Sociocratie et Lean Change Method - Etienne Laverdière
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Le document présente une approche à la gestion du changement axée sur l'agilité d'entreprise et la sociocratie, mettant en avant l'importance de l'auto-organisation et de la prise de décision décentralisée. Il décrit les défis d'une transformation agile et propose des méthodes pour faciliter le changement à travers l'expérimentation et la sensibilisation. Les intervenants, avec leur expérience dans des rôles variés dans le domaine des technologies de l'information, soulignent la nécessité d'une culture collaborative et d'une gouvernance adaptative pour réussir cette transformation.
Sociocratie et Lean Change Method - Etienne Laverdière
- 1. La gestion du changement participative Sociocratie & Lean Change Method Agile Tour Montréal 16 novembre 2016
- 2. Présentateurs Eren Faucon • Expérience de plus de 11 ans dans le domaine des technologies de l’information et du conseil en transformation digitale et agile des organisations • Conseil en organisation et management : conduite de changement et agilité d’entreprise Etienne Laverdiere • Expérience de plus de 19 ans dans le domaine des technologies de l’information • Développement, Architecture, Chef de projet, Scrum Master, puis Coach Agile depuis 2012 • Conseil en agilité d’entreprise et en transformation agile des grandes entreprises • Formateur SAFe 2
- 3. Sommaire ØL’agilité d’entreprise ØTrois écueils à une transformation agile ØLe pouvoir de prendre conscience ØRendre possible le changement par l’expérimentation – Lean Change Method ØComment (auto)gouverner le changement ? - La décentralisation du changement ØRetour d’expérience 3
- 4. L’agilité d’entreprise – un sujet d’actualité 4
- 5. L’agilité d’entreprise • La capacité de l’organisation de pouvoir se remodeler en continu • Rôles & Leadership • Processus, pratique • Vision, raison d’être • L’entreprise agile est portée par une transformation continue. Elle est en mesure de s’adapter et d’innover perpétuellement. • Cette transformation doit être soutenable pour l’organisation 5
- 6. Agilité locale: l’hyper performance • Une équipe • Qui a conscience des enjeux • Qui est en mesure de réadapter ses rôles ou l’organisation du travail, voire leur processus en fonction des enjeux • Qualités et valeurs • Auto-organisée et autogérée • Intégrité et authenticité • Collaboration et synergie • Leadership situationnel • La vision est incarnée par l’équipe et non seulement par le Product Owner ou responsable client 6
- 7. L’agilité globale… • Politique interne et culture d’entreprise • Manque de tolérance à l’expérience, et à l’échec, à l’innovation • Les silos empêchent de percevoir la chaîne complète de production de valeur • Stratégie désincarnée, figée • Postures carriéristes • Comportements individualistes • La fonction ou le titre sont utilisés comme un tremplin personnel de promotion • Incapacité à changer 7
- 8. Transformer une entreprise c’est complexe Stratégie produit Vision Local vs Global Projet versus produit Valeur livrée Budget et finance Stratégie de l’entrepriseArchitecture d’entreprise Plan directeur Les chaînes de valeur Système et organisation Livraison & engagements Qualité les dates, contenu, prix Gestion des compétences Promotions Recrutement Exploitation Objectifs individuels vs collectifs Ecriture des besoins Pratiques et processus Pratiques Agiles Haut versus le Bas Rétribution Organisation tacite - informelle Innovation Push versus Pull Emotions Droit à l’expérience Décentralisation des décisions Culture et comportement Valeurs de l’entreprise 8
- 9. Trois écueils à une transformation agile Perception partielle Incapacité d’agir efficacement Manque d’alignement des initiatives 9
- 10. Le pouvoir de prendre conscience Pouvoir de perception • Percevoir le système • Voir les enjeux globaux et locaux • Un problème est aussi une opportunité Pouvoir d’agir • Liberté d’expérimenter • Expérimenter n’est pas échouer • Rendre possible l’innovation • Agir en toute conscience des enjeux Pouvoir d’alignement • Co-alignement • Faciliter et conduire Cela ne se décrète pas !! 10
- 11. Rendre possible le changement par l’expérimentation Lean Change Method 11
- 12. Acteurs Bénéficiaire du changement Agents du changement : Urgence Etat Cible Critères de succès Vision Communication Actions Gains / bénéficesEngagement (moyens) Faciliter le changement Jeff Anderson 12
- 13. Percevoir Acteurs Bénéficiaire du changement Agents du changement : Urgence Etat Cible Critères de succès Vision Communication Actions Gains / bénéficesEngagement (moyens) Livrer des produits de qualité de façon continue - Trop de bugs en production! - Processus de développement peu efficace Des équipes qui pratiquent le TDD 13
- 14. S’aligner Acteurs Bénéficiaire du changement Agents du changement : Urgence Etat Cible Critères de succès Vision Communication Actions Gains / bénéficesEngagement (moyens) Livrer des produits de qualité de façon continue Trop de bugs en production! - Processus de développement peu efficace Dev, BA, Coachs Des équipes qui pratiquent le TDD Des BA qui pratiquent l’agile - Trop de bugs en production! - Écriture des besoins non alignée avec les pratiques agiles Dev, BA, Test, Exploitation 14
- 15. Agir Acteurs Bénéficiaire du changement Agents du changement : Urgence Etat Cible Critères de succès Vision Communication Actions Gains / bénéficesEngagement (moyens) Dev va consacrer 10 heures de formation à BA Augmentation de la qualité et de l’agilité Dev-BA 100% rédaction des besoins en mode agile • Préparation du cours par Dev • Formation BA • Suivi coach Livrer des produits de qualité de façon continue Trop de bugs en production! - Urgence d’améliorer notre gestion des besoins Dev, BA, Test, Exploitation Dev, BA, Coachs Des équipes qui pratiquent le TDD Des BA qui pratiquent l’agile • Annoncer une formation BA • Faire une présentation des résultats - Trop de bugs en production! - Écriture des besoins non alignée avec les pratiques agiles 15
- 17. 17 Un changement agile Petit - MVC Expérientiel Expérimental Itératif et incrémental « start-up » Continu
- 18. Lancer des changements d’amélioration en continue Etre conscient de l’urgence / la raison d’être Co-créer, négocier le changement 1 2 Engager les changements3 Développer, ancrer le changement4 18
- 19. Co-construire le canvas stratégique V1.0 V1.5 V0.5 V1.0 GlobalLocal Steering Canvas Stratégique 2 semaines 3/6 mois 3 semaines amorce 19
- 20. Comment (auto)gouverner le changement ? La décentralisation du changement 20
- 21. Sociocratie ou gouvernance dynamique • Modèle de gouvernance adaptative (qui vise à développer l’intelligence collective par l’auto- organisation et les prises de décision distribuées) • Cercle : Un groupe de personnes auto-organisé qui agit sur le modèle opérationnel en ajustant en continu ses modes de fonctionnement. • Consentement : Toute proposition « good enough » est acceptable. On émet des objections pour améliorer. • Double lien : La communication est bidirectionnelle. Le représentant participe aux décisions politiques du cercle supérieur. • Election sans candidat : élire un candidat avec le consentement •La vision/la mission et les objectifs sont déclinés dans tous les cercles… •Toute tension est traitée facilitateur 1er lien / lead 2nd lien / représentant 21 4 rôles de la sociocratie Les membres
- 22. Un dispositif agile & dynamique réunir lean change et sociocratie Managers, collaborateurs se réunissent dans les cercles avec ses instances agiles… facilitation Steering / Core sponsor représentant facilitateur Les cercles se constituent de personnes motivées et engagées Un canvas pour s’aligner sur les enjeux de la transformation 22
- 23. Changer la culture par la transformation continue Les managers vivent l’agilité localement (avec rituels…) Créer une vraie coalition de managers et collaborateurs, acteurs qui s’auto-gouvernent Co-construction de la transformation avec des personnes motivées Vision réajustée en continu par les feedbacks terrain Ne remet pas en cause l’organisation existante Cibler toutes les strates managériales en tant qu’agent du changement 23
- 24. Entité Innovation d’un groupe de télécommunication - 3000 personnes • Une transformation en cours depuis plus de 2 ans avec une stratégie groupe centrée sur l’humain et la digitalisation • De nombreux enjeux à venir technologiques et humains : M2M, objets connectés, informatisation, cloud, digitalisation, transformation des métiers (hard vers soft), • Des cellules de transformation transverses sur le cloud, informatisation, devops, l’agilité mais non coordonnées localement • Des projets/programmes déjà en mode agile avec une volonté de continuer le déploiement sur les nouveaux projets… • Une démarche de transformation managériale (posture, moyens…) pour faire des managers des agents du changement, des intrapreneurs… et être des véritables acteurs de cette transformation 24
- 25. 2 entités + 1 site 25 OLPS M1 M2 TH TH1 dpt1 dpt2 dpt3 dpt4 dpt5 dpt6 TH OLPS M1 M2 dpt1 dpt2 dpt3 dpt4 dpt5 dpt6 TH TH1 TH OLPS M1 M2 dpt1 dpt2 dpt3 TH dpt dpt TH1 dpt dpt TH dpt dpt Support transfo Cercle Steering Cercle Agilité managér iale Cercle promesse client, UX CX Cercle partage Cercle Innovation Agile Cercle Animation Technique Cercle Budget agile Relation extérieure Genius du réseau Show room Département monitoring Cercle Transfo Cercle visibilité Equipe Datamining Equipe Automati sation Equipe Devops Store Support transfo Support transfo / Core Cercle Rayonne ment Cercle Recrute ment Cercle Core Equipe PIME Cercle Steering 300 personnes 300 personnes 250 personnes Cercle agilité opérationnelle Cercle rayonnement valorisation Cercle compétence Stratégique Nouveaux cercles Départements / équipes
- 26. Devenir agile Pouvoir de perception • Redonner la capacité de voir les changements systémiques • Développer la vision à tous les niveaux (locaux et globaux) en continu Pouvoir d’agir • Expérimenter dans un cadre sauf • La solution est émergente • Un problème est une opportunité Pouvoir d’alignement • Co-alignement des canvas cadencé • Auto-organisation des cercles • Communication bidirectionnelle 26
- 27. BÉNÉFICES OBSERVÉS • Des comités de direction, des équipes et des managers qui vivent l’agilité • On limite les tensions politiques dans la transformation • On réactive l’innovation à tous les niveaux • L’organisation virtuelle expérimente en continu sur l’organisation formelle • A terme on peut modifier la structure de l’organisation formelle • Et introduire de nouvelles notions d’agilité d’entreprise (SAFe, DA, LeSS, etc.) POINTS D’ATTENTION • Leadership indispensable pour porter la transformation Mot de la fin… 27