5326baa223aa5.pdf

UNIVERSITE IBN ZOHR
Faculté des Sciences
Juridiques, Economiques et
Sociales, Agadir
Exposé sous thème :
Bilan Social, Tableau de Bord Social, Ratios
Sociaux et leur impact sur la performance
de la Fonction RH
Réalisé par :
M. BOUYA Mohamed
M. ZIRARI Abdellatif
Encadré par :
Dr. JIDOUR Mohamed
Matière : Gestion des Ressources Humaines

Plan de l’exposé
Plan de l’exposé
Introduction
Introduction
Chapitre 1 : Les Indicateurs Sociaux
1) Qu’est-ce qu’un indicateur ?
2) Processus d’élaboration d’un indicateur
3) L’exploitation des ratios et leurs limites
3) L’exploitation des ratios et leurs limites
4) Les graphiques
4) Les graphiques
5) La pyramide des âges
5) La pyramide des âges
Chapitre 2 : Le Bilan Social
1) Définition
1) Définition
2) Les objectifs
2) Les objectifs
3) Le contenu
3) Le contenu
4) Exploitation et limites

Plan de l’exposé
Plan de l’exposé
Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux
Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord Sociaux
1) Définition
1) Définition
2) Objéctifs
2) Objéctifs
3) Élaboration des tableaux de bord et contenu
5) Exemple de tableaux de bord
5) Exemple de tableaux de bord
Chapitre 4 : L’impact sur la performance de la fonction
Chapitre 4 : L’impact sur la performance de la fonction
ressources humaines
ressources humaines
1) L’impact des outils de pilotage sur la
1) L’impact des outils de pilotage sur la
performance de la fonction RH
performance de la fonction RH
2) Points de vue des praticiens du domaine des RH
2) Points de vue des praticiens du domaine des RH
Conclusion
Conclusion
Références
Références

Introduction
Introduction
En ressources humaines comme dans les
En ressources humaines comme dans les
autres domaines, la qualité des décisions est
autres domaines, la qualité des décisions est
dépendante de la qualité des informations
dépendante de la qualité des informations
détenues en amont. Pour construire une
détenues en amont. Pour construire une
politique des ressources humaines efficace et
politique des ressources humaines efficace et
dynamique, il est donc primordial de se doter
dynamique, il est donc primordial de se doter
d’un système de pilotage qui est l’agrégation
d’un système de pilotage qui est l’agrégation
d’indicateurs qui permet de mieux
d’indicateurs qui permet de mieux
appréhender les phénomènes observés, de
appréhender les phénomènes observés, de
dégager et circuler l’information nécessaire à
dégager et circuler l’information nécessaire à
la prise de décision.
la prise de décision.

Introduction
Introduction
Suivre lesvariables Détecterdesévolutionssignificatives Anticiperdessituations

Introduction
Introduction
Pour mettre en place un système de
Pour mettre en place un système de
pilotage de la fonction ressources humaines,
pilotage de la fonction ressources humaines,
il convient de mettre en place des outils de
il convient de mettre en place des outils de
pilotage. Pour cela il est nécessaire :
pilotage. Pour cela il est nécessaire :
•
• d’identifier les principales missions
d’identifier les principales missions
concernées,
concernées,
•
• de préciser les résultats attendus,
de préciser les résultats attendus,
•
• de définir les informations et les indicateurs
de définir les informations et les indicateurs
pertinents nécessaires pour atteindre les
pertinents nécessaires pour atteindre les
objectifs.
objectifs.

Introduction
Introduction
=
O u tils d ’in fo rm a tio n et d e co n certa tio n
Les ta b lea u x d e b o rd
=
O u til d e p ilo ta g e et d ’a id e à la d écisio n
M o d élisa tio n
=
O u til d e p ro jectio n
B ila n S o c ia l

1)
Qu’est-ce qu’un indicateur ?
Un indicateur est un instrument de mesure et
Un indicateur est un instrument de mesure et
d’analyse qui permet de suivre l’évolution d’une
d’analyse qui permet de suivre l’évolution d’une
situation. Il fournit une information chiffrée et
situation. Il fournit une information chiffrée et
objective visant à mesurer une variable. Son
objective visant à mesurer une variable. Son
caractère purement informatif et comptable est
caractère purement informatif et comptable est
primordial et constitue le préalable nécessaire à
primordial et constitue le préalable nécessaire à
toute analyse ultérieure.
toute analyse ultérieure.
Un indicateur peut être nominal (chiffres
Un indicateur peut être nominal (chiffres
absolus) ou être un ratio (durée moyenne, taux).
absolus) ou être un ratio (durée moyenne, taux).


 Définir le périmètre de l’indicateur:
Définir le périmètre de l’indicateur:
- Quel en est précisément l’objet ?
- Quel en est précisément l’objet ?
- Que cherche-t-on à mesurer ?
- Que cherche-t-on à mesurer ?
- L’objectif fixé est-il assez précis pour être traduit par la
- L’objectif fixé est-il assez précis pour être traduit par la
construction d’un indicateur ?
construction d’un indicateur ?
- Quelle est la population concernée ?
- Quelle est la population concernée ?
- Quelle est l’unité géographique à prendre en compte ?
- Quelle est l’unité géographique à prendre en compte ?

 Définir la durée de l’action envisagée, la date à laquelle les
Définir la durée de l’action envisagée, la date à laquelle les
résultats sont escomptés :
résultats sont escomptés :
- Sur quelle durée doit porter l’observation ?
- Sur quelle durée doit porter l’observation ?

 Définir qui met en place l’indicateur :
Définir qui met en place l’indicateur :
- DRH si l’objet porte sur l’ensemble de l’entreprise
- DRH si l’objet porte sur l’ensemble de l’entreprise
- DRH et management à un niveau plus fin, pour que celui-ci soit
- DRH et management à un niveau plus fin, pour que celui-ci soit
associé et se reconnaisse dans la mise en place de l’indicateur.
associé et se reconnaisse dans la mise en place de l’indicateur.

• Les indicateurs doivent être pertinents,
Les indicateurs doivent être pertinents,
fidèles et constants, justes et précis. Le choix
fidèles et constants, justes et précis. Le choix
se fait avec le destinataire du document en
se fait avec le destinataire du document en
fonction de ses missions et responsabilités. Il
fonction de ses missions et responsabilités. Il
est indispensable de mettre en place des
est indispensable de mettre en place des
fiches techniques de description des
fiches techniques de description des
indicateurs.
indicateurs.
• En fonction des besoins des entreprises, des
En fonction des besoins des entreprises, des
indicateurs seront privilégiés à d’autres. La
indicateurs seront privilégiés à d’autres. La
pertinence d’un indicateur prend du sens et
pertinence d’un indicateur prend du sens et
de l’intérêt dès lors qu’il peut être croisé avec
de l’intérêt dès lors qu’il peut être croisé avec
d’autres indicateurs.
d’autres indicateurs.

S t a t u t
F i l i è r e
C a t é g o r i e h i é r a r c h i q u e
A n c i e n n e t é
Â g e
S e x e
C o n c o u r s e t e x a m e n s
p r o f e s s i o n n e l s
F o r m a t i o n
C a d r e d ’ e m p l o i s
G r a d e
R é m u n é r a t i o n e t c h a r g e s
A c t i o n s o c i a l e
T e m p s d e t r a v a i l
A b s e n t é i s m e
M é t i e r
EM
PLO
Y
E
L
esdifférentesvariablesqui contourent unem
ployé

Il est nécessaire lors de l’élaboration d’un
Il est nécessaire lors de l’élaboration d’un
indicateur de s’interroger sur le choix du
indicateur de s’interroger sur le choix du
numérateur (périmètre du phénomène)
numérateur (périmètre du phénomène)
mais surtout sur celui du dénominateur
mais surtout sur celui du dénominateur
(population soumise à l’événement).
(population soumise à l’événement).
Il faut s’interroger sur le paramètre qui va
Il faut s’interroger sur le paramètre qui va
donner du sens à la variable. Il peut être
donner du sens à la variable. Il peut être
important de la décliner par sexe, age,
important de la décliner par sexe, age,
statut (variables explicatives).
statut (variables explicatives).


 Exemple de choix d’indicateur
Exemple de choix d’indicateur
Problème ou besoin
Problème ou besoin Moyen d’action
Moyen d’action Indicateur ou ratio
Indicateur ou ratio
- Masse salariale élevée
- Masse salariale élevée
- Calculs de paie erronés
- Calculs de paie erronés
- Rémunération au mérite
- Rémunération au mérite
- Régression de la prime
- Régression de la prime
d’ancienneté
d’ancienneté
- Diminution des
- Diminution des
automatismes d’avancement
automatismes d’avancement
- Recours aux contrats
- Recours aux contrats
aidés(qualification,
aidés(qualification,
adaptation, temps partiel)
adaptation, temps partiel)
- Formation aux techniques
- Formation aux techniques
de calcul de paie
de calcul de paie
- Optimisation de l’outil
- Optimisation de l’outil
informatique
informatique
- Calendrier des opérations
- Calendrier des opérations
de paie
de paie
- Communication organisée
- Communication organisée
avec les responsables
avec les responsables
opérationnels, comptabilité
opérationnels, comptabilité
et informatique.
et informatique.
- Montant de l’ancienneté /
- Montant de l’ancienneté /
Masse salariale totale
Masse salariale totale
- Nombre promotions (par
- Nombre promotions (par
service) / Effectif
service) / Effectif
- Nombre de contrats
- Nombre de contrats
aidés / Effectif total
aidés / Effectif total
- Montant des charges
- Montant des charges
économisées / Montant total
économisées / Montant total
des charges soaciales
des charges soaciales
- Nombre des réclamations
- Nombre des réclamations
- Nombre de paies fausses /
- Nombre de paies fausses /
Nombre total de paies
Nombre total de paies
-Nombre de fois ou la paie
-Nombre de fois ou la paie
est sortie avec retard
est sortie avec retard
-Nombre de retards dans le
-Nombre de retards dans le
paiement des charges
paiement des charges
sociales
sociales

3) Les graphiques
3) Les graphiques
Pour un bon nombre d’indicateurs, le tableau de chiffres et de
Pour un bon nombre d’indicateurs, le tableau de chiffres et de
pourcentages suffit à lui seul à donner une représentation du
pourcentages suffit à lui seul à donner une représentation du
phénomène. En revanche, si l’on veut représenter une évolution ou une
phénomène. En revanche, si l’on veut représenter une évolution ou une
répartition variable de plusieurs éléments, il devient nécessaire d’utiliser
répartition variable de plusieurs éléments, il devient nécessaire d’utiliser
les graphiques.
les graphiques.

 Les graphiques présentent plusieurs intérêts :
Les graphiques présentent plusieurs intérêts :
•
• La concision
La concision
•
• La rapidité de perception
La rapidité de perception
•
• Une vue d’ensemble d’une situation
Une vue d’ensemble d’une situation
•
• La synthèse de données dont la description serait longue et fastidieuse.
La synthèse de données dont la description serait longue et fastidieuse.

 On retient deux types de graphiques :
On retient deux types de graphiques :
•
• Les graphiques de variations (courbe, histogramme) : Ils représentent les
Les graphiques de variations (courbe, histogramme) : Ils représentent les
évolutions dans le temps d’un phénomène.
évolutions dans le temps d’un phénomène.
Ex
Ex. évolution des effectifs, évolution des absences…
. évolution des effectifs, évolution des absences…
•
• Les graphiques de structures (diagramme, camembert) : Ils représentent,
Les graphiques de structures (diagramme, camembert) : Ils représentent,
à un instant donné, la répartition des variables d’un même phénomène.
à un instant donné, la répartition des variables d’un même phénomène.
Ex.
Ex. Répartition des effectifs par statut, répartition des types d’absences
Répartition des effectifs par statut, répartition des types d’absences
dans l’année (maladie, accident du travail…).
dans l’année (maladie, accident du travail…).

3) La pyram ide des âges :
3) La pyram ide des âges :
• La pyram ide des âges représente la répartition
La pyram ide des âges représente la répartition
sexe et âge de la population à un instant donn
sexe et âge de la population à un instant donn
• Elle est constituée de deux histogram m es, un
Elle est constituée de deux histogram m es, un
chaque sexe (par convention, les hom m es à ga
chaque sexe (par convention, les hom m es à ga
et les fem m es à droite) où les effectifs sont po
et les fem m es à droite) où les effectifs sont po
horizontalem ent et les âges verticalem ent
horizontalem ent et les âges verticalem ent
.
.

• La pyramide des âges représente une
La pyramide des âges représente une
photographie globale de la répartition par
photographie globale de la répartition par
âge de la population étudiée. Cependant, elle
âge de la population étudiée. Cependant, elle
peut masquer des disparités importantes. Par
peut masquer des disparités importantes. Par
exemple, la pyramide des âges de la ville «Z»
exemple, la pyramide des âges de la ville «Z»
est une photographie des agents à un
est une photographie des agents à un
moment donné. Elle cache des différences
moment donné. Elle cache des différences
entre cadres d’emplois, certains étant plus
entre cadres d’emplois, certains étant plus
jeunes que d’autres, par exemple.
jeunes que d’autres, par exemple.

1) Définition
1) Définition

 Mis en place en 1977. Article L438-1 du Code du Travail et devenu
Mis en place en 1977. Article L438-1 du Code du Travail et devenu
obligatoire pour les entreprise de plus de 300 salariés. Le bilan social
obligatoire pour les entreprise de plus de 300 salariés. Le bilan social
est un outil contributif au dialogue social interne et apporte une vue
est un outil contributif au dialogue social interne et apporte une vue
d’ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditions
d’ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditions
de travail. Il n’est autre qu’une photographie de l’entreprise à l’année
de travail. Il n’est autre qu’une photographie de l’entreprise à l’année
N, mettant à disposition de ses utilisateurs des données quantitatives
N, mettant à disposition de ses utilisateurs des données quantitatives
brutes. Ces informations contenues dans le bilan social revêtent des
brutes. Ces informations contenues dans le bilan social revêtent des
modes d’expression multiples :
modes d’expression multiples :
-nominal : valeur absolue, nombre d’unités
-nominal : valeur absolue, nombre d’unités
-ordinal : classement d’éléments
-ordinal : classement d’éléments
-statistiques : moyennes, médianes…
-statistiques : moyennes, médianes…
-ratio : rapprochement de deux grandeurs caractéristiques
-ratio : rapprochement de deux grandeurs caractéristiques
-binaire : oui/non
-binaire : oui/non

 Le mode d’expression le plus fréquent est le mode nominal. Cette
Le mode d’expression le plus fréquent est le mode nominal. Cette
abondance des indicateurs nominaux marque la volonté du législateur
abondance des indicateurs nominaux marque la volonté du législateur
de privilégier l’information brute considérée comme plus proche de
de privilégier l’information brute considérée comme plus proche de
l’objectivité. Ainsi, proposer un ratio, c’est déjà orienter l’analyse du
l’objectivité. Ainsi, proposer un ratio, c’est déjà orienter l’analyse du
bilan social dans une certaine direction. Cette démarche irait à
bilan social dans une certaine direction. Cette démarche irait à
l’encontre de la volonté de départ de l’institution du bilan social qui
l’encontre de la volonté de départ de l’institution du bilan social qui
est un « inventaire de la situation de l’entreprise à un moment t ».
est un « inventaire de la situation de l’entreprise à un moment t ».

2) Les objectifs
2) Les objectifs
• Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu’il offre,
Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu’il offre,
permet de repérer les dysfonctionnements dans l’entreprise mais aussi
permet de repérer les dysfonctionnements dans l’entreprise mais aussi
de voir les améliorations d’une année à l’autre. En outre, il apporte des
de voir les améliorations d’une année à l’autre. En outre, il apporte des
réponses sur l’atteinte des objectifs préalablement définis.
réponses sur l’atteinte des objectifs préalablement définis.
• C’est un outil :
C’est un outil :
de management qui permet :
de management qui permet :
•
• d'observer, d’étudier le personnel,
d'observer, d’étudier le personnel,
•
• de suivre les évolutions,
de suivre les évolutions,
•
• de fixer des objectifs et de s’y tenir,
de fixer des objectifs et de s’y tenir,
•
• de stimuler le dialogue avec les partenaires.
de stimuler le dialogue avec les partenaires.
de planification :
de planification :
•
• Outil de management à travers les projections et les prévisions qu’il permet
Outil de management à travers les projections et les prévisions qu’il permet
d’élaborer.
d’élaborer.
•
• Outil d’aide à l’élaboration d’une démarche de gestion prévisionnelle des
Outil d’aide à l’élaboration d’une démarche de gestion prévisionnelle des
effectifs.
effectifs.
•
• Outil comparatif d’aide à la décision pour les entreprises.
Outil comparatif d’aide à la décision pour les entreprises.

d’information :
d’information :
•
• Photographie à un instant T : il regroupe en un document
Photographie à un instant T : il regroupe en un document
unique, les principales données chiffrées.
unique, les principales données chiffrées.
•
• Outil de connaissance sociale de l’entreprise :
Outil de connaissance sociale de l’entreprise :
il permet de connaître (de manière fine) les caractéristiques du
il permet de connaître (de manière fine) les caractéristiques du
personnel de l’entreprise et il fournit des éléments contributifs
personnel de l’entreprise et il fournit des éléments contributifs
au dialogue social.
au dialogue social.
•
• Elaboration des indicateurs communs, apportant une
Elaboration des indicateurs communs, apportant une
homogénéité dans la façon de dénombrer le personnel et
homogénéité dans la façon de dénombrer le personnel et
d'analyser ses caractéristiques.
d'analyser ses caractéristiques.
•
• Vecteur d'information du personnel sur la structure dans
Vecteur d'information du personnel sur la structure dans
laquelle ils travaillent, le bilan social permet de procéder à des
laquelle ils travaillent, le bilan social permet de procéder à des
comparaisons opportunes avec d'autres entreprises sur la base
comparaisons opportunes avec d'autres entreprises sur la base
d'indicateurs identiques
d'indicateurs identiques
de concertation :
de concertation :
•
• Stimule le dialogue social avec les représentants du personnel
Stimule le dialogue social avec les représentants du personnel
sur la base de données claires, objectives et comparables dans
sur la base de données claires, objectives et comparables dans
le temps.
le temps.

3) Le contenu
3) Le contenu
Le bilan social regroupe tout d’abord les principaux indicateurs concernant le personnel
Le bilan social regroupe tout d’abord les principaux indicateurs concernant le personnel
de l’entreprise qui sont :
de l’entreprise qui sont :
Les emplois :
Les emplois :
•
• emplois permanents
emplois permanents
•
• détail des emplois permanents
détail des emplois permanents
•
• emplois en équivalent temps plein
emplois en équivalent temps plein
•
• évolution des emplois
évolution des emplois
Les effectifs :
Les effectifs :
•
• Personnel permanent
Personnel permanent
•
• Personnel permanent en équivalent temps
Personnel permanent en équivalent temps
plein
plein
•
• Autres personnels non permanents
Autres personnels non permanents
•
• Autres personnels gérés
Autres personnels gérés
•
• Effectif suivant le statut
Effectif suivant le statut
•
• Effectif par filière
Effectif par filière
•
• Effectif par catégorie hiérarchique
Effectif par catégorie hiérarchique
•
• Effectif par service, par direction
Effectif par service, par direction
•
• Âge de l’effectif
Âge de l’effectif
•
• Âge par statut et par cadre d’emplois
Âge par statut et par cadre d’emplois
•
• Ancienneté dans l’entreprise
Ancienneté dans l’entreprise
•
• Taux d’encadrement
Taux d’encadrement
•
• Effectif exerçant un encadrement par
Effectif exerçant un encadrement par
catégorie
catégorie
•
• Effectif à temps non complet
Effectif à temps non complet
•
• Effectif à temps partiel
Effectif à temps partiel
•
• Effectif par lieu de résidence
Effectif par lieu de résidence
Les flux :
Les flux :
•
• Entrées et sorties
Entrées et sorties
•
• Taux de recrutement
Taux de recrutement
•
• Taux de sortie
Taux de sortie
•
• Taux de rotation
Taux de rotation
•
• Taux de remplacement
Taux de remplacement
•
• Projection de départs en retraite
Projection de départs en retraite
Les recrutements et les carrières :
Les recrutements et les carrières :
•
• Recrutement
Recrutement
•
• Situation antérieure des employés
Situation antérieure des employés
recrutés
recrutés
•
• Recrutement sur emploi nouveau
Recrutement sur emploi nouveau
ou vacant
ou vacant
•
• Modalités de recrutement
Modalités de recrutement
•
• Mobilité interne
Mobilité interne
•
• Avancement de grade et promotion
Avancement de grade et promotion
•
• Agents au dernier échelon
Agents au dernier échelon
•
• Mode de promotion
Mode de promotion
Les travailleurs handicapés :
Les travailleurs handicapés :
•
• Taux de travailleurs handicapés
Taux de travailleurs handicapés

3) Le contenu
3) Le contenu
Temps de travail et absence :
Temps de travail et absence :
•
• Nombre de jours travaillés dans l’année
Nombre de jours travaillés dans l’année
•
• Cycle de travail
Cycle de travail
•
• Maladie ordinaire
Maladie ordinaire
•
• Taux d’absence pour maladie de courte
Taux d’absence pour maladie de courte
durée
durée
•
• Répartition des absences
Répartition des absences
•
• Durée des arrêts de travail
Durée des arrêts de travail
•
• Congés longue maladie et maladie de
Congés longue maladie et maladie de
longue durée
longue durée
•
• Autres absences
Autres absences
•
• Coût des absences
Coût des absences
Rémunération :
Rémunération :
•
• Rémunération nette moyenne
Rémunération nette moyenne
•
• Part des primes dans la rémunération
Part des primes dans la rémunération
Masse salariale et budget dans
Masse salariale et budget dans
l’entreprise :
l’entreprise :
•
• Masse salariale brute
Masse salariale brute
•
• Masse salariale nette
Masse salariale nette
•
• Part de la masse salariale dans le budget
Part de la masse salariale dans le budget
de fonctionnement
de fonctionnement
•
• Evolution comparée dépenses de
Evolution comparée dépenses de
personnel/autres dépenses de
personnel/autres dépenses de
fonctionnement
fonctionnement
•
• Coût moyen par emploi permanent
Coût moyen par emploi permanent
Conditions de travail :
Conditions de travail :
•
• Organisation du temps de travail
Organisation du temps de travail
•
• Surveillance médicale du personnel
Surveillance médicale du personnel
Conditions d’hygiène et de sécurité :
Conditions d’hygiène et de sécurité :
•
• Accidents du travail
Accidents du travail
•
• Maladie professionnelle
Maladie professionnelle
•
• Taux de fréquence et de gravité
Taux de fréquence et de gravité
•
• Accidents par cadre d’emplois
Accidents par cadre d’emplois
•
• Coûts financiers des accidents
Coûts financiers des accidents
•
• Hygiène et prévention des risques
Hygiène et prévention des risques
professionnels
professionnels
•
• Personnel chargé de la sécurité
Personnel chargé de la sécurité
Formation :
Formation :
•
• Niveau de qualification
Niveau de qualification
•
• Types de formations suivies dans l’année
Types de formations suivies dans l’année
•
• Organisme dispensateur de formateur
Organisme dispensateur de formateur
•
• Taux de présence en formation
Taux de présence en formation
•
• Nombre d’employés bénéficiaires d’au
Nombre d’employés bénéficiaires d’au
moins une formation
moins une formation
•
• Durée moyenne par action de formation
Durée moyenne par action de formation
•
• Durée moyenne par agent en formation
Durée moyenne par agent en formation
•
• Demandes non réalisées
Demandes non réalisées
•
• Plan de formation
Plan de formation
•
• Coût de la formation
Coût de la formation
Relations professionnelles :
Relations professionnelles :
•
• Organes paritaires
Organes paritaires
•
• Moyens mis à disposition des
Moyens mis à disposition des
représentants du personnel
représentants du personnel
•
• Conflits sociaux
Conflits sociaux
•
• Avantages sociaux
Avantages sociaux

L’exploitation du bilan social passe par la communication du bilan à
L’exploitation du bilan social passe par la communication du bilan à
tous les services. Des réunions d’échanges avec les chefs de service
tous les services. Des réunions d’échanges avec les chefs de service
et la direction des ressources humaines permettent de dégager les
et la direction des ressources humaines permettent de dégager les
priorités, « d’expliquer » les résultats, de « faire passer des
priorités, « d’expliquer » les résultats, de « faire passer des
messages » et d’informer. Ainsi la Direction des ressources
messages » et d’informer. Ainsi la Direction des ressources
humaines a une vision plus précise de la population gérée.
humaines a une vision plus précise de la population gérée.
Outil de communication, il est important de le diffuser au plus grand
Outil de communication, il est important de le diffuser au plus grand
nombre, soit dans sa totalité, soit en présentant les informations
nombre, soit dans sa totalité, soit en présentant les informations
clés. Le Code du travail rend obligatoire la diffusion du bilan social
clés. Le Code du travail rend obligatoire la diffusion du bilan social
auprès de trois catégories de personnes : l’inspecteur du travail, les
auprès de trois catégories de personnes : l’inspecteur du travail, les
salariés et les actionnaires des entreprises constituées sous forme
salariés et les actionnaires des entreprises constituées sous forme
de société par actions.
de société par actions.
Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir le
Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir le
segmenter au niveau des directions. L’étude par secteur d’activité
segmenter au niveau des directions. L’étude par secteur d’activité
et leur comparaison transforme le bilan social en un outi
et leur comparaison transforme le bilan social en un outi
dynamique. Pour ce faire, le choix d’indicateurs pertinents est
dynamique. Pour ce faire, le choix d’indicateurs pertinents est
fondamental.
fondamental.

Le bilan social, en globalisant les données, porte en lui ses
Le bilan social, en globalisant les données, porte en lui ses
propres limites : l’agrégation des données rend parfois
propres limites : l’agrégation des données rend parfois
malaisée leur interprétation. Les gestionnaires des
malaisée leur interprétation. Les gestionnaires des
ressources humaines sont très vite conduits à analyser ce
ressources humaines sont très vite conduits à analyser ce
taux global par direction, métier, tranche d’âge, etc.
taux global par direction, métier, tranche d’âge, etc.
Le bilan social ne résout aucun problème : il guide les
Le bilan social ne résout aucun problème : il guide les
responsables dans la formulation des bonnes questions ou
responsables dans la formulation des bonnes questions ou
dans le repérage des manques du système d’information.
dans le repérage des manques du système d’information.
Le bilan social peut être considéré comme un tableau de bord
Le bilan social peut être considéré comme un tableau de bord
spécifique dont le principal objectif est la communication et
spécifique dont le principal objectif est la communication et
le dialogue social. Mais l’objectif d’action est peu présent
le dialogue social. Mais l’objectif d’action est peu présent
compte tenu du nombre important d’informations. Le bilan
compte tenu du nombre important d’informations. Le bilan
social peut constituer une bonne base de départ pour la
social peut constituer une bonne base de départ pour la
constitution ultérieure de tableaux de bord.
constitution ultérieure de tableaux de bord.

Chapitre 3 : Les Tableaux de Bord
Sociaux
Sociaux
Le bilan social a ses lim ites car il donne uniquem ent des inform ations. Il ne peu
Le bilan social a ses lim ites car il donne uniquem ent des inform ations. Il ne peu
être un outil de pilotage. C’est pourquoi, l’utilisation des tableaux de bord soc
être un outil de pilotage. C’est pourquoi, l’utilisation des tableaux de bord soc
nécessaire.
nécessaire.

Sociaux
Sociaux
1) Définition
1) Définition
Le tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision
Le tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision
à
à
destination des responsables, mettant en évidence des écarts
destination des responsables, mettant en évidence des écarts
entre une
entre une
situation prévue et une situation réelle. De cet écart, naît la mise
situation prévue et une situation réelle. De cet écart, naît la mise
en
en
place de solutions par les responsables.
place de solutions par les responsables.
Le tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, une
Le tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, une
série de
série de
données stratégiques. Il permet de mesurer l’impact des actions
données stratégiques. Il permet de mesurer l’impact des actions
entreprises et de dégager les évolutions prévisibles.
entreprises et de dégager les évolutions prévisibles.
C’est un ensemble d’indicateurs choisi pour
C’est un ensemble d’indicateurs choisi pour rendre compte
rendre compte et
et
suivre
suivre
une situation.
une situation.

Sociaux
Sociaux
On constate deux grandes familles de tableaux de bord
On constate deux grandes familles de tableaux de bord
:
:
•
• Les tableaux de bord à fréquence mensuelle :
Les tableaux de bord à fréquence mensuelle : ils sont
ils sont
les plus utilisés dans la fonction ressources humaines
les plus utilisés dans la fonction ressources humaines
où le mois est le cycle le plus significatif de
où le mois est le cycle le plus significatif de
l’organisation (cycle de paie notamment).
l’organisation (cycle de paie notamment).
•
• Les tableaux de bord à fréquence annuelle :
Les tableaux de bord à fréquence annuelle : ils
ils
concernent principalement les niveaux du
concernent principalement les niveaux du
management
management
stratégique et la DRH qui poursuivent des objectifs
stratégique et la DRH qui poursuivent des objectifs
prévisionnels à plus long terme.
prévisionnels à plus long terme.

Sociaux
Sociaux
2) Objectifs
2) Objectifs
C’est un outil d’aide au management, en trois dimensions pour :
C’est un outil d’aide au management, en trois dimensions pour :
• Piloter
Piloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet
: le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet
d’avoir une approche globale d’un système, dans la mesure où il en est une
d’avoir une approche globale d’un système, dans la mesure où il en est une
représentation réduite (un service, une direction…). Le responsable peut ainsi
représentation réduite (un service, une direction…). Le responsable peut ainsi
mieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont
mieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont
assignés.
assignés.
• Animer
Animer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion
: La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion
pour développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un même
pour développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un même
service ou d’une direction. A travers la démarche de conception de l’outil, et
service ou d’une direction. A travers la démarche de conception de l’outil, et
surtout lors de l’utilisation des informations, le responsable redonne du sens à
surtout lors de l’utilisation des informations, le responsable redonne du sens à
l’action et rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel.
l’action et rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel.
• Organiser
Organiser : par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
: par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
performance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les
performance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les
domaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui
domaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui
vont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleure
vont permettre d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleure
combinaison des ressources techniques et humaines.
combinaison des ressources techniques et humaines.

Sociaux
Sociaux
Le Tableau de bord perm et de suivre le cap (les orientations stratégiques) de fair
Le Tableau de bord perm et de suivre le cap (les orientations stratégiques) de fair
point, pour s’assurer que l’on est bien sûr la route fixée, de m esurer les écarts
point, pour s’assurer que l’on est bien sûr la route fixée, de m esurer les écarts
éventuels et prendre, si besoin est, les décisions de correction de la trajectoir
éventuels et prendre, si besoin est, les décisions de correction de la trajectoir

Sociaux
Sociaux
 La réalisation d’un tableau de bord nécessite une
La réalisation d’un tableau de bord nécessite une
volonté affirmée d’agir. Préalablement au constat, il
volonté affirmée d’agir. Préalablement au constat, il
est nécessaire de savoir où l’on souhaite aller.
est nécessaire de savoir où l’on souhaite aller.
•
• La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur
La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur
qui porte l’analyse. Exemple pour le suivi de
qui porte l’analyse. Exemple pour le suivi de
l’absentéisme (quel type d’absentéisme, pour quelle
l’absentéisme (quel type d’absentéisme, pour quelle
partie du personnel)
partie du personnel)
•
• L’objectif doit comporter des verbes d’action
L’objectif doit comporter des verbes d’action
mesurable (augmenter, diminuer, réduire, stabiliser…)
mesurable (augmenter, diminuer, réduire, stabiliser…)
•
• Faire suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffre
Faire suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffre
de l’action à mener (diminuer de x % ; …)
de l’action à mener (diminuer de x % ; …)
•
• La dernière précision concerne la durée de l’action
La dernière précision concerne la durée de l’action
engagée (diminuer de x % sur x mois, années,…)
engagée (diminuer de x % sur x mois, années,…)

Sociaux
Sociaux
 La mise sur pied d’indicateurs pertinents, autant qualitatifs que
La mise sur pied d’indicateurs pertinents, autant qualitatifs que
quantitatifs, constitue la seconde étape et doit bénéficier d’une
quantitatifs, constitue la seconde étape et doit bénéficier d’une
attention soutenue.
attention soutenue.
•
• Les indicateurs doivent être fidèles et constants, justes et précis.
Les indicateurs doivent être fidèles et constants, justes et précis.
Le choix s’opère avec le destinataire du document en fonction de
Le choix s’opère avec le destinataire du document en fonction de
ses missions et responsabilités. Il est indispensable de mettre en
ses missions et responsabilités. Il est indispensable de mettre en
place des fiches techniques de description des indicateurs.
place des fiches techniques de description des indicateurs.
•
• Les tableaux ne doivent comporter que des informations
Les tableaux ne doivent comporter que des informations
nécessaires à la compréhension et à l’action : les commentaires
nécessaires à la compréhension et à l’action : les commentaires
doivent être le plus succinct possible.
doivent être le plus succinct possible.
•
• Agréger l’information, éviter la pléthore et la redondance.
Agréger l’information, éviter la pléthore et la redondance.
L’information doit être lue « d’un seul coup d’œil » en fonction
L’information doit être lue « d’un seul coup d’œil » en fonction
d’un ensemble synoptique de graphes, d’indicateurs et de
d’un ensemble synoptique de graphes, d’indicateurs et de
clignotants .
clignotants .
•
• Il est nécessaire de hiérarchiser l’information dans la
Il est nécessaire de hiérarchiser l’information dans la
présentation
présentation

Sociaux
Sociaux
 La diffusion du tableau de bord constitue la dernière
La diffusion du tableau de bord constitue la dernière
étape :
étape :
•
• Adapter les tableaux de bord sociaux à leurs
Adapter les tableaux de bord sociaux à leurs
destinataires.
destinataires.
•
• Déterminer les destinataires : direction générale,
Déterminer les destinataires : direction générale,
directeurs et chefs de service, direction des ressources
directeurs et chefs de service, direction des ressources
humaines.
humaines.
•
• Choisir une périodicité de production des tableaux de
Choisir une périodicité de production des tableaux de
bord (et s’y tenir). Le choix des indicateurs se fait aussi
bord (et s’y tenir). Le choix des indicateurs se fait aussi
en fonction de la périodicité de production du
en fonction de la périodicité de production du
document.
document.
•
• Diffuser le document à la période prévue.
Diffuser le document à la période prévue.

Sociaux
Sociaux
 Les limites :
Les limites :
Le tableau de bord n’est pas :
Le tableau de bord n’est pas :
un outil de sanction
un outil de sanction : le tableau de bord ne doit pas être un instrument répressif
: le tableau de bord ne doit pas être un instrument répressif
au service du management. Les dimensions de dialogue et de partage des
au service du management. Les dimensions de dialogue et de partage des
réflexions constituent le socle incontournable de l’outil tableau de bord. Pris
réflexions constituent le socle incontournable de l’outil tableau de bord. Pris
dans un sens répressif, le tableau de bord ouvre la voie à des pratiques
dans un sens répressif, le tableau de bord ouvre la voie à des pratiques
perverses (contestations, « bidouillages »…) qui laisseront des traces
perverses (contestations, « bidouillages »…) qui laisseront des traces
indélébiles !
indélébiles !
un outil figé
un outil figé : une entreprise, une direction, un service sont des systèmes ouverts
: une entreprise, une direction, un service sont des systèmes ouverts
et vivants ; le tableau de bord doit donc pouvoir évoluer. La pertinence des
et vivants ; le tableau de bord doit donc pouvoir évoluer. La pertinence des
indicateurs et des informations induites est intimement liée au contexte.
indicateurs et des informations induites est intimement liée au contexte.
un outil neutre
un outil neutre : le tableau de bord est une représentation réduite d’un niveau de
: le tableau de bord est une représentation réduite d’un niveau de
réalité perçu par son concepteur. Les indicateurs reflètent les choix du
réalité perçu par son concepteur. Les indicateurs reflètent les choix du
responsable, en fonction de ses domaines et degrés de préoccupations à un
responsable, en fonction de ses domaines et degrés de préoccupations à un
instant donné, mais aussi de sa personnalité. Il ne peut y avoir de tableau de
instant donné, mais aussi de sa personnalité. Il ne peut y avoir de tableau de
bord totalement rationnel !
bord totalement rationnel !

Sociaux
Sociaux

 A quel moment allumer le clignotant pour que l’action soit
A quel moment allumer le clignotant pour que l’action soit
efficace ?
efficace ?
Il convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeurs
Il convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeurs
reconnues comme normales en fonction des objectifs à
reconnues comme normales en fonction des objectifs à
atteindre. A chaque échéance, il s’agit de comparer la valeur
atteindre. A chaque échéance, il s’agit de comparer la valeur
prise par l’indicateur avec celle étalonnée comme normale.
prise par l’indicateur avec celle étalonnée comme normale.
Dès que l’indicateur sort de la zone définie, l’action s’impose.
Dès que l’indicateur sort de la zone définie, l’action s’impose.
Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. Il
Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. Il
doit permettre de réfléchir en commun à lamise en place
doit permettre de réfléchir en commun à lamise en place
d’actions et de vérifier des effets attendus par rapport à des
d’actions et de vérifier des effets attendus par rapport à des
actions engagées. Dans le fonctionnement du tableau de
actions engagées. Dans le fonctionnement du tableau de
bord, le choix de l’action correctrice découle du constat de
bord, le choix de l’action correctrice découle du constat de
l’anomalie.
l’anomalie.

Sociaux
Sociaux
5) Exemple de tableaux de bord (
5) Exemple de tableaux de bord ( Exemple de la mobilité interne
Exemple de la mobilité interne):
):

 Constat :
Constat :
•
• implication moindre de certains employés dans leur poste de travail (signes de
implication moindre de certains employés dans leur poste de travail (signes de
démotivation, absentéisme en progression, objectifs fixés non atteints).
démotivation, absentéisme en progression, objectifs fixés non atteints).
•
• sur l’ensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilité interne.
sur l’ensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilité interne.
•
• les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe
les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe
à
à
22 en 2005). Ce mouvement n’est pas uniforme.
22 en 2005). Ce mouvement n’est pas uniforme.

 Recommandation :
Recommandation :
Face à ces évolutions, le besoin de redéploiement des effectifs et des compétences est
Face à ces évolutions, le besoin de redéploiement des effectifs et des compétences est
fort.
fort.
Le développement de la mobilité interne donnerait la possibilité à l’employé d’acquérir
Le développement de la mobilité interne donnerait la possibilité à l’employé d’acquérir
des
des
compétences et d’intégrer un environnement nouveau.
compétences et d’intégrer un environnement nouveau.
Elle doit être envisagée comme un des leviers d’action pour lutter contre la
Elle doit être envisagée comme un des leviers d’action pour lutter contre la
démobilisation
démobilisation
et l’usure professionnelle. A compétence égale, il faut privilégier le recrutement en
et l’usure professionnelle. A compétence égale, il faut privilégier le recrutement en
interne.
interne.

 Objectif :
Objectif :
Favoriser la mobilité interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.
Favoriser la mobilité interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.

Sociaux
Sociaux
5) Exem ple de tableaux de bord :
5) Exem ple de tableaux de bord :

 Tableaux de bord :
Tableaux de bord :
T a u x d e m o b ilit é in t e r n e (n o m b r e d e r e c r u t e m e n t s v ia m o b ilit é 2 / 2 0 5 3 / 2 1 2 6 / 2 0 9
in t e r n e d a n s l’a n n é e / n o m b r e m o y e n d ’a g e n t s p e r m a n e n t s )
P a r t d u r e c r u t e m e n t v ia m o b ilit é in t e r n e (n o m b r e d e r e c r u t e m e n t s 2 / 1 3 3 / 1 7 6 / 2 2
v ia m o b ilit é in t e r n e d a n s l’a n n é e / n o m b r e d e r e c r u t e m e n t s t o t a l
d a n s l’a n n é e )
N o m b r e d ’a g e n t s m o b ile s Ta u x d e m o b ilit é d a n s la c a t é g o r ie *
A 1 1 / 3 0
B d e v e n u s A 0
1 / 5 6
B 1
C d e v e n u s B 3
4 / 1 2 3
C 1

Sociaux
Sociaux

 Décision aux regards des indicateurs :
Décision aux regards des indicateurs :
Pérenniser le processus. Renforcer la
Pérenniser le processus. Renforcer la
m obilité des
m obilité des
catégories B.
catégories B.

Chapitre 4 : L’impact sur la performance de
la fonction RH
la fonction RH
1) L’impact des outils de pilotage sur la performance de
la fonction RH
la fonction RH

 La performance est la combinaison de :
La performance est la combinaison de :
L’engagement des managers et collaborateurs :
L’engagement des managers et collaborateurs : Mettre son énergie et ses compétences,
Mettre son énergie et ses compétences,
avec
avec
plaisir, au service des objectifs de son organisation
plaisir, au service des objectifs de son organisation
La compétences des managers et collaborateurs :
La compétences des managers et collaborateurs : Maîtriser les exigences des diverses
Maîtriser les exigences des diverses
fonctions
fonctions
de manière à fournir des prestations de qualité aux clients
de manière à fournir des prestations de qualité aux clients

 La fonction RH peut apporter la valeur :
La fonction RH peut apporter la valeur :
En contribuant au développement du leadership :
En contribuant au développement du leadership :
–
– Ce sont eux qui portent le management des RH
Ce sont eux qui portent le management des RH
–
– Leur action contribue à l’engagement et au développement des compétences dans le
Leur action contribue à l’engagement et au développement des compétences dans le
terrain
terrain
En mettant à la disposition des managers et des collaborateurs des processus
En mettant à la disposition des managers et des collaborateurs des processus
et outils performants :
et outils performants :
–
– Pour faciliter leur gestion, grâce à l’objectivation des objectifs et feedback, grâce aussi à
Pour faciliter leur gestion, grâce à l’objectivation des objectifs et feedback, grâce aussi à
l’identification des écarts de compétences
l’identification des écarts de compétences
–
– Pour les aider à valoriser les potentiels et à régler les problèmes et conflits
Pour les aider à valoriser les potentiels et à régler les problèmes et conflits

la fonction RH
la fonction RH
la fonction RH
la fonction RH

 Pour contribuer à ce résultat, la fonction RH doit assumer au mieux ses rôles
Pour contribuer à ce résultat, la fonction RH doit assumer au mieux ses rôles
clés :
clés :
Rôles opérationnels:
Rôles opérationnels:
–
– Excellence administrative
Excellence administrative
–
– Gestion et dynamisation des talents
Gestion et dynamisation des talents
Rôles stratégiques:
Rôles stratégiques:
–
– Partenariat stratégique : gestion prévisionnelle des emplois et compétences;
Partenariat stratégique : gestion prévisionnelle des emplois et compétences;
alignement stratégique; tableau de bord stratégique; anticipation des risques
alignement stratégique; tableau de bord stratégique; anticipation des risques
humains; valorisation des potentiels; adaptation des processus
humains; valorisation des potentiels; adaptation des processus
organisationnels; …
organisationnels; …
–
– Gestion du changement : initiation, accélération, accompagnement et pilotage
Gestion du changement : initiation, accélération, accompagnement et pilotage
du changement
du changement

 Dans ce but, le pilotage stratégique (indicateurs et tableaux de bord RH) se
Dans ce but, le pilotage stratégique (indicateurs et tableaux de bord RH) se
révèle particulièrement puissant :
révèle particulièrement puissant :

la fonction RH
la fonction RH
Vers un tableau de bord RH stratégique
Au niveau de
la fonction RH:
Processus
Résultats
stratégiques
(confiance,
engagement,
etc.)
Résultats
opérationnels
(Productivité,
efficacité,
etc.)
Indicateurs
opérationnels
Perform. RH
Indicateurs
stratégiques
Engagement
ANTICIPATION
ANTICIPATION
Au niveau
global

la fonction RH
la fonction RH
2) Points de vue des praticiens du domaine des RH :
2) Points de vue des praticiens du domaine des RH :
On exposera cette section à travers des éléments des
On exposera cette section à travers des éléments des
résultats d’entretiens avec des responsables de Ressouces
résultats d’entretiens avec des responsables de Ressouces
Humaines de certaines entreprises françaises :
Humaines de certaines entreprises françaises :
Entrevue 1 :
Entrevue 1 : Compte rendu de la réunion du jeudi 2 novembre
Compte rendu de la réunion du jeudi 2 novembre
2000 : Entretien avec le DRH de l’entreprise « Sucreries
2000 : Entretien avec le DRH de l’entreprise « Sucreries
Distilleries des Hauts de France »
Distilleries des Hauts de France »
Entrevue 2 :
Entrevue 2 : Compte-rendu d’interview : Rencontre avec
Compte-rendu d’interview : Rencontre avec
Monsieur Francis Bacon, Responsable Ressources Humaines
Monsieur Francis Bacon, Responsable Ressources Humaines
au sein D’AGAPES, Société de Restauration.
au sein D’AGAPES, Société de Restauration.
Entrevue 3 :
Entrevue 3 : COMPTE RENDU DE L’ENTRETIEN AVEC Mme
COMPTE RENDU DE L’ENTRETIEN AVEC Mme
Martine Codron Responsable du service de droit du travail
Martine Codron Responsable du service de droit du travail
d’Entreprises et Cités
d’Entreprises et Cités

la fonction RH
la fonction RH
Synthèse :
Synthèse :
L’enquête réalisée aboutit à des conclusions significatives à
L’enquête réalisée aboutit à des conclusions significatives à
synthétiser :
synthétiser :
a.
a. Le bilan social fait aujourd’hui partie des procédures routinières et
Le bilan social fait aujourd’hui partie des procédures routinières et
sa préparation s’est largement automatisée.
sa préparation s’est largement automatisée.
b.
b. En ce qui concerne la diffusion du bilan social, il a été constaté une
En ce qui concerne la diffusion du bilan social, il a été constaté une
très faible diffusion auprès de l’encadrement, et une absence totale
très faible diffusion auprès de l’encadrement, et une absence totale
de diffusion auprès des partenaires externes et du personnel.
de diffusion auprès des partenaires externes et du personnel.
90 % des entreprises interrogées indiquent l’absence de retour
90 % des entreprises interrogées indiquent l’absence de retour
après diffusion, le faible intérêt porté à ces indicateurs et l’absence
après diffusion, le faible intérêt porté à ces indicateurs et l’absence
de décision qui en découle.
de décision qui en découle.
c.
c. Un seul chapitre du bilan social semble présenter de l’intérêt : le
Un seul chapitre du bilan social semble présenter de l’intérêt : le
chapitre relatif aux oeuvres sociales et aux autres charges, car cette
chapitre relatif aux oeuvres sociales et aux autres charges, car cette
information n’est pas disponible par ailleurs.
information n’est pas disponible par ailleurs.
d.
d. Les indicateurs utilisés pour le pilotage social et la prise de décisions
Les indicateurs utilisés pour le pilotage social et la prise de décisions
stratégiques et opérationnelles sont très différents du bilan social.
stratégiques et opérationnelles sont très différents du bilan social.
Leur périodicité est mensuelle dans 100 % des cas pour au moins
Leur périodicité est mensuelle dans 100 % des cas pour au moins
une partie des indicateurs. (Bilan social : périodicité annuelle)
une partie des indicateurs. (Bilan social : périodicité annuelle)

la fonction RH
la fonction RH
e.
e. Pour aller rechercher un chiffre, une évolution, le
Pour aller rechercher un chiffre, une évolution, le
DRH préfère se référencer à des tableaux de bords
DRH préfère se référencer à des tableaux de bords
plutôt qu’au bilan social qui ne donne pas une
plutôt qu’au bilan social qui ne donne pas une
analyse assez fine pour pouvoir en extraire une
analyse assez fine pour pouvoir en extraire une
réelle utilité.
réelle utilité.
f.
f. Les tableaux de bord se situent dans une logique
Les tableaux de bord se situent dans une logique
de stratégie d’entreprise (vision futuriste) alors
de stratégie d’entreprise (vision futuriste) alors
que le bilan social ne fait que constater l’année N
que le bilan social ne fait que constater l’année N
(aucune perspective sur l’avenir)
(aucune perspective sur l’avenir)
Ainsi, il est frappant de constater que le bilan social
Ainsi, il est frappant de constater que le bilan social
ne joue jamais cette fonction d’aide au pilotage ni
ne joue jamais cette fonction d’aide au pilotage ni
n’alimente les indicateurs de pilotage social.
n’alimente les indicateurs de pilotage social.

Conclusion
Conclusion
• L’ évolution générale des modèles managériaux
L’ évolution générale des modèles managériaux
considèrent que les ressources humaines, à travers
considèrent que les ressources humaines, à travers
leurs compétences, leurs savoirs, constituent des
leurs compétences, leurs savoirs, constituent des
ressources clés de l'entreprise, créatrices de valeur
ressources clés de l'entreprise, créatrices de valeur
et d'avantage concurrentiel. Le modèle des
et d'avantage concurrentiel. Le modèle des balanced
balanced
scorecards
scorecards, initié par Kaplan et Norton témoigne de
, initié par Kaplan et Norton témoigne de
cette évolution du contrôle de gestion, dans la
cette évolution du contrôle de gestion, dans la
mesure où les variables RH se voient attribuer le
mesure où les variables RH se voient attribuer le
rôle de "
rôle de "driver
driver" de performance dans la carte
" de performance dans la carte
stratégique de l'entreprise
stratégique de l'entreprise
• Enfin, les indicateurs sociaux trouvent aujourd'hui
Enfin, les indicateurs sociaux trouvent aujourd'hui
un terrain d'application particulièrement prometteur
un terrain d'application particulièrement prometteur
à travers les systèmes de reporting et de pilotage de
à travers les systèmes de reporting et de pilotage de
la responsabilité sociale de l'entreprise et du
la responsabilité sociale de l'entreprise et du
développement durable.
développement durable.

Références
Références
- FONTAINE-GAVINO, K. et ZAMBEAUX, A. (2005) : "
- FONTAINE-GAVINO, K. et ZAMBEAUX, A. (2005) : " Bilan social et tableaux de bord
Bilan social et tableaux de bord
: des outils de pilotage au service des ressources humaines
: des outils de pilotage au service des ressources humaines " in COLLECTION «
" in COLLECTION «
Les diagnostics de l’emploi territorial », 2005, hors série n°9, France.
Les diagnostics de l’emploi territorial », 2005, hors série n°9, France.
- BEZIER, P. CORNUEL, J. COULON, K. DUHAMEL, M-F. PENNEQUIN, B. et BULLA, C.
- BEZIER, P. CORNUEL, J. COULON, K. DUHAMEL, M-F. PENNEQUIN, B. et BULLA, C.
(2001) : "
(2001) : "Le bilan social : une meilleure information pour une meilleure
Le bilan social : une meilleure information pour une meilleure
utilisation
utilisation" , in LES CAHIERS DU DESS MRH, Lille, Université des sciences et
" , in LES CAHIERS DU DESS MRH, Lille, Université des sciences et
technologies de Lille.
technologies de Lille.
- BRAILLON, H. GALBRUN, S. et YULIANIS CESARI, Y. (2006) : Le tableau de bord
- BRAILLON, H. GALBRUN, S. et YULIANIS CESARI, Y. (2006) : Le tableau de bord
social :Un outil de pilotage efficace ? , Grenoble, Université Pierre Mendès.
social :Un outil de pilotage efficace ? , Grenoble, Université Pierre Mendès.
- IMBERT, J. (2007) : "
- IMBERT, J. (2007) : "Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en œuvre et
Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en œuvre et
évaluer le système de pilotage
évaluer le système de pilotage" in Collection Ressources Humaines, EYROLLES
" in Collection Ressources Humaines, EYROLLES
Editions d'Organisation, France.
Editions d'Organisation, France.
- HELD, D. (2006) : L’apport de la fonction RH dans la mise en œuvre de la stratégie
- HELD, D. (2006) : L’apport de la fonction RH dans la mise en œuvre de la stratégie
d’entreprise?, Conférence HR Jura Bienne, QUALINTRA, Genève.
d’entreprise?, Conférence HR Jura Bienne, QUALINTRA, Genève.
- Site internet : http://eduscol.education.fr/D0217/grh_naro.htm
- Site internet : http://eduscol.education.fr/D0217/grh_naro.htm

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