Baromètre Limelight-Consulting des Métiers de la Communication. Edition 2014
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Le baromètre des métiers de la communication en 2014 révèle des attentes croissantes des annonceurs face à l'évolution rapide du marché, soulignant la nécessité de transformation dans un environnement technologique. Les entreprises font face à une concurrence accrue et appellent à une réinvention de leurs stratégies, passant d'un modèle centré sur la marque à un modèle centré sur le client. Enfin, il existe une demande pour des agences plus agiles et innovantes, capable de répondre aux défis contemporains tout en intégrant des compétences numériques.
Baromètre Limelight-Consulting des Métiers de la Communication. Edition 2014
- 1. BAROMÈTRE DES MÉTIERS DE LA COMMUNICATION Synthèse des résultats EDITION 2014 Décembre 2014 La vision des annonceurs sur le marché de la communication et leurs attentes vis à vis de leurs partenaires.
- 2. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 2 © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 2 MÉTHODOLOGIE + de 1360 interviews d’annonceurs
- 3. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 3 1304 répondants dont 434 décisionnaires (649 entreprises représentées) Fonctions : 34% Décisionnaires : Directeurs communication, marketing, DG 45% Relève : Responsables opérationnels 21% Jeunes : Chef de projet/produit/groupe Type d’annonceurs : 35% 100 premiers annonceurs * Secteurs d’activité** : 27% Commerce et distribution 21% Produits de grande consommation (alimentation, habillement, etc) 12% Culture, Média, Loisirs, Communication 12% Banque, Assurances 9% Biens d'équipement des ménages (automobile, etc) et Transport 7% Internet, Télécoms, Nouvelles technologies 4% Tourisme, hôtellerie, restauration 5% Industrie, BTP, Energie, Services aux entreprises 3% Administration, Services Publics, Services de santé, Formation Méthodologie : online et téléphone / Durée : 15 minutes / Période d’enquête : Juin Juillet-Août 2014. ** Source : Investissements publicitaires bruts 2013, Kantar Media et Stratégies. ** Données redressées selon les investissements publicitaires média et hors média par secteur, France Pub. Sauf indication contraire, les % sont exprimés Hors NSP Phase quantitative Phase qualitative 59 entretiens avec des annonceurs décisionnaires référents Méthodologie : face à face ou téléphone / Durée : environ de 30 à 45 minutes. Période d’enquête : juin / juillet / août 2014.
- 4. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 4 Changer… coûte que coûte ! 1Les interviewés, notamment en quali se sont largement exprimés sur la nécessaire transformation qu’implique une évolution rapide de leurs environnements, mais aussi l’accélération technologique qui couvre à la fois le numérique et les nouveaux outils.
- 5. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 5 Beaucoup d’entreprises dans la tourmente… « On voit poindre de vrais signaux d’alarme, nous sommes nombreux en danger de mort. A l’échelle de la personne, il y a une dynamique, mais c’est trop lent, trop tard » Anc secteur bancaire « La marque échappe au contrôle, les outils qu’on avait pour contrôler ne sont plus opérationnels, il faut changer les modes de fonctionnement, de pensée, changer même les équipes » Anc grande conso « On vit un contexte économique difficile, une intensité de la concurrence démultipliée » Anc secteur énergie …et la réinvention s’avère complexe « Il y a plein d’acteurs nouveaux qui apparaissent, un nouveau vocabulaire, de nouveaux usages… Quitter un modèle connu, qui a fait ses preuves, c’est inquiétant, ça pourrait s’avérer dangereux… Anc secteur assurance « On est dans une phase de transformation, mais sans réflexion sur l’impact du numérique sur le marché ou notre croissance future… Anc services « Nous ne sommes pas agiles, alors que le marché bouge beaucoup… Notre entreprise est archaïque dans son fonctionnement et son mode de gouvernance » Anc réseau
- 6. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 6 Elles ont vécu le « big Bang » « … des résultats économiques plus tendus nous ont contraints à changer vite. Nous avons appris la rapidité… » Salutaire à la transformation « Devant la concurrence, la crise, les changements dans la distribution… Soit on évoluait, soit on mourait… Ça a été un accélérateur de décisions » Leur prise de conscience est récente « … On a conscience que tout bouge, alors on rejoint des process à la mode… Le principal frein, c’est les mentalités » Mais le processus est complexe « Prise de conscience il y a 3 ans, on a fait une transformation de l’organisation, de nouveaux outils partout, sur la chaîne de production, les serveurs… On a digitalisé l’entreprise… » Elles ne « connaissent pas » la crise « Souvent c’est sous la contrainte du marché que l’entreprise est obligée de se réformer. Nous on le sera dans le futur… » Et le risque d’arriver trop tard énorme « On se recroqueville alors qu’il faut se projeter pour s’en sortir, on est focussés sur les ressources court terme » Chacun cherche son rythme de transformation selon trois typologies d’entreprises
- 7. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 7 2 Apparaît alors très clairement dans le discours des interviewés, l’obligation de changer de logiciel
- 8. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 8 Un monde social de plus en plus agile, Un monde de l’entreprise normé et frileux, Rester en mouvement « Le consommateur est beaucoup plus rapide que les industriels » Une urgence « Il y a des ruptures de comportements. Si on les rate, on est morts » Conservateur, lourd… « On prend de plein fouet les organisations pyramidales » … avec un rapport au temps un peu archaïque « On est dans le stop & go, on a un coup d’avance ou un coup de retard » « … Vraie difficulté à tirer de vraies conclusions et à les traduire en actions structurantes » Le 1e enjeu : mettre en phase le monde social et le monde de l’entreprise
- 9. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 9 La technologie est sous-jacente, en tant qu’accélérateur ou facilitateur, jamais comme une fin en soi, elle est un outil, la finalité reste l’adaptation au rythme du monde social Mais… • Elle désempare les plus conservateurs • Fait évoluer les usages des consommateurs • Permet de mieux les suivre et les connaître • Améliore les outils • Remet en cause les profils « Les génies d’aujourd’hui combinent marketing et technologie » « On doit s’adjoindre des compétences techniques pour pouvoir discuter. Même les jeunes générations dans mon service ne l’ont pas. Les bons du futur dans le marketing devront être poussés par la technique » Le 2ème enjeu : bien positionner une technologie assez mal appréhendée
- 10. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 10 Qui s’avère fondamental puisqu’il contraint à ouvrir le champ de réflexion et permet de changer de logique de pensée S’immerger dans les changements de la société pour insuffler les tendances au lieu de les subir « On a de plus en plus besoin de sociologues, de psychologues de la société. Pour faire ça, il faut une grosse culture, de la sensibilité à l’écologie, la morale, la politique… Pour percevoir la rupture acceptable et jusqu’où on peut aller » Passer de l’entreprise brand centric à l’entreprise customer centric « En fait, c’est une révolution centrée sur le client qui est au cœur de la réflexion. Tout son parcours est digitalisé. Ce n’est pas le digital qui est au centre, mais le client qui se trouve être digitalisé » Reconsidérer le périmètre concurrentiel « Aujourd’hui, l’analyse de la concurrence est limitée au secteur. Demain la concurrence ne sera pas endogène, mais exogène » « L’entreprise est de moins en moins dans son petit noyau professionnel » « Regarder ailleurs que son nombril » Ré-examiner les contraintes historiques « On continue à se faire tondre par la distribution alors qu’on a les moyens de connaître les clients et de passer en direct. L’agro-alimentaire a le même raisonnement, mais personne n’ose remettre en cause le système, même si c’est pour gagner 10 points de marge au bout »
- 11. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 11 3 Et concrètement cela se fixe autour de 3 facteurs prioritaires pour agir…
- 12. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 12 1. L’ innovation … … qui s’avère plus stratégique que technologique « Quand on met le consommateur au centre, ça permet une analyse des priorités d’innovation » Erigée en valeur d’entreprise « On se challenge pour innover, c’est dans tous les meetings de management, c’est vraiment cultivé dans la boîte » Partagée « On fait des trophées de l’innovation, tout le monde peut participer » Une technologie omniprésente mais tenue à distance… « La partie technologique est peu perceptible par les clients. Ce qui compte, c’est la valeur d’usage. La question c’est à quoi ça sert au quotidien » … d’autant plus que la technologie n’est pas toujours internalisée « Si on dit que l’innovation est portée par la techno, personne ne se sent responsable parce que pas assez technicien » … et au service de l’entreprise et du business Avec de vraies réflexions à mener sur les modes de distribution ou de mise à disposition des produits « On est vraiment loin du magasin du futur »
- 13. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 13 2. Le marketing … …qui confirme sa place centrale, dès lors qu’il est étroitement associé au digital et à la technologie « L’enjeu c’est de revoir la stratégie globale au filtre du digital » Une valeur stratégique « Le marketing devient donneur d’ordres et fait déployer les projets, ça a un impact sur les organisations, les vendeurs, la logistique, le web, les réclamations, la finance, les RH… Globalement toutes les décisions stratégiques » Une valeur business « Le marketing est devenu la boussole de la route de croissance du groupe. C’est la compréhension des affaires, c’est un guide » Une valeur d’ouverture « On cherche des produits qui vont vraiment chambouler le marché, pas juste des extensions de gamme. On ouvre des marchés pour toucher des nouveaux segments de clientèle, au lieu de faire des transferts sur d’autres produits » Une valeur de mouvement « Il faut de l’agilité, prendre des décisions rapidement » « Aujourd’hui on peut agir avant le diagnostic et avoir des retours avant la fin des opérations »
- 14. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 14 Nouvelle logique d’entreprise « La data est un miroir qui pousse l’entreprise à se poser des questions, à comprendre la sociologie, ça permet un ajustement de ce que fait l’entreprise » « Ça impacte tous les services, avec un vrai travail collaboratif entre le marketing, les ventes, l’après-vente… » Nouveau marketing « Je vois beaucoup de data miners accéder à des fonctions marketing au sens large importantes » « Les bons du futur dans le marketing devront être poussés par la technique. Commencer par la technique et intégrer le marketing, c’est dans ce sens là que ça marche et pas l’inverse sinon c’est trop tard » 3. La data … …qui cristallise toutes les exigences de transformation et se révèle comme une nouvelle révolution en marche Accélérateur d’efficacité « Toucher l’individu au bon endroit, au bon moment, avec le bon message » Cœur du business « La data, c’est le cœur du réacteur. C’est de la business intelligence » Extension de business modèle « On est en train de monter notre DMP pour avoir une vision holistique de l’individu… »
- 15. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 15 « La vraie question c’est à quoi ça sert d’accéder à l’info ? Qu’est ce que ça apporte au consommateur ? Comme personne ne sait répondre, on ne parle que de protection de données » … Pour quoi faire ? « On a des masses de datas. On nous sort des tableaux mais il n’y a pas d’analyse, de conclusions, alors on en fait quoi ? Je veux des données pertinentes pour mon action à moi. » Big ?... « En quoi ça change notre stratégie ? En quoi ça améliore les coûts ? On ne sait pas ce qu’on va apprendre. Et comme on ne sait pas ce qu’on cherche, on ne fait pas » Une mise à niveau s’impose pour passer du mythe à la réalité « Aujourd’hui, la data prend le pas sur ce que l’on veut faire. On peut faire dire n’importe quoi aux chiffres s’il n’y a pas d’objectifs » Il est urgent de clarifier les choses et de donner du sens aux différents discours sauvages sur le sujet de la data. « La data, c’est un enjeu fondamental mais on n’est pas encore organisés » Mais attention, la méconnaissance et les retards techniques évoqués pourraient conduire à des phénomènes de rejet
- 16. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 16 4 Cet environnement influe sur les attentes vis à vis des partenaires conseil…et pose la question de… « Avec qui travailler et sous quelle forme? »
- 17. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 17 1. aujourd’hui ils rejettent l’idée de modèles « tièdes » L’expression digital native prend tout son sens. Une nouvelle génération façonnée par le digital et ses exigences, capable de challenger des agences « des années 80 » qu’elle considère comme dépassées, établit de nouvelles règles et fixe ses priorités. Selon 2 constantes: La recherche de performance et de business « La lutte d’influence entre ce qui fait l’image et ce qui fait le business, c’est une fausse hypothèse. J’ai toujours cru au branded business » Un niveau technologique d’autant plus exigeant et relativisé qu’il est ultra-maîtrisé, et qui génère une nouvelle méfiance sur les outils
- 18. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 18 2. Par manque de clarté et de marketing de l’offre, il ne savent pas qui va être vraiment capable de répondre à leurs besoins demain … La majorité des agences se disent prêtes à répondre. La réalité est + complexe… Les annonceurs deviennent + experts donc + exigeants, et les savoir-faire ne sont pas toujours crédibles. A vouloir tout faire, le risque est de devenir moyen partout Les annonceurs ont besoin de clarté et d’offres claires « Je crois moins dans l’agence qui va tout faire, surtout quand les compétences deviennent très pointues. Du coup on a des agences différentes, on est très parcellisés »
- 19. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 19 Ce qui conduit à un mouvement d’infidélité très marqué… Ce sont les nouveaux modèles qui tirent le marché, la notion de nouveauté et d’innovation devenant les maîtres mots « Si nos partenaires ne sont pas réactifs, on en change » Le rejet des anciens modèles « Il y a 2 types d’agences. Celles des années 80 n’ont pas fait le deuil d’une époque où les annonceurs n’étaient pas équipés pour les challenger et les plus petites, plus récentes, plus légères, qui évoluent vite. » Une vision digitale innée « Les jeunes digitaux apportent une vision qu’on n’aurait jamais » « C’est un peu générationnel, le digital, c’est une vocation. Le fait d’être digital native a un sens » La recherche d’une culture commune « Quand on peut travailler avec des plus petites, on préfère, c’est plus réactif. Elles sont digital native, le changement est aussi ancré dans leurs gènes, le fait d’être obligé d’évoluer tout le temps, c’est dans leur ADN de changer » Une quête incessante « Butiner, c’est intéressant, c’est enrichissant pour tous, ça démultiplie les résultats » « On ne veut pas être pieds et poings liés avec les agences. Mais c’est vrai que les petites structures plus légères, ça permet d’aller voir ailleurs plus facilement »
- 20. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 20 La montée de nouveaux acteurs face aux modèles historiques se voit clairement… allons nous vers une nouvelle configuration ? Quelles sont pour vous les 3 agences les plus attractives ? 230 acteurs cités ! Base : 1026 répondants - Noms agences bruts – Consolidation toutes citations : publicité, digital, corporate, Customer Marketing, PR (hors agences media)
- 21. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 21 Des agences media très présentes, mais qui ne subissent pas le même phénomène de concurrence Base : 1304 répondants - Noms agences bruts – Consolidation toutes citations : publicité, digital, corporate, Customer Marketing, PR, media Quelles sont pour vous les 3 agences les plus attractives ? 252 acteurs cités !
- 22. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 22 En revanche, un vrai souci de méconnaissance ou de manque d’intérêt de la part des professionnels annonceurs qui travaillent avec les agences Notoriété spontanée % 1ère agence citée Taux de NSP Attractivité spontanée % 1ère agence citée Taux de NSP Customer Marketing 38% 36% 25% 9% 15% 12% Relations Publics Com° corporate Com° digitale Média Publicité 17% 11% 27% 26% 33% 44% 15% 12% 9% 4% 6% 5% 43% 51% 58% 56% 64% 67% Base : classements ‘bruts’
- 23. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 23 Ce mouvement de multiplication des partenaires est-il vraiment au service des clients des agences …? Avec combien de partenaires différents (agences, conseil) travaillez-vous personnellement ? … et ne s’avère t-il pas complexe dans ces conditions de garder le sens et de piloter de manière efficace ? « L’annonceur reconstitue les compétences dont il a besoin, de son propre chef. Et c’est facile de justifier ce genre de choix en fin d’année, avec le ROI » En 2008 un annonceur travaillait avec 4 à 5 agences En 2014 un annonceur travaille avec 10 à 12 partenaires Tris redressés, base décisionnaires
- 24. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 24 Le cercle proche des décisionnaires est clair, Pub-Digital-Media-RP, mais les intervenants « complémentaires » se multiplient. Avec quels types de partenaires travaillez-vous personnellement ? Tris redressés, base décisionnaires Publicité/com° 87% Relations Publics 67% Médias 73% Com° digitale 86% Customer Marketing 54% Com° corporate 50% Com° événementielle 56% Design 47% Com° éditoriale 38% SSII (ESN) 30% Cabinet conseil 38% A noter la place cruciale des agences dites de com° digitale qui couvrent un grand nombre d’acteurs allant des modèles IT, en passant par la création digitale publicitaire, le CRM et demain le mobile…
- 25. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 25 D’autant que le rôle fondamental de toutes les expertises de communication influe de manière positive sur la transformation qui les préoccupe tant. Soit via la connaissance consommateur qu’elle induit « La com° n’est pas en bout de ligne, elle aide à faire évoluer vers un travail plus collaboratif. C’est un moteur pour désilotter. On a une connaissance du consommateur qui fait remonter des insights et peut faire évoluer des produits » Soit parce qu’elle a acquis un statut plus stratégique « La com° n’est pas juste un outil pour mettre en couleurs un projet. C’est un métier qui accompagne les stratégies d’entreprises, il faut l’inclure en amont, dès le début du processus »
- 26. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 26 Les indicateurs clés de la relation 5
- 27. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 27 8 annonceurs sur 10 satisfaits de leurs agences et 6 sur 10 prêts à recommander leur partenaire. (79% en 2013, 85% en 2012) Base : 1068 Agences Corporate Agences Publicité Agences Customer Marketing Agences Digitales Agences media Agences RP 78% des clients se disent satisfaits de leur agence 62% des clients recommandent leur agence (70% en 2013, 71% en 2012) 85% 63% 79% 63% 79% 64% 77% 64% 76% 63% 74% 59%
- 28. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 28 La communication est-elle accélératrice de business ? Et qui y contribue le plus… 6
- 29. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 29 La publicité reste le principal accélérateur de business « elle fait toujours bouger le linéaire ». Les RP et le Corporate peinent à trouver les indicateurs de valorisation de leurs savoir-faire. Une vraie réflexion à mener sur le sujet ! Quel rôle joue votre agence … dans l’atteinte des objectifs business de votre entreprise? Tris bruts Très important Pas du tout important Publicité (66%) Media (62%) Customer mkt (54%)Digitale (58%) Corporate (44%) RP (38%)
- 30. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 30 Pour conclure… • Le principal signal d’alarme : Les temps sont désormais à l’infidélité et aux collaborations à périmètre variable. • Une nouvelle liberté où la recherche d’efficacité prend le pas sur l’engagement contractuel : - Une quête incessante de nouveaux prestataires pour coller à l’évolution des technologies et aux nouveaux critères de performance. - La concurrence ne se fait plus entre modèles identiques mais entre des nuées de nouveaux modèles innovants sur des métiers périphériques, sans liens entre eux autres que la volonté éventuellement ponctuelle d’un annonceur de les activer. • Donner à l’innovation une place plus stratégique que technologique, une innovation au service de l’entreprise et du business - Comment redonner du sens aux mots et bien délimiter les nuances et les territoires entre nouveauté, créativité et innovation ? • Enfin, se projeter dans la data cristallisation de toutes les exigences de transformation
- 31. Nous vous remercions d’avoir pris le temps de répondre à cette étude qui sans vous n’aurait pu être réalisée. Si l’intégralité de l’étude vous intéresse, contactez-nous : Amaury Laurentin - [email protected] T : 01 47 12 17 67 www.limelight-consulting.com Décembre 2014
- 32. © LIMELIGHT – 2014 – REPRODUCTION INTERDITE 32 Contenu de l’étude pour chaque souscripteur #1. Les enjeux des annonceurs & mouvements du marché Les annonceurs face au changement Les facteurs de transformation Les investissements en communication Les incidences pour les agences Expertises maîtrisées par les agences Visions des annonceurs des agences #3. Le marché de la communication : le point de vue des prospects Notoriété suggérée (ranking) Notoriété qualifiée (ranking) Evaluation image de l’agence Les agences spontanément attractives (ranking, évolution) Notoriété spontanée (ranking, évolutions) L’univers de concurrence de l’agence #2. Le point de vue des clients et collaborateurs sur l’agence + Benchmark Marché & évolutions Contribution de l’agence au business client Le socle de l’agence (savoir-faire) Valeur ajoutée de l’agence Taux de satisfaction Les forces & faiblesses Les expertises maîtrisées par l’agence Les pistes d’optimisation Taux de recommandation Synthèse & recommandation pour l’agence