Rapport d'activité Cécile Renault 10,2015

U N I V E R S I T É P A R I S 1 P A N T H É O N - S O R B O N N E
MASTER MANAGEMENT DES ORGANISATIONS – M2
SPECIALITE PROFESSIONNELLE :
RESSOURCES HUMAINES &
RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE
RAPPORT D’ACTIVITE
L’ADHESION DES COLLABORATEURS : FACTEUR DE SUCCES DU
DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE DIVERSITE ET DE SA PERENNISATION ?
LE CAS DE BNP PARIBAS

2
REDIGE PAR :
CECILE RENAULT
PROMOTION APPRENTISSAGE 2014-2015
MAITRE D’APPRENTISSAGE :
BARBARA LEVEEL
TUTEUR PEDAGOGIQUE :
FLORENT NOEL
:
DATE DE REMISE DU RAPPORT D’ACTIVITE
Lundi 31 août 2015
I N S T I T U T D ’ A D M I N I S T R A T I O N D E S E N T R E P R I S E S D E P A R I S

3
L’université n’entend donner
Aucune approbation ni improbation
Aux opinions émises dans ce rapport :
Ces opinions doivent être considérées
Comme propres à leur auteur

4
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier les personnes qui m’ont aidée dans la réalisation de ce mémoire.
Mes remerciements s’adressent en premier lieu à mon tuteur pédagogique Florent Noël,
professeur à l’IAE de Paris et à ma maitre d’apprentissage, Barbara Levéel, Responsable
Diversité RH-RSE du Groupe BNP Paribas, pour le temps qu’ils m’ont accordé et pour
m’avoir fourni les grilles de lecture nécessaires à la construction de ce rapport. Leurs regards
complémentaires m’ont permis d’enrichir ce travail, à tous les stades de sa production, via la
combinaison des exigences des deux mondes : professionnel et académique.
Je souhaite remercier aussi tout particulièrement les professionnels ayant accepté de répondre
à mes questions : Elisabeth Karako, Responsable philanthropie et ISR (BNP Paribas), Hans
Vanbets, Responsable HR strategy & people management policies (BNP Paribas) et Michel
Galibert, consultant et auditeur AFNOR. Leurs réponses m’ont aidé à qualifier et à saisir des
enjeux liés à la diversité ainsi qu’à orienter mes recherches vers des pistes inexplorées.
Mes remerciements s’adressent également à Susanna Pablo-Hernando, Ingénieure d'Etudes
spécialisé en analyse des données au GREGOR (IAE de Paris) pour ses précieux conseils à la
construction de mon questionnaire de recherche.
Je remercie chaleureusement Yvon Doukhan, chef de projet Talent Development Program
(BNP Paribas), Marina Decock chargé de reporting RH et contrôle de gestion social (BNP
Paribas), et Catherine Bastoni, responsable organisation MOA (BNP Paribas) pour leurs
éclairages sur le fonctionnement complexe de l’entreprise et leur bienveillance au quotidien.
Je suis aussi reconnaissante envers Lamia Elhark, contrôleur comptable et financier (BNP
Paribas) ainsi que tous les collaborateurs de BNP Paribas avec lesquels j’ai pu échanger de
manière informelle, pour l’apport de leurs visions du terrain à la mise en pratique des
stratégies du Groupe.
Enfin, je remercie ma grand-mère, Nane Gateaux, pour sa relecture avisée, pour m’avoir
encouragée à l’écriture de ce rapport ainsi qu’à poursuivre mes études et son soutien
infaillible chaque jour.

5
SOMMAIRE
RESUME DU RAPPORT.................................................................................................................................... 6
INTRODUCTION................................................................................................................................................ 7
I) LE CADRE DE L’EMERGENCE ET DU DEVELOPPEMENT DE LA POLITIQUE DIVERSITE DE
BNP PARIBAS................................................................................................................................................... 10
A) SPECIFICITES STRUCTURELLES ET CULTURELLES DU GROUPE BANCAIRE ........................................ 10
1. L’internationalisation de ses implantations et de ses effectifs .......................................................... 10
2. Structure organisationnelle et diversification des activités du Groupe. ........................................... 11
3. Fondements et redéfinition de la culture d’entreprise du Groupe à l’instar de ses valeurs : entre
enjeux externe et interne............................................................................................................................. 13
B) GENESE ET EVOLUTION DE LA POLITIQUE DIVERSITE AU SEIN DU GROUPE BANCAIRE..................... 16
1. Une entreprise pionnière quant à son imbrication dans un mouvement sociétal.............................. 16
2. L’extension de la politique diversité à la lutte contre l’ensemble des critères de discrimination..... 17
3. D’une approche réactive et contraignante à une approche positive................................................. 18
II) LA STRATEGIE DIVERSITE ENTRE « TOP-DOWN » ET « BOTTOM-UP » : ETAT DES LIEUX
DES REPRESENTATIONS.............................................................................................................................. 21
A) LA DIVERSITE : UNE STRATEGIE PORTEE PAR LE PLUS HAUT NIVEAU DE L’ENTREPRISE................... 21
1. Un terrain stratégique devenu fécond : orientations et sponsorship des politiques diversité........... 21
2. Le déploiement de la stratégie diversité : une prérogative du management et des ressources
humaines ?.................................................................................................................................................. 24
B) PERCEPTIONS ET RECEPTION DE LA STRATEGIE DIVERSITE PAR LES COLLABORATEURS DE
L’ENTREPRISE................................................................................................................................................. 26
1. Le Global People Survey : un outil étudiant les représentations au niveau global .......................... 26
2. Le questionnement des représentations d'un échantillon de collaborateurs..................................... 28
III) FREINS ET LEVIERS A L’APPROPRIATION DE LA DIVERSITE PAR TOUS LES
COLLABORATEURS....................................................................................................................................... 36
A) LE MANAGEMENT DES DIVERSITES : CONDITION NECESSAIRE MAIS NON SUFFISANTE AU
DEVELOPPEMENT D’UN ENVIRONNEMENT INCLUSIF ..................................................................................... 36
1. Identification des sources de réticences et des limites de la diversité : la catégorisation facteur
d’exclusion.................................................................................................................................................. 36
2. La promotion d'un environnement inclusif : stade complémentaire du management des diversités ...... 41
B) RENDRE LES ENJEUX DE LA DIVERSITE ACCESSIBLES A L’ENSEMBLE DES PARTIES PRENANTES
INTERNES ........................................................................................................................................................ 44
1. Former et sensibiliser l’ensemble des collaborateurs....................................................................... 44
2. Les indicateurs de suivi au bénéfice de l’adhésion du plus grand nombre ....................................... 46
3. Impliquer et fédérer autour d’un projet commun porteur de sens .................................................... 48
CONCLUSION................................................................................................................................................... 50
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................. 52
ANNEXES .......................................................................................................................................................... 56

6
RESUME DU RAPPORT
En se basant sur le cas de BNP Paribas, entreprise pionnière en matière de Diversité, ce
rapport interroge la voie de l’adhésion des collaborateurs à la stratégie diversité du Groupe
bancaire, comme facteur de succès de son déploiement et de sa pérennisation.
Tournée vers l’externe dans un premier temps, de par l’enjeu de la captation de nouveaux
clients et marchés, la stratégie diversité de l’entreprise s’est progressivement recentrée vers
l’interne en mettant le collaborateur au centre de ses préoccupations.
Après 10 ans d’engagement traduit par de nombreuses actions en faveur de la promotion des
différences et de la lutte contre les discriminations, la politique diversité vise à présent à
atteindre le stade le plus avancé de la conduite du changement : son ancrage dans les
pratiques quotidiennes de tous.
Portée par le plus haut de l’entreprise et déclinée par les lignes opérationnelles, la question de
l’accessibilité de la diversité à l’ensemble des collaborateurs se pose. Comment faire d’un
concept aussi polysémique et polyvalent une stratégie légitime appropriable de tous ?
Un état des lieux des perceptions des acteurs de l’entreprise à l’égard de la diversité et des
actions qui en découlent, se présente comme un préalable à la définition du cadre de
l’adhésion. Si les collaborateurs interrogés partagent globalement une vision positive de la
diversité pris dans son sens large, l’extension du cadre est semée d’embuches.
En soulevant les limites et les réticences inhérentes à la diversité, la promotion d’un
environnement inclusif se présente a contrario comme un moyen de renforcer la légitimité
des actions entreprises et l’orientation de celles en développement.
La création d’espaces de remontée des besoins, la formation et la sensibilisation ou la
communication de résultats chiffrés, sont autant d’autres outils explorés pour rendre les
collaborateurs acteurs du changement et susciter leur adhésion aux diagnostic et raisons
d’agir.
Mots clefs : diversité, stratégie, conduite du changement, perception, appropriation,
légitimité, environnement inclusif

7
INTRODUCTION
Parmi les grandes entreprises engagées sur le terrain de la diversité, rares sont celles ayant atteint un
degré de maturité comparable à celui de BNP Paribas. De son envergure internationale, de la diversité
de ses effectifs et de l’évolution de sa pyramide des âges, le Groupe a fait de la gestion des diversités
un véritable enjeu stratégique, interne comme externe.
Après 10 ans d’engagement, la politique diversité impulsée en 2004, cherche aujourd’hui à se
renouveler. Le rapport de l’Institut Montaigne, à l'occasion des 10 ans de la Charte diversité pose la
question de savoir si les entreprises pionnières « ont atteint les limites de leur capacité d’action ?». 1
Autrement dit, une fois que le management a été formé à la diversité et que les processus RH ont
atteint un niveau de robustesse allant au-delà de la compliance réglementaire, deux voies se dessinent
dans le prolongement des actions développées2
. La première est externe et vise le déploiement de
mesures destinées à renforcer la position d’entreprise responsable de la Banque, aux regards de ses
parties prenantes, tandis que la seconde est interne et vise l’extension de la politique définie à
l’ensemble des collaborateurs.
Ce rapport porte sur le second volet, qui fait écho à la conduite du changement, en étant axé sur
l’intégration de la diversité dans les actions quotidiennes de chacun. En effet, tout l’enjeu est pour la
politique diversité de perdurer sur le long terme et de faire évoluer durablement les mentalités, à
condition de s’inscrire dans une dynamique sociale de signification (Garner-Moyer, 2012).
La gestion des diversités reste cependant encore trop souvent perçue comme une stratégie décidée par
le haut. Son potentiel stratégique illustre le tournant pris par la gestion des ressources humaines ces
dix dernières années en France. Il s’inscrit dans un courant plus large, qui place la gestion du capital
humain comme source d’avantage comparatif, agissant directement sur la valeur financière de
l’entreprise.
La gestion de la diversité est principalement rattachée en entreprise aux ressources humaines puisque
qu'elle concerne les collaborateurs à tous les stades de leur carrière : recrutement, gestion de carrière,
intégration, formation, conditions de travail. Outil de rationalisation des processus RH, la diversité
amène l’entreprise à se réinventer en permanence. Elle est vectrice de changement de par son
potentiel à interroger les structures, procédures et pratiques. Mais cela suppose que l’on accepte d’en
faire un outil de lecture transversale (Cornet et Warland, 2008).
Ainsi, perçue comme l’un des principaux moyens de réconcilier intérêts économiques et sociaux de
l’entreprise, la diversité est devenue une stratégie au fil d’une kyrielle de courants : de l’égalité de
traitement à l’égalité des chances en passant par la lutte contre les discriminations3
, chacun répondant
de paradigmes distincts.
D’abord axées vers le « marketing advantage » de la diversité, via l’opportunité de s’ouvrir à de
nouveaux clients et marchés, les politiques diversité se sont progressivement recentrées en entreprise
vers l’interne, consacrant la diversité des équipes comme source de performance et d’innovation.
Ce recentrage progressif peut s’expliquer « par le contexte économique de crise et par la volonté de
faire de la diversité un mode de cohésion interne, mais également par la prise de conscience que,
sans appropriation en interne, la diversité risquait de n’être qu’un discours à l’intention des parties
prenantes » (Garner-Moyer, 2012, p.75).
1 Bébéar et al. (2014) Dix ans de politiques Diversité: Quel bilan?, Institut Montaigne, Septembre.
2 Commission de restitution de l'audit intermédiaire du Label diversité AFNOR Certification, 6 mars 2015 - BNP Paribas
3
Voir annexe 1

8
Ainsi, en opérant ce revirement vers l’interne, tout l’enjeu est pour l’entreprise de légitimer le
déploiement stratégique de la diversité auprès de l’ensemble de ses acteurs internes.
Une problématique en apparence similaire à celle soulevée par le déploiement des processus
conformité, qualité ou la mise en place d’un outil de gestion par exemple. A la différence que le sujet
de la diversité est unique en ce qu’il adresse directement les caractéristiques individuelles des
collaborateurs. Il ne s’agit pas d’une règle ou d’une procédure à appliquer, la diversité vise plutôt
l’évolution des comportements et des mentalités. Le management de la diversité se situe au carrefour
des interactions entre le micro (individu, comportement, stéréotypes), meso (groupe et organisation)
et macro (sociétal, lois, institutions, règlements) (Cornet et Warland, 2008).
L’usage de la notion de diversité est désormais largement répandu tant dans le débat public que dans
le monde de l'entreprise. Pourtant, « happée par l’actualité, la question de ce que recouvre la
diversité est passée au second plan et n’a pas fait l’objet d’un travail d’analyse approfondi » (Bébéar
et al. 2014). Les auteurs comme les praticiens définissent la diversité à travers ce qui la compose, sans
donner une définition de ce qu’elle est. Est-elle au singulier ou au pluriel ? La diversité ne se limite
pas aux vingt critères de discrimination inscrit dans le code du travail. A ce titre, la littérature
Française ne parle pas de diversité mais des diversités, regroupées sous la notion de concept
"ombrelle".
Les différentes typologies identifient les diversités en fonction d'attributs observables et non-
observables, eux-mêmes subdivisés. P. Banon (2013, p.78) distingue par exemple quatre types
d’attributs : les attributs physiques non choisis (l’âge, la couleur de peau, le sexe, le handicap et
l’apparence physique) ; les attributs culturels (la religion, la culture, la langue parlée, l’opinion,
l’appartenance ethnique et l’origine sociale) ; les attributs de statut (qualification, diplômes, position
dans l’entreprise) ; et les attributs choisis (l’apparence vestimentaire, les habitudes alimentaires, les
opinions, l’orientation sexuelle, le syndicalisme). La typologie de Cornet et Delhaye (2005) se
compose quant à elle de cinq caractéristiques de diversité non exclusives : les caractéristiques
physiques visibles, fonctionnelles, individuelles, sociales et organisationnelles.
De cette tentative de définition se dessine la complexité du sujet. La diversité est en effet un concept
polysémique et polyvalent « insuffisamment outillé conceptuellement pour être problématisé »
(Gaveriaux, 2013). De plus, le concept souffre d’une absence de paradigme unificateur sur le plan
empirique comme théorique.
Ce "mot qui sonne comme un slogan" n'a pas de portée juridique et ne fait pas l'objet de définition
incontestable (Banon, 2013, p.79). Cette absence sur le plan juridique tient au fait que la diversité n'a
pas vocation à être légalement contraignante, contrairement à la discrimination. Discrimination et
diversité ne répondent pas de la même philosophie : morale et coercitive contre libérale et volontaire.
La diversité répond du périmètre de la "soft law" (charte, label etc...) et renvoi à une idée de
« managérialisation » de la loi (Edelman et al. In Banon, 2013, p.69). En d’autres termes, ne pas
discriminer est une obligation légale tandis qu’une politique diversité est un choix de l’entreprise.
Cette « absence de définition incontestable est d'abord liée à la confusion du concept avec d’autres »
(Bébéar et al. 2014). Ce qui concourt à rendre flou le concept de diversité et quelque peu hétéroclites
les politiques qui s’y rattachent, visant parfois simultanément plusieurs objectifs pouvant être
contradictoires (Garner-Moyer, 2012, p.8).
La complexité et la confusion liées au terme ne facilite pas sa déclinaison : « Le flou entourant la
définition de ce concept et son caractère polysémique conduisent à le fragiliser et ne contribuent pas

9
à rendre les politiques de diversité pérennes et appropriables par l’ensemble des acteurs et des
parties prenantes » (ibid)
Cette fragilité est renforcée par le fait que la diversité soit un « objet frontière », au sens sociologique
du terme, en ce qu'il est suffisamment vague pour que chacun développe des stratégies
d’appropriation propres : « Chacun comprend ce qu’il a envie de comprendre. Chacun n’y trouve que
ce qu’il y apporte » (Banon, 2013, p.66).
Si l’on peut favoriser l’appropriation des acteurs de l’entreprise d’un outil de gestion par exemple
peut-on générer l’appropriation d’un concept aussi flou qu’est celui de la diversité ? L’appropriation
est ici entendue comme la manière pour un acteur de mettre en adéquation une signification apportée
à un objet avec certains comportements, et ce dans un environnement où les interrelations entrent en
ligne de compte (Rouchon et al, 2006).
L’appropriation peut-elle être un moyen de faire évoluer le statut de la diversité de « stratégie » à « la
responsabilité de tous » ? Peut-elle contribuer à faire de la diversité un processus intégré et porteur de
sens ? Helène Garner-Moyer explique (2012, p.71) que « La politique diversité est encore souvent
perçue par les dirigeants comme par les salariés comme venue d’en haut, décidée voire imposée par
une ou deux personnes (le directeur et le DRH le plus souvent). Il convient de faire évoluer cette
représentation pour légitimer et faciliter l’appréhension de ces politiques par tous les salariés ».
Peut-on générer l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs à la politique diversité ? Comment créer
le cadre de l’appropriation ou du moins favoriser son apparition ? La légitimation des politiques
diversité par l’adhésion des collaborateurs au diagnostic et raisons d’agir peut-elle être un moyen
d’assurer son déploiement ?
En se basant sur le cas de BNP Paribas, une entreprise pionnière en matière de diversité, ce rapport
explore la voie de l’adhésion comme facteur de succès du déploiement interne de la stratégie diversité
et de sa pérennisation.
Afin d’explorer cette voie, il convient dans un premier temps de restituer le contexte d’apparition de
la politique diversité au sein de BNP Paribas, ainsi que les spécificités et caractéristiques propres à
l’entreprise qui font de la diversité un enjeu pour elle et qu’elle s’est développée en conséquence
d’une certaine manière.
La seconde partie de cette étude porte sur les fondements stratégiques de la diversité et sa
signification pour les acteurs de l’entreprise. Elle retrace la façon dont les orientations de la stratégie
diversité ont été progressivement définies par la direction et la manière dont celles-ci sont reçues par
le terrain. L'exploration des leviers de généralisation passe par un état des lieux des représentations
des collaborateurs de BNP Paribas et de leurs attentes via deux outils : le baromètre social annuel et la
conduite d’un questionnaire de recherche.
La troisième partie de ce rapport livre une réflexion sur le cadre de l’appropriation. Après avoir
soulevé les limites de la diversité et les sources de réticences à son déploiement interne, il s’agira
d’identifier les leviers existants au sein de l’entreprise. La promotion d’un environnement inclusif tout
comme le déploiement d’outils de vulgarisation, combinés avec l’indentification des attentes des
collaborateurs, contribuent à rendre accessible les enjeux de la diversité à l’ensemble des
collaborateurs.

10
I) Le cadre de l’émergence et du développement de la politique
diversité de BNP Paribas
Si la Politique diversité de BNP Paribas se décline et s’entend différemment qu’au sein des autres
entreprises ayant adopté cette démarche, c’est justement parce que celle-ci s’insère dans un maillage
organisationnel et une culture d’entreprise spécifiques. Par son histoire bientôt bicentenaire, sa taille,
et son cœur d’activité, nait son accueil distinct de ce type de problématique.
Ses spécificités organisationnelles et culturelles livrent des éléments de réponse intrinsèques sur la
manière dont s’est développée la politique diversité au sein de l’entreprise. Avec 70% de ses effectifs
hors de France, la Banque Française est à ce titre l’une des rares organisations de cette taille à avoir
fait de l’internationalisation un axe prioritaire de sa politique diversité.
La structuration de sa politique tient également aux évolutions de l’entreprise au regard de son
ancrage sociétal. Si l’orientation donnée par l’entreprise à la diversité se situe dans un premier temps
en vertu du paradigme de la lutte contre les discriminations, c’est parce qu’elle fait état des
préoccupations présentes dans la société civile de gestion du risque de discrimination. Elle se
positionnera ensuite pour la promotion d’actions visant à valoriser les différences en son sein,
permettant ainsi de qualifier son degré de maturité dans ce domaine. De l’imbrication des
préoccupations sociales et économiques, l’entreprise qui accompagne depuis son origine les
évolutions respectives, porte plus que jamais les traits de l’environnement dans lequel elle s’insère.
A) Spécificités structurelles et culturelles du Groupe Bancaire
Il ne s’agit pas ici de présenter de manière exhaustive l’ensemble des déterminants historiques,
organisationnels ou financiers du Groupe BNP Paribas, mais seulement ceux permettant de restituer la
politique diversité de l’entreprise dans un cadre et dans ses grandes lignes. Au regard de leur
pertinence et des enjeux qu’ils esquissent, trois éléments ont été retenus : l’origine et les conséquences
de son expansion géographique, la diversification des activités du groupe comme facteur de succès de
son développement économique et les fondements de sa culture d’entreprise. L’accent est
volontairement porté sur ce troisième volet dans la mesure où, ses fondements culturels et leur
redéfinition apportent des éléments de réponse quant à la réception de politiques d’ordre social mis en
place au sein de l’entreprise.
1. L’internationalisation de ses implantations et de ses effectifs
BNP Paribas est née de la fusion en 2000 de deux grandes institutions bancaires : BNP et Paribas. La
dynamique enclenchée dès sa naissance via la mise en commun des clients, des solutions et des
moyens ou de « cross-selling » (ventes croisées)4
a ensuite été appliquée à une pluralité de marchés
domestiques, fruit d’acquisitions successives (BNL en Italie en 2006, Fortis et BGL en Belgique et au
Luxembourg en 2009).
Le Groupe bancaire Français est à ce jour leader sur le marché Européen et 7ème marque du secteur
bancaire sur le plan mondial5
. Son succès réside dans la diversification de ses activités et ses
expansions géographiques successives.
4
Ramadier, S.(2013) BNP Paribas : les leçons d’une exception, lesechos.fr [en ligne] 14 mars 2013. Disponible
sur<http://www.lesechos.fr/14/03/2013/LesEchos/21396-052-ECH_bnp-paribas--les-lecons-d-une-exception.htm>
5
http://www.bnpparibas.com/actualites/presse/bnp-paribas-7eme-marque-mondiale-du-secteur-bancaire-brand-finance

11
La Banque a en effet doublé ses effectifs et ses revenus en 10 ans. Elle enregistre un produit net
bancaire de 39.2 milliards au 31 décembre 2014 malgré une conjoncture Européenne peu porteuse6
.
L’entreprise possède un ancrage international fort et en développement constant. En 2015, le Groupe
poursuit son expansion à l’international : en Allemagne, marché cible de la croissance du groupe en
Europe, aux USA, par la consolidation de la présence de la Banque, ou encore en Turquie, en Afrique
du Sud et dans la région Asie-Pacifique.
Ses activités sont à ce jour déployées dans 75 pays, au service de 27 millions de clients dans le
monde, particuliers comme professionnels.
Du fait de ses acquisitions et expansions géographiques, BNP Paribas compte désormais 187 500
collaborateurs qui représentent près de 170 nationalités et a prouvé sa capacité d’intégration et
d’implantation sur de nouveaux marchés. La diversité de ses effectifs et de ses clients représente un
véritable enjeu pour cette Banque Française qui compte aujourd’hui près de 70% de ses effectifs hors
de France.
Source : Actualité intranet du 19 août 2015 « Effectifs du Groupe au 30 juin 2015 »
2. Structure organisationnelle et diversification des activités du Groupe.
Fondé sur un modèle de Banque Universelle, le business model de la Banque, aussi nommé « modèle
intégré » repose aujourd’hui sur deux domaines d’activité complémentaires, qui font la force
stratégique et la solidité financière du groupe dit « Business Mix », à savoir : Retail Banking &
Services et Corporate & Institutional Banking :
6
https://invest.bnpparibas.com/resultats

12
Source : Rapport Annuel 2014 de BNP Paribas
Ce modèle de diversification business lui permet d’enregistrer 3 milliards de résultat net en 2008, en
plein cœur de la crise financière, grâce aux synergies et à sa stratégie de cross-selling intra-groupe.
L’équilibre économique entre les deux pôles tend à être respecté bien que la banque de détail
représente plus de la moitié des effectifs et des résultats de la Banque.
Les activités de BNP Paribas couvrent aussi bien les moyens de paiement que la gestion des dépôts ou
les financements traditionnels et spécialisés. Elles recoupent également l’épargne de placement, la
protection, la banque privée, la gestion d’actifs, l’immobilier et le métier Titres, ainsi que la gestion de
trésorerie et les produits de taux et de change. La banque d’investissement propose en outre des
services tels que l’accès aux marchés de capitaux et les solutions de financements structures, ainsi que
le conseil et la couverture des risques sur tous types d’actifs.
De manière plus spécifique, les deux pôles opérationnels (RBS et CIB) sont composés de métiers (ex :
Banque de détails France), de métiers spécialisés (ex : Arval) ou encore d’entités (Ex : BNP Paribas
Personal Finance). Les métiers entretiennent un lien hiérarchique avec leur pôle d’appartenance et un
lien fonctionnel avec les fonctions groupe dites « centrales » ou « transverses », qui sont nombre de
177
.
L’ensemble forme une structure organisationnelle complexe, tels qu’en témoignent les résultats de
différentes enquêtes menées auprès des collaborateurs (Global People Survey, enquête annuelle, cf
infra). Cette complexité se traduit dans le baromètre social par de nombreuses lignes hiérarchiques et
fonctionnelles, la multiplication des reporting ou encore la coopération transverse insuffisante entre
métiers et fonctions. A titre d’exemple, la Banque compte en France pas moins de 24 entités pour
57 400 collaborateurs.
7
Voir annexe 3 et 4

13
Les effectifs du Groupe se répartissent par pôle d’activité de la manière suivante :
Source : Actualité intranet du 19 août 2015 « Effectifs du Groupe au 30 juin 2015 »
La Banque compte plus de 150 métiers s’articulant principalement autour de quatre domaines : les
métiers de la finance, analytique, informatique ou commerciaux. Au sein de l’entreprise, on compte
une grande diversité de profils : d’actuaire à analyste, en passant par gérant de portefeuille,
gestionnaire des risques opérationnels ou bien encore juriste en droit des marchés, négociateur
immobilier, tarificateur, auditeur8
.
Dans un contexte de digitalisation et de désintermédiation accrue, son cœur de métier et les
compétences relatives sont cependant amenées à connaitre de profondes mutations. BNP Paribas doit,
selon Jean Laurent Bonnafé, Administrateur Directeur Général du Groupe : « anticiper une révolution
technologique qui touche l’ensemble de (ses) métiers » 9
.
A la manière des disquaires, de la distribution ou des libraires, le secteur bancaire est frappé par la
désintermédiation et le développement d’une concurrence toujours plus innovante (Turcq, 2014). Pour
ne pas subir cette concurrence, la banque de détail se réinvente pour s’adapter aux évolutions
économiques qu’elle accompagne aux travers de ses clients.
Ainsi, BNP Paribas restructure ses offres autour du digital et son réseau d’agences physiques en
France pour mieux correspondre à l’évolution des comportements via le programme « Préférence
Client 2016 »10. Pour marquer ce tournant, les programmes d’éducation au digital se multiplient au
sein du Groupe (Ex : « Let’s get digital », IFS Digital award)11.
3. Fondements et redéfinition de la culture d’entreprise du Groupe à l’instar de ses
valeurs : entre enjeux externe et interne
La culture d’entreprise de BNP Paribas est un élément central à la compréhension des modes de
fonctionnement interne, dans la mesure où elle est fortement empreinte de l’historicité du Groupe
mais aussi de ses aspirations au changement de « la Banque d’un monde qui change ». Du fait de
l’envergure du Groupe et de ses nombreuses filiales et entités, on ne peut réellement parler d’une
culture commune mais plutôt de traits distinctifs communs puisque tel que le précise E.Delavalée
(2005) «Dans chaque entreprise, une culture commune coexiste avec un ensemble de sous-cultures,
lesquelles sont également des facteurs de différenciation entre les différents groupes d’acteurs ».
8
Pour un panel complet des métiers de la Banque, le guide interactif des métiers est disponible en ligne :
http://www.guidedesmetiers.bnpparibas.com/
9
http://rapportannuel.bnpparibas.com/2014/pdf/BNP-Paribas-2014.pdf
10
Communiqué de presse du 6 mai 2014 intitulé : « Préférence client 2016 » : Une programme ambitieux pour créer la
nouvelle référence bancaire de la relation client en France.
11
Voir annexe 6 pour un exemple d'initiative digitale au sein du pôle IFS

14
La redéfinition des valeurs du Groupe, entamée à l’automne 2014, s’inscrit en réaction à un double
bouleversement externe et interne ayant suscité l’urgence du changement.
D’un point de vue externe d’abord, l’entreprise, dont le cœur d’activité repose sur la
confiance de ses clients doit faire face à un climat de défiance généralisé vis-à-vis du secteur bancaire
suite à la crise financière de 2008. La position du responsable de CIB (Corporate and Institutional
Banking) illustre à ce titre les enjeux auxquels le Groupe est confronté : « notre réinvention doit être
accomplie afin de répondre aux besoins en rapide évolution de nos clients, de faire face à une
pression réglementaire accrue et d'améliorer la réputation ternie de notre métier vis-à-vis de
l’opinion publique »12
.
D’un point de vue interne ensuite, si les 4 valeurs13
érigées au moment de la fusion de BNP et
de Paribas - dans l’optique de donner un socle commun à ces deux mondes managérialement proches
mais culturellement éloignés- arrivaient à termes de leurs 15 ans d’existence, c’est l’affaire des
embargos Américains14
qui a été l’élément déclencheur de ce renouveau. En effet, l’entreprise s’est
vue particulièrement affectée par le fait que son adversité aux risques, ciment de la culture du Groupe,
ait été directement remise en question. Un collaborateur témoigne "L’affaire a provoqué des ondes de
choc et une perte de repères pour nous qui mettons en avant la prudence et l’adversité au risque".
Dans une ère de quête de sens et de différentiation, la direction du Groupe a demandé l’avis aux
collaborateurs eux-mêmes sur ce qu’ils considéraient être les points forts et les points faibles de
l’entreprise. Ainsi, un questionnaire composé de 9 questions ouvertes a été envoyé à l’ensemble des
190 000 collaborateurs du Groupe. Il était accompagné du propos liminaire suivant du DRH Groupe,
Yves Martrenchar : « Nos valeurs avaient près de 15 ans. Or, au cours des 10 dernières années, le
secteur bancaire a connu des transformations importantes. Dans ce contexte et également pour mieux
prendre en compte notre taille, notre diversité, notre dimension internationale et favoriser la mise en
œuvre de notre Plan stratégique, il était important de revoir nos valeurs ».15
La démarche de refonte des valeurs de l’entreprise s’explique donc par un souci de cohérence avec les
évolutions de l’environnement dans lequel elle s’insère et veille également à tenir compte des
transformations du Groupe liées à son expansion géographique. Plus de 22 200 collaborateurs ont
répondu au questionnaire, permettant de recueillir 200 000 verbatim et 1,7 million de mots. L’analyse
des résultats via la lexicométrie a permis de déboucher sur "quatre forces sur lesquelles capitaliser et
quatre convictions devant soutenir la transformation du Groupe au cours des prochaines années
intitulé « BNP Paribas’s way »16
Selon Morin (Delavalée, 2005) « Toute entreprise est une communauté contractuelle compétitive et
doit alors résoudre deux grandes catégories de problèmes : d’adaptation à son environnement et
d’intégration des individus en son sein. On peut dès lors considérer que la culture d’entreprise résulte
d’un processus d’apprentissage, et qu’elle se construit en réponse à ces deux types de problèmes
permanents ». Via BNP Paribas’s way et l’Employer value proposition (marque employeur) BNP
Paribas s’inscrit dans la déclinaison de ces deux axes. Le projet visait en effet également à « donner
aux collaborateurs et aux futurs embauchés un cadre partagé pour mieux comprendre ce que l’on
12
Voir annexe 5
13
Exemplarité, réactivité, créativité, ambition
14
La Banque a du s’acquittée à l’été 2014 d’une amende record en condamnation pour violation des embargos Américains.
15
Annexe 7
16
Voir la typographie en annexe 8

15
attend d’eux et comment BNP Paribas se différencie des autres groupes bancaires ». (Rapport annuel
2014).
Au-delà des 4 forces dégagées du questionnaire - « responsability », « steadiness », « expertise » et
« good place to work »17
- de manière plus générale, lorsque l’on interroge les collaborateurs sur les
caractéristiques de la culture de BNP Paribas, plusieurs déterminants communs entrent en ligne de
compte18.
Adversité aux risques, culture des grands corps d’états, primauté de l’expérience terrain et
pacte social sont autant d’éléments récurrents.
Le fondement principal de la culture du Groupe apparait être, tel qu’énoncé précédemment,
son adversité aux risques. La Banque a défini 30 risques opérationnels majeurs (parmi lesquels le
risque de discrimination). Chacun de ces risques identifiés fait l’objet d’un traçage et d’un suivi
processisé par une équipe dédiée. La fonction conformité détient à ce titre une place considérable au
sein de l’organisation.
Le Groupe entretient de fortes synergies avec les grands corps d’état, héritées de son passé de
Banque publique. Ces connections se lisent aussi bien dans les profils des dirigeants de l’entreprise
que dans la structuration de certaines de ses fonctions. La fonction Inspection générale du Groupe par
exemple, tient dans son fonctionnement de nombreuses similitudes avec celui du ministère des
finances selon Barbara Levéel, Responsable Diversité et RH-RSE du Groupe. Il n’est pas rare de
constater que les dirigeants de l’entreprise ont brigué une carrière publique, via un passage à Bercy, à
l’inspection des finances ou au sein de cabinet de grands ministères, avant de rejoindre la Banque ou
bien après. L’ancien Directeur Général adjoint de BNP Paribas en charge de Domestic Markets, F.
Villeroy De Galhau s’est vu par exemple confier par le Premier ministre Français une mission sur le
financement de l’investissement en France et en Europe au début de l’année 2015.
Une autre composante fait la spécificité de la culture d’entreprise de BNP Paribas : la
prédominance de l’expérience terrain comme source de reconnaissance et de prestige en interne. Ce
modèle, propre au secteur bancaire, est d’autant plus fort au sein de l'entreprise. L’accès aux instances
dirigeantes est caractérisé par de longues périodes d'incubation interne qui permettent une certaine
continuité managériale. Les comités exécutifs sont composés d’opérationnels du terrain des métiers de
la Banque. L’expérience terrain est en effet très valorisée à l’accession à des postes hauts placés tout
comme pour toute mobilité interne car une connaissance transversale du fonctionnement des business
et de la culture du Groupe est indispensable selon le Responsable des Relations Sociales du Groupe
interrogé19
. Ainsi, nombreux sont les collaborateurs ayant effectués des études en interne via le
diplôme propre à la Banque (CESB) puis ayant occupé des fonctions à responsabilités croissantes. A
l’heure actuelle, sur les six membres composant la Direction Générale de BNP Paribas, deux ont par
exemple suivi des études dans le cadre du parcours bancaire.
Ce modèle génère une grande stabilité en termes de relation d’emploi entre les collaborateurs
et leur employeur. Une dimension qui se retrouve par ailleurs dans les forces dégagées par le
questionnaire via la notion de « steadiness » (stabilité). La moyenne d’ancienneté des collaborateurs
du groupe est de 12 ans20
et le modèle « carriériste » domine. La valorisation de l’expérience terrain,
de la connaissance du cœur de métier et de la culture groupe se combine à la mobilité interne comme
voie prioritaire.
17
Termes en cours de stabilisation et de traduction
18
Voir en annexe 9 pour la retranscription des entretiens.
19
Entretien conduit en mai 2015, non retranscrit
20
Voir en annexe 11 la pyramide des âges du Groupe

16
De plus, la notion de « pacte social » est également très présente et spécifique à la culture du Groupe.
Elle renvoi à l’idée que les réorganisations doivent s’effectuer sans licenciement et sans mobilité
forcée. Une notion à laquelle les représentants du personnel tout comme la direction sont attachés
dans la mesure où elle est garante d’une forme de paix sociale interne.
Elle se traduit dans un document officiel de la manière suivante : « En matière d’emploi, BNP Paribas
s’attache à toujours donner la priorité au reclassement, en favorisant la mobilité interne et la
formation. Nous avons une responsabilité particulière dans nos quatre marchés domestiques, où notre
taille et la diversité de nos activités nous ont toujours permis d’exclure les départs contraints grâce à
une gestion sociale innovante »21
.
L’étude de cet ensemble d’éléments, organisationnels comme culturels, permet de mieux saisir le
cadre dans lequel la politique diversité est venue s’insérée, mais aussi les voies de son déploiement et
les modes d’appropriation de la politique propres aux acteurs de l’entreprise.
B) Genèse et évolution de la politique diversité au sein du Groupe
Bancaire
Comment s’insère la politique diversité dans cet ensemble que constitue le Groupe BNP Paribas, aux
regards de sa culture, de ses fondements et de ses enjeux à venir ? Quels sont les éléments qui
conduisent à qualifier le degré de maturité de l’entreprise dans ce domaine ?
Une rétrospective historique de l’émergence du concept et sa caractérisation dans l’entreprise
permettront de mieux saisir les enjeux de son appropriation. Les motivations à l’adoption d’une
politique diversité au sein de BNP Paribas revêtent en leur base de nombreuses caractéristiques avec
l’état de sa formalisation actuelle.
Il s’agit par ailleurs de qualifier ces éléments au regard d’un contexte plus global, afin d’identifier les
spécificités de la politique diversité du Groupe bancaire et de son analyse aux travers de grilles de
lecture académiques en présence. D’une politique de lutte contre les discriminations à une politique
de promotion des différences, la politique diversité de l’entreprise a suivi le cours de la maturation du
concept aux niveaux de la société civile, du monde de l’entreprise et de la recherche, tout en se
différenciant par ses spécificités propres.
1. Une entreprise pionnière quant à son imbrication dans un mouvement sociétal
L’année 2004 constitue une année charnière dans l’irruption du concept de diversité au sein du débat
public, marquée par la publication de rapports promouvant la diversité et le lancement de la Charte de
la diversité22
. Les émeutes dans les banlieues en 2005 sont un évènement central dans la prise de
conscience par la société et plus particulièrement des entreprises, de l’ampleur des discriminations
subies par certains membres de la population française sur le marché du travail. Tandis qu’aux Etats
Unis le concept fit son entrée par une logique marketing et l’ « affirmative action », en France c’est
plutôt le cadre de la lutte contre les discriminations qui domine à ses débuts, sous l’impulsion de la loi
de 2001 et des premiers procès de la Halde, fondée trois ans plus tard (Garner-Moyer,2012).
21
Source : « La charte BNP Paribas : Notre mission, Notre responsabilité » Avril 2015.
22
Le rapport de Yazid Sabeg et Laurence Métaignerie intitulé « Les oubliés de l’égalité des chances » est à l’origine de la
Charte de la diversité. Les auteurs faisaient alors le constat de la sous-représentation des minorités éthiques dans les secteurs
de la vie politique, économique et scientifique en France (Doytcheva, Hachimi 2014).

17
La genèse de la politique diversité de BNP Paribas s’inscrit dans ce cadre et se décline en deux temps.
Au début des années 2000 dans un premier temps, via la mise en place de groupes de travail sur
l’égalité hommes-femmes et l’internationalisation, portés par Sofia Merlo, Responsable gestion de
carrière à l’époque. Cette dernière est décrite comme « visionnaire » par Elisabeth Karako,
Responsable diversité du Groupe de 2007 à 2014, dans la mesure où « elle avait compris que les
sujets égalité femmes-hommes et internationalisation allaient devenir des sujets importants pour le
Groupe. Ils commençaient à émerger au niveau de la société civile pour ce qui est de la partie égalité
femmes-hommes et plus en interne pour ce qui est de l’internationalisation »23
. Deux thèmes qui
fondent encore aujourd’hui le socle de la politique diversité du Groupe.
En s’adressant à Michel Pébereau, un PDG réceptif à ces sujets, Sofia Merlo a su trouver du soutien
du plus haut niveau dans la poursuite de cette démarche, qui s’est traduit par la création d’un service
diversité sui generis et d’une équipe dédiée en 2007. L’égalité professionnelle femmes-hommes est
venue donner l’impulsion de la politique diversité actuelle, étant donné que « le sujet était plus
mature dans la société civile » que l’internationalisation (ibid). Cette impulsion se caractérise
notamment par la constitution du réseau interne de femmes cadres nommé Mixcity, devenu
association et qui compte aujourd’hui plus de 15 réseaux à travers les implantations mondiales du
groupe.
« Au début, la diversité chez BNP Paribas se résumait au sujet de l’égalité femmes-hommes,
du moins c’est comme cela que les collaborateurs la percevait et c’est peut être toujours un
peu le sujet phare aujourd’hui » (Elisabeth Karako, 2015)
2. L’extension de la politique diversité à la lutte contre l’ensemble des critères de
discrimination
L’année 2007 marque un second temps dans le développement de la politique diversité de BNP
Paribas, de par la volonté de lui donner un aspect opérationnel d’abord mais aussi de l’étendre à
l’ensemble des critères de discrimination alors portés au nombre de 18 (20 actuellement24
).
Comment se caractérise le tournant de 2007 ? Il s’agissait de « donner une impulsion opérationnelle
aux sujets diversité pour en faire un sujet plus large que le sujet égalité femmes-hommes. C’était
aussi le moment du début des procès de la Halde, et de notre premier procès. C’est pourquoi à
l’origine, l’orientation donnée était surtout celle de la lutte contre les discriminations. Il fallait
protéger la banque dans un premier temps et développer tous les sujets de la diversité de l’autre »
(Elisabeth Karako, 2015)
La motivation première de cette généralisation était donc de protéger la Banque du risque de
discrimination défini dès 2006 comme l’un des 30 risques opérationnels majeurs par la Direction et
faisant ainsi l’objet d’un suivi réglementé et processisé. H. Garner-Moyer (2012, p.53) note à ce titre
l’influence du cadre réglementaire dans l’adoption de mesures visant à lutter contre les
discriminations par les entreprises : « En effet, la judiciarisation prévisible des phénomènes et
comportements discriminatoires (…) avec le rééquilibrage de la charge au profit de la victime
supposée (…) a certainement incité les entreprises à s’engager dans des politiques de diversité ».
23
Entretien conduit le 21 mai 2015, non retranscrit
24
http://www.defenseurdesdroits.fr/competences/missions-objectifs/lutte-contre-les-discriminations/

18
En parallèle, au sein de la société civile, la crise des banlieues de 2005 est venue alerter les pouvoirs
publics de la faille dans le système d’intégration Française et des limites de l’égalité réelle pour
penser l’égalité formelle. Cette prise de conscience dépasse donc le cadre de l’entreprise. Le
mouvement lancé en 2004 conjointement par le monde de l’entreprise et les pouvoirs publics, qui
s’est traduit par la production de chartes ou de rapports en premier lieu, s’est par la suite développé en
encadrant la diversité d’outils structurants visant à mesurer les efforts conduit sur le terrain. Après
l’Accord National Interprofessionnel sur la Diversité de 2006 comme premier outil de « hard law »,
l’Etat confit à l’ANDRH25
le pilotage du Label Diversité qui voit le jour en 2008.
Après deux années de pré-audit passant au crible l’ensemble des processus de l’entreprise au regard
du cahier des charge de l’AFNOR (formation, communication, sensibilisation, mise en œuvre,
évaluation et axes d’amélioration) BNP Paribas sera l’une des premières entreprises du CAC 40 à
obtenir la labellisation en 2009. Elle demeure à ce jour la seule Banque Française labélisée Diversité.
Légalement contraignant, le Label reste à ce jour le seul outil en France qui pousse les entreprises à
l’amélioration continue de leurs infrastructures potentiellement porteuses de discrimination via des
audits réguliers. A noter que du fait de sa culture adverse aux risques, telle que mentionnée
précédemment, l’entreprise dispose d’un arsenal structuré et intégré lui permettant le traçage des
actions référentes au cahier des charges du label.
3. D’une approche réactive et contraignante à une approche positive
Le modèle de Kirton (2003) distingue deux types de politique diversité : les politiques réactives et les
politiques positives. Les premières visent à résoudre des problèmes ponctuels tels que : « palier la
pénurie de main d’œuvre ou éviter un contentieux juridique tandis que les secondes, s’inscrivant dans
le prolongement de l’égalité des chances, font de la diversité un atout stratégique via la mise en place
de politiques intégrées qui respectent et vont au-delà de la loi » (Garner-Moyer, 2012, p.32).
Cette grille de lecture permet de noter la transformation de la politique diversité du Groupe qui
s’inscrit aujourd’hui dans le second volet mentionné tout en possédant des fondements de politiques
réactives. En effet, après un cheminement s’étalant sur dix années, les murs et le toit de la structure
diversité de l’entreprise sont posés et vont aujourd’hui au-delà de la loi par bien des égards.
BNP Paribas s’est par exemple dotée d’une gouvernance Diversité en 2012, réunissant une trentaine
de correspondants RH et business de ses différentes entités et métiers à travers le monde. L’entreprise
est par ailleurs l’une des rares à avoir signé un accord diversité transversal au niveau de sa SA en
2013, incluant l’orientation sexuelle, tandis que, rappelons-le, la loi n’oblige à négocier que dans les
domaines de l’égalité professionnelle hommes-femmes, du handicap ou du contrat de générations.
Aussi, en septembre 2014, l’entreprise est parvenue à la signature d’un accord Européen en matière
d’égalité professionnelle hommes-femmes couvrant 20 pays et 56% de ses effectifs.
Ses process RH sont robustes et intégrés selon les conclusions de la commission de pré-restitution de
l’audit intermédiaire du label Diversité de mars 2015. La Banque organise également des rencontres
annuelles visant à sensibiliser les collaborateurs dans tous les domaines de la diversité au sens large
(Semaine de la Diversité, Semaine de la parentalité, conférences, ateliers, études).
25
Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines

19
Si l’adoption d’une politique diversité - non encore formulée en ce sens - était motivée par une
volonté de gestion du risque de discrimination dans les années 2000, puis la volonté d’étendre cette
politique à l’ensemble du chapeau diversité en se dotant d’outils structurants, quelle est aujourd’hui la
motivation de l’entreprise à la conduite d’une telle politique ?
Sous couvert des arguments de performance et d’opportunités business nommé « business case » la
littérature fait état de l’évolution des discours des entreprises vers une approche conciliant les intérêts
sociaux avec les intérêts économiques propres. H. Garner-Moyer (2012) explique que « présenter la
promotion de la diversité comme l’envers de la lutte contre les discriminations est une manière pour
les entreprises de « positiver » leurs actions et de les détacher d’un cadre juridique insécurisant et
contraignant ».
Ce sont autant d’éléments que l’on retrouve dans les communications officielles du groupe en matière
de diversité. Il convient d’analyser celles-ci au regard de l’outil développé par Point (In Garner-
Moyer, 2012, p.43) qui permet de situer les entreprises en fonction de leur degré de réflexions et de
maturation à l’égard de la discrimination et de la diversité via l'analyse de leurs discours.
Le premier stade est celui d’un discours axé sur la lutte contre les discriminations alors que le plus
sophistiqué est celui d’un discours fondé sur les avantages stratégiques de la diversité. Point distingue
six niveaux dans les discours des entreprises qui peuvent se lire comme un continnum :
- Ignorance des différences ou inégalités entre les individus (un tiers des entreprises en France)
- Discours de lutte contre les discriminations visant à « protéger les différences » (8% des
entreprises)
- Discours relatif à l’égalité des chances et d’assimilation des différences (8% des entreprises)
- Discours de respect à l’égard des différences qui vise à les reconnaitre et les accepter (16%)
- Discours de gestion de la diversité qui cherche à valoriser les différences individuelles (21%)
- Diversité gérée stratégiquement, de manière à en tirer un avantage compétitif pour
l’entreprise. Ces discours mettent en avant les bénéfices que l’organisation peut tirer de la
gestion de la diversité. Ce stade « ultime » est atteint par 70% des entreprises britanniques et
36% des entreprises allemandes selon Point (Ibid)
La politique diversité de BNP Paribas se situerait donc entre ces deux derniers axes, constituant les
stades le plus avancés du continnum. Et ce, au regard des éléments de discours figurant sur son site
officiel : «Près de 188 000 collaborateurs de 170 nationalités différentes travaillent au sein du
groupe BNP Paribas : une communauté humaine qui se doit de refléter et respecter la société dans
laquelle elle s’insère » pour ce qui est de l’approche externe. Mais aussi, « Un facteur de cohésion,
d’équilibre et de performance » pour ce qui est des bénéfices internes à l’entreprise.
Les communications officielles mettent l’accent sur cette dimension, marquant le recentrage de la
politique diversité vers l’interne : « La diversité est une réponse au besoin essentiel de bien-être de
nos collaborateurs. En favorisant l’ouverture aux autres, elle cultive la solidarité et garantit la
cohésion des équipes. Nous mettons ainsi tout en œuvre pour que la différence ne soit jamais un frein
mais bien le moteur d’un épanouissement individuel et d’une créativité collective ».26
26
Disponible sur le officiel du Groupe : http://www.bnpparibas.com/banque-responsable/notre-responsabilite-
sociale/diversite

20
Les trois points clefs à l’adoption d’une politique diversité, qui introduisent l’Accord sur la Diversité
SA de juin 2013, constituent un autre faisceau d’indices à la qualification de sa politique diversité :
« (…) promouvoir la diversité est un objectif majeur :
- BNP Paribas est une communauté humaine insérée dans la société, avec une responsabilité
sociale et sociétale
- BNP Paribas a besoin de tous les talents pour assurer son développement économique
- BNP Paribas est convaincu que la diversité de ses équipes lui apporte plus de créativité et
donc de performance »
On retrouve donc des éléments liés au « business case » de la diversité pour ce qui est des deux
derniers axes. Par ailleurs, le premier axe exprime que la mise en œuvre de la politique diversité est
également justifiée par la volonté de s’insérer dans un cadre plus large, au sein de la RSE et plus
particulièrement de son pilier social. En effet, selon une enquête Cegos de 2011 (In Garner-Moyer,
2012) portant sur les pratiques de la discrimination et de la diversité en entreprise, « 45% des
entreprises déclarent que leur principale motivation pour mettre en place une politique de diversité
est de s’inscrire dans un mouvement d’entreprise socialement responsable, en seconde position après
la volonté de se mettre en conformité avec la loi. Un pourcentage qui atteint 58% pour les entreprises
de plus de 1000 salariés ». Dans l’esprit des employeurs, gérer la diversité constitue donc un moyen
de promouvoir la responsabilité sociale de leur entreprise.
Ainsi comme le rappelle Maria-Guiseppina Bruna (2014) « la mise en œuvre d’une politique Diversité
se place à la jonction de préoccupations éthiques, d’obligations juridiques (prévention des
discriminations et des inégalités de traitement), d’enjeux réputationnels et de calculs économiques
(enjeu de performance de l’organisation) ». Le dernier point, bien que difficilement objectivable, est
à ce jour l’aspect prédominant à la conduite de politiques diversité tant il permet de concilier les
intérêts économiques et sociaux de l’entreprise. C’est principalement autour de cet enjeu que les
stratégies diversité s’articulent.
Le degré de maturité le plus élevé d’une entreprise serait donc qualifié par sa gestion stratégique de la
diversité et les bénéfices tirés de cette gestion. La stratégie émane du plus haut niveau de l’entreprise.
Si la politique diversité du Groupe BNP Paribas s’est construite dans un cadre prédéfini, son évolution
d’une approche réactive vers une approche positive tient pour beaucoup l’orientation stratégique
donnée par la direction de l’entreprise. Quels sont les fondements de son caractère stratégique ? Les
enjeux et le sens qui lui sont donnés par les acteurs de l’entreprise ? Comment se traduit-elle
opérationnellement ?

21
II) La stratégie diversité entre « top-down » et « bottom-up » :
état des lieux des représentations
Si les orientations données à la politique diversité s’expliquent en partie par des facteurs contextuels,
elles trouvent également leurs origines dans les objectifs définis et la manière dont les dirigeants de
BNP Paribas perçoivent leurs déclinaisons. L’impulsion donnée aux politiques diversité est en effet
souvent bien plus le fait de personnalités que d’institutions.
Il s’agit ici d’étudier dans un premier temps les fondements stratégiques de la gestion des diversités, à
savoir, comment s’est-elle progressivement affirmée comme source d’avantage concurrentiel et la
manière dont les dirigeants se sont appropriés le sujet. De cette formulation « top-down » découle la
question de son déploiement interne ainsi que de sa réception. Les limites de la restriction de la
gestion de la diversité aux lignes RH et managériales se posent quant à son extension à l’ensemble des
collaborateurs de l’entreprise. Si les motivations derrière l’adoption de politiques diversité par la
direction sont rendues publiques, il convient d’identifier dans quelle mesure celles-ci sont intelligibles
et reçues par les collaborateurs, en vue de construire un projet commun porteur de sens.
Encore faut-il savoir ce que signifie la diversité dans les représentations de chacun, dans le cadre
d’une approche « bottom-up ». Aux vues du caractère subjectif de la perception des diversités, peut-
on parler de représentations partagées ? Constate-on une forme d’homogénéité ou d’hétérogénéité des
discours en présence ? Autrement dit, les collaborateurs partagent-ils les motivations à l’adoption de
politiques diversité et les axes prioritaires définis par la direction qui en découlent ?
Un état des lieux des représentations des acteurs de l’entreprise s’affirme comme préalable à la
définition d’un plan d’action visant la vulgarisation de la stratégie diversité en interne.
A) La diversité : une stratégie portée par le plus haut niveau de
l’entreprise
La diversité s’est affirmée progressivement comme terrain fécond au déploiement stratégique. De son
évolution réactive vers une approche positive, s’en est également suivi l’argument performatif et
« business case » du management de la diversité. La diversification des effectifs serait source d’un
avantage concurrentiel dont la définition doit venir et être portée du plus haut niveau. La question du
sponsorship des dirigeants, de même que son déploiement par les acteurs opérationnels de l’entreprise
présentent un véritable enjeu. Mais une appropriation seule du haut de la pyramide de l’entreprise
soulève des risques latents quant à l’adhésion des collaborateurs aux raisons d’agir.
1. Un terrain stratégique devenu fécond : orientations et sponsorship des politiques
diversité
 Les fondements stratégiques de la gestion des diversités
La gestion des diversités s’est progressivement affirmée comme un enjeu stratégique pour
l’entreprise. Un parallèle s’établi entre la maturation d’une rhétorique réactive (lutter contre les
discriminations) vers une approche positive (valoriser les différences) à l’égard de la diversité et la
perception de la gestion des ressources humaines. En effet, depuis les années 1990 en France, la

22
gestion du capital humain s’affirme non plus comme une simple variable d’ajustement mais comme
source d’un avantage concurrentiel. H. Garner-Moyer (2012, p. 100) explique qu`il « s’est
progressivement développé l’idée que la gestion des ressources humaines pouvait être une activité
stratégique dans le sens où une certaine cohérence entre choix organisationnel interne et modalités
de développement externe doit être recherchée. Cette réflexion a été favorisée par la nature de
l’activité même de travail rendu plus flexible et polymorphe ».
Dans un contexte de concurrence mondialisée, la diversification des effectifs apparait dans le même
temps comme un avantage comparatif qui doit être défini par le haut. L’adoption de politiques
favorisant la diversité se traduirait par des avantages humains (turn-over, adhésion aux valeurs,
viviers face à la pénurie de main d’œuvre) commerciaux (accéder à des nouveaux marchés) et
financiers (effets de réputation) (Banon, 2013). Si la réalité du lien entre diversité et performance
n’est à ce jour pas clairement établi dans la littérature, du fait des caractéristiques immatérielles du
sujet, il n’en demeure pas moins le fondement du « business case » de la diversité développé depuis le
début des années 1990 (Robinson, Loundes et Pérotin, 2003).
Le rattachement hiérarchique de l’équipe en charge de la diversité au sein de BNP Paribas illustre les
enjeux stratégiques qui y sont liés. En effet, auparavant rattachée à la responsable de la gestion de
carrière, dans son aspect plus opérationnel de l’objectivisation des process RH, la diversité est
aujourd’hui rattachée au département « Politiques groupe » au sein de HR Strategy & People
Management Policies de la fonction Ressources humaines Groupe. La diversité est donc
volontairement placée au sein d’un département transversal en charge de la définition et la conduite
de stratégies RH au niveau Groupe. Il fut un temps question de son rattachement direct à la Direction
des Ressources Humaines, pour un portage du plus haut niveau, tel que l’est aujourd’hui le
département Communication RHG27
.
 Les motivations à l’adoption de politiques diversité traduisent les objectifs interne et externe
poursuivis par la direction
Le premier avantage tiré du déploiement d’une politique diversité s’invite par la logique
« marketing » de la diversité : « Il s’agit alors d’optimiser la performance des entreprises en
optimisant la diversité des profils ; des personnes sont recrutées selon leurs affinités avec les
clientèles visées » (Banon, 2013 p.69). Une dimension partagée par Hans Vanbets, Responsable HR
strategies & People management policies, interrogé sur les motivations à l’adoption de politiques
diversité (troisième dans l'ordre)28
: « Cette troisième dimension réfère au fait que cette société
« multigénérationelle » dégage des opportunités de business. Les seniors représentent par exemple
une puissance économique. Pour jouer sur ces différents segments de marché, nos collaborateurs
doivent représenter ces différentes populations pour que nos clients se sentent à l’aise. On ne sera
pas en mesure d’accroitre nos parts de marché en Asie par exemple si nos dirigeants sur place sont
non-locaux. On doit par conséquent ressembler à nos clients locaux.»
Ainsi, « L’objectif est de valoriser les différences « utiles » à l’entreprise pour attirer des clients,
s’ouvrir à de nouveaux marchés, bénéficier de nouvelles manières de penser ( …) Une personne noire
ne va pas être recrutée parce qu’elle est d’origine africaine mais parce que son appartenance
ethnique peut ouvrir de nouveaux marchés ou attirer de nouveaux clients à l’entreprise ou peut
27
Voir Annexe 4
28
Entretien conduit le 16 avril 2015, non retranscrit

23
contribuer à faire évoluer l’image de l’entreprise auprès de ses parties prenantes » (Garner-Moyer,
2012, p.19). Ce point constitue ce que les chercheurs nomment le « diversity advantage » qui s’inscrit
dans une logique de satisfaction client. Potentiellement porteur d’une logique de transformation
interne, il doit néanmoins être accompagné de perspectives sur le long terme pour ne pas se résumer à
une stratégie de façade générant un risque d’instrumentalisation de la diversité selon Cornet et
Warland (2008).
Portés vers l’externe et les clients dans un premier temps, les arguments liés au business case
de la diversité se sont progressivement recentrés vers l’interne, les salariés eux-mêmes. Cet aspect est
illustré encore une fois par les propos de Hans Vanbets, qu'il mentionne en second lieu des
motivations à l’adoption de politiques diversité: « La deuxième raison est que les collaborateurs
doivent se sentir bien dans ce qu’ils font pour être plus performants. L’objectif in fine est de se sentir
mieux pour mieux travailler et différents facteurs entrent en compte. Par exemple, si en tant
qu’individu je me sens mieux par rapport à moi-même, dans mon environnement de travail comme
privé et que je me sens respecté, je serais d’autant plus engagé et performant. Le rôle du DRH est de
s’assurer que l’on peut créer ce cadre ».
 Les enjeux liés au portage des politiques diversité par les dirigeants de l’entreprise
La diversité semble être aujourd’hui stratégique par essence et son degré de portage par le haut le
déterminant du succès ou de l’échec des politiques diversité. Un collaborateur de BNP Paribas
interrogé à titre informel estime que "un fort sponsoring de la Direction donne du poids, du sens et de
la crédibilité à la politique diversité", il ajoute : " c'est la clef pour faire avancer au mieux ces sujets".
Les témoignages recueillis au sein de l’entreprise et la littérature académique se rejoignent sur un fait
a priori indéniable : la diversité doit être insufflée par le plus haut niveau de l’entreprise. Ainsi,
Elisabeth Karako explique que « la diversité intègre une dimension stratégique (…) La politique
diversité doit être saupoudrée dans les grandes politiques du Groupe et à tous les niveaux. Il est vrai
que si l’on place la diversité au niveau stratégique, elle se développe plus efficacement. Le CEO et le
RH du Groupe portent la stratégie et doivent soutenir cette politique. Elle doit être placée au plus
haut niveau, tel que l’Etat l’a fait avec la création du label diversité en France » 29
.
L’enjeu serait de « créer un véritable projet d’entreprise, de reprendre des sujets traditionnellement
traités de façon procédurale sans véritable innovation et d’essayer de les partager avec tous les
acteurs de l’entreprise. Cette définition ferait l'objet d'une traduction en plan stratégique corporate
en plans d’actions par grands métiers. C'est pour cela que la diversité doit être inscrite dans la
stratégie de l’entreprise et exprimée au plus haut niveau » (Garner-Moyer, 2012).
La définition d’une stratégie diversité et l’implication des dirigeants eux-mêmes permettrait de
montrer l’exemple et de générer un effet d’entrainement. Dans la pratique, l’ancienne responsable
diversité du Groupe BNP Paribas raconte : « A partir du moment où les sujets sont portés par le CEO
et le Comex cela crée un effet d’entrainement. J’utilise à ce titre toujours le même exemple. Lorsque
nous avons initié les petits déjeuners de l’association BNP Paribas MixCity avec les cadres
dirigeants, aucun ne s’est réellement mobilisé au départ. Cela a réellement commencé à prendre de
l’ampleur quand Jean Laurent Bonnafé a assisté a plusieurs d’entre eux ». Elle rajoute : « La
diversité est portée par des personnes plus que des institutions ».
29
Entretien conduit le 21 mai 2015, non retranscrit

24
L’évolution progressive du sponsorship des membres de la Direction Générale est un élément central
dans le déploiement et la prise de poids des politiques diversité au sein de l’entreprise. Elle donne
l’impulsion à la conduite d’axes stratégiques définis préalablement pour donner du sens et illustrer le
caractère opérationnel de la diversité restant parfois à élucider pour les collaborateurs.
Marquée de temps forts, la prise de position des dirigeants du Groupe revêt le caractère évolutif de la
politique diversité de l'entreprise tel qu’illustré précédemment. En 2006, le risque de discrimination
est défini par la Direction comme l’un des 30 risques opérationnels majeurs pour la Banque, au même
titre que la fraude ou le blanchiment d’argent. Sa gestion fait donc l’objet d’un suivi et d’un traçage
réglementaire. En 2007, Baudoin Prot, alors DG du Groupe transmet une lettre à l’ensemble des
collaborateurs sur la nécessité de promouvoir la diversité sous toutes ses formes. En 2008, la
Direction du Groupe Bancaire définit deux axes stratégiques majeurs adjoints d’objectifs : la
féminisation et l’internationalisation du top management.
La diversité est aujourd’hui portée du plus haut niveau de la Banque et fait fonction des sensibilités de
chacun. Michel Pébereau, fondateur du Groupe est aujourd’hui Président d’honneur de l’association
« Nos quartiers ont des talents » avec laquelle l’entreprise a signé un partenariat en 2009. Michel
Pébereau a eu un rôle prédominant dans le déploiement des activités de l’association qui vise à
accompagner les jeunes bac+4/5 issus des quartiers prioritaires dans l’emploi via le parrainage des
collaborateurs. Baudoin Prot, ancien Président du Groupe a quant à lui été l’acteur majeur de la
définition d’objectifs chiffrés relatifs à la féminisation du top management. Yves Martrenchar, DRH
Groupe est lui-même sponsor du réseau Happy Men qui constitue des cercles d’hommes visant à
essaimer et impliquer les hommes dans les enjeux liés à l’égalité professionnelle femmes-hommes.
Jean-Laurent Bonnafé, DG du Groupe est lui-même personnellement impliqué dans le développement
de réseaux de collaborateurs ou l’association Telémaque ayant pour objectif de parrainer des jeunes
collégiens et lycéens issus des quartiers sensibles.
Le CEO de BNP Paribas a également prêté son image à l’engagement du Groupe dans la campagne
lancée par l’ONU #Heforshe aux côtés de 25 personnalités publiques comme privées en mai 2015. Le
Directeur Général du Groupe s’est exprimé à cette occasion : « J’ai tout de suite accepté d’être un des
ambassadeurs de la campagne HeForShe. Notre monde a besoin, pour évoluer positivement sur le
sujet de l’égalité, aussi bien de l’engagement des hommes que celui des femmes. Chez BNP Paribas,
nous avons une politique volontaire depuis plus de 10 ans sur l’égalité des femmes et des hommes.
Les indicateurs progressent chaque année et nous espérons que pour les jeunes générations qui
rejoignent notre entreprise aujourd’hui, ce combat fera partie du passé»30
. La publication de la photo
du CEO de BNP Paribas endossant l’affiche de la campagne sur l’intranet a donné lieu à la réception
de plus de 150 photos de collaborateurs du Groupe ayant souhaité témoigner de leur engagement en
faveur de l’égalité femmes-hommes et leur ralliement au message porté par M. Bonnafé. Un exemple
d’effet d’entrainement du portage de la diversité par le plus haut niveau de l’entreprise.
2. Le déploiement de la stratégie diversité : une prérogative du management et des
ressources humaines ?
L’engagement des dirigeants permettrait donc d’impulser, de donner du sens à l’orientation des
politiques diversité et de générer leur déploiement par les acteurs opérationnels en vertu des objectifs
30
Communiqué de presse du 7 mai 2015 [en ligne] http://www.bnpparibas.com/actualites/presse/jean-laurent-bonnafe-dg-
bnp-paribas-participe-campagne-heforshe

25
attendus. Il convient néanmoins de souligner les limites de la restriction de ce rôle à une catégorie
d’acteurs dans le cadre d’une démarche visant l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes internes
à la stratégie diversité.
Si la diversité au sens large constitue un terrain fertile à la formulation stratégique, celle-ci vise dans
son déploiement quasi exclusivement le haut de la pyramide des acteurs de l’entreprise que sont les
lignes managériales et les ressources humaines. La plupart des actions mises en œuvre au sein de
l’entreprise visent donc ces deux catégories d’acteurs aux vues du caractère technique de leurs
missions. Les ressources humaines d’abord, par la neutralisation des process RH, potentiellement
porteurs de discrimination indirecte (recrutement, gestion de carrière, formation etc...) et pour veiller à
l'égalité de traitement des collaborateurs.
Le management ensuite, pilier sur lequel repose la déclinaison opérationnelle et la mise en œuvre de
politiques promouvant toutes les différences au sein de l’entreprise. Les managers du Groupe BNP
Paribas sont aujourd’hui la cible privilégiée des formations diversité. Des conférences et actions de
sensibilisation sont organisées tout au long de l’année dans les différentes entités du groupe dans le
but d’apporter des clefs au top management sur la manière de gérer et manager les diversités au sein
de leurs équipes.
Une part de leur rémunération variable est conditionnée par l’atteinte d’objectifs RSE, parmi lesquels
l’objectif de 30% de féminisation du top management. Pour la 5ème
année consécutive en 2014, le
groupe a attribué à plus de 5000 managers des plans d’intéressement conditionnés à l’atteinte
d’objectifs RSE à hauteur de 20%31
. Autre exemple, la charte des 15 engagements pour l’équilibre des
temps de vie signée par la SA en 2009 qui vise à l’adoption de bonnes pratiques par le management
(ex : usage des emails le soir et week end, limiter les réunions après 18h etc). Aussi, dans la littérature
portant sur la diversité, rares sont les études sortant de ce cadre managérial. La diversité des équipes
ne serait porteuse d’innovation et de performance –autrement dit l’atteinte de l’objectif stratégique –
que sous conditions de management (Bruna, 2014).
Michel Galibert, auditeur pour l’AFNOR du label diversité justifie cette tendance : « Ce qui explique
que les managers sont la cible prioritaire des formations est qu’ils sont les acteurs de la diffusion de
la non-discrimination, au même titre que les RH, dans leurs actions et leurs décisions. Ce sont des
acteurs qui sont en première ligne du recrutement, de l’intégration, de la gestion de carrière des
collaborateurs ».
Leurs rôles techniques à la conduite des processus RH seraient-ils à l'origine d’une forme d’expertise
diversité ? L’expertise présente un risque selon l’auditeur dans la mesure où « la diversité est
comportementale et concerne chacun dans ses actions de tous les jours et non uniquement un groupe
d’experts composé de chercheurs, auditeurs, managers, équipes en charge de la diversité ». En effet,
selon H. Garner-Moyer (2012, p.92) « si les politiques diversité sont considérées comme la
prérogative de la direction des ressources humaines ou du management, tout l’enjeu de ces politiques
est justement de ne pas être cantonnées aux services RH des organisations ».
Une approche que partage le Responsable du département HR Strategy and People management
policies du groupe BNP Paribas : « La diversité se réalise au travers de nos actions de tous les jours.
Les équipes en charge de la diversité n’incarnent pas la diversité au sein de l’entreprise. Nous
sommes plutôt des facilitateurs. La diversité se reflète dans la façon dont les collaborateurs
perçoivent, agissent et mettent en pratique des règles ou des comportements ».
31
Rapport RSE 2014 de BNP Paribas. Disponible sur :
https://invest.bnpparibas.com/sites/default/files/documents/rapport_de_responsabilite_sociale_et_environnementale_2014.pd
f

26
Ces actions, portées par une stratégie énoncée du plus haut niveau et déclinée dans les activités de
mangement et des ressources humaines visent donc l’ensemble des collaborateurs via l’orientation des
comportements.
La gestion des diversités doit-elle donc rester la prérogative de certains acteurs ? Comment ce
cascadage stratégique est-il reçu par le terrain ? La diversité est-elle perçue comme une contrainte ou
un gadget ? Les collaborateurs se sentent-ils impliqués dans son déploiement quotidien ? Il s’agit à
présent d’étudier les perceptions de la diversité des collaborateurs du Groupe BNP Paribas pour
mieux saisir les enjeux de sa généralisation.
B) Perceptions et réception de la stratégie diversité par les
collaborateurs de l’entreprise
Après avoir identifié les limites de la restriction du rôle de la promotion de la diversité à certains
acteurs, et avant d’étudier ses leviers d’extension, il convient d’interroger les représentations de la
diversité des collaborateurs du Groupe eux-mêmes.
Notre questionnement s’articule autour de deux axes. Le premier cherche à savoir quelles
significations les collaborateurs attribuent à la diversité et dans quelle mesure celles-ci rejoignent les
lignes définies par la direction. Le second axe vise à identifier les attentes des collaborateurs afin
d’évaluer leur degré de conformité avec les actions mise en œuvre.
Pour tenter de répondre à ces questions, nous disposons de deux outils complémentaires. Le premier
est un outil macro qui vise l’ensemble des collaborateurs du Groupe BNP Paribas. Le baromètre
social annuel, nommé GPS (Global People Survey), permet de dessiner des grandes tendances au
niveau Groupe en matière de perception de la diversité. Le second, est un questionnaire conduit
auprès d’un échantillon de collaborateurs dans le cadre de ce rapport, permettant de qualifier plus
précisément les représentations au niveau micro.
1. Le Global People Survey : un outil étudiant les représentations au niveau global
Le GPS est une enquête d’engagement des collaborateurs qui couvre les 75 pays où le Groupe BNP
Paribas est implanté et qui est adressé à l’ensemble des 180 000 collaborateurs. Elle est conduite
chaque année depuis 2009 en partenariat avec le cabinet Towers Watson pour mesurer les
changements de perception des collaborateurs sur les actions conduites par l’entreprise. De grande
envergure, l’objectif du GPS est de dégager et conduire des plans d’action dans la durée. Il est ainsi
défini comme un « outil de conduite du changement » par le DRH du Groupe, Yves Martrenchar, qui
présente annuellement les résultats via une vidéo sur l’intranet du groupe. Les dirigeants et managers
sont donc très attentifs aux résultats du baromètre.
Le GPS répond d’un calendrier propre et récurrent. Après une campagne de communication annuelle
ponctuée de relances pour inviter les collaborateurs à participer à l’enquête dans le courant du mois de
mai, les résultats sont ensuite présentés au Comex RH début juillet puis portés à la connaissance de
l’ensemble des collaborateurs en septembre de l’année n.
Parmi les 75 questions du baromètre, 8 portent spécifiquement sur la diversité. Elles sont réparties
parmi les questions et se décomposent de la manière suivante : trois questions généralistes et cinq
questions portant sur des items de la diversité (âge, origines, genre, handicap, nationalité).

27
Deux questions incluent une définition de la diversité, et diffèrent sensiblement. L’une est plus
particulièrement axée sur le respect – et ipso facto l’égalité de traitement - tandis que l’autre met
l’accent sur la reconnaissance de la valeur des différences – se référant plutôt au paradigme de
l’égalité des chances. Elles se rejoignent néanmoins toutes deux sur le fait qu’elles traitent des
différences. La grande majorité des questions (6 sur 8) interrogent la perception que les collaborateurs
ont des actions conduites par le management plus spécifiquement :
- 2) I have a clear overview of the actions BNP Paribas is carrying out to promote diversity
(respect for the differences between people)
- 14a) The management of BNP Paribas provides a working environment that is accepting of :
Age differences
- 14b) The management of BNP Paribas provides a working environment that is accepting of :
Ethnic differences
- 14c) The management of BNP Paribas provides a working environment that is accepting of :
Gender differences
- 14d) The management of BNP Paribas provides a working environment that is accepting of :
Any disability
- 14e) The management of BNP Paribas provides a working environment that is accepting of :
Nationality
- 25) In BNP Paribas, employees are treated with respect
- 40) The management of BNP Paribas supports diversity in the workplace (recognising and
respecting the value of human differences)
 Les grandes tendances issues des résultats 2014 :
Au niveau global, la perception de la diversité est en évolution constante à la hausse dans la
mesure où elle gagne 11 points de pourcentage en 4 ans (55% en 2010 contre 66% en 2014). Elisabeth
Karako décrit « le GPS a progressé d’année en année et la diversité observe la courbe de progression
la plus importante de tous les items du GPS, ce qui prouve que les collaborateurs se sont intéressés et
ont été sensibilisés progressivement à ce sujet».
Pour ce qui est des items spécifiques de la diversité, le genre et le handicap connaissent les deux plus
fortes progressions (respectivement 7 et 9 points de pourcentage par rapport à 2010). Les domaines
enregistrant la perception la plus favorable des collaborateurs sont à l’heure actuelle : les origines
(79%), le genre (77%) et la nationalité (76%).
Au niveau national, les résultats Français se positionnent plutôt en phase avec les résultats
globaux dans la mesure où ils se situent toujours autour de 70% d’opinion favorable. Hormis pour
l’âge ou l’on note un écart majeur de 13 points de pourcentage par rapport au groupe (58% de
perception favorable en France contre 71% au niveau du Groupe) ainsi que pour l’item genre qui
enregistre un écart de 6 points de pourcentage (71% en France contre 77% au niveau du groupe).
La comparaison des perceptions entre les collaborateurs hommes et femmes est aussi intéressante
dans la mesure où elle vient contredire les résultats des nombreuses recherches académiques qui
exposent que les femmes ont une vision plus positive que les hommes de la diversité (Scotto, 2014).
En effet, au niveau global, les hommes sont plus favorables aux actions entreprises par le
management en termes de diversité à 67% tandis que les femmes partagent cet avis dans 65% des cas.
Les hommes ont une perception plus positive que les femmes dans les domaines du genre et du

28
handicap tandis que les femmes ont une perception plus favorable que les hommes dans les domaines
de l’âge et de la nationalité. Ils partagent le même pourcentage de perception pour ce qui est des
origines (79%). En moyenne, les écarts de perception sexués sont de l’ordre de +/- 1%.
Concernant la variation des résultats en fonction de l’âge des répondants, on note un élément
récurrent pour l’ensemble des 8 questions : les collaborateurs de moins de 25 ans (représentant 3,971
répondants sur 125,701 en 2014) ont une perception nettement plus favorable que les autres catégories
d’âge (5 catégories réparties de 25 à plus de 60 ans). Ils se positionnent en effet en moyenne à 10
points de pourcentage au-dessus des autres générations. Les tranches d’âge 40-49 ans et 50-59 ans –
représentants près de 50 000 répondants- sont pour leur part plus négatives dans leur évaluation mais
ce dans une propension moindre que les moins de 25 ans (de l’ordre de 1-4% en dessous de la
moyenne globale).
Ces données peuvent être mises en relation avec les données nationales issues du « Baromètre de
perception du climat d’égalité des chances en entreprise » réalisé par le MEDEF en juin 2012 32
qui
cherche à mesurer l’efficacité perçue des politiques diversité menées, la façon dont elles guident les
comportements collectifs et les thèmes prioritaires pour l’action. Les résultats du baromètre concluent
que « Si 90% des salariés considèrent les diversités et l’égalité des chances comme un axe prioritaire
pour l’entreprise, ils ne sont que 60% à penser que c’est le cas pour leur employeur. Il s’agit parfois
d’une simple impression car lorsque les salariés ont connaissance des actions de leur entreprise, ils
les jugent efficaces dans 70% des cas ». Un ratio dont l’ordre de grandeur est proche des résultats du
GPS.
Le baromètre du MEDEF précise que "la question de l’âge constitue LA priorité pour les salariés en
matière d’égalité au travail (36%) puis le genre (33%), le handicap (32%), la couleur de peau (30%) et
l’apparence physique (29%) tandis que l’identité de genre par exemple est considérée comme moins
prioritaire (15%)".
Le domaine d’action prioritaire pour les salariés en matière de diversité est une question à laquelle le
GPS ne permet pas de répondre. Il est en effet porté sur l’évaluation par les collaborateurs des actions
diversité mises en œuvre par l’entreprise ou le management et non sur la prospection. Il ne questionne
pas la légitimité des acteurs cités à la conduite de politiques diversité par exemple ou ne spécifie pas
la signification de l’ « environnement de travail » mentionné dans 5 des 8 questions relevant de la
catégorie diversité. Rappelons tout de même que cette enquête est adressée à 180 000 collaborateurs
et qu’elle a pour objectif de dégager des grandes tendances afin de définir des plans d’actions au
niveau global et non de présenter un volet micro.
Le questionnaire conduit dans le cadre de ce rapport permettra de répondre en partie aux questions
plus spécifiques et de se positionner en fonction des grandes tendances définies par le GPS.
2. Le questionnement des représentations d'un échantillon de collaborateurs
Contrairement à la discrimination ou l'égalité, le concept de diversité ne fait pas l'objet d'une
définition juridique ou d'un sens commun partagé de tous. Cette « absence de définition incontestable
est d'abord liée à la confusion du concept avec d’autres » (Bébéar et al. 2014).
32
MEDEF (2012) Baromètre de la perception de l'égalité des chances en entreprise : Principaux enseignements tirés de
l'enquête menée par LH2 pour le Medef, Les analyses du Medef, pp.3-7. [en ligne]. Disponible sur : <http://www.medef-
rh.fr/Resultats-du-1er-Barometre-de-perception-de-l-egalite-des-chances-en-entreprise_a275.html>

29
Chacun aujourd'hui convient que le terme est vague et les qualificatifs qui lui sont attribués abondent
en ce sens : « mot fourre-tout " "flou, mal défini, insuffisamment analysé et débattu" "Le principe
même de diversité reste confus" "Les définitions véhiculées sont trop larges pour être précises.
Certains y rassemblent les différences culturelles, les origines ethniques évaluées à travers le prisme
des migrations, les langues, les modes de vie (…) Chacun comprend ce qu’il a envie de comprendre.
Chacun n’y trouve que ce qu’il y apporte » (Banon, 2013, p.66). Cela a pour conséquence en
entreprise d'être perçu comme un "jargon"33
induisant peu de visibilité sur les actions réalisées.
De plus, la diversité est un « objet frontière » au sens sociologique, en ce qu'il est suffisamment vague
pour que chacun développe sa propre compréhension du sujet, qu’elle soit positive comme négative.
Le Responsable du département HR Strategy and People Management Policies de BNP Paribas
explique à ce titre que : « La diversité est un concept complexe dans lequel on peut coller beaucoup
de choses et rien à la fois. Chacun a sa propre interprétation ».
Au carrefour de plusieurs influences (médias, pouvoirs publiques, entreprise) comment se traduit donc
la représentation de la diversité pour les collaborateurs du groupe BNP Paribas ?
 Méthodologie
Afin de répondre aux problématiques soulevées et d'identifier la signification de la diversité pour les
collaborateurs de BNP Paribas, nous avons choisi de conduire un questionnaire. Celui-ci a été réalisé
via l'outil sondage du Groupe et envoyé par email à près de 70 collaborateurs France. Rendu
anonyme, le questionnaire était composé de 24 questions réparties de la manière suivante : 4 questions
ouvertes, 8 questions à échelle de valeurs, 2 questions de type classement, 4 questions à choix unique
et 6 questions sociodémographiques. Toutes les questions étaient obligatoires à l’exception de la
question portant sur la manière dont les collaborateurs souhaiteraient être impliqués.
53 collaborateurs ont répondu au questionnaire. L'échantillon était composé à 40% de collaborateurs
issus de la fonction Ressources Humaines Groupe et 21% des autres fonctions Groupe. Parmi les 53
répondants, 62% étaient des femmes, 92% avaient un niveau d'études minimum bac +4, 79% relevait
du personnel non encadrant et à 80% de la catégorie cadres.
Les 18-35 ans ont été 53% à répondre au questionnaire tandis que les 36-50 ans et plus de 50 ans
représentaient respectivement 25% et 23 % des répondants. Si l'échantillon n'est pas représentatif de
la répartition des effectifs par métiers et fonctions (les fonctions groupe ne représentent que 4% des
effectifs globaux) on note néanmoins qu'il est assez représentatif de la répartition par âge et par sexe
des effectifs du groupe composé à 52% de femmes34
.
Le questionnaire avait pour objectif de répondre aux questions suivantes :
- Quelle est la signification attribuée à la diversité ? Est-ce un terme complexe ? Faut-il
l’appeler autrement pour qu’il ait plus de sens ?
- Sa perception est-elle plutôt positive ou négative ? Est-elle liée aux caractéristiques socio-
démographiques des répondants ?
- A quel acteur revient le plus le rôle de promouvoir la diversité ?
33
Echange informel avec une collaboratrice lors d'une réunion d'équipe élargie du département HR Stratgey and People
Management Policies
34
Voir annexe 11

30
- Peut-on identifier un alignement de la signification de la diversité pour les collaborateurs à la
stratégie définie ? Sinon, dans quelle mesure les représentations sont-elles hétérogènes ?
- Quelles sont les attentes des collaborateurs à l'égard de l'entreprise en matière de politique
diversité ? Quelles actions faut-il privilégier selon eux ?
 L'analyse sémantique des termes attribués à la diversité : un registre positif
La signification que recouvre de la diversité étant propre à chacun, nous avons demandé aux
répondants d'attribuer trois qualificatifs au terme. Au total, 165 termes ont été comptabilisés et
regroupés dans six registres correspondants aux mots clefs, selon la méthode du "tris à plat" :
- Pluri/multi : variété, multiculturel, pluralité (25 occurrences, soit 14% des qualificatifs)
- Différences : catégories cibles, communautés (44 occurrences, soit 23% des qualificatifs)
- Richesse : force, qualité, attractivité, progrès (28 occurrences, soit 15% des qualificatifs)
- Ouverture : tolérance, respect, partage, inclusion, échange (35 occurrences, soit 21 % des
qualificatifs)
- Politiques : mixité, parité, égalité, justice, responsabilité sociale, représentativité (25 occurrences,
soit 15 % des qualificatifs)
- Dans la catégorie "autres" rassemblant les inclassables, la notion « complexe » apparait deux fois et
on note la présence d’une seule définition négative (ie : "tendance hypocrite").
Les registres sémantiques dominants sont donc de l'ordre des différences, des mesures ou politiques
afférentes à la diversité, tout comme la richesse et l'ouverture qu'elle génère pour près d'un tiers des
répondants. Le lexique du pluri/multi, assez présent, tient à la nature étymologique même du terme
diversité. Celui-ci vient en effet du latin « diversitas » qui désigne le caractère de ce qui est varié,
différent et se rapporte donc à la variété, la pluralité (Banon 2013).
La signification de la diversité pour les répondants s'entend donc dans son sens large, incluant aussi
bien les catégories visées que les politiques développées ou les conséquences de la mise en œuvre de
la diversité. L'aspect lié à la complexité du terme n'est pas significatif dans la mesure où il n'apparait
qu'à deux reprises. Le remplacement du terme diversité par un autre faisait l'objet d'une autre question

31
ouverte. Ils sont 12% à considérer que le terme est approprié tandis que 26% d'entre eux le définirait
plutôt en référence au registre du pluri/multi, 17% de l'égalité / équité et 7% le remplacerait par
"Inclusion" pour qu'il soit plus parlant. 13% d'entre eux ne se prononcent pas.
Il convient de noter que le terme de "discrimination" n'apparait que 3 fois seulement parmi les 165
termes. Si le registre des différences - associé plutôt à l'aspect négatif de la diversité- pèse un large
poids dans la répartition des termes, les répondants associent la diversité à un aspect positif dans son
sens large.
En effet, 98% des répondants positionnent leur perception de la diversité de 3 à 5 (plutôt positif à très
positif) sur une échelle de likert allant de 0 à 5. Aucun répondant n'a placé le curseur sur 0 et 1 (pas du
tout) et seulement 2% sur le 2. Les 18-35 ans et les plus de 50 ans enregistrent la plus forte proportion
de "positif" et "très positif" à l'égard de la diversité. Une tendance à mettre en lien avec celle du GPS
mentionnée précédemment. Les deux catégories affichent une perception « très positive » de la
diversité à plus de 70%. La perception des hommes se distinguent de celle des femmes en ce qu'ils
sont plus nombreux à associer la diversité à un aspect "très positif". Les managers et RH enregistrent
quant à eux une répartition entre les trois degrés très proche :
 Si il est surtout du rôle de l’individu de promouvoir la diversité, en entreprise c’est à la
Direction qu’il revient le plus de porter les politiques diversité
Parmi les acteurs que sont : l'Etat, l'entreprise, la société civile et l'individu, les répondants
considèrent qu'il est surtout le rôle de l'individu et de l'entreprise de promouvoir la diversité,
respectivement à 96% et 98%. Plus spécifiquement, ils sont 73% à penser que l'individu à "tout à fait"
un rôle prédominant à jouer dans la promotion de la diversité, 54% pour l'entreprise et 39% pour l'Etat
comme la société civile.

32
Or, si les répondants sont majoritaires à penser que l'individu a un rôle prédominant à jouer dans la
promotion de la diversité, en entreprise ce sont surtout les membres de la Direction, les managers et
les équipes RH qu'ils considèrent comme devant le plus porter les politiques diversité.
Les membres de la direction sont placés dans 63% des cas en première position du classement allant
de 1 à 5 tandis que les équipes RH et les managers de proximité sont placés à répartition constante en
2ème et 3ème position (30% environ). Les collaborateurs sont placés majoritairement en dernières
positions des acteurs devant porter les politiques diversité en entreprise (44% en 4ème
position) devant
les syndicats qui sont placés à 74% en dernière position.
 Les avantages liés à la diversité : le bien être des salariés en premier lieu
A la question de type classement "lorsqu'une entreprise est mature en matière de diversité cela conduit
à" Les répondants se positionnent en premier lieu sur « le bien être des salariés », « plus de
performance » et de « justice sociale ». En effet, la contribution de la diversité au bien être des
salariés est placée dans 90% des cas dans les trois premières positions du classement allant de 1 à 5.
Ils sont 84% à placer la performance et la justice sociale (81%) dans les trois premiers pôles de
contribution de la diversité. A titre de comparaison, la conformité à la loi n'est classée dans les 3
premiers pôles que dans 28% des cas et 54% des répondants place cet item en 4ème et 5ème position.
Les répondants mentionnent également d'autres pôles de contribution tels que : "un accroissement de
notre responsabilité sociétale", "une meilleure société en général", "une reconnaissance extérieure",
"une image positive de l'entreprise" ou encore "être le reflet de notre société civile".
Le fait que la notion de « bien être » arrive au premier rang de l'avantage que peut tirer l'entreprise
ayant adopté des politiques de diversité n'est pas anodin. Cette dimension s'inscrit en effet en
cohérence avec la posture de la direction et au recentrage du concept de diversité vers l'interne et non
plus uniquement dans le cadre d'une approche marketing externe.
Elisabeth Karako justifie d'une certaine manière l'assimilation de la diversité au bien être par les
collaborateurs : « Au début, on ne peut pas dire que le sujet intéressait les collaborateurs. Personne
ne voulait assister à la première formation diversité que nous avons mise en place par exemple. Mais

33
ils sont intéressés une fois qu’ils font la formation car ils comprennent l’importance de ce sujet et sa
portée People Care35
qui les concernent directement ».
 Si les répondants se sentent peu concernés et impliqués en matière de diversité, plus des ¾
d’entre eux estiment agir de manière à favoriser la diversité au quotidien
Ils sont 39% à se sentir très concernés par les politiques diversité au sein l'entreprise et 37% à se sentir
concernés ou plutôt concernés. Plus de la moitié des répondants se sent concernée à titre personnel par
la diversité en entreprise, puis dans les relations de travail à 28% et dans le cadre de la gestion de
carrière à 13%. Seulement 2% d'entre eux ne se sent pas concerné.
70% des répondants estiment "tout à fait" agir de façon à favoriser la diversité au quotidien et près de
34% souhaiterait "tout à fait" être impliqué en matière de diversité au sein de l'entreprise. 18%
souhaiteraient ne pas l'être ou ne pas du tout l'être.
La manière dont ils souhaiteraient être impliqués faisait l'objet d'une question ouverte non-obligatoire
et ils sont 27 à y avoir répondu. Leurs demandes vont dans le sens de formations et de sensibilisations
(ateliers, conférences, groupes de travail, animations collectives transverses, tables rondes). Un
certain nombre d'entre eux souhaiterait être impliqué dans leurs actions quotidiennes.
Plus de la moitié d'entre eux affirme se renseigner "souvent" ou "toujours" sur la politique diversité de
l'entreprise. Ils sont par exemple 53% à s'être rendus au cours des six derniers mois sur la page
diversité de l'intranet pour obtenir des informations sur la politique diversité mise en œuvre.
 Quelles attentes et quels domaines d'actions prioritaires ?
Les attentes des répondants à l'égard des politiques diversité de BNP Paribas portent sur des domaines
très variés : justice sociale (égalité, non-discrimination), communication et information (transparence,
indicateurs de suivi, actions concrètes), exemplarité de la direction et aspect précurseur des politiques
diversité (bien être, inclusion). Ils sont notamment 20% à mentionner des indicateurs de suivi "pour
mesurer les effets des politiques diversité " et avoir "un aperçu d’où nous en sommes" ainsi qu'une
"transparence sur les axes de progression identifiés".
Les domaines d'actions prioritaires en matière de diversité au sein de BNP Paribas sont, au niveau
général : l'égalité professionnelle hommes-femmes en premier lieu (42%) puis l'internationalisation et
la diversité des origines (19% chacun). La diversité intergénérationelle détient également un certain
poids aux yeux des répondants (13%).
L'orientation sexuelle et le fait religieux ne sont pas considérés comme des domaines d'action
prioritaires (0%) par les répondants. Le handicap et les apparences physiques ne recueillent quant à
eux que 2% des voix chacun.
Si l’égalité femmes-hommes et l’internationalisation sont des domaines d’action prioritaires aux yeux
de tous, les perceptions varient pour le reste sensiblement en fonction des catégories
sociodémographiques :
35
La notion de "people care" a une dimension spécifique au sein de la culture de BNP Paribas. Elle réfère au sens large à
l'ensemble des actions mise en œuvre au sein de l'entreprise pour favoriser le bien-être des collaborateurs.

34
 Conclusion sur les résultats du questionnaire
- Les résultats du questionnaire font état dans l’ensemble d’une perception très positive à l’égard de la
diversité et des termes qui lui sont associés. Parmi les 165 qualificatifs étudiés, le terme
« discrimination » apparait seulement 3 fois et on dénote la présence d’un seul commentaire négatif.
De plus, près de 70% des répondants perçoivent la diversité de manière "très positive". Et ce plus
particulièrement pour les hommes, les 18-35 ans et les plus de 50 ans. Par ailleurs, la diversité n'est
que rarement qualifiée de complexe et une minorité de collaborateurs se prononcent pour un
changement de terme afin qu'il soit plus évocateur.
- Parmi les quatre acteurs que sont : l'Etat, l'entreprise, la société civile et l'individu, c'est à l'individu
qu’il revient le plus le rôle de promouvoir la diversité pour plus d’un tiers des répondants. En
revanche, les acteurs devant le plus porter la diversité en entreprise sont dans l'ordre : la direction, les
managers et les RH en cohérence avec les éléments présentés précédemment dans cette partie. Les
syndicats et les collaborateurs arrivent en dernières positions.

35
- Lorsqu’une entreprise est mature en matière de diversité, cela contribue selon les répondants, dans
l’ordre d’apparition : au bien être des salariés, à la performance de l’entreprise ainsi qu’à plus de
justice sociale. Les deux premiers éléments sont cohérents avec les objectifs définis par la Direction.
De manière éparse ("autres") les répondants estiment également que la diversité contribue en externe
à une "meilleure compréhension de l'environnement", à "la responsabilité sociale de l'entreprise", à
son "image positive" et à "être le reflet de la société civile". Des déclarations correspondant toutes aux
communications officielles de l'entreprise en matière de diversité et son imbrication dans le pilier
social de la RSE.
- La notion de diversité des parcours scolaires intervient tout au long des réponses au questionnaire
bien qu’elle ne trouve place au sein des graphiques, puisqu’elle se dissimule dans les questions
ouvertes. Il convient néanmoins de ne pas éluder son apparition puisqu’elle renforce l'idée que la
diversité se ne limite pas aux 20 critères de discrimination fixés par la loi.
- Près de 70% des répondants déclarent agir de façon à favoriser la diversité au quotidien.
Leurs souhaits d’implication en matière de diversité au sein de l’entreprise se traduisent en termes de
participation à des formations ou groupes de travail, afin d’améliorer leurs pratiques professionnelles
et être acteur de la diversité.
- Les répondants perçoivent la diversité de manière positive en général mais sont assez négatifs à
l’égard des effets escomptés des politiques actuelles. Leurs attentes en matière de politiques diversité
initiées par l'entreprise portent essentiellement sur la transparence, la communication et le suivi
d'indicateurs.
- Les domaines d'actions prioritaires dégagés par le questionnaire sont l'égalité professionnelle
hommes-femmes en premier lieu (42% des répondants) l'internationalisation et la diversité des
origines dans second et troisième temps (19% pour chacun des items). Ils sont essentiellement définis
prioritaires par les femmes et les 18-35 ans, deux catégories qui se rapprochent le plus de la moyenne
globale pour ces trois domaines. Le caractère prioritaire attribué à l’égalité femmes-hommes et
l’internationalisation est cohérent avec la politique Diversité du Groupe dans la mesure où ils
constituent les deux axes prioritaires définis par la Direction depuis 2008.
Ces éléments nous permettent de conclure à une relative homogénéité des représentations en
interne dans la mesure où on ne dénote pas de dissonance majeure entre les différents acteurs
interrogés. Une vision positive de la diversité s’exprime en règle générale, au sein du baromètre social
comme du questionnaire. Les perceptions des collaborateurs interrogés traduisent en grande partie les
orientations définis et axes prioritaires dégagés par la direction. Leur proximité de la stratégie en
termes de fonctions exercées peut néanmoins constituer un biais à l’homogénéité constatée.
Leurs attentes sont exhaustives à l’égard de la politique diversité de leur employeur et se formulent
par différents volets qu’il conviendra d’adresser plus en détail dans la partie suivante. Bien que limité
par la taille de l’échantillon des collaborateurs interrogés, les conclusions de cet état des lieux,
comparées avec les données globales du baromètre annuel, nous permettent d’esquisser les grandes
lignes de la formulation d’un cadre facilitant l’appréhension de la stratégie diversité et sa légitimité
aux yeux de tous les acteurs internes de l’entreprise.

36
III) Freins et leviers à l’appropriation de la diversité par tous
les collaborateurs
L’évolution de la perception de la diversité comme « stratégie portée par le haut » à « l’affaire de
tous » serait un moyen d’assurer sa traduction et sa pérennisation dans les structures et les
comportements. Cornet et Warland (2008, p.52) retiennent, dans la lignée du postulat du théoricien
Kotter trois facteurs de succès liés à tout processus de changement : « un soutien clair de l’équipe
dirigeante sur les objectifs recherchés, le suivi de la part de la ligne opérationnelle directe, mais
aussi et surtout, l’adhésion des parties prenantes au diagnostic et aux raisons d’agir ». Autrement dit,
si la politique diversité de BNP Paribas réunie les deux premières conditions, le développement de sa
politique vise aujourd’hui à atteindre ce troisième degré du processus de conduite du changement.
Pour cela, elle dispose déjà d’une perception globalement positive des collaborateurs vis à vis des
actions mises en œuvre.
Pour rendre son appropriation possible par l’ensemble des collaborateurs, stade le plus ultime d’une
politique diversité en entreprise, il convient de créer les conditions de son appréhension sinon quoi
"sans appropriation en interne, la diversité risque de n’être qu’un discours à l’intention des parties
prenantes » (Garner-Moyer, 2012, p.75).
Cependant, le chemin est semé d’embuches. Le projet de faire de la diversité un enjeu légitime se
heurte aux limites inhérentes à la diversité, souvent peu abordées. De par sa nature, la diversité nous
invite à trouver des éléments de réponse du côté de la psycho-sociologie, via l’étude de ses
fondements, à la croisée entre l’individu et le social. La promotion d’un environnement inclusif, en
contrepartie, se présente comme une voie vers le cadre de l’adhésion collective.
La perspective d’une transformation à horizon de long terme en interne passe également par
l'exploitation d'outils existants (formation, communication) et le déploiement de nouveaux moyens
adressant les attentes exprimées (indicateurs de suivi, espace de remontée des besoins).
A) Le management des diversités : condition nécessaire mais non
suffisante au développement d’un environnement inclusif
Eluder les limites de la promotion des différences revient à écarter autant de leviers potentiels à
l’extension de la stratégie diversité en interne. En qualifiant la production des interactions entre le
collectif et l'individu, la psycho-sociologie donne des éléments de réponse essentiels à la
compréhension des aspects négatifs de la diversité. Certaines sources de réticences sont en effet
inhérentes aux interactions humaines tandis que d’autres proviennent de facteurs exogènes à
l’entreprise. La promotion d’un environnement inclusif complète la diversité à bien des égards tout en
se présentant comme une voie vers le développement du cadre de l’adhésion.
1. Identification des sources de réticences et des limites de la diversité : la
catégorisation facteur d’exclusion

37
Les limites de la diversité ne sont que rarement énoncées dans le monde de l’entreprise. Les discours
sont plutôt orientés vers une rhétorique de performance, d’innovation, de rétention des talents ou de
l’opportunité de s’ouvrir à de nouveaux marchés. Dans un contexte où l’on cherche à convaincre,
l’accent est naturellement mis sur les bénéfices internes comme externes à l’adoption de mesures
valorisant les différences.
Pourtant ces limites sont bien présentes et la littérature – Anglo-saxonne dans sa grande majorité –
vient mettre l’accent sur ces aspects que certains appellent la « face noire » de la diversité (Garner-
Moyer, 2012). Les auteurs soulignent que la catégorisation peut conduire à l’exacerbation des
identités construites les unes par rapport aux autres et à termes renfermer en fonction de particularités.
La diversité serait donc potentiellement porteuse d'exclusion et de concurrence entre les catégories,
au-delà de toute résistance inhérente au changement.
Or, ce sont autant d’éléments qui contribuent à rendre illégitime les politiques diversité en entreprise.
Ecarter leurs mesures reviendrait à écarter des leviers potentiels pour contrebalancer leurs impacts ou
du moins leur prise en compte lors de la définition de plan d’actions.
Les sources de réticences à la diversité tiennent dans un premier temps au paradoxe que constitue la
diversité elle-même, puis la concurrence entre les diversités que la catégorisation génère dans un
second temps et enfin, aux freins exogènes aux relations humaines qui émanent d’un contexte plus
sociétal dans un troisième temps.
 Le paradoxe de la diversité
« La diversité est paradoxale. Pour lutter contre les préjugés et les stéréotypes, nous n’avons
rien trouvé de mieux que de regrouper les particularités et créer de nouvelles catégories en
fonction de différences» (Banon, 2013, pp.41)
Le paradoxe de la diversité s’explique par trois composantes analysées principalement en psycho-
sociologie : l'individualisation de la reconnaissance, la construction d'identité par la différenciation et
la catégorisation en fonction de caractéristiques communes.
L'accroissement de l'individualisation de la société constitue l'une des premières dimensions
de ce paradoxe. Tandis que « jadis la reconnaissance symbolique résultait principalement de
l’appartenance à un groupe statutaire, à une classe sociale », aujourd’hui la reconnaissance de
l’individu domine via sas attentes et aspirations personnelles. La reconnaissance du "moi" caractérise
l'évolution sociologique de construction de la légitimité du sujet. Cette reconnaissance de « ce que je
suis » se transpose dans le monde du travail en cohérence avec cette nouvelle posture de l’individu en
société (Barth et Falcoz, 2010). I.Barth et J.Falcoz (2010, p.19) expliquent que « Le management de
la diversité porte en elle une tension et une contradiction qui posent d’emblée son incomplétude :
l’objectif d’être reconnu différent mais sans être traité différemment ».
La construction des identités par différenciation sociale est une autre problématique au cœur
du paradoxe de la diversité. Tel qu'indiqué, la diversité implique la notion d’individu et l’individualité
se perçoit par la différenciation. Hannah Arendt disait : « Pour être confirmé dans mon identité, je
dépends entièrement des autres ». La diversité se construit ainsi par rapport aux autres : « D’après
l’analyse qu’en fait Aristote, est divers ce qui est non-identique, ce qui est autre par rapport aux
autres, C’est lorsque cette relation d’altérité entre plusieurs termes est considérée à l’intérieur de
l’ensemble auquel ces termes appartiennent, qu’elle devient problématique » (Gaveriaux, 2013).

38
La sociologie distingue l’identité subjective - qui se rapproche de celle présentée en psychologie - de
l’identité sociale qui est l’identité pour autrui à travers des classifications, des statuts sociaux ou
professionnels, autrement appelée identité objective car elle renvoi à des catégories mesurables (sexe,
âge, catégorie socioprofessionnelle) (Garner-Moyer, 2012). Chaque identité se caractérise socialement
en fonction de ce que les autres identités sont et ne sont pas, en référence au "miroir de soi" et par
ajustements constants. Elles se fondent par négociation, accord et désaccord avec les autres groupes
socialement construits.
Le concept de "l'Autre" développé par Simone de Beauvoir (1949)36
est crucial dans la
compréhension de la construction des minorités/majorités et des rapports de force qu'elles
entretiennent. Ce courant d'analyse porté par la suite par des auteurs tels que Jacques Lacan ;
Emmanuel Levinas ou Jacques Derrida souligne que la construction d'identités ou de catégories se
fondent par opposition binaire à un "Autre" disposant de plus ou moins de pouvoir que soi
(ouvrier/cadre, femme/homme, homosexuel/hétérosexuel, noir/blanc). Ces dichotomies sont
internalisées par les groupes sociaux de manière différente en fonction de la société dans laquelle elles
se situent. Chaque ensemble n'existe que par rapport à son "autre":
« Opposing Us, the Self, and Them, the Other is to choose a criterion that allows humanity to
be divided into two groups: one that embodies the norm and whose identity is valued and
another that is defined by its fault, devalued and susceptible to discrimination” (Staszak,
2008)37
Ces éléments nous amènent à réfléchir à la notion de catégorisation sociale qui constitue le
troisième volet du paradoxe de la diversité. La théorie de la catégorisation sociale développée par le
psycho-sociologue Henri Tajfel dans les années 1960 s’intéresse à la place de l’individu au sein du
groupe. Les représentations sociales jouent ici le rôle « d’outils cognitifs qui vont permettre au sujet
de segmenter, de classer et de structurer son environnement social puis de gérer ses interactions avec
autrui ». (Garner-Moyer, 2012, p.55).
La catégorisation, en tant que processus de simplification des schémas de pensée peut conduire à
l'exacerbation des différences en réaction d'un repli sur les caractéristiques distinctives du groupe.
Cet aspect est à l'origine des critiques les plus radicales portées à l'encontre de la diversité. Nathan
Glazer, notamment, un sociologue Américain néoconservateur, soulignait dans les années 1970 le fait
que les actions positives ne faisaient que renforcer les consciences raciales, ethniques, les identités
catégorielles et les sentiments identitaires (ibid).
Les composantes de la diversité constituent elles-mêmes des catégorisations qui visent à classer les
individus et à les situer les uns par rapport aux autres en fonction de leurs particularités. Helène
Garner-Moyer (2012, p.56) souligne que « Les politiques de diversité ont surement contribué à
renforcer cette quête de reconnaissance, voire à exacerber ces revendications identitaires en
s’appuyant sur la valorisation des différences individuelles ».
Le regroupement d'individus en fonction de leurs caractéristiques communes « de manière consciente
ou inconsciente a pour effet pervers de stigmatiser et d’enfermer dans des modèles préconçus,
36
Ce courant académique est inspiré d'une célèbre citation de Simone de Beauvoir qui qualifie pour la première fois la
notion de "l'Autre" : « La femme se détermine et se différencie par rapport à l’homme et non celui-ci par rapport à elle ; elle
est l’inessentiel en face de l’essentiel. Il est le sujet, il est l’Absolu : elle est l’Autre » (Le Deuxième Sexe, 1949)
37
Traduction : « Opposer Nous, Je et Eux, l’Autre c’est choisir un critère qui permet à l’humanité d’être divisée en deux
groupes : l’un qui incarne la norme et dont l’identité est valorisée et l’autre qui est défini par ses défauts, dévalorisé et
susceptible d’être discriminé »

39
produisant un effet contraire à celui escompté » (Banon, 2013, pp.41-81). Or, gérer la diversité par
composante ou par groupe d’appartenance n’est pas neutre, c’est contraindre l’individu à se
reconnaitre dans une seule case alors que son identité est multiple. Le risque de la catégorisation est
de produire une forme de concurrence entre les diversités : « c’est inévitable, la rencontre d’une
diversité d’identités créée des frictions » (Banon 2013, p.44)
 La notion de concurrence entre les diversités
La diversité, dans sa dimension réparatrice ciblant certaines catégories identifiées comme
défavorisées, est amenée à générer des tensions entre les groupes socialement identifiés. En effet
« l’objectif d’égalité ne peut être atteint sans compensation de situations défavorables non choisies.
Pourtant si on favorise une catégorie, on risque d’en exclure une autre et de créer une situation de
concurrence entre les salariés » (Banon 2013, p.71).
Cette forme d'"affirmative action" à la Française (ou égalité formelle) se traduit en entreprise par ce
qui est plus communément appelé "la répartition des parts du gâteau". Dans son sens exclusif, ce qui
est donné à l'un ne le sera pas à l'autre. En pratique, cela se traduit par le salarié exprimant le
sentiment d’être discriminé par rapport à son collègue handicapé qui reçoit plus d’avantages que lui
(Banon 2013). Ou bien, dans ce même registre, un collaborateur s'exprimant à la cantine sur le fait
qu'il n'ait pas obtenu un nouveau bureau de la part des RH « parce qu'il n'était pas noir ou qu’il n’avait
pas la chance d’être une femme ». Ce grossissement des traits est néanmoins révélateur d'une situation
rencontrée par les collaborateurs et qui constitue une source de réticence majeure au déploiement des
politiques diversité.
Elisabeth Karako illustre cette notion de concurrence de manière empirique : « Si les hommes sont au
pouvoir et que des femmes arrivent, mathématiquement parlant ceci réduit le nombre d’hommes au
pouvoir. Si je suis un homme et que je suis cette logique, pourquoi céder ma place à une femme ? (…)
La diversité est un mouvement d’égalité nécessaire mais qui gêne des personnes et tant que ça
gênera, il y aura des résistances ».
Par ailleurs, l'’égalité des chances pose la question des compétences via les dispositifs susceptibles de
discréditer les personnes concernées par ces actions ciblées. Cette dimension renforce l’exclusion des
groupes identifiés comme tels. Un verbatim issu du questionnaire a retenu notre attention en ce sens :
"les politiques diversité doivent pouvoir favoriser la diversité sans pour autant stigmatiser ceux qui
en bénéficient". Les tenants de ce prisme argumentent que « les politiques diversité ne visent pas à
faire évoluer les représentations à l’égard des populations ciblées mais seulement à assurer une
représentation quantitative, sans pour autant nier les effets positifs de ces politiques pour les
minorités qui sans elles auraient moins accédé à l’emploi ou à l’enseignement supérieur » (Garner-
Moyer, 2012).
 Les freins exogènes : la porosité des frontières entre entreprise et société
Les formes de réticences ou de reculs au déploiement des politiques diversité en entreprise tiennent
également à des facteurs externes de l'environnement dans lequel elle s'insère. Les avancées en
matière de diversité se font parfois aux grés des évolutions économiques et sociales de la société elle-
même. Hans Vanbets, explique par exemple en termes d’égalité professionnelle entre les femmes et
les hommes que « L’entreprise ne sera jamais capable de résoudre le défi de l’égalité hommes-
femmes tant que la société (et l’organisation pratique au sein de la famille) n’aura pas elle-même

40
travaillé sur ce défi. L’entreprise a le devoir de créer un environnement dans lequel femme et homme
sont traités d’une façon équitable et ont les mêmes opportunités de développement ».
L'entreprise ne peut pas à elle seule faire évoluer des représentations socialement construites sur des
siècles mais elle peut y contribuer. J-P Banon (2013, p.141) note à ce titre que : « Une politique
diversité contribue à rétablir un sentiment de justice sociale de l’entreprise mais ne remplace pas les
politiques sociales d’un Etat, ne résout pas à elle seule les inégalités sociales, il s’agit pour
l’entreprise d’humaniser le monde du travail ».
Après sept ans passés à la tête de la Diversité du Groupe BNP Paribas, Elisabeth Karako témoigne :
« Je crois aux petits pas, ces sujets là relèvent du change management et ce ne sont pas des pas de
géants. Il y a également tous les éléments exogènes qui font avancer ce grand mouvement de diversité
un certain temps et reculer à un autre, sous l’influence de la société civile ou d’un évènement, comme
des sables mouvants ». Le débat public lié au mariage pour tous s’est par exemple reporté au sein de
l’entreprise et a donné lieu à de virulentes réactions sur l’intranet, en réaction à une prise de posture
des dirigeants en faveur de la diversité LGBT à l’occasion du premier Diversity Day de novembre
2013.
Le caractère « intime et privé » de la diversité constitue également un autre frein au déploiement en
profondeur de certains sujets. Peu de thématiques en gestion des ressources humaines « mobilisent
autant l’intime, les affects, l’émotion mais aussi les tensions, la souffrance et l’éthique » expliquent I.
Barth et J. Falcoz (2010).
Dans sa traduction pratique, tout domaine relevant de caractéristiques non visibles (religion,
appartenance politique, orientation sexuelle etc..) sont des sujets sensibles à aborder en entreprise. Ils
relèvent pourtant du champ des diversités dans la mesure où une vigilance particulière doit être portée
à toute forme d'inégalité de traitement en raison de caractéristiques spécifiques. En termes de
parentalité par exemple, Elisabeth Karako raconte : « Lorsque l’on a essayé de créer le cercle Happy
Men, certains collaborateurs ne comprenaient pas l’enjeu de l’équilibre entre vie privée et vie
professionnelle que l’entreprise souhaitait promouvoir. Nous avons eu beaucoup de réactions de la
part des hommes collaborateurs qui rétorquaient que le fait qu’ils soient pères de famille ne
concernait pas l’entreprise (…) En mettant ces sujets sur la table, on oblige les collaborateurs à
parler d’eux et certains ne veulent pas ». La question de la légitimité de l'entreprise à traiter de
certains sujets dits "personnels" est souvent remise en question.
De plus, la notion de diversité est elle-même assez éloignée des codes Républicains Français et entre
parfois en conflit avec ceux-ci. Dans sa conception historique, le modèle universaliste Républicain
s'est construit en réaction et à l'encontre du particularisme multiculturel. L'indivisibilité de la
République est érigée comme principe premier de la Constitution Française38
. Dans ce cadre, la
reconnaissance et au-delà, la valorisation des différences ne trouve place. Le débat autour de
l'autorisation des statistiques ethniques est représentatif de ce modèle Français.
M.Gaveraiux (2013) traduit cette représentation comme suit : « la reconnaissance de la diversité,
comme le fait de légitimer ce qui définit l’individu dans sa singularité et dans sa relation d’altérité
aux autres individus, suscite généralement de vives réactions (...) Promouvoir la diversité, mais aussi,
simplement, l’exprimer (en évoquant l’éventualité d’autoriser les statistiques ethniques en France,
par exemple) est même parfois considéré comme anti-républicain » (Gaveriaux, 2013).
38 Article 1 de la Constitution de la Vème République : " La France est une République indivisible, laïque, démocratique et
sociale. Elle assure l'égalité devant la loi de tous les citoyens sans distinction d'origine, de race ou de religion" (Source :
www.legifrance.gouv.fr)

41
Le concept de diversité, importé des Etats-Unis, n'a pas le même écho dans son appropriation
Française caractérisée par un modèle universaliste où la citoyenneté ne peut être fragmentée. Tel que
l’explique P.Banon (2013, p.92) : « L'appartenance ethnique, religieuse ou communautaire est non
pertinente dans la définition du profil d'une personne tandis que la nationalité ou la catégorie
socioprofessionnelle le sont ».
Aux Etats-Unis, si l'adoption de statistiques ethniques est légale et communément admise, le handicap
constitue en revanche une donnée qui ne peut être collectée, comme l’indique Emmanuelle Scelles,
responsable RSE-RH lors d’une réunion d’équipe. Contrairement à la France ou l'objectif des 6% de
travailleurs handicapés inscrit dans la loi de 1987 fait l'objet d'une déclaration régulière. Cet exemple
caractérise la différenciation des deux modèles et de fait une interprétation différente de la diversité.
Ce sont autant d’éléments qui génèrent des formes de réticences au déploiement des politiques
diversité en entreprise. La promotion d’un environnement de travail inclusif est perçue à bien des
égards comme un moyen de contrebalancer les limites de la diversité, en outrepassant notamment les
barrières de la catégorisation par groupes cibles, qui peut générer des formes de concurrence
intergroupes et d’exclusion de ces mêmes populations.
2. La promotion d'un environnement inclusif : stade complémentaire du
management des diversités
"L'une de nos spécificités, c'est la diversité. La diversité peut être une faiblesse et poser des
problèmes d'organisation. Mais c'est aussi un atout quand on peut mettre à profit cette
diversité et faire confiance à nos collaborateurs - de nationalités et cultures différentes- de les
encourager à s'exprimer et à contribuer au groupe"39
Jacques d'Estais, DG adjoint de BNP
Paribas et responsable du pôle IFS.
Les équipes diversifiées ne sont pas instantanément plus performantes et innovantes que les équipes
peu ou pas diversifiées. Des phases d’ajustement au sein du groupe sont prévoir dès lors que des
codes culturels et des modes de fonctionnement divergents interagissent. Doctorante en management
de la diversité, Maria Giuseppina Bruna affirme que le caractère performatif lié à la diversité ne
pourra se réaliser que sous conditions de management40
.
Autrement dit, avoir des équipes représentant la diversité sous toutes ses formes est une chose,
contribuer à l’intégration et la contribution de celles-ci au sein de l’entreprise en est une autre. Si
l'accroissement de la « représentation d'une main d’œuvre diversifiée en front office aura un effet
économique de court terme par la captation du client, elle ne veille pas à une intégration pérenne du
collaborateur » (Bruna, M-G, 2014). Cela implique de repenser la manière de manager et les process
RH de gestion de carrière en termes d’inclusion.
La Diversité s’intéresse plus à l’attraction qu’à la rétention des collaborateurs et ignore les
mécanismes d’inclusion/exclusion propres aux dynamiques de groupes, tels qu’énoncés
précédemment. La valorisation d’un cadre inclusif apparait donc comme le surpassement des actions
réparatrices et représentatives portées par la diversité.
39
A l’occasion d’une chronique vidéo « Face à Face » en réponse aux questions des collaborateurs, publiée sur l’intranet de
l’entreprise.
40
Bruna, M-G (2014) Le management de la diversité, levier de performance et d’innovation. In : Diversity Week, BNP
Paribas. Paris, 4 novembre 2014

42
Les propos d’Hans Vanbets illustre cet enjeu : « Faire de la diversité sans inclusion n’a pas beaucoup
de sens. Si l’on promeut les femmes mais qu’elles sont gardées à part, c’est contreproductif, ou bien
encore si la prise de décision s’opère une fois qu’elles sont parties cela n'a pas d'intérêt. Ou encore si
la langue employée exclut de la prise de décision ». Cette problématique de l’inclusion au sens de
rétention se pose au sein de BNP Paribas qui fait face à un turn-over important du côté de ses talents
internationaux.
"There is a need to address the conditions of an environment that takes into account the
exclusion potential that diversity management ignores"41
. (Sabharwal, 2014).
L'inclusion porte sur la stabilisation pérenne des processus diversité en allant au-delà, via le retrait des
barrières de la catégorisation par groupe démographique. Cette notion a émergé en réaction aux
limites des politiques diversité et n’est entrée que plus tardivement dans le débat public Français. Le
15 juin dernier, à l'occasion d'une réunion avec le culte musulman de France, Bernard Cazeneuve
promeut par exemple une « République inclusive »42
.
L'inclusion est définie par Ferdman (2012, p.10) comme les : “conditions in which individuals can
feel safe, valued and fully engaged, while believing that they can be fully themselves in way that
recognize, honour and appreciate their full range of social identities”43
.
Le management de la diversité apparait comme une condition nécessaire mais non suffisante au
développement d’un environnement inclusif ou chacun est en mesure d’exprimer pleinement son
potentiel et de contribuer à la performance de l’entreprise. L’exclusion des réseaux et de la prise de
décision en raison des particularités individuelles par exemple, peut conduire à une baisse de
motivation du salarié et impacter négativement la performance de l’entreprise :
"diversity management alone is insufficient for improving workplace performance. What is
required instead is an approach that promotes greater inclusion of employees in ways that
takes their views into account and promotes self-esteem. The results show that productive
workplaces exist when employees are encouraged to express their opinions, and their input is
sought before making important organizational decisions. Productivity can be lowered
through exclusion and lose of job interest, resulting in poor performance "44
(Sabharwal,
2014, p.198).
Le courant académique inclusif - porté par des auteurs tels que Michal Mor Barak, Henri Tajfel,
Bernardo M. Fredman and Lynn M. Shore - s'est construit en réaction contre le courant sceptique
établissant un lien de corrélation négatif entre la diversité et la performance en entreprise. Ils se
positionnent donc dans un registre performatif en recherchant les déterminants d’un environnement
organisationnel inclusif.
41 Traduction : « Il est nécessaire d’adresser les conditions d’un environnement qui prend en compte le potentiel « exclusif »
que le management de la diversité ignore »
42 http://www.lemonde.fr/religions/article/2015/06/07/face-a-un-panel-de-musulmans-bernard-cazeneuve-promeut-une-
republique-inclusive_4649100_1653130.html
43
Traduction : “Conditions selon lesquelles chaque individu peut se sentir en sécurité, valorisé et totalement engagé tout en
étant convaincu qu’il pourra être soi-même en étant reconnu, honoré et apprécié pour l’ensemble de ses identités sociales »
44
Traduction : “ Le management de la diversité seul ne suffit pas à améliorer la productivité. Ce qui est requis au contraire
est une approche qui promeut une plus grande inclusion des employés en prenant en compte leur point de vue et qui
encourage la confiance en soi. Les résultats montrent qu’un environnement de travail productif existe quand les employés
sont encouragés à exprimer leurs opinions et que leur contribution est demandée avant de prendre d’importante décision
organisationnelle. La productivité peut être diminuée à cause de l’exclusion et la perte de motivation le résultat d’une faible
performance ».

43
Pour exposer leur raisonnement, les auteurs s’inspirent de principes clefs de la socio-psychologie et
procèdent à une analyse comportementale des interactions entre individus et groupes (théorie de la
comparaison sociale, théorie de la distinction optimale ou encore la théorie de l’identité sociale). Ils
partent du postulat que les politiques diversité peuvent conduire à l'exclusion organisationnelle si elles
mettent en exergue le traitement préférentiel de certain groupes ou maintiennent les distinction intra-
groupes. Autrement dit, les programmes visant certaines populations ciblées (mentoring, formation,
etc..) peuvent avoir un effet contraire sur la satisfaction et la performance de ces salariés s’ils génèrent
de la concurrence entre eux.
De ce vaste courant académique et de l’ensemble des propositions des auteurs, nous pourrons retenir
trois éléments clefs à la constitution d’un environnement inclusif : inclure les salariés dans la prise de
décision et favoriser la confiance en soi via un leadership engagé. C'est le constat sur lequel débouche
l'OIB (« organisational inclusive behaviors ») qui porte sur l’étude des comportements à privilégier.
Les auteurs se rejoignent sur les composantes suivantes d'un environnement inclusif :
"Most literature on organizational inclusion concedes that willingness to engage in
positive interactions, building a vision and active strategy for inclusion, information
sharing, recognition for employee contribution, creating a sense of belongingness, open
communication: are all ways to create an environment that positively impact
performance”.45
(Shore et al. 2011)
Les études montrent que le style de leadership joue un rôle considérable dans la construction d'un
environnement inclusif dans la mesure où il habilite les collaborateurs à révéler leur potentiel via la
promotion de valeurs et de normes implicites à la constitution d’une culture organisationnelle.
Les études « Women Matter », réalisées tous les ans par McKinsey, ont mis en évidence l’existence
d’un faisceau de corrélations positives entre les performances économiques des entreprises et la
mixité de leurs directions. Selon cette étude, c’est la mixité des modes de leadership, des types de
comportement adoptés par les managers en entreprise qui impacte positivement l’efficacité
économique des organisations.
Sur les neuf comportements de leadership jugés les plus importants pour répondre aux défis de
demain, cinq sont des modes utilisés de façon privilégiée par les femmes: prise de décision
participative, exemplarité, inspiration, attentes et reconnaissance, développement des autres,
stimulation intellectuelle, communication efficace, prise de décision individuelle, contrôle et actions
correctrices, management passif par l’exception, laissez-faire46
. Cette conclusion rejoint celle, plus
générale, que la diversité des pratiques encourage la performance économique (Bébéar et al. 2014).
La constitution d’un environnement organisationnel inclusif – via l’inclusion des
collaborateurs dans la prise de décision et un leadership favorisant pleinement l’expression du
potentiel de chacun – serait donc un moyen de progresser vers un cadre générant l’adhésion de
l’ensemble des parties prenantes au diagnostic et raisons d’agir.
45
Traduction : « La littérature portant sur l’inclusion organisationnelle concède que : la volonté de s’engager dans des
interactions positives, la définition d’une vision et d’une stratégie active de l’inclusion, le partage d’informations, la
reconnaissance de la contribution des salariés, la création d’un sentiment d’appartenance, la transparence du dialogue ; sont
tous des moyens de créer un environnement qui impact positivement la performance »
46
McKinsey, Women Matter 2. Le leadership au féminin, un atout pour la performance de demain, 2008.

44
Pour orienter durablement les comportements en faveur d’un environnement inclusif et faire de la
diversité la responsabilité de tout un chacun au quotidien, l’entreprise doit se doter d’outils. Ainsi,
l’approche inclusive doit être accompagnée de moyens facilitant la participation et d’espaces de
remonté des besoins des collaborateurs à l’égard de la diversité. Quels sont les outils existants au sein
de BNP Paribas et ceux à déployer en vue de renforcer ce cadre, sinon y contribuer ?
B) Rendre les enjeux de la diversité accessibles à l’ensemble des parties
prenantes internes
En s’appuyant sur les éléments théoriques précédemment énoncés, nous chercherons ici à identifier
les outils générateurs d’adhésion et la manière d’impliquer les collaborateurs. Notre fil conducteur
reste celui des conditions à exploiter pour rendre accessible et légitimer la stratégie diversité. La
légitimité s’entend ici comme « perception généralisée ou supposition selon laquelle les actions
d’une entité sont désirables et appropriées au sein d’un système socialement construit de normes, de
valeurs, de croyances et de règles partagées » (Bédé et al., 2010, p.88).
Le cadre de l’appropriation par l’ensemble des parties prenantes internes vise à légitimer les actions
entreprises dans ce domaine en adressant notamment les attentes des collaborateurs.
Pour générer l’adhésion, les outils mis à disposition par l’entreprise doivent pouvoir donner de
l’information, sensibiliser aux enjeux, donner des clefs, impliquer et inciter au dialogue. BNP Paribas
a mis en œuvre de nombreuses mesures dans la voie de l’extension de la diversité à l’ensemble des
parties prenantes. De manière succincte, nous identifierons les dispositifs existants au regard de leur
potentiel à générer l’adhésion au diagnostic et raisons d’agir mais aussi ceux qu’il conviendrait de
compiler ou d’agrémenter.
« La diversité consiste à mener des actions, à développer des politiques mais nous ne faisons
pas de la diversité. La diversité concerne chacun d’entre nous. Notre rôle est de créer un
cadre, une infrastructure, des outils, des processus et sensibilisation qui permettent que tous
les collaborateurs puissent se comporter de manière plus ouverte sur des sujets de diversité,
in fine c’est la responsabilité de tout un chacun (…) La diversité se reflète dans la façon dont
les collaborateurs perçoivent, agissent et mettent en pratique des règles ou des
comportements» Hans Vanbets, Responsable du département HR Strategy & People
Management Policies de BNP Paribas.
1. Former et sensibiliser l’ensemble des collaborateurs
Aux regards des référentiels des organismes d’évaluation tiers, dispenser une formation diversité et/ou
inclusion à l’ensemble des collaborateurs se présente comme un critère déterminant du stade le plus
ultime de la politique mise en place. Si la formation est bien souvent présentée comme LA solution
RH, qui plus est dans une entreprise qui y consacre 4% de sa masse salariale (pour une obligation
légale de 1.6%) elle pose néanmoins la question de son efficacité à l’orientation des comportements et
son intégration dans pratiques quotidiennes sur le long terme.
Les collaborateurs sont demandeurs de formation en matière de diversité. Leurs intérêts sont liés à
« l’amélioration des pratiques professionnelles » ou au fait que cela permettrait de « renforcer (s)on

45
rôle et (s)es compétences en la matière". En se munissant des clefs, les répondants du questionnaire
estiment qu’ils se verront renforcer et encourager dans leur rôle d’acteur de la diversité.
A ce jour, les programmes de formation diversité ciblent essentiellement les managers et les RH au
sein de BNP Paribas France47
. Ceci peut conduire au renforcement de l'idée d’exclusivité RH et
managériale du « management de la diversité ». Un vaste plan de refonte de la formation diversité a
donc été lancé en France dans le courant de l’année 2015 afin de repenser la formation présentielle
s’adressant au personnel encadrant, mais aussi en s’ouvrant pour la première fois à l’ensemble des 60
0000 collaborateurs, via un support à distance, interactif et réplicable.
Il est explicitement mentionné dans le cahier des charges : « Il ne s’agit plus d’une approche
seulement RH mais plus globale ». Le plan de formation en construction met l’accent sur
l’identification des biais inconscients ainsi que le « nécessaire rapprochement des enjeux diversité et
des impacts business »48
.
En Grande-Bretagne, le Groupe a développé un programme de formation sur l’ensemble de son
territoire basé sur les principes d’un environnement de travail inclusif. Le programme recours à
différentes méthodes pédagogiques et fonction de l’audience (théâtre, e-learning, groupes de travail,
coaching).
Une approche fondée sur l’adaptation des registres pédagogiques aux publics, adressant des situations
concrètes rencontrées par chacun, semble recueillir l’unanimité des professionnels interrogés en
termes de contenu et d’orientations des formations. Pour ces qui est des aspects concret et ciblé, Hans
Vanbets explique : « Afin de mener une politique de diversité plus efficace, nous devons développer
des actions de sensibilisation spécifiques aux populations que nous voulons approcher. En effet, en
développant une approche de segmentation nous pourrons créer des solutions beaucoup plus précises
et plus efficaces (…). Nos actions de sensibilisation à la diversité doivent essayer de toucher les
collaborateurs via des domaines auxquels ils sont vraiment confrontés et qu’ils puissent mettre en
action. ».
Un verbatim issu du questionnaire a retenu notre attention en ce sens : "ce n'est pas à travers des
journées ou affiches que l'on consacre la diversité dans nos actions quotidiennes. La diversité doit se
porter sur nos gestes quotidiens".
Pour renforcer cet aspect opérationnel, le volet « prise de conscience » est préconisé par Michel
Galibert, dans la mesure où selon lui : « Chacun devrait être concerné dans sa vie quotidienne autant
que dans l’entreprise et dans toutes les situations qui peuvent être très concrètes. Il faut d’abord être
conscient de nos préjugés et stéréotypes qui conduisent à des biais décisionnels. C’est une affaire de
comportements quotidiens ».
Dans le même registre, un gestionnaire de carrière de BNP Paribas, rencontré dans le cadre d’un
échange informel, préconise par exemple de favoriser les mises en situation pour générer de
l’implication. Il explique que « passer une journée les yeux bandés ou dans un fauteuil roulant
permettrait sans doute d’atteindre ceux qui ne se sentent pas concernés ».
Afin que chacun puisse s’approprier le sujet dans son aspect le plus concret, la promotion de « rôles
modèles » est souvent mise en avant dans la mesure où ils ont pour double intérêt d’illustrer
concrètement certains comportements mais aussi de susciter l’engagement et de contrebalancer
l’autocensure.
47
Entre 2010 et 2014 près de 1300 managers et RH des fonctions et entités France ont été formés à la formation « manager
la diversité : un enjeu de performance » animée par un cabinet externe.
48
Cahier des charges de la demande, 23 avril 2015

46
Selon Hans Vanbets, les rôles modèles permettent de rendre plus tangible les engagements : « Il faut
peut-être mieux communiquer en interne ce que l’on fait en matière de diversité (…) Il ne faut pas
faire plus mais faire plus efficace. En utilisant des rôles modèles par exemple ou en citant des
exemples de personnes qui sont connus pour rendre les solutions et les engagements plus parlants. Si
quelqu’un que je connais me parle ça devient plus concret, tangible, réel ». 49
La communication interne doit être axée sur des messages forts, immédiatement porteurs de sens. Il
ne suffit pas par exemple de déclarer que la diversité est source d’innovation pour qu’elle soit perçue
comme telle par les collaborateurs, il faut aussi pouvoir l’illustrer concrètement. En mettant l’accent
sur la production d’équipes diversifiées dans des secteurs d’activités comparables ou au contraire très
éloignés. En termes d’innovation par exemple, citons la télécommande, inventée par une équipe de
personnes au handicap moteur. Afin de sensibiliser les plus réticents, certains spécialistes préconisent
de puiser dans la psychosociologie du jeu via une prise conscience de ses biais et de leur impact dans
le monde professionnel de manière ludique et inconsciente. D’autres évoquent l’idée se baser sur des
centres d’intérêts parallèles tel que le sport par exemple, en mettant en avant les performances
sportives d’équipes diversifiées (Ex : Team Jolokia, Paralympics).
2. Les indicateurs de suivi au bénéfice de l’adhésion du plus grand nombre
D’après une étude menée par Equity Lab et l’AFMD50
si « les politiques de lutte contre les
discriminations et de management de la diversité souffrent d’un déficit de crédibilité auprès des
parties prenantes » c’est parce qu’elles « peinent à rendre compte des progrès réalisés de façon
lisible et comparable". En effet, « seules 16% des entreprises déclarant avoir une politique diversité
ont formalisé des objectifs diversité et 6% élaborent un bilan annuel permettant le suivi de cette
politique » (Ganer-Moyer, 2012, p.76).
L’intérêt majeur de la création et du suivi d’indicateurs diversité est qu’ils permettent de renforcer la
légitimité des mesures développées auprès des collaborateurs comme des autres services de
l’entreprise. La diversité, tout autant que les ressources humaines, doit faire face à son statut de
« centre de coût » qui plus est dans une entreprise dont le fonctionnement est orienté « business ». Si
l’on s’adresse à une population de comptables ou financiers par exemple, la démonstration de
résultats quantitatifs, en lien avec les activités de l’entreprise aura d’autant plus de poids que si elle
s’adresse uniquement aux comités de direction. Bédé et al. (2010, p.89) explique en effet que « la
légitimité morale s’étudie à travers l’évaluation des résultats et conséquences, des techniques et
procédures mises en place ».
Les collaborateurs sont en effet demandeurs de « concret et de visibilité » à l’égard des politiques
diversité et les résultats du questionnaire traduisent leurs attentes en la matière : "qu'il y ait plus
49
Les travaux de Catherine Thinus Blanc, du laboratoire de psychologie cognitive du CNRS montrent que l’affichage de
portraits de femmes scientifiques ou politiques en tant que rôle modèle a une influence considérable sur les performances des
jeunes filles en salle de classe. Ces expériences ont d’abord été conduites aux USA via l’expérimentation de la « menace du
stéréotype », un concept développé par Claude Steele trente ans plus tôt. Les différentes expériences conduites par les
Universités d’Harvard (associations implicites) et de Standford (menace du stéréotype) amènent à réfléchir à l’influence des
stéréotypes dans nos actions quotidiennes et prises de décision.
Si les expériences portent essentiellement sur le milieu scolaire et qu’elles n’ont pas encore été testées en entreprise, les
collaborateurs de BNP Paribas ont quant à eux été vivement encouragés à passer le test des associations implicites, crée par
l’Université d’Harvard (Accessible en ligne : https://implicit.harvard.edu/implicit/takeatest.html).
50
Association Française des managers de la diversité

47
d'indicateurs de retours sur ce qui marche et ne marche pas en termes de diversité" "pour mesurer les
actions et non seulement les intentions", "pour mesurer là où nous en sommes" ou encore "rendre
visible les actions en toute transparence, de manière plus pragmatique". La publication de résultats
aux moyens d’indicateurs chiffrés permettrait donc de rendre accessible les enjeux liés et de
contrebalancer le caractère « discours d’intention ».
Dans le cadre d'un échange informel à la suite d’une conférence sur l'égalité professionnelle, une
collaboratrice exerçant au sein de l'entité informatique du Groupe insista sur l'importance de mesurer
les effets de la mixité et de communiquer sur les résultats qui en découlent pour « rendre crédible » et
« légitimer » ces actions auprès d’un public masculin comme féminin.
Le développement d'indicateurs, le suivi de leur évolution et leur reporting régulier permettrait
également de recentrer les actions diversité autour d’actions prioritaires dégagées par les résultats. Au
sein de la banque de détail en France par exemple, des « indicateurs sociaux » ont été mis en place
depuis près de trois ans et portent essentiellement sur des pôles similaires au bilan social. Selon les
chargés de mission diversité et projets sociétaux interrogés, les indicateurs permettent en effet de
concentrer les actions de la Banque de détail sur les pôles prioritaires en soulignant les écarts dans les
domaines mesurés. Ceux-ci n’ont en revanche pas vocation à être porté à la connaissance de
l’ensemble des collaborateurs et sont uniquement communiqués aux correspondants diversité région
afin de ne pas stigmatiser les régions ou les résultats sont mauvais par crainte de décourager ce type
d’actions.
Tout l’enjeu est de pouvoir élaborer des indicateurs appliqués à une notion aussi floue et souvent peu
définie lorsque l’on cherche à la rendre opérationnelle. (Zannad et Stone in Garner-Moyer, 2012). Les
caractéristiques les plus visibles sont celles pour lesquelles les effets sont les plus faciles à mesurer.
Au sein de la Poste par exemple, le système de reporting mis en place permet de suivre de manière
pragmatique les populations les plus exposées au risque de discrimination. De ce reporting découle
l’élaboration d’un rapport diversité qui mesure annuellement les écarts de situation des populations
« protégées » par des textes de loi (jeunes, seniors, femmes, handicapés, étrangers, ZUS) en matière
de process RH : recrutement, promotion, rémunération et formation.
Adecco a par exemple développé un outil de reporting original, fondé sur les recherches de Jean-
François Amadieu et de l’observatoire des discriminations afin d’identifier les mécanismes de
discrimination indirecte. L’entreprise base ses plans d’actions Diversité pluriannuelles sur la
réalisation de testing dont les résultats seront mesurés par un nouveau testing. L’outil développé est
qualifié de collaboratif dans la mesure où il implique la direction, les syndicats et les collaborateurs.
L’analyse des résultats se poursuit également en concertation avec le défenseur des droits.
BNP Paribas SA a quant à elle développée un bilan diversité et un rapport égalité hommes-femmes
distincts du bilan social. Construit sur la base des différents accords dont l’accord diversité de 2013, le
bilan diversité retrace annuellement la progression des effectifs par process RH (catégories,
promotion, augmentation, formation, recrutement) et par population (femmes, alternants, handicap,
etc…). Parmi les deux axes prioritaires de sa politique Diversité que sont l’égalité professionnelle
hommes-femmes et l’internationalisation, seul le premier fait l’objet d’un objectif chiffré défini.
Celui-ci est suivi annuellement et est redéfini régulièrement en fonction de l’atteinte de l’objectif
(30% de femmes SMP, top management). A ce jour, aucun objectif chiffré et publié n’a été
formellement défini pour ce qui est de l’axe internationalisation.

48
Les outils de reporting sont nombreux au sein de la banque (grenelle 2, bilan social, baromètre social,
suivi du risque de discrimination etc...) et leur compilation pourrait servir de base à la redéfinition des
indicateurs chiffrés liés aux actions diversité fournis par les pôles de mesure déjà identifiés.
Un point de vigilance particulier est à soulever en termes d'excès de reporting et de l’empilement des
bilans ou rapports qui ne sont pas toujours articulés et lisibles pour les parties prenantes.
3. Impliquer et fédérer autour d’un projet commun porteur de sens
Questionnés sur la manière dont ils souhaiteraient être impliqués, les répondants au questionnaire –
dont les résultats ont été développés en seconde partie – témoignent d’un fort désir de contribuer à la
définition et la mise en œuvre des politiques diversité. Et ce de manière variée, en participant à des
ateliers et groupes de travail par exemple ou via tout moyen de "collaborer avec les équipes en charge
de cette question" (verbatim issu du questionnaire).
Pour renforcer la légitimité des actions mises en œuvre et leurs orientations en fonction des attentes
exprimées, Maria Guiseppina Bruna (2014) explique qu’il faut « savoir créer des espaces de
remontée des besoins ». Ce en donnant et libérant la parole, via l’organisation de workshops et de
forum de consultation ou la création de boites à idées, dans l’esprit de la philosophie des entreprises
libérées51
comme vecteur d’implication et de responsabilisation.
Une démarche en connivence avec les pratiques du Groupe BNP Paribas. La banque a en effet pour
habitude de réserver des temps de parole aux collaborateurs, à l’issu d’un évènement majeur ou pour
exprimer toute question en relation avec les nouvelles orientations de l’entreprise par exemple. A la
suite de l’affaire des embargos Américains, des « listening sessions » ont à ce titre été organisées avec
les membres de la direction, afin de soulever toute question relative. Il est aussi fréquemment ouvert
aux collaborateurs la possibilité de poser des questions aux dirigeants sur l’intranet, adressées à la
suite d’un petit-déjeuner ou donnant lieu à une vidéo.
Le programme « Brainstorming Diversity » développé par la banque de détail Belge, Fortis, est une
transposition de cette démarche an matière de diversité. Crée en 2014, le programme a pour objectif
de réunir les managers et leurs équipes le temps d’une heure afin d’échanger sur les problématiques
courantes. Une trame a été mise à disposition des managers. Depuis, le programme a donné lieu à
l'initiative de plus de 300 projets portant sur la diversité.
Mais le projet de faire de la diversité « l’affaire de tous » ne saurait être entièrement porteur de sens
sans l’adhésion des représentants du personnel. Un des répondant du questionnaire estime la place des
représentants du personnel aux côtés de l’ensemble des acteurs de la diversité : "le développement et
la promotion de la diversité doivent passer par l'organisation d'animations collectives auprès des
salariés, en transverse avec d'autres acteurs sociaux de l'entreprise (RH, gestionnaire de carrière,
CHSCT, partenaires sociaux) ».
H.Garner-Moyer (2012, p.87) explique l’intérêt d’associer les syndicats à cette démarche de gestion
de la diversité : «pour les employeurs, c’est un moyen de légitimer cette démarche et d’y faire adhérer
d’autres acteurs ; pour les syndicats, il s’agit d’une possibilité de la rendre compatible avec la
défense des intérêts des salariés ; pour les salariés cela peut être le gage que cette politique ne sera
51
Getz, I. et Carney, B-M. (2013) Liberté et compagnie : quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises,
Barcelone : Flammarion

49
pas qu’un outil de communication ». Pour cela, elle précise qu’il convient d’être clair sur les objectifs
visés par les politiques diversité, afin que les syndicats perçoivent en quoi elles sont susceptibles de
d’améliorer les conditions de travail.
Si lors de l’ANI Diversité de 2006, les syndicats revendiquaient le fait d’être associés et consultés à
tout point de la gestion de la diversité, ils sont aujourd’hui plus présents dans la phase d’évaluation,
en tant que « vigies » des accords signés. (Cornet et Warland, 2008).
Au sein de BNP Paribas, leur rôle se situe plus en aval qu’en amont de la définition des politiques
diversité. Au niveau de la SA, ils sont par exemple intégrés au dispositif d’alerte interne pour tout
collaborateur s’estimant victime de discrimination dans une situation professionnelle52
. En juin 2015,
les syndicats ont pour l’une des premières fois étés conviés à une table ronde sur l’égalité
professionnelle femmes-hommes organisée par l’entreprise et en présence du DRH Groupe et de la
secrétaire d’état aux droits des femmes, Pascale Boistard.
Une invitation symbolique qui laisse présager à une plus grande place donnée à l’avenir aux syndicats
dans leur rôle de promotion de la diversité, dans une entreprise ou la notion de « pacte social » est
mise au premier plan.
De manière générale, les actions déployées visant directement ou indirectement l’adhésion de
l’ensemble des collaborateurs laissent également présager au caractère pérenne de son déploiement,
malgré les freins inhérents à la gestion des diversités soulignés. Cette durabilité s’esquisse également
au regard du caractère stable de l’entreprise, de ses 10 ans d’engagement en matière de diversité ainsi
que du fort sponsorship des dirigeants successifs.
52
Le dispositif a été mis en place au sein de la SA en 2010 pour l’ensemble des critères de discrimination prohibés par la loi.
Le premier interlocuteur du collaborateur s’estimant victime de discrimination est son gestionnaire de carrière avec qui il
réalisera le cas échéant un entretien pour formaliser les faits. Dans le cas où le collaborateur ne serait pas satisfait de la
réponse apportée par ce dernier, il a la possibilité de saisir le référent à l’égalité professionnelle par email et peut bénéficier
de l’assistance d’un délégué du personnel à tous moment de la procédure.

50
CONCLUSION
Après 10 ans d’engagement, la politique diversité de BNP Paribas demande à se régénérer mais aussi
à être stabilisée. La diversité étant un sujet polysémique et polyvalent, les impacts des actions
développées en la matière avancent et reculent sous l’influence de facteurs exogènes mais aussi
internes à l’entreprise et donc plus saisissables.
Le stade le plus avancé de la conduite du changement dans le cas présent de la diversité s’estime au
regard de son ancrage dans les pratiques professionnelles quotidiennes et dans les infrastructures.
Axé sur une approche interne, ce rapport explore la piste de l’adhésion des collaborateurs comme
facteur de succès du déploiement de la stratégie diversité et de sa pérennisation sur le long terme.
Si le Groupe Bancaire a aujourd’hui atteint un degré de maturité constaté dans le domaine de la
promotion des différences et de la gestion du risque de discrimination, ses actions sont souvent
perçues comme stratégiques mais étrangères aux yeux de nombreux collaborateurs. Le développement
et la structuration de sa stratégie diversité s’expliquent par son imbrication dans un ensemble
déterminé par des facteurs contextuels et organisationnels mais aussi de par son portage par les
dirigeants de l’entreprise.
La définition et les orientations de la politique diversité viennent en effet du plus haut niveau de
l’entreprise et s’expriment à travers les bénéfices économiques et sociaux liés à la mise en œuvre de
telles actions. Cette vision stratégique portée par le haut est déclinée de manière opérationnelle par le
management et les ressources humaines, via des moyens incitatifs ou des actions de sensibilisation.
Or, le niveau de technicité de la gestion des processus RH ou du « management des diversités »,
laissent peu de place aux collaborateurs de s’approprier et d’être acteurs du changement. Si la
diversité est définie par le Groupe comme « l’affaire de tous », l’est-elle réellement aux yeux des
collaborateurs ?
L’étude des représentations des acteurs de l’entreprise s’affirme comme préalable à la délimitation du
cadre visant à favoriser les conditions de l’appropriation du sujet diversité. La diversité est dans son
sens large perçue de manière positive par les collaborateurs, tels qu’en témoignent les résultats du
baromètre annuel et du questionnaire conduit dans le cadre de cette étude.
Plus des trois-quarts des collaborateurs – toutes catégories sociodémographiques confondues –
partagent une vision très positive de la diversité, qui se traduit par les qualificatifs attribués ou à
l’égard des actions mises en œuvre. Les axes qu’ils estiment prioritaires ainsi que les motivations à
l’adoption de politiques diversité rejoignent en grande partie les axes définis par la direction : bien
être et performance.
Or, si la grande majorité des collaborateurs interrogés considèrent agir au quotidien de manière à
favoriser la diversité, ils ne se sentent ni acteurs ni impliqués dans la mise en œuvre des politiques
définies par le Groupe.
Adresser les attentes exprimées ainsi qu’impliquer à la prise de décision serait un moyen de rendre
crédible et de légitimer les actions développées en matière de valorisation des différences. La
promotion d’un environnement inclusif se présente en effet comme une piste pour renforcer le cadre
de l’adhésion et contrebalancer les limites inhérentes à la diversité, à savoir : la concurrence entre les

51
diversités et les freins exogènes liés à la porosité des frontières entre entreprise et société. En
valorisant et parfois en conduisant à l’exacerbation des différences, les politiques diversité se révèlent
comme potentiellement porteuses d’exclusion. Les réticences générées par la diversité - fruit de la
production des interactions humaines étudiées en psychologie sociale - appellent à être identifiées
pour mieux s’en saisir lors de la définition de plans d’actions.
Le revirement de la perception de la diversité comme « domaine d’experts » à ce que l’ensemble des
collaborateurs adhèrent au diagnostic et raisons d’agir, implique de faire de chaque collaborateur un
acteur de la diversité en donnant les moyens d’agir.
Les collaborateurs interrogés témoignent du désir d’être impliqués dans la promotion d’un
environnement inclusif via leurs actions quotidiennes, en collaborant à la définition et la mise en
œuvre des politiques. Pour cela il convient de mettre des outils à leur disposition, via la formation, la
création d’espaces de remontée des besoins, ou encore des résultats d’indicateurs chiffrés.
La formation des acteurs apparait clef dans le processus de participation et de compréhension des
enjeux liés, au même titre que l’implication de l’ensemble des parties prenantes en octroyant une
place aux représentants du personnel comme acteurs de premier rang.
Les outils développés par l’entreprise, visant directement ou indirectement à faciliter le cadre de
l’adhésion sont nombreux et s’ajustent aux évolutions contextuelles du sujet diversité / inclusion. Le
Groupe a mis en œuvre de nombreuses actions afin d’étendre sa politique diversité à l’ensemble des
collaborateurs et n’est qu’à deux pas de faire de ceux-ci les acteurs du changement.
Dans la voie de ce stade final du changement interne, la Banque peut compter sur sa stabilité
indéniable, sa culture du dialogue fondée sur la notion de pacte social, sa politique héritée de 10 ans
d’engagement et le fort sponsorship de ses dirigeants successifs dans tous les domaines de la diversité.
Une fois cette solidité interne acquise dans tous les maillons de l’entreprise, alors la voie de son
extension aux parties prenantes externes s’envisage. Autrement dit, cette atteinte de l’ensemble des
collaborateurs de l’entreprise se traduisant au niveau comportemental par son ancrage dans les
pratiques quotidiennes, alors ceci aura des répercussions sur leur manière d’interagir avec leurs clients
et fournisseurs.
Les collaborateurs sont en effet les premiers ambassadeurs du Groupe en externe via leur promotion
indirecte des valeurs de la Banque ou de sa marque employeur, récemment refondées pour mieux
prendre en compte la diversité du Groupe.

52
Bibliographie
 Ouvrages
Banon, P. (2013) Réinventons les diversités : Pour un management éthique des différences, Paris :
Editions FIRST
Barth, I. et Falcoz, C. (2010) Nouvelles perspectives en management de la diversité: Egalité,
discrimination et diversité dans l'emploi, Editions EMS
Barth, I. et Falcoz, C. (2012) Le management de la diversité : Enjeux, fondements et pratiques,
Harmattan.
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Nouvelles perspectives en Management de la diversité, Editions EMS, pp. 83-101.
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sociale des entreprises ». Encyclopédie des ressources humaines, Paris : Vuibert, pp.18.
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Cornet, A (2014) Le dialogue social et la gestion de la diversité. Paris : Association Française des
Managers de la Diversité.
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Getz, I. et Carney, B-M. (2013) Liberté et compagnie : quand la liberté des salariés fait le succès des
entreprises, Barcelone : Flammarion
Peretti, J-M. (2012) « La gestion de la diversité » in Encyclopédie des ressources humaines, 3ème
Edition, Paris : Vuibert, pp.394-400
Stone, P. et Zannad, E. (2012) « Dans quelle mesure la diversité est-elle source de performance » In
: L'encyclopédie des diversités. Paris : Editions EMS. Ch.73
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Bébéar, C. (2004) Des entreprises aux couleurs de la France – Minorités visibles : relever le défi de
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56
Annexes
Annexe 1 : Eclairage conceptuel : de l’égalité à la diversité (Garner-Moyer, 2012)

57
Annexe 2 : La nouvelle organisation du groupe BNP Paribas
Source : Intranet > Page d’accueil > Groupe BNP Paribas > carte d’identité du Groupe

58
Annexe 3 : les 17 fonctions Groupe de BNP Paribas
Source : Intranet > Page d’accueil > Groupe BNP Paribas > carte d’identité du Groupe

59
Annexe 4 : la distinction entre lignes fonctionnelle et hiérarchique illustrée : l’exemple
de la fonction Ressources Humaines
Source : Intranet > Page d’accueil > Groupe BNP Paribas > carte d’identité du Groupe > Fonction
Ressources humaines Groupe > Organigramme

60
Annexe 5 : Actualité intranet : Yann Gérardin, Responsable de CIB présente la
nouvelle gouvernance
Un CIB réinventé, nouvelle gouvernance et nominations
Publié du 21/11/2014 au 22/11/2015 - CIB - Brand & Com
Yann Gérardin, Responsable de CIB, présente "Corporate and Institutional Banking" et s'adresse à ses
équipes.
« Chers tous,
Ces dernières semaines, j’ai échangé avec de nombreux collaborateurs au sein de CIB et du Groupe,
lu nombre de leurs emails et j’ai été frappé par leur forte volonté de réinventer CIB sans plus attendre.
Cette réinvention doit être accomplie afin de répondre aux besoins en rapide évolution de nos
clients, de faire face à une pression réglementaire accrue et d'améliorer la réputation ternie de
notre métier vis-à-vis de l'opinion publique.
Les collaborateurs de CIB souhaitent tous être fiers de leur métier, être utiles à l'économie et travailler
au sein d'une organisation plus efficace, que nos clients, nos collaborateurs et le public puissent
comprendre.
J'ai par conséquent défini un nouveau CIB qui a vocation à être centré sur les clients, être simple et
clair, plus collaboratif et plus efficace, totalement intégré avec le Groupe.
Ce CIB « ré-inventé » sera axé autour de nos deux franchises de clientèle : les clients corporates et les
clients institutionnels. En capitalisant sur votre expertise et sur notre culture de l'excellence, nous
proposerons à nos clients une expérience simple, fluide et ainsi optimisée.
Ce nouveau CIB visera également à favoriser le dialogue entre les clients institutionnels et les clients
corporates afin de gagner des parts de marché dans un contexte de désintermédiation accrue. Par
ailleurs, conformément à notre plan de développement, ceci facilitera notre expansion auprès de la
clientèle institutionnelle en rassemblant de façon coordonnée et pertinente l’ensemble des solutions
disponibles à travers la Banque.
Pour mettre davantage en avant l'importance de ces deux franchises de clientèle, CIB sera renommé «
Corporate and Institutional Banking ».
(…)
Réinventer un nouveau CIB exige une cohérence parfaite entre la vision, la gouvernance et les
leaders qui incarnent les valeurs de notre Groupe et qui dirigeront la transformation de CIB.
(…)
Avant tout, les moteurs de notre activité seront les comportements, l’esprit collectif et la
mobilisation pour nos clients. Ils nous feront grandir ensemble et renforceront notre sentiment de
fierté et d’accomplissement.
Demain, les succès de nos clients et de notre Banque seront collectifs. Je compte donc sur chacun
d'entre vous pour faciliter la mise en œuvre et libérer le potentiel de notre nouveau CIB afin qu’il
puisse être le principal partenaire de nos clients, le plus utile qui soit, auquel nous serons tous fiers
d'appartenir.
Bien cordialement,
Yann Gérardin »

61
Annexe 6 : IFS Digital & new tech Awards, un exemple d’initiative digitale

62
Annexe 7 : la refonte des valeurs via BNP Paribas Spirit, l’email de Yves Maretrenchar,
DRH du Groupe, invitant les collaborateurs à participer au questionnaire du 24/11/2014
« Chers collègues,
Je vous invite à participer à un projet sur les valeurs et la culture de notre Groupe.
Il y a 15 ans, à sa création, le Groupe BNP Paribas se dotait de 4 valeurs : Créativité, Ambition,
Engagement, Réactivité.
Au cours des 10 dernières années l’industrie bancaire a connu des transformations majeures :
évolutions réglementaires, changement des comportements des clients, impact des nouvelles
technologies.
Dans ce contexte et pour mieux prendre en compte la taille, la diversité et la dimension internationale
de BNP Paribas mais aussi pour favoriser la mise en œuvre du plan stratégique, il est important de
revisiter nos valeurs afin de faire face à nos enjeux métiers, règlementaires et stratégiques.
C’est pour cela que nous lançons, pour la 1ère fois, une démarche collaborative auprès de tous les
collaborateurs afin que chacune et chacun d’entre vous puisse s’exprimer et contribuer ainsi à
redéfinir les fondamentaux de la culture de notre entreprise.
Jean-Laurent Bonnafé, dans la vidéo à laquelle vous pouvez accéder (à droite de votre écran),
explique le contexte et les raisons de la démarche BNP Paribas Spirit.
Nous vous proposons de répondre aux 9 questions suivantes :
- De quoi suis-je fier/fière chez BNP Paribas ?
- Pourquoi suis-je resté(e) chez BNP Paribas ?
- Que pense mon entourage (clients, famille, amis) de BNP Paribas ?
- Qu’est-ce que j’aime le plus chez BNP Paribas ?
- Qu’est-ce que je n’aime pas du tout chez BNP Paribas ?
- Quels sont selon vous les points faibles de BNP Paribas ?
- En quoi BNP Paribas devrait prendre exemple sur certaines entreprises ? Lesquelles et pourquoi ?
- A mon avis, ce qui nous manque pour réussir demain...
- A mon avis, à quoi devrait ressembler BNP Paribas demain ?
Ces questions sont accessibles en ligne à compter d’aujourd’hui et jusqu’au 12 décembre. Elles
permettront d’identifier nos points forts mais aussi nos points de progrès. L’ensemble de vos
contributions permettra au Comité exécutif du Groupe de définir l’esprit BNP Paribas.
Je vous remercie par avance de vous associer à ce projet important pour notre entreprise.
Bien cordialement,
Yves Martrenchar
Responsable des Ressources Humaines Groupe »

63
Annexe 8 : les nouvelles valeurs du groupe BNP Paribas

64
Annexe 9 : Recueil d’entretiens internes portant sur la culture du Groupe BNP Paribas
 Barbara Levéel, Global head of Diversity and HR CSR (Maitre d’apprentissage)
13/11/2014
1) Comment qualifieriez-vous la culture d’entreprise de BNP Paribas ? Et d’où est-elle
originaire selon vous ?
Je la qualifierais de culture paternaliste, adverse aux risques et ancrée dans une culture de pacte social.
La culture d’entreprise de BNP Paribas est héritée d’un ancien passé de banque publique et d’un mode
de fonctionnement issu des grands corps d’Etat. Beaucoup de nos processus sont inspirés de processus
ministériels. La fonction IG (Inspection générale) par exemple possède des croisements forts avec le
ministère de Bercy. Mais les fusions et acquisitions récentes font bouger les lignes du prisme Français
et sont amenées à bouleverser notre culture.
2) L’adaptabilité, le changement semblent être des caractéristiques fortes de BNP Paribas.
Comment les collaborateurs accueillent-t-ils le changement en règle générale ?
Au quotidien, le changement n’est pas forcement bien accueilli, mais dans le fond ça se passe toujours
sereinement. Avec les vagues d’acquisition successives, nous avons su développer une réelle culture
d’intégration d’entités et nous savons comment organiser l’intégration d’une autre structure. Les
difficultés liées aux changements sont acceptées par les collaborateurs car balancées par un pacte
social fort et maintenu. Certaines personnes restent pénalisées mais nous avons l’habitude de faire
attention à la situation individuelle de chacun (mobilité, reclassement). Certes ça prend du temps mais
c’est une volonté ancrée de ne pas faire de vagues et de maintenir un pacte social solide.
Au niveau macro, il n’y a pas de PSE par exemple. Nous laissons du temps à la discussion, au
compromis. Certains individus peuvent à leur niveau vivre une situation dramatique suite à une perte
de poste mais il n’est pas dans notre culture que ça se fasse avec violence. Contrairement à la culture
Anglo-Saxonne ou à la Société générale. Il y a eu des plans bien évidemment, chez Fortis, Investment
Partners ou Corporate Investment Banking notamment mais ils reposent sur le volontariat. Nos
collaborateurs ont quand même un sentiment de sécurité au sein de la banque.
Notre culture est amenée à évoluer. On s’accorde une forme de luxe puisque notre pacte social nous
conduit à faire des compromis en termes de performance. Nous ne sommes pas doués pour mener des
batailles syndicales. Mais si un jour cela devait se présenter, les collaborateurs seraient vraiment
choqués.
3) Comment décririez-vous l’ambiance actuelle et les retombées suite à l’affaire de l’amende ?
Peut-on parler d’une situation de crise ?
Je parlerais plutôt de « prise de conscience douloureuse ». Nous avons étés pris exactement sur une de
nos forces, ce qui est d’autant plus violent. C’était une véritable surprise. La logique du deal à tout
prix ne fait pas parti de la culture de la Banque. Au contraire, nous prenons des précautions pour tout,
pour être conforme sur tous les points, ce qui peut parfois peiner notre capacité à innover. Cet
évènement remet en cause les fondements de notre culture, il ébranle le ciment de notre culture
d’entreprise. C’est ce qui est le plus dur, ce n’est pas l’amende en soi qui peut être absorbée en 1 an.
Un programme de reconstruction des valeurs est en marche. Il vise à reposer les fondations, resserrer
les rangs. Nous devons apprendre à taper du poing sur la table et ne pas se laisser guider par notre
culture du consensus dans les fonctions et métiers.
D’un point de vue économique, les impacts ne sont pas perçus et portés par les collaborateurs. Le
DRH à préciser tout de suite après l’amende que celle-ci n’aurait pas d’impact sur les salaires et les
systèmes de comp&ben. On a préféré à la place baisser le ratio Bâle II qui reste néanmoins à 10% et
donc au-dessus légal. Nous avions de la marge.

65
L’inconnu a été vis-à-vis de nos grands clients, les fonds de pension etc mais il n’en a rien été.
L’interdiction et la recherche de liquidité en dollars à cependant eu de réelles conséquences dans la
mesure où nous sommes désormais contraints de passer par des banques intermédiaires pour réaliser
ces opérations et nous fait perdre du temps. La présence du FBI dans nos murs est une conséquence
directe que portent nos collaborateurs présents sur le sol Américain. Cela a été beaucoup plus violent
pour eux, ils ont pris de plein fouet la stigmatisation et la honte de travailler pour la BNPP, ce qui ne
s’est pas ressenti en France. Mais ils ont une capacité à tourner la page rapidement une fois que les
tords sont reconnus et l’amende acquittée. C’est cette mixité culturelle qui fait la richesse du groupe.
Je dirais finalement que si cette affaire a ébranlé le noyau dur de nos valeurs, elle est aussi la
formidable occasion de renforcer certains processus faibles et les pouvoirs de la fonction conformité.
A long terme, nous pourrons sans doute tirer un avantage comparatif de cette avancée en matière de
conformité par rapport à nos concurrents.
 Yvon Doukhan, Chef de projet Talent Development Program 14/11/2014
1) Comment qualifieriez-vous la culture d’entreprise de BNP Paribas ? Et d’où est-elle
originaire selon vous ?
Il y a une vingtaine d’années, c’était une banque nationalisée, une banque de détails à la culture
Française de grands corps de l’Etat qui n’a certainement pas disparue. La fusion de BNP et Paribas en
2000, représentant 80 000 collaborateurs à l’époque, a conduit à l’apport culturel de deux mondes qui
fondent notre culture d’entreprise aujourd’hui. BNP était une banque de détails aux métiers
spécialisés et géographiquement implanté en France. Tandis que Paribas a apporté une culture
d’entreprenariat adossée à une culture de banque d’investissement. Ancêtre d’IS (Ndlr : Investment
solutions, un des trois pôles de la banque) elle est elle-même issue de la fusion des compagnies
bancaires ayant créés des sociétés de financement spécialisées (Arval, Cetelem, Leasing, Cortal).Il
s’en est suivi l’intégration réussie dans le groupe de la BNL, perçue comme une banque ringarde,
poussiéreuse et nationalisée à l’époque. Idem pour Fortis qui était cependant une référence dans le
monde bancaire.
Quinze ans après la fusion majeure, on ne peut toujours pas parler de culture unique à l’Anglo-
Saxonne mais de succès fait de principes communs donnant un cadre au fonctionnement autonome
des différents métiers dans le respect des cultures. Après la fusion, le chantier des valeurs a été le fruit
d’un seul homme : Michel Pébereau. En cascade, l’appropriation des valeurs sensée être facilitée par
le programme ACE 2000 était en réalité un exercice de com qui en est resté là. La nécessité d’une
culture commune était bien présente mais la base ne sautait pas aux yeux. On ne pouvait parler de
vision commune.
En 2010, le groupe ayant doublé de volume en quelques années, la question a été de savoir comment
forger une culture commune autour de principes de management, d’une ligne managériale et de la
définition d’un vocabulaire commun. Ces 4 principes ont fait l’objet d’appropriation par les
différentsmétiers et régions. Par exemple le principe « Focus client » s’est transformé en « Préférence
client » chez BDDF et fait référence à un grand projet en cours.
Ces éléments fondamentaux de valeurs et les principes de management ont contribué à l’émergence
d’une culture commune. On ne peut pas parler de culture maison historique du fait des différents
environnements, enjeux et d’une stratégie de groupe compliquée mais d’une culture aux points
communs multidimensionnels.
Je vais te raconter une anecdote. Je suis moi-même issu de Paribas. A l’époque ou la fusion était en
marche, les collaborateurs de BNP et Paribas assistaient à des ateliers d’intégration. Nous nous
amusions à identifier les BNP au regard de leur style vestimentaire très uniforme, décontracté, classe
avec une touche tennisman. Paribas incluait des métiers très proches du BTP, du cambouis (Arval),
bien moins classe que BNP. Nous éprouvions de la défiance les uns à l’égard des autres mais c’était

66
gentil. Nous savions que la fusion réussirait, il n’y a pas eu de rejet de greffe. Alors que lors des
mêmes ateliers d’intégration organisés avec la Société Générale la greffe ne prenait pas. Nous avions
des approches managériales diamétralement opposées et cela se ressentait fortement.
L’adaptabilité du groupe a été démontrée au travers des vagues successives d’intégration et de fusions
réussies en termes de performance, davantage que précédemment. On affiche 7 milliards de résultats
nets. En Belgique, le processus a été plus douloureux cependant mais nous n’avons pas assisté à des
mouvements de grève dans la rue. L’absence d’un modèle fort d’intégration, la capacité du groupe à
se remettre en question a conduit les gens à mouiller leur chemise. Les individualités ont surmonté les
difficultés.
Cette adaptabilité transparait également dans l’élargissement aussi bien du business qu’aux régions
géographiques. Aujourd’hui, 15 000 collaborateurs sont présents dans la région APAC (Asie
Pacifique) où nous sommes pour l’instant numéro 10 du marché local. Aux Etats-Unis, le groupe a
montré une réelle adaptation à la mentalité Française.
D’un point de vue macro je parlerais plus d’adaptation que de change management. En réalité on
parle de transformation et non de changement car tout n’est pas à mettre à la poubelle. Mais la vitesse
de transformation est lente. La résistance au changement est un effet de latence. Nous avons une sorte
de nécessité à se retrouver dans des situations stressantes pour impliquer une remise en question du
groupe et impulser de grandes initiatives. La réactivité est une des 4 valeurs fondatrices de notre
culture d’entreprise. Il conviendrait mieux de se fixer pour objectif d’être proactif, d’anticiper plutôt
que d’avoir à s’adapter.
On se sentait à l’abri des affaires Kerviel et autres, en ayant la certitude que ça ne pourrait jamais nous
arriver. Alors qu’ici il ne s’agissait pas d’une personne mais d’une chaine complexe et ça a duré des
années. L’affaire a provoqué des ondes de choc et une perte de repères pour nous qui mettons en
avant la prudence et l’adversité au risque.
Mais à mon avis, il faut le prendre avec philosophie. Cette affaire est une très bonne nouvelle, si on
doutait encore de la nécessité de faire du change management. C’est une formidable occasion pour
accélérer notre transformation. Elle révèle notre mode de fonctionnement. Nous sommes excellents
dans la mesure, la planification mais pas dans la prévision. Tous les membres du Comex sont des
ingénieurs, il y a une raison. Nous avons une très bonne capacité de responsivness (réactivité) mais
elle n’est pas suffisante. Cela montre l’importance de l’anticipation. Pourquoi nous ne l’avons pas vu
venir ? Notre mentalité de premier de la classe n’est pas propice au changement, à l’innovation alors
qu’une mentalité de challenger voudrait qu’on pense la crise quand tout va bien. Dans la roue de
Deming, nous somme dans le P alors que les Américains sont dans le D. Ils ont intégré l’importance
de l’anticipation, du test, plus que la gestion des conséquences à la Française. Nous avions par
exemple crée Bank Direct, la première banque en ligne mais nous l’avons vendu car cela créait de la
concurrence interne.
Cet événement douloureux est à la genèse du projet « Leadership for change » qui vient d’être lancé et
qui vise la transformation de l’entreprise par le biais des pratiques managériales et l’accompagnement
des collaborateurs en impliquant les 2500 seniors manageurs du groupe. On ne fait pas du neuf avec
du vieux.
Cette amende pose un problème RSE quand même. L’image de la banque est égratignée depuis la
crise. Il y a un côté indécent au fait d’avoir pu payer une amende de 6 milliards d’euros sans
conséquences sur nos résultats. L’image du secteur bancaire est ternie en général, les mêmes procès
affectent la Société Générale, le Crédit Agricole.

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 Collaboratrice RHG souhaitant garder l’anonymat. Présente dans entreprise depuis plus de
15 ans
Le changement est généralement bien accueilli car les dirigeants communiquent. Après, je ne sais pas
si c’est du à ma position qui fait que j’ai souvent été directement informée des rebondissements et
évolutions de l’entreprise. Quand il y a eu le sujet de la fusion avec la SG, les doublons de postes ont
vraiment semés l’inquiétude auprès des collaborateurs. Mais en général cette peur est traitée avec
explications et notre culture du bon élève fait de nous des gens très travailleurs qui se mettent en
marche dans toutes les situations. L’intérêt général prime même si on assiste à beaucoup
d’individualisme au sein du groupe.
Concernant le changement, je dirais que la structure de l’entreprise ne facilite pas son impulsion dans
son homogénéité. En effet, la BNP Paribas est composée de plusieurs entreprises au sein d’une même
entreprise. Les 3 pôles sont de véritables Etats dans l’Etat avec chacun leurs modes de fonctionnement
propre. Au niveau RH groupe par exemple, nous définissons des process RH, des modèles génériques
à l’effet du groupe. Chacun va adapter ces produits en fonction de ses spécificités, de ses contraintes
de ses objectifs. Il est rare qu’ils acceptent le modèle générique tel quel et vont développer leur
modèle chacun de son côté. C’est une sorte de volonté de se démarquer, de faire autrement. Chacun
dans sa sphère applique l’esprit du bon élève, ce qui peut générer de la compétition interne. Ceci et
favorisé par une division et un affichage des résultats par pôles.
Au début des événements on en savait plus par l’extérieur en regardant les informations qu’en interne,
ce qui était très déstabilisant. On est inquiet pour l’avenir du groupe pour lequel on travaille lors de ce
type de révélation. Cela a des conséquences sur l’image de l’entreprise, le business. C’est un sujet
grave. Et puis sont arrivées des informations groupes sur l’intranet. Jean Laurent Bonnafé a fait
envoyer une lettre à tous les collaborateurs et client de BNP Paribas, j’ai apprécié cette démarche
individualisante.
Je pense sincèrement que dans les fonctions supports nous l’avons vécu différemment des
collaborateurs du business qui ont du mal le vivre. Ici nous sommes loin du cœur de métier.
L’entreprise est tellement grosse qu’on assiste en général à un écrémage des informations entre la DG
et notre échelle. Mais en réalité nous devrions être plus sensibilisés à notre niveau ne serait-ce que
pour appliquer une certaine transversalité aux projets que nous réalisons et ce dans l’intérêt du client.
Quand je vois les gadgets inventés comme la météo disponible sur la montre Hello bank ! je me
demande si on se pose vraiment la question des besoins du client, si on répond à ses attentes et si on
est pas finalement redondant puisque peu informé sur les projets des uns et des autres. Nous ne
devons pas être réactifs mais proactifs et ce en bonne intelligence, pas uniquement pour se démarquer
de nos concurrents directs.

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Annexe 11 : La répartition des effectifs du Groupe par âge et par sexe
L’âge moyen dans le Groupe est de 40,2 ans et l’ancienneté moyenne de 12,1 années. La
pyramide des âges reste globalement équilibrée.
Source : Document de référence 2014

Rapport d'activité Cécile Renault 10,2015

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