Regroupements associatifs, comment agir 29 mars vf

Regroupements associatifs, comment agir ?

Directeur Economie sociale, Santé et Institutionnels

Maryvonne LYAZID Directrice adjointe Fondation Caisses d’Epargne pour la Solidarité

Philippe GUAY Associé Cabinet DELOITTE Laurent BUTSTRAEN Associé Cabinet DELSOL Avocats

Regroupements associatifs Comment agir.

Introduction………………………………………………………………....……. 3 Les restructurations possibles.………………………………………….…..…. 9 Nature de l’opération..……………………………….…………………….…....15 Organisation du transfert universel de patrimoine...………………….…..….18 Enjeux et gouvernance.………………….………………………………..…… 27 Prise de décision et rédaction d’un...….……………………………………… 29 Traitement comptable de l’opération………………………….…….…….….. 32 Traitement fiscal de l’opération………………………………………...……... 43 Synthèse des réflexions...……………………………………………...……... 44 Sommaire

Le monde associatif évolue, tout comme son environnement économique. Les associations de petite et moyenne taille se trouvent engagées dans des actions de partenariat et de rapprochement pour mettre en commun leurs moyens et leurs projets, parfois leur survie… Ces coopérations les conduisent souvent à vouloir franchir un pas supplémentaire en engageant la fusion de leurs structures. opérations parfois encouragées et soutenues par les financeurs publics qui y voient un moyen d’optimiser certains coûts, mutualiser et professionnaliser ainsi la relation « public/privé » comme c’est le cas avec les CPOM (Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens) dans le secteur Sanitaire et Médico-social. Introduction

Maintenir le soutien des financeurs ; Réaliser des économies de coûts ; S’appuyer sur la direction générale d’une organisation partenaire ; Améliorer la réputation de bonne gestion de l’organisation Quelles raisons conduisent les associations à mener des opérations de restructuration ?

Des économies de coûts ; Une amélioration ou une diversification des services proposés aux usagers ou à la « clientèle » ; Un partage d’expertise ; Une amélioration des avantages sociaux aux salariés ; Un renforcement de l’image et de la visibilité de l’organisation. Quels sont les bénéfices que peuvent en tirer les acteurs de opérations de restructuration ?

Baisse de motivation des administrateurs et salariés ; Problèmes de leadership ; Différences de culture entre les associations concernées par l’opération ; Problèmes d’identité ; Turnover des salariés. Quels sont les coûts et les écueils liés à la mise en oeuvre d’opérations de restructuration ?

Une bonne planification des différentes étapes et des opérations ; Transparence et communication de la mise en place du processus ; Confiance des acteurs du projet ; Des leaders forts et des équipes impliquées. Quels facteurs contribuent au succès des restructurations stratégiques ?

Les restructurations possibles

Trois types d’opérations sont envisageables : La fusion La scission L’apport partiel d’actif L’opération de fusion, de scission ou d’apport partiel d’actif est celle par laquelle une personne morale apporte à une autre précédemment existante ou spécialement constituée à cet effet les moyens (humains, matériels, immatériels et financiers, etc.) nécessaires à la poursuite de l’activité dont elle était précédemment titulaire. Attention ! L’opération de restructuration doit prendre en considération les enjeux techniques et politiques attachés à la réalisation de celle-ci, lesquels sont parfois en contradiction. Les restructurations possibles

La fusion entraîne la substitution complète de la structure absorbée au profit de la structure bénéficiaire, laquelle va assurer la poursuite de l’ensemble de ces droits et obligations. La fusion peut être une fusion-absorption ou une fusion-création. La fusion n’est possible qu’entre structures juridiques de même nature. Elle entraîne la dissolution sans liquidation de la ou des structures absorbées. C B A A B Fusion-absorption Fusion-création A absorbe B qui disparait C, structure spécialement constituée à cet effet, absorbe A et B qui disparaissent Les restructurations possibles (suite)

L’apport partiel d’actif ou scission vise à individualiser une ou plusieurs activités auxquelles on rattachera l’ensemble des moyens nécessaires à la poursuite de celles-ci, lesquels seront apportés au profit de la ou des structures bénéficiaires (déjà existantes ou créées à cet effet). B B A apporte une partie de son activité à B et une partie de son activité à C . B et C peuvent être des structures préexistantes ou spécialement constituées à cet effet. Remarque :En cas d’apport partiel d’actif ou de scission, l’opération peut se faire au profit d’une structure d’une nature différente de la structure apporteuse (nous verrons plus loin les précautions à réserver à ces cas de figures) Exemple Fondation Syndicat Société commerciale C Les restructurations possibles (suite) A A

Une fusion n’est possible qu’entre structures de même nature : associations entre elles ; syndicats entre eux ; fondations entre elles ; sociétés entre elles ; La réalisation d’une opération de restructuration entre structures de natures différentes suppose nécessairement la réalisation d’une opération d’apport partiel d’actif ou de scission. Cette opération d’apport partiel d’actif pourra être suivie le cas échéant de la dissolution ou non, mais dans un deuxième temps, de la structure apporteuse. Les restructurations possibles (suite)

Toutes les combinaisons sont alors possibles. Association  Syndicat  Fondation  Société Syndicat  Association  Fondation  Société Fondation  Syndicat  Association  Société Les restructurations possibles (suite)

 L’opération mise en place vise à assurer le transfert d’une universalité de patrimoine composée de créances et de dettes permettant d’assurer, aux mêmes conditions, la poursuite d’une activité préexistante.  Contrairement au droit des sociétés qui organise légalement la possibilité de transférer l’universalité du patrimoine social d’une structure juridique à une autre au moyen, notamment, d’un apport partiel d’actif ou d’une fusion, la loi du 1 er juillet 1901 est muette sur ce point. (Idem pour les syndicats ou fondations).  Toutefois, il est admis par la jurisprudence qu’une telle opération, à laquelle participe une association (syndicat ou fondation), soit juridiquement réalisable. Cette possibilité a en effet été validée par une décision de la Cour de justice des communautés européennes du 23 avril 1986 (Rev. Sociétés 1987, p.283, obs. Y. Guyon). Nature de l’opération

La fusion, scission ou apport partiel d’actif est un contrat à titre onéreux. Juridiquement, l’apport est un contrat à titre onéreux, c’est-à-dire que chaque partie en attend une contrepartie. En cas d’apport à une société, la contrepartie est constituée par l’attribution de droits sociaux. Nature de l’opération (suite)

En cas d’apport à une association, il est admis par la jurisprudence que la contrepartie de l’apport puisse être constituée par la prise en charge d’une obligation matérielle ou morale, telle que la poursuite de l’activité ou le maintien des biens apportés à leur affectation d’origine. Remarque : L’acquisition de la qualité de membre de la structure bénéficiaire de l’apport n’est pas obligatoire. Principe de la liberté d’adhésion La contrepartie attachée à la réalisation de l’apport doit être suffisamment probante pour exclure tout risque de requalification éventuelle de l’opération en une autre opération juridique, et plus particulièrement en un acte à titre gratuit (Cour d’Appel de Rouen, n°06/01917, 10 octobre 2007). Nature de l’opération (suite)

Organisation du transfert universel du patrimoine

Le transfert universel de patrimoine suppose d’organiser le transfert de l’ensemble des créances et dettes attachées à l’activité transférée. Le transfert de créances est organisé par l’article 1690 du Code civil qui dispose notamment que « le cessionnaire [la structure absorbante ou bénéficiaire des apports] n’est saisi à l’égard des tiers que par la signification du transport faite au débiteur […] ».  En théorie, il convient : d’identifier l’ensemble des créances dont l’association absorbée ou apporteuse est titulaire ; de procéder à leur transfert au profit du cessionnaire par une information spécifique de chaque débiteur ; au moyen d’une signification par acte d’huissier. Cette formalité est contraignante et onéreuse. Organisation du transfert universel de patrimoine (suite)

 En pratique : il est procédé à une simple information des débiteurs ; seules les créances particulièrement importantes et/ou litigieuses font l’objet de la signification visée à l’article 1690 du Code civil. Organisation du transfert universel de patrimoine (suite)

Le transfert de dettes est plus problématique. En effet, le Code civil ne prévoit pas une telle possibilité. En conséquence, ce transfert n’est possible que si les créanciers donnent leur accord individuel et exprès à ce transfert . A défaut, il convient de procéder au règlement des dettes concernées préalablement à la réalisation de l’opération. En pratique, toutefois, et dès lors qu’ils sont effectivement payés de leur créance, les créanciers n’ont aucun intérêt à contester ce règlement. Il résulte de ces deux constatations que si le transfert de l’universalité du patrimoine d’une association au profit d’une autre association ou d’une structure quelconque est juridiquement possible, en revanche, il convient de respecter un minimum de formalisme, et d’avoir une parfaite connaissance des créances et des dettes de l’association absorbée, permettant de les individualiser. Organisation du transfert universel de patrimoine (suite)

Certains contrats peuvent imposer l’accomplissement d’obligations spécifiques pour rendre leur transfert opposable. Il peut s’agir notamment d’une clause d’intuitu personae qui suppose un agrément préalable par le cocontractant de la structure bénéficiaire du transfert. Exemples : - Le transfert d’une subvention, d’un marché ou d’un service public, suppose l’accord de l’organisme public compétent ; - Le transfert d’un agrément suppose l’accord de l’autorité à l’origine de l’agrément ; - Le transfert d’un bail. Organisation du transfert universel de patrimoine Cas particuliers

Certains contrats n’ont pas vocation a être transférés. Exemples : La mission de commissariat aux comptes ; Des contrats identiques. Organisation du transfert universel de patrimoine Cas particuliers (suite)

L’information et/ou la consultation des Institutions Représentatives du Personnel : L’ Article L.2323-2 du Code du travail prévoit la consultation du comité d’entreprise ; L’ Article L.2323-4 du Code du travail dit que les informations dont dispose le comité d’entreprise doivent être précises et écrites, transmises par l’employeur dans un délai d’examen suffisant ; L’ Article L.2323-19 du Code du travail prévoit que le comité d’entreprise est consulté lorsque l’opération entraîne des modifications de l’organisation économique ou juridique de l’entité en cas de fusion. Organisation du transfert universel de patrimoine Cas particuliers (suite)

Transfert des contrats de travail Article L.1224-1 du Code du travail – tous les contrats de travail en cours au jour de l’opération subsistent entre le nouvel employeur et le personnel des entités concernées ; Article L.1224-2 du Code du travail – sauf dans quelques cas particuliers comme les procédures collectives de sauvegarde, de redressement ou de liquidation judiciaire ; Article L.1224-3 du Code du travail – prévoit des dispositions particulières en cas de transfert d’une activité économique de droit privé à une personne publique. Dans ce cas, les salariés se voient proposer un contrat de droit public similaire. Organisation du transfert universel de patrimoine Cas particuliers (suite)

Questions annexes Les accords collectifs d’entreprise La protection sociale complémentaire L’épargne salariale Le sort des institutions représentatives du personnel Le cas spécifique de l’UES Organisation du transfert universel de patrimoine Cas particuliers (suite)

La réalisation d’une opération de restructuration est souvent l’occasion de s’interroger sur une modification de : Ses statuts actualiser l’objet associatif ; redéfinir, si nécessaire, les moyens d’action ; Sa gouvernance composition et fonctionnement des organes de direction ; répartition des pouvoirs (délégations et subdélégations) ; Son organigramme salariés et bénévoles. Enjeux et gouvernance

Cette réorganisation est souvent une condition essentielle attachée à la réalisation de l’opération. Attention ! Le sens et la forme de l’opération doivent obéir à une logique qui prendra sens au fur et à mesure de la prise de connaissance de caractéristiques propres aux entités candidates à la restructuration. Enjeux et gouvernance

Prise de décision La prise de décision suppose de respecter les statuts des structures concernées. En l’absence de dispositions statutaires particulières, l’opération doit être considérée comme un acte de disposition du patrimoine de la structure apporteuse qui suppose la réunion des organes de la structure à même de se prononcer sur la poursuite de son existence (généralement l’assemblée générale extraordinaire). Prise de décision et rédaction d’un contrat

Rédaction d’un contrat La rédaction d’un contrat, généralement appelé traité, est recommandée. L’objectif est de faire ressortir l’ensemble des droits et obligations attachés à la réalisation de l’opération. Sans que la liste soit exhaustive, ce traité doit comporter : l’objet de l’apport et plus particulièrement la contrepartie onéreuse attachée à celui-ci ; la consistance de l’apport est généralement constituée d’un actif net positif, qu’il convient d’identifier et de détailler ; Remarque : Cas particulier d’un actif net négatif Prise de décision et rédaction d’un contrat (suite)

la nature des créances et des dettes reprises ainsi que les droits et obligations acceptés par chaque partie pour en assurer le transfert régulier au profit du bénéficiaire (obtention d’un agrément, d’une autorisation, etc.) ; la date d’effet de l’opération et du transfert de propriété en résultant suivant l’intention exprimée par les parties. L’opération peut même, pour sa validité, être assortie de conditions suspensives ou résolutoires, c’est-à-dire soit de conditions qui en cas de réalisation permettent de finaliser ultérieurement l’opération (exemple : obtention d’un agrément, etc.) soit, au contraire, de l’annuler rétroactivement (exemple : non-obtention d’un financement, variation de la situation nette, etc.) Le régime fiscal de l’opération. Prise de décision et rédaction d’un contrat (suite)

Traitement comptable de l’opération

Recommandations préalables Les éléments chiffrés, qui seront portés au traité d’apport, seront tirés d’états financiers dont la date d’arrêté (et d’établissement) sera la plus proche possible de la date d’effet du transfert de propriété des biens apportés et des engagements inscrits. Il est souhaitable que ces chiffres soient issus d’une comptabilité connue et appréciée des deux associations parties au contrat. Des audits réciproques seront diligentés pour satisfaire cette nécessaire transparence et appréciation des risques et engagements des entités concernées. Les audits réalisés présentent l’avantage de faire l’inventaire : Des éléments chiffrés et évalués en comptabilité dans le respect des normes applicables à l’entité cible ; Des engagements identifiés (ou non !) hors bilan mais qui peuvent avoir des conséquences financières futures. Notons le traitement particulier des passifs sociaux (IDR) qui doivent être identifiés en tant que passif apporté. Traitement comptable de l’opération

Différentes étapes Réunions préalables Plan d’actions Périmètre de contrôle Calendrier des opérations de contrôle Traitement comptable de l’opération (suite)

Approche d’audit des structures concernées - Recommandations Identification des risqués liés au projet de rapprochement : Analyse du positionnement de la cible et de son action Analyse des performances historiques et prévisionnelles Revue de la qualité de l’information financière : S’assurer de la correcte valorisation des actifs Revue des passifs: risques fiscaux, sociaux, environnementaux Revue des valeurs mobilières de placement Revue de la liquidité des créances Analyse de la dette nette Demander les rapports des commissaires aux comptes Traitement comptable de l’opération (suite)

Approche d’audit des structures concernées - Identification des risques Insuffisance des amortissements Maintien à l’actif de créances irrécouvrables ou non provisionnées Omission ou insuffisance de constitution d’une provision pour dépréciations Omission ou insuffisance de constitution d’une provision Omission ou insuffisance d’enregistrement d’une dette certaine Enregistrement de factures correspondant à des prestations « anticipées » Non enrgistrement de marchandises ou de matériel achetés Régularisation sur l’exercice de charges antérieures - Immobilisations - Stocks - Créances - Portefeuille titres Provisions risques Emprunts et dettes financières - Dettes sociales/fiscales - Ventes Achats Frais Généraux Traitement comptable de l’opération (suite)

Approche d’audit des structures concernées Revue des éléments hors bilan Identification des risques et engagements hors bilan: Cautions données au profit de tiers (banques, fournisseurs…) ; Engagements restant dus sur des investissements en cours ; Contrats assortis de garanties (restitutions d’actifs ou de biens…) ; Créances et Actifs avec clause de réserve de propriété ; Redressements et contentieux en cours ; Appréciation des risques fiscaux et sociaux latents. Traitement comptable de l’opération (suite)

Comptes servant de base à l’opération Les comptes qui servent de base à l’opération sont ceux les plus récemment approuvés par l’organe délibérant. Il est conseillé de ne pas laisser s’écouler une trop longue période intercalaire entre la date de ces comptes qui sert de base au traité d’apport et la date effective de l’opération, qu’elle se réalise avec un effet différé ou rétroactif. L’entité apporteuse doit, au préalable s’engager à ne pas réaliser d’opérations importantes touchant de manière significative le patrimoine de l’association ou, tout au moins, sans l’accord de l’organe dirigeant de l’entité bénéficiaire. Traitement comptable de l’opération (suite)

Traitement comptable chez l’entité bénéficiaire L’opération se solde nécessairement par : Soit une neutralité parfaite entre actif et passif (cas rare et improbable dans la réalité) ; Soit une situation nette négative (évoquée ci-dessus) ; Soit une situation nette positive résultant d’un ensemble actif > passif. Le « boni » résultant de la transmission du patrimoine d’une association à une autre association correspond à un apport. Il sera porté au compte – 102100 – Valeur du Patrimoine intégré de l’association bénéficiaire de l’apport. Dans le cas d’un apport partiel d’actif, la situation nette de l’opération chez l’apporteuse sera constatée au compte de résultat. Celle-ci pourra faire l’objet d’une affectation distincte par décision de l’organe délibérant. Traitement comptable de l’opération (suite)

Exécution des engagements signalés dans le traité d’apport Les engagements pris par l’association apporteuse seront repris par l’association bénéficiaire de l’apport. De son côté, l’association apporteuse devra établir une liste la plus exhaustive possible des engagements qu’elle a pris pour éviter les « mauvaises surprises ». Traitement comptable de l’opération (suite)

Établissement d’une situation intermédiaire (non obligatoire) Comptes de Référence Décision du Conseil d’administration Décision de l’Assemblée Générale Effet rétroactif comptable et fiscal Levée des conditions suspensives 01/01 N 31 /12 N Signature du traité : Option 1 Signature du traité : Option 2 Entrée en jouissance Application de l’effet rétroactif Attention ! En cas de fusion-création, l’effet ne peut rétroagir avant l’acquisition de la personnalité morale par la structure absorbante L’effet rétroactif

Établissement d’une situation intermédiaire primitive servant de base à l’opération Comptes de Référence Décision du Conseil d’administration Décision de l’Assemblée Générale Levée des conditions suspensives 01/01 N 31 /12 N Signature du traité : Option 1 Signature du traité : Option 2 Entrée en jouissance et date d’effet de réalisation des opérations sur le plan comptable et fiscal L’effet différé

Droits fixes Pour mémoire : frais de notaire et salaire du conservateur des hypothèques de 1,1 % appliqué à la valeur vénale Régime de faveur Article 210 du CGI Néant Droits d’enregistrement Impôts directs et indirects Cas particulier de l’immobilier Traitement fiscal de l’opération Structures non fiscalisées Structures fiscalisées

Les modes de rapprochements qui ne sont pas des fusions

Les accords de partenariats ; Les groupements de moyens ; Les groupements d’employeurs ; Les GIE et GEIE ; Les UES ; Les GIP ; Les GCSMS. Les différents cas de figure qui ne sont pas détaillés dans cette conférence….mais qui peuvent évoluer vers des rapprochements entre associations…

GIE GIP GCSMS Associe des personnes physiques ou morales privées Associe uniquement des personnes morales dont au moins une personne publique Associe des personnes physiques ou morales publiques ou privées, du secteur social, sanitaire et médico-social Durée 99 ans maximum Durée limitée (en général 5 ans) Durée limitée ou illimitée Organisme de droit privé Organisme de droit public Organisme de droit privé ou public selon sa composition Avec ou sans capital social Avec ou sans capital social Avec ou sans capital social Responsabilité solidaire et indéfinie Responsabilité limitée aux apports Responsabilité limitée aux apports Peut embaucher du personnel propre Fonctionne, en principe, grâce au personnel de ses membres mis à disposition Peut embaucher du personnel propre Agit en complément de l’activité économique de ses membres Agit en complément de l’activité de ses membres Peut agir en complément ou réaliser directement les missions de ses membres ou exploiter un ESMS

Synthèse des réflexions préalables

Les restructurations d’associations ne se présument pas. Elles conduisent à des changements profonds qui doivent être mûrement réfléchis afin d’en apprécier les incidences. Ainsi, des réflexions préalables doivent être engagées notamment en termes de : Vision stratégique et prospective : pérennité des activités menées, évaluation des contraintes et des opportunités, stratégie de spécialisation / de développement, etc. Mode de gouvernance : organisation de la gouvernance, représentativité des mandataires, composition d’un groupe de réflexion, etc. Gestion des ressources humaines : appréhension des salariés et bénévoles, incidences sur les fonctions, modifications des acquis sociaux (convention collective, accord interne, mobilité, etc.). Gestion financière : impact du changement de taille (fonds propres nécessaires, évolution du besoin en fonds de roulement), acceptation par les organismes financeurs, organisation du contrôle interne, coûts cachés et / ou économies d’échelle, etc.

Les points clés de l’organisation de projets de rapprochements et de restructurations d’associations sont les suivants : Définir les responsables : déterminer un groupe de travail et de réflexion est une condition préalable. Celui-ci doit associer les principaux interlocuteurs dans un groupe de taille restreinte en leur définissant des responsabilités. Ceux-ci pourront alors « rendre compte » de leurs travaux. Planifier : une opération de rapprochement peut s’avérer longue. La planification des travaux, des réunions, des dates butoirs est donc impérative pour mener à bien le projet. Fixer un plan d’actions : le plan d’actions permet d’organiser les travaux, selon leur ordre de priorité, mais aussi de définir les attendus. Il pourra servir d’élément de communication interne et / ou externe. Se faire accompagner : un accompagnement sur des points techniques s’avère souvent nécessaire. Il peut s’agir d’un diagnostic (sur l’organisation, la gestion financière, la gestion sociale, etc.), d’un accompagnement juridique (évaluation des solutions possibles) ou d’un éclairage spécifique.

Maryvonne LYAZID Directrice adjointe Fondation Caisses d’Epargne pour la Solidarité Jean-Marc BORELLO Délégué Général du Groupe SOS Eric BLANCHET Directeur Général de l’ADAPT

Didier FERRAND Directeur commercial de la Banque du Développement Régional

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