation
en termes de dialogue social et d’accords formels, les méthodes de GPEC restent
majoritaires parmi les initiatives observées.
Décrire les pratiques de GPEC se révèle un exercice délicat au vu de leur très grande
hétérogénéité. La majorité des approches cherchent cependant à favoriser l’adéquation
besoins/ressources et, portées par des cabinets spécialisés, obéissent à un « schéma
classique de GPEC»3 se découpant en quatre grandes phases : définition d’orientations
stratégiques ; analyse des ressources actuelles ; analyse des besoins à moyen terme ;
définition de plans d’action visant à résorber les écarts entre besoins prévus et ressources
actuelles.
À l’occasion d’une revue de littérature produite dans le cadre d’une recherche action
auprès de 29 établissements du secteur médicosocial4, deux limites conceptuelles
communes aux démarches de GPEC semblent émerger :
1
Céreq (2016), « Le dispositif d’enquêtes Defis : un nouveau regard sur la formation en entreprise », Bref du
Céreq, n° 344, mars.
2
La GPEC est encore souvent un vecteur d’autopromotion de la fonction ressources humaines, notamment
auprès des managers.
3
Gilbert P. (2006), La gestion prévisionnelle des ressources humaines, La Découverte, Paris.
4
Bellini S. (2014), « Étude de la genèse de démarches de GPEC. Le cas d’établissements du secteur
médicosocial », @GRH, n°13/4, De Boeck Supérieur.

‒ la GPEC s’est construite sur l’idée de prévision d’activité, fondement de l’évaluation
des besoins : de là découlent des outils dont la sophistication peine à réduire
l’irréductible incertitude de toute activité économique ;
‒ le schéma classique de la GPEC pâtit d’une philosophie gestionnaire rationalisatrice,
selon laquelle il est possible d’organiser l’anticipation puis l’évolution des emplois et
compétences grâce à des outils, au risque de négliger les logiques des acteurs qui sont
censés se les approprier.
Outre les limites de la dimension prévisionnelle, il convient de se pencher sur la place
prépondérante accordée aux outils dans les pratiques de gestion des compétences des
entreprises.
Aux yeux d’une partie des acteurs, la gestion des compétences s’appréhende avant tout
par un ensemble de procédures d’évaluation et de valorisation des compétences et d’outils
leur servant de support (approche gestionnaire de la compétence). Ainsi, dans le domaine
académique, les travaux les plus largement partagés portent sur l’outillage dans les
grandes entreprises. De la même manière, il n’y a qu’à taper « mettre en place une
démarche compétences » sur les moteurs de recherche ou consulter les revues RH pour
constater cette prévalence de l’instrumentation. Il n’en va pas autrement des entreprises
ayant témoigné dans le cadre du groupe de travail ou dans l’étude de terrain.
L’« observable » des démarches compétences ne réside pas dans les pratiques, mais
plutôt dans l’instrumentation mise en place. Elles devraient, pour exister réellement,
s’incarner dans des pratiques, ce qui n’est pas toujours le cas.
Entendons-nous bien, l’instrument de gestion est nécessaire, en particulier dans les
grandes entreprises où se fait ressentir le besoin d’objectiver des pratiques en vue de les
transformer en situation de gestion. Si l’on peut (voir supra) critiquer la portée parfois
purement prescriptive de l’instrumentation formelle de gestion des compétences, cette
dernière a avant tout vocation à permettre d’inventorier, évaluer, développer et tirer profit
de la compétence au service de l’entreprise et de ses salariés.
Le référentiel de compétences
Divers outils peuvent concourir à la mise en place d’une gestion des compétences1, mais,
pour l’observateur, la présence d’un référentiel des métiers et des compétences est le
« débouché visible » permettant de rendre tangible l’avancée dans la démarche. À savoir
« un document descriptif et normatif qui définit les compétences attendues d’un individu
dans un environnement donné2 » pour la réalisation d’une activité. En effet, si son
1
L’annexe 3 du rapport présente brièvement quelques-uns des outils principaux de la gestion des emplois
et des compétences.
2
Cherqui-Houot I. (2009), « Référentiels de compétences », in l’ABC de la VAE, Paris, France.

Chapitre 2
introduction se donne pour objectif de décrire le travail (et parallèlement les activités
d’apprentissage pour les référentiels du champ éducation/formation), l’intérêt majeur
reconnu par les entreprises du référentiel de compétences réside dans sa capacité à
« transformer l’organisation » par l’intermédiaire de son caractère prescriptif (faire le
« bon » geste, développer les habiletés nécessaires à la réalisation d’une activité), tout en
laissant la latitude aux acteurs de l’interpréter et le réadapter (mécanisme d’appropriation).
Le référentiel se veut la clé de voûte du pilotage de la GPEC. En effet, il est l’outil qui
permet de mesurer les écarts entre compétences détenues et compétences nécessaires
et ainsi d’alimenter le plan d’action à même de les combler (formation, mobilité, etc.). Il est
aussi le support d’évaluation au niveau individuel (et plus rarement collectif), pouvant être
articulé à des modèles de rémunération ou de construction des parcours professionnels.
Il serait impossible de dénombrer les méthodologies de construction de référentiels des
métiers et des compétences. Une dénomination qui recouvre en réalité une multiplicité
d’outils et même d’approches, entre instrument de gestion, de pilotage voire de régulation.
Sur une tentative de typologie des référentiels et de leur articulation aux différents modèles
de gestion des compétences, nous renvoyons à Delobbe, Gilbert et Le Boulaire1 (2014).
Notons cependant l’importance du choix de la maille du référentiel, qui dit beaucoup de
l’attendu de la gestion des compétences et en dessine les limites. Les auteurs avancent que :
‒ lorsque la segmentation des emplois est forte et la maille très serrée, le référentiel ne
porte que sur quelques emplois spécifiques de l’entreprise. Cela suppose de très
nombreux référentiels distincts et lourds à gérer pour couvrir l’ensemble d’une
entreprise, renforce le cloisonnement des métiers et complique la gestion de la mobilité
interne ; mais il permet, en contrepartie, la reconnaissance dans toute leur finesse des
spécificités d’un métier ;
‒ à l’inverse, lorsque la maille est très large, une entreprise opte pour une poignée de
variantes d’un référentiel générique pour couvrir l’ensemble de ses métiers. Les outils
en sont évidemment simplifiés et facilitent la gestion de la mobilité interne mais, en
contrepartie, ils semblent souvent simplistes et en décalage avec les spécificités des
métiers.
Chacune des grandes entreprises auditionnées dans le cadre du groupe de travail a
présenté son référentiel, la façon dont il avait été construit ainsi que les outils et dispositifs
internes s’y appuyant.
Auchan a entrepris la formalisation d’une démarche compétences en 2010 à travers la
création d’un référentiel des compétences transverses pour les fonctions d’encadrement.
1
Delobbe N., Gilbert P. et Le Boulaire M. (2014), « Gérer des compétences : une instrumentation en contexte,
modélisation fondée sur l’étude de cas », Relations industrielles, vol. 69-1.

Ce référentiel avait comme ambition de donner une clé de lecture pour le repérage des
potentiels d’évolution, de réaliser une cartographie des métiers, de permettre au
collaborateur d’évaluer les passerelles entre les métiers, et enfin d’identifier des actions
de développement utiles au renforcement du potentiel d’évaluation. L’outil a également été
mobilisé dans la construction de l’offre de formation à destination des fonctions
d’encadrement, avec comme clé d’entrée les grandes familles de compétences.
Dans la même logique anticipative, Orange comme l’autre groupe du CAC 40 auditionné
ont mené des réflexions sur leurs besoins en compétences en lien avec les évolutions
technologiques et numériques majeures affectant leurs activités. Ces travaux ont conduit
à la création de référentiels des métiers qui rendent compte de manière plus précise des
besoins de chaque métier en matière de compétences et qui permettent, sur le plan
opérationnel, la gestion de la montée en compétences de leurs salariés, et, sur le plan
stratégique, la confrontation entre les besoins identifiés (écart entre le niveau de
compétences attendu et celui détenu par les entreprises) et les capacités du marché.
Si elles ne sont pas soumises à l’obligation de négocier des accords de GPEC, les
organisations du service public ont elles aussi incorporé peu à peu ces méthodes et
développé des référentiels de compétences1.
Les référentiels existent cependant aussi parfois au sein de TPE-PME, comme le révèle
le cas d’Amort’Innov2, TPE spécialisée dans la conception d’équipements pour
automobiles qui a formalisé un « tableau de compétences » dans le cadre d’une
certification ISO 9001. Les « compétences » listées en ligne sont, par exemple : la
réalisation de prototypes, la validation des plans, le démontage de kits, la réalisation de
cahiers des charges, la création de dossiers de fabrication, l’émission de devis…
En colonne, les noms de l’ensemble des salariés de l’entreprise sont saisis. Des croix
signalent les « compétences » détenues par chaque salarié. De même avec l’entreprise
LabelleMontagne Manigod qui a réalisé une matrice des compétences techniques/
réglementaires répertoriant l’ensemble des compétences techniques nécessaires pour
l’exercice des métiers et servant à l’identification des compétences manquantes ou des
besoins de formation en fonction des dates de validité de diplômes certifiant les
compétences.
Si ces deux derniers exemples renvoient davantage à une appréhension de la compétence
par la tâche effectuée (qui correspond à la définition la plus répandue de la notion de
compétence), ils sont intéressants car ils montrent comment, pour une petite entreprise,
1
À titre d’exemples purement aléatoires et pour se limiter à des référentiels accessibles de façon publique,
on pourra citer le référentiel de la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la
répression des fraudes ou celui de ’l’Unesco. Les différences de volume et de degré de précision entre les
deux documents illustrent bien le grand écart potentiel entre deux référentiels de compétences.
2
Exemple issu de l’étude de terrain.

Chapitre 2
une démarche de formalisation et de systématisation des pratiques peut être source de
valeur ajoutée, pour peu que celles-ci restent connectées à l’activité réelle.
Les risques et limites de l’approche instrumentale
Comme évoqué dans la partie sur les conséquences des accords de GPEC, on recense
certains cas où la gestion des compétences n’est qu’apparente et ne trouve pas
d’adhésion réelle de la part des directions de l’entreprise. L’une des rares analyses
récentes sur les effets réels des accords de GPEC, conduite dans le secteur automobile1,
concluait : « Le contenu des accords de GPEC signés est substantiel et de fortes attentes
ont été générées, souvent déçues par leur mise en œuvre sur le terrain ». Un risque que
l’un des membres du groupe de travail nommait « le formalisme sans intention ».
Selon Grimand2, spécialiste de la notion d’appropriation, parmi les principales sources
d’essoufflement des projets de gestion des compétences figureraient justement « la
conception figée de l’instrumentation, son défaut de contextualisation (référentiels
importés non cohérents au regard de la culture interne) ou encore son absence
d’articulation avec les autres domaines d’intervention de la fonction ressources
humaines ».
De fait, s’ils sont nécessaires et prennent des formes diverses, les outils de gestion des
compétences comportent intrinsèquement des limites et sont porteurs de certains risques,
en particulier provenant d’une attente trop grande vis-à-vis de l’instrumentation quant à sa
capacité à changer les pratiques réelles.
Réductionnisme – L’instrument de gestion comprend par nature le risque de réduire le
réel, comme le souligne la conséquente littérature académique3 sur la différence entre
travail réel et travail prescrit. Les outils de la gestion des compétences, notion floue par
essence, n’y échappe pas, bien au contraire.
En tentant de réduire la compétence à une logique de prérequis de l’activité, détachée de
son contexte, des conditions de son exercice ainsi que de la personne qui la réalisera,
l’instrument la décontextualise et l’éloigne du réel de l’activité. En découpant les situations
de travail, en les séparant en plusieurs dimensions, l’instrumentation en tant que produit
porte le risque de nier la compétence, qui est une combinaison de ressources « en action ».
1
Fleury N. et Laval F. (2015), « Relations professionnelles et information stratégique dans la mise en œuvre
d’accords GPEC: l’apport de deux études de cas du secteur automobile », Note du CEP, Centre étude et
prospective Groupe Alpha.
2
Grimand A. (2012), « L’appropriation des outils de gestion et ses effets sur les dynamiques
organisationnelles : le cas du déploiement d’un référentiel des emplois et des compétences », op. cit.
3
Dont le travail fondateur : Berry M. (1983), Une technologie invisible. L’impact des instruments de gestion
sur l’évolution des systèmes humains, Cahiers du centre de recherche en gestion de ’l’École polytechnique.

Pesanteur et multiplication des procédures – Les témoignages en faveur des
approches du workforce planning (voir encadré 7) ainsi que plusieurs témoignages cités
dans ce rapport soulignent la pesanteur des instrumentations liées aux approches de la
GPEC. Le paradoxe entre la volonté réaffirmée par les entreprises d’agilité et de souplesse
organisationnelle et la course effrénée à la sophistication des outils de gestion entraîne
une multiplication des procédures et des activités de reporting. Il est fréquent d’entendre
des managers, y compris à des niveaux hiérarchiques élevés, se plaindre de la surcharge
de travail engendrée. La théorie des organisations s’est largement penchée sur le poids
du reporting et de la formalisation des processus de gestion1.
Obsolescence – Certaines des difficultés rencontrées par les instrumentations de GPEC
tiennent au niveau extrêmement fin de la granularité de l’analyse et à la mise en place de
référentiels de compétences extrêmement précis, compétence par compétence, parfois
trop détaillés. Au-delà de la lourdeur d’un tel dispositif, la question de l’obsolescence de
l’outil se pose. Dans un environnement où certaines compétences techniques
apparaissent, disparaissent ou évoluent en quelques mois, le fait que la conclusion d’une
démarche de GPEC prenne parfois jusqu’à deux ans ne manque pas d’interroger.
En matière de gestion des compétences, le risque est d’autant plus sensible que les
gestionnaires RH rechignent parfois à toucher aux fondements de référentiels de
compétences, compte tenu de leur articulation étroite avec de nombreux usages RH et
des effets potentiellement multiples que leur actualisation induit2.
Désajustement organisationnel et mimétisme – Le modèle de la compétence était
supposé accompagner les mutations du travail et l’émergence de l’organisation flexible et,
pourtant, les pratiques font bien souvent abstraction des spécificités des contextes
organisationnels dans lesquels elles émergent.
Nourries par les approches de benchmarking qui consistent à s’inspirer de ce que font les
autres organisations, les instrumentations de gestion des compétences tendent à se copier
les unes les autres, peu importent les spécificités. Un phénomène que l’approche
institutionnelle nomme mimétisme et qui se retrouve renforcé par le processus de diffusion
des normes professionnelles3 de la part d’experts du champ RH ou du monde des
consultants.
1
Dupuy F. (2011), Lost in management. La vie quotidienne des entreprises au XXIe
siècle, Paris, Seuil.
2
Bouteiller D. et Gilbert P. (2011), « La compétence numérisée ; enjeux de validité et quête de sens », Revue
de Gestion des ressources humaines, n° 79.
3
L’effet de la professionnalisation des métiers tend à constituer une base cognitive commune. La diffusion
des pratiques trouve son origine dans la formation initiale ou professionnelle par les institutions éducatives
spécialisées.

Chapitre 2
Approche individualisante – Bien que ne donnant pas lieu à une définition unique, la
vision promue par les outils est celle de la « compétence attribut1 », repérable et codifiable.
Celle-ci est promue par une vision adéquationniste et « individualisante » de la GRH où
elle est considérée comme un ensemble de connaissances nécessaires à l’exécution de
tâches standardisées. Cette vision contribue à faire de la gestion des compétences un
ensemble d’outils et de dispositifs destinés à armer individuellement les salariés pour
s’assurer qu’ils seront à même de répondre aux besoins du « poste » et du métier. Il est
beaucoup plus rare de voir des outils et des instrumentations se donnant pour objectif de
repérer, évaluer ou allouer des compétences collectives, qui ont ainsi souvent tendance à
être invisibilisées.
Construction de l’instrument sans le concours des directions métiers – Processus
exigeant, la construction d’une instrumentation de gestion des compétences, et en
particulier du référentiel, ne se limite pas à un exercice d’énumération collective des tâches
puis à la création d’outils ad hoc permettant l’allocation et l’adéquation des compétences.
Dès l’apparition du modèle de la compétence, cette tâche apparaît comme « une immense
ingénierie à déployer, qui se présentait comme assez technique et qui allait être à confier
à des maîtres d’œuvre : les responsables ressources humaines2 ».
Cependant, pour être réussi, ce processus nécessite une collaboration poussée entre
toutes les composantes de l’entreprise (les ressources humaines, l’encadrement
intermédiaire, les salariés eux-mêmes, mais aussi les partenaires sociaux et, le cas
échéant, un appui méthodologique par une structure de conseil externe) prenant la forme
d’ateliers, d’allers-retours entre directions…
Or, dans certains cas, au vu de l’ampleur de la démarche et des ressources limitées, ce
processus de co-construction/appropriation se retrouve escamoté. Généralement non
consultés lors des décisions stratégiques, les salariés ainsi que les managers intermédiaires
ne sont pas plus impliqués dans la création des démarches de compétences. Lorsqu’ils le
sont, le manque de concertation préalable et le sentiment de la mise à contribution pour
construire un objet de contrôle et d’évaluation transforment l’exercice en contrainte. Un fait
d’autant plus dommageable qu’une partie des managers pourrait voir dans l’outillage de la
gestion des compétences une réduction de leur pouvoir au sein de l’entreprise, ou au moins
une remise en cause de leur capacité d’évaluation de leurs équipes3.
1
Baron X. (2016), « Les compétences entre attributs et capacités autonomes », op. cit.
2
Ughetto P. (2014), « Référentiels de compétences : ce que l’instrument fait à la logique compétence », in
Prot B., Les référentiels contre l’activité, Octarès.
3
Certaines entreprises tentent de dépasser cette impasse en faisant des stratégies de compétences la cible
prioritaire, à l’instar d’Auchan qui leur destine la première version de leur référentiel de compétence.

Ces risques combinés portent en eux le danger d’une instrumentation de gestion qui
devient un pur objet RH, déconnectée de l’activité et entraînant ce que la littérature de
gestion appelle « une disparition du travail réel ».
Des instrumentations parfois innovantes
Conscientes des risques que porte une trop grande formalisation des pratiques de gestion
des compétences, de plus en plus d’entreprises misent sur des méthodes renouvelées,
s’appuyant sur des instrumentations plus souples, conçues de façon plus participative et
destinées à accompagner les parcours des individus avec des solutions personnalisées.
Cela génère des pratiques innovantes, mais il convient de rester prudent vis-à-vis de
certains concepts novateurs développés par des acteurs privés du marché de la
compétence pour dépoussiérer une GPEC et qui ne semblent pas forcément constituer
des ruptures réelles en matière de pratiques (voir encadré 7 ci-dessous).
Encadré 7 – La tentation du rebranding1
:
gestion des talents et Strategic Workforce Planning
Sous l’influence directe des grands cabinets internationaux et de la littérature en
management, on voit de plus en plus d’entreprises avoir recours à des champs
sémantiques nouveaux, parmi lesquels s’imposent les pratiques se revendiquant
de la « gestion des talents » ou du « strategic workforce planning ». Selon Patrick
Gilbert2
, cela s’explique en partie par le fait que la GPEC et ses outils sont
considérés comme symptomatiques de la bureaucratie et des accords négociés.
Ces approches se proposent de ré-opérationnaliser la GPEC (en la posant en
élément de conduite du changement), qui souffre d’une image un peu négative.
Des interviews récents, réalisés auprès de consultants3
, mais également auprès
de responsables RH d’ETI4
ou de grandes entreprises5
, dénoncent l’inefficacité ou
la lourdeur des démarches de GPEC « traditionnelles » et voient dans le workforce
planning respectivement une « démarche alternative qui permet de dépasser les
limites de la GPEC tout en répondant aux mêmes enjeux complexes » ; une
« approche complémentaire beaucoup plus ciblée et [qui] traite prioritairement des
1
Pratiques qui consistent à changer le nom ainsi que le positionnement autour d’une marque ou d’un concept.
2
Auditionné dans le cadre de la séance 1 du groupe de travail.
3
Interview de Gilles Verrier, dans Mag RH.
4
Interview de Jérémy Mussilier, de l’entreprise Line Data dans Mag RH.
5
Interview de Franck Thibault, de l’entreprise Sanofi, dans Mag RH.

Chapitre 2
métiers qui sont en transformation profonde plutôt que de l’ensemble des métiers »
ou une démarche pour « apporter un éclairage complémentaire ».
Cependant, à les regarder de plus près, il est difficile de voir en quoi ces approches
renouvellent les pratiques de gestion des compétences. Concernant la gestion des
talents, elle renvoie au mieux à un sous-domaine de la GPEC traditionnelle1
en
s’intéressant aux salariés à « haut potentiel ».
Pour ce qui est des approches se réclamant du Strategic Workforce Planning, il
règne la plus grande confusion. En effet, le terme – initialement une traduction
anglaise du terme GPEC – renvoie à des démarche d’anticipation des
compétences à horizons variés sans qu’apparaissent de consensus sur l’apport du
concept2
. Tout juste peut-on noter que les approches se réclamant du workforce
planning semblent se limiter à quelques métiers spécifiques, se dérouler hors du
dialogue social et être décorrélées des parcours individuels des salariés.
Ainsi, plus qu’une refonte des pratiques, le développement de ces approches
témoigne surtout de l’explosion du marché de la gestion des compétences et de la
concurrence qui y règne, obligeant les acteurs privés à rivaliser d’inventivité pour
mettre en valeur leurs services. Cette logique de « repackaging » est finalement
reprise à leur compte par les acteurs internes à l’entreprise (RH, directions en
charge du changement, de l’innovation, etc.), contraints de lutter contre l’image
négative de la GPEC3
.
Tablant sur les apports des technologies liées à la Data (le champ des HR Analytics)4, de
plus en plus d’entreprises se dotent de solutions d’Intelligence artificielle5 (machine
learning, deep learning, etc.) destinées à cartographier en temps réel les compétences de
leurs salariés ainsi que celles présentes sur le marché du travail. Elles enrichissent
également le référentiel avec les nouvelles compétences qui apparaissent sur le marché
1
D’Armagnac S., Klarsfeld A. et Martignon C. (2016), La gestion des talents : définitions, modèles, pratiques
d’entreprises », @GRH, n°20/3.
2
Pour Auchan, le Strategic Workforce Planning désigne l’exercice de prospectives des métiers à horizon de
5 ans (contre 2 à 3 ans pour la GPEC et 10 à 20 ans pour l’Human Capital Strategy). À l’inverse, pour
l’Observatoire des métiers de la banque, le Strategic Workforce Planning « se veut plus opérationnel que les
démarches classiques de GPEC, en se concentrant sur un nombre limité d’activités et (…) reste prudente
quant aux horizons temporels, à 2-3 ans au maximum ».
3
Une entreprise interrogée ira jusqu’à préférer le recours à la notion « d’expertise », déclinée en « expertise
technique » (qui remplace les compétences « métiers ») et « talent » (en lieu et place des savoirs-être ou soft
skills).
4
Une large littérature de gestion RH recense des cas d’entreprises innovantes, destinées à faire école.
Des revues comme Mag RH se consacrent largement à cet exercice. Lire par exemple Le Mag RH n°5 - La
révolution des compétences.
5
Lire par exemple l’interview d’An Rycek, du Strategic Workforce Planning chez Cisco dans Mag RH : La data
au service du Workforce planning.

en scannant les offres d’emploi (WebScrapping). Des acteurs spécialisés offrent des
solutions de ce type aux grandes entreprises dans le but de perfectionner et d’automatiser
leur gestion des compétences. De nouveaux outils voient le jour tel le robot Véra1, dont
l’expérimentation par un certain nombre de grands groupes comme Ikea, PepsiCo ou
L’Oréal avait fait grand bruit, bien que certaines entreprises aient préféré se tourner vers
d’autres outils2.
Inspirées notamment par les concepts de « l’organisations agile », certaines entreprises
innovent dans leurs méthodes de conception d’outils de gestion des compétences. Par la
co-construction, elles visent à susciter l’adhésion de toutes les parties prenantes afin
d’aboutir à une gestion des compétences mieux articulée aux réalités concrètes de
l’activité.
Les compétences et expertises clés constitutives du référentiel d’Orange ont été par
exemple définies sur la base d’un hackathon. On voit aussi se développer des modèles
d’intrapreneuriat3
(incubateurs ou encore start-up internes) qui travaillent sur la création
d’outils RH de manière agile et ont recours aux expérimentations ou aux POC (Proof of
Concept) destinés à tester les outils avant de les généraliser.
Conscientes du caractère discrétionnaire de l’évaluation des compétences par la
hiérarchie, de plus en plus d’entreprises misent sur l’autoévaluation des salariés,
notamment en ce qui concerne les compétences comportementales. Cela leur sert parfois
à déceler les compétences sous-utilisées par l’organisation car non requises pour
l’exercice de leur métier.
Orange a par exemple développé un POC (Proof of Concept) visant à une autoévaluation
des compétences « cachées » des salariés : le salarié décrit ses activités extraprofession-
nelles, l’outil suggère des compétences et lui propose une gamme de métiers vers lesquels
il pourrait s’orienter au sein du groupe. S’il n’est pas directement lié au processus de
mobilité, cet outil à base de volontariat vise à élargir le champ des possibles pour les
salariés.
1
Vera est une création russe qui a assimilé treize milliards de phrases issues d’émissions, de Wikipédia et
de petites annonces. Elle est connectée sur cinq sites d’emplois pour identifier les candidats potentiels. Puis
le robot analyse les CV, appelle les candidats pour convenir d’un entretien, dont il se charge lui-même. Près
de 300 entreprises utilisent les services de Véra. Toutefois, le recrutement préconisé avec ce robot est surtout
limité aux employés, serveurs et ouvriers du bâtiment, et serait moins adapté aux autres profils de poste.
2
https://www.lefigaro.fr/vie-bureau/2018/05/30/09008-20180530ARTFIG00003-vera-le-robot-recruteur-
licencie-par-ses-employeurs.php
3
Total, L’Oréal, Axa…mais aussi Pôle emploi et de plus en plus de services publics.

Chapitre 2
Principalement pour le recrutement, on voit de plus en plus d’entreprises miser sur
l’identification, l’évaluation et le développement des compétences transverses et ainsi
accompagner les mobilités.
Auchan a par exemple développé un référentiel de compétences transverses1 avec
l’ambition d’aider au repérage des potentiels d’évolution. Il permet aux salariés d’évaluer
les passerelles entre les métiers tout en affinant la cartographie des métiers.
Cependant, même innovantes, ces instrumentations ne produisent des effets positifs que
lorsqu’elles ne sont pas déconnectées de l’activité réelle et construites a priori. Dans le
cas contraire, le recours à des technologies complexes peut au contraire générer un
mouvement d’autonomisation de l’outil encore plus puissant.
2.3. Les logiques de poste et de qualification font de la résistance
La gestion des compétences s’est donc imposée dans l’entreprise, sous la forme d’une
démarche essentiellement inspirée de la GPEC. Celle-ci a généré des accords collectifs
et donné lieu, indépendamment de l’incitation réglementaire, à la mise en place
d’instrumentations diverses. Pourtant, il semble que l’approche par les compétences est
très loin d’avoir supplanté les logiques de poste ou le modèle de la qualification.
Une gestion des compétences « systématique » encore très rare
Comme nous l’avons évoqué, il est quasiment impossible de répondre à la simple question
« quelles entreprises pratiquent la gestion des compétences ? ». En effet, les rares
sources statistiques2 qui permettent d’identifier des pratiques spécifiques pouvant relever
de la compétence (en matière de recrutement, de GRH, de développement des
compétences, etc.) ne permettent pas de comprendre le sens que les entreprises donnent
à ces pratiques. De ce fait, elles ne peuvent retranscrire de manière satisfaisante les
cadres de référence, les projets et les contraintes à partir desquels les entreprises se
déterminent.
1
Ici définies comme l’ensemble des ressources détenues par un individu, et prédictives de sa capacité à aller
plus loin dans son métier ou ailleurs.
2
Citons notamment l’enquête OFER de la Dares ; le dispositif Defis du Céreq ou encore l’enquête Relations
professionnelles et négociations d’entreprise (REPONSE) de la Dares.

Pourtant, une note de France Stratégie publiée en 20191 s’essaie à l’exercice. S’inspirant
des travaux de Colin et Grasser (2003)2 et en utilisant les réponses fournies par les
entreprises dans le cadre du Dispositif d’enquêtes sur les formations et itinéraires des
salariés (Defis) du Céreq, l’auteur tente de construire un indicateur composite permettant
de rendre compte du « niveau d’intensité de la gestion des compétences ». Sont prises en
compte comme permettant de déceler la présence d’une démarche de compétences3 :
‒ deux questions4 concernant l’identification et l’évaluation des besoins de
compétences : car « il s’agit là d’un point clé de la gestion des compétences, qui
réside précisément sur l’identification des compétences des salariés et sur les objectifs
assignés à leur développement. Ces deux éléments permettent de construire une
représentation fidèle des compétences présentes ou à acquérir dans l’entreprise » ;
‒ trois questions5 concernant le lien entre besoins de compétences et mise en place
de formations : car « au-delà de la définition et du recensement des compétences, ce
type de gestion se caractérise par une volonté forte de développement de ces
dernières, en lien avec les besoins identifiés par l’entreprise et en partant des
compétences des individus. Elle se traduit par la mise en place de formations en lien
avec leur évaluation, mais aussi par des efforts de formation plus importants et donc
des budgets en proportion » ;
‒ une question6 sur la reconnaissance de la performance : car « contrairement à la
qualification, la notion de compétence introduit l’idée d’une responsabilisation des
salariés autour d’objectifs de résultats. L’évaluation et la mesure des performances
productives de l’ensemble des salariés, ainsi que la reconnaissance de ces
performances par l’entreprise, sont dès lors au cœur d’une gestion des compétences ».
Les conclusions de l’étude sont extrêmement révélatrices :
1
Zizzo C. (2019), « Quelles entreprises pratiquent la gestion des compétences », La Note d’analyse, n° 77,
France Stratégie.
2
Colin T. et Grasser B. (2008), « Les limites de la gestion par les conséquences », dans Amossé T., Bloch-
London C. et Wolff L. (dir.), Les relations sociales en entreprise. Un portrait à partir des enquêtes « Relations
professionnelles et négociations d’entreprise », Paris, La Découverte, Recherches.
3
Plus de détails d’ordre méthodologique sur cette étude dans Zizzo C. (2019), « Les déterminants de la
gestion des compétences au sein des entreprises », Working Paper, n° 7, Céreq, avril.
4
« L’entreprise a-t-elle analysé les besoins de qualification ou de compétences du personnel au cours des
trois dernières années ? » et « Sont abordés au cours des entretiens entre les salariés et la hiérarchie : les
évolutions sur le contenu du travail ? les objectifs d’accroissement en compétences ? ».
5
« Un temps est-il consacré à l’identification des besoins de formation au cours des entretiens entre les
salariés et la hiérarchie ? » ; « SI OUI, tous les salariés sont-ils concernés ? » et « Pourcentage (approximatif)
des dépenses globales de formation par rapport à la masse salariale de l’entreprise en l’année passée ? ».
6
« Existence d’une politique d’incitation salariale dans l’entreprise fondée sur la performance individuelle
et/ou collective des salariés (intéressement, primes, participation) ».

Chapitre 2
‒ 38 % des entreprises sont considérées comme ne pratiquant pas la gestion des
compétences (car disposant d’un indice entre 0 et 0,33) ;
‒ 37 % des entreprises sont considérées comme pratiquant une gestion des
compétences modérée (indice entre 0,33 et 0,66) ;
‒ 25 % des entreprises pratiqueraient la gestion des compétences de façon
« systématique ».
Le premier enseignement marquant de l’étude est la faible part des entreprises qui
mettent en pratique de façon systématique une gestion des compétences :
seulement un quart des entreprises ayant participé à l’enquête.
L’étude démontre ensuite qu’un certain nombre de facteurs influencent la probabilité de
mettre en œuvre des pratiques relevant de la gestion des compétences, parmi lesquels le
secteur d’activité, les éventuelles difficultés de recrutement en emplois qualifiés ou encore
la présence d’un service RH formel.
Des TPE-PME qui ne pratiquent pas la « gestion des compétences » ?
Le principal facteur discriminant serait la taille de l’entreprise. Toujours selon cette étude,
une analyse fine montre que « 95 % des entreprises comptant au moins 2 000 salariés
s’engagent dans une démarche systématique de gestion des compétences, contre 15 %
à peine pour les très petites entreprises de moins de dix salariés Près de la moitié de ces
très petites entreprises ne font pas ou très peu de GPEC, alors qu’au-delà de 250 salariés
quasiment toutes les entreprises déploient, de manière modérée ou systématique, une
gestion des compétences ».
Ces différences sont pour partie liées à l’obligation de conclure des accords de GPEC pour
les entreprises de plus de 300 salariés, ce qui semble confirmer le poids de l’incitation
réglementaire. Cependant, l’obligation n’est pas le seul facteur explicatif. L’étude montre
que, toutes choses égales par ailleurs, plus la taille de l’entreprise est élevée, plus la
probabilité de mettre en place une gestion des compétences systématique est importante,
et ce même avant 300 salariés : les entreprises de 10 à 19 salariés pratiquent moins
systématiquement une gestion des compétences que celles de 20 à 50 salariés, qui elles-
mêmes la pratiquent moins que celles de 50 à 250 salariés, et ainsi de suite jusqu’à celles
de plus de 2 000 salariés.
Ainsi, si on approche les pratiques de gestion des compétences avant tout par le biais
d’instrumentations de gestion et de pratiques formalisées, un constat s’impose : les petites
entreprises pratiquent moins et même très peu la gestion des compétences. Les
témoignages collectés lors de l’étude de terrain et en session de travail semblent le
confirmer : seulement 5 sur 14 entreprises interrogées ont mis en place un référentiel de
compétences. Et seules deux d’entre elles ont entrepris des démarches d’anticipation de

leurs besoins en compétences, et toujours dans le cadre de démarches formalisées de
GPEC.
Cette approche centrée sur la GPEC et les outils conduit à exclure de facto certaines
entreprises de la gestion des compétences. En effet, les outils demeurent hors de portée
des petites et moyennes entreprises, comme le souligne un chef d’entreprise venu
témoigner en groupe de travail : « L’accès à l’outil est de toute façon un enjeu central pour
les PME (…). Il y a de facto un seuil critique en termes de taille en dessous duquel le coût
engagé, autant financier qu’en termes de temps, ne se justifie pas par la plus-value ». Et la
seule prise en compte des démarches formalisées contribue à invisibiliser la gestion des
compétences, pourtant bien réelle, telle qu’elle se pratique au sein des TPE-PME (voir plus
loin, section 3) et conduit ces entreprises à se détourner d’un objet par lequel elles ne se
sentent pas concernées.
Une gestion des compétences souvent décorrélée des autres processus RH
Ces constats montrent que le management par les compétences ne s’est pas encore
diffusé dans la majorité des entreprises. Et même là où les accords de GPEC ou des
instrumentations de gestion des compétences sont en place, ils restent largement
déconnectés des autres processus RH de l’entreprise.
Le « modèle de la compétence » est censé être celui du dépassement des logiques de
poste et de qualification. Le poste garde un rôle de pivot organisationnel, mais il ne suffit
plus d’être diplômé ou certifié pour l’occuper durablement et progresser dans la « carrière »
par le jeu des départs. C’est la manifestation d’un niveau de compétences au moins égal
au niveau cible des compétences requises qui est censée générer le statut dans
l’entreprise. Dans cet idéal type du management par les compétences, cette règle a un
impact sur la chaîne des pratiques de gestion des ressources humaines (recrutement,
évaluation, formation, rémunération, parcours professionnel, départ).
Peu d’entreprises semblent avoir réussi à mettre cela en place. En effet, à la difficulté de
produire une instrumentation de gestion des compétences opérationnelle (voir supra)
s’ajoute la difficulté d’évaluer mais surtout d’objectiver les compétences acquises et celle
à acquérir, dans le but de systématiser les pratiques RH.
Dietrich et Pigeyre1 expliquent également que, si l’introduction du management par les
compétences a été concomitante à l’individualisation des salaires (et y a sans doute
contribué), très peu d’entreprises fondent leurs modèles de rémunération sur la seule
compétence. Ces modèles relèvent encore quasi exclusivement de la qualification et de la
1 Dietrich A. et Pigeyre F. (2016) « Management des compétences et travail : des relations contrariées »,
dans Fernagu Oudet S. et Batal C., (R)évolution du management et des ressources humaines, op. cit.

Chapitre 2
performance (mesurée par un résultat et non par une compétence en action). Les grandes
entreprises interrogées, malgré la maturité de leurs approches, ont toutes fait le choix de
maintenir leur référentiel de compétences totalement déconnecté de la rémunération.
Le présent rapport ne prend pas position sur un sujet qui reste délicat, mais souligne qu’il
est difficile de faire de la compétence la variable de base de construction des parcours si
sa manifestation dans le travail ne fait pas l’objet d’une valorisation.
De facto, la construction de parcours professionnels fléchés au sein de l’entreprise et
reposant sur l’acquisition et le développement des compétences reste très rare. Comme
nous l’avons déjà évoqué, si les accords-cadres intègrent de plus en plus les compétences
en tant que « critères classants », les études de terrain1 semblent indiquer que l’accès au
statut reste largement conditionné par la qualification.
En ce qui concerne la gestion des carrières par les managers, l’irruption des compétences
n’a pas mis fin aux habitudes anciennes. Elle est venue s’empiler telle une nouvelle
« couche géologique »2 pour donner lieu à des formes hybrides, un peu bancales, ou
coexistent des procédures, des objectifs et des « approches compétences ».
Le cas de l’entretien annuel est symptomatique. En effet, il est censé jouer un rôle
essentiel dans la construction des parcours. Lieu d’information du salarié sur ses droits en
matière de formation et d’orientation (modalités d’usage et de financement du CPF, accès
au CEP, VAE, CPF de transition professionnelle, etc.), cet entretien, obligatoire tous les
deux ans, vise à accompagner le salarié dans ses perspectives d’évolution
professionnelle (qualifications, changement de poste, promotion, etc.) et à identifier ses
besoins de formation.
Dans les faits, cet entretien est presque toujours réalisé conjointement à l’entretien
d’évaluation annuel (ou biannuel) qui porte sur la performance des salariés et l’atteinte de
ses objectifs. Les logiques de rémunération et de construction des parcours étant avant
tout articulées à cette évaluation de la performance individuelle, la partie concernant les
compétences (évaluation, accès à la formation, perspectives d’évolutions) se retrouve
ainsi reléguée au second plan, quand elle n’est pas tout simplement bâclée ou manquante.
Selon les données récentes de l’enquête Defis3, parmi les salariés ayant participé à un
entretien professionnel en 2017 ou 2018 – soit seulement 52 % en moyenne, alors que cet
entretien est obligatoire –, 79 % déclarent que leur travail y a été évalué, révélant une
certaine porosité ou confusion avec l’entretien annuel de performance. De nombreuses
1
Kerbourc’h J.-Y. (2020), « Les cadres et l’emploi. Aspects légaux, conventionnels et statistiques », op. cit.
2
Batal C. (2016) « La remise en cause des modèles de GRH et de management », dans Fernagu Oudet S.
et Batal C. (R)évolution du management et des ressources humaines, op. cit.
3
Intervention de Christine Durieux durant la Biennale du Céreq, 2020.

organisations syndicales1 mais aussi des OPCO2 appellent donc de leur vœux une
séparation entre entretien d’évaluation et entretien professionnel. Toujours selon l’enquête
Defis, l’entretien ne donne lieu à une action de formation que dans 20 % des cas et
l’information sur les droits des salariés y est extrêmement rare (14 % pour le CP et 8 %
pour le CEP).
L’échantillon constitué dans le cadre de l’étude de terrain semble confirmer ces
conclusions. En effet, 3 des 14 entreprises n’ont pas mis en place d’entretien professionnel
et dans 2 des 11 entreprises restantes, il semble régner une certaine confusion entre les
entretiens annuels à visée managériale et les entretiens professionnels.
Toujours côté construction des parcours professionnels, il convient de rappeler que la
certification par le biais de la VAE, support essentiel des approches par les
compétences, en particulier pour les moins qualifiés, n’intègre pas pour le moment – à la
différence des autres modes de certifications – la notion de blocs de compétences.
La validation se fait sur la totalité de la certification ou est refusée. D’où la forte attente liée
à l’expérimentation instaurée dans le cadre de la loi de 2018 qui vise à vérifier dans quelles
conditions la VAE par blocs de compétences peut représenter un levier pour l’accès à la
certification3. Dans le cadre d’une étude4 dans le secteur du bâtiment qui souligne que la
VAE n’a pas eu le succès escompté, le Céreq souligne d’ailleurs que les évolutions
législatives récentes, conjuguées à la généralisation des blocs de compétences, pourraient
néanmoins lui ouvrir de nouvelles possibilités de développement.
Côté recrutement, on a vu que les approches de type GPEC visent justement à définir
les besoins en recrutement en fonction d’une évaluation des besoins en compétences
présents voire futurs. La majorité des entreprises entreprenant des démarches
compétences procèdent de la sorte pour définir leurs besoins en recrutement. Cependant,
au vu de la difficulté à évaluer les compétences des candidats et du peu de compétences
« certifiées dans le travail », les entreprises se retrouvent contraintes de privilégier les
diplômes ou l’expérience, qui restent les signaux forts que les individus « disposent de la
compétence »5. Un rapport récent du Réseau Emplois Compétences6 souligne ainsi que
1
Un représentant de la CFDT Cadres en faisait même un des enjeux principaux dans le cadre d’un entretien
réalisé par le Réseau Emploi Compétences.
2
https://question-formation.com/quelle-difference-entre-entretien-professionnel-et-entretien-d-evaluation---
peut-on-realiser-ces-2-entretiens-simultanement
3
http://www.via-competences.fr/prao/formation/la-vae/vae-lumieres-sur-l-experimentation-de-la-validation-
des-blocs-de-competences-137007.kjsp
4
Beaupère N., Kogut-Kubiak F., Quintero N. et Urasadettan J. (2020), « Valoriser les acquis de l’expérience,
pour un usage renouvelé de la VAE », Céreq Bref, n° 386.
5
Lainé F. (2016), « Les compétences attendues par les employeurs et les pratiques de recrutement », op. cit.
6
Ben Mezian M. (2017), Renforcer la capacité des entreprises à recruter, Rapport du groupe de travail n° 4
du Réseau Emplois Compétences, France Stratégie.

Chapitre 2
« les employeurs expriment souvent leurs attentes, singulières, avec les mêmes termes
génériques : motivation, autonomie, capacité d’initiative... Ces notions étant difficilement
objectivables, les employeurs s’appuient sur des critères censés les capter de façon
indirecte, en premier lieu le niveau de diplôme ».
Il existe des modalités de recrutement visant à dépasser ces impasses. On peut évoquer
les Méthodes de recrutement par simulation (MRS) développées avec succès par Pôle
emploi1 ou plus largement les méthodes de recrutement qui intègrent des tests
reproduisant des situations de travail ou des tests sur les compétences. Si leur recours
augmente, les résultats de la dernière enquête Offre d’emploi et recrutement (OFER)2, qui
date de 2016, semble indiquer qu’elles restent largement minoritaires (voir encadré 4).
Graphique 3 – Les méthodes utilisées pour sélectionner le candidat
Champ : ensemble des nouveaux recrutements en CDI ou en CDD de plus d’un mois entre septembre et
novembre 2015 des établissements d’au moins un salarié du secteur concurrentiel ; France entière.
Source : Dares, enquête OFER 2016
Le champ du développement des compétences bénéficie de logiques propres –
notamment en raison du rôle qu’y joue la situation de travail – sur lesquelles nous revenons
plus loin (section 3). Notons cependant que de plus en plus d’entreprises se servent de
leurs approches compétences pour nourrir leur réflexion sur l’édification de leur plan de
développement des compétences. Les rapports de la Dares de 2012 soulignaient déjà que
1
https://www.pole-emploi.fr/employeur/vos-recrutements/selectionnez-des-candidats/la-methode-de-
recrutement-par-si.html
2
Dares (2017), « Comment les employeurs recrutent-ils leurs salariés ? », Dares Analyses, n° 64.
1%
2%
6%
7%
13%
18%
20%
25%
30%
88%
Une analyse graphologique
Des épreuves de groupe
Des tests de langues étrangères
Des tests de personnalité
Des tests de connaissance ou d'intelligence
Des tests sur les compétences de base
Des tests reproduisant des situations de travail
Une mise à l'essai
Des entretiens téléphoniques
Des entretiens individuels

c’était sur la formation que les effets de l’introduction de l’obligation de négocier des
accords de GPEC étaient les plus importants. Il semble même raisonnable de penser que
cette articulation s’est renforcée depuis, notamment en raison de l’ANI du 11 janvier 2013
qui a eu pour effet de modifier le contenu de la GPEC en y intégrant systématiquement les
orientations du plan de formation.
On voit de plus en plus d’accords innovants en matière de formation, créant des campus
ou des universités internes. Pour prendre un exemple récent, Cap Gémini a signé en
décembre 2020 un accord1 qui instaure un organe paritaire interne dédié à la formation
permanente. En dehors des formations liées aux besoins de l’entreprise, l’accord intègre
un abondement des CPF de ses salariés et consacre une partie du Plan de développement
des compétences aux formations décidées lors des entretiens professionnels individuels.
Cependant, si l’on recense de telles initiatives, il convient de souligner que dans de très
nombreux cas, les entreprises ne sont pas en capacité de proposer des contenus de
formation personnalisés fléchés sur les besoins en compétences identifiés au niveau
individuel. Le principal frein tient au fait que les compétences des catalogues de formations
(internes ou de la part des organismes de formation) ne correspondent pas
nécessairement à celles des référentiels de compétences des entreprises. Si on peut
espérer qu’à terme la généralisation des blocs de compétences vienne combler cet écart,
de nombreuses entreprises se retrouvent à bricoler sur le sujet.
En résumé, la gestion des compétences existe en entreprise, notamment sous la forme
d’accords négociés (suscités par la réglementation) et d’instrumentations de GPEC.
Cependant, en raison de leur complexité et des ressources qu’elles nécessitent, ces
démarches formalisées peinent encore à se diffuser dans la majorité des entreprises, en
particulier dans les petites et moyennes entreprises.
Lorsqu’elles existent, elles souffrent parfois d’un défaut d’appropriation d’une partie des
acteurs internes, au premier rang desquels les directions métiers, mais plus largement les
salariés et leurs représentants. Si on peut le regretter, il convient de souligner que cela est
aussi beaucoup dû à l’écart entre l’aspect prescriptif des accords et de l’instrumentation et
leurs prolongements opérationnels. Malgré les intentions, la GPEC n’est que très peu
articulée aux leviers habituels de la GRH que sont la formation, le recrutement, la mobilité,
et surtout l’organisation du travail.
De façon assez symptomatique, cette dernière se trouve cruellement absente des accords
collectifs. Pourtant, le travail et l’ensemble du système productif de l’entreprise sont les
lieux où s’expriment mais aussi se développent les compétences. À ce titre, les démarches
1
https://www.centre-inffo.fr/site-centre-inffo/actualites-centre-inffo/le-quotidien-de-la-formation/articles-
2021/capgemini-signe-un-accord-formation-innovant

Chapitre 2
compétences ne peuvent être appréhendées uniquement par le biais d’approches
formalisées de gestion des compétences mais doivent être observées dans la totalité des
pratiques quotidiennes de l’entreprise.
3. Des pratiques de compétences en dehors des processus RH
Aux yeux d’une majorité d’acteurs, la compétence est avant tout une ressource au service
de l’atteinte des objectifs opérationnels et stratégiques de l’entreprise, qui permet une
adéquation entre les besoins et les ressources disponibles. Mais la compétence est aussi
le produit d’une combinaison de caractéristiques propres aux personnes (formation,
expérience, etc.) et de pratiques ayant cours dans l’entreprise (managériales, organisa-
tionnelles, de ressources humaines, etc.) qui s’expriment dans un contexte spécifique
(culture commune, environnement et conditions de travail, relations sociales, etc.).
Cette vision plaide pour une appréhension des compétences comme indissociables de
l’organisation du travail, encastrées dans les modes de management et les relations
sociales ayant cours dans l’entreprise. L’analyse de cet environnement et de cette
dynamique de travail met en lumière des pratiques, parfois informelles, qui sont
constitutives d’une démarche compétences, sans pour autant être identifiées comme
telles. C’est en particulier le cas dans le champ du développement des compétences
(tutorat, mentorat, compagnonnage, ateliers professionnels, etc.).
3.1. Un environnement de travail qui infuse dans les pratiques
Les compétences collectives : le pont entre l’individu et la performance
de l’entreprise
La réalité du management des compétences est généralement appréhendée au niveau de
la compétence individuelle. Le « modèle de la compétence » auquel se rapporte la majorité
des entreprises s’attache à la personne, à ses capacités et à ses motivations. Or, la notion
de compétence collective permet d’appréhender dans quelles conditions les compétences
individuelles émergent et se développent.
À l’instar des compétences individuelles, les compétences collectives n’ont pas de définition
bien arrêtée. Un consensus se dégage cependant sur le fait qu’elles diffèrent et surpassent
la somme des compétences individuelles qui la composent. Elles seraient le produit de la
synergie des capacités des individus et de l’efficacité du management des équipes.

Françoise Dupuich1 distingue i) l’approche « harmonieuse » qui considère la compétence
collective comme une résultante qui « émerge à partir de la coopération et de la synergie
existantes entre les compétences individuelles »2, comme une compétence « innée » et
inhérente aux groupes de travail et aux acteurs qui la composent ; ii) l’approche de
« l’interaction »3 selon laquelle la compétence collective se caractérise par différentes
interactions des individus. Ni spontanée, ni instantanée, elle prend naissance dans les
échanges permanents entre les membres d’un collectif de travail. Cathy Krohmer4 en
identifie également différentes formes inscrites dans le tableau 3 ci-dessous.
Tableau 3 — Les différentes formes de compétences collectives selon Cathy Krohmer
Compétences collectives Description
Pratiques communes
Savoir et savoir-faire détenus par l’ensemble
des membres du collectif de travail
Solutions d’organisation Capacité à co-construire une solution ad hoc
Co-construction de solutions
Capacité à inventer son organisation,
au-delà de la structure formelle
Scénarios d’interaction Mobilisation d’un réseau d’acteurs
Si l’approche individuelle est essentielle – l’individu étant le « support physique » de la
compétence –, l’approche collective représente également un enjeu en ce qu’elle permet
de lier la compétence à la notion de performance globale de l’entreprise, grâce à la
« complémentarité de chacun de ses membres et à leur capacité à travailler ensemble, à
coopérer pour dépasser leurs propres limites et innover »5. Elle peut s’amoindrir ou se
développer selon les conditions de son exercice (équipes de travail, formation des
individus, organisation, etc.) et de sa mise en œuvre (facteurs internes des acteurs,
perception des enjeux, aspects comportementaux des individus, etc.)6. Elle peut aussi
1
Dupuich F. (2011), « L’émergence des compétences collectives, vers une gestion durable », Association de
Recherches et Publications en Management, n° 2011/2, volume 28, p. 107-125.
2
Le Boterf G. (2000), Construire les compétences individuelles et collectives, Éditions organisations, Livres
Outils Ressources Humaines.
3
Guilhon A. et Trepo G. (2000), « La compétence collective : le chaînon manquant entre la stratégie et la
gestion des ressources humaines », Actes de la 9e
conférence de l’AIMS, Montpellier
4
Krohmer C. (2004), « Repérer les compétences collectives : une proposition d’indicateurs », Actes du 15e
Congrès de l’AGRH, tome 3, p. 1739-1760.
5
Entretien de Catherine Becquelin à Mag RH, « Faire de la compétence collective un levier de développement
des compétences individuelles ».
6
Dupuich F. (2011), « L’émergence des compétences collectives, vers une gestion durable », op. cit.

Chapitre 2
prendre corps dans certaines entités de l’entreprise ou corps de métiers et pas dans
d’autres, l’enjeu essentiel étant justement qu’elle soit présente partout, dans tous les corps
de métiers de l’entreprise et dans tous les services et ou établissements.
À l’instar de toute démarche de changement, l’activation et le développement des
compétences doivent être articulés à un projet collectif visant une amélioration. C’est alors
une montée des compétences collectives, en tant que levier générateur d’un avantage
concurrentiel, qui doit faire partie du projet et s’inscrire dans le pilotage global de
l’entreprise. On peut distinguer trois groupes de facteurs de création et de développement
de la compétence collective1 : les éléments propres aux personnes, les facteurs
organisationnels et enfin les facteurs managériaux.
Viser le développement des compétences collectives plutôt que la gestion des
compétences implique de penser les ressources humaines – et l’ensemble des processus
qui y sont liés – comme un élément de la stratégie d’entreprise, au même titre que les
pratiques managériales ou encore l’organisation du travail.
Dès lors, il s’agit d’intégrer l’ensemble des fonctions à la définition de cette stratégie. Pour
cela, il faut s’assurer que les salariés ont les moyens de s’impliquer dans la réalisation du
projet d’entreprise, qu’ils doivent connaître et discuter. La meilleure manière d’y parvenir
est de susciter leur engagement en mettant en débat le sens de l’activité collective, afin
qu’ils saisissent en quoi la mobilisation de leur compétence est source de création de
valeur pour l’organisation (efficacité), pour les éventuels actionnaires (efficience) et pour
eux-mêmes (sens du travail).
Dans l’échantillon retenu par l’étude de terrain, plusieurs entreprises instaurent des
pratiques qu’elles définissent elles-mêmes comme devant générer de la compétence
collective. Pour l’une d’entre elles2, l’objectif est de mettre en place une agence qui
fonctionne en « mode projet », c’est-à-dire une organisation où « les compétences (savoir
technique, savoir-être) individuelles forment une réussite collective ». Cela passe par des
échanges collectifs permanents, sous forme de réunions mensuelles entre tous les
managers mais également de pratiques plus informelles. Ainsi la « ligue des messagers »
est une boîte aux lettres dédiée aux collaborateurs, où ils peuvent poser des questions sur
des sujets très divers. La direction s’engage à y répondre tous les mois en présentiel lors
d’un apéro, d’un déjeuner ou d’un petit déjeuner, selon les sites géographiques.
1
Dufresne P. et Peyrat-Guillard D. (2009), « La compétence collective : une approche par l’analyse de ses
traces textuelles », op. cit.
2
Entreprise de communication d’environ 280 salariés.

Une autre entreprise1 considère que les réunions favorisent une « montée en
compétences collectives ». Ils font aussi référence à :
‒ des réunions de chefs de service qui permettent de partager des situations tendues au
niveau des équipes sur le plan managérial ;
‒ des comités commerciaux qui regroupent les techniciens et les commerciaux : des
présentations détaillées des produits permettent une bonne appropriation de leurs
spécificités techniques par les équipes commerciales.
Énoncés de façon simple, ces deux exemples illustrent pourtant parfaitement la polysémie
du terme « compétences collectives » ainsi que l’hétérogénéité des pratiques qui
permettent de les nourrir : organisation du travail, échanges entre pairs, dialogues
interservices, pratiques informelles, etc. Aux yeux des interlocuteurs, ces pratiques ne
renvoient pas directement à des processus RH mais à l’environnement de travail ainsi
qu’aux conditions d’exercice de l’activité.
Les compétences individuelles et collectives sont révélées et sollicitées
par les modes d’organisation du travail
Les compétences sont « le fruit d’une rencontre entre un individu (ou un collectif) et un
environnement qui les rend contextuelles, contingentes et situées »2. Une personne est
compétente dès lors qu’elle est en capacité d’appliquer ses savoirs avec succès dans des
situations de travail déterminées. Or, tout acte de travail se situe dans un collectif de travail,
une organisation, un système économique et technique qui produisent à la fois des
contraintes et des ressources.
Selon Ughetto, « la compétence n’est pas un ensemble de capacité, plus de la motivation ;
il faut inclure le soutien de l’organisation : on améliore la compétence d’un salarié en
explicitant mieux la valeur de ce qui est attendu de lui, en reconnaissant qu’on compte sur
lui, en le posant lui-même comme capable d’évoluer et de faire évoluer l’organisation »3.
Se plaçant dans une approche didactique, on peut donc affirmer que la compétence
n’existe pas en tant que telle, mais qu’elle est déduite à partir de sa manifestation dans la
situation de travail. Le sujet qui fait « naître » cette compétence (l’individu) est donc
tributaire des conditions et des moyens mis à sa disposition (conditions de travail,
organisation de la production, pratique de management, etc.).
1
Entreprise d’une quinzaine de salariés dans le secteur textile.
2
Fernagu Oudet S. (2010), « Des organisations pour apprendre. Tentative de contribution à l’idée de ville
apprenante », Spécificités, n° 1(1), p. 19-38.
3
Lichtenberger Y. et Ughetto P. (2016), « Une avancée pour parler du travail réel » dans Fernagu Oudet S.
et Batal C., (R)évolution du management des ressources humaines : des compétences aux capabilités,
op. cit.

Chapitre 2
La compétence relève alors d’une responsabilité partagée entre un individu qui la mobilise
et le milieu dans lequel il opère, et met ainsi l’accent à la fois sur les capacités de l’individu
et sur celles de l’organisation. L’organisation – qui s’incarne dans des choix relatifs aux
processus de décision, à la définition des tâches, à la distribution des rôles, aux modes de
coopération, à la possibilité de remettre les choix en question – va engendrer des situations
professionnelles spécifiques, porteuses ou non de l’émergence et du développement des
compétences. Ce lien indissociable entre le développement des compétences et les
modes d’organisation du travail s’exprime à travers des notions telles que l’organisation
« formatrice », « capacitante », « qualifiante » ou « apprenante » qui ont envahi les
discours ces dix dernières années (voir encadré 8 pour une définition de ces termes). Ces
organisations sont des idéaux types mais elles renvoient toutes à l’idée que l’organisation
du travail joue un rôle important dans les processus de développement des compétences.
Elles invitent à une évolution « des structures organisationnelles, des procédures de travail
et du style de management des hommes pour favoriser l’émergence et le développement
continu d’un ensemble cohérent de processus d’apprentissages »1.
D’ailleurs, du côté de la formation dite formelle, on a vu se développer des ingénieries de
formation plus ancrées dans le travail ou prenant appui sur les situations de travail réelles
(formation au poste de travail, simulation, étude de cas, jeux de rôle, retour d’expérience,
etc.). À côté de cette structure formelle, il existe une structure informelle qui est la
résultante d’un ensemble d’interactions et qui implique une recomposition des manières
de penser le travail pour permettre aux travailleurs de gagner en efficacité grâce aux
apprentissages réalisés (travail collaboratif, en équipe projet, en réseau ou en binôme,
management participatif, tutorat, bilan des pratiques, etc.)2.
L’organisation du travail a donc son rôle à jouer dans la construction et le développement
des compétences, et ce à deux niveaux :
‒ individuel : des apprentissages effectués seul, sur des temps formels (la formation dite
classique ou traditionnelle, les formations sur site, etc.) et des temps informels
(formation sur le tas, par mimétisme, expérience, échanges avec les pairs, etc.) ;
‒ collectif : des apprentissages collectifs que les individus effectuent par le groupe de
travail, souvent à l’occasion d’activités réalisées en équipe, de manière coopérative ou
collaborative.
1
apprenante », op. cit.
2
Les questions du développement des compétences et de la place des apprentissages informels sont plus
amplement traitées plus loin dans ce chapitre (3.2).

Encadré 8 – Des organisations pour apprendre
Fernagu Oudet (2010)1
décline quatre types d’organisations semblant occuper le
devant de la scène lorsque l’on parle d’organisations pour apprendre : organisation
formatrice, qualifiante, apprenante et capacitante.
Apparue il y a près de trente ans, le concept « d’organisation apprenante » est
actuellement très en vogue, sous l’influence notamment des acteurs du marché de
la gestion des compétences, au risque de recouvrir des démarches très variées et
parfois contradictoires2
. Pour autant, orienté vers le travailleur et s’appuyant sur une
approche du travail volontariste, d’où découlent des pratiques organisationnelles et
managériales, ce mode d’organisation est celui qui correspond probablement le
mieux à la mise en place d’une démarche compétence.
Selon une étude récente de France Stratégie3
qui a tenté de quantifier la part des
organisations apprenantes, en France, ce modèle concernait environ 43 % des
salariés en France – loin derrière les Pays nordiques ou les Pays-Bas –,
principalement des cadres, dirigeants ou non, et des professions intermédiaires.
La dynamique sur la décennie 2005-2015 serait à la baisse. Ces résultats sont
confirmés par l’enquête Conditions de travail4
qui souligne que l’autonomie des
1
apprenante », op. cit.
2
Coutrot T. (2018), Libérer le travail, Paris, Seuil.
3
Benhamou S. et Lorenz E. (2020), « Promouvoir les organisations du travail apprenantes : enjeux et défis
pour la France », Note de synthèse, France Stratégie, avril.
4
Becque M. et Mauroux A. (2018), « Les risques au travail : premiers résultats de l’enquête nationale
conditions de travail et risques psychosociaux 2016 », Archives des maladies professionnelles et de
l’environnement, vol. 79 (4).

Chapitre 2
salariés français, notamment les plus qualifiés, diminue grandement entre 1998 et
2016. Par ailleurs, les auteurs montrent empiriquement que l’organisation
apprenante, quels que soient le secteur d’activité, la taille et la structure des
qualifications, offre plus d’opportunités d’apprentissage sur le lieu de travail, une
meilleure qualité du management et de meilleures conditions de travail. Il a été
aussi démontré que l’organisation apprenante est plus propice à la diffusion
d’innovations nouvelles par une optimisation de la gestion des savoirs et des
connaissances sur le lieu de travail.
L’étude de France Stratégie souligne néanmoins qu’en France « la question de
l’organisation du travail a été souvent sous-estimée dans les politiques publiques,
parce que les modalités de mise en œuvre sont difficiles à identifier ou parce
qu’elles sont considérées comme la “boîte noire” de l’entreprise ».
Dans la continuité de cette étude, un groupe de travail sur la thématique « Comment
mieux articuler le développement des compétences et l’organisation du travail ? »
sera mis en place en mars 2021 au sein du REC. Compte tenu de l’enjeu central de
développement des compétences porté tant par le gouvernement que par les
employeurs, cette réflexion devrait permettre de mieux comprendre la nature des
liens entre développement des compétences et organisation du travail et encourager
la meilleure articulation possible au service des salariés et des employeurs.
Il est nécessaire de penser l’organisation du travail dans une perspective multiple :
productrice de biens ou de services de qualité, concourant à la stratégie d’entreprise et
créatrice de valeur (compétence, capacité à agir, santé, sens) pour le salarié.
Éléments favorisant l’émergence et le développement des compétences
On peut identifier deux éléments principaux favorisant l’émergence et le développement des
compétences individuelles et collectives. Le premier élément réside dans la création
d’espaces dédiés à la réflexivité1
, à la capitalisation (y compris non formelle) ainsi
qu’au dialogue interne. La présence de ces espaces témoigne du fait que l’entreprise, et
donc ceux qui la dirigent, est prête à questionner ses pratiques et à les faire évoluer.
Au-delà de la création de ces espaces, l’organisation interne doit permettre de prendre
acte des échanges qui s’y déroulent et agir en conséquence. Ce dialogue peut prendre la
forme d’une relation entre la direction, les services RH et les salariés, mais également
emprunter la voie de relations entre pairs, où les salariés peuvent comparer leurs pratiques
et prendre le recul nécessaire sur leur activité quotidienne.
1
C’est-à-dire la capacité à pouvoir réfléchir sur ses propres pratiques afin de les objectiver.

Dans le cadre de l’étude de terrain, ces temps d’échanges sont présents dans plus de la
moitié des entreprises (8 sur 14), sans être toujours identifiés comme liés aux démarches
de compétences. Ils peuvent avoir un caractère formel comme informel :
‒ échanges entre pairs, au sein des équipes ou avec des experts appartenant à des
« réseaux extérieurs » ;
‒ réunions d’équipe portant sur des « situations problématiques », des présentations détail-
lées de pratiques ou d’outils, des échanges organisés sous forme de « task force » ;
‒ bilans de projet organisés toutes les trois semaines (méthodes agiles) présentés
comme des temps importants pour l’émergence d’une « compétence collective ».
Ce dernier exemple est intéressant car c’est à travers les échanges interpersonnels, la
création d’un langage opératif commun et les pratiques quotidiennes que s’effectue le
passage de la compétence individuelle (sur laquelle repose généralement l’outil) à l’échelle
collective. Un point largement mis en avant par la littérature de gestion1.
Encadré 9 – Quelques illustrations
● Une association2
s’est appuyée sur une autre structure adhérente à la même
Fédération pour acquérir des compétences en thermographie, ainsi que pour
accompagner la prise de poste de l’ergothérapeute, « pour acquérir des
connaissances spécifiques sur le logement particulier ». Une compétence en
matière de communication a été développée en interne grâce à l’appui d’un chargé
de communication de la Fédération, pour aboutir à la définition d’un plan de
communication et d’une ébauche de plaquette.
● Une entreprise3
met en œuvre une méthodologie de travail pour l’ensemble des
collaborateurs centrée sur l’amélioration continue à travers le déploiement de
méthodes dites agiles. Cette méthodologie s’appuie sur « la construction par petits
pas ». Toutes les trois semaines, de manière collective ou individuelle, le salarié
et/ou les équipes projet abordent les points positifs et les points négatifs de la
période. Cette « évaluation » informelle permet à chaque collaborateur de
s’exprimer. Au regard des difficultés observées, des pratiques de développement
des compétences peuvent être mises en œuvre (une formation ou un binôme entre
salarié par exemple). »
1
Colin T. et Grasser B. (2014), « Les instruments médiateurs de la compétence collective ? », @GRH 2014/3
n° 12 De Boeck Supérieur.
2
Association loi 1901 d’accompagnement des ménages sur le champ du logement, 9 salariés.
3
Entreprise de marketing, 62 salariés.

Chapitre 2
Le second élément favorisant l’émergence des compétences est la mise en place
d’une communication claire sur le projet d’entreprise. Parmi notre échantillon, la moitié
des entreprises ont mis en place des modalités d’information des salariés sur le projet
d’entreprise, avec des supports variés : mails d’information, informations disponibles sur
les portails Intranet, réunions spécifiques notamment en périodes de transformation.
À l’inverse, dans un cas1 où « les salariés n’ont pas de vision claire de la stratégie
d’entreprise », le « manager RH » range parmi ses priorités la « mise en place dans les mois
à venir de deux réunions annuelles durant lesquelles le dirigeant s’adresserait à l’ensemble
des salariés, s’agissant de la stratégie d’entreprise ». Il lie directement cette absence à une
autre qui concerne « le dialogue au niveau collectif autour des compétences ».
On voit se multiplier les moyens de communication innovants et interactifs destinés à
diffuser le projet stratégique d’entreprise. Certaines grandes entreprises développent ainsi
des campagnes ad hoc recourant à des applications internes2 ou encore à des serious
games. Dans ces pratiques relevant du « mobile learning » interne3, la frontière est ténue
entre communication sur la stratégie et développement des compétences (individuelles et
collectives), ce qui illustre l’articulation nécessaire entre ces deux objectifs.
Le management, porteur de développement ou de stagnation
des compétences individuelles et collectives
Le rôle des managers en termes de ressources humaines, notamment en matière de
recrutement, de composition des équipes et d’accompagnement des parcours (réalisation
des entretiens professionnels) doit faire l’objet d’une attention toute particulière.
Le management est au cœur du système créateur (ou non) de compétences. À la fois
facilitateur et porteur d’une nouvelle dynamique, il active les conditions du développement
de compétences via des leviers de coopération entre les collaborateurs, l’organisation de
la production, le partage et le transfert des compétences. Qu’il s’agisse d’une TPE-PME
ou d’une grande entreprise, le choix du style managérial s’avère donc crucial.
Le regard porté sur le rôle du management est souvent partiel. Il est considéré comme un
intermédiaire entre le stratégique, l’économique et le social. Sa mission principale se résume-
rait donc à une explicitation et à une « déclinaison de l’organisation jusqu’aux derniers
échelons de l’organisation » (diffusion de l’information, affectation des moyens, etc.)4.
1
Entreprise de traitement textile, 15 salariés.
2
Voir « L’application mobile est à la mode en communication interne », sur le blog Madmagz.
3
Mobile Learning dans votre entreprise : Mode d’emploi.
4
Merck B. et Sutter P.-E. (2009), Gestion des compétences, la grande illusion. Pour un new deal
« compétences », De Boeck Supérieur, Louvain-la-Neuve, Belgique.

Dans le cadre de l’étude de terrain, les managers sont souvent mobilisés en cas de difficulté
avec l’instrumentation RH : ajuster des fiches des postes qui posent problème, répondre à des
questions RH de premier niveau… Les mots « relai » ou encore « tampon » reviennent pour
définir le rôle de la ligne managériale. Pour les entreprises de plus de 10 salariés, le
management intermédiaire – qu’il soit hiérarchique ou fonctionnel, par exemple « par projets »
– est décrit comme un relai essentiel entre la direction et les salariés, que ce soit pour remonter
des « revendications » émanant des salariés ou pour incarner au quotidien les « messages
de la direction ». Les managers sont ainsi au cœur de la complexité alors que, très souvent,
ils n’ont été préparés qu’à l’aspect technique de leur fonction (production, finance, commercial,
communication) et peu ou pas du tout à leur rôle d’encadrant.
Les interlocuteurs de l’étude ne mentionnent qu’en second lieu le rôle de leader du
manager, plaçant en tête l’accompagnement des collaborateurs « au quotidien » : « appui
au quotidien », en particulier dans une logique de fidélisation des salariés ; incarnation des
projets de transformation pilotés dans l’entreprise ; réalisation des entretiens annuels
d’évaluation… Or, par son rôle de leader, le manager définit aussi le cadre de travail et
porte ainsi la responsabilité de la création d’un contexte et de pratiques managériales plus
ou moins favorables à l’apprentissage individuel et collectif de tous les collaborateurs. Le
manager agit en collaboration permanente avec ses équipes pour garantir l’autonomie des
personnes et pour créer la possibilité d’une « discussion sur le travail », favorisant ainsi la
cohésion, la reconnaissance, la capacité d’agir, la créativité. Établir ces règles de telle
sorte qu’elles ne formalisent ni trop ni trop peu les rapports et les comportements des
individus et des équipes1 relève d’un équilibre difficile, lui-même produit de compétences
managériales encore trop souvent laissées de côté.
« L’acte de management est formateur et porteur de transmission (…) Le
management peut jouer un rôle vraiment très fort, par exemple en relevant
une erreur et en parlant de manière intelligente et constructive. On pourrait
s’appuyer sur les compétences relationnelles des managers pour
développer les situations de travail formatives2.
»
La compétence collective relève tout particulièrement du management car il est le plus à
même de contribuer à créer un « effet groupe » permettant de dépasser la simple adjonction
des compétences individuelles. Un des enjeux du management des compétences tient
précisément, selon plusieurs auteurs, « à sa capacité à mobiliser les compétences
individuelles dans un projet collectif. Coopération, échange d’informations, capacité à
1
Trop de formalisation produit un effet inhibant et une passivité, trop peu de formalisation conduit à du
flottement, de la démotivation et de l’insatisfaction.
2
Association loi 1901 d’accompagnement des personnes en situation de précarité sociale, 80 salariés
permanents et 120 salariés non permanents.

Chapitre 2
travailler en groupe constituent les exigences nouvelles des situations de travail actuelles où
prime la réponse à l’événement. Le développement des groupes de projets ou l’importance
accordée au management de proximité illustrent la nécessité que ressentent les entreprises
de mobiliser les compétences individuelles dans l’atteinte des objectifs généraux »1.
Le développement des compétences managériales des dirigeants d’entreprise est
aussi un enjeu, en particulier dans les TPE-PME où il n’existe pas d’encadrement intermé-
diaire. Il est donc essentiel d’évoquer le rôle des dirigeants dans la construction et le
développement des compétences, notamment lorsque le dirigeant assume autant la fonction
RH que la fonction managériale. Les caractéristiques personnelles du dirigeant influent alors
fortement sur la construction des situations professionnelles et de pratiques de gestion des
compétences2. Ce constat est confirmé par l’étude de terrain où, dans les 5 entreprises de
moins de 10 salariés enquêtées, c’est exclusivement le dirigeant qui s’en occupe3, sans
formation spécifique. C’est même le cas dans 2 des 6 entreprises comprenant de 10 à 250
salariés4. Ce qui signifie qu’au-delà des fonctions RH traditionnelles et stratégiques (ciblage
des profils, recrutement, etc.), ce sont les dirigeants qui rédigent parfois seuls les fiches de
poste, déposent les annonces, évaluent les salariés…
De nombreux dirigeants de TPE-PME interrogés dans le cadre de l’étude reconnaissent
facilement leur manque d’expertise en matière de gestion des compétences, beaucoup
étant issus des directions opérationnelles et n’étant pas « formés au métier de chef
d’entreprise ». Ils mettent en avant l’absence de temps pour se former sur ces questions
et leur méconnaissance des solutions pour renforcer leur expertise (« j’ai appris sur le
tas »5 ; « auto-documentation » ; « je vais me renseigner parfois sur internet »…).
« [S’agissant du CPF] Je ne sais pas comment ça fonctionne. Clairement,
c’est une partie de mon poste sur laquelle j’aurais besoin de me former !
Lors du process de recrutement, j’ai toujours une appréhension de tomber
sur le mauvais profil et de mettre à mal l’organisation. Je suis assez prudent.
Je me suis trompé lourdement deux fois.
Le plan de formation : c’est un truc qu’on définit avec son salarié c’est ça ?
»
1
Dietrich A., Gilbert P., Pigeyre F. et Aubret J. (2010), « Chapitre 5. Développement des compétences : les
situations formatives en question », dans Dietrich A., Gilbert P. et Pigeyre F. (dir), Management des
compétences : Enjeux, modèles et perspectives, Dunod, Paris.
2
Mahé de Boislandelle H. (2015), Gestion des ressources humaines dans les PME, Economica, Paris ; Torrès O.
et Enrico G. (2014), « Petitesse des entreprises et gestion des ressources humaines : le rôle clé de la proximité »,
dans Vilette M.-A. (dir.), Gérer les RH dans les PME. De la théorie à la pratique, Paris, Vuibert, p. 13-30.
3
Dans ces 5 entreprises, il n’existe pas de management intermédiaire.
4
Si ces deux entreprises œuvrent sur des secteurs d’activité distincts (conseil marketing & digital versus
industrie), elles ont en commun un positionnement stratégique de leader sur des marchés de niche.
5
L’expression étant utilisée par 3 des 5 dirigeants d’entreprises de moins de 10 salariés ayant participé à
l’étude de terrain.

Plusieurs d’entre eux expliquent avoir réussi à trouver une aide au sein de groupements
d’employeurs ou dans d’autres structures professionnelles de ce genre. Un point qui
illustre la grande marge d’amélioration des dispositifs d’accompagnement sur ces
thématiques, pour accompagner les dirigeants à devenir des « employeurs », une fonction
qui est loin d’aller de soi.
L’enquête Defis du Céreq vient confirmer ce point en ce qui concerne les « entreprises
formatrices »1. Elle souligne que la relation du chef d’entreprise à la formation explique en
grande partie l’intensité du recours à la formation dans sa TPE-PME. Un dirigeant ayant
expérimenté la formation pour lui-même est plus enclin à favoriser la formation des salariés.
L’impact du niveau de diplôme du dirigeant est également tangible : alors que 42 % des
entreprises de 10 à 19 salariés dont le dirigeant n‘a pas de diplôme sont formatrices, le taux
passe à 83 % quand il est titulaire d‘un diplôme de niveau bac + 3 ou plus.
L’enquête remarque en outre que « l‘appartenance du chef d‘entreprise à des réseaux, la
recherche d‘informations auprès des chambres consulaires ou des représentants de la
branche ont également un impact sur le recours à la formation ». Dès lors, la part
d‘entreprises formatrices et l‘accès des salariés à la formation dépendent largement de
l‘accompagnement dont bénéficie le dirigeant sur la fonction « employeur ».
3.2. Le développement des compétences et le rôle joué par la dynamique
de travail
L’analyse de l’environnement de travail ouvre une dimension supplémentaire d’observa-
tion de la construction de la compétence, celle de l’informel. Présente dans toutes les
entreprises, la structure informelle est naturellement plus prégnante dans les TPE-PME où
les relations de proximité favoriseraient des mécanismes non standardisés de
coordination : communication interpersonnelle spontanée, dialogue ou contact direct,
processus de décision souple reposant principalement sur l’implicite. Le coût d’opportunité
de la non-formalisation des relations RH est jugé faible par les acteurs internes à
l’entreprise, au premier rang duquel le dirigeant.
De manière assez paradoxale, si les acteurs de l’entreprise associent promptement la
gestion des compétences à des processus RH formalisés, ils identifient volontiers le lien
entre développement des compétences et la situation de travail. C’est d’ailleurs dans le
champ du développement des compétences que les pratiques informelles ou semi-
formalisées sont le plus présentes. Selon une étude du Céreq2, seuls 15 % des
1
Céreq (2018) « La formation dans les petites entreprises - Volet 2 », Point sur la réforme de la formation
professionnelle.
2
Fournier C., Lambert M. et Marion-Vernoux I. (2017), « Le travail au cœur des apprentissages en
entreprise », Céreq, Bref, n° 353.

Chapitre 2
employeurs désignent la formation formelle comme principal mode d’acquisition des
compétences en cours d’emploi. Ils sont majoritaires à déclarer que c’est avant tout dans
l’exercice du travail, de façon informelle, que les savoirs et savoir-faire se développent.
On assiste ainsi à la coexistence de pratiques formelles et informelles. Dans l’enquête
Defis1, 55 % des employeurs déclarent que l’origine des nouvelles compétences acquises
réside principalement dans l’exercice du travail, contre seulement 15 % dans le cadre de
formations organisées. Quant aux salariés, ils déclarent que la principale voie d’accès
informelle à de nouvelles compétences est l’échange avec des collègues (62 %), devant
les recherches sur internet ou la lecture de la presse (58 %).
Dans l’étude de terrain, à côté des pratiques de développement de compétences
formelles (recours à la formation généralement), 13 entreprises sur les 14 interrogées
ont développé des pratiques internalisées, la plupart du temps informelles, de
développement des compétences. Par informel, il faut ici entendre « ni organisé, ni
structuré en termes d’objectifs, de temps ou de ressources », c’est-à-dire des
apprentissages produits en dehors des temps explicitement consacrés à des actions de
formation organisées.
Le rôle de la dynamique de travail dans les apprentissages informels
Disséminés, souvent invisibles, parfois inconscients, les apprentissages informels
échappent à toute mesure. Cependant, les facteurs qui les favorisent ont pu être identifiés
et donnent lieu à ce que l’on nomme « la dynamique de travail ». Cette notion permet de
rendre compte du croisement entre l’organisation du travail et la nature de l’activité, et de
ce que le travail est plus ou moins « porteur d’apprentissages informels ».
Comme nous l’avons déjà évoqué, ces facteurs relèvent d’une part du contexte
organisationnel et managérial de l’entreprise, et d’autre part de la nature de l’activité de
travail du salarié.
Dans le cadre du dispositif d’enquête Defis, le Céreq propose une analyse
particulièrement innovante : répartir les salariés selon trois types de contexte
organisationnel et quatre types d’activité de travail, afin de voir la part de ceux évoluant
dans des dynamiques de travail plus ou moins propices aux apprentissages informels
(voir tableau 4 page suivante). On constate une large hétérogénéité des dynamiques de
travail, y compris au sein de contextes organisationnels similaires.
1
Ibid.

Tableau 4 – Part des salariés évoluant dans des dynamiques d’activité
propices aux apprentissages informels
* 9 % des salariés sont à la fois dans le contexte le plus favorable et l’activité la plus propice.
Champ : Salariés des entreprises de 10 salariés et plus
Source : CNEFP-Céreq, Defis 2015
Ces constats mènent à réaffirmer la place centrale qu’occupe la réalité du travail dans la
propension à apprendre et à développer des compétences.
Très souvent, les salariés qui bénéficient des meilleures dynamiques de travail sont
également ceux qui ont le taux d’accès le plus élevé à la formation « formelle » et
organisée. Ce taux d’accès est démultiplié pour les salariés les moins qualifiés appartenant
aux dynamiques de travail les plus porteuses d’apprentissage informels, dans des
mesures bien plus importantes que pour les salariés plus qualifiés. Ils tirent donc encore
plus profit de ces dynamiques positives1. Ainsi, les apprentissages informels sont loin de
1
Rappelons que la voie d’accès aux certifications de la VAE a justement été créée pour permettre de valider
de façon pérenne la détention de compétences provenant de l’apprentissage informel. Le relatif échec de
cette modalité a pour conséquence de défavoriser un peu plus les salariés les moins qualifiés.

Chapitre 2
se substituer aux formations formalisées, quelle que soit leur modalité. Au contraire, les
différentes façons d’apprendre tendent plutôt à se cumuler.
Tutorat, mentorat, coaching : une hybridation de pratiques formelles et
informelles de développement des compétences
On assiste à de nombreuses formes de pratiques que l’on pourrait considérer comme
hybrides. En effet, les pratiques de développement des compétences peuvent également
se fonder sur du partage et de l’entraide dans le travail.
Cela passe par exemple par la mise en place de pratiques définies comme du « tutorat ».
Il s’agit alors d’accompagner de nouveaux entrants dans l’entreprise à la prise en main de
leur poste, à l’acquisition de « gestes professionnels » ou d’une expertise technique
spécifique. C’est bien souvent un professionnel « senior » qui appuie une personne moins
expérimentée sur la base de son expérience du travail, ses aléas et ses
dysfonctionnements. La fonction tutorale comme les modalités de transmission de ces
gestes et expertises restent globalement assez peu formalisées. Elles sont toutefois un
indice du besoin, pour ces entreprises, de disposer de compétences « contextualisées »,
en totale adéquation avec leur activité, leurs expertises spécifiques, voire leur vision de la
qualité. Ce développement des apprentissages au travail est encore plus prégnant lorsque
les besoins en compétences sont peu couverts par l’offre de formation existante.
Encadré 10 – Le « tutorat » pour accompagner les prises de postes
Quelques illustrations
Étant donné la difficulté à recruter des profils disposant d’une double expertise
métier + accessibilité, l’accompagnement à la prise de poste est un enjeu très
important pour le cabinet. Cela passe d’abord par un « tutorat rapproché », pendant
au moins six mois. À chaque fois, cela représente un investissement financier et
en temps important pour le cabinet – pour lequel il reste difficile de facturer aux
clients deux consultants positionnés sur la même tâche. Un consultant de l’équipe
voit depuis quelques années son rôle évoluer vers de la transmission d’expertise,
en écho à sa propre volonté de voir son périmètre de poste évoluer. Il est
aujourd’hui positionné sur la formalisation des méthodes spécifiques liées à
l’accessibilité numérique, et largement mobilisé sur des tâches de tutorat pour
accompagner les nouveaux entrants1
.
Les difficultés de recrutement sur des profils hybrides inexistants sur le marché du
travail obligent l’entreprise à former de manière formelle et informelle (tutorat) les
1
Entreprise intervenant sur le champ de l’accessibilité numérique, 7 salariés.

nouveaux entrants. À titre d’exemple, un profil « stratégique/conseil » aura a
minima une montée en compétence/expertise technique de six mois pour être
opérationnel. De manière informelle, le tutorat/mentorat entre collaborateurs est
très fréquent. Les collaborateurs vont directement voir des salariés plus seniors
pour chercher des informations. Ou a contrario, certains seniors identifient des
salariés avec des difficultés et les aident. La formalisation de cette pratique est en
réflexion par la structure1
.
Pour le dirigeant, l’apprentissage et l’expérience se font sur le terrain, au travers
de la maîtrise du « geste technique ». Ainsi, pour chacun des chantiers, il cherche
à créer un binôme entre un salarié junior et un salarié expérimenté. Cette méthode
est selon lui « la plus efficace ». Les difficultés persistantes de recrutement
l’empêchent cependant de procéder ainsi pour l’ensemble des chantiers (le ratio
expérimenté/jeune tend à s’inverser dans sa structure). « Je dis souvent que l’on
commence en aidant et après on acquiert une expérience et puis on monte en
compétence. Il est important dans un premier temps d’observer ». Dans son
équipe, le doyen est également le référent « informel » des autres salariés.
Ce dernier est sollicité par les autres en cas de doute sur la réalisation de tâches
ou d’un « renseignement technique »2
.
Le terme de « coaching » est également évoqué au cours des entretiens. Il renvoie ici
selon les interlocuteurs : i) soit à un accompagnement des managers à la prise de poste,
ii) soit à de la formation collective, au niveau des équipes.
Notons que les différences entre coaching, tutorat et mentorat sont souvent très floues
dans les discours des acteurs mais également dans les ressources destinées aux
entreprises. En se risquant à une typologie on pourra affirmer que :
‒ le coaching a tendance à porter plus généralement sur les soft skills et les compétences
comportementales. Ou bien il s’apparente à du « développement personnel », ou bien
il sert à « accompagner les changements » au sein de l’organisation.
‒ le mentorat renvoie à une relation interpersonnelle de soutien, d’aide, d’échanges et
d’apprentissage. Une personne d‘expérience – le mentor – offre son expertise à une
autre personne – le mentoré – dans le but de favoriser son développement
professionnel (conseils, feedback sur le travail, accès à un réseau, etc.) et surtout
psychosocial (écoute et dialogue sur des problèmes d’ordre personnel et professionnel,
confiance, etc.). On voit de plus en plus de mentorats se développer dans le but de
1
Entreprise de marketing, 62 salariés.
2
Entreprise de bâtiment et de rénovation tout corps d’état, 8 salariés.

Chapitre 2
lutter contre les phénomènes de censure sociale (en direction des femmes ou des
minorités)1.
‒ le tuteur guide, conseille, met en relation un individu et une situation professionnelle
donnée. Le tutorat est plus orienté sur la transmission de processus et procédures, de
savoir-faire professionnels, alors que le mentorat porte sur des enjeux de
positionnement dans une organisation et de posture, de savoir-être2.
Toutes ces méthodes de transmission et d’apprentissage ont en commun de marier
compétences techniques (ou métiers) et compétences comportementales, en visant à la
diffusion de la culture d’entreprise. Ces méthodes partagent également la centralité
accordée à la situation de travail. Elles prennent appui sur un acteur clé – tuteur, maître
d’apprentissage, coach pédagogique, etc. – qui assure l’ingénierie pédagogique in situ3.
La situation de travail y est fondamentale puisqu’elle repose sur le présupposé que le
travail est porteur d’apprentissage, à la condition qu’il bénéficie d’un accompagnement
approprié. L’apprentissage se fait donc par « imitation, observation, essai et erreur,
explications dans l’action » et avec un impact immédiat sur le travail et la performance de
l’apprenant.
Outre ces modalités, on constate d’autres pratiques d’entreprises qui consistent à
s’inspirer de modalités d’apprentissages informels ayant démontré leur efficacité et qui
cherchent à les systématiser au sein de parcours de développement des compétences
formels.
Une entreprise de l’étude de terrain4 a d’ailleurs défini un « itinéraire » d’accompagnement
à la prise de poste dans le cadre de l’Action de formation préalable au recrutement (AFPR)
proposée par Pôle emploi, grâce à un « super conseiller qui a monté le truc en à peine dix
jours, c’était vraiment très simple ». La personne recrutée a bénéficié des 400 heurs de
formation en interne (tutorat). « Un vrai plus pour nous. On a besoin de ce type de
dispositifs totalement intégrés, car on n’a pas d’offre adaptée sur le marché. »
L’introduction de l’AFEST parmi les modalités de l’action de formation (voir encadré 11)
procède de la même logique, puisqu’elle constitue la création d’un parcours de formation
formel s’appuyant sur la situation de travail et pouvant donc mettre en lumière les
processus d’apprentissage informels. L’entreprise La Main de Jeanne5 a ainsi eu recours
1
CEDIP (2018), Le mentorat, une modalité pour le développement professionnel.
2
Ibid.
3
Bourgeois E. et Enlart S. (2017), « Chapitre 24. L’apprentissage en situation de travail », dans Carré P. et
Caspar P. (dir.), Traité des sciences et des techniques de la Formation, 4e
édition (p. 483-499). Paris, Dunod.
4
Entreprise dans le numérique, moins de 10 salariés.
5
Entreprise d’aide à domicile, 130 salariés, auditionnée dans le cadre de la session de travail n° 4 du groupe
de travail.

à l’action de formation en situation de travail (AFEST) afin de reconnaître les savoir-faire
et savoir-être de ses salariés évoluant seuls au quotidien dans des métiers peu valorisés.
Ces salariés, supposés connaître le « travail réel », suivent une formation certifiante afin
de devenir « référent AFEST » au sein de l’entreprise et avec mission de concevoir et
coordonner le parcours de formation en situation de travail d’un salarié à partir de l’analyse
de leurs propres pratiques. Outre l’aspect « valorisation des compétences de transmission
des salariés », le dispositif permet aux référents AFEST de mettre à distance leur activité
quotidienne et d’expliciter/objectiver l’expérience pour le compte de l’apprenant.
Identifier et encourager ce qui dans l’activité et l’organisation est formateur (support
d’apprentissage contribuant de fait au développement des compétences), formel ou non,
serait dès lors une ambition légitime pour les acteurs de l’accompagnement. Les
apprentissages informels gagneraient à être réfléchis en synergie avec les apprentissages
formels plutôt que de façon antagonique. Cette approche conduit à repenser les frontières
entre travail et développement des compétences.
Encadré 11 – L’action de formation professionnelle en situation de travail
(AFEST) : une source d’inspiration
La reconnaissance de la formation en situation de travail comme action de
formation au sens légal est devenue un enjeu dès lors que le « travail » est apparu
comme un vecteur d’acquisition de compétences. Son introduction comme
nouvelle modalité de formation formelle répond à plusieurs enjeux :
– mettre fin à la longue tradition de séparation entre la formation et le travail en
rapprochant acte formatif et acte productif ;
– favoriser l’accès des salariés des TPE-PME à des formations, notamment les
salariés les moins qualifiés ;
– développer une modalité de formation complémentaire, potentiellement mieux
adaptée à certaines configurations d’entreprise.
Cette innovation pédagogique est ainsi une source d’inspiration pour deux raisons.
D’une part, elle utilise l’activité de travail comme support du développement des
compétences avec, au préalable de sa mise en place, une analyse de l’activité de
travail. Elle est organisée autour de l’alternance de deux séquences : une mise en
situation de travail permettant de coller au mieux aux attendus du quotidien,
articulée à un moment de recul réflexif en rupture avec le cours de l’activité
productive. Elle reconnaît ainsi la situation de travail comme lieu d’apprentissage
et met en lumière des apprentissages tacites tout en participant à la montée en
puissance de processus informels de construction et de transmission des savoirs
déjà en cours dans les entreprises. Néanmoins, l’AFEST ne se réduit pas à une

Chapitre 2
simple organisation des apprentissages informels. Elle repose sur une solide
ingénierie de parcours (définition des objectifs, analyse des situations de travail,
évaluation en amont et en aval, etc.) et a donc pour objet la structuration de
situations de formation qui mobilisent l’activité productive.
D’autre part, la structuration de la démarche s’est faite à partir d’une
expérimentation initiée par la DGEFP en 2014 et lancée en 2015 avec 13 Opca
volontaires pour porter les projets expérimentaux. Pilotée avec le Comité
interprofessionnel pour l’emploi et la formation (Copanef), le Fonds paritaire de
sécurisation des parcours professionnels (FPSPP) et le Conseil national de
l’emploi, de la formation et de l’orientation professionnelles (Cnefop), elle a duré
deux ans et demi et a permis de préciser les éléments constitutifs d’une AFEST,
de dégager des conditions de réussite et des points de vigilance en illustrant avec
des exemples d’entreprises aux contextes et environnements de travail variés.
Le processus qui a mené à l’intégration de l’AFEST dans la loi liberté de choisir son
avenir professionnel de 2018 illustre parfaitement comment une synergie d’acteurs
de l’écosystème institutionnel d’accompagnement des entreprises, agissant au plus
près des besoins, a réussi à capitaliser sur des pratiques existantes en les faisant
monter en qualité. Une approche que nous cherchons à défendre dans le cadre de
la conclusion de ce chapitre 2 et dans le chapitre 3 de ce rapport.
LES TPE-PME et le développement des compétences
Si l’on s’intéresse aux pratiques formelles de développement des compétences au sein
des TPE-PME, le constat semble unanime : les petites entreprises forment moins leurs
salariés que les grandes.
Pourtant, en élargissant le spectre d’analyse et en s’extirpant du diktat de l’outil, on constate
dans les développements précédents que les pratiques informelles et semi-formalisées sont
particulièrement présentes dans les TPE-PME : discours interactifs quotidiens,
apprentissage « par compagnonnage » (même au XXIe siècle dans des PME industrielles «
modernes »), dynamique de groupe, notes écrites « semi-spontanées » (non instrumentées
à la manière de guides de procédure ou autres), tutorat, mentorat, et rôle des gestes…1 Une
étude du Céreq se fondant sur les données de l’enquête Defis2 montrent que la mise en
œuvre de ces pratiques est plus dépendante de la stratégie de développement de la
1
Besson D. et Olaba A. (2017), « Une approche contextualiste des pratiques de gestion des compétences
par l’informel : une enquête sur quatre PME », Annales des Mines - Gérer et comprendre, 2017/2, n° 128.
2
Beraud D. et Noack E. (2018), « La formation dans les petites entreprises, reflet de leur orientation
spécifique », Céreq Bref, n° 369.

structure que de la taille stricto sensu. Ce constat invite à tempérer le propos selon lequel
les TPE-PME sont très éloignées des pratiques de gestion des compétences.
En outre, le fait que les « événements RH » ne déterminent que peu de « situations de
gestion » dans les petites entreprises limite la naissance de processus systématisés et les
prémunit contre certaines dérives instrumentales et leur permet de faire prospérer des
démarches de compétences en dehors de l’outil. Une étude récente menée par le CNAM
et le laboratoire LISE1 sur le développement des compétences et des apprentissages dans
les petites entreprises et reposant sur des études dans plus de 25 TPE-PME et des
monographies sectorielles conclut que « en décalage par rapport aux conclusions de
nombreux rapports sur les pratiques de formation professionnelle dans les petites
entreprises, ces dernières sont perçues par les salariés que nous avons rencontrés
comme étant plus “apprenantes” que les plus grandes ».
Les pratiques de développement des compétences y sont qualifiées de « multiples »,
« riches » et même « inspirantes pour de plus grandes entreprises ». Cela serait lié à la
forte place dévolue à des formes d’apprentissage entre pairs, en situation de travail, telles
que nous les avons décrites précédemment.
S’il convient donc de souligner que l’entreprise, en particulier petite, peut être un bon lieu
d’apprentissage informel lorsque tout va bien, ces modes d’apprentissage peuvent aussi
se révéler insuffisants en cas de difficulté ou de désengagement du salarié. Aussi, les
acquis de formations semi-formalisées ou informelles présentent des lacunes en matière
de transférabilité dans d’autres contextes professionnels, s’ils ne s’accompagnent
d’aucune garantie externe à l’entreprise. Bien que l’expérience professionnelle soit un
signal de détention de certaines compétences, celle-ci ne rend pas forcément compte de
la richesse des apprentissages qui peuvent exister au sein de l’entreprise.
Les pratiques de développement des compétences informelles ou non identifiées comme
telles ne peuvent alors se suffire à elles-mêmes. Bien qu’elles constituent une base sur
laquelle il est nécessaire de capitaliser, elles nécessitent un accompagnement qui fait
émerger « une aptitude à transférer les connaissances du tacite vers l’explicite »2 et de ce
fait les pérennise et leur permet de donner leur pleine mesure.
1
Chabbert E. et Rey F. (2020), « Développement des compétences et des apprentissages dans les petites
entreprises : Expériences et pratiques de terrain dans le contexte de la loi du 5 septembre 2018 », op. cit.
2
Bootz J., Schenk E. et Sonntag M. (2017), « Gestion stratégique des compétences en PME. Les
enseignements d’une recherche-intervention », Revue française de gestion, 6(6), p. 25-43.

Chapitre 2
Vers la construction d’un système producteur de compétences
pour l’entreprise et pour ses salariés
Nous venons de voir que les pratiques relevant de la compétence au sein de l’entreprise – qui
en assurent l’allocation mais aussi l’émergence et le développement – sont de deux ordres :
‒ des pratiques relevant de processus RH (recrutement, accompagnement des parcours
professionnels, mobilités, formations, etc.) et généralement désignées par le terme de
« gestion des compétences » (renvoyant notamment à des méthodes de GPEC,
d’inspiration légale ou très formalisées) ;
‒ des pratiques relevant de l’activité de travail qui ne sont pas identifiées comme relevant
de la compétence et qui recouvrent des processus peu ou pas formalisés.
C’est bien l’articulation de ces deux dimensions, trop souvent considérées de façon dissociée,
qui fonde ce que l’on pourrait nommer un système holistique de management par les
compétences. Ce management par les compétences est désirable non pour lui-même mais en
ce qu’il permet de répondre aux besoins des entreprises (objectifs stratégiques et
opérationnels), tout en sécurisant les parcours des salariés et en garantissant un
environnement de travail de qualité. Plus que la gestion des compétences stricto sensu, ce
qu’il faut promouvoir auprès des entreprises, ce sont donc les conditions qui permettent
d’atteindre ces objectifs. En particulier auprès des entreprises de taille modeste, pour qui
l’introduction d’une gestion des compétences formalisée est souvent inaccessible.
La mission des acteurs évoluant dans l’écosystème institutionnel du champ de l’emploi, de
l’orientation et de la formation professionnelle devrait être davantage orientée vers l’encou-
ragement de pratiques qui, combinées, contribuent à créer un système producteur de compé-
tences pour les individus (compétences individuelles) mais aussi au service de l’organisation
toute entière (compétences collectives et stratégiques). En effet, il s’agit de considérer que la
compétence n’est pas de la seule responsabilité de l’entreprise. Celle-ci est au cœur de la
démarche puisqu’elle en est le lieu d’expression, mais les enjeux de compétences, individuels
comme collectifs, se jouent aussi à une échelle plus large (secteur, filière, bassin d’emploi,
territoire, etc.). Cela conduit à réaffirmer le rôle essentiel joué par l’accompagnement.
Le groupe de travail a ainsi élaboré une représentation systémique de l’ensemble des
pratiques qu’il convient de susciter ou d’encourager. Celles-ci sont déjà souvent présentes de
façon plus ou moins élaborées et formalisées au sein des entreprises. Il s’agit alors de les
identifier et, par la mise à disposition de ressources et d’une offre de service adéquates, de les
appuyer et d’accompagner leur montée en qualité. Cette représentation se veut un cadre de
référence à destination des entreprises et surtout des acteurs institutionnels de soutien aux
entreprises dont le rôle sera plus amplement abordé dans le chapitre 3.

CHAPITRE 3
RENOUVELER LES DISCOURS
ET LES PRATIQUES D’ACCOMPAGNEMENT
Une conclusion s’impose des constats qui précèdent. Toutes les entreprises pourraient, à
des degrés divers, bénéficier de certains apports des logiques de compétences… mais
elles ne disposent pas toujours en interne des ressources, des connaissances ou de la
volonté nécessaire pour les déployer. D’où le rôle essentiel que doit jouer ici
l’accompagnement.
Or, une partie des ressources ainsi que de l’offre d’accompagnement actuellement mises
à disposition des entreprises en matière de compétence peine à trouver preneur. Plusieurs
explications peuvent être avancées, notamment des différences dans l’appréhension de la
compétence et un certain décalage entre une logique de prestations standardisées et les
attentes des entreprises, qui souhaiteraient un accompagnement sur mesure et des
solutions très opérationnelles. Ce décalage entre la façon dont les acteurs institutionnels
investissent le champ de la compétence (par le biais de services, de productions de
ressources, de recommandations, etc.) et les besoins exprimés par les entreprises semble
plaider en faveur d’un rapprochement entre les enjeux de compétences en entreprise et
les offres d’accompagnement.
1. Un écosystème institutionnel mal identifié et ne répondant
pas toujours aux attentes des entreprises
Les entreprises ont vu fleurir les dispositifs d’accompagnement renforcés en matière de
gestion des compétences pour réorganiser le travail, adapter les emplois et les
compétences au contexte économique (et plus récemment sanitaire) ou encore renforcer
le dialogue social. Les dispositifs institutionnels visent essentiellement les TPE-PME car
celles-ci, contrairement aux entreprises de taille supérieure qui disposent de services
dédiés, ont besoin de s’appuyer sur des organismes externes pour appréhender une

réglementation jugée complexe, mais aussi pour trouver des enseignements pratiques.
Côté pouvoirs publics, la relation d’accompagnement est mobilisée afin de sécuriser au
mieux les employeurs et les salariés ainsi que pour maintenir et développer l’emploi et les
compétences. Côté entreprises, l’accompagnement permet de faire face à une situation
nouvelle qu’elles ne maîtrisent pas entièrement ou à une complexité qu’elles considèrent
ne pas être en capacité d’appréhender au bon niveau de réflexion. Cette relation
d’accompagnement mobilise une multiplicité d’acteurs de statuts publics et privés
appartenant à des réseaux et à des territoires, dont les missions sont disparates et les
performances inégales.
Malgré une offre pléthorique, les entreprises semblent dans l’ensemble peu mobiliser les
ressources ainsi que l’offre d’accompagnement institutionnelles disponibles. Dans le cas
des TPE-PME, ce faible recours est lié à un certain nombre de freins dont les principaux
sont : la méconnaissance des prestataires de services, l’absence de besoins identifiés en
matière d’accompagnement et l’incapacité ressentie de ces prestataires à répondre aux
besoins parfois très pointus ou au contraire trop flous des entreprises.
Nombreuses sont les structures qui se sont engagées dans des démarches de mise en
adéquation de leurs offres d’accompagnement aux besoins des entreprises, en réponse à
ce faible taux de recours. Elles proposent des prestations individualisées avec des
méthodologies permettant l’association de tous les acteurs de l’entreprise au projet
d’accompagnement, dans l’idée de professionnaliser les dirigeants de TPE-PME ou
l’encadrement de proximité à la gestion des compétences et d’inscrire durablement cette
démarche dans la stratégie d’entreprise.
Les constats qui suivent ne sont donc pas représentatifs de toute l’offre
d’accompagnement existante. Il s’agit de limites exprimées par les entreprises
interrogées dans le cadre de notre étude de terrain et de témoignages en séance,
notamment par divers acteurs de l’emploi, de la formation et de l’orientation
professionnelle. Nous avons souhaité faire remonter les motifs d’insatisfaction afin
de mieux comprendre le faible recours aux dispositifs d’accompagnement et de
mettre en lumière des pistes d’amélioration.

Chapitre 3
Renouveler les discours et les pratiques d’accompagnement
1.1. Un écosystème institutionnel complexe
Un marché payant qui cible principalement les ETI et les grandes
entreprises
Les premiers acteurs de l’accompagnement1 sont les prestataires payants. Ce sont les
sociétés privées de conseil et les « experts » qui proposent une prestation de conseil en
annexe de leur métier de base ou en métier principal2. Ces acteurs privés du « marché de
la gestion des compétences » sont apparus avec la montée en puissance de cette notion
dès les années 1990 et jouent un rôle non négligeable dans la diffusion de pratiques et
d’outils normalisés. Ils proposent deux natures de conseil : du conseil spécialisé (RH mais
aussi fiscal, juridique, comptable, etc.) et du conseil stratégique en vue de faire évoluer
l’organisation de l’entreprise en lien avec les orientations stratégiques du dirigeant.
Ce marché privé est principalement sollicité par les grandes entreprises ou les ETI pour
du conseil en stratégie, en conduite de changements organisationnels, en conseil SI ou
encore pour la mise en place de démarches d’anticipation (en lien avec les obligations
légales en matière de GPEC). Ces prestations sont le fait de cabinets de conseil, le plus
souvent généralistes, dont le périmètre évolue au gré de la demande.
Les TPE-PME semblent faire beaucoup moins fréquemment appel à ces acteurs privés.
Selon une étude de février 2012, 65 % des TPE-PME interrogées ne font pas appel à des
consultants externes et 70 % ne connaissent pas l’offre de conseil. Pourtant 85 % d’entre
elles considèrent se trouver dans une situation tendue voire en difficulté, face à leur
environnement conjoncturel. Un constat qui est confirmé par l’étude de terrain menée en
parallèle de ce travail. Lorsqu’elles sollicitent des prestataires payants, il s’agit
principalement de cabinets d’experts-comptables ou d’avocats, à l’occasion d’un litige ou
d’une mise « en conformité » sur les politiques RH et la formation (ces cabinets servent
également d’intermédiaires dans les relations avec les OPCO et optimisent la relation
financière des achats de formation).
Une grande diversité au sein de l’écosystème institutionnel
À côté de ce type d’acteurs privés coexistent des acteurs institutionnels de
l’accompagnement3 constitués des opérateurs impliqués dans les dispositifs d’appui aux
entreprises (service public de l’emploi, OPMQ, OPCO, Carif-Oref, DIRECCTE, etc.). Ces
1
Même si, dans leur cas, il serait plus légitime de parler de prestation prenant la forme d’accompagnement.
2
Cullière O. et al. (2003), « La légitimité d’accompagnateur des organismes institutionnels de conseil en
management auprès des TPE », XIIe
Conférence de l’Association internationale de management stratégique.
3
Ibid.

opérateurs peuvent ou bien proposer une offre d’accompagnement réalisée en interne, ou
bien s’appuyer sur du conseil privé qu’ils financent.
Pour certaines émanations directes des réformes législatives introduisant des obligations
en matière de gestion des compétences, ces acteurs ont su développer une offre de
services essentiellement fondée sur la construction et l’exploitation d’un savoir statistique,
la représentation de certaines pratiques d’entreprise, la prospective des métiers et des
qualifications au sein d’un secteur ou d’une branche déterminée, etc.
En contact direct avec les entreprises, ces acteurs ont contribué à faire émerger une vision
normalisée de la gestion des compétences qui essaime dans l’ensemble des organisations
et des entreprises. Ils sont en effet chargés dans l’architecture institutionnelle actuelle de :
‒ produire de la ressource : analyses quantitatives, qualitatives, cartographiques,
prospectives et territoriales ;
‒ apporter un appui technique en matière de gestion des compétences : supports
didactiques, réunions d’information, orientation, information, montée en compétences,
ingénierie, etc. ;
‒ apporter un appui approfondi (prestation de service) : diagnostics, expressions des
besoins, enjeux d’emploi et de compétences, formation ; ingénierie financière et
montage partenarial ;
‒ apporter un conseil de premier niveau, et réorienter vers les acteurs spécialisés ;
‒ financer notamment des prestations de conseil en ressources humaines.
Si les grandes entreprises sont susceptibles d’aller puiser dans certaines des ressources
ou prestations spécifiques mises à disposition par ces acteurs (travaux prospectifs et
référentiels de branche, exercice de Prospective des métiers et des qualifications – PMQ,
EDEC ou dispositif d’appui aux mutations économiques), les TPE-PME et leurs salariés
font l’objet d’un affichage explicite en termes de priorité d’accompagnement, souvent
corolaire de la politique du gouvernement visant à créer les conditions propices à leur
développement et donc à l’emploi. Ce sont donc en priorité à elles que s’adresse une large
part de l’offre d’appui et d’accompagnement institutionnelle.
L’OPCO, principal interlocuteur repéré sur le champ de la gestion
des compétences
Selon les entreprises interrogées dans le cadre de notre étude, les opérateurs de
compétences (OPCO) sont le principal interlocuteur repéré sur le champ de la gestion des
compétences. Ces opérateurs de compétences, agréés à partir du 1er avril 2019 en
remplacement des anciens organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA), ont pour
mission, entre autres, d’accompagner les TPE-PME dans la définition de leurs besoins de

Chapitre 3
compétences et de formation, notamment en fonction des mutations économiques et
techniques de leur secteur d’activité. Cette circonscription du public cible1 de leurs services
nécessite désormais un recentrage de leur mission d’accompagnement sur une population
d’entreprises avec des besoins bien précis. Leur rôle de conseil et d’accompagnement
peut consister en un déploiement de diagnostics réalisés par des prestataires privés et en
la mise en œuvre d’actions d’accompagnement, notamment en matière de formation.
L’OPCO est en effet identifié par toutes les entreprises et associations de l’échantillon que
représente l’étude de terrain. Il faut néanmoins préciser que cet acteur est plus connu des
TPE-PME parce que jusqu’à la réforme de 2018, l’OPCA assurait la mission de collecte et
de gestion des contributions destinées au financement de la formation professionnelle. Ce
qui en faisait un interlocuteur obligatoire par voie légale.
Certaines entreprises ont ainsi des relations suivies avec leur OPCO, avec a minima des
échanges annuels visant en particulier à affecter les fonds du plan de développement des
compétences (plan de formation jusqu’à une période récente). Le dirigeant d’une des
entreprises témoigne : « L’adjointe RH est en contact régulier avec l’OPCO, qu’elle connaît
bien ». Il les accompagne dans l’optimisation financière et le choix des dispositifs : « à
l’époque on utilisait beaucoup la période de professionnalisation ».
«
Notre conseiller de l’ADEFIM2
venait nous voir régulièrement, là il a
changé et les relations sont moins proches. Mais je l’appellerai au
besoin, au moins une fois par an pour faire notre plan de formation.
»
D’autres entretiennent avec leur OPCO des relations ponctuelles et administratives, pour
financer des actions de formation sur des besoins repérés par l’entreprise au fil de l’eau.
«
L’OPCO est bien repéré. Les relations avec lui sont en revanche très
centrées sur le financement des formations, et pas vraiment sur la
stratégie de formation.
»
Outre cette offre de services d’accompagnement en direction des entreprises de moins de
50 salariés, les OPCO ont pour mission d’apporter un appui technique aux branches
professionnelles pour anticiper les mutations économiques (Gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences), d’élaborer et déployer leurs politiques de développement
1
Les OPCO visent désormais de façon prioritaire, voire exclusive pour ce qui est du financement des projets
de formation, les entreprises de moins de 50 salariés.
2
Branche d’Opcaim (aujourd’hui intégré dans l’Opco 2i) dans le domaine de la métallurgie.

de l’alternance, d’accroître l’attractivité des métiers ainsi que de concevoir et délivrer les
certifications de branches.
Pour cela, ils s’appuient sur les Observatoires paritaires prospectifs des métiers et des
qualifications (OPMQ), un outil clé dans la production de données prospectives sur
l’évolution des métiers. Si à l’origine ils ont été créés au sein des branches professionnelles
pour « permettre aux partenaires sociaux de développer un dialogue social riche sur ces
questions d’évolution des métiers »1 dans le cadre des accords de GPEC et accompagner
les entreprises dans la définition de leurs politiques de formation, ils sont désormais
considérés comme « un outil technique paritaire d’information, de connaissance et
d’analyse permettant aux branches professionnelles de conduire une politique d’emploi,
de qualification et de formation professionnelles ». Les OPMQ, réalisent ainsi des travaux
d’analyses variés (sur la GPEC, la formation, les besoins en recrutement, la gestion des
âges, les certifications, l’égalité professionnelle, etc.), et concourent à l’identification des
évolutions susceptibles d’avoir un impact sur le contenu des métiers et les besoins en
compétences de la branche (notamment par le biais des engagements de développement
de l’emploi et des compétences - EDEC)2.
Pourtant, leurs travaux semblent méconnus de notre échantillon, puisque seules trois des
quatorze entreprises identifient les « référentiels de branche » comme des ressources
potentielles (dont deux cas où la branche professionnelle est structurée au niveau de
l’entreprise ou de la Fédération associative, ce qui induit une proximité des travaux menés
aux attentes opérationnelles des structures).
Une identification difficile qui limite l’utilisation des dispositifs
Parmi les autres acteurs ressources dans l’environnement des entreprises, c’est Pôle
emploi qui ressort comme le premier partenaire des entreprises interrogées. Il est
principalement mobilisé pour le dépôt d’annonces de recrutement, voire la recherche de
CV. Trois entreprises sont allées un cran plus loin dans les partenariats avec Pôle emploi,
avec la mise en place d’une Action de formation préalable au recrutement (AFPR) ou de
recrutement des salariés non permanents positionnés sur les chantiers d’insertion par
l‘activité économique (IAE). Pour les autres, les autres offres de service de Pôle emploi en
direction des employeurs ne semblent pas identifiées.
Le reste des acteurs sont identifiés uniquement par une poignée des entreprises de notre
échantillon. Niveau collectivité, la Région, qui propose parfois des dispositifs RH à
destination des entreprises ou des salariés, n’est repérée que par trois des quatorze
1
Oiry E. et al. (2013), « La GPEC : de la loi aux pratiques RH – identification de quatre idéaux-types », op. cit.
2
https://travail-emploi.gouv.fr/emploi/accompagnement-des-mutations-economiques/appui-aux-mutations-
economiques/edec

Chapitre 3
entreprises de notre échantillon en matière d’enjeux RH et compétences, alors que la
formation professionnelle est une compétence régionale et que les Carif-Oref développent
une large offre de services en direction des entreprises.
« Le manager RH a bénéficié d’un accompagnement financé par la Région
de son territoire. « Par deux fois, j’ai pu avoir un regard extérieur sur mes
pratiques. Une première fois à ma prise de poste, et une seconde fois
après mon master ». Au-delà de la révision de l’ensemble des fiches de
poste, cet accompagnement a fait naître une réflexion sur un système
de prime variable. « C’est gratuit, et ça permet vraiment de prendre de
la hauteur… Même si ça prend un peu de temps !
»
L’État, pourtant présent à travers ses services déconcentrés dont les Directions régionales
des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi
(DIRECCTE), qui propose un accompagnement RH personnalisé et opérationnel des TPE-
PME, par le biais de la « prestation de conseil en ressources humaines (PCRH) »1 n’est
cité par aucune des quatorze entreprises de l’échantillon.
Si les entreprises citent certains travaux de leur fédération ou de leur organisation
professionnelle ou encore l’appui des chambres consulaires, on constate une
méconnaissance des ressources institutionnelles de leur environnement, en particulier de
la part des TPE-PME qui sont pourtant la cible principale de l’offre d’accompagnement. La
Direction générale des entreprises (DGE) et la Délégation générale à l’emploi et à la
formation professionnelle (DGEFP) arrivent également aux mêmes conclusions, à savoir
que « les dispositifs d’accompagnements publics sont souvent méconnus des petites
entreprises. En effet, la complexité de certaines procédures, le grand nombre
d’interlocuteurs avec lesquels les chefs d’entreprise doivent interagir, ainsi que le
cloisonnement des structures sont autant de freins à la lisibilité et à la mise en œuvre
efficace de ces accompagnements.»2
Ainsi, l’accès à l’information est complexe tant les réseaux et structures sont nombreux.
Le nombre de structures d’accompagnement a considérablement augmenté, au gré de
l’intervention plus ou moins appuyée des pouvoirs publics. L’action publique locale est
dispersée et portée par de nombreux acteurs locaux. Cette multitude de structures
d’accompagnement renforce souvent le sentiment de flou et les dirigeants d’entreprise ou
1
S’inscrivant dans le Plan « tout pour l’emploi des TPE-PME » du 9 juin 2015 cette prestation permet pourtant
à l’entreprise de bénéficier d’un accompagnement en ressources humaines réalisé par un prestataire privé et
pris en charge par des fonds publics. Elle est destinée aux entreprises de moins de 250 salariés, avec une
priorité donnée aux petites et très petites entreprises.
2
Place des Entreprises, le service partenarial des TPE et PME (3e
trimestre 2020).

les services RH ne savent plus réellement à qui faire appel. De nombreuses entreprises
de l’enquête de terrain peinent à se retrouver dans le maquis des dispositifs proposés par
l’ensemble des acteurs impliqués dans les prestations d’appui et de conseil.
Ce manque de lisibilité des dispositifs a conduit à la création de la start-up d’État « Place
des Entreprises ». Son portail en ligne met à disposition des TPE-PME un réseau
d’administrations et d’experts – réseaux des chambres consulaires, État, collectivités
locales, opérateurs, etc. – en partant de leurs projets et de leurs besoins dans tous les
domaines : financement, ressources humaines, droit du travail... Le chef d’entreprise
dépose en ligne son besoin et est rappelé par un expert qui lui propose l’accompagnement
le plus adapté à sa situation. Ce nouveau service numérique n’est pour l’heure
expérimenté qu’en Hauts-de-France (depuis 2019) et en Île-de-France (depuis novembre
2020)1.
Outre ce guichet public d’orientation, il est apparu nécessaire d’entreprendre un travail
d’inventaire des acteurs de l’accompagnement des entreprises sur les enjeux RH et
compétences. Partant de ce constat, France Stratégie a sollicité Centre Inffo pour réaliser
une cartographie permettant de situer en un coup d’œil les acteurs clés, en fonction
de la nature de leur offre de services et des principales thématiques
d’accompagnement des employeurs2. L’équipe s’est appuyée sur des entretiens et sur
une enquête en ligne auprès des différentes institutions identifiées comme offrant des
prestations d’appui, de conseil, d’information aux entreprises sur la gestion des
compétences. Si elle peut faire l’objet d’une appropriation par les entreprises elles-mêmes,
cette cartographie cible au premier chef les acteurs du champ EFOP, afin que ceux-ci
puissent, sur l’ensemble des thématiques en lien avec les compétences, effectuer une
information de premier niveau et renvoyer vers les structures les mieux adaptées aux
besoins précis des entreprises. En prime, un livret d’information sur ces acteurs apporte
des précisions sur l’offre d’accompagnement.
1
Ibid.
2
Voir section 3 de ce chapitre et en annexe.

Chapitre 3

Chapitre 3
1.2. Une offre de services qui ne remplit pas toujours ses objectifs
De faibles recours lié à une absence de besoins identifiés
Le recours à un conseil extérieur suppose au préalable que le dirigeant d’entreprise ou le
service en charge des ressources humaines aient ressenti un besoin d’accompagnement.
Or, d’après une étude de 2015, 78 % des entreprises n’ont pas fait appel à une aide
extérieure parce qu’elles n’en ont pas ressenti le besoin1 et que la gestion du personnel
ne se déléguerait pas2.
La majorité des entreprises rencontrées dans l’étude de terrain (9 sur 14) n’ont évoqué
aucun besoin non couvert en termes d’accompagnement. Elles se répartissent de manière
quasiment équitable entre celles qui déclarent simplement ne rencontrer aucun besoin, et
celles qui savent trouver, dans leur environnement, les ressources nécessaires. Un des
dirigeants interrogés s’exprime ainsi : « Avoir des discussions qui me challengent pourquoi
pas, mais globalement je n’ai besoin de rien venant de l’extérieur. »
«
Non, on finit toujours par s’en sortir ! […] Les PME sont bien
accompagnées, il y a de quoi faire, si elles le souhaitent.
Non, je ne vois pas, on a la chance d’avoir l’appui d’un groupe qui est
très outillé.
»
Cette absence de besoin exprimé tranche avec le fait qu’interrogées sur leurs enjeux et
leurs difficultés, la quasi-totalité des entreprises font face à des challenges qui
embarquent, d’une manière ou d’une autre, l’enjeu de la compétence. Une des premières
explications tient au fait que beaucoup de ces préoccupations ne sont pas identifiées
comme relevant de la compétence, comme on l’a vu au chapitre 2.
Par ailleurs, les entretiens menés montrent que certaines entreprises, en particulier les
plus petites, peinent à formaliser leur projet. De leur propre aveu, certains dirigeants ont
parfois du mal à « identifier ce dont ils allaient avoir besoin ». Outre la difficulté à anticiper,
commune à de nombreuses entreprises, cela peut témoigner d’un degré de maîtrise jugé
insuffisant par les interlocuteurs, en particulier en matière de recrutement, d’évaluation des
performances du personnel, de gestion des carrières ou encore de GPEC. Comme nous
l’avons déjà évoqué, plusieurs chefs de petites entreprises de l’étude de terrain ou
auditionnés en groupe de travail évoquent d’eux-mêmes leur manque d’expertise en
1
TNS/SGMAP (2015) Etude « Complexité », volet RH.
2
Observatoire des PME (2003), Gestion du personnel et de l’emploi dans les petites entreprises : Regards
sur les PME, BBC octobre.

matière de gestion des compétences. Beaucoup sont issus des directions opérationnelles
et ne sont pas « formés au métier de chef d’entreprise ».
«
Je n’ai pas assez cadré ce que j’attendais : quand tu exerces le
métier, tout paraît évident. Mais en fait ce n’est pas le cas : mon
gars ne savait pas ce qu’il devait vraiment faire.
»
Des ressources pas toujours assez opérationnelles aux yeux
des entreprises
Il convient de distinguer les services d’appui et d’accompagnement sur les enjeux
compétences – recrutement, RH, financement formation, prestations – qui s’adressent en
priorité aux TPE-PME, de la production de « ressources » qui s’adressent à toutes les
entreprises : études sectorielles ou territoriales, prospectives, travaux d’analyse
quantitatives ou qualitatives, cartographies, référentiels de branche, EDEC, etc. Outre le
manque criant de visibilité de ces travaux auprès d’une partie des entreprises (notamment
les plus petites), on note une récrimination récurrente : le fait que ces ressources ne sont
pas assez opérationnelles. Si la plupart des entreprises soulignent que ces productions
sont intéressantes à titre d’information, certaines les jugent « trop généralistes et
inexploitables » ou relativement « déconnectées du terrain ».
Ce constat peut être élargi à une partie non négligeable des acteurs du champ de l’EFOP.
À titre d’exemple et pour souligner les difficultés de la tâche, dans un exercice
d’autoréflexion sur les missions du REC1 des entretiens ont été réalisés en janvier 2021
avec des dirigeants d’entreprise et des partenaires sociaux. Leurs retours étaient en tout
point similaires : ils appelaient de leurs vœux une orientation des productions vers des
livrables très opérationnels et adaptés aux spécificités de leurs activités.
Une offre de service d’accompagnement qui ne répond pas toujours
aux attentes des TPE-PME
S’agissant de l’accompagnement en matière d’enjeux RH, les décalages entre acteurs de
l’écosystème institutionnel et une partie des TPE-PME, à qui s’adressent en priorité cette
offre de services, sont multiples.
Les déclarations doivent être prises avec précaution, en raison notamment de la relative
mauvaise image dont souffrent les services publics en charge de l’emploi et de la lutte
1
Réseau Emplois Compétences, qui publie ce rapport.

Chapitre 3
contre le chômage1. Quoi qu’il en soit, certaines entreprises déplorent, à l’image du
dirigeant de La main de Jeanne2, une défaillance de l’écosystème territorial dans
l’accompagnement de l’entrepreneur dans sa fonction d’employeur (maîtrise des
obligations légales en matière d’embauche et de l’emploi salarié, gestion et
développement des compétences, etc.). Il évoque « une machine à casser de
l’entrepreneur ». Un constat confirmé par le témoignage du dirigeant de LabelleMontagne
Manigod ainsi que par quelques entreprises interrogées dans le cadre de notre étude : les
services proposés ne répondent pas à leurs attentes.
Un déficit de légitimité
On étudie trop souvent l’accompagnement comme un ensemble de prestations techniques
pour atteindre un but. Or la relation d’accompagnement est avant tout fondée sur une relation
humaine. La gestion des compétences devient un acte beaucoup plus complexe et « moins
technique », elle intègre des données psychologiques et sociologiques d’appropriation et de
reconnaissance. L’instauration d’une relation de confiance est indispensable.
Le constat est difficile, mais il convient de le souligner : les rares acteurs institutionnels
identifiés par les dirigeants de petites entreprises interrogés (Pôle emploi et l’ensemble du
service public, OPCO) souffrent d’une image mitigée et d’un déficit de légitimité. Comme
souvent, ces avis sont liés à une mauvaise expérience ponctuelle, mais qui marque les
interlocuteurs (impossibilité de trouver un candidat adéquat, refus de financement d’une
formation, etc.). Ces avis, ancrés dans les représentations, sont certes contrebalancés par
d’autres plus positifs mais ils sont trop récurrents3 pour être ignorés.
En ce qui concerne les dispositifs d’accompagnement centrés sur les enjeux RH, une
partie des réticences semble résider dans la difficulté à faire confiance à un acteur
externe : « Il n’est pas aisé de confier certains domaines stratégiques de la gestion de son
entreprise à une personne extérieure, d’autant plus dans les cultures où la tradition du
secret est très répandue4. » Il y a donc une volonté forte de maîtriser la sélection du
prestataire, en toute indépendance, sans avoir l’impression que l’intervenant est imposé.
Les dispositifs existants sont essentiellement appréhendés comme une forme de contrôle
et la relation avec les structures d’accompagnement est parfois perçue comme strictement
administrative. Un des dirigeants de TPE exprime une forme de méfiance vis-à-vis de la
1
Les enquêtes annuels du Baromètre Delouvrier les placent systématiquement en queue de peloton en
termes d’image.
2
Entreprise d’aide à domicile de 130 salariés auditionnée lors de la séance n°4 du groupe de travail.
3
Presque la moitié des entreprises de moins de 250 salariés rapporte des doléances vis-à-vis du SPE et/ou
de l’OPCO.
4
Bayad M., Gallais M., Marlin X. et al. (2010), « Entrepreneuriat et TPE : la problématique de
l’accompagnement », Management & Avenir, 2010/10 (n° 40), p. 116-140.

capacité des acteurs externes à lui apporter une plus-value en matière RH : « J’ai peur d’y
perdre plus de temps que de gain ». Pourtant, si on dépasse ce constat, on peut identifier
des raisons objectives à ce décalage n’ayant rien à voir avec la qualité de l’offre
d’accompagnement proposée.
La difficulté à trouver un langage commun
De par leur mission de financement de dispositifs de diagnostic ou de développement des
compétences, les acteurs de l’accompagnement structurent leur offre autour des
instruments. Or la compétence est souvent impensée comme objet dans les entreprises
interrogées. Un dirigeant interviewé précise ne pas connaître les expressions « plan de
formation » ou « plan de développement des compétences » et trois entreprises –
appartenant toutes à la catégorie des moins de 10 salariés – ont clairement exprimé leur
difficulté à bien cerner la notion de compétences. Pour elles, c’est bien la réalisation de
l’étude et les échanges avec les consultants qui les ont amenées à conceptualiser et
verbaliser ce que recouvre cette notion.
Des membres du groupe de travail évoque donc la nécessité de « traduire la question
des “compétences” dans le langage du métier ». On retrouve ici la dichotomie
largement explorée entre les pratiques de la gestion des compétences et celles relevant
de l’activité : les acteurs ont tendance à se focaliser sur les premières quand les
entreprises déclarent des attentes liées aux secondes. Un manager RH récemment arrivé
au sein de son entreprise résume parfaitement ce hiatus : « Le discours liant compétitivité
et compétences est nécessaire, mais il faut également que les dirigeants l’entendent. Et
c’est plus compliqué dans les petites entreprises. On est sur le chiffre d’affaire et le résultat,
on n’a pas forcément le temps de se dire qu’il faut également valoriser la ressource
humaine »1. Plusieurs dirigeants témoignent ainsi de la difficulté à « sortir du quotidien et
de la production », et de trouver du temps et des espaces pour échanger « sur le fond ».
Nous avons ainsi deux publics aux comportements différents : d’un côté, des structures
spécialistes de la gestion des compétences, et de l’autre, des dirigeants à qui cette
sémantique ne parle pas forcément.
« Le fonctionnement généralement admis dans une TPE-PME est une organisation au
service du court terme, une flexibilité capable de répondre aux aléas du quotidien.
Le dirigeant gère très souvent son entreprise dans l’urgence, dans une logique
“d’opportunités ponctuelles” qu’il assimile à la stratégie de développement de son
entreprise. Cette stratégie est souvent peu formalisée et intuitive.2 » Il s’attend donc à ce
1
Entreprise dans le secteur textile, 15 personnes
2
Derumez C. (2014), « Dossier 34. Consulting pour PME-TPE », dans Autissier D. (dir.), Consulting au
quotidien. 200 fiches. Paris, Dunod, « Pratiques en Or », 2014, p. 684-702.

Chapitre 3
que l’accompagnement soit essentiellement centré sur des problèmes techniques et
opérationnels, avec des résultats précis. Symétriquement, s’agissant des dispositifs
d’accompagnement proposés, l’essentiel porte sur des apports méthodologiques qui
contribuent à aider les acteurs à résoudre eux-mêmes leurs propres difficultés.
Les intervenants ne sont donc pas toujours en capacité de moduler une proposition
d’accompagnement conforme aux attentes du dirigeant de TPE-PME.
Des solutions clés en main pas assez adaptées aux contextes spécifiques des entreprises
La disponibilité de l’offre n’est pas tant en cause que sa pertinence au regard des besoins
et des capacités de l’entreprise. L’accompagnement individualisé constitue une orientation
fixée par nombre des structures d’accompagnement, mais dans les faits il s’avère
compliqué car chronophage et nécessitant de bien définir les attentes et besoins de
chaque entreprise. Les employeurs sont à la recherche de conseils sur mesure, d’un
« service d’aide à la carte » comme l’assure une des DRH interrogées, prenant en compte
les spécificités des métiers de l’entreprise, en particulier dans les marchés de niche. Or,
selon les témoignages recueillis, certaines structures d’accompagnement sont davantage
dans une logique de traitement : elles proposent sous forme de « catalogue » des solutions
« clés en main » qui ont été éprouvées lors de démarches précédentes et qui ne sont pas
nécessairement définies en fonction des enjeux de l’entreprise accompagnée. Dans
certains cas, par manque de temps notamment, le lancement d’une prestation RH ne
s’appuie pas sur une phase de diagnostic auprès de l’entreprise. Le risque d’inadéquation
aux besoins est alors important. En témoigne le nombre d’entreprises qui abandonnent en
cours de route des prestations pourtant gratuites.
Le décalage se retrouve également dans le contenu des offres d’accompagnement. Les
dispositifs d’accompagnement s’incarnent généralement dans des pratiques et des outils
formalisés et standardisés, et proposent des dispositifs mobilisables en toute situation.
Cette approche est une conséquence directe des stratégies politiques d’encadrement de
la gestion des compétences avec l’obligation de mise en place de plusieurs dispositifs
obligatoires. Si cette instrumentation autour de l’objet compétence est pertinente – pour la
construction et l’exploitation d’un savoir statistique, la représentation de certaines
pratiques d’entreprise, la prospective des métiers et des qualifications au sein d’un secteur
ou d’une branche déterminée, etc. –, elle privilégie l’alignement sur les orientations
publiques plutôt que sur les besoins effectifs des entreprises. Fiches de postes, référentiels
métier, plan de développement des compétences sont ainsi devenus des outils
incontournables de l’accompagnement, sans que la question de leur contextualisation au
sein de l’organisation soit toujours posée en amont.
Ce constat fait, notons que le problème ne tient pas uniquement aux outils proposés mais
également à leur difficile appropriation par les entreprises. C’est ainsi qu’une directrice

générale accompagnée par une consultante dans la formalisation des fiches de postes sur
lesquelles s’appuie l’activité de son association, s’est trouvée confrontée à la « difficulté
de donner vie aux outils construits, en l’absence d’un DRH dans la structure ».
« On a eu un livrable notamment avec une vision prospective des emplois,
des plans d’action formation…. Et puis c’est tombé dans un trou. »
Si l’accès à l’outil est un enjeu central pour les TPE-PME, le recours à des instruments de
gestion des compétences trop sophistiqués, trop coûteux et inadaptés aux conditions
d’activité pose la question de la mise en cohérence de l’offre d’accompagnement avec les
spécificités des entreprises.
Les différents freins identifiés ci-dessus pourraient expliquer le fait que les ressources ou
services disponibles dans leur environnement – travaux des observatoires de branche,
des OREF, appuis RH proposés par certaines Régions, recours aux SPE, etc. – soient
méconnus, donc peu voire pas mobilisés.
Il est néanmoins essentiel de mettre en regard ces freins avec les conditions de réalisation
des dispositifs d’accompagnement. Les structures d’accompagnement sont soumises
elles-mêmes à des outils de mesure de leur performance, centrés sur le nombre de
services rendus plutôt que sur la qualité. Leur efficacité est ainsi principalement appréciée
par des données relatives aux moyens mis en œuvre. En outre, elles ne sont souvent pas
en capacité de proposer des solutions spécifiques aux entreprises, faute de moyens
financiers et humains. La mise en adéquation de leurs offres de services aux besoins des
entreprises semble ainsi une équation difficile à résoudre, d’autant que les entreprises
attendent une prestation de service pure.
2. Surmonter les décalages : renouveler les pratiques
pour mieux répondre aux attentes des entreprises
Confrontés aux nombreuses exigences du fonctionnement quotidien d’une entreprise, les
dirigeants, en particulier des TPE-PME, ne placent pas nécessairement la gestion des
compétences au premier rang de leurs priorités. Ce constat (parfois erroné) ne doit
cependant pas mener les acteurs du champ EFOP à tenter de les convaincre en voulant
à tout prix les faire adhérer à leur vision de ces enjeux.
Le préalable à tout renouvellement de l’action des acteurs institutionnels œuvrant dans le
domaine de la compétence est contenu dans la thèse développée au chapitre 2. Il s’agit
d’appréhender les pratiques de compétences dans leur pluralité. Il est essentiel en
effet de ne pas résumer les enjeux de compétences pour les entreprises à la seule gestion

Chapitre 3
des compétences (et à ses processus RH), aussi importante soit-elle. Par effet domino, il
est encore plus réducteur de voir dans les approches de types GPEC (négociées ou non)
l’alpha et l’oméga des pratiques ayant trait aux compétences.
Il est crucial que les acteurs de l’écosystème institutionnel articulent ces enjeux purement
RH aux pratiques relevant de l’activité (notamment en lien avec la situation de travail), afin
de promouvoir un management par les compétences.
Comme évoqué en conclusion du chapitre 2, ce management par les compétences est
désirable non pour lui-même mais en ce qu’il permet de répondre aux besoins des
entreprises (objectifs stratégiques et opérationnels), tout en sécurisant les parcours des
salariés et en garantissant un environnement de travail de qualité. Plus que la gestion des
compétences stricto sensu, ce sont donc les conditions qui permettent l’atteinte de ces
objectifs qu’il convient de promouvoir auprès des entreprises.
À ce titre, le schéma page 100 se veut une ressource pouvant servir de cadre de référence
à l’action des acteurs de l’accompagnement sur les sujets compétences et au-delà. En
effet, pour se rapprocher des besoins des entreprises, l’offre des acteurs de l’EFOP doit :
‒ être pensée en lien et au service des enjeux business et stratégiques, afin d’être
audible et au plus près de leurs attentes ;
‒ remettre l’activité et la situation de travail au centre des dispositifs d’accompagnement.
2.1. Rapprocher les logiques d’intervention de la réalité des entreprises
Enjeu de positionnement : accompagnement et relation partenariale
La sémantique dote l’accompagnement d’une « double dimension de relation et de
cheminement. Autrement dit, il y a un dialogue et la structure accompagnée doit l’être à
son rythme, à sa mesure, à sa portée »1. Il s’agit donc de fournir à l’interlocuteur de
nouvelles ressources qui lui permettront non seulement de faire évoluer la situation dans
laquelle il se trouve mais aussi de procéder de manière autonome à d’autres changements.
Les entreprises n’ont pas vocation à être positionnées comme des « clients » qui
délégueraient totalement la résolution d’un problème mais plutôt comme des
partenaires. Dès lors, les structures d’accompagnement auraient un rôle de
« facilitateurs », qui implique un engagement des deux parties dans la réalisation du projet
d’accompagnement.
La structure d’accompagnement doit avant tout éclairer la décision et non décider.
L’intervenant ne doit jamais se substituer à la responsabilité de l’entreprise de fixer son
1
Paul M. (2009), « Accompagnement », Recherche et Formation, n°2009/3.

avenir. Il doit donc chercher à éclairer la décision à prendre, en suggérant les outils ou les
acteurs vers qui se tourner, à partir de scénarios contradictoires, d’évaluations des
avantages et contraintes des différentes solutions, en identifiant éventuellement, avec
l’entreprise, les critères à prendre en compte. Or, très souvent, les entreprises peuvent
détecter un dysfonctionnement sans pour autant être en mesure de clarifier leurs besoins
afférents. La formulation de leurs besoins peut s’avérer délicate en l’absence de
connaissance des dispositifs publics ou privés, de leurs conditions et de leurs modalités
de mise en œuvre, ainsi que des différents leviers/outils qui peuvent répondre à leurs
problèmes, au plus près de leur lieu d’implantation. Les accompagnateurs disposent ainsi
d’une certaine marge de manœuvre dans la prestation de leurs services. Ils peuvent en
user pour faire valoir leurs propres intérêts et représentations, une position plus difficile à
tenir auprès des grandes entreprises où un service RH assure l’interface.
Privilégier une démarche de sensibilisation en partant des objectifs
stratégiques et opérationnels de l’entreprise
Plutôt que de chercher à faire adhérer les entreprises à une vision dans laquelle elles ne
se retrouvent pas toujours, les structures d’accompagnement gagneraient à sensibiliser
les entreprises aux bénéfices qu’elles peuvent retirer à considérer la compétence
comme une ressource stratégique et opérationnelle. Le prisme des chefs d’entreprise
est celui de la production et de la compétitivité : proposer d’emblée une intervention
uniquement orientée sur la « gestion des compétences » n’aurait pas de sens. Les amener
à traduire leurs objectifs en questions relatives aux RH et à l’organisation du travail
nécessite un accompagnement fondé sur la confiance et le partenariat. Il s’agirait
d’effectuer un travail d’acculturation afin de les amener à considérer le développement des
compétences comme un moyen d’atteindre leurs objectifs propres et de servir la stratégie
de l’entreprise, non comme un objet imposé de l’extérieur, éloigné de leurs intérêts
opérationnels et stratégiques.
Il est opportun d’utiliser comme clé d’entrée un raisonnement économique en s’appuyant
sur des travaux existants, afin de démontrer le lien entre la mobilisation des compétences
et l’évolution de la productivité du travail. Il s’agit de souligner notamment le rôle majeur
du capital humain dans les évolutions de la productivité, mais également le rôle des
compétences pour déployer la stratégie de l’entreprise, en identifiant et en mobilisant
mieux les compétences des salariés, et en les faisant évoluer pour assurer la compétitivité
de l’entreprise à moyen et long terme1. Poser le développement des compétences – via la
1
Aussilloux V., Bruneau C., Girard P.-L. et Mavridis D. (2020), « Le rôle du capital humain dans le
ralentissement de la productivité en France », Note de synthèse, France Stratégie, décembre.

Chapitre 3
formation et les apprentissages informels – comme un investissement s’avère bénéfique
aux salariés mais également à l’ensemble de l’organisation.
Comme on l’a vu, suite au mouvement d’institutionnalisation qu’a connu la notion de
compétences au cours des années passées, une majorité de TPE-PME a tendance à
considérer que c’est un objet qui ne les concerne pas au premier chef. La difficile tâche de
sensibilisation que doivent effectuer les acteurs de l’accompagnement consiste à trouver
un langage commun autour de la compétence qui résonne auprès des petites
entreprises. Pour certains accompagnateurs, cela suppose d’adapter leur manière de
communiquer et d’interagir avec un public qu’ils ne connaissent pas toujours très bien.
L’offre d’accompagnement est parfois prisonnière d’une taxonomie compétences trop
« hors sol » car corolaire des dispositifs obligatoires liés aux compétences. Il s’agit dès
lors de faire un effort pour trouver un langage commun qui parle à des dirigeants souvent
néophytes en matière de gestion des organisations et qui sont pris dans les contraintes de
l’activité quotidienne. C’est particulièrement vrai pour les OPCO dans le cadre de leurs
nouvelles missions. Les acteurs de branche (ou « sectoriels »), peuvent également se
révéler de bons relais du fait de leur proximité avec les entreprises et de leur connaissance
fine des spécificités métiers des entreprises (« traduire la question des “compétences”
dans le langage du métier »).
Encadré 121
– Le projet Identification des besoins
en compétences des entreprises & le Club RH de Pôle emploi
Le projet Identification des besoins en compétences des entreprises (IBC)2
en
cours dans la région Centre-Val de Loire et porté par le Carif-Oref de la région, le
GIP Alfa, s’inscrit pleinement dans l’approche ici développée. La première étape a
consisté à sensibiliser les entreprises aux coûts de la non prise en compte de
l’approche compétences en matière de productivité, de sécurité, de climat social et
de RH. Un exercice « sans académisme » réalisé sur la base d’essais-erreurs en
collectif, pour expliquer le champ des solutions qu’ouvre l’analyse par compé-
tences, pour exprimer les compétences clés de l’entreprise et pour recueillir les
compétences détenues par les individus.
Ce travail sur les représentations des entreprises peut également être réalisé dans
le cadre d’espaces de réflexion et d’échanges mis à disposition des dirigeants
1
Récoltés au hasard de nos travaux, les exemples mis en lumière dans ce chapitre et présentés en encadrés
nous semblent comporter des bonnes pratiques pouvant être sources d’inspiration. Beaucoup d’autres
initiatives positives auraient pu être citées.
2
https://www.besoins-competences-entreprises.fr/#/

d’entreprise ou des responsables RH. Le Club RH de Pôle emploi ouvert aux
décideurs RH de tous secteurs d’activité et déployé à ce jour sur treize régions est
une entité propice à ce type de démarches.
Par réciproque, l’action de sensibilisation auprès des entreprises doit également porter sur
le fait qu’un accompagnement efficace nécessite un réel engagement de leur part, sans
quoi le résultat risque de ne pas correspondre à leurs attentes. Une démarche
compétences de qualité s’inscrit dans un temps long et suppose un investissement
important des acteurs de l’entreprise (direction, service RH, partenaires sociaux,
managers). Cette démarche dépend également de l’existence d’un projet d’entreprise
permettant d’inscrire les actions à mener dans la durée.
Ce message est aujourd’hui d’autant plus audible pour les entreprises qu’elles doivent
adapter leur organisation du travail et leur gestion des ressources humaines au contexte
de la crise de Covid-19. Certaines prestations d’accompagnement ont d’ailleurs évolué
avec l’élargissement des thématiques d’intervention : elles s’adaptent au contexte de crise
en proposant aux entreprises un accompagnement à la reprise d’activité, en articulant
diagnostic économique et enjeux RH de moyen terme.
Adapter les ressources et les services proposées aux attentes des entreprises
L’offre proposée doit être pensée en lien et au service des enjeux business et stratégiques
des entreprises, afin d’être audible et au plus près de leurs attentes.
En matière de ressources mises à disposition des entreprises sur l’évolution des métiers
et des besoins en compétences, il importe de coller au plus près des besoins
opérationnels des entreprises. Une tel objectif pose la difficile question de la maille retenue
lors de la production de ces travaux. En ce sens, le rôle des branches professionnelles et
des associations professionnelles spécialisées doit être ici valorisé. Dans le même temps,
les approches par filières d’activités, souvent éclipsées par celles raisonnant par secteurs
ou branches, ne doivent pas être abandonnées, car elles permettent de constater les
réallocations au niveau macroéconomique en ces périodes d’accélération des mutations
de l’appareil productif (transition écologique et numérique notamment).
Pour les entreprises qui sont le théâtre d’accords collectifs de GPEC, un
accompagnement des partenaires sociaux sur les enjeux compétences semble
constituer une piste importante. À l’instar des managers opérationnels, ils ont un rôle
essentiel à jouer dans la sécurisation des parcours pour les salariés. Ce n’est qu’à ce prix
que la mise en œuvre d’accords de qualité et suivie d’effets concrets pourra se faire. En
dehors de ces accords, la notion de compétence a peu été investie par le dialogue social.

Chapitre 3
La question de cet accompagnement se pose donc également pour les entreprises de taille
moyenne et cet enjeu pourrait être posé au niveau interprofessionnel et des branches.
En ce qui concerne les TPE-PME, ce rapport invite les accompagnateurs de proximité à
passer d’une pure logique de traitement, fondée sur des approches généralistes et sur la
délivrance de solutions « clés en main » parfois déconnectées des besoins des
entreprises, à un conseil sur mesure – un « service d’aide à la carte » privilégiant des
solutions très opérationnelles.
Encadré 13 – La prestation d’Appui Conseil RH et le dispositif RH TPE
L’approche ici développée est celle plébiscitée dans le cadre de la prestation
d’Appui Conseil RH (PCRH) financée par l’État et portée par les DIRECCTE1
. Le
cahier des charges soumis aux consultants extérieurs assurant la prestation de
conseil individualisée inclut quelques principes généraux d’intervention dont la
mise en place d’une approche permettant l’association et l’expression de
l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Cela par le biais d’entretiens approfondis
avec le dirigeant, les encadrants et d’une consultation des instances
représentatives du personnel.
Autre exemple, dans le cadre du dispositif RH TPE créé par le Maison de l’emploi
et de la formation professionnelle du Pays de Brest, des chargés de mission DEFIS
Emploi rencontrent le dirigeant d’entreprise sur son lieu de travail pour un
entretien/diagnostic portant sur son activité, les profils de postes existants,
l’anticipation des besoins en compétences, la mise en place des fiches de poste,
des entretiens professionnels, l’information sur les aides et les dispositifs
mobilisables pour l’emploi...
Un premier pas consisterait à éviter une entrée par les outils et à porter une attention
particulière aux pratiques déjà effectives (formelles ou non) en matière de ressources
humaines, d’organisation du travail ou de management concourant au développement des
compétences. L’objectif est d’une part de rendre visible les pratiques réelles, souvent
informelles, et d’autre part de construire et de renforcer les principes réglementaires et
managériaux, en assurant une cohérence globale des pratiques en matière de
compétences.
1
PCRH = Prestation de conseil en ressources humaines pour les TPE-PME.

Cela suppose tout d’abord la réalisation systématique de pré-diagnostics globaux de
l’entreprise avant toute prestation. Il s’agit de mettre en perspective les enjeux de
l’entreprise face à son environnement et le degré de maîtrise de ces enjeux par le chef
d’entreprise ou le service RH s’il existe. Cela inciterait l’entreprise à adopter une attitude
réflexive sur ses propres pratiques et à cibler ses besoins réels en matière
d’accompagnement. Le diagnostic doit également donner lieu à des réflexions sur la
montée en qualité des pratiques existantes dans la structure, parfois embryonnaires, en
les formalisant sans aller jusqu’à les dénaturer ou à les normaliser. Cette valorisation des
pratiques existantes peut s’accompagner de la définition de solutions, inexistantes et
complémentaires, adaptées aux pratiques identifiées dans l’entreprise.
Il est néanmoins essentiel de mettre cette évolution vers le conseil sur mesure en regard
des conditions de réalisation des dispositifs d’accompagnement. Les structures qui les
délivrent sont soumises elles-mêmes à des outils de mesure de leur performance et elles
sont tenues à un strict respect des objets pour lesquels elles sont missionnées. Elles ne
sont donc pas toujours en capacité de proposer des solutions spécifiques aux entreprises
(voir infra, partie gouvernance). L’objectif de mise en adéquation de leurs offres de
services aux besoins des entreprises semble ainsi une équation difficile à résoudre,
d’autant que les entreprises attendent une pure prestation de service.
À RETENIR
Afin de répondre au plus près aux attentes des entreprises, le groupe de travail considère
• Sensibiliser les dirigeants d’entreprise et les responsables des ressources humaines
aux bénéfices que leurs entreprises peuvent retirer à considérer la compétence comme
une ressource stratégique et opérationnelle.
• Sensibiliser – en priorité les dirigeants de TPE-PME – aux bénéfices que peuvent
générer les compétences en termes de performances économiques et à leur nécessité
dans un contexte de crise qui se traduit par une accélération des mutations
économiques (sujet des transitions collectives, notamment).
• Œuvrer à l’émergence d’un langage commun autour de la compétence, qui s’appuie
largement sur les logiques « métier » et qui soit audible par les dirigeants de TPE-PME.
• Rendre plus lisibles et facilement mobilisables sur le plan opérationnel les ressources
mises à disposition des entreprises : s’appuyer sur les acteurs de proximité (secteur,
branche, territoire, etc.)
• Associer l’ensemble des parties prenantes dans la démarche de diagnostic et de
définitions des actions cibles à mettre en œuvre.

Chapitre 3
• Partir des pratiques en matière de ressources humaines déjà en place au sein de
l’entreprise, qu’elles soient formalisées ou non, afin de rendre visibles les actes de
gestion quotidiens et de construire ou renforcer à la fois les principes réglementaires
et managériaux.
• Re-positionner l’appui-conseil pour l’articuler à la spécificité de l’intervention auprès
des TPE-PME en passant d’une logique de prestations standardisées à une logique de
service à la carte, adapté aux spécificités de l’entreprise et à ses besoins.
2.2. Améliorer la gouvernance des dispositifs d’accompagnement
Les dirigeants de PME auditionnés dans le cadre du groupe de travail invoquent une
nécessaire mise en dynamique d’un écosystème qui embarque les services publics de
l’emploi, les entreprises ainsi que toutes les structures d’appui aux entreprises, en mettant
les employeurs au centre du système. Cela implique une amélioration de la lisibilité et
de l’articulation de l’offre d’accompagnement sur chaque territoire, ainsi que la
consolidation d’une attention et d’un langage communs. Nous savons que les
dirigeants de petites entreprises consacrent l’essentiel de leur temps au pilotage quotidien
de leurs affaires : ils ne disposent que de peu de temps pour explorer le marché du conseil.
De surcroît, ils peuvent se révéler particulièrement méfiants donc peu demandeurs
d’informations. Face à la multiplicité des structures, il est parfois difficile de se repérer et
de savoir à qui s’adresser. Or, le nombre d’intervenants croît, ce qui pose une
problématique concurrentielle à terme, renforçant la nécessité d’une reconnaissance et
d’un positionnement des « accompagnateurs ». Rares sont les structures institutionnelles
qui tissent des liens étroits avec les acteurs privés et autres acteurs locaux pour définir
ensemble les règles du jeu ou organiser les actions à destination des entreprises.
Comme l’illustre la cartographie réalisée par Centre Inffo, les structures
d’accompagnement devraient mener une réflexion en vue d’une coordination et d’une
harmonisation de leurs activités, afin de renforcer leur visibilité ainsi que la lisibilité du
soutien proposé aux entreprises. Cette coordination des actions doit s’effectuer sur un
champ d’action pertinent qui nous semble être celui du territoire. Des actions sont déjà
entreprises en cette direction. Ainsi, on peut voir dans le lancement des « plateformes
territoriales d’appui aux transitions collectives »1 une tentative de créer un lieu de
concertation et de coordination car elles permettent d’articuler les différents outils portés
par l’État ou par des acteurs institutionnels visant l’accompagnement des mutations
économiques des entreprises et des salariés sur un territoire.
1
Mises en place dans le cadre du dispositif Transco, elles visent à faciliter le lien entre des entreprises
porteuses d’emplois et des entreprises ayant des emplois fragilisés à l’échelle d’un territoire.

Il s’agit d’une orientation qui rejoint les demandes de TPE-PME interviewées dans le cadre
du groupe du travail, à l’image de La main de Jeanne. Au niveau local se nouent en effet
des relations de coopération, de transfert de connaissances, d’échange de main-d’œuvre
et de construction de nouveaux dispositifs. Il s’agit donc de mieux structurer et renforcer
les coopérations au niveau local entre les acteurs économiques (branches, consulaires,
syndicats d’employeurs et de salariés) et ceux de l’emploi-formation (DIRECCTE, SPE,
Carif-Oref ou encore collectivités locales).
Encadré 14 – Exemples d’accompagnement
À Boulogne-sur-Mer, la plateforme Emploi et mutations économiques créée en
20101
coordonne la démarche des acteurs emploi-formation et acteurs
économiques auprès des entreprises. Il s’agit de partager un diagnostic et
d’organiser les interventions en fonction des besoins exprimés par l’entreprise et
du degré d’expertise développé par les membres de la plateforme.
Le projet Identification des besoins en compétences des entreprises (IBC) déjà
évoqué érige en axe d’intervention essentiel la sensibilisation et la
professionnalisation des acteurs locaux. Il œuvre à la mise de place de Comités
d’acteurs locaux pour développer une culture partagée de l’approche
compétences, pour identifier les bons interlocuteurs capables d’orienter les
entreprises et pour partager les informations sur les interventions des différents
acteurs locaux auprès des entreprises, afin de ne pas sur-solliciter ces dernières.
De nombreux éléments évoqués ici concourent à désigner un point central de la question,
à savoir la possibilité pour les accompagnateurs d’entreprises de sortir du strict respect
des objets pour lesquels ils sont autorisés à dépenser de l’argent public et
mutualisé. Ce n’est probablement qu’à ce prix que les acteurs pourront s’adapter aux
besoins et à la maturité des TPE-PME et que naîtra la possibilité de créer des systèmes
de coordination au niveau local. Le cas de l’assignation de la nouvelle mission des OPCO
est à ce titre parlant. Désormais interlocuteurs privilégiés des entreprises de moins de
50 salariés, leurs missions (et leurs possibilités de financement) se limitent exclusivement
à la formation professionnelle, excluant de facto l’intervention sur tous les champs
connexes (recrutement, RH…). Il en découle une impression de rigidité administrative
décourageante pour les entreprises en contact avec ces acteurs.
1
L’association Réussir Ensemble l’emploi du Boulonnais est un outil territorial au service du développement
social et économique. Elle est issue de la fusion de la Maison de l’emploi et du PLIE.

Chapitre 3
Une amélioration de la gouvernance passe également par une systématisation de la
culture de l’évaluation et par un suivi actif des actions d’accompagnement réalisées
ou financées. Pour un certain nombre de structures, la qualité du service est d’abord
appréciée à travers les modalités de prise en charge financière, qui est la contrepartie du
versement de subventions. C’est notamment le cas des OPCO dont les procédures
internes de contrôle visent d’abord à permettre aux administrateurs de vérifier la régularité
des actions engagées et beaucoup moins à évaluer l’impact du projet d’accompagnement
dans les entreprises concernées (effets sur le management et la gouvernance de
l’entreprise, sur les pratiques RH et le développement des compétences, sur la
performance économique et humaine, nécessité d’un suivi complémentaire, etc.).
Lorsque l’offre d’accompagnement s’appuie sur du conseil privé, il est essentiel de renforcer
la capacité des acteurs institutionnels à « piloter » les prestataires privés. Plus qu’une
simple mise en relation de consultants avec des entreprises, le rôle du financeur doit être
multiple : sélection du prestataire (lorsque celui-ci est imposé), mise en relation avec les
entreprises, validation du projet, vérification de l’atteinte des objectifs fixés. Cela implique
une meilleure connaissance des prestations de conseil sur son territoire (type de prestation,
approche plébiscitée, type d’accompagnement, expérience et expertise sur les enjeux RH
et compétences, etc.) afin d’orienter au mieux les entreprises et une participation à quelques
moments de l’accompagnement pour comprendre et mesurer les méthodes des consultants
ainsi que les pratiques en entreprise.
À RETENIR
Pour une meilleure cohérence de l’offre d’accompagnement, le groupe de travail considère
• Rendre plus lisible l’offre d’accompagnement sur un territoire par : a) une meilleure
intelligibilité des processus d’élaboration et d’application des dispositifs d’accompa-
gnement ; b) une coordination voire une harmonisation des offres d’accompagnement.
• Créer des guichets uniques sur les territoires et/ou améliorer l’interconnaissance des
acteurs afin de permettre une meilleure orientation des entreprises en quête
d’information. Il pourrait même être envisagé d’assouplir la rigidité des segmentations
entre les champs d’intervention de chaque acteur institutionnel.
• Systématiser la culture de l’évaluation des actions d’accompagnement réalisées ou
financées, autant sur le montant et les modalités de prise en charge financières que
sur l’impact de ces actions dans les entreprises.
• Assurer un suivi des entreprises après le terme de l’action d’accompagnement afin de
s’assurer notamment de l’adaptation et d’une pérennité des solutions mises en place.

• Renforcer la capacité des « financeurs » à piloter les prestataires privés : a) meilleure
connaissance des prestations de conseil sur le territoire ; b) supervision précise des
actions d’accompagnement entreprises.
Encadré 15 – Impacts de la crise du Covid-19 sur les enjeux compétences
Au moment de la publication de ce rapport, nous n’avions pas le recul nécessaire
pour évaluer l’impact de la crise sanitaire qui s’est déroulée tout au long de l’année
2020 sur les sujets qui nous concernent. Cependant, la crise et les mesures
d’urgence mises en place pour en limiter les dommages n’ont pas tardé à produire
des effets immédiats.
Il est encore difficile d’estimer le nombre des destructions d’emplois, en raison de
l’effet temporaire des mesures d’urgence et de l’incertitude quant à l’efficacité du
plan de relance. Ces destructions risquent d’être massives, avec un chômage
annoncé entre 9,6 % (selon l’Unedic) et plus de 11 % (selon la Banque de France)
pour fin 2021, contre 7,5 % environ avant la crise. La multiplication par trois des
Plans de sauvegarde de l’emploi sur la période mars-novembre 2020 par rapport
à l’année précédente1
, dont près de 65 % concentrés sur l’industrie et le secteur
automobile (commerce et réparation), donne un aperçu de l’ampleur ainsi que de
l’inégale répartition des effets de la crise sur le marché de l’emploi.
Au-delà de sa dimension économique, cette crise affecte aussi les conditions de
vie et les conditions de travail, renforçant et exposant des vulnérabilités existantes
et en générant de nouvelles2
: accroissement des incertitudes liées aux statuts
précaires, premiers touchés par la crise ; exposition au risque du virus pour les
travailleurs essentiels en contact avec le public (métiers de la santé, de l’éducation,
de la propreté, de l’alimentaire et de sa distribution, professions régaliennes) ;
risque d’hyperconnectivité des travailleurs soumis au travail à distance…
À moyen terme, l’ensemble de cet épisode risque d’entraîner une reconfiguration
du marché du travail français. L’enjeu majeur résidera dans l’accélération des
réallocations sectorielles qui risquent de s’opérer, appelant un renforcement des
services d’orientation tout au long de la vie (CEP, bilan de compétences), un plus
grand accès aux dispositifs de formation et de reconversion ainsi qu’un effort
considérable destiné à faciliter les transitions collectives et les passerelles
intersectorielles (CQPI, référentiels de compétences transversales, etc.). Une
attention toute particulière devra être portée au suivi de la mise en œuvre (et plus
1
https://dares.travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/dares_tdb_marche-travail_crise-sanitaire_8_decembre.pdf
2
Flamand J., Jolly C. et Rey M. (2020), « Les métiers au temps du corona », La Note d’analyse, n° 88, France
Stratégie, avril.

Chapitre 3
tard de l’évaluation) du dispositif « Transitions collectives », instauré dans le cadre
de France Relance suite à l’instruction du 11 janvier 20211
, et dont l‘accès est
conditionné à la conclusion d’un accord de GEPP (ex-GPEC) y compris pour les
entreprises de moins de 300 salariés.
Ces mutations à venir ne manquent pas d’interroger les critères de valorisation des
métiers et avec eux des compétences déployées, notamment via une prise en
compte des compétences “sociales” et “environnementales” contributives à la
cohésion de la société (dans le cadre d’une approche sur le travail soutenable).
Dans cet enjeu, il ne s’agit pas seulement de compensation salariale mais
d’amélioration des conditions de travail, d’organisations du travail qualifiantes, de
structuration de secteurs d’activité et de montée en compétences et en niveau de
qualification des salariés, de développement de filières d’évolution
professionnelle…
Côté organisation du travail, le développement déjà engagé2
du télétravail est un
facteur aggravant de nombreux risques évoqués dans ce rapport et pour lesquels
il s’agit de redoubler de vigilance3
. L’éventuel éclatement du collectif de travail, au
sein des fonctions (télétravaillables ou non) et des individus (risque de
désocialisation) renforce le rôle des directions RH là où elles existent et rend plus
nécessaire encore la présence d’espaces de dialogue, de temps dédié à la
capitalisation sur les pratiques ou encore les logiques de co-construction. Le risque
d’une disparition du travail réel, déjà à l’œuvre dans certaines organisations, se
retrouve accru par le fait qu’une partie de celui-ci soit invisibilisé – se déroulant en
dehors du regard de la ligne hiérarchique – générant des conséquences néfastes
sur la conciliation entre vie professionnelle et vie privée. Un groupe de travail
portant sur la thématique « Comment articuler l’organisation du travail et le
développement des compétences ? » a été lancé par le Réseau Emplois
Compétences pour l’année 2021.
Un effort majeur doit être fourni sur la formation, des demandeurs d’emploi (ce que
prévoit la réallocation d’une partie des fonds du PIC) mais aussi des actifs, pour
qui elle risque d’être reléguée loin du rang des priorités4
. La relative sous-
consommation5
des fonds mis à disposition des entreprises dans le cadre du FNE
1
https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/instruction_transitions_collectives_11012021.pdf
2
Voir l’ANI sur le sujet signé le 26 novembre 2020.
3
Lire à ce propos la série de propositions issues de contributions collectives regroupées dans la note
« Déconfiner le travail à distance » publiée par Terra Nova en novembre 2020.
4
Voir la proposition de recommandation du Conseil européen du 1er
juillet 2020 en matière d’enseignement et
de formation professionnels (EFP) en faveur de la compétitivité durable, de l’équité sociale et de la résilience.
5
https://www.managementdelaformation.fr/la-formation-en-chiffres/2020/09/10/9-le-poids-en-effectifs-des-
entreprises-recourant-au-fne-formation/

formation renforcé pendant la crise illustrant la nécessité à sensibiliser sur ce
point1
.
Il s’agira de veiller à ce que la formation en situation de travail et le transfert informel
des compétences, dont les rôles sont désormais largement reconnus, ne pâtissent
pas des nouvelles organisations du travail. À ce titre, la période va aussi constituer
pour le monde de la formation formelle un stress test en ce qui concerne la
digitalisation et la FOAD (Formation ouverte à distance), modalités déjà largement
encouragées par les réformes récentes. Ces sujets doivent faire l’objet de réflexion
d’ampleur dans un contexte d’accélération des mutations des compétences
nécessaires sur le marché du travail du fait de la crise.
Plus largement, toutes ces évolutions rapides et parfois brutales conduisent à
réaffirmer le rôle essentiel jouée par la fonction d’accompagnement des
entreprises sur les enjeux compétences et de la sécurisation des parcours. Elles
ne rendent que plus urgente la mise en place des orientations de ce rapport
destinées à rapprocher l’offre d’accompagnement des besoins des entreprises en
la matière.
1
Certains partenaires sociaux appelaient de leurs vœux l’introduction de critère de conditionnalités des aides
du Covid-19 à la mise en place de démarches vertueuses en matière de développement des compétences
ou de GPEC.

ANNEXES

ANNEXE 1
COMPOSITION DU GROUPE DE TRAVAIL
ET LISTE DES PERSONNES AUDITIONNÉES
Rapporteurs
Marième Diagne, France Stratégie
Vincent Donne, France Stratégie
Membres
Christine Afriat, Société Française de Prospective
Najet Akkioui-Abed, Conseil Régional Auvergne-Rhône-Alpes
Aurélia Andreu-Menny, Neos-SDI
Emmanuelle Begon, Maison de l’AFEST
Ludovic Bertrand, GIP Alfa Centre Val de Loire
Aline Bomba, Uniformation
Elisa Braley, Uniformation
Damien Brochier, Centre d‘études et de recherches sur les qualification (Céreq)
Karine Cabrol, ex-OPCA Defi
Lydie Chaintreuil, Observatoires Régional des Métiers (ORM) PACA
Maud Chauffin, Alliances Villes emploi
Joseph Coviaux, Association Pour l’Emploi des Cadres-APEC
Anne de Blignières, Université Paris Dauphine
Bénédicte Delneste, Emploi Métiers Formation Orientation (EMFOR), Bourgogne-Franche-
Comté
Françoise Diard, Union des industries et métiers de la métallurgie (UIMM)

Amélie Dumas, GIP Alfa Centre Val de Loire
Jacques Faubert, AdevComp
Guillaume Follea, Carif-Oref de Normandie
Pauline Gay-Fragnaud, Observatoire régional des métiers (ORM) PACA
Maryline Gesbert, Centre Inffo
Amélie Gillette, OPCO Akto (ex-OPCALIA)
Christelle Grumeau, OPCO Akto (ex-OPCALIA)
Catherine Gwet, Defi Métiers
Frédéric Lainé, Pôle emploi
Béatrice Layan, Observatoire des métiers de la Banque
Alice Le Dret, Fondation Agir contre l’exclusion (FACE)
Amandine Leviel, Observatoire de l’emploi et des métiers en mutualité (OEMM)
Noémia Marques, Observatoire prospectif des métiers et des qualifications dans les
professions libérales (OMPL)
Nathalie Moncel, Centre d’études et de recherches sur les qualifications (Céreq)
Julia Pajot, Fondation Agir contre l’exclusion (FACE)
Béatrice Pardini, Defi Métiers
Isabelle Pautrat, Agence nationale pour la formation professionnelle des adultes (AFPA)
Francis Petel, Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME)
Dominique Petro, Fédération française de carrosserie - Industries et Services (FFC)
Martine Poulin, Conservatoire national des arts et métiers (CNAM)
Elizabeth Provost-Vanhecke, Humanity Concept
Isabelle Przybylski, Emploi Métiers Formation Orientation (EMFOR) Bourgogne-
Franche-Comté
Claude Redmann, CARIF-OREF Hauts-de-France (C2RP)
Sophie Sellier, CARIF-OREF Hauts-de-France (C2RP)
Rémi Rousseau, NUMA Paris
Pascale Spano, Conseil régional Auvergne-Rhône-Alpes
Emmanuel Sulzer, Centre d’études et de recherches sur les qualifications (Céreq)
Jean-Christophe Sciberras, président du Réseau Emplois Compétences

Annexe 1
Composition du groupe de travail et liste des personnes auditionnées
Ce groupe de travail a en outre accueilli à l’occasion d’auditions ou de participations
ponctuelles :
Bruno Boulc’h Mascaret, BM Be Sustainable
Armelle Bourden, Orange
Cyril Bruneau, 360 Formation
Mathieu Charnelet, La Main de Jeanne
Laurent Duclos, DGEFP
Nicolas Duval, Nouvelle Demeure
Laurence Fornari, Auchan
Marie-Hélène Famery, Auchan
Patrick Gilbert, Institut d’administration des entreprises de Paris (IAE Paris)
Jacques Golivet, Nouvelle Demeure
Isabelle Goulmot, Expertime
Hubert Grandjean, AFDEC
Alexandre Guine, Défis emploi
Hélène Le Bihan, Défis emploi
Nathalie Legoupil, Centre Inffo
Julien Mairot, LabelleMontagne
Christelle Millet, Nouvelle Demeure
Stéphane Montreer, Défis emploi
Valérie Prillieux, CFA Pasteur
Eléna Trossero, La Poste
Alice Vielajus, Centre Inffo
Pascale Vieljeuf, Orange
Enfin, nous adressons nos sincères remerciements à toutes les personnes ayant participé
au séminaire de pré-cadrage, nous ayant apporté un concours dans le cadre du groupe
de suivi de l’étude de terrain ou ayant participé à la relecture de ce rapport.

ANNEXE 2
LE CONTENU MINIMUM D’UN ACCORD
DE GESTION DE L’EMPLOI
ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Cette annexe est issue de Bernier P. (dir.) (2018), « Annexe : Le contenu minimal d’un
accord de GEPP » dans Relations sociales en entreprise. Engager avec succès dialogue
et négociation, Paris, Dunod.
Tableau A – Le dispositif GPEC et ses mesures d’accompagnement
Descriptif
(points à aborder)
Rédaction envisageable
(à intégrer dans le plan d’accord)
Mesure d’accompagnement à aborder plus
spécifiquement :
● Formation
Outil indispensable permettant de maintenir
l’employabilité des salariés et de développer
leurs compétences. Il s’agit d’identifier et de
prioriser les besoins prévisionnels en formation
afin d’atteindre un objectif stratégique.
● Abondement CPF
Versement correctif ou volontaire d’heures sur le
compte personnel de formation permettant de
favoriser l’accès du salarié à une formation par
ce biais. L’abondement correctif intervient au titre
du défaut de garantie d’accès à la formation de
l’employeur (100 h pour chaque salarié en CDI,
130 h pour chaque salarié à temps partiel).
L’entreprise s’engage à déployer un dispositif
de GPEC construit en 7 parties :
1. l’identification d’une stratégie GPEC
à 3 ans ;
2. l’analyse des impacts de la stratégie
d’entreprise sur les métiers/emplois et les
effectifs de l’entreprise ;
3. les conséquences en termes de politique
sociale à mettre en œuvre au regard des
carrières et compétences des salariés ;
4. l’organisation des mobilités internes et
externes envisagée pour répondre à la
gestion des emplois en lien avec la
stratégie d’entreprise ;
5. l’adaptation des accès, outils et moyens de
gestion des parcours professionnels,
notamment par la formation ;
6. l’établissement de commission de suivi pour
accompagner le déploiement de la GPEC ;
7. les communications internes et externes
autour de la mise en place de la GPEC.

Descriptif
(points à aborder)
● Validation des acquis de l’expérience (VAE)
Dispositif permettant de converser l’expérience
professionnelle en certification (diplôme, titre ou
certificat de qualification). Pour y prétendre, le
salarié doit justifier d’au minimum trois ans
d’expérience professionnelle. Il s’agit de
déterminer les modalités d’accès et
d’accompagnement à la VAE dans l’entreprise.
● Bilan de compétences
Dispositif permettant au salarié d’analyser ses
compétences, aptitudes et motivations et de
construire un projet professionnel ou un projet de
formation. Possibilité de le réaliser pendant le
temps de travail. Il s’agit de déterminer les
modalités d’accès et d’accompagnement au bilan
de compétences dans l’entreprise.
● Mobilité professionnelle-géographique
La mobilité professionnelle consiste à opérer un
changement dans la fonction du salarié. La
mobilité géographique permet au salarié de
conserver ses fonctions mais de les exercer dans
une nouvelle zone géographique. L’objectif de la
mobilité interne est d’apporter une réponse aux
nécessités d’adaptation de l’emploi aux
évolutions des métiers ainsi qu’aux aspirations
des salariés.
En matière d’abondement CPF, l’entreprise
souhaite privilégier les formations répondant aux
orientations stratégiques présentées chaque
année pour consultation au comité d’entreprise.
L’employeur pourra ajouter des heures
complémentaires au CPF du salarié, lorsque la
formation demandée répond aux orientations
formation de l’entreprise.
Afin de faciliter l’accès à la qualification tout au
long de la vie professionnelle de ses salariés,
mais également d’adapter le besoin en formation
au niveau d’expérience déjà acquis par le
salarié, l’entreprise souhaite promouvoir la
validation des acquis de l’expérience.
À ce titre, elle engage chaque année une
réﬂexion sur le développement de la
communication sur le dispositif VAE à
destination des salariés, et plus particulièrement
ceux définis comme prioritaires au regard de
l’accord GPEC. Au-delà des entretiens
professionnels et du conseil en évolution
professionnelle, l’entreprise facilite l’accès au
bilan de compétences lorsque la demande
d’orientation du salarié dépasse le cadre des
évolutions possibles au sein de l’entreprise.
La mobilité professionnelle et géographique
permet notamment de répondre aux besoins de
l’entreprise en matière d’anticipation de
l’évolution des emplois au regard de la stratégie
d’entreprise. L’entreprise s’engage à faciliter
l’accès aux emplois disponibles en interne,
notamment pour les salariés positionnés sur des
emplois impactés par l’évolution de
l’organisation du travail et la stratégie
d’entreprise.

Annexe 2
Le contenu minimum d’un accord de gestion de l’emploi et des parcours professionnels
Tableau B – La mobilité professionnelle ou géographique interne
Descriptif
(points à aborder)
L’objectif de la mobilité interne est d’apporter une
réponse à l’adaptation nécessaire de l’emploi aux
évolutions des métiers ainsi qu’aux aspirations
des salariés.
Ainsi, il sera important de déterminer :
• si la mobilité interne concerne tout ou
partie des salariés de l’entreprise ;
• le périmètre d’application de la mobilité
interne
• les limites imposées par l’entreprise,
tenant compte de la vie personnelle et
familiale du salarié ;
• les mesures visant à concilier la vie
professionnelle et la vie personnelle et
familiale ;
• les mesures visant à prendre en compte
les situations liées aux contraintes de
handicap et de santé.
• les mesures d’accompagnement à la
mobilité, en particulier les actions de
formation et les aides à la mobilité
géographique, qui comprennent notam-
ment la participation de l’employeur à la
compensation d’une éventuelle perte de
pouvoir d’achat et aux frais de transport.
Reprendre les conditions de mobilité existante
dans l’entreprise.
Mettre en avant la constitution de référentiels et
cartographie des emplois et compétences.

Tableau C – Les orientations de la formation professionnelle
Descriptif
(points à aborder)
• Les orientations de la formation
professionnelle à trois ans.
• Les objectifs du plan de formation, encore
appelé « plan de développement des
compétences » par la loi du 1er août 2018
• Liberté de choisir son avenir professionnel.
Les catégories de salariés et d’emplois
auxquels le plan de formation est consacré
en priorité.
• Les compétences et qualifications à
acquérir pendant la période de validité de
l’accord.
• Les critères et modalités d’abondement par
l’employeur du CPF.
Reprendre les orientations formation prévues en
préalable au plan de formation.
Le plan de formation constitue un mode d’accès à
la formation initié par l’employeur qui permet de
prévoir et d’anticiper les besoins en formation pour
l’année à venir.
Il se compose à la fois d’actions relevant de la
stratégie d’entreprise, répondant à de grands
projets ou encore faisant l’objet d’un recueil des
besoins en lien avec l’entreprise auprès des
managers et salariés. Il vise à répondre aux enjeux
de développement et de compétences de
l’entreprise.
Le plan de formation s’adresse à l’ensemble des
salariés de l’entreprise, mais plus particulièrement
aux salariés et emplois directement concernés par
les orientations stratégiques de l’entreprise.
L’entreprise s’engage à privilégier les besoins en
compétences et qualifications nécessaires au
regard de l’analyse d’impacts qui sera réalisée en
vue du présent accord.
Tableau D – La perspective de recours aux différents contrats de travail
Descriptif
(points à aborder)
• Les différents contrats de travail présents
dans l’entreprise et leur perspective de
recours (CDI, CDD, intérim, etc.).
• La situation de l’entreprise face au recours au
travail à temps partiel.
• Le recours de l’entreprise aux stages.
• Les moyens mis en œuvre pour diminuer
le recours aux emplois précaires dans
l’entreprise au profit des CDI.
L’entreprise participe à la lutte contrat la précarité.
À cet effet, elle s’engage à limiter autant que
possible le recours aux CDD et à l’intérim, ainsi
qu’aux temps partiels, sauf à justifier d’un motif
nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise.
Chaque salarié en CDD ou intérimaire sera
prioritaire, à compétence égale, dans l’entreprise
à une embauche en CDI.
Afin de participer à la préparation des jeunes à la
vie active, l’entreprise s’engage à développer
l’accueil de stagiaires école.

Annexe 2
Le contenu minimum d’un accord de gestion de l’emploi et des parcours professionnels
Tableau E – Les conditions d’information des entreprises sous-traitantes
Descriptif
(points à aborder)
• Analyse de l’impact des orientations
stratégiques sur les métiers, emplois et
compétences des entreprises sous-
traitantes.
• Conditions d’information des entreprises
sous-traitantes sur ces impacts.
Lors de l’établissement des orientations
stratégiques et de son impact sur les métiers,
emplois et effectifs, l’entreprise s’engage à
observer les effets sur les missions faisant l’objet
d’un contrat de prestation avec des entreprises
sous-traitantes.
En cas d’impact avéré sur les métiers, emplois et
compétences des entreprises sous-traitantes,
l’entreprise s’engage à informer dans un délai d’un
mois après la connaissance des éléments
affectant lesdites entreprises.
Tableau F – Le déroulement de carrière des salariés
ayant un mandat syndical et leurs fonctions
Descriptif
(points à aborder)
• Formation professionnelle.
• Évolution professionnelle (avancement,
octroi d’avantages sociaux, etc.).
• Rémunération.
• Entretiens spécifiques.
• Conciliation entre vie professionnelle,
engagement syndical et exercice du
mandat.
Les salariés ayant un mandat syndical doivent
bénéficier des mêmes conditions d’accès à la
formation, à la progression professionnelle que
l’ensemble des salariés de l’entreprise.
À ce titre, l’entreprise s’engage à porter une attention
et un suivi particulier du déroulement de carrière des
salariés ayant un mandat syndical afin de :
• veiller à leur formation en lien avec leurs
fonctions syndicales mais aussi leur métier ;
• permettre leur évolution professionnelle dans
le respect des règles d’octroi des avantages
sociaux négocier et autres avancements ;
• s’assurer d’une rémunération équitable et juste
au regard de leur investissement profes-
sionnel ;
• mener les entretiens professionnels, les
entretiens de progrès ainsi que proposer des
entretiens permettant de poser l’organisation
de leur fonction syndicale et de leur métier en
début et fin de mandat veiller lors des
entretiens à la conciliation entre vie
professionnelle, engagement syndical et
l’exercice de leur mandat.

ANNEXE 3
QUELQUES OUTILS DE GESTION
DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES
Un outil de gestion peut être défini comme « un moyen matériel et/ou conceptuel mettant
en relation plusieurs variables issues de l’organisation et destiné à instruire les actes
classiques de la gestion : prévoir, décider, évaluer, contrôler »1. À l’aune de cette
définition, on peut identifier une grande variété de dispositifs et d’outils qui permettent
d’identifier, de gérer, d’allouer et de développer les compétences.
En se basant sur l’ouvrage Les outils des RH2 de Sylvie Guerrero, nous évoquons ici
quelques-uns des outils de la gestion des emplois et des compétences. Cette liste n’est
évidemment pas exhaustive. Pour plus de précisions, nous renvoyons à l’ouvrage ainsi
qu’à la littérature sur le sujet.
Nous les abordons ici de façon autonome, mais il s’agit de souligner que dans les
entreprises les plus dotées, ces outils peuvent être regroupés et articulés au sein d’un
Système d‘information ressources humaines (SIRH) qui gère un ensemble de briques
logicielles permettant d‘automatiser un certain nombre de tâches liées à la gestion des
ressources humaines et des compétences et d‘en assurer un suivi. Cependant, l’accès à
ce type de système d’information est coûteux et il existe généralement une taille critique
en dessous de laquelle l’investissement, en ressources financières et non financières, ne
se justifie pas forcément.
1
Grimand A. (2012), « L’appropriation des outils de gestion et ses effets sur les dynamiques
organisationnelles : le cas du déploiement d’un référentiel des emplois et des compétences», Management
& Avenir, vol. 54, n° 4, p. 237-257.
2
Guerrero S. (2019), Les outils des RH. Les savoir-faire essentiels en GRH, Paris, Dunod.

Outils de description des emplois et des compétences
Les outils de description des emplois, et notamment la description de poste, font
figure d’outils emblématiques en GRH. Ils s’appuient sur un processus d’analyse visant à
découper le travail en tâches puis à définir des modes organisationnels. L’émergence du
modèle de la compétence a mené à donner à la gestion des emplois une déclinaison en
« compétences », qui se décline au sein d’outils renouvelés ou nouveaux.
• Les outils décrivant les emplois
‒ Description d’emploi : également appelée description de poste ou description de
fonction, la description d’emploi fait la synthèse des tâches devant être effectuées dans
un emploi, poste ou une fonction donnée. Elle prend généralement la forme d’un
document écrit de 2 ou 3 pages environ, qui explique la raison d’être d’un emploi et
présente une synthèse des tâches qui doivent y être exécutées.
‒ Organigramme et outils de l’organisation du travail : l’agrégation de tous les
emplois donne naissance à des schémas reflétant l’organisation de plusieurs postes
ou emplois ensemble, tels les schémas d’organisation de la production – ou îlots de
production – ou, de manière plus globale, l’organigramme de l’entreprise.
• Les outils décrivant les compétences
‒ Référentiel compétences : l’outil qui permet de faire état de toutes les compétences
souhaitées pour bien maîtriser un métier ou un niveau de responsabilités s’appelle le
référentiel de compétences (voir chapitre 2, point 2.2). Dans le référentiel, les
compétences sont regroupées par activité ou domaine (organisationnel, managérial,
technique, etc.) et classées par type de compétences. On retrouve alors souvent le
tryptique entre savoirs, savoir-faire et savoir-être.
• Les outils d’analyse des emplois et des compétences
L’analyse des emplois et des compétences vise à recueillir, évaluer et organiser l’information
sur les emplois ou les manières de faire dans un métier ou niveau de responsabilité. C’est à
l’issue du processus d’analyse que l’on détient l’information détaillée sur les tâches et sur
les exigences en termes de savoirs, savoir-faire et savoir-être, qui serviront de base à la
rédaction des outils de gestion des emplois et des compétences. Plusieurs méthodes et
outils peuvent être mobilisés pour procéder à cette analyse :
‒ Observation : un observateur externe, physiquement présent ou par le biais d’une
caméra, regarde les titulaires du poste et du métier afin d’identifier les tâches et les
compétences mobilisées ;

Annexe 3
Quelques outils de gestion des emplois et des compétences
‒ Entretien : un « expert » externe reçoit individuellement ou en groupe les personnes
et collecte les informations à l’aide d’un guide d’entretien ;
‒ Auto-analyse : les titulaires des emplois ou des métiers identifient eux-mêmes, seuls,
les tâches et les compétences qu’ils mobilisent ;
‒ Questionnaire : les salariés remplissent un questionnaire à partir de questions
fermées ou ouvertes.
Parce qu’ils permettent de connaître les tâches et les manières de faire propres à un
emploi, à un métier ou à niveau de responsabilité, les outils de gestion des emplois et des
compétences peuvent avoir des répercussions sur l’évolution, l’embauche, l’évaluation, la
rémunération et la formation des collaborateurs. À ce titre, ils peuvent être considérés
comme la clé de voûte du système de gestion des ressources humaines et de la gestion
des compétences en particulier. Si jamais ces outils de base sont en décalage par rapport
à la réalité du travail et de son organisation, alors l’ensemble de l’instrumentation qui en
découle deviendra caduque.
Évolutions des parcours
Les liens entre les emplois permettent de construire des passerelles d’un emploi à l’autre,
ce qui facilite l’identification de perspectives d’évolution chez les collaborateurs. Par
ailleurs, les restructurations et réorganisations conduisent à revoir les emplois et les
compétences clés de l’entreprise. Ce travail de refonte s’appuie sur les outils existants
pour prévoir les évolutions à venir.
• Outils et méthodes de la GPEC
Toute démarche de GPEC s’organise autour de trois grandes étapes : l’anticipation des
besoins en ressources humaines, l’identification du réservoir de ressources humaines et
la gestion des écarts. À ce titre, la GPEC peut « embarquer » la totalité des outils et
instruments. Parmi ceux qui sont « exclusifs de la GPEC », on peut noter :
‒ le plan d’effectif : la mise en œuvre de la première étape de la GPEC (l’anticipation
des besoins en RH) s’appuie sur des outils d’analyse stratégique bien plus que sur des
outils RH. Le rôle du DRH est de participer à l’analyse des évolutions de l’entreprise
en réfléchissant aux besoins en compétences stratégiques pour l’avenir. Cette réflexion
est nourrie par des exercices de prospective réalisés au sein de l’entreprise, mais aussi
pour un secteur, un marché, un territoire… Ces exercices peuvent prendre des formes
très différentes et être réalisés en prenant en compte ou non le réservoir actuel de
compétences (individuelles et collectives) ;

‒ la gestion des écarts : il n’y a pas d’outil standard, chaque DRH pouvant adapter le
plan d’effectif à son contexte d’entreprise. Toutefois, les difficultés ne résident pas dans
la construction du plan, qui se fait à l’aide d’un tableur Excel ou d’un logiciel de GRH,
mais plutôt dans la collecte d’informations de qualité et dans l’identification des bonnes
hypothèses d’évolution. Ce sont elles qui vont conduire à une prise de décision visant
à combler les écarts constatés.
• Outils d’aide à la reconversion professionnelle (voir chapitre 1, section 2)
De nombreux outils d’aide à la reconversion sont offerts aux personnes par la voie légale,
parmi lesquels :
‒ Bilan compétence1 : introduit par la loi du 31 décembre 1991 sur la formation
professionnelle ;
‒ Validation des acquis de l’expérience2 : introduit par la loi du 20 juillet 1992 ;
‒ Dispositif Pro A3 : créé par la loi du 5 septembre du 2018 afin de redynamiser les
modalités de formations ouvertes aux salariés ;
‒ CPF de transition professionnelle4 : mis en place au 1er janvier 2019 en
remplacement du CIF (congé individuel de formation), le projet de transition
professionnelle permet aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de
financer des formations certifiantes en lien avec leur projet.
• Les outils d’orientation et d’accompagnement des parcours professionnels
L’identification des écarts à la fin du plan d’effectif ne se traduit pas seulement par des
décisions douloureuses du type « licenciement économique ». Elle peut aussi conduire à
entrevoir des perspectives de croissance professionnelle pour les salariés qui sont motivés
à apprendre et à progresser. Les entreprises ont mis en place de nombreux outils visant à
encourager la carrière des collaborateurs.
‒ Carte des métiers : elles permettent d’améliorer la connaissance générale que les
salariés peuvent avoir des métiers de leur entreprise et des passerelles d’évolution au
sein d’un métier, ou d’un métier à l’autre. Elles ont vocation à définir des parcours types
qui pourront servir de sources d’inspiration aux salariés et être discutées lors des
entretiens professionnels.
1
https://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/droit-a-la-formation-et-orientation-
professionnelle/bilan-competences
2
http://www.vae.gouv.fr/
3
https://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/formation-en-alternance-10751/pro-a
4
https://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/formation-des-salaries/article/projet-de-transition-
professionnelle

Annexe 3
‒ Bourses à l’emploi : les bourses à l’emploi sont un bon vecteur de motivation pour les
salariés. Leur objectif est de les informer sur l’ensemble des emplois à pourvoir dans
l’entreprise, chaque salarié pouvant ainsi connaître précisément et de façon fiable les
opportunités de mobilité qui s’offrent à lui à un temps t ;
‒ Revues de personnel : les revues du personnel, ou comités de promotion, réunissent
les responsables hiérarchiques (souvent occupant un poste de direction) d’une ou
plusieurs divisions d’affaire afin d’identifier les personnes susceptibles d’occuper des
postes vacants ou en passe de l’être dans les divisions représentées. En général, un
ou plusieurs représentants du service RH y participent aussi, notamment à titre de
garants de l’équité du processus ;
‒ Outils de gestion des « hauts potentiels » et des talents (voir encadré 7) ;
‒ Centre d’évaluation : les centres d’évaluation désignent le recours à une batterie
d’outils, incluant des tests de personnalité ou des mises en situation, visant à aider les
collaborateurs à mieux cerner leurs forces et faiblesses, et à détecter les domaines où
ils ont un fort potentiel de développement ;
‒ Entretien professionnel (voir chapitre 2, point 2.1) ;
‒ Conseil en évolution professionnelle1
: dispositif d’accompagnement gratuit et
personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation
professionnelle. Il permet, s’il y a lieu, d’établir un projet d’évolution professionnelle
(reconversion, reprise ou création d’activité, etc.).
Outils de processus RH en lien avec la gestion des compétences
• Recrutement
Encadré par la législation (Articles L1221-1 ; L1221-6 et L1221-7), les outils utilisés pour
le recrutement visent à apprécier la capacité à occuper l’emploi proposé afin de
sélectionner le ou les candidats qui correspondent au poste. Avec l’intégration du modèle
de la compétence, on a vu se développer des méthodes reposant sur une évaluation des
compétences des candidats a priori et en particulier sur la mise en situation professionnelle
(voir chapitre 2, point 2.3) ;
‒ Mises en situation : elles cherchent à mesurer le savoir-faire et les compétences
techniques mais aussi relationnelles, en imaginant une situation d’emploi que les
candidats sont susceptibles de vivre dans leur emploi futur et en regardant comment
ils agiraient dans ce type de situation.
1
https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F32457

‒ Tests : ces outils de sélection permettent l’évaluation des aptitudes professionnelles,
qu’elles soient physiques ou mentales, des candidats. Parfois négligés en tant qu’outils
de sélection, ils sont moins utilisés que les mises en situation alors que leur excellente
validité prédictive justifie amplement leur utilisation. Une raison possible de ce constat
est le coût élevé de ces tests ;
‒ Outils digitaux de sélection : l’arrivée de l’intelligence artificielle ne bouscule pas
seulement les pratiques de recherche de candidats, elle modifie aussi les méthodes de
sélection. De nouveaux outils voient le jour tels le robot Véra1, qui recrute déjà dans
de grands groupes comme Ikea, PepsiCo ou L’Oréal.
• Évaluation des salariés
L’évaluation est une étape importante de la vie de tout salarié car elle est l’occasion de
recevoir un feedback sur son travail, de s’exprimer sur son poste et ses objectifs, ou encore
de discuter de son évolution dans l’entreprise. Pour le manager, c’est un moment privilégié
pour faire le point, réfléchir aux actions de développement et d’amélioration des membres
de son équipe, et tout simplement pour avoir un moment privilégié d’échange.
Pourtant, l’évaluation est une source de stress pour le salarié chez qui elle crée un
sentiment de contrôle et une délicate tâche d’objectivité pour le manager.
Si le guide de l’entretien annuel d’évaluation reste un outil central largement utilisé dans
les entreprises, de plus en plus d’entreprises ont tenté de perfectionner les outils en
complexifiant les formulaires d’évaluation ou en mettant en place des outils plus
sophistiqués comme le 360 degrés.
‒ Entretien d’évaluation : à ne pas confondre avec l’entretien professionnel, l’entretien
d’évaluation vise en premier lieu à faire le point sur les résultats obtenus – tout
particulièrement l’atteinte des objectifs et la maîtrise des compétences – et à préparer
la feuille de route pour les mois ou l’année suivante. On y fait également le point sur
les compétences maîtrisées, acquises ou à développer. Cet entretien se déroule le plus
souvent en respectant un formulaire ou un guide d’évaluation.
‒ Évaluation 360 : l’évaluation en 360 degrés consiste à évaluer les compétences d’un
salarié à partir d’un référentiel complexe de compétences. Ce référentiel est rempli par
plusieurs personnes qui ont l’occasion d’observer la personne évaluée dans l’exercice
de son activité, et qui peuvent être : le salarié lui-même, son supérieur, ses collègues,
1
Vera est une création russe qui a assimilé treize milliards de phrases issues d’émissions, de Wikipédia et
de petites annonces. Elle est connectée sur cinq sites d’emplois pour identifier les candidats potentiels. Puis
le robot analyse les CV, appelle les candidats pour convenir d’un entretien, dont il se charge lui-même. Près
de 300 entreprises utilisent les services de Véra. Toutefois, le recrutement préconisé avec ce robot est surtout
limité aux employés, serveurs et ouvriers du bâtiment, et serait moins adapté aux autres profils de poste.

Annexe 3
ses subordonnés, des personnes extérieures à l’entreprise et qui sont en relation
directe avec le cadre évalué (actionnaires, clients, fournisseurs, etc.)
‒ Auto-évaluation : une auto-évaluation précise fait prendre conscience aux collabora-
teurs des critères d’exigence requis dans l’emploi ou dans le cadre d’une évolution
professionnelle. L’auto-évaluation peut se faire à l’aide d’un support (formulaire
d’évaluation ou liste de compétences à évaluer). Elle est alors facilitée et on peut
demander au collaborateur comment il se positionne sur chaque critère et pourquoi.
• Rémunération
C’est à partir des descriptions d’emploi que l’on procède à l’évaluation des emplois et à
l’élaboration des grilles de salaire. Les outils de la rémunération permettent de coter
l’emploi et d’y associer une échelle salariale. Mais les compétences peuvent aussi être
prises en compte dans la rémunération, afin d’ajouter à la rémunération de base une
reconnaissance monétaire des contributions individuelles.
‒ Grilles des salaires : on peut résumer les modalités de construction d’une grille en
quatre étapes : 1) rédiger les descriptions d’emploi ; 2) évaluer et classer les emplois ;
3) déterminer le niveau de salaire pour chaque niveau d’emploi ; 4) élaborer la grille
des salaires pour chaque niveau d’emploi. C’est lors de la deuxième étape que l’on
peut intégrer la dimension compétence, en listant et classant les emplois mais
également les compétences mobilisées ;
‒ Conventions collectives : les conventions sont un outil de la construction de la grille
des salaires. Elles présentent des listes d’emplois types ou de compétences par type
de métiers et s’appuient sur des référentiels métiers ou compétences pour les classer.
Dès qu’une entreprise dépend d’une convention collective, celle-ci se doit de faire
correspondre ses propres emplois à ceux mentionnés dans la convention collective, et
d’offrir une rémunération minimale égale ou supérieure à celle prévue par la
convention. Comme on l’a vu, les compétences peuvent être prises en compte dans la
définition des grilles salariales des conventions collectives, mais c’est encore très rare
(voir chapitre 2, point 2.1) ;
‒ Enquêtes salariales (benchmark) : en menant ou en participant à une enquête
salariale, il est possible d’obtenir des informations sur les salaires versés dans des
entreprises similaires, dans son secteur d’activité ou dans sa région.
• Besoins de formations
Enfin, les écarts constatés entre les performances d’un individu et ce qui est mentionné
dans la description des emplois (tâches non encore maîtrisées) et dans le référentiel de
compétences (compétences à développer) conduisent à préciser les besoins de formation.

‒ Plan de développement des compétences1
(voir chapitre 2, point 2.2) : à compter
du 1er janvier 2019, le plan de développement des compétences remplace le plan de
formation. Il permet aux salariés de suivre des actions de formation à l’initiative de leur
employeur, par opposition aux formations qu’ils peuvent suivre de leur propre initiative
grâce à leur compte personnel de formation.
‒ Outils d’analyse des besoins de formations : ce travail est fondamental pour mettre
en place des formations cohérentes avec les objectifs de l’entreprise et de l’individu.
Une réflexion insuffisante peut conduire à des propositions de formation inadaptées
qui peuvent en partie décrédibiliser cette pratique dans l’entreprise. Le problème de
l’efficacité d’une formation se pose donc dès la phase préparatoire d’analyse des
besoins. Il existe une très large variété d’outils destinés à évaluer les besoins en
formation au niveau organisationnel, par service, ou encore au niveau individuel, en
lien avec les évaluations ou l’entretien professionnel (voir schéma ci-dessous).
Le processus d’analyse des besoins
Source : Guerrero S. (2019), Les outils des RH. Les savoir-faire essentiels en GRH, Dunod
‒ Évaluation de la qualité des formations : l’évaluation de la formation a conduit à des
réflexions avancées sur les outils que l’on peut utiliser en entreprise. On pensait alors
arriver à quantifier les effets de la formation en recourant à des outils du contrôle de
gestion, ainsi qu’à des modèles de maintien des apprentissages dans le temps. Si l’on
1
https://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/entreprise-et-formation/article/plan-de-
developpement-des-competences

Annexe 3
a compris que tout ne pouvait provenir de cette démarche, le souci de l’évaluation et
de son outil demeure vivace.
‒ Outils de capitalisation post-formation : capitaliser une formation est un processus
qui permet à un service de bénéficier des apports d’une formation au retour de l’agent
formé et après son départ du service. Les processus et les procédures de capitalisation
des formations s’inscrivent dans le cadre de la politique de management des
compétences et des connaissances d’un service. À ce titre, capitaliser une formation
est plus que stocker, dans des archives papier ou électroniques, les documents remis
en formation.
• Pilotage social et responsabilité des entreprises
Le bilan social contribue à mettre en place une culture de collecte d’information sur les
salariés, qui sert de base à l’élaboration des autres outils de pilotage social. Notamment,
les indicateurs du bilan social obéissent à des modes de calcul qui sont strictement définis
par la loi. Les effectifs au 31 décembre, les effectifs permanents, le calcul du taux
d’absentéisme ou du taux d’accidents de travail sont fixés par le législateur. Ce qui pourrait
être perçu comme une contrainte permet des comparaisons fiables et significatives avec
les autres entreprises. De plus, dans le bilan social, chaque indicateur est comparé aux
valeurs prises au cours des deux années précédentes, ce qui permet d’avoir une vision
évolutive dans le temps pour un établissement donné.
‒ Tableaux de bord : les tableaux de bord sociaux s’appuient sur une logique similaire
à celle du bilan social, puisqu’il s’agit d’élaborer des indicateurs permettant de
visualiser et de quantifier la gestion des ressources humaines. Mais ils sont conçus en
tant qu’outils de gestion et visent à analyser des évolutions sociales.
‒ Normes et certifications sociales : depuis quelques années, sous l’impact du courant
de développement durable et de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) insufflés
notamment par l’Organisation mondiale du commerce et le Bureau international du
travail, un volet particulier de l’audit social se développe : la certification et les normes
RH, dites « sociales ».

ANNEXE 4
SIGLES ET ABRÉVIATIONS
AFEST Action de formation en situation de travail
AFPR Action de formation préalable au recrutement
ANACT Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail
ANI Accord national interprofessionnel
Carif-Oref Centre animation ressources d’information
sur la formation/Observatoire régional emploi formation
CEP Conseil en évolution professionnelle
Céreq Centre d’études et de recherches sur les qualifications
CFDT Confédération française démocratique du travail
CGT Confédération générale du travail
CNAM Conservatoire national des arts et métiers
CNEFOP Conseil national de l’emploi, de la formation et de l’orientation
professionnelles
CNPF Conseil national du patronat français
COPANEF Comité interprofessionnel pour l’emploi et la formation
CPF Compte personnel de formation
CQP Certificat de qualification professionnelle
CQP-I Certificat de qualification professionnelle interbranche
CSE Comité social et économique
Dares Direction de l’animation de la recherche, des études et des
statistiques
Defis Dispositif d’enquêtes sur les formations et itinéraires des salariés
DGEFP Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle
DIRECCTE Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la
consommation, du travail et de l’emploi
EDEC Engagement de développement de l’emploi et des compétences

EFOP Emploi Formation Orientation professionnelle
ETI Entreprise de taille intermédiaire
FC France Compétences
FNE Fonds national pour l’emploi
FOAD Formation ouverte à distance
FPSPP Fonds paritaire de sécurisation des parcours professionnels
GE Grandes entreprises
GEPP Gestion des emplois et des parcours professionnels
GPEC Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
GRH Gestion des ressources humaines
IAE Insertion par l’activité économique
MRS Méthode de recrutement par simulation
OFER Offre d’emploi et recrutement
OPCA Organismes paritaires collecteurs agréés
OPCO Opérateurs de compétences
OPMQ Observatoires prospectifs des métiers et des qualifications
PCRH Prestation de conseil en ressources humaines
PIC Plan d’investissement dans les compétences
PME Petites et moyennes entreprises
PMQ Prospective des métiers et des qualifications
POC Proof of Concept
ProA (Reconversion ou) promotion par alternance
REC Réseau Emplois Compétences
REPONSE Relations professionnelles et négociations d’entreprise
RH Ressources humaines
RNCP Répertoire national des certifications professionnelles
ROME Répertoire opérationnel des métiers et des emplois
RSE Responsabilité sociale des entreprises
SIRH Système d’information de gestion de ressources humaines
SPE Service public de l’emploi
TPE Très petites entreprises
VAE Validation des acquis de l‘expérience

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