Symposium 2018 - La transformation 360 degrés d'un bureau de projet - Sebastien Gougeon
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Le document décrit la transformation d'une équipe en gestion de projet, mettant en avant les étapes, outils et processus nécessaires pour réussir cette transformation. Il souligne l'importance des personnes et de l'appui organisationnel comme facteurs clés de succès, ainsi que l'évolution des pratiques au sein de l'équipe. Des metrics montrent une amélioration significative des performances et de la satisfaction des chefs de projet post-transformation.
Symposium 2018 - La transformation 360 degrés d'un bureau de projet - Sebastien Gougeon
- 1. Transformation d’une équipe en gestion de projet Astuces, apprentissages et bonnes pratiques d’un cas concret
- 3. 01 – Contexte 02 – Étapes 03 – Objectifs 04 – Personnes 3 Chapitres 05 – Processus 06 – Outils 07 – Résultats 08 – Mais encore ... Et la suite
- 5. 5 Bureaux de projets (BP) En 2015: 5 secteurs + TI Chefs de projets & PCO Analystes d’affaires * Bureau de projet Mouvement
- 8. 8 Étapes Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler
- 9. 9 Définir + 45% 10% + 5% + 50%
- 10. 10 Point de départDéfinir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler Permanents 41% Certification PMP 38% Encadrement 12% Satisfaction 90%
- 11. 11 Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler Personnes Processus Outils
- 12. 12 Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler Personnes Processus Outils
- 13. 13 Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler Personnes Processus Outils
- 14. 14 Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler Permanents 41% > 85% Certification PMP 38% > 82% Encadrement 12% > 11% Satisfaction 90% > 98%
- 15. 15 Définir Mesurer Analyser Améliorer Contrôler
- 16. 16 Autres ... à retenir Chefs de projets = Critique envers les projets Transformation = impact sur la mobilisation Base de la performance = les personnes Facteur de succès = appuie de l’organisation
- 17. 17 Évolution de la gestion de projets - Desjardins
Notes de l'éditeur
- #3: Raconter une histoire, j’ai payé pour une conférence en GP, pas l’heure des contes à la bibliothèque nationale, une histoire de transformation. PK transformation? Changement de 75% des ressources de l’équipe Nouveau rôles pour les chefs et PCO (expliquer le contexte) Nouvel outil de gestion de projet Introduction d’un nouveau processus pour la livraison des projets
- #4: Retour sur le contexte dans lequel cette transformation s’est effectuée Les étapes qui ont été suivis Les objectifs recherchés avec les KPI Pour chaque éléments de la transformation (personnes, processus et les outils) je vais revenir sur les apprentissages de chaque chantier On va constater les résultats obtenues et je vais faire un regard vers l’avant
- #5: 47 000 employées, 2,1G$ d’excédents 925M$ en projets annuellement Plus important employeur privée au Québec
- #10: Augmentation 45% de permanents Augmentation de la productivité des chefs de 10% Taux d’encadrement de 12,2 à 11% Augmentation de la satisfaction des promoteur de 5% - 90 à 95% Augmentation de 50% des chefs seniors certifiés PMP
- #11: Quel était notre point de départ
- #12: Les trouver (embauche) Aujourd’hui les réseaux sociaux joue un rôle important dans le recrutement. Qui a un compte linkedIn? De mon côté j’ai utilisé LinkedIn surtout pour les références. Développer: Nouveau avec un stratégie de Parrainage + Intégration Évaluation des compétences, plan de formation générale et individualisé Apprentissage: Aller vers les candidats (Salon emploi PMI, ....) Ne pas attendre les RH ou les candidats aux affichage. Faire de la promotion soi même
- #13: Basé sur les standards du PMI et un SDLC typique à la Macroscope Défi n’est pas le respect de l’équipe, mais avec les partenaires. Q: Qui est de TI. On va se le dire, quand le BP veut changer des processus, vous faites partie du problème GP vient des TI et souvent, le partenaire TI veut faire selon ses façons de faire. Important de les impliquer dans la cible et le changement. Apprentissage: Ne pas mettre le fardeau de la GC sur les chefs pour les autres membres de l’équipe (avoir des ambassadeurs pour les autres secteurs)
- #14: Passer version MsP 2003 avec des plans locaux à une gestion EPM 2013 serveurs L’ensemble des indicateurs et rapports ont comme source le plan unique MsP (une seule source de vérité) Une stratégie avec plusieurs champions à l’intérieur de l’équipe (principalement les PCO) Qui d’entre vous utilisez un système de gestion de projet en mode centralisé? Qui utilisez CPI et SPI de façon systématique? Apprentissage: Y aller par étape Gérer les attentes et laisser une période d’intégration Ajouter des fonctionnalités progressivement
- #15: Augmentation permanents: 22 nouvelles embauches en 1 an Raison de suivre les certifications : Engagement envers le métier et non meilleur CP Apprentissage: Faire la promotion des bons résultats. Équipe de service, on parle de ta gang quand il y a des enjeux. Important de mettre l’emphase sur les bons résultats et l’évolution.
- #16: Mise en place d’un processus d’amélioration continue: Pour adresser les problématiques qui adressent négativement plusieurs projets. Basé sur les pratiques de lean six sigma Gestion des fournisseurs Environnement de développement Utiliser les ressources en place pour bonifier leur travail de chef et les mobilisers