Administração Pública

Professor Rafael Ravazolo

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 Administração
Aula XX

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.

Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) é o

conjunto de decisões do administrador, ou seja, as funções que o gestor executa (planejar,
organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequência de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional é a forma sistematizada que o gestor usa
para facilitar o gerenciamento da organização (uma sequência de funções).
Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo ou
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas;
outras são baseadas na importância relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos
frequentemente encontrados em editais de concursos são compostos por "Planejamento,
Direção, Comunicação, Controle e Avaliação" ou "Planejamento, Organização, Direção e
Controle".
O importante é perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus
elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções
administrativas. Para ele a Administração dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da teoria Neoclássica, uma evolução
do pensamento de Fayol, e possui 4 funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle.

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 A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.

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Aula XX

TIPOS OU NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégico,

tático e operacional.

Planejamento Estratégico

Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, é um processo dinâmico,

sob responsabilidade da alta administração (maiores cargos) e visa à definição de objetivos
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização com um todo, levando
em conta seu ambiente interno (forças e fraquezas) e sua interação com o ambiente externo
(ameaças e oportunidades).
Em suma, o Planejamento Estratégico:
é um processo de definição da missão, da visão, dos objetivos globais e das estratégias
organizacionais;
busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organização, facilitando sua
interação com o ambiente (adaptação ao ambiente mutável);
está relacionado com os objetivos de longo prazo;
é amplo (compreensivo, sistêmico), envolve toda a organização;
é um processo de construção de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem (adaptação,
mudança);
Entretanto, não pode ser aplicado isoladamente, pois depende de ações imediatas e
operacionais. Por isso, é preciso que, no processo de planejamento estratégico, sejam
elaborados de maneira integrada os planos táticos (funcionais) e operacionais.

Planejamento Tático

É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer
sua parte.

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 O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada unidade/
área/departamento/divisão (estratégias funcionais). Em outras palavras, os planos táticos são
responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produção, finanças
etc.) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o objetivo de otimizar
determinada área.
É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando
aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados às
distintas atividades organizacionais.

Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização
dos objetivos.
A estratégia operacional é direcionada às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É
o desdobramento dos planos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já
define, está voltada especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional, ou
seja, para o dia a dia da organização.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Análise dos objetivos = que resultados devem ser alcançados?

2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?

3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?

4. Avaliação dos riscos = que condições podem ameaçar as atividades e a realização dos
resultados?

5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?"

A estratégia operacional busca a otimização de resultados e é constituída de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manuais,
regulamentos etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organização, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.

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 Administração – Níveis de Planejamento – Prof. Rafael Ravazolo

Resumo

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 Slides – Níveis de Planejamento

Níveis / Tipos
de
Planejamento

• Questões comuns:
‒Quais são os níveis de planejamento;
‒Características de cada nível;
‒Comparações entre os níveis.
1

Três Níveis de Planejamento

(FCC: três níveis de planejamento estratégico)

ESTRATÉGICO

TÁTICO
(Funcional, Departamental)

OPERACIONAL

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 Administração – Níveis de Planejamento – Prof. Rafael Ravazolo

Nível Estratégico
-Estratégia Institucional: macro-orientada – impacta toda a organização

-Otimiza a interação com o ambiente externo: diagnóstico estratégico

- Genérico e sintético: menor detalhamento

ESTRATÉGICO
-Objetivos de longo prazo: menor flexibilidade e maior
incerteza (riscos)

-Determina missão, visão e objetivos institucionais:

melhor direção a ser seguida

-Geralmente formulado pela Alta Administração –

Diretoria

Nível Tático
-Estratégias departamentais: desdobramento / tradução da estratégia
em cada unidade.

-Nível intermediário: gerência.

-Aproxima/integra o estratégico com o operacional.

TÁTICO -Detalhamento um pouco maior que o estratégico:
(Funcional) diminui incertezas.

-Geralmente de médio prazo.

-Ex: planos financeiros, de RH, de produção,

de marketing, etc.

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 Nível Operacional
-Estratégia operacional: micro-orientada, foco nas tarefas -
desdobramento final das estratégias

-Nível das operações/atividades/tarefas: supervisores

-Detalhado e analítico - maior precisão: define “o que” e “como”

fazer, especifica atividades, recursos, prazos.

-Curto prazo: menor risco e maior flexibilidade

-Ex: rotinas, procedimentos, cronogramas, planos de

OPERACIONAL treinamento, recrutamento, etc.

Níveis de Planejamento - desdobramento

Planos táticos Planos Operacionais

Contratação
Planejamento
Benefícios
de RH
Capacitação
Planejamento
Planejamento da Produção Alcance dos
Estratégico Objetivos
Planejamento
Fornecedores
Financeiro
Transporte

Planejamento Armazenagem
Logístico
Distribuição

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Aula XX

CICLO PDCA

O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de ações em

sequência, dada pela ordem estabelecida pelas letras
que compõem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check
(checar, verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em
ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais
tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como
Ciclo PDCA. Por isso, o ciclo também recebe o nome de:
roda/círculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de
melhoria contínua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu
para a evolução do ciclo de Deming, agregando
novas ações dentro dos quatro passos.
O PDCA é um instrumento de gestão usado
para o controle e a melhoria contínua de
qualquer processo organizacional, do mais
simples ao mais complexo.
Seu caráter cíclico é fundamental para a
compreensão do termo Melhoria Contínua:
a melhoria contínua ocorre quanto mais
vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando
a execução dos processos e possibilitando
a redução de custos e o aumento da
produtividade.
A aplicação do Ciclo PDCA leva ao
aperfeiçoamento e ajustamento do caminho
que a organização deve seguir. Importante ressaltar que as melhorias também podem ser
aplicadas aos processos considerados satisfatórios e que as melhorias gradativas e contínuas
agregam valor aos produtos/serviços e asseguram a satisfação dos clientes.

1. Planejar (PLAN) - é estabelecido com bases nas diretrizes da organização.

•• Estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas;
•• Definir o caminho e o método para alcançar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma etc.

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 2. Executar (DO)
•• Treinar as pessoas;
•• Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
•• Coletar os dados para verificação do processo.

3. Verificar, checar (CHECK)

• Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro
da forma definida;
• Comparar os resultados com os padrões estabelecidos;
• Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.

4. Agir corretivamente (ACTION)

•• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar
suas causas;
•• Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
•• Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeção em vez da análise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma teoria, definir métodos de
sucesso e pôr um plano em ação.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se produz
algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano,
por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e áreas para
melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode
ser usado para ajustar o objetivo, modificar métodos ou inclusive
reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de
melhoria contínua.

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 Administração – Ciclo PDCA – Prof. Rafael Ravazolo

Slides – Ciclo PDCA

Ciclo PDCA

• Questões comuns:
‒Conceitos gerais;
‒Para que é usado;
‒Diferenciação dos elementos de cada fase.
1

Ciclo PDCA
• Nomes comuns: ciclo ou roda de Shewhart,
de Deming, de melhoria contínua,
de controle. Inspeção Especificação

• Filosofia básica:
‒Kaizen = melhoria contínua Produção

• Caráter cíclico, contínuo e gradativo

‒melhoria incremental.
• Melhoria constante = rodar o PDCA
• Aplicável na melhoria de qualquer processo
organizacional, do mais simples ao mais complexo.

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 Ciclo PDCA

Ciclo PDCA
1) Planejar (PLAN): estudar o processo e planejar a
melhoria.
‒Estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas;
‒Definir o método para alcançar os objetivos.
o Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação,
um cronograma etc.

2) Executar (DO): implementar

‒ Treinar as pessoas;
‒ Executar as tarefas exatamente como foi previsto;
‒ Coletar os dados para verificação do processo.

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 Administração – Ciclo PDCA – Prof. Rafael Ravazolo

Ciclo PDCA

3) Verificar, checar (CHECK) – alguns autores chamam de

Controlar – verificar os resultados
‒Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja,
se a meta foi alcançada, dentro da forma definida;
‒Comparar os resultados com os padrões estabelecidos;
‒Verificar se os itens de controle correspondem com os
valores das metas.

Ciclo PDCA
4) Agir corretivamente (ACT)
‒ Desvios: deve-se definir e implementar soluções e eliminar
suas causas;
‒ Tudo certo: implantar melhorias, ou seguir com o mesmo
planejamento.
‒ Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer
outra parte do ciclo.
• Curiosidade: Deming, na década de 80, modificou
seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act),
pois acreditava que a palavra check
enfatizava inspeção em vez de análise.

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ANÁLISE SWOT

A Análise SWOT (ou Matriz SWOT) é uma ferramenta e diagnóstico estratégico que consiste em
obter e analisar informações internas e externas à instituição para direcionar as decisões.
Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação
ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às
mudanças e se prepara para agir.
Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Modelo
das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porém, na Administração Pública, a mais
utilizada é a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil
também recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.

S strengths (forças)
Análise Interna
W weaknesses (fraquezas)
O opportunities (oportunidades)
Análise Externa
T threats (ameaças)

No Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do
ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e
fraquezas).

Análise Interna = controlável

•• áreas funcionais, desempenho, funcionários, processos, finanças,
competências, tecnologia, inovação etc.
•• Forças (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
Análise Externa = ambiente = não controlável
•• mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores,
sociedade, etc.
•• Ameaças e Oportunidades

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Análise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à
melhoria da capacidade de adaptação às mudanças.
O ambiente externo das organizações pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
próximo da organização - concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade –
variáveis políticas, econômicas, sociais, fiscais etc.
Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que circundam a organização e que
lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades.
•• Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – que vem de encontro
(contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hábil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de
matéria-prima, etc.
•• Oportunidade – atributo externo – não é controlado pela organização – que vem ao encontro
(a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudança na política governamental, opinião pública favorável, crescimento do país, etc.

Análise Interna

Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro,
para suas forças e fraquezas.
•• Forças – Pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em
posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: tecnologia,
integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca, etc.
•• Fraquezas – Pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização
em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos,
etc.

Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construção da

estratégia da organização.
Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades:
1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização –
estratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.
2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho
de mercado, de especialização de atividades/produtos.

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 Administração – Análise SWOT – Prof. Rafael Ravazolo

3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização

– inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos,
capacidades.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.

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 Slides – Análise SWOT

Análise SWOT / FOFA

• Questões comuns:
‒Interpretação da Matriz SWOT;
‒Análise de casos.

Análise SWOT / FOFA

É uma ferramenta de diagnóstico estratégico.
• Análise Interna = controlável
‒áreas funcionais, desempenho, funcionários, processos,
finanças, competências, tecnologia, inovação etc.
o Forças (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)

• Análise Externa = ambiente = não controlável

‒mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes,
fornecedores, sociedade, etc.
o Ameaças e Oportunidades

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 Administração – Análise SWOT – Prof. Rafael Ravazolo

Análise SWOT / FOFA

• FOFA = tradução = usada por algumas bancas

Análise S strengths (forças)

Interna W weaknesses (fraquezas)
Análise O opportunities (oportunidades)
Externa T threats (ameaças)
- É bom? Forças e Oportunidades
- É ruim? Fraquezas e Ameaças
- Está fora? Não controlável. Ameaças e Oportunidades
- Está dentro? Controlável. Forças e fraquezas.

Matriz SWOT

Quatro estratégias

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Aula XX

PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Há seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura

organizacional: Especialização, Departamentalização, Cadeia de Comando, Amplitude de
Controle, Centralização/Descentralização e Formalização.
Esses seis elementos são a resposta a seis perguntas básicas, conforme o quadro a seguir:

Pergunta Resposta
Até que ponto as atividades podem ser subdividi-
Especialização do Trabalho.
das em tarefas separadas?
Qual a base (critério) para o agrupamento das
Departamentalização.
tarefas?
A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando - Hierarquia.
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com efi-
Amplitude de Controle.
ciência e eficácia?
Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização.
Até que ponto haverá regras/normas para dirigir
Formalização.
as pessoas?

Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios semelhantes

aos supracitados: racionalismo, divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude
administrativa. A principal diferença é o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma:
dentro de limites toleráveis, os membros de uma organização se comportarão racionalmente,
isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Em
outras palavras, uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e
hierárquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funções. Toda organização se estrutura
a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar
esforços e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio
de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

Especialização do Trabalho
É viável, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar aviões?
A Divisão do Trabalho é a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma série
de tarefas menores, e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departamento).
Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, é dividida em um
certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente.

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 A habilidade de um funcionário aumenta com a repetição de uma tarefa, sendo assim, tal
divisão gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim,
redução dos custos de produção.
A Especialização é uma consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funções e tarefas específicas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivíduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e
funções. Ex.: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, etc.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível
hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Ex.: gerência de Marketing, gerência de
Produção, gerência de Recursos Humanos, etc.
A especialização tem limites. Em
determinados trabalhos, o excesso de
especialização chegou a um ponto em que
as deseconomias humanas (tédio, fadiga,
estresse, baixa produtividade, perda de
qualidade, aumento do absenteísmo e
da rotatividade) superavam em muito as
vantagens econômicas. Por isso, muitas
empresas descobriram que dar aos
funcionários diversas tarefas, permitindo
que eles realizassem uma atividade
completa, e colocá-los em equipes com
habilidades intercambiáveis, geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da
satisfação com o trabalho.

Departamentalização
Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as atividades
para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento é chamado de
departamentalização.
Departamentalizar é agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade.
Distintos critérios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por
função (funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.

Cadeia de Comando – Hierarquia

A Hierarquia é, basicamente, a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela
especialização do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir

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 Administração – Princípios da Organização do Trabalho – Prof. Rafael Ravazolo

as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio

da hierarquia é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador.
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o
escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas
dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” ou “Por quem sou
responsável?”

Autoridade
É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
•• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;
•• flui desde o topo até a base da organização - as posições do topo têm mais autoridade do
que as posições da base;
•• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem três tipos básicos de autoridade:
•• Autoridade linear, hierárquica, ou única – segue o princípio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade é
única e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo típico são as organizações
militares;
•• Autoridade funcional, ou dividida – tem como base a especialização, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada
um - autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: médicos
em um hospital;
•• Autoridade de Staff, ou de Assessoria – com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decisões. Ex.: assessoria jurídica, assessoria de imprensa,
consultoria em gestão, etc.

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 Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relação contratual,
tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou
compensações financeiras.

O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.

Dessa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os
cargos mais baixos.

Amplitude de Controle
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de
subordinados que um gestor tem sob seu comando/supervisão.

Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de

comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia.
Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:

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 Administração – Princípios da Organização do Trabalho – Prof. Rafael Ravazolo

AMPLITUDE MENOR AMPLITUDE MAIOR

CRITÉRIOS (4 a 5 pessoas (8 a 11 pessoas
supervisionadas) supervisionadas)
Os membros da equipe têm As tarefas dos membros da
Similaridade das terefas.
tarefas distintas uns dos outros. equipe são iguais.
Proximidade geográfica. Equipe dispersa. Todos juntos.
Complexidade das tarefas Tarefas altamente
Tarefas simples e repetitivas.
supervisionadas. complexas e variadas.
Necessidade de controle Equipe precisa de Equipe é capaz de
sobre a equipe. controle e direção. trabalhar sozinha.
Relações com outras Muitas relações, exigindo esforço Relações mínimas
equipes. de coordenação. com outras equipes.
Necessidade de Grande necessidade de análise e Tarefas mecânicas, sem
planejamento. resoluções de problemas. necessidade de planejamento.

Um número de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle;

desmotivação; ineficiência nas comunicações; decisões demoradas e mal estruturadas; e queda
no nível de qualidade do trabalho.
Um número de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade
ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegação; desmotivação; e pouco
desenvolvimento profissional dos subordinados.

Centralização e Descentralização
Muito cuidado! Na disciplina de Administração os conceitos de Centralização e de
Descentralização são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração,
esses conceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus
poderes de decisão e de comando.
O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um
único ponto da organização. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posição.
Dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões
essenciais com pouca ou nenhuma participação dos níveis inferiores. Por outro lado, quanto
maior a participação dos níveis inferiores no processo decisório, maior a descentralização.

Centralização
É a concentração do poder decisório no topo da organização. Isso facilita o controle e
coordenação das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com
os objetivos globais da instituição.
Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e preparadas
para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo
custos operacionais.

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 As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e
circunstâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de
comunicação.

Descentralização
O poder decisório é deslocado para os níveis mais baixos da administração (fica distribuído pelos
diversos níveis hierárquicos). É uma tendência moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisória da alta administração.
A descentralização altera a divisão do trabalho (e das decisões) entre os cargos e os
departamentos. Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação (que
ocorre entre pessoas).
As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais
próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisório; agilidade e eficiência: a organização responde de
forma mais rápida.
As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos
especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.

Delegação
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.
A delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas.
Cuidado: não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade
final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo não pode ser
delegada. Delega-se apenas a execução, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho
de uma tarefa e a respectiva autoridade para executá-la. A responsabilidade final pelo
cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e
deve manter supervisão aos delegados para que cumpram as funções. No serviço público, há
previsão legal (leis, resoluções, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que
pode ou não ser delegado.
Algumas considerações importantes sobre delegação: a autoridade deve ser delegada até o
ponto, e na medida necessária, para a realização dos resultados esperados; a autoridade deve
ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou função considerada; a
responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se,
totalmente, de suas obrigações, designando outros para realizá-las; e a clareza na delegação é
fundamental, com designação precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.

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 Administração – Princípios da Organização do Trabalho – Prof. Rafael Ravazolo

Técnicas de delegação:
•• Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
•• Delegar à pessoa certa – nem todas as pessoas têm capacidade e motivação;
•• Comunicação com o subordinado para esclarecer dúvidas e manter controle;
•• Avaliar e recompensar o desempenho.
No quadro a seguir são citadas as principais diferenças entre descentralizar e delegar.

DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
•• Ligada ao cargo. •• Ligada à pessoa.
•• Geralmente atinge vários níveis •• Atinge um nível hierárquico.
hierárquicos. •• Caráter mais informal.
•• Caráter mais formal.
•• Menos pessoal. •• Mais pessoal.
•• Mais estável no tempo. •• Menos estável no tempo.

Formalização
A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.
Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronização não apenas elimina a possibilidade de
os funcionários adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma
empresa.

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 Slides – Princípios da Organização do Trabalho

Princípios da
Organização do Trabalho

Princípios da Organização do Trabalho

• Seis elementos-chave para formular a estrutura organizacional:
‒ Especialização
‒ Departamentalização
‒ Cadeia de Comando
‒ Amplitude de Controle
‒ Centralização/Descentralização
‒ Formalização

• Princípios Básicos da Organização do Trabalho:

‒ Racionalismo
‒ Divisão do trabalho
‒ Especialização
‒ Hierarquia
‒ Amplitude administrativa
2

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 Administração – Princípios da Organização do Trabalho – Prof. Rafael Ravazolo

Princípios da Organização do Trabalho

Pergunta Resposta
Até que ponto as atividades podem ser subdivididas
Especialização do Trabalho
em tarefas separadas?
Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
Cadeia de Comando -
A quem as pessoas/grupos vão se reportar?
Hierarquia
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com
Amplitude de Controle
eficiência e eficácia?
Onde fica a autoridade no processo decisório? Quem Centralização e
detém o poder de decisão? Descentralização
Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as
Formalização
pessoas?

Especialização
• Divisão do Trabalho: é a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas, gerando
maior produtividade e rendimento do pessoal envolvido.
• Especialização: consequência da divisão do trabalho - cada órgão ou
cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.
‒ Vertical e Horizontal

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 Especialização
• Limites: até que ponto as atividades podem ser subdivididas em
tarefas separadas?

Departamentalização
• Especialização Horizontal
• Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é
necessário agrupar as atividades para que as tarefas comuns
possam ser coordenadas.
• Departamentalizar = agrupar as atividades e correspondentes
recursos (humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de
acordo com um critério específico de homogeneidade.
• Que critérios usar para agrupar?
‒Critérios mais comuns: por função (funcional); por produtos
e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.

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Cadeia de Comando - Hierarquia

• Especialização vertical.
• Se o funcionário tem um problema, com quem deve falar? A
quem deve se reportar? Que ordens deve obedecer?
• Princípio escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica,
aumenta o volume de autoridade (e de responsabilidade) do
administrador.

Hierarquia - Autoridade
É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e de exigir
o cumprimento de tarefas por parte dos funcionários.
• É alocada em posições da organização e não em pessoas.
• Flui desde o topo até a base da organização.
• É aceita formalmente - racionalmente.

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 Hierarquia – Tipos de Autoridade
o Autoridade linear, ou única;
o Autoridade funcional, ou dividida;
o Autoridade de Staff, ou de Assessoria.

Hierarquia - Responsabilidade
• Dever de desempenhar a tarefa / atividade / função para a qual
a pessoa foi designada.

10

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Amplitude de Controle
• Outros nomes: Amplitude administrativa, de comando.
• Número de subordinados que um gestor tem sob seu
comando/supervisão.

Estrutura achatada Estrutura aguda

– muitos subordinados e poucos chefes – muitos chefes e poucos subordinados

11

Amplitude Administrativa
• Decisão importante: quantas pessoas cada chefe
pode dirigir com eficiência e eficácia?

12

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 Centralização x Descentralização
• Cuidado: definição distinta no Direito Administrativo
• Na Administração = poder de decisão dentro da organização.
‒Onde está o poder formal de tomar decisões?
o Centralizar é concentrar o poder de decisão no topo da
hierarquia;
o Descentralizar é distribuir o poder de decisão nos
diferentes níveis hierárquicos.

13

Centralização x Descentralização
• Centralização - maior concentração de poder decisório no topo.
• Vantagens:
‒ Facilita o controle e coordenação das atividades da organização;
‒ O chefe é quem usualmente está mais bem treinado e preparado;
‒ As decisões são mais consistentes com os objetivos globais da
organização;
‒ Elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz
custos operacionais.
• Desvantagens:
‒ As decisões ficam distanciadas dos fatos e circunstâncias;
‒ Os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes
envolvidas e com a situação;
‒ Maior demora na tomada de decisão;
‒ As decisões passam pela cadeia escalar, permitindo distorções e erros
no processo de comunicação dessas decisões.
14

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 Administração – Princípios da Organização do Trabalho – Prof. Rafael Ravazolo

Centralização x Descentralização
• Descentralização - menor concentração do poder decisório no
topo.
‒ É uma tendência nas organizações modernas.
• Vantagens:
‒ A decisão é delegada para pessoas/posições mais próximas da ação;
‒ Aumenta a eficiência, a motivação, a criatividade e a independência;
‒ Permite a formação de executivos locais mais motivados e
conscientes de seus resultados;
‒ Agilidade – a organização responde de forma mais rápida.
• Desvantagens:
‒ Falta de uniformidade das decisões;
‒ Insuficiente aproveitamento dos especialistas;
‒ Falta de equipe apropriada no campo de atividades.
15

Delegação
• Transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da
tarefa delegada.
‒ Não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a
final/do cargo.
o A responsabilidade final não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o
subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigações, designando
outros para realizá-las;
‒ Delegação na medida necessária para alcançar os resultados
esperados;
‒ A autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade do
cargo
‒ A clareza na delegação é fundamental.
16

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 Descentralização X Delegação

17

Formalização
• A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da
organização são padronizadas.
‒Tarefa muito padronizada = pouca autonomia; menor
possibilidade de os funcionários adotarem comportamentos
alternativos, como também elimina a necessidade de eles
buscarem alternativas.

• O grau de formalização pode variar muito entre as organizações

e dentro de uma mesma empresa.

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 Administração
Aula XX

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional é o resultado da identificação, análise, ordenação e agrupamento

das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de decisão, responsabilidade,
autoridade e linhas de comunicação, que definem a maneira como se integram as partes de
uma organização.

•• Sistema de Decisão: define a natureza das decisões, os responsáveis por elas e as formas
de decidir.
•• Sistema de Responsabilidades: distribuição das atividades nas organizações.
•• Sistema de Autoridade: distribuição de poder dentro das organizações – direito formal
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens.
•• Sistema de Comunicação: forma de integração entre as diversas unidades da organização.

São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:

1. Estrutura formal é aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura

consolidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades
pelas unidades organizacionais da empresa.
2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma.
•• A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no
processo decisório; reduz distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação
dos chefes; motiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o
desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e
a possibilidade de atritos entre as pessoas.

Modelos de organizações
Modelos são os estilos ou padrões de organizações existentes. Há diversos modelos descritos
na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas características variam entre dois modelos
extremos: o mecanicista e o orgânico.

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Modelo Mecanicista
Estruturas mecanicistas têm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automático
e padronizado das máquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisação. O modelo mecanicista é chamado de burocrático, pois é tido como sinônimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
São estruturas rígidas e altamente controladas, adequadas a condições ambientais
relativamente estáveis e previsíveis. Organizações deste tipo valorizam a lealdade e a obediência
aos superiores e à tradição.
O desenho é piramidal, verticalizado; as tarefas são
especializadas e precisas; regras, regulamentos e
procedimentos são bem definidos e estão escritos; a
hierarquia é rígida e a autoridade não pode ser questionada
– a fonte da autoridade é a posição da pessoa na estrutura
organizacional; a comunicação vertical é enfatizada;
o poder é centralizado e a responsabilidade pela
coordenação e a visão do todo pertencem exclusivamente
à alta administração.

Modelo Orgânico
Estruturas orgânicas têm esse nome porque imitam o comportamento dinâmico dos organismos
vivos.
Esse modelo é chamado pós-burocrático ou adhocrático* (de acordo com a demanda,
um modelo para cada situação), pois procura se adaptar a condições instáveis, mutáveis.
Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes não podem ser resolvidos
com estruturas tradicionais.

* Adhocracia é um sistema temporário, adaptativo, que muda rapidamente, com

poucos níveis administrativos, poucas gerências e pouca normatização, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades
profissionais diversas.

O desenho orgânico mais achatado e flexível denota a descentralização de decisões e o

downsizing (enxugamento - estratégia para
reduzir número de níveis e os aspectos
burocráticos da empresa).
Neste tipo de organização, há enfoque na
cooperação/interação e na comunicação de
natureza informativa (em lugar de ordens).
A liderança tende a ser democrática; a autoridade é exercida de acordo com a competência
(hierarquia é imprecisa - as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a

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 Administração – Estrutura Organizacional – Prof. Rafael Ravazolo

capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa é mais importante do que seguir
regras; a especialização é pequena (as tarefas têm escopo amplo e os cargos são definidos mais
em termos de resultados esperados do que de tarefas).

Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporárias e flexíveis.
Atividades rotineiras ou estáveis; minuciosa Atividades inovadoras ou não-estáveis; divisão
divisão de trabalho. do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatização, regras detalhadas e
Pouca normatização, regras genéricas.
definidas pela cúpula
Confiança nas regras e procedimentos formais. Confiança nas pessoas e nas comunicações.
Predomínio da interação vertical (superior - su-
Predomínio da interação horizontal; confiança e
bordinado); relacionamento baseado em autori-
crença recíprocas.
dade e obediência.
Cargos generalistas (atividades diversas e amplo
Cargos ocupados por especialistas.
conhecimento).
Hierarquia rígida; tomada de decisões centraliza- Hierarquia flexível; tomada de decisão descen-
da; pouca delegação. tralizada; delegação.

Fatores que influenciam a Estrutura

Nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica. Também não há uma
estrutura ou modelo de organização que seja melhor que outra – cada estrutura é mais
adaptada a diferentes circunstâncias ou situações.
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal são: estratégia, tamanho,
tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e
sistema de produção.
•• Estratégia: é a variável mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura
organizacional é uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratégia exige
inovação, é melhor uma estrutura orgânica; se exige redução de custos, é melhor uma
estrutura mecanicista.
•• Tamanho: dependendo da quantidade de funcionários, são necessárias diferentes
estruturas para gerenciar a organização. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.
•• Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho,
as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produção) ou mais diversificadas (setor de
pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.
•• Ambiente: as organizações precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estável e
uniforme ou complexo e dinâmico.
•• Recursos humanos: são as características das pessoas, tais como tipo de formação,
experiência, perfil psicológico, motivações e mesmo relações pessoais.

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 •• Sistema de produção: nas empresas de produção em massa, o modelo mecanicista adapta-
se melhor; já a estrutura orgânica é mais apropriada quando o produto não é padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura.

Tipos de organização
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da
arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos
membros da instituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de
trabalho, etc.
Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade.

Organização Linear
É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O
nome “linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada

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gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de
comunicação são rigidamente estabelecidas.
Típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e grandes
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execução é mais importante que a
adaptação a mudanças, ou mesmo à qualidade dos produtos.

Características
•• Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
•• Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para
cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);
•• Centralização das decisões: a autoridade converge para a cúpula da organização;
•• Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos ou
cargos. Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de poder;
quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades.

Vantagens
•• Estrutura simples e de fácil compreensão e implantação;
•• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere em
área alheia;
•• Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão.

Desvantagens
•• O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a inovação e
adaptação a novas circunstâncias;
•• A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
•• Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida em
que tudo tem que passar por eles;

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 •• Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.

Organização Funcional
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização.
Cada área é especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.
É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderança.

Características
•• Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
•• Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade é parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
•• Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez;
•• Descentralização das decisões para os órgãos especializados. Não é a hierarquia, mas a
especialização que promove a decisão.

Vantagens
•• Proporciona especialização e aperfeiçoamento;
•• Permite a melhor supervisão técnica possível;
•• Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;
•• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma
especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena
concentração de cada atividade.

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Desvantagens
•• Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;
•• Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;
•• Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com
sua área de atuação.

Organização Linha-Staff
É o resultado de uma combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os
órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relações entre si.
As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-
fim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que
servem de suporte às atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar é
do órgão de linha. A área de staff apenas
assessora, sugere, dá apoio e presta serviços
especializados. A relação deve ser sinérgica,
pois a linha necessita do staff para poder
desenvolver suas atividades, enquanto o
staff necessita da linha para poder atuar.
É possível citar algumas atividades que são
tipicamente de staff**: gestão de pessoas,
orçamento, compras, almoxarifado,
manutenção, tecnologia da informação,
assessorias em geral (jurídica, contábil,
gestão), controle interno, etc.
**Obviamente há exceções, pois a definição de área-meio e área-fim varia de acordo com o
ramo de atuação, as políticas e os objetivos de cada empresa/instituição.

Características
•• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;
•• Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;
•• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores).

Vantagens
•• Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;
•• Agregar conhecimento novo e especializado à organização;
•• Facilita a utilização de especialistas;

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 •• Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os órgãos
de linha ficam livres para executar as atividades-fim.

Desvantagens
•• Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de
trabalho distintas, diferentes níveis de formação;
•• Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

Outras formas de organização

Por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a
responsabilidade (empowerment) por meio da criação de equipes participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisório para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
É comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura podem existir dois
tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma área normal; e a cruzada, que é a
união de pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Além, disso, o poder
delegado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas. Outro benefício é a
motivação do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor.

Organização em Rede
A rede é muito mais do que “uma organização” – é uma entidade que congrega os recursos de
inúmeras pessoas e, grupos e organizações. Os participantes da rede são autônomos entre si,
mas são dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que
passa a ser o núcleo central. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio,
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor
(produção, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuição, etc.). Trata-se de
uma abordagem revolucionária, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e
as formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais
de outras, tornando difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em termos
tradicionais.
Há vários tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.

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Comissão ou Colegiado
Comitê ou comissão é a reunião de vários profissionais, normalmente com conhecimentos
multidisciplinares, para emitir, por meio de discussão organizada, uma opinião a respeito de
um assunto previamente fixado.
São formados com objetivo de apurar situações ou tomar decisões colegiadas. Não é um órgão
da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporárias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos são algumas empresas (inclusive
públicas) que possuem Conselhos de Administração, Fiscais, etc.

Organização virtual
É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo "virtual" é utilizado para denominar uma lógica organizacional na qual as fronteiras
de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos
importantes, enquanto o uso de tecnologias de comunicação e informação é considerado
altamente útil.
O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilização de tecnologias de informação e
comunicação para interagir com clientes externos ou internos, realizar negócios e operar como
um todo.
Uma segunda abordagem define uma organização
virtual como uma rede de organizações
independentes, que se unem em caráter temporário
através do uso de tecnologias de informação e
comunicação, visando assim obter vantagem
competitiva. A organização virtual se comporta
como uma única empresa por meio da união das
competências essenciais de seus membros, que
podem ser instituições, empresas ou pessoas
especializadas.
Toda organização virtual é uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional é uma
organização virtual.

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 Organograma
É a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional (a apresentação
completa da estrutura organizacional só pode ser efetuada pelo manual de organização).
No organograma, ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais (áreas,
departamentos), sua posição relativa na estrutura geral da empresa (hierarquia, especialidade)
e suas ligações (canais de comunicação).
Podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.
•• Divisão do trabalho: quadros (retângulos)
representam o fracionamento da organização,
em unidades de direção, assessorias,
conselhos, gerências, departamentos, divisões,
setores, etc.
•• Autoridade e Hierarquia: as relações entre
superior e subordinado. A quantidade de
níveis verticais mostra a cadeia de comando,
ou seja, como a autoridade está distribuída
desde o diretor que tem mais autoridade, no
topo da estrutura, até o funcionário que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
•• Canais de comunicação: as linhas verticais e
horizontais que ligam os retângulos mostram
as relações/comunicações entre as unidades
de trabalho. A linha contínua representa
autoridade, na vertical, e coordenação na
horizontal.
Dependendo da técnica de elaboração aplicada, o Organograma poderá evidenciar, além do
tipo de trabalho desenvolvido, mais: o detalhamento do tipo de trabalho; os cargos existentes;
os nomes dos titulares das unidades; a quantidade de pessoas por unidade; a relação funcional,
além da relação hierárquica.

Tipos comuns de Organogramas

Além do organograma tradicional (estrutural), representado acima, existem outros tipos:

Organograma Linear
Mostra a distribuição de
responsabilidade e de autoridade
em uma organização. Estrutura,
resumidamente, as atividades básicas
e os tipos de decisão relacionados
a cada unidade organizacional da
empresa.

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Revela a atividade/decisão de cada posição ou cargo, mostrando quem participa e em que grau
quando uma atividade/decisão deve ocorrer na empresa.

Organograma Vertical
Identifica, de forma sequencial, os
diversos cargos de chefia de uma empresa,
preferencialmente junto com o nome básico
da unidade organizacional (departamento,
seção).

Organograma Circular (ou Radial)

Oferece um visual leve e tira o foco da
hierarquia, por isso, tende a reduzir a
possibilidade de conflitos entre superior e
subordinados, pois as linhas de autoridade
ficam difíceis de ser identificadas.
A autoridade hierárquica é representada do
centro para a periferia e, por isso, a existência
de muitos níveis hierárquicos dificulta a
elaboração.

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 Slides – Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional
• Desenho da organização = resultado da identificação,
análise, ordenação e agrupamento das atividades, dos
recursos e das pessoas.

Estrutura Organizacional
• Inclui os sistemas de: decisão, responsabilidade,
autoridade e comunicação.
‒Formal: organograma + estatutos + regras.

‒Informal: rede de relações sociais e pessoais

o Não está no organograma, nem nas regras formais.
o Pontos positivos: complementa a estrutura formal;
proporciona maior rapidez no processo decisório; reduz
distorções da estrutura formal; reduz a carga de comunicação
dos chefes; motiva e integra as pessoas.
2

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Modelos Estruturais

Burocrático: controle, Adhocrático: pós-burocrático,

regras, verticalização, flexibilidade, downsizing,
hierarquia rígida, horizontalização, liderança
especialização, democrática, autonomia,
centralização,
autoridade formal. descentralização, cooperação,
adaptação, empowerment.
3

Modelos Estruturais
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporárias e flexíveis.
Atividades rotineiras ou estáveis; minuciosa Atividades inovadoras ou não-estáveis; divisão
divisão de trabalho. do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatização, regras detalhadas e
Pouca normatização, regras genéricas.
definidas pela cúpula.
Confiança nas regras e procedimentos formais. Confiança nas pessoas e nas comunicações.
Predomínio da interação vertical (superior -
Predomínio da interação horizontal; confiança
subordinado); relacionamento baseado em
e crença recíprocas.
autoridade e obediência.
Cargos generalistas (atividades diversas e
Cargos ocupados por especialistas.
amplo conhecimento).
Hierarquia rígida; tomada de decisões Hierarquia flexível; tomada de decisão
centralizada; pouca delegação. descentralizada; delegação.
4

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 Fatores que influenciam a Estrutura

Tipos de Organização
• São decorrência da estrutura organizacional:
‒ autoridade, grau de delegação ou concentração de tarefas, linhas de
comando e de comunicação, centralização ou descentralização das
decisões, etc.

• Neoclássicos: Linear, Funcional, Linha-staff

• Outras: Equipes, Rede, Comissão, Virtual, etc.

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Organização Linear
• Mais simples e antiga
• Autoridade linear, única – centralizadora e generalista
• Linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados
• Formato piramidal

Vantagens
• Estrutura simples, de fácil compreensão e implantação;
• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável
precisão da jurisdição;
• Estabilidade e disciplina.

Desvantagens
• O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade;
• Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados;
• Com o crescimento da organização, as linhas formais de
comunicação se congestionam;
• As comunicações, por serem lineares, se tornam demoradas.
8

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 Organização Funcional
• Princípio funcional – especialização
• Autoridade funcional – dividida - decisões descentralizadas
• Comunicação direta – rapidez
• Subordinação múltipla

Vantagens
• Proporciona o máximo de especialização na organização;
• Permite a melhor supervisão técnica possível;
• As comunicações diretas são mais rápidas e menos sujeitas a
distorções;
• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de
execução.

Desvantagens
• Perda da autoridade de comando;
• Subordinação múltipla - tendência à tensão e a conflitos;
• Tendência à concorrência entre os especialistas.

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 Administração – Estrutura Organizacional – Prof. Rafael Ravazolo

Organização Linha-Staff
• Busca aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as
respectivas desvantagens – embasamento técnico e
operacional, uso de especialistas etc.
• Separação entre execução e assessoria.
• Conflito linha-staff

11

Organização por Equipes

• Usa equipes multidisciplinares como dispositivo central para
coordenar atividades;
• Desmonta barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisório para as equipes;
‒Delega autoridade e dispersa a responsabilidade
(empowerment) em todos os níveis por meio da criação de
equipes participativas;
• Dois tipos de equipes: a permanente funciona como uma área
normal; e a cruzada, que é a união de pessoas de vários
departamentos funcionais para resolver problemas mútuos.

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 Organização em rede
• Rede = entidade que congrega os recursos de inúmeras pessoas
e, grupos e organizações.
‒ Participantes são autônomos entre si, mas são dependentes da rede
como um todo e podem ser parte de outras redes.
‒ A organização transfere funções para empresas/unidades separadas;
‒ Fronteiras diluídas entre organizações: difícil reconhecer onde começa
e onde termina a organização em termos tradicionais.

13

Comissão ou Colegiado
• Conselhos, comissões comitês:
‒formados para apurar situações ou tomar decisões
colegiadas.
‒Geralmente não é um órgão da estrutura organizacional;
‒Pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporárias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos.

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 Administração – Estrutura Organizacional – Prof. Rafael Ravazolo

Virtual
• 1) Utiliza TIC para unir pessoas e demais recursos
organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço
físico e/ou ao mesmo tempo;
• 2) Rede de organizações independentes, que se unem em
caráter temporário através do uso
de tecnologias de informação e
comunicação, visando assim
obter vantagem competitiva.

• Toda organização virtual é uma rede,

mas nem toda rede é virtual.
15

Organograma
• É a representação gráfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.
• Mostra:
‒ Divisão do trabalho: quadros (retângulos)
representam o fracionamento da
organização – divisões, departamentos, etc.
‒ Autoridade e Hierarquia: níveis verticais.
‒ Canais de comunicação: linhas verticais
(autoridade) e horizontais (coordenação).

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 Organograma

17

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 Administração
Aula XX

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

A especialização do trabalho pode ocorrer em duas direções: vertical e horizontal.

A especialização vertical é um desdobramento da autoridade e implica o aumento de níveis
hierárquicos. A especialização horizontal ocorre quando há necessidade de um maior número
de órgãos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nível hierárquico para facilitar
a coordenação do trabalho e dar eficiência às atividades. Departamentalização, portanto, é a
especialização horizontal.
Departamentalizar é agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade.
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e é representado graficamente
por meio do organograma da empresa.
A departamentalização pode ocorrer em pequenas empresas, mas é uma característica típica
das médias e grandes organizações e é diretamente relacionada com a complexidade das
operações.

Princípios da Departamentalização
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;

2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervisioná-la;

3. Separação do controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e

separadas das atividades que estão sendo controladas;

4. Supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos.

•• Diferenciação: quanto maior for a diferença entre as atividades, maior a probabilidade de
ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critérios: diferentes fatores humanos;
distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes características ambientais,
objetivos e estratégias.
•• Integração: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenação e
economia da escala), maior é a probabilidade de estarem no mesmo departamento.

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Abordagens
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais
comuns a Funcional, a Divisional e a Matricial (somatório da funcional com a divisional). Além
dessas, há a abordagem em Equipe (equipes multifuncionais) e em Rede (redes de empresas),
as quais são explicadas no capítulo de Estrutura Organizacional.
A abordagem Funcional segue o princípio da especialização, separando departamentos de
acordo com a função desempenhada por cada um na organização (produção, finanças, RH,
vendas, etc.).
A abordagem Divisional segue o princípio das unidades de negócio autônomas (unidades
estratégicas de negócio) e cada gestor é responsável pelos resultados de sua unidade. Essa
abordagem cria departamentos autossuficientes - cada divisão possui suas próprias funções
operacionais (conjunto de especialistas, áreas funcionais), permitindo que atue de forma
praticamente autônoma, prestando contas apenas à cúpula administrativa da empresa. É
mais indicada em organizações que produzem diferentes produtos/serviços para diferentes
mercados/clientes, pois cada divisão focaliza um mercado/cliente independente. Dentro
de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcançar diferentes resultados
esperados de uma organização e que se baseiam em: Produtos ou serviços, Localização
Geográfica, Clientes, Projetos, etc.
Essas duas abordagens definem os critérios (tipos) mais comuns de Departamentalização: por
função (funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial; mista.

Departamentalização por Função (Funcional)

É a divisão lógica de acordo com as funções especializadas que são realizadas na organização.
Cada área (departamento) passa a ser responsável por uma função organizacional específica
(Marketing, RH, Finanças, Produção, Logística, etc.).
A Departamentalização Funcional cria áreas especializadas a partir do agrupamento de
funções ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada função
ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de
compras, e assim por diante.
É considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.
A organização foca em si mesma (introversão), sendo indicada para ambientes estáveis, de
poucas mudanças, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. É utilizada, portanto, em
empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas
linhas de produtos/serviços.
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização, entretanto, se o
tamanho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especialização (novas
camadas funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa,
piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.

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 Administração – Departamentalização – Prof. Rafael Ravazolo

Vantagens
•• Agrupa vários especialistas de um mesmo assunto em uma mesma unidade;
•• Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
•• Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando
sua competência e habilidades técnicas;
•• Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em
massa;

Desvantagens
•• Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido
à ênfase dos funcionários na própria especialidade);
•• Comunicação e cooperação deficiente entre departamentos;
•• Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudança, pois dificulta a adaptação
e a flexibilidade.

Departamentalização por Produtos ou Serviços

Agrupa as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados - todas as
atividades requeridas para suprir um produto ou serviço deverão ficar no mesmo departamento,
atuando com foco no resultado final.
É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem
diferenciações significativas e necessidades específicas e, por isso, fica mais fácil administrar
cada produto/serviço individualmente.
Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e
à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto.

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 Vantagens
•• Fortalece a especialização no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para
um produto/serviço ou linha de produto/serviço, pois cada uma dessas divisões funciona
como uma unidade de resultados;
•• Facilita a coordenação entre as diferentes áreas dentro de cada divisão: a preocupação
principal é o produto e as atividades das áreas envolvidas que dão pleno suporte;
•• Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores,
conforme as condições;
•• Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que
contribuem para gerar o produto.
Desvantagens
•• Enfraquece a especialização funcional: dispersa os especialistas nas diversas divisões
orientadas para os produtos;
•• Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso não é indicada
para circunstâncias externas não mutáveis e para empresas com pouca variabilidade dos
produtos;
•• É difícil coordenar políticas gerais da organização;
•• Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de
trabalho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego;
•• Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.

Departamentalização Geográfica (territorial, regional)

Tem ênfase territorial, na cobertura geográfica: cria departamentos tendo como critério os
locais onde o trabalho será desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela
empresa. Todas atividades em determinado território são de responsabilidade de um gestor.
É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados
são extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstâncias
externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento
às condições e às necessidades de cada local e/ou região. A orientação da empresa, portanto, é
mercadológica (extroversão).
Exemplos: as empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a estratégia
geográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas possuem
filiais em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos
estados.

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Vantagens
•• Foco mercadológico: amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes/
fornecedores;
•• Fortalece especialização quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior
conhecimento do local;
•• Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;
•• As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de
condições e características locais.
Desvantagens
•• Dificuldade de coordenar políticas gerais da organização: o enfoque territorial pode deixar
em segundo plano a coordenação da empresa como um todo (aspectos de planejamento,
execução e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regiões;
•• Enfraquece especialização funcional: a preocupação estritamente territorial concentra-
se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer apoio dos
especialistas (staff) da matriz da empresa.
•• Duplicação de instalações e de funções;
•• Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e
ansiedades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo
funcional.

Departamentalização por Clientes

•• Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho
é executado.
•• É indicado quando a organização atende a grupos de clientes com necessidades bastante
distintas (de acordo com idade, sexo, nível socioeconômico, etc.). Cada departamento
serve a um grupo de clientes – os clientes são determinantes para o sucesso do negócio e
requerem diferentes abordagens para vendas, produtos, serviços, etc.
•• Estrutura a empresa “de fora para dentro” (extroversão), enquanto a departamentalização
funcional, por exemplo, estrutura “de dentro para fora”.

Vantagens
•• Atendimento personalizado: quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da
organização, ou seja, quando um tipo de cliente é o mais importante, e os produtos e
serviços devem ser adaptados às suas necessidades;

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 •• Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para satisfazer as necessidades
e os requisitos dos clientes;
•• Possibilita conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades específicas de
diferentes tipos de clientes.

Desvantagens
•• As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar secundárias
ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;
•• Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser deixados
de lado ou sacrificados;
•• Pode gerar conflitos com outras áreas em função de tratamentos preferenciais a certos
clientes.

Departamentalização por Processo

Processo é uma sequência de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)
em produtos (saídas).
Seguindo esse conceito, a departamentalização por processos agrupa as atividades de acordo
com as etapas de um processo. Também denominada departamentalização por fases do
processo, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento é responsável por
uma fase do processo.
Ela é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir
da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. Ela representa a influência
da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.
Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produção
do início ao fim do processo. O resultado é uma estrutura horizontal direcionada para o
atendimento das necessidades dos clientes.
A principal característica da organização por processos é ação coordenada entre os
departamentos - as funções trabalham de forma coordenada, por meio de comunicação entre
todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficiência ao longo de todo o processo.
Exemplo: indústria automobilística - uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e
equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as
operações.

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A departamentalização por Processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença

é que na departamentalização por produtos/serviços o foco é o produto final, enquanto na
abordagem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.

Vantagens
•• Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;
•• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento
de unidades e posições.
•• Maior especificação dos recursos alocados;
•• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;
•• Melhor coordenação e avaliação de cada parte do processo;
•• Maiores níveis de produtividade e de qualidade.

Desvantagens
•• Possibilidade de perda da visão global da interligação entre diferentes processos.
•• Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a
ponto de alterar profundamente os processos;
•• Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos.

Departamentalização por Projeto

Projeto é a união temporária de recursos (pessoas, materiais, finanças, tecnologia) para atingir
um objetivo, sendo realizado conforme parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade. Em outras palavras, projeto é um trabalho específico, com prazo para acabar e que,
para sua realização, exige um esforço concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilidade
de um coordenador (gerente do projeto).
Exemplos de projetos: estádios de futebol, prédios, pontes, estradas, desenvolvimento de
novas tecnologias, etc.
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos/serviços
são complexos e envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tempo,
que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas áreas e grande coordenação das
atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inúmeras obras ao mesmo tempo). É
uma estrutura organizacional flexível/mutável - capaz de adaptar-se às necessidades de cada
projeto – e focada em resultados.

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 A departamentalização por Processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença
é que na departamentalização por produtos/serviços o foco é o produto final, enquanto na
abordagem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.

Vantagens
•• Foco no resultado – permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;
•• Alta responsabilização e engajamento da equipe e do gerente de projetos;
•• Permite a concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
•• É uma estrutura organizacional flexível e mutável, que se adapta às necessidades de cada
projeto;
•• Melhoria no controle da execução – cumprimento de prazos e orçamentos.

Desvantagens
•• Isolamento da equipe no seu projeto - como cada equipe está focada em seu próprio
projeto, não há comprometimento com a empresa e há dificuldade de comunicação entre
os projetos realizados pela organização (dificuldade de coordenar políticas gerais);
•• Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe;
•• Duplicação de esforços quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo
problema ou assunto, mas em projetos diferentes;
•• Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo
o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e
equipamentos se não tiver outro projeto em vista;

Departamentalização Matricial

Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalização, formando uma
grade, conforme a figura a seguir.
Pode ser definida, também, como a combinação da abordagem divisional com a funcional, ou
então, conforme o tipo mais comum, a combinação da departamentalização funcional com a
de projetos.

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Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas

tradicionais não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo varias áreas do
conhecimento e prazos determinados para sua realização. O desenho em matriz permite extrair
vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).
As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) atuam
como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organização de cada
projeto é temporária, após sua conclusão, as pessoas são alocadas em novos projetos ou então
ficam exclusivamente em suas áreas funcionais.
Por ser uma estrutura híbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinação (segue
orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com
isso, o princípio da unidade de comando deixa de existir.
A autonomia e o poder relativo de cada gestor seriam decorrentes da ênfase dada pela empresa
aos projetos ou às funções tradicionais, gerando três possíveis estruturas:
•• Matricial forte: ênfase nos projetos: possui muitas das características da organização
por projeto. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considerável e pessoal
trabalhando para o projeto em tempo integral. O poder do gerente do projeto é soberano e
as atividades funcionais ordinárias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando
não são terceirizadas).
•• Balanceada: embora reconheça a necessidade de um gerente de projetos, não fornece a
ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.
•• Matricial fraca: ênfase funcional: mantém muitas das características de uma organização
funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou
facilitador que com a de um gerente. Os gerentes funcionais possuem mais poder que os
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.
O quadro a seguir mostra as características das estruturas funcional, matricial e de projetos.

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 Vantagens
•• Maior versatilidade e otimização dos recursos;
•• Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
•• Mais fortemente orientada para resultados;
•• Maior grau de especialização.

Desvantagens
•• Ambiguidade de papéis e relações das pessoas - conflito de interesses entre linha e projeto;
•• Duplicidade de autoridade e comando.

Departamentalização Mista
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de
departamentalização em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunião de diversos
tipos de departamentalização (abordagem multidivisional) em todos os níveis hierárquicos, a
qual se denomina Departamentalização Mista ou Combinada.

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 Administração – Departamentalização – Prof. Rafael Ravazolo

Há outros tipos menos difundidos de departamentalização (por quantidade, por turno, por
área do conhecimento etc.), que acabam sendo cópias conceituais dos apresentados aqui e,
por isso, não foram detalhados.

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 Slides – Departamentalização

Departamentalização  
• O  que  é  departamentalizar;  

• Tipos  de  departamentalização;  

• Vantagens  e  desvantagens  de  cada  ;po.  

Departamentalização  

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 Administração – Departamentalização – Prof. Rafael Ravazolo

Departamentalização  
Departamentalizar  é  agrupar  as  a1vidades  e  
correspondentes  recursos  (humanos,  materiais  e  
tecnológicos)  em  unidades,  de  acordo  com  um  critério  
específico  de  homogeneidade.  

• Pode  ocorrer  em  pequenas  empresas,  mas  é  uma  caracterís9ca  

:pica  das  médias  e  grandes  organizações;  
‒ Diretamente  relacionada  à  complexidade  das  a9vidades.  

Departamentalização  
Princípios:   Tipos/critérios:  
1-­‐  Maior  uso   •  Funcional  
2-­‐  Maior  interesse   •  Produtos  ou  Serviços  
3-­‐  Separação  do  controle   •  Geográfica/Territorial  
4-­‐  Supressão  da  concorrência    
•  Clientes  
•  Processos  
Abordagens:   •  Projetos  
1  –  Funcional:  especialização  por  função   •  Matricial  e  Mista  
2  –  Divisional:  unidades  autônomas  –   (mulAdivisional)  
divisão  por  objeAvo/finalidade  
•  Outros:  quanAdade,  turno  

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Departamentalização  por  função  (funcional)  
•    Considerado  o  8po  mais  comum.  
•  Segue  o  princípio  da  especialização:  agrupa  as  a8vidades  de  acordo  com  
as  funções  especializadas  desenvolvidas  dentro  da  organização.    
•  Indicada  para  situações  estáveis:  poucos  8pos  de  produtos,  a8vidades  
repe88vas  e  altamente  especializadas,  com  pouca  mudança  e  pouca  
necessidade  de  integração.  

Departamentalização  funcional  

• Vantagens:  
‒ Especialização:  agrupa  vários  especialistas  e  garante  pleno  
uso  das  habilidades  técnicas  das  pessoas;  
‒ Estabilidade  nas  a@vidades  e  relacionamentos;  
‒ Simplifica  o  treinamento  e  orienta  as  pessoas  para  uma  
a@vidade  específica,  concentrando  suas  competências.  
‒ Permite  economia  de  escala  pelo  uso  integrado  de  pessoas,  
máquinas  e  produção  em  massa;  

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Departamentalização  funcional  

• Desvantagens:  
‒ Visão  parcial  da  organização:  foco  na  especialidade  em  
detrimento  do  obje<vo  organizacional  global;  
‒ Reduz  a  cooperação  e  comunicação  interdepartamental  –  a  
ênfase  na  própria  área  cria  feudos  de  especialização;  
‒ Dificulta  a  adaptação  e  a  flexibilidade:  inadequada  para  ambiente  
e  tecnologia  em  constante  mudança;  
‒ Se  o  tamanho  aumenta  muito,  pode  ocorrer  excessiva  
especialização  (novas  camadas  funcionais  e  novos  cargos  
especializados),  tornando  a  estrutura  complexa.  
7

 
Departamentalização  por  produtos  ou  serviços  
•    Orientada  para  resultados  dos  produtos/serviços.  
•  Indicada  quando  as  a:vidades  inerentes  a  cada  um  dos  produtos  ou  
serviços  possuem  diferenciações  significa:vas  e,  por  isso,  fica  mais  fácil  
administrar  cada  produto/serviço  individualmente.  
•  Indicada  para  circunstâncias  externas  mutáveis.  

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 Departamentalização  por  produtos  ou  serviços  
• Vantagens:  
‒ Fortalece  especialização  no  produto:  fixa  a  responsabilidade  de  
cada  departamento  para  um  produto/serviço  ou  linha  de  
produto/serviço;  
‒ Facilita  a  coordenação  interdepartamental  dentro  da  divisão  –  a  
preocupação  principal  é  o  produto;  
‒ Permite  maior  flexibilidade:  as  unidades  produDvas  podem  ser  
maiores  ou  menores,  conforme  as  condições;  
‒ Facilita  a  inovação,  pois  requer  cooperação  e  comunicação  dos  
vários  grupos  que  contribuem  para  gerar  o  produto;  

Departamentalização  por  produtos  ou  serviços  

• Desvantagens:  
‒ Enfraquece  especialização  funcional:  dispersa  os  especialistas;  
‒ Duplicidade  de  a<vidades  em  cada  linha  de  produto  –  aumenta  
custos  operacionais;  
‒ Dificuldade  de  coordenar  polí<cas  gerais  da  organização;  
‒ Em  situações  de  instabilidade  externa,  pode  gerar  temores  e  
ansiedades  na  força  de  trabalho,  em  função  da  possibilidade  de  
desemprego;  
‒ Pode  desestabilizar  a  estrutura  caso  um  gerente  de  produto  
adquira  muito  poder.  

10

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 Administração – Departamentalização – Prof. Rafael Ravazolo

 
Departamentalização  geográfica  (territorial)  
 •  Ênfase  territorial  –  cobertura  geográfica:  departamentos  
de  acordo  com  o  local  de  trabalho  será  desempenhado,  ou  então  a  
área  de  mercado  que  será  atendida  pela  empresa.  
‒ Todas  aDvidades  em  determinado  território  são  de  responsabilidade  
de  um  departamento/gestor.  
•  Indicada  quando  o  sucesso  da  organização  depende  do  ajuste  às  
condições  e  às  necessidades  de  cada  local  e/ou  região.  

11

Departamentalização  geográfica  
• Vantagens:  
‒ Foco  mercadológico:  amplia  a  área  de  atuação,  a=ngindo  maior  
número  de  clientes  /  fornecedores;  
‒ Fortalece  especialização  quanto  ao  local:  agilidade  e  vantagem  
compe==va  pelo  maior  conhecimento  do  local;  
‒ Permite  fixar  a  responsabilidade  de  lucro  e  de  desempenho  no  
comportamento  local;  
‒ Ações  mais  rápidas:  as  caracterís=cas  da  empresa  podem  acompanhar  
adequadamente  as  variações  locais.  
• Desvantagens:  
‒ Dificuldade  de  coordenar  polí=cas  gerais  da  organização;  
‒ Enfraquece  especialização  funcional;  
‒ Duplicação  de  instalações  e  de  funções;  
‒ Instabilidade  local  causa  temores.  
12

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Departamentalização  por  Clientes  
 •  Ênfase  nas  necessidades  de  cada  6po  de  cliente:  caracterís6cas  da  
pessoa/grupo/empresa  para  quem  o  trabalho  é  executado.  
•  Indicada  quando  a  organização  atende  a  grupos  de  clientes  com  
necessidades  bastante  dis6ntas  (de  acordo  com  idade,  sexo,  nível  
socioeconômico,  etc.)  
•  Estruturação  “de  fora  pra  dentro”.  

13

Departamentalização  por  Clientes  

• Vantagens:  
‒ Atendimento  personalizado,  conforme  o  ;po  de  cliente;  
‒ Concentração  de  recursos  e  conhecimentos  sobre  as  dis;ntas  
necessidades  e  exigências  dos  clientes.  
‒ Atendimento  conCnuo  e  rápido  às  necessidades  específicas  de  
diferentes  ;pos  de  clientes.  
• Desvantagens:  
‒ As  demais  a;vidades  da  organização  (produção,  finanças)  podem  se  
tornar  secundárias,  devido  à  preocupação  compulsiva  com  o  cliente;  
‒ Os  demais  obje;vos  da  organização  (lucra;vidade,  produ;vidade)  
podem  ser  deixados  de  lado  ou  sacrificados.  
‒ Pode  gerar  conflitos  com  outras  áreas  em  função  de  tratamentos  
preferenciais  a  certos  clientes.  
14

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 Administração – Departamentalização – Prof. Rafael Ravazolo

 
Departamentalização  por  Processo  
  a4vidades  são  agrupadas  de  acordo  com  as  etapas  de  um  
• As  
processo  –  elos  de  uma  corrente.  
• É  u4lizada  quando  o  produto  final  é  tão  complexo  que  se  faz  
necessário  fabricá-­‐lo  a  par4r  da  divisão  em  processos  menores.  
• Estrutura  horizontal  –  coordenação  das  a4vidades.  

15

Departamentalização  por  Processo  

• Vantagens:  
‒ Fixa  a  responsabilidade  e  gera  união  dos  esforços  do  departamento  
em  determinado  processo;  
‒ Melhor  uso  da  tecnologia;  
‒ Maior  especificação  dos  recursos  alocados;  
‒ Comunicação  mais  rápida;  
‒ Melhor  coordenação  e  avaliação  de  cada  parte  do  processo;  
‒ Maiores  níveis  de  produEvidade  e  de  qualidade.  
• Desvantagens:  
‒ Pode  ocorrer  a  perda  da  visão  global  da  interligação  ou  da  
coordenação  entre  diferentes  processos.  
‒ Quando  a  tecnologia  uElizada  sofre  mudanças  extremas,  a  ponto  de  
alterar  profundamente  o  processo,  este  Epo  de  departamentalização  
mostra-­‐se  pouco  flexível  e  adaptaEvo.   16

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Departamentalização  por  Projeto  
 •  Projeto  =  união  de  recursos  por  um  período  específico,  para  realizar  um  
trabalho  específico,  sob  a  responsabilidade  de  um  coordenador.  
•  Indicada  para  produtos/serviços  complexos,  que  envolvem  grandes  
concentrações  de  recursos  por  um  determinado  tempo,  que  exigem  
tecnologia  sofisDcada,  especialistas  de  diversas  áreas  e  grande  
coordenação  das  aDvidades.    
‒ É  uma  estrutura  organizacional  flexível;  
‒ As  aDvidades  e  as  pessoas  são  temporárias.  

17

Departamentalização  por  Projeto  

• Vantagens:  
‒ Foco  no  resultado;  
‒ Alta  responsabilização  e  engajamento  da  equipe  e  do  gerente;  
‒ Permite  a  concentração  de  recursos  e  especialistas  para  realizar  um  
trabalho  complexo;  
‒ Flexibilidade  -­‐  capaz  de  adaptar-­‐se  às  necessidades  de  cada  projeto;  
‒ Melhoria  no  controle  da  execução  –  prazos,  orçamento,  qualidade.  

• Desvantagens:    
‒ Isolamento  das  equipes  nos  projetos  –  falta  de  compromisso  com  a  
empresa  e  de  comunicação  entre  projetos;  
‒ Dificuldades  no  gerenciamento  da  equipe  em  grandes  projetos;  
‒ Duplicação  de  esforços/especialistas;  
‒ Incertezas  quanto  ao  futuro  quando  acaba  um  projeto.  

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 Administração – Departamentalização – Prof. Rafael Ravazolo

Departamentalização  Matricial  
•  Sobreposição  de  dois  ou  mais  7pos  de  departamentalização.  
•  Combina  dois  7pos  de  estrutura:  abordagem  divisional  e  funcional.  
‒ Tipo  mais  comum:  funcional  +  projetos.  

19

Departamentalização  Matricial  
•  Surgiu  porque  as  formas  tradicionais  não  eram  eficazes  em  
a:vidades  complexas,  envolvendo  várias  áreas  do  conhecimento  e  
prazos  restritos.  
•  Busca  aproveitar  vantagens  e  minimizar  desvantagens  das  
estruturas  simples;  
•  As  unidades  de  trabalho  são  os  projetos,  enquanto  os  órgãos  
permanentes  (funcionais)  atuam  como  prestadores  de  serviços;  
‒ Alocação  temporária  de  pessoas  nos  projetos.  
•  Dupla  subordinação:  
‒ Balanceada:  autoridade  dividida  
‒ Forte  -­‐  de  projetos:  maior  autoridade  para  o  gerente  de  projetos  
‒ Fraca  -­‐  funcional:  maior  autoridade  para  o  gerente  funcional  20

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 Departamentalização  Matricial  

21

Departamentalização  Matricial  
• Vantagens  
‒ Maior  versa7lidade  e  o7mização  dos  recursos  humanos;  
‒ Forma  efe7va  para  conseguir  resultados  ou  resolver  problemas  
complexos;  
‒ Mais  fortemente  orientada  para  resultados;  
‒ Maior  grau  de  especialização  nas  a7vidades.  
• Desvantagens  
‒ Dupla  subordinação:    
o  Conflito  linha/projeto  –  ambiguidade  de  papéis  das  pessoas.  
o  Duplicidade  de  autoridade  e  comando.  

22

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 Administração – Departamentalização – Prof. Rafael Ravazolo

Abordagem  Mul.divisional  
Departamentalização  Mista  

23

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 Administração
Aula XX

DIREÇÃO

Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização tem-se

a Direção, que é a função administrativa que trata das relações interpessoais dos gestores com
seus respectivos subordinados.
Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados
e complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada
comunicação e habilidade de liderança e de motivação. A direção aciona e dinamiza a empresa,
faz as coisas andarem e acontecerem.
A direção utiliza o relacionamento interpessoal do gestor com seus subordinados para realizar
os objetivos da instituição. Constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo
fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os
processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para
que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.
A base conceitual para a direção é a área do conhecimento denominada Comportamento
Organizacional, que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no
ambiente de trabalho.
Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação,
incentivo, motivação, satisfação, capacitação, participação, etc. As pessoas precisam ser
aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os
resultados que delas se esperam.
Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários
etc.
Os três níveis de direção são:

Níveis de
Níveis de direção Cargos Envolvidos Abrangência
organização
Diretores e altos A empresa ou áreas
Institucional - Global Direção
executivos da empresa
Intermediário - Gerentes e pessoal no Cada departamento ou
Gerência
Departamental meio do campo unidade da empresa
Supervisores e Cada grupo de pessoas
Operacional Supervisores
encarregados ou tarefas

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 Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:
contratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se
alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas
formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica.
Em outras palavras, no início do processo de industrialização, as pessoas eram vistas como
um custo, um “mal necessário” às empresas. Hoje em dia, essa visão mudou e as pessoas são
vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros
da organização.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com
seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.

Pessoas como recursos Pessoas como parceiros

•• Empregados isolados nos cargos •• Colaboradores agrupados em equipes
•• Horário rigidamente estabelecido •• Metas negociadas e compartilhadas
•• Preocupação com normas e regras •• Preocupação com resultados
•• Subordinação ao chefe •• Atendimento e satisfação ao cliente
•• Fidelidade à organização •• Vinculação à missão e à visão
•• Dependência da chefia •• Independência com colegas e equipes
•• Alienação à organização •• Participação e comprometimento
•• Ênfase na especialização •• Ênfase na ética e na responsabilidade
•• Executoras de tarefas •• Fornecedoras de atividade
•• Ênfase nas destrezas manuais •• Ênfase no conhecimento
•• Mão-de-obra •• Inteligência e talento

A evolução supracitada é condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor pôs

em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação
dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças
ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões
antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
•• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa visão negativa
das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de
modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.
•• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são
criativas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva
a participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.

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 Administração – Direção – Prof. Rafael Ravazolo

Administração pela Teoria X Administração pela Teoria Y

•• Vigilância e fiscalização das pessoas •• Autocontrole e autodireção
•• Desconfiança nas pessoas •• Confiança nas pessoas
•• Imposição de regras e regulamentos •• Liberdade autonomia
•• Descrédito nas pessoas •• Delegação de responsabilidades
•• Centralização das decisões na cúpula •• Descentralização das decisões na base
•• Atividade rotineira para as pessoas •• Atividade criativa para as pessoas
•• Autocracia e comando •• Democracia e participação
•• Pessoas como recursos produtivos •• Pessoas como parceiros da organização

www.acasadoconcurseiro.com.br 85
 Administração
Aula XX

CONTROLE

O controle é a última etapa do Processo Administrativo. Deve-se controlar para que o

planejamento, a organização e a direção sejam bem sucedidos.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.
A essência do controle é verificar se aquilo que foi planejado está funcionando da maneira
certa e no tempo certo. Para isso, são fornecidas as informações e a retroação, de forma a
manter as operações dentro do curso correto de ação. A comparação do desempenho real com
o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também
localizar dificuldades e pontos passíveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma,
o controle permite a chamada "melhoria contínua" para que as operações futuras possam
alcançar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:
•• Orientação estratégica para resultados - apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades
adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferença para a organização);
•• Compreensão - apresentar dados em termos compreensíveis para apoiar o processo de
tomada de decisões;
•• Orientação rápida para as exceções (instantaneidade) - indicar os desvios rapidamente,
mostrando onde as variações ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
Além de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitável;
•• Flexibilidade - proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para
adaptar-se a novas circunstâncias e situações;
•• Autocontrole - proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação das pessoas;
•• Natureza positiva - enfatizar desenvolvimento, mudança e melhoria, alavancando a
iniciativa das pessoas e minimizando as punições;
•• Clareza e objetividade - ser imparcial e acurado, com o um propósito fundamental de
melhoria do desempenho.

Abrangência do controle

O controle é algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente.

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 Nas organizações, o controle abrange todos os níveis organizacionais:

Nível Tipo de Extensão do

Conteúdo Amplitude
organizacional Controle tempo
Macro-orientado. Abor-
Genérico, sintético e da a empresa como
Institucional Estratégico Longo Prazo
abrangente. uma totalidade – de-
sempenho global.
Menos genérico e Aborda cada unidade
Intermediário Tático mais detalhado que Médio prazo (departamento) separa-
o estratégico. damente.
Detalhado, Micro-orientado.
Operacional Operacional específico e Curto prazo Aborda cada tarefa ou
analítico. operação.

O Controle estratégico avalia o desempenho global da organização na realização de sua missão

e acompanha os fatores externos que a influenciam, produzindo, assim, informações de análise
interna e externa. Exemplos: balanço patrimonial, relatórios financeiros, controle dos lucros e
perdas, análise do retorno do investimento.
O Controle administrativo (tático) focaliza as áreas funcionais (produção, marketing, finanças,
recursos humanos, etc.), produzindo informações especializadas e possibilitando a tomada de
decisão em cada uma delas. Exemplos: contabilidade de custos e controle orçamentário de
cada área.
O Controle operacional focaliza as atividades e tarefas, verificando, dentre outras coisas, o
consumo de recursos, os prazos e os resultados produzidos. Exemplos: cronogramas, diagramas,
planos de ação, controle de estoque.

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 Administração – Controle Organizacional – Prof. Rafael Ravazolo

Momentos de controle

•• Pré-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execução e procura

verificar se tudo está pronto para o início de determinado processo. O maior objetivo
é evitar que ocorram disfunções, desvios de rota e demais problemas. É um controle
preventivo que se conecta diretamente à atividade de planejamento, uma vez que não
espera a implementação da ação para comparar seus resultados com as metas e sim toma
medidas antecipadas. Ex: verificação do estoque inicial.
•• Controle real (concomitante, simultâneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupação com o que está em andamento. Ex: controle estatístico do
processo.
•• Pós-controle (por feedback): ocorre após o término do processo e verifica os resultados.
Também é chamado de Feedback porque é o retorno sobre algo que já aconteceu, portanto,
sua preocupação é com o passado. Ex: balanço financeiro.

O Processo de Controle
O controle é um processo cíclico/repetitivo composto de quatro fases:

1. estabelecimento de objetivos ou padrões;

2. avaliação/mensuração do desempenho;

3. comparação do desempenho com os padrões estabelecidos;

4. ação corretiva.
O controle deve ser visto como um processo sistêmico, no qual cada etapa influencia e é
influenciada pelas demais.

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90 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Conhecimento Específico

EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organização deve ser considerado sob o ponto de
vista de eficiência e de eficácia, simultaneamente:
•• Eficiência está nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos,
etc.) para atingir seus objetivos. É uma relação entre os recursos aplicados e o produto final
obtido, entre o esforço e o resultado, entre entradas e saídas, entre o custo e o benefício
resultante.
•• Eficácia é uma medida do alcance de resultados. É uma relação entre os objetivos planeja-
dos e os objetivos que foram atingidos. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa
refere-se à sua capacidade de fornecer produtos ou serviços que satisfaçam as necessida-
des dos clientes.
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser
eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas
operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando acom-
panhada da eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma em-
presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.

Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medição do desempenho, especialmente

quando se trata de políticas públicas: a efetividade.
•• Efetividade é a relação entre os impactos gerados por uma ação e os impactos esperados
no médio e longo prazo. Impacto é o efeito sobre a população-alvo, ou seja, as mudanças
geradas na sociedade.

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 Segundo o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), a Gestão
do Desempenho “constitui um conjunto sistemático de ações que buscam definir o conjunto de
resultados a serem alcançados e os esforços e capacidades necessários para seu alcance.”
Com o objetivo de mensurar o desempenho, ou seja, aquilo que se deve realizar para se pro-
duzir um resultado significativo no futuro, o GesPública definiu um modelo de Cadeia de Valor.
A Cadeia de Valor é uma representação das atividades de uma organização, ou seja, o levanta-
mento de toda ação ou processo necessário para gerar ou entregar produtos ou serviços a um
beneficiário. Ela permite melhor visualização do valor ou do benefício agregado no processo,
sendo utilizada amplamente na definição dos resultados e impactos de organizações.

Os elementos da cadeia são insumos (inputs); processos e projetos (ações); produtos e serviços
(outputs); e impactos (outcomes). As dimensões de resultado da Cadeia são medidas por meio
de indicadores de eficiência, eficácia e efetividade.
Indicadores de Eficiência – mostram o quanto a organização utiliza de seus recursos para atin-
gir seus objetivos. A eficiência trata da relação entre resultados obtidos (outputs) e os recursos
consumidos (inputs), ou seja, é uma ênfase nos meios (processos, insumos, tempo, mão de
obra ou outros recursos), no modo de fazer as coisas. Ser eficiente é fazer bem alguma ativida-
de, é utilizar bem os recursos. Essa medida possui estreita relação com produtividade, ou seja,
com o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados. A eficiência de um processo
será tanto maior quanto mais produtos forem entregues com a mesma quantidade de insu-
mos; ou os mesmos produtos e/ou serviços sejam obtidos com menor quantidade de recursos.
Exemplos de indicadores: custo, produtividade, tempo de processo, etc.
Indicadores de Eficácia – revelam o grau de alcance do resultado esperado (quantos resultados
foram obtidos em relação aos resultado esperados). A eficácia enfatiza os resultados e objeti-
vos (outputs), fazer as coisas certas, entregar a quantidade e a qualidade prometida. Uma vez
estabelecidos o referencial (linha de base) e as metas a serem alcançadas, utiliza-se indicado-
res de resultado para avaliar se essas foram atingidas ou superadas. Exemplos de indicadores:
quantidade, volume, qualidade, etc.
Indicadores de Efetividade – mostram o impacto final das ações (outcomes) no bem-estar de
uma comunidade: os efeitos positivos ou negativos, se houve mudanças socioeconômicas, am-
bientais ou institucionais decorrentes dos resultados obtidos pela política, plano ou programa.

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 Conhecimento Específico – Eficiência, Eficácia e Efetividade – Prof. Rafael Ravazolo

Estão vinculados ao grau de satisfação e ao valor agregado. É o que realmente importa para
efeitos de transformação social. Exemplos de indicadores: índice de desenvolvimento humano
(IDH), PIB per capita, etc.
O Tribunal de Contas da União (TCU) utiliza uma definição semelhante ao GesPública.
Eficiência: relação entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma atividade e os custos dos
insumos empregados para produzi-los, em determinado período, mantidos os padrões de quali-
dade. Essa dimensão se refere ao esforço do processo de transformação de insumos em produ-
tos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimização do custo total ou dos meios neces-
sários para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimização da combinação de
insumos para maximizar o produto quando o gasto total está previamente fixado.
Eficácia: grau de alcance das metas programadas (bens e serviços) em determinado período,
independentemente dos custos implicados. O conceito de eficácia diz respeito à capacidade da
gestão de cumprir objetivos imediatos, traduzidos em metas de produção ou de atendimento,
ou seja, à capacidade de prover bens ou serviços de acordo com o estabelecido no planejamen-
to das ações.
Efetividade: diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a médio e longo prazo. Refere-
-se à relação entre os resultados de uma intervenção ou programa, em termos de efeitos sobre
a população-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), tra-
duzidos pelos objetivos finalísticos da intervenção. Trata-se de verificar a ocorrência de mudan-
ças na população-alvo que se poderia razoavelmente atribuir às ações do programa avaliado.
Quadro Resumo:

Eficiência Eficácia Efetividade

Ênfase nos meios, nos métodos, Ênfase nos fins, nos resultados, Ênfase nos benefícios gerados a
nos processos nos objetivos médio e longo prazo, no impacto
Gerar efeitos positivos, satisfa-
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas
ção, mudanças
Resolver problemas internos Atingir objetivos Agregar valor aos clientes
Medida de utilização dos recursos Medida de alcance de resultados Medida do impacto gerado

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 SLIDES – EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

Eficiência, Eficácia e Efetividade

Eficiência Eficácia Efetividade

Ênfase nos meios, Ênfase nos fins, nos Ênfase nos benefícios
nos métodos, nos resultados, nos gerados a médio e longo
processos. objetivos. prazo, no impacto.
Fazer corretamente Gerar efeitos positivos,
Fazer as coisas certas.
as coisas. satisfação, mudanças.
Resolver problemas
Atingir objetivos. Agregar valor aos clientes.
internos.
Medida de utilização Medida de alcance de
Medida do impacto gerado.
dos recursos. resultados.

Eficiência, Eficácia e Efetividade: TCU

1. Eficiência: relação entre os produtos (bens e serviços) gerados e os
custos dos insumos empregados para produzi-los, em um determinado
período de tempo, mantidos os padrões de qualidade. Refere-se ao
esforço do processo de transformação de insumos em produtos.
2. Eficácia: grau de alcance das metas programadas (bens e serviços) em
um determinado período de tempo, independentemente dos custos
implicados. Capacidade de cumprir objetivos imediatos.
3. Efetividade: alcance dos resultados pretendidos, a médio e longo prazo.
Relação entre os resultados de uma intervenção ou programa, em
termos de efeitos sobre a população-alvo (impactos observados), e os
objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos
finalísticos da intervenção. Trata-se de verificar a ocorrência de
mudanças na população-alvo.

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 Administração
Aula XX

EVOLUÇÃO, PAPÉIS E PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:

contratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se
alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas
formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica.
O progresso da Gestão de Pessoas é visto de forma diferente por diversos autores:
•• Visão funcionalista – 3 fases:
1. Operacional – até a década de 60 – funções tradicionais de RH;
2. Gerencial – 60 a 80 – passa a interferir nos diferentes processos da organização;
3. Estratégica – a partir dos anos 80 – pessoas geram valor para a organização.
•• Fischer (2002) - as grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas
em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal – até década de 20 –
foco no controle, eficiência, taylorismo, fordismo;
2. Como gestão do comportamento humano – a parit da década de 20 – uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gestão estratégica – a partir da década de 70/80 – vincular GP às estratégias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gestão por competência e vantagem competitiva – a partir dos anos 80 – core
competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o
estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
As 5 fases evolutivas da GP no Brasil:
1. Fase contábil (até 1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.
2. Fase legal (1930 - 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém-
criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas
e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência.

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 4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profissão Técnico de Administração.
Após começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos trabalhadores no final
da década de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo
sindicalismo".
5. Fase estratégica (1985 a atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de
gestão estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações.
O quadro a seguir mostra a transição da visão sobre as pessoas nas organizações.
A Gestão de Pessoas é o con-
junto de políticas e práticas ne-
cessárias para cuidar do capital
humano da organização, capi-
tal este que contribui com seus
conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos
objetivos institucionais.
Capital humano é o patrimônio
(inestimável) que uma organi-
zação pode reunir para alcançar
vantagens competitivas. Possui
dois aspectos principais:
•• Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber),
habilidade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
•• Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam. É determinado por:
•• Arquitetura organizacional: desenho da organização e divisão do trabalho – deve ser
flexível, integrador e facilitador da comunicação entre as pessoas.
•• Cultura: conjunto de características que difere uma organização das outras. Deve
inspirar confiança, comprometimento e satisfação.
•• Estilo de gestão: liderança, coaching, delegação, empowerment.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades
são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, também,
que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a
partir da identificação, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Nesse novo contexto, as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como:
•• Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias particulares;
conhecimentos, habilidades e competências distintas.
•• Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso capaz de dinamizar a organização, de
mudá-la, renová-la e torná-la competitiva.
•• Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha, as pessoas são capazes de
conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
•• Talentos: portadoras de competências essenciais ao sucesso organizacional, consideradas
o principal ativo, pois agregam inteligência (capital intelectual) ao negócio.

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 Administração – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas – Prof. Rafael Ravazolo

As políticas de GP referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus
membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (também) o
alcance dos objetivos individuais. Tais políticas são, portanto, como guias de ação que orientam
os processos de GP.
Dentre os objetivos da GP, pode-se destacar:
•• Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
•• Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da organização;
•• Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias aplicadas
de forma integrada para concretizar a missão e visão.
•• Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders,
gerando vantagem competitiva.
Cabe, portanto, à moderna GP atuar nesse ambiente complexo, ajudando a organização a
realizar sua missão. Ela também gera competitividade à organização, proporciona pessoas
bem treinadas e motivadas, aumenta a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho,
mantém a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudança, mantém políticas
éticas e comportamento socialmente responsável.
GP como responsabilidade de Linha ou função de Staff

No passado, as decisões de RH eram

totalmente centralizadas no órgão
de RH e os gerentes de linha tinham
pouca ou nenhuma participação.
A tendência moderna é descentralizar
as decisões e ações de GP rumo aos
gerentes, que se tornam os gestores
de pessoas.

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O Macroprocesso de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos.
Tais processos, por sua vez, são compostos pelas distintas atividades que uma organização
realiza para gerenciar as pessoas:
•• Agregar pessoas/talentos à organização;
•• Integrar e orientar;
•• Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torná-lo significativo;
•• Avaliar o desempenho e melhorá-lo continuamente;
•• Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;
•• Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;
•• Treinar e desenvolver;
•• Proporcionar boas condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida;
Na literatura, não há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de pessoas.
Dessa forma, dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas.
Modelo 1 - Dutra: três processos.
1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorização: remunerar e premiar.
Modelo 2: Chiavenato: seis processos
1. Agregar: recrutamento e seleção.
2. Aplicar: modelagem do trabalho, orientação e avaliação do desempenho.
3. Recompensar: remuneração, benefícios e incentivos.
4. Desenvolver: treinamento, desenvolvimento, aprendizagem e gestão do conhecimento.
5. Manter: higiene, segurança, qualidade de vida e relações sindicais.
6. Monitorar: bancos de dados e sistemas de informações gerenciais.
Resumindo: a gestão de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituição se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princípios,
estratégias, políticas e práticas de gestão. Através desses mecanismos, implementa diretrizes e
orienta os estilos de atuação dos gestores e das pessoas.
A seguir, um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas.

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Administração – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas – Prof. Rafael Ravazolo

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 Slides – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas

O Papel da Área de RH
• Departamento de RH: mecanicista = contratações por experiência e
conhecimento técnico; folha de pagamento;
Antigamente poder hierárquico + salário = obediência dos funcionários e resultados.

• Busca por novas formas de gestão para melhorar o desempenho e

garantir o pleno atendimento das necessidades dos clientes.
Avanços
• O papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser
recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica.

• Sociedade do conhecimento.
• Talento e capacidades humanas são fatores competitivos no mercado de
trabalho globalizado.
Hoje • O sucesso depende do investimento nas pessoas, a partir da identificação,
do aproveitamento e do desenvolvimento do capital intelectual.
1

Progresso da Gestão de Pessoas

• Visão funcionalista – 3 fases:
1. Operacional – até 60s – funções tradicionais de RH;
2. Gerencial – até 80s – passa a interferir em outros processos da
organização;
3. Estratégica – hoje – pessoas geram valor para a organização.
• Fischer (2002) – 4 fases – correntes teóricas:
‒ Departamento pessoal – até 20s – controle, eficiência, taylorismo,
fordismo;
‒ Gestão do Comportamento Humano – até 70s – uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;
‒ Gestão Estratégica – 70/80 – vincular GP às estratégias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos; descentralização da função RH.
‒ Gestão por Competência e Vantagem Competitiva – a partir dos 90s –
core competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na
transição entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar
no futuro.

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 Administração – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas – Prof. Rafael Ravazolo

Era da industrialização Era da industrialização Era da Informação

Eras Clássica (1900-1950) Neoclássica (1950-1990) (Após 1990)
Administração de Administração de
Relações industriais Gestão de pessoas
pessoas recursos humanos
Industrialização, Dinamismo, instabilidade, Mercado de serviços,
Característica do
necessidade de ordem e mudança, necessidade de turbulência, globalização,
ambiente
rotina. adaptação. necessidade de mudança.
Mista, matricial, ênfase na Fluída, ágil e flexível,
Estrutura Burocrática, mecanicista, departamentalização descentralizadora.
organizacional funcional, piramidal, rígida, por produtos ou serviços ou Ênfase em estruturas orgânicas
predominante centralizadora e inflexível. unidades estratégicas de e nas redes de equipes
negócios. multifuncionais
Transição. Foco no presente e no Teoria Y. Foco no futuro.
Cultura Teoria X. Foco no
atual. Ênfase na mudança e na
organizacional passado, nas tradições e nos
Ênfase na adaptação ao inovação. Valorização do
predominante valores conservadores.
ambiente. conhecimento e da criatividade.
Estático, previsível, Mutável, imprevisível,
Ambiente Intensificação e aceleração das
poucas e gradativas turbulento, com grandes e
organizacional mudanças ambientais
mudanças. intensas mudanças.
Pessoas como mão-de-obra Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos
inertes e estáticas. organizacionais que devem ser proativos e inteligentes. Ênfase
Modo de lidar com
Ênfase nas regras e administrados. Ênfase nos na liberdade e no
as pessoas
controles rígidos para objetivos organizacionais para comprometimento para
regular as pessoas dirigir as pessoas. motivar as3 pessoas.

RH no Brasil
5 Fases:
1. Fase contábil (até 1930): custos
2. Fase legal (1930 - 1950): leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1964): função de RH adquire status
orgânico de gerência.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profissão
Técnico de Administração. Início da articulação do "novo
sindicalismo".
5. Fase estratégica (1985 a atual)
4

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 Visão sobres as pessoas

Visão moderna sobres as pessoas

• Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e

histórias particulares;
• Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso próprio capaz de
dinamizar a organização.
• Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha, são
capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem
beneficiadas.
• Talentos: portadoras de competências essenciais ao sucesso
organizacional, consideradas o principal ativo, pois agregam inteligência
(capital intelectual) ao negócio.

102 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas – Prof. Rafael Ravazolo

Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para cuidar do capital humano da organização,
capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.

• Políticas de GP: maneiras pelas quais a organização pretende

lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo (também) o alcance dos
objetivos individuais

Gestão de Pessoas
• Objetivos:
‒Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e
motivadas para alcançar os objetivos.
‒Desenvolver o capital humano e o capital intelectual.
‒Gerenciar o conhecimento: competências e tecnologias
aplicadas de forma integrada para concretizar a missão.
‒Formar competências essenciais que atendam às demandas
dos diferentes stakeholders.

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 Gestão de Pessoas
• Outros conceitos:
‒Capital humano - patrimônio (inestimável) que uma
organização pode reunir.
o Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como
conhecimento (saber), habilidade (saber fazer), julgamento
(saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
o Contexto: ambiente adequado para que os talentos se
desenvolvam (arquitetura, cultura e estilos de gestão)
‒Capital Intelectual - tecnologia, informação, habilidades e
solução de problemas.

Papéis da GP

Função de Staff Responsabilidade de Linha

(especialista em RH) (gestor de pessoas)

• Cuidar das políticas de RH • Cuidar da sua equipe

• Prestar assessoria e suporte • Tomar decisões sobre subordinados
• Dar consultoria e orientação interna • Executar ações e cumprir metas de
• Proporcionar serviços de RH RH
• Cuidar da estratégia de RH • Alcançar resultados
• Cuidar da tática e das operações

10

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 Administração – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas – Prof. Rafael Ravazolo

Papéis da GP

Tendência:
descentralizar as
decisões e ações de GP
rumo aos gerentes, que
se tornam os gestores
de pessoas.

11

Gestão Estratégica de Pessoas

• É a união do RH com metas e objetivos estratégicos, para
melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma
cultura voltada à inovação e à flexibilidade.
‒INTEGRAÇÃO VERTICAL busca o alinhamento das práticas de
gestão de pessoas com os objetivos e estratégias
organizacionais.
‒INTEGRAÇÃO HORIZONTAL refere-se à atuação coordenada
das diversas atividades de gestão de pessoas tais como:
Recrutamento e Seleção, capacitação, remuneração,
avaliação de desempenho, entre outras.
12

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 Passos da moderna GP

1. Investir fortemente nas pessoas e nos gestores de

pessoas
2. Transformar Pessoas em Talentos
3. Transformar Talentos em Capital Humano
4. Transformar Capital Humano em Capital Intelectual
5. Transformar Capital Intelectual em Resultados

13

Passos da moderna GP

Quatro maneiras pelas quais a gestão de pessoas pode

colaborar com o sucesso organizacional:
1. tornar-se um parceiro na execução da estratégia
2. tornar-se um especialista administrativo
3. tornar-se um defensor dos funcionários
4. tornar-se um agente de mudança

14

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 Administração – Evolução, Papéis e Processos de Gestão de Pessoas – Prof. Rafael Ravazolo

Decreto nº 5.707, de 23/2/2006

Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional.
Objetivos:

I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos

prestados ao cidadão;
II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos
objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
15

Macroprocesso de Gestão de Pessoas

• Define princípios, estratégias, políticas, práticas e estilos de atuação
dos gestores e das pessoas.
• Cada autor agrupa as atividades de formas distintas.
‒Exemplo 1: Dutra - três processos:
o Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar
e recolocar.
o Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
o Valorização: remunerar e premiar.
‒Exemplo 2: Chiavenato - seis processos:
o Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter, Monitorar.

16

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 Diagnóstico
de Gestão
de Pessoas

17

108 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Gestão de Pessoas

MOTIVAÇÃO

Hierarquia das Necessidades – Maslow

As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia.

•• Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir (perde sua força motivadora) e
a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
•• Princípio da emergência: as necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem
como motivadores apenas quando as necessidades de níveis inferiores já estiverem
razoavelmente satisfeitas.
•• Princípio da dominância: na medida em que uma necessidade é substancialmente
atendida, a próxima se torna dominante.

Pirâmide  de  Maslow  

 

Secundárias  
(de  nível  superior)   Autorrealização  

Estima  
Necessidades  

 
Sociais  

Segurança  
Primárias  
(nível  inferior)   Fisiológicas  
2

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Hierarquia das Necessidades – Maslow

1. Fisiológica: fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo.

2. Segurança: proteção contra danos físicos e emocionais.
3. Social: afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo.
4. Estima: busca de status e valorização social. Inclui fatores internos de estima, como
respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status,
reconhecimento e atenção.
5. Autorrealização: condição máxima de crescimento pessoal e de busca contínua pelo
autoaperfeiçoamento; intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser; crescimento,
alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento.

Dois Fatores – Herzberg

•• Satisfação e insatisfação possuem origens distintas.

Fatores  higiênicos:  de  manutenção;   Fatores  mo8vacionais:  intrínsecos;  

extrínsecos;  insa8sfacientes   sa8sfacientes  

•  Contexto  do  trabalho/cargo  =  salário,   •  O  trabalho  em  si  =  conteúdo  do  cargo  
beneBcios,  8po  de  chefia  ou   e  natureza  das  tarefas  =  sen8mentos  
supervisão,  condições  Bsicas  e   de  crescimento  individual,  
ambientais  de  trabalho,  polí8cas  e   reconhecimento,  autorrealização,  
diretrizes,  etc.   autonomia,  responsabilidade,  etc.  

•• Como levar um funcionário a se sentir motivado?

•• Enriquecimento do cargo: Responsabilidade; Reconhecimento; Desafios; Realização;
Crescimento, Rodízio de Cargos.

 
Presença de Ausência de
Fatores Fatores
Motivacionais Motivacionais
NÃO
SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO

NÃO INSATISFAÇÃO
INSATISFAÇÃO
Presença de Ausência de
Fatores Fatores
Higiênicos Higiênicos

110 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração
Aula XX

LIDERANÇA

Liderança é a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão

da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão.
Em outras palavras, é a capacidade de influenciar as pessoas a alcançar objetivos, portanto,
envolve competências interpessoais, inerentes às relações humanas.
A liderança é diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advém da posição
ou do cargo ocupado na hierarquia - quando um funcionário obedece ao chefe, ele o faz por
que é obrigado - a liderança advém do consentimento, ou seja, não depende de hierarquia,
tampouco parte do uso de sanções (coerção) como mecanismo de convencimento. Todo bom
chefe deve ser um líder, porém, nem todo líder é um chefe.
Para não ser confundida com manipulação, uma liderança autêntica deve ter como fundamentos
a ética e a confiança.
A liderança não é uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o líder emerge naturalmente,
outras ele é escolhido devido à necessidade de liderança em um grupo. Ao mesmo tempo, as
características que levam uma pessoa a ser aceita como líder em um grupo são limitadas a este
grupo.
A liderança, portanto, é um fenômeno tipicamente social, um tipo de influência entre pessoas,
realizada por meio de um processo de comunicação, que ocorre em determinada situação e
busca alcançar objetivos específicos. Neste contexto, liderança envolve relações, comunicação
e metas.
Segundo McGregor, a liderança é um processo social complexo, no qual interagem quatro
variáveis ou componentes:

1. as motivações dos liderados – ela é legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo
de liderados;

2. a tarefa ou missão – o que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão. Sem missão,
não há liderança; apenas influência ou popularidade;

3. o líder – pessoa com certos traços de personalidade, motivações e habilidades;

4. a conjuntura – contexto, meio organizacional no qual ocorre a relação líder-liderados. Esse

meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o modelo de liderança a
ser seguido (ex: ser líder em uma organização militar X ser líder de uma equipe esportiva).

www.acasadoconcurseiro.com.br 111
Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes

Diversos estudos, conduzidos ao longo do século XX, procuraram identificar distintas

habilidades, atividades, papéis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes,
líderes) das organizações.

Poderes
Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir:
•• Legítimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
•• Coerção: poder de punição, temor;
•• Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
•• Referência: carisma, identificação com o líder;
•• Perito ou Conhecimento: baseado na competência técnica, especialidade, aptidão.

Atividades (Fred Luthans)

1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.

2. Comunicação: trocar e processar informações; processar documentação.

3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.

4. Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir.

Papéis (Mintzberg)
Henry Mintzberg criou uma classificação dos dez papéis dos gestores, dividindo-os em três
categorias:

112 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Liderança – Prof. Rafael Ravazolo

1. Papéis interpessoais (relacionamento):

a) Figura de proa – símbolo, representante, o relações-públicas.
b) Líder – relação de influência e motivação.
c) Ligação – facilita a relação intra e entre áreas.

2. Papéis de informação:
a) Monitor – receber e lidar com informações de diversas fontes.
b) Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organização
e também entre pessoas e áreas.
c) Porta-voz – transmissão de informações para fora (ambiente).

3. Papéis de decisão:
a) Empreendedor (entrepreneur) – iniciador e planejador de mudanças.
b) Solucionador de problemas – gerenciador de turbulências e de distúrbios.
c) Negociador – com pessoas ou outras organizações.
d) Administrador (alocador) de recursos – tempo, pessoas, materiais etc.

Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:

Habilidade técnica – capacidade de aplicação de conhecimentos e habilidades específicas. Os

conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão
dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana – capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreensão
das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidade conceitual – capacidade cognitiva de analisar informações, compreender e lidar
com a complexidade da organização como um todo, além de usar o intelecto para formular

www.acasadoconcurseiro.com.br 113
 estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são
manifestações da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg também definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos
papéis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderança; resolução de conflitos;
processamento de informações; tomar decisões em condições de ambiguidade; alocação de
recursos; empreendedor; capacidade de introspecção.

Teorias

As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderança. Há três abordagens mais
comuns:

1. Traços de personalidade – foco nas características pessoais do líder.

2. Comportamentais – foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores.

3. Contingenciais (situacionais) – foco na adaptação do líder às diferentes situações/contextos.

Teoria dos Traços de Personalidade

Essa abordagem teve grande força na década de 30. Segundo ela, o líder “nasce feito” e
apresenta características marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas.
Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem
ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes. Alguns exemplos de traços de
personalidade:
•• Físicos: energia, aparência, altura, etc.
•• Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiança.
•• Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas.
•• Relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Estudos mais recentes mostraram que os traços pessoais poderiam prever o surgimento da
liderança, mas não indicam qual tipo de líder é mais eficaz ou ineficaz.

Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)

Esta abordagem surgiu na década de 40 e se refere ao que o líder faz, isto é, ao estilo de
comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que é possível treinar pessoas
para serem líderes, ou seja, a liderança deixava de ser uma característica inata e passava a
ser algo que pudesse ser adquirido, construído. Há inúmeros estudos, cada um com suas
particularidades. Os principais são:

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 Administração – Liderança – Prof. Rafael Ravazolo

Teoria X e Y (McGregor)
É considerada, por alguns, uma teoria de liderança, por outros, uma teoria de motivação.
Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relação com a motivação dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
•• De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.
•• Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são
criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega
poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.

Três Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de
três estilos diferentes de liderança: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire).
I – Liderança Autocrática: apenas o líder fixa as diretrizes, determina as ações e as técnicas
para a execução das tarefas, sem qualquer participação do grupo.
II – Liderança Democrática: as diretrizes e tarefas são debatidas pelo grupo, o qual é estimulado,
assistido e mediado pelo líder.
III – Liderança Liberal (laissez-faire): há liberdade completa para as decisões grupais ou
individuais, com participação mínima do líder.

www.acasadoconcurseiro.com.br 115
 A pesquisa verificou que: grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior
volume de trabalho, mas também maior tensão, frustração e agressividade. Sob liderança
democrática, o nível de produção foi menor, porém com maior qualidade, satisfação e
comprometimento das pessoas. Sob liderança liberal, houve mau desempenho qualitativo e
quantitativo, com forte individualismo, insatisfação e desrespeito ao líder.

Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais buscavam

comparar a eficácia dos grupos de acordo com o comportamento do líder. Os pesquisadores
identificaram dois tipos de comportamento, denominados Orientação para o Empregado (foco
nos funcionários, nas pessoas) e Orientação para a Produção (foco no trabalho, nas tarefas).

•• Líder orientado para a Produção: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizando

seus aspectos técnicos, metódicos e práticos, caracterizado por forte pressão e supervisão
da produção.

•• Líder orientado para o Funcionário: mais voltado para os aspectos humanos do trabalho,
com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que proporcione o
desenvolvimento eficaz da equipe.

Os resultados da pesquisa foram favoráveis aos líderes orientados para os funcionários. Este
tipo de liderança obteve índices maiores de produtividade e de satisfação com o trabalho.
Likert também analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunicações,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e, com base nos
resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderança:

1. Autoritário coercitivo: típico da chefia tradicional - hierárquica, centralizadora, autocrática

baseada na punição e no medo.

2. Autoritário benevolente: também típico da chefia tradicional, ainda centralizador de

decisões, porém com certas recompensas materiais.

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 Administração – Liderança – Prof. Rafael Ravazolo

3. Consultivo: um pouco menos autocrático. Algumas decisões são delegadas e outras

ocorrem no topo, mas há consulta aos funcionários - comunicação vertical descendente e
ascendente.

4. Participativo: é o mais democrático. Há delegação das decisões às equipes e incentivo ao

trabalho e relacionamento em grupo. A comunicação flui vertical e horizontalmente.

Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerência intermediária como Pinos de

Ligação de uma camada hierárquica para outra – pessoas com capacidade de representar um
grupo, fazendo a integração das pessoas e destas com a organização. Para ele, a liderança é a
capacidade de exercer influência, seja como líder (para baixo), seja como subordinado (para
cima).

Estudos da Universidade de Ohio

Na mesma época do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes,

pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram várias dimensões interdependentes do
comportamento do líder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimensões:
Estrutura de Iniciação e a de Consideração.
Estrutura de Iniciação: se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o
seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. É focada nas tarefas,
no estabelecimento de padrões detalhados e de rotinas. Como o próprio nome traduz, o
líder define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam
alcançadas da melhor forma pelos subordinados.
Consideração: descrita como a extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado
com os sentimentos deles. O líder se preocupa mais em estabelecer bons relacionamentos
entre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreço, confiança, e consideração
pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperação e o consenso de todos
para as atividades a serem desenvolvidas.
Dessas duas dimensões do comportamento do líder, foram desmembrados quatro tipos de
estilos, conforme a combinação entre o grau de estrutura e de consideração.

www.acasadoconcurseiro.com.br 117
 Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton)
A origem deste trabalho teve como base as pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e
Michigan, que demonstravam duas dimensões do comportamento do líder que eram
considerados estilos opostos (foco nas pessoas X foco nas tarefas). Porém, com o
desenvolvimento das pesquisas sobre a liderança, verificou-se que as tarefas e as pessoas não
são polos opostos, mas limites (dimensões) de um mesmo território: o líder pode combinar os
dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou
ineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na dimensão das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da
Grade Gerencial (managerial grid, ou grade
da liderança) de acordo com esse modelo
explicativo de liderança. A grade gerencial
pressupõe que o administrador está sempre
voltado para dois assuntos: tarefa (a produção,
os resultados dos esforços) e pessoas (colegas e/
ou subordinados).
A grade é um diagrama que apresenta uma
variável relacionada à produção (eixo x), e
outra variável relacionada às pessoas (eixo
y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 é a
menor intensidade; 9 a maior; 5 é um grau intermediário). A matriz bidimensional comporta
81 posições (nove por nove) ao longo da qual estão distribuídos os tipos de gerenciamento
identificados pelos pesquisadores.

118 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Liderança – Prof. Rafael Ravazolo

Estilo Significado Participação Fronteiras Intergrupais

Mínima preocupação com
Pouco envolvimento e pouco Isolamento. Falta de Coorde-
1.1 a produção e com as pes-
comprometimento. nação íntergrupal.
soas.
Enfatiza as pessoas com Comportamento Superficial e Coexistência pacifica. Grupos
1.9 mínima preocupação com efêmero. Soluções do mínimo evitam problemas para man-
a produção. denominador comum. ter a harmonia.
Ênfase na produção com Hostilidade intergrupal. Sus-
Não há participação das
9.1 mínima preocupação com peita a desconfiança mútuas.
pessoas.
as pessoas. Atitude de ganhar/perder.
Estilo do meio termo. Ati-
Trégua inquieta. Transigência
tude de conseguir alguns Meio caminho e acomodações
5.5 rateio e acomodações para
resultados sem muito es- que deixa todos descontentes.
manter a paz.
forço.
Comunicação abertas e fran-
Elevada participação e envol-
Estilo de excelência. Ênfase cas flexibilidade e altitude
9.9 vimento. Comprometimento
na produção e nas pessoas. para o tratamento construti-
das pessoas.
vo dos problemas.

Teorias Situacionais

O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condições extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).

Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)

Obs: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, outros,
dentro da abordagem Contingencial.

Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de um estilo
de liderança eficaz está intimamente ligada a três fatores: forças no líder (sua experiência,
personalidade e conhecimento); forças nos subordinados (sua responsabilidade, educação e
habilidades); e forças na situação (a organização, a complexidade do ambiente e as situações
gerais).

Os líderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as forças que são
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interação com os subordinados, a organização e as pressões do ambiente.

www.acasadoconcurseiro.com.br 119
 Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderança (uma espécie de régua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possíveis para um gerente.
As atitudes de um líder variam
conforme a situação. No
extremo esquerdo da régua, o
administrador (ou líder) toma as
decisões e apenas as anuncia; no
extremo direito, o administrador
toma decisões em acordo com os
subordinados.
Este Continuum de Comporta-
mento de Liderança (ou do Admi-
nistrador), portanto, estabelece
sete estilos que a liderança pode
seguir, de acordo com o grau de
centralização ou descentralização de poder decisório nas mãos do líder.

Modelo de Fiedler
O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir
do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e poder de influência
ao líder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:

1. Identificando o modelo de liderança: é feito por meio do questionário do colega de quem

menos gosto (tradução do inglês LPC – Least Prefered Coworker). Os respondentes são
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionário,

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 Administração – Liderança – Prof. Rafael Ravazolo

composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradável-desagradável, eficiente-ineficiente,

aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as características. Se a pontuação for alta
(focada nos termos favoráveis) então a pessoa é orientada para relacionamento. Se a
pontuação for baixa (predominância de termos desfavoráveis), então a pessoa é orientada
para a tarefa.

Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é
único.

2. Definindo a situação: de acordo com o autor, três fatores situacionais chave determinam a
eficácia da liderança:

a) Relações líder-liderado: o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados

têm por seu líder;

b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é,

estruturadas ou desestruturadas); e

c) Poder da posição: o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.

Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco
respectivamente), gerando 8 combinações.

Fatores Situacionais Favorabilidade Situacional Desfavorabilidade Situacional

Maior poder de posição; Menor poder de posição;
Poder de posição do
Muita autoridade formal; Pouca autoridade formal;
lider Alto nível hierárquico. Baixo nível hierárquico.
Tarefa estruturada, rotineira e
Tarefa não estruturada, variada e
programada;
Estrutura da tarefa não programada difícil de desem-
Fácil de desempenhar, executar e
penhar, executar e aprender.
aprender.
Relações entre líder e Bom relacionamento entre líder e Pobre relacionamento entre líder
membros os membros do grupo. e os membros do grupo.

3. Combinando os lideres com a situação: nesta etapa combinam-se os estilos de liderança

(etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2).

Pesquisas realizadas identificaram os líderes orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Líderes orientados para
relacionamentos se saíam melhor em situações moderadamente favoráveis.

www.acasadoconcurseiro.com.br 121
 Modelo de Hersey & Blanchard
O modelo faz uma relação entre a maturidade do funcionário e a necessidade de ação por
parte do líder. O sucesso da liderança é alcançado por meio da escolha do estilo adequado, o
qual depende do nível de maturidade (prontidão) do funcionário.
A maturidade é definida como o desejo de realização, a vontade de aceitar responsabilidade e a
capacidade/experiência relacionada ao trabalho dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderança, caracterizados pela
representação da letra “E” e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda),
compartilhar (participação) e delegar. Esses estilos fazem correspondência com o nível de
maturidade dos subordinados, que variam do nível de pouca maturidade (M1), ao nível em que
os subordinados são capazes de assumir responsabilidades (M4).

A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas
tarefas, com pouca ênfase no relacionamento (dar ordens - E1).

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M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca

experiência ou conhecimento, as quais devem, dessa forma, o líder precisa ser ao mesmo
tempo diretivo e oferecer o apoio emocional (E2).
Em M3, as pessoas têm grande competência, mas pouco interesse em assumir responsabilidades,
devido a sentimentos de insegurança ou desmotivação, por isso, o líder orienta-se fortemente
para o relacionamento, com pouca ênfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o seguidor,
menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o
relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), não é necessário comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois este tipo de funcionário altamente maduro possui as
condições ideais para assumir responsabilidades – competência e motivação.

Teoria 3D (Reddin)
Os modelos bidimensionais não vinham explicando a contento o processo de liderança. Alguns
pesquisadores, então, passaram a acrescentar uma terceira dimensão, ou variável de análise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficácia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma 3ª dimensão, a Eficácia.
Segundo o autor, a principal função do administrador é ser eficaz (ou seja, atingir os resultados).
O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situações e a sua eficácia poder ser
medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situação de mudança.
As três habilidades gerencias básicas são:
•• Sensitividade situacional - É a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que
jogam na situação.
•• Flexibilidade de estilo - É habilidade de se adequar às forças em jogo, devidamente
analisadas e diagnosticadas.
•• Destreza de gerência situacional - É a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacidade
de modificar a situação que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientação para Tarefa e Orientação para
Relacionamentos) para definir quatro estilos gerenciais básicos:

•• Relacionado: se orienta exclusivamente para as

relações que estabelece entre as pessoas;
•• Dedicado: dá ênfase às tarefas a serem realizadas;
•• Separado: tem uma atuação deficitária tanto
no que diz respeito às inter-relações, quanto à
realização das tarefas.
•• Integrado: consegue conjugar, de forma
concomitante, uma atuação eficaz tanto voltada
para a relação entre as pessoas quanto para a
realização das tarefas.

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 Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estratégia própria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigência da situação, de forma a ser eficaz. Percebe-se,
portanto, que a Teoria 3D não dá uma direção (não propõe um estilo ideal), ela apenas ressalta
que o gerente deve buscar a eficácia.
Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.

Eficaz Não Eficaz

Transigente: tolerante com algumas
atitudes ou comportamentos na
Executivo: voltado para resultados e
Líder Integrado equipe, correndo riscos de assumir
pessoas, é desafiador.
atitudes ambíguas, sem transmitir
confiança.
Promotor: enfatiza comunicações Missionário: tende a evitar conflitos,
Líder livres, desenvolvimento de talentos, postura agradável e sociável,
Relacionado trabalho eficaz em equipe e transmissão dependente dos outros, não tem o
irrestrita de confiança. foco na produção e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, indepen-
energia, autoridade, comprometido
Líder Dedicado dência, ambição, iniciador - fixa tare-
com qualidade, demonstra iniciativa e
fas e cobra resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, é confiável,
Desertor: segue regulamentos, sem
lógico, com autocontrole, imparcial
envolvimentos, não emite opiniões
Líder Separado e justo em suas análises e decisões,
ou expressa posições, não coopera,
eficiente na manutenção de sistemas e
não se comunica com a equipe.
rotinas.

Teoria do Caminho–Meta (House)

A expressão caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o líder deve ajudar os liderados
a alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária (caminho) e recompensas para
assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.

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Robert House defende que o líder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direção
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fácil ao reduzir os obstáculos e barreiras.
A responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos funcionários para atingir objetivos
individuais e organizacionais.
Os líderes são flexíveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situação:
•• Apoiador (suportivo): atento às necessidades dos subordinados - é amigável e acessível;
•• Diretivo: dá a direção - organiza o trabalho e fornece instruções sobre a execução;
•• Participativo: utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões;
•• Orientado para realizações (conquistas): apresenta metas desafiadoras para que os
subordinados ofereçam o melhor desempenho possível.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos líderes com dois fatores
contingenciais (características ambientais e dos funcionários), conforme figura a seguir.

Antes de adotar uma atitude, o líder deve avaliar qual a realidade da situação. O desempenho
e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece
algo que falte ao funcionário ou ao ambiente de trabalho. O líder será aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. Caso o líder seja redundante
em relação às fontes ambientais ou incongruente com as características dos funcionários, esse
comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o líder ineficaz.

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 Liderança Transacional x Transformacional x Carismática
James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderança como uma relação
com troca de influências, onde a energia básica é o poder. O autor aborda dois grandes
conceitos sobre liderança: a Transformacional e a Transacional.
O líder Transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades
básicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicológicas) para conseguir
que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus
seguidores na direção de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa
e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho.
Seu comprometimento é dito de curto prazo e há prevalência de características do estereótipo
masculino: competitividade, autoridade hierárquica, alto controle do líder, resolução analítica
de problemas, determinação de objetivos e processos racionais de troca.

Líder Transacional
Recompensa contingente: Negocia recompensas pelo desempenho.
Administração por exceção (ativa): Observa desvios e corrige.
Adm. Por exceção (passiva): Intervêm apenas quando resultados não são alcançados.
Laissez - faire: adbica de responsabilidade, evita decisões.

O líder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando

individualmente as pessoas. É um agente da mudança, utiliza técnicas de empowerment,
incita e transforma atitudes, crenças e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes
das suas necessidades e das estratégias organizacionais. O comprometimento é de longo
prazo e as características femininas predominam: cooperação, colaboração, baixo controle e
soluções baseadas em intuição e racionalidade, ênfase no desenvolvimento de seguidores,
empowerment e criação de ligações emocionais.

Líder Transformacional
Influência idealizada - Carisma: Dá visão e sentido da missão, estimula orgulho.
Inspiração: Comunica altas expectativas e foca esforços.
Estímulo Intelectual: Promove inteligência, racionalidade.
Consideração individualizada: Dá atenção individual, personalizada.

Estudos apontam que o estilo Transformacional é superior ao Transacional.

Por fim, a Teoria Carismática afirma que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos.
As características principais deste comportamento são: visão, disposição para correr riscos por
essa visão, sensibilidade às limitações ambientais e necessidades de seus liderados.
A liderança Transformacional, embora possua a característica do carisma, tem um escopo
maior: a liderança transformacional gera um processo de transformação ou de mudança nos
seguidores, buscando capacitá-los para questionar as visões estabelecidas (inclusive as do
líder).

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Slides – Liderança

Liderança
• Poderes
• Atividades (Fred Luthans) • TEORIAS
• Papéis (Mintzberg) ‒ Teoria dos Traços de Personalidade
‒ Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)
• Habilidades Gerenciais (Katz) o Teoria X e Y (McGregor)
o Três Estilos (White e Lippitt)
o Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
o Estudos da Universidade de Ohio
o Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e
Mouton)
‒ Teorias Situacionais
o Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)
o Modelo de Fiedler
o Modelo de Hersey & Blanchard
o Transacional x Transformacional x Carismática
o Teoria 3D (Reddin)
o Teoria do Caminho–Meta (House)
1

Liderança
• Visão moderna: é a capacidade de influenciar o
comportamento de outra pessoa através da adesão da
mesma a um princípio, a uma meta ou a uma
determinada missão.

Envolve competências interpessoais, inerentes às

relações humanas.
Liderança X Autoridade Formal
Capacidade de Poder do cargo
influência
2

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 Liderança – visão moderna
• É uma qualidade pessoal singular?
‒ Não. As características que levam uma pessoa a ser pessoa
aceita como líder em um grupo são limitadas a este grupo.
• É manipulação?
‒Não. Uma liderança autêntica deve ter como fundamentos a
ética e a confiança.
• McGregor: processo social complexo, produto de inúmeros fatores.
‒as motivações dos liderados – atendimento das expectativas do
grupo de liderados;
‒a tarefa ou missão – sem missão, não há liderança; apenas
influência ou popularidade;
‒o líder – pessoa com certos traços de personalidade, motivações
e habilidades;
‒a conjuntura – contexto, meio organizacional.
3

Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis

Visão antiga – estudos ao longo de todo século XX.

• Tipos de poder do líder:

‒Legítimo: autoridade, poder do cargo ocupado
‒Coerção: poder de punição
‒Recompensa: poder de recompensar as atitudes
‒Referência: carisma, identificação com o líder
‒Perito ou Conhecimento: baseado na especialidade, aptidão,
know-how, informação 4

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Poderes do líder

Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis

• Fred Luthans - quatro tipos de atividades:
1. Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar.
2. Comunicação: trocar e processar informações; processar
documentação.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver
conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relações sociais,
fazer política, interagir.
6

www.acasadoconcurseiro.com.br 129
 Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis
• Henry Mintzberg – 10 papéis em 3 categorias
1 - Papéis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa – símbolo, representante, R.P.
b) Líder – relação de influência.
c) Ligação – facilita a relação intra e entre áreas.
2 - Papéis de informação:
a) Monitor – lidar com informações de diversas fontes.
b) Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro
da organização.
c) Porta-voz – transmissão para fora (ambiente).
3 - Papéis de decisão:
a) Empreendedor (entrepreneur) – iniciador
b) Solucionador de problemas
c) Negociador – com pessoas ou outras organizações.
d) Administrador (alocador) de recursos 7

Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis

• Katz - três categorias de habilidades:

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Teorias sobre Liderança

• Três abordagens principais ao longo da história:
‒ Abordagem dos Traços de Personalidade
‒ Abordagem Comportamental
o Teoria X e Y (McGregor)
o Três Estilos (White e Lippitt)
o Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
o Estudos da Universidade de Ohio
o Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton)
‒ Abordagem Situacional (Contingencial)
o Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)
o Modelo de Fiedler
o Modelo de Hersey & Blanchard
o Transacional x Transformacional x Carismática
o Teoria 3D (Reddin)
o Teoria do Caminho–Meta (House) 9

Traços de Personalidade – década de 30

• O líder apresenta características marcantes - uma combinação
de traços de personalidade - que o distingue das demais
pessoas.
‒ Exemplos:
o Físicos: energia, aparência, altura, etc.
o Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e
autoconfiança.
o Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e administrativas.
o Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização,
persistência e iniciativa.
• Estudos mostraram que os traços pessoais poderiam prever o
surgimento da liderança, mas não indicam qual tipo de líder é mais
eficaz ou ineficaz. 10

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 Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)
A partir da década de 40
Estilos X e Y - McGregor
• Também é uma teoria motivacional – filosofia do gestor
baseada em um conjunto de crenças sobre as pessoas.

Visão X Visão Y
As pessoas são esforçadas e gostam
As pessoas são ingênuas, de ter o que fazer; procuram e
preguiçosas e sem iniciativa; aceitam responsabilidades e
evitam trabalho e desafios; podem ser automotivadas
responsabilidade; precisam ser e autodirigidas; são criativas e
controladas e dirigidas. competentes.
11

3 Estilos de Liderança (White e Lippitt)

• Autocrática – equipe apresenta maior volume de trabalho, mas também

maior tensão, frustração e agressividade.
• Liberal (laissez-faire) - mau desempenho qualitativo e quantitativo, com
forte individualismo, insatisfação e desrespeito ao líder.
• Democrática - nível de produção menor, porém com maior qualidade,
satisfação e comprometimento das pessoas. 12

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Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

• Buscavam comparar a eficácia dos grupos de acordo com o
comportamento do líder.
• Identificaram dois tipos de comportamento:
‒Líder orientado para o Empregado (foco nas pessoas)
‒Líder orientado para a Produção (foco no trabalho, nas tarefas).

Resultados favoráveis aos líderes orientados para os funcionários

- índices maiores de produtividade e de satisfação com o
trabalho.
13

Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

14

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 4 Estilos de Liderança – Likert
• Analisou quatro fatores da administração (processo de decisão,
comunicações, relacionamento interpessoal e sistemas de
recompensas e punições) e definiu uma escala com quatro
estilos de liderança:
‒1. Autoritário coercitivo
‒2. Autoritário benevolente
‒3. Consultivo
‒4. Participativo

15

Estilos de Liderança – Likert

• Pino de Ligação de uma camada hierárquica para outra –
pessoas com capacidade de representar um grupo.
‒a liderança é a capacidade de exercer influência, seja como líder
(para baixo), seja como subordinado (para cima).
‒ Faz a integração das pessoas e destas com a organização.

16

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Estudos da Universidade de Ohio

• Dimensões indicadoras do comportamento de Liderança:
‒Estrutura de Iniciação: se refere à extensão em que um líder
é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos
funcionários na busca do alcance dos objetivos.
‒Consideração: a extensão em que um líder é capaz de
manter relacionamentos de trabalho caracterizados por
confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e
cuidado com os sentimentos deles.

17

Estudos da Universidade de Ohio

Quatro tipos de
estilos, a partir das
duas dimensões.

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 Visão Bidimensional (Blake e Mouton)
• Liderança orientada para a
tarefa (trabalho, produção)
e para as pessoas.
‒ Tarefas e Pessoas não
são polos opostos, mas
limites (dimensões) de
um mesmo território;
• O líder pode combinar os
dois estilos em seu
comportamento, ou
enfatizá-los
simultaneamente.
19

Visão Bidimensional (Blake e Mouton)

20

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 Administração – Liderança – Prof. Rafael Ravazolo

Teorias Situacionais
Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)
• Três forças (fatores situacionais):
no líder (experiência,
personalidade); nos subordinados
(responsabilidade, habilidades);
e forças na situação (complexidade
do ambiente e situações gerais).

Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)

• 7 atitudes possíveis para um gerente, combinando a autoridade deste
gestor com a liberdade dos subordinados, no que se refere à tomada de
decisões.

22

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 Teorias Situacionais: Modelo de Fiedler

24

Teorias Situacionais: Hersey & Blanchard

Maturidade do
seguidor
x
Uso da autoridade
pelo líder

25

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Teoria 3D - Reddin
• O gerente deve buscar a eficácia = atingir resultados em
diferentes situações;
‒ Não há um estilo ideal - cada situação
requer uma estratégia própria.

‒Quatro estilos gerenciais básicos

• Três habilidades gerencias básicas:

‒ Sensitividade situacional: diagnosticar situações e forças atuantes.
‒ Flexibilidade de estilo: se adequar às forças em jogo.
‒ Destreza de gerência situacional: capacidade de modificar a situação
que deve ser modificada.

Teoria 3D - Reddin
• Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais eficaz e
outro menos eficaz.

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 Teoria 3D - Reddin
Eficaz Não Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
Líder Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equipe,
Integrado pessoas, é desafiador. correndo riscos de assumir atitudes
ambíguas, sem transmitir confiança.
Promotor: enfatiza comunicações livres, Missionário: tende a evitar conflitos,
Líder desenvolvimento de talentos, trabalho postura agradável e sociável, dependente
Relacionado eficaz em equipe e transmissão irrestrita dos outros, não tem o foco na produção e
de confiança. nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, independência,
Líder energia, autoridade, comprometido com
ambição, iniciador - fixa tarefas e cobra
Dedicado qualidade, demonstra iniciativa e
resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, é confiável,
Desertor: segue regulamentos, sem
lógico, com autocontrole, imparcial e
Líder envolvimentos, não emite opiniões ou
justo em suas análises e decisões,
Separado eficiente na manutenção de sistemas e
expressa posições, não coopera, não se
comunica com a equipe.
rotinas.

Teoria do Caminho–Meta (House)

O líder deve ajudar os liderados a alcançar suas metas,
oferecendo a orientação necessária (caminho) para assegurar
que elas sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.
• Quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de situação:
‒Diretivo: dá a direção;
‒Apoiador: atento às necessidades dos subordinados;
‒Participativo: utiliza as sugestões dos subordinados em suas
decisões;
‒Orientado para realizações (conquistas): apresenta metas
desafiadoras para que os subordinados ofereçam o melhor
desempenho possível.

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Teoria do Caminho–Meta (House)

• Antes de adotar uma atitude, o líder deve avaliar a situação.
‒ Oferecer algo que falte ao funcionário ou ao ambiente de trabalho =
tendência de satisfação e bom desempenho;
‒ Redundância e incongruências = desmotivação e ineficácia.

Teoria do Caminho–Meta (House)

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 Transacional x Transformacional x Carismático
Líder Transacional
Recompensa contingente: negocia recompensas pelo desempenho
Administração por exceção (ativa): observa desvios e corrige
Adm. por exceção (passiva): intervém apenas quando resultados não são
alcançados
Laissez-faire: abdica de responsabilidade, evita decisões

Líder Transformacional
Influência idealizada - carisma: dá visão e sentido da missão, estimula orgulho
Inspiração: comunica altas expectativas e foca esforços
Estímulo intelectual: promove inteligência, racionalidade
Consideração individualizada: dá atenção individual, personalizada

Líder Carismático
32

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 Administração
Aula XX

GESTÃO DO DESEMPENHO

Dutra (2012) define desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada

pessoas para a empresa. Ele afirma que o desempenho de uma pessoa divide-se em três
dimensões que interagem entre si:
•• desenvolvimento (grau de desenvolvimento, potencial alcançado);
•• esforço (vontade de entrega, vinculada à motivação e a condições favoráveis na empresa);
•• comportamento (atitudes).
Uma avaliação de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal
dos funcionários, com o objetivo final de melhorar desempenho das próprias pessoas e da
organização.
É um processo de redução da incerteza do colaborador (por meio do feedback sobre seu
desempenho) e de consonância (troca de ideias e concordância com a visão de outras pessoas).
O resultado gera vantagens para o próprio avaliado – que pode melhorar seu desempenho
no trabalho – e para a organização – que usa as informações como subsídio para outros
subsistemas da Gestão de Pessoas: salário, bonificações, promoções, punições, necessidades
de capacitação, planejamento da carreira, etc.
A avaliação também é um excelente meio para se localizar problemas de supervisão, gerência,
integração, adequação aos cargos, estrutura etc. Para isso, deve atender às seguintes linhas
básicas:
•• Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos.
•• Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos pessoais).
•• Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefícios mútuos.
•• Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.
Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:
1. Resultados concretos e finais que se pretende alcançar em um certo período de tempo.
2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende pôr em prática.
3. Competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.
4. Fatores Críticos de Sucesso, que são aspectos fundamentais para que a organização seja
bem sucedida.
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:

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 •• de produção: informações objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.
•• pessoais: rotatividade, absenteísmo, reclamações, elogios etc.
•• subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa,
liderança.
•• administração por objetivos: se o funcionário atingiu as metas e objetivos traçados
diretamente com seu superior.

Quem deve avaliar o desempenho?

Autoavaliação: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o

responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior, que fornece
os parâmetros.
Superior: na maior parte das organizações, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação
dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e
controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade avaliando o trabalho dos
subordinados.
Indivíduo e gerência: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados
do funcionário. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o próprio desempenho em
função da retroação recebida.
Equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa metas e ações de melhoria.
Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comissão: uma comissão (geralmente multifuncional) é designada para realizar as avaliações. É
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas faz a avaliação. Também é criticada pelo
aspecto centralizador.
Avaliação 180º: além da avaliação pela chefia imediata, há autoavaliação e avaliação pelos
pares. Obs.: não há consenso sobre os participantes da avaliação 180º. Alguns autores incluem
clientes e equipe de trabalho.
Avaliação 360º: conta com a participação do funcionário (autoavaliação) e de todas as pessoas
que fazem parte do seu círculo de atuação – o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado –
em uma abrangência de 360 graus.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionário e o seu
gestor.

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Métodos tradicionais de avaliação

Relatórios
São procedimentos simples, nos quais os chefes são solicitados a dar um parecer sobre
o desempenho de seus subordinados. É rápido e favorece a livre expressão, porém são
incompletos e subjetivos, tornando difícil compilar os dados e gerar resultados mensuráveis.

Escalas gráficas
É um formulário no qual as linhas são fatores de avaliação e as colunas os graus. A seguir, dois
exemplos.

São fáceis de planejar e de compreender, permitem uma visão gráfica e global dos fatores de
avaliação envolvidos, permitem a comparação de resultados de vários funcionários.
Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalização das notas
– Halo), limitam os fatores de avaliação (sistema fechado, rígido), não há participação ativa do
funcionário e apenas o desempenho passado é analisado.

Escolha forçada
O avaliador recebe formulários organizados em blocos com duas ou quatro frases e é obrigado
a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado, ou então uma que
melhor explique e outra que mais se distancie.

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 Seu objetivo é eliminar a superficialidade, a generalização (efeito halo) e a subjetividade, tirando
a influência pessoal do avaliador. Além disso, não requer treinamento para sua aplicação.
Seus pontos fracos são a complexidade no planejamento e na construção do instrumento;
não proporciona uma visão global dos resultados; não provoca retroação nem permite
comparações; é pouco conclusiva e não há participação ativa do avaliado.

Pesquisa de campo
Um especialista em avaliação faz entrevistas padronizadas com a gerência imediata dos
avaliados. Nesses contatos obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do
empregado avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado
desempenho. Além de possibilitar um diagnóstico seguro do avaliado, o método de pesquisa
de campo permite programar o desenvolvimento do funcionário em termos de carreira.
Suas vantagens são o envolvimento da chefia de linha e da função de staff na avaliação,
proporcionando profundidade e permitindo foco nos resultados e planejamento de ações para
o futuro (treinamento, orientação).
Porém, seu custo operacional é elevado (por exigir assessoria de especialistas), é um processo
lento e há pouca participação da avaliado.

Incidentes críticos
O avaliador faz registros do chamado comportamento crítico do avaliado, ou seja, das atitudes
extremas. Assim, toda vez que o funcionário realiza um trabalho – ou toma uma atitude – que
pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.

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São três fases de aplicação deste método:

1. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do
avaliado.
2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário.
3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.
Tem a vantagem de enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes, seja
positivamente, seja negativamente), além de ser um método de fácil montagem e aplicação.
Porém, não se preocupa com aspectos normais do desempenho e fixa-se em poucos pontos,
tendendo à parcialidade.

Listas de verificação ou checklists

É uma simplificação da escala gráfica. É feita uma listagem de fatores a serem avaliados, aos
quais o superior atribui uma nota.

1 2 3 4 5
Acata ordens. X
Obedece regras. X
Aceita críticas construtivas. X
Coopera com os colegas. X
Produtividade. X
Conhecimento técnico. X
Comunicação. X

É uma forma simples de avaliar, porém burocratizada, trata as pessoas como homogêneas.

Método de comparação aos pares (comparação binária)

Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que é considerado
o melhor, conforme exemplo abaixo.

Comparação dos empregados

A B C D
quanto à produtividade:
AeB X
AeD X
CeD X
AeC X
BeC X
BeD X
Pontuação 2 3 1 0

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Métodos modernos de avaliação

O foco da avaliação deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.

Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

Participam ativamente o funcionário e o seu gestor. Ele segue seis etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance
desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o
alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.
4. Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para
alcançar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados:
sempre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, saber
monitorar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e,
sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.

Avaliação 360°
Esse sistema é mais compreensivo e as avaliações provém de múltiplas perspectivas, melhorando
a qualidade da informação. Participam da avaliação o próprio avaliado (autoavaliação) e todos
que o circundam (clientes internos e externos, gerente, outros gerentes, subordinados, colegas
de mesmo nível, colegas de outras áreas).
A avaliação 360 graus permite uma visão sistêmica do desempenho individual, pois, baseando-
se em diferentes opiniões, o colaborador terá uma visão mais abrangente de suas realizações, a
começar pela própria autoavaliação.
Entretanto, é administrativamente complexo combinar todas as avaliações, requer treinamento,
pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliações conflitivas sob
diferentes pontos de vista.

Falhas no processo de Avaliação

As falhas acontecem quando há diferença entre o desempenho real do avaliado e o julgamento

feito pelo avaliador.

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Alguns comportamentos que podem levar a erros são resultantes de julgamentos e de

observações equivocadas, ou seja, erros de percepção. Podem causar, além de resultados
injustos e desconectados da realidade, desmotivação, queda dos níveis de produtividade e
fracasso do modelo de avaliação de desempenho.
A seguir, as definições dos erros mais comuns.
Efeito Halo (generalização): certo atributo da pessoa é usado para formar a impressão geral
sobre ela - é uma generalização. O avaliador descreve o desempenho do servidor baseando-
se em impressões prévias favoráveis ou desfavoráveis (antipatia ou simpatia), sem se deter
efetivamente aos fatores da avaliação. O efeito halo é altamente influenciado pela “primeira
impressão” sobre alguém (tal impressão “contamina” a avaliação). Por exemplo: numa
ocasião, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competência, e este
desempenho foi tão marcante que, a partir de então, tudo o que o servidor fez foi considerado
excelente pelo chefe.
Estereótipos (protótipos - desvio): o avaliado é “encaixado” em um grupo/categoria e, a partir
disso, as características do grupo lhe são atribuídas. Ex: “japoneses são inteligentes”, “velhos
são lentos para aprender”. É uma espécie de discriminação que esconde as diferenças entre
indivíduos.
Complacência (indulgência): decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar
diferenças existentes entre os avaliados nos padrões de desempenho estabelecidos em cada
ponto da escala de avaliação. Assim, o avaliador nivela desempenhos desiguais e caracteriza-
os sempre de forma positiva, atribuindo notas máximas indiscriminadamente, ignorando as
características, habilidades e dificuldades individuais.
Rigor (severidade): resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenças de
desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa.
Também ignora características individuais, mas credita a todos somente aspectos negativos.
Tendência Central: é comum quando o avaliador não quer caracterizar os comportamentos
como ótimos ou péssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos médios da
escala. Deixa, assim, de valorizar as melhores ações.
Recenticidade (novidade): é a tendência de o chefe considerar apenas os aspectos mais
recentes do desempenho do servidor, comprometendo o período total de avaliação. Um
exemplo é quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quando a avaliação
já está próxima.
Percepção seletiva: é a tendência do avaliador de destacar os aspectos de uma pessoa que
estejam em consistência com suas próprias necessidades, valores ou atitudes. Exemplo: um
gerente de TI vai encontrar problemas de TI, o gerente de RH vai focar aspectos relativos à
gestão de pessoas etc. É enxergar o avaliado parcialmente.
Projeção: é a atribuição de características pessoais para outros indivíduos, ou seja, o gestor
presume que as necessidades e valores de seus subordinados são iguais às suas. Exemplo: um
novo chefe chega a uma área na qual o trabalho é rotineiro. Ele odeia rotina e tenta reformular
tudo, pensando que os funcionários também odeiam. Acontece que certas estão ali justamente
porque gostam de rotina e, com a reformulação, ficarão totalmente insatisfeitas. A projeção
pode ser controlada por meio de autoconscientização e empatia - capacidade de enxergar uma
situação como os outros a veem.

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 Contraste: esse efeito tem duas distintas visões na literatura.
1. as características de uma pessoa são contrastadas com as de outra, em vez de comparadas
aos padrões de desempenho estabelecidos. Exemplo: o chefe acaba de fazer a avaliação
de um funcionário muito bem quisto. O próximo a ser avaliado será prejudicado, pois o
anterior foi excelente.
2. o chefe usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar o
desempenho dos servidores. Se os funcionários são diferentes dele (contraste), serão mal
avaliados; se forem parecidos com ele (semelhança), serão bem avaliados.
Expectação: é a tendência de criar ou encontrar em outra situação ou indivíduo aquilo que
realmente você espera num primeiro momento. O chefe “cria uma imagem” daquela pessoa e
depois fica procurando argumentos para tornar a imagem real.

Feedback

Dar e receber feedback (retorno, realimentação) constitui uma das habilidades interpessoais
imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto.
O feedback é uma característica marcante do processo de avaliação de desempenho, pois
informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback
positivo – elogios – como o negativo – críticas – devem ser exercitados, para fazer com que
as pessoas entendam como estão em relação ao seu trabalho ou ao seu comportamento,
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuação e adotem ações de melhoria.

Reações ao Feedback
Negação: não aceitação de que ele – avaliado – é uma pessoa que comete erros ou possui
déficits de competência.
Revolta: achar que está sendo perseguido. Nega veementemente seus erros ou disfunções,
a ponto de apresentar ações ou comportamentos indesejáveis (insatisfação, agressividade,
vitimização etc.)
Indiferença: acha que ninguém é perfeito e considera-se igual a qualquer outra pessoa, com
qualidades e defeitos.
Racionalização: procura refletir sobre seus pontos fortes e fracos e considera que pode
melhorar seu desempenho.
Aceitação: acha importante a figura do feedback, tanto o positivo quanto o negativo, e
considera uma forma de ajuda para crescimento e desenvolvimento.

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Punições

Conforme dito anteriormente, a avaliação de desempenho pode servir, em casos extremos,

para aplicar sanções disciplinares aos funcionários. É notório que algumas pessoas, em
determinados momentos, apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolvê-los.
O termo disciplina refere-se à atuação de acordo com as regras de um comportamento aceitável
pela organização. Todavia, nem todos se adaptam e, em certo momento, será necessária uma
ação disciplinar – punição.
A disciplina leva em conta vários fatores, como: gravidade do problema, duração do problema,
frequência e natureza do problema, fatores condicionantes (que levaram a tal situação), grau
de socialização (grau de formalização e divulgação das regras), histórico das ações disciplinares
na organização (busca por equidade) e o apoio gerencial às ações.
As ações de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:
•• Comunicação das regras e critérios de desempenho.
•• Documentação dos fatos.
•• Resposta consistente a violações das regras.
Há três princípios que guiam as ações disciplinares:
1. A ação corretiva é preferível à ação punitiva.
2. A ação disciplinar deve ser progressiva – depende da gravidade do fato, mas, de forma
geral, segue a sequência advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão.
3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
A disciplina deve, também, ser positiva. Há alguns casos em que a punição, em vez de melhorar
o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punição pode ser substituída por sessões de
aconselhamento entre empregado e supervisor.

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 Administração
Aula XX

GESTÃO DE CONFLITOS

Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito.

Os conflitos podem ser gerados por situações como estresse, medo das mudanças, falhas na
comunicação e diferenças de personalidades. Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo
dilemas de ordem pessoal, em relação a sentimentos e motivações antagônicas) ou externos
(entre pessoas ou grupos). Também podem ser de toda natureza, desde pequenas discussões
sobre a melhor forma de realizar um processo, até grandes divergências sobre a estratégia da
organização.
A verdade é que, na maioria das vezes, as pessoas não possuem objetivos e interesses
semelhantes e, devidos a essas diferenças, nascem os conflitos.
É importante saber que os conflitos são naturais e, dependendo do caso, até desejáveis.
Eles podem gerar efeitos positivos (ex: chamar a atenção para os problemas existentes e
evitar problemas mais sérios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam
a organização). Cabe ao gestor e às próprias pessoas administrarem os conflitos de modo a
aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos,
disfuncionais).
O conflito em si não é patológico nem destrutivo. Pode ter consequências funcionais e
disfuncionais, dependendo da intensidade, do estágio de evolução, do contexto e da forma
como é tratado.
Conflitos funcionais: são positivos, estão a serviço dos objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho. O conflito funcional previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante
da concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, descobre os
problemas e demanda sua resolução. Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanças
pessoais, grupais e sociais.
Conflitos disfuncionais: são negativos, atrapalham o desempenho do grupo e criam obstáculos
para a melhoria do desempenho organizacional. As energias das pessoas e do grupo estão a
serviço do conflito e não dos objetivos e metas.

Visões dos Conflitos

Representa, de certa forma, uma evolução ao longo do tempo. São, basicamente, três visões:
tradicional, humanística e interacionista.
1. Visão tradicional: todo o conflito é ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma
disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de aberturas e de confiança entre

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 os colaboradores, além do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos
subordinados.
2. Visão das Relações Humanas: o conflito é uma consequência natural e inevitável, não
sendo prejudicial.
3. Visão Interacionista: além de ser positivo, o conflito é necessário para que haja um
desempenho eficaz. Assim, há um encorajamento à manutenção de um nível mínimo de
conflito suficiente para viabilizar a existência do grupo.

Tipos de Conflitos
Três tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo.
1. Conflito de relacionamento: baseado nas relações interpessoais. Em geral conflitos de
relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam
o choque de personalidades (egos), reduzem a compreensão mútua e diminuem a
racionalidade, impedindo a realização das tarefas.
2. Conflito de Tarefa: relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho (o que fazer).
Esse conflito é funcional quando seu nível fica em baixo e moderado porque estimula a
discussão de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito
positivo no desempenho do mesmo.
3. Conflito de Processo: sobre como o trabalho é realizado (quem e como fazer). Para que
o conflito de processo seja produtivo, isto é funcional, seu nível deve ser baixo. Muita
discussão sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre
os papéis de cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva os membros ao
retrabalho.

Processo de Conflito

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Níveis de Gravidade (estágio II)

Há três níveis principais: percebido, experenciado e manifestado.

1. Percebido: os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe

porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem
oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as partes
percebem que existe potencialmente.

2. Experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,

descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado,
oculto e não manifestado externamente com clareza.

3. Manifestado (estágio IV – comportamento): quando o conflito é expresso através de um

comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o
chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação.

Intenções – estratégias para administrar conflitos (estágio III)

Há vários estilos, porém, alguns autores apresentam dois mecanismos básicos: evitar ou
enfrentar.
Nesse contexto, há quatro tipos básicos de comportamento adotados pelos indivíduos:
1. Passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo.
2. Agressivo – aspira fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pessoas. Tende a ser
individualista, apresentar voz alta e máximo contato visual;
3. Passivo/Agressivo – é o indivíduo que apresenta um comportamento misto. São as pessoas
que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura para tanto. Apresenta, geralmente,
muita irritação, postura fechada e respostas lacônicas;
4. Assertivo – aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas também os
tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de prudência e
segurança.
Outros autores abordam o desejo de satisfazer os próprios interesses (estilos assertivos) em
contraste com a consideração dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A partir
destas duas dimensões, propõe-se um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos:
•• Evitação (Abstenção) – não assertivo e não cooperativo – é a neutralidade, ignorando o
conflito ou fugindo de uma atuação efetiva em busca da sua solução.
•• Competição (Dominação) – é assertivo e não cooperativo – relação ganha-perde. O
comando autoritário se reflete com forte assertividade para impor o seu próprio interesse.
Ex: quando uma ação deve ser rapidamente imposta em situações importantes e
impopulares, uma vez que em que a urgência de solução torna-se indispensável.

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 •• Acomodação – cooperativo e não assertivo – alto grau de cooperação para suavizar as
coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfação dos
interesses da outra parte em detrimento de seus próprios interesses.
•• Compromisso (transigência) – também com aspectos assertivos e cooperativos, porém
cada parte aceita soluções razoáveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfação parcial
das necessidades das partes envolvidas e uma solução aceitável.
•• Colaboração (de solução de problemas) – altamente assertivo e cooperativo – relação
ganha-ganha. As partes em conflito buscam uma solução que, considerando as diferenças,
atenda a todos.

Comportamento (Estágio IV)

Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como geri-
los.
Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar
conflitos: estrutural, processual e mista.

1. Estrutural: atua nas causas do conflito, ou seja, nas condições antecedentes. Grosso modo,
o conflito surge da diferenciação entre os grupos, da ambiguidade de papéis, de objetivos
concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependência de atividades. Se esses
elementos puderem ser modificados, tanto as percepções quanto o conflito resultante
poderão ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condições que predispõem
ao surgimento do conflito da seguinte forma:
•• reduzindo a diferenciação entre os grupos;
•• interferindo nos recursos compartilhados;

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 Administração – Gestão de Conflitos – Prof. Rafael Ravazolo

•• interferindo na interdependência de atividades.

2. Processual: procura reduzir conflitos por meio da modificação do processo, isto é, de uma
intervenção no episódio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito,
por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador
neutro ou um diretor da organização). Pode ser realizada de três maneiras diferentes:
•• desativação do conflito (reação cooperativa de uma das partes);
•• reunião de confrontação;
•• colaboração (ganha-ganha).

3. Mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo
e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. Permite duas
maneiras diferentes de interferência:
•• estabelecimento de regras para resolução do conflito;
•• criação de papéis integradores (de ligação).

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 Conhecimento Específico

TRABALHO EM EQUIPE

Grupo é um conjunto de pessoas que podem ou não ter objetivos comuns, e que, em geral, se
reúnem por afinidades. No entanto o grupo não é uma equipe.
A equipe é mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus papéis e estão
engajadas para alcançar os objetivos de forma compartilhada. Além disso, a comunicação entre
os membros é verdadeira, as opiniões diferentes são estimuladas e há alto grau de participação
e interação dos componentes.
Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
•• Clareza de objetivos e metas;
•• Percepção integrada e decisões conjuntas – desempenho coletivo;
•• Habilidades complementares;
•• Divisão de papéis, funções e liderança compartilhada – responsabilidades individuais e
mútuas
•• Definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia;
•• Relações efetivas entre si e com o líder (ajustes interpessoais, resolução de conflitos);
•• Comunicação efetiva, diversidade, engajamento ;
•• Sinergia positiva.

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 A equipe não é a simples soma de indivíduos e comportamentos, ela assume configuração
própria que influencia nas ações e nos sentimentos de cada um, proporcionando sinergia,
coesão, cooperação e coordenação, simpatia, carinho, harmonia, satisfação.
O trabalho em equipe é valorizado, pois quase sempre produz melhores resultados do que o
trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informação,
conhecimentos, criatividade e experiências. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem
e a satisfação das pessoas.

Tipos de Equipes

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 Conhecimento Específico – Trabalho em Equipe – Prof. Rafael Ravazolo

Uma equipe eficaz é resultado da combinação de três fatores: o contexto (recursos, estrutura,
clima, recompensas), a composição (personalidade dos membros, capacidade, diversidade,
tamanho, flexibilidade, preferências) e os processos de trabalho e de relacionamento (metas,
propósitos comuns, autoconfiança, nível de conflito).
As equipes devem ser estruturadas levando em consideração os perfis ou tendências pessoais
e personalidade dos indivíduos – uma equipe de líderes não pode progredir, pois onde todos
queiram liderar, a administração de conflitos ocupará a maior parte do tempo disponível para o
trabalho em equipe.
Diversos fatores interferem trabalho em equipe. Dentre os fatores positivos estão:
comportamento receptivo, empatia, cooperação, comunicação eficiente, visão estratégica,
relações ganha-ganha, assertividade* etc.
•• Assertividade – conjunto de recursos cognitivos e comportamentais, inatos ou
adquiridos, que permitem ao indivíduo afirmar-se social e profissionalmente sem
desrespeitar os direitos de outrem.
Dentre os fatores negativos: inclinação individualista ou excessivamente competitiva,
gerenciamento baseado em modelos hierárquicos e autoritários (liderança autocrática), falta
de objetivos definidos, sobreposição de ações, indefinição de atribuições, falta de tolerância
e cortesia, ausência de comunicação e de liderança eficaz, arrogância e soberba, falta de
disciplina, dificuldades de relacionamento interpessoal etc.
Percebe-se, portanto, que é necessário um conjunto de competências para o trabalho em
equipe. São elas:
•• Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte;
•• Compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos;
•• Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros
do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação. Apelar para a
racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;
•• Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar
dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
•• Encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro
como fora da equipe;
•• Construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;
•• Resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
solução construtiva para a equipe. Não esconder o problema, mas tentar resolvê-lo da
forma nas rápida possível.
Essas competências geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance:
•• Participação – todos estão comprometidos com o empowerment e a autoajuda.
•• Responsabilidade – todos se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho.
•• Clareza – todos compreendem e apoiam o propósito da equipe.
•• Interação – todos comunicam-se em um clima aberto e confiante.

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 •• Flexibilidade – todos desejam mudar para melhorar o desempenho.
•• Foco – todos estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho.
•• Criatividade – todos os talentos e ideias dos membros são usados para beneficiar a equipe.
•• Velocidade – todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades.

Competência interpessoal

Toda e qualquer organização que queira obter êxito não admite mais o profissional individualista.
Competência interpessoal é a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma
adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. É a capacidade de trabalhar
com eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos na direção
dos objetivos estabelecidos.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira
harmônica e produtiva.
A habilidade interpessoal é fundamental para liderar, negociar e solucionar divergências, para
a cooperação e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade são mais eficazes nas
situações de interação. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho é necessário dar e
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir
positivamente às críticas.
No relacionamento interpessoal, feedback é a informação que se dá a uma pessoa sobre como
o comportamento dela está sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros
de um grupo. Ele pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está
afetando um ou mais de seus integrantes.
Competência interpessoal leva em conta três critérios: a percepção acurada da situação
interpessoal, das variáveis relevantes e da sua respectiva inter-relação; a habilidade de resolver
realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões; as soluções alcançadas de
tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo
menos, como quando começaram a resolver seus problemas.

Empowerment

Sua tradução seria algo como “empoderamento” e é basicamente uma delegação de autoridade.
É uma mudança organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisório até o nível
hierárquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar
suas tarefas.
Significa, em última análise, o fortalecimento das pessoas com: responsabilidade por metas
e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decisões, busca pela melhoria
contínua, foco no cliente.

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 Conhecimento Específico – Trabalho em Equipe – Prof. Rafael Ravazolo

O empowerment geralmente aumenta a satisfação dos funcionários no trabalho porque dá

a eles um sentimento de realização por dominar várias atividades, de reconhecimento dos
usuários de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:

1. Poder – dar poder às pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os níveis da

organização, confiar, dar liberdade e autonomia de ação.

2. Motivação – incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados.

3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento

pessoal e profissional, treinar, proporcionar informações e compartilhar conhecimentos.

4. Liderança – orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e

abrir horizontes, proporcionar retroação.

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 SLIDES - TRABALHO EM EQUIPE

Trabalho em Equipe
Grupo é um conjunto de pessoas que interage para
compartilhar informações e tomar decisões para ajudar
cada membro.
X
Equipe é mais que um grupo:
‒ Sinergia positiva
‒ Desempenho coletivo e habilidades complementares
‒ Responsabilidades individuais e mútuas
‒ Comunicação efetiva
‒ Respeito à diversidade.

Trabalho em Equipe
• Um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
‒Clareza de objetivos e metas;
‒Percepção integrada e decisões conjuntas - desempenho
coletivo;
‒Habilidades complementares;
‒Divisão de papéis, funções e liderança compartilhada -
responsabilidades individuais e mútuas
‒Definição da organização do trabalho e dos níveis de
autonomia;
‒Relações efetivas entre si e com o líder (ajustes
interpessoais, resolução de conflitos);
‒Comunicação efetiva, engajamento;
‒Sinergia positiva.
2

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 Conhecimento Específico – Trabalho em Equipe – Prof. Rafael Ravazolo

Trabalho em Equipe

Trabalho em Equipe
• Vantagens:
‒Quase sempre produz melhores resultados do
que o trabalho individual.
‒O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais
fontes de informação, conhecimentos,
criatividade e experiências.
‒O trabalho em equipe incrementa a
aprendizagem e a satisfação das pessoas.

www.acasadoconcurseiro.com.br 165
 Tipos de Equipes - Robbins

Tipos de Equipes - Chiavenato

• EQUIPES FUNCIONAIS CRUZADAS – pessoas vindas de diversas áreas da empresa -
formadas para alcançar um objetivo específico por meio de um mix de
competências. Quase sempre são designadas pela empresa.
• EQUIPES DE PROJETOS – formadas especialmente para desenhar um novo produto
ou serviço. Participantes são designados com base na sua habilidade para
contribuir para o sucesso. O grupo geralmente é desfeito após o projeto.
• EQUIPES AUTODIRIGIDAS – compostas de pessoas altamente treinadas para
desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade
natural de trabalho. Usa-se o consenso para tomada de decisão, resolver
problemas e lidar com clientes.
• EQUIPES DE FORÇA-TAREFA – uma força-tarefa é designada para resolver
imediatamente um problema. O grupo pode ficar responsável por desenvolver um
plano de longo prazo para resolver o problema e implementar a solução.
• EQUIPES DE MELHORIA DE PROCESSOS – grupo de pessoas experientes, de
diferentes departamentos ou funções, encarregadas de melhorar a qualidade,
reduzir custos, incrementar a produtividade em processos que afetam todos os
departamentos ou funções envolvidas.

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 Conhecimento Específico – Trabalho em Equipe – Prof. Rafael Ravazolo

Características de uma equipe eficaz

• Combinação de três fatores:
‒Contexto - recursos, estrutura, clima, recompensas;
‒Composição - personalidade dos membros, tamanho,
capacidade, diversidade, flexibilidade, preferências;
‒Processos de trabalho e de relacionamento - metas,
propósitos comuns, autoconfiança, nível de conflito.
• Fatores que interferem no trabalho em equipe
‒Fatores positivos: comportamento receptivo, empatia,
cooperação, comunicação eficiente, visão estratégica,
relações ganha-ganha, assertividade, etc.
‒Fatores negativos: individualismo, competição,
liderança autocrática, falta de objetivos, indefinição de
atribuições, intolerância, falhas de comunicação etc.
7

Atributos de equipes de alta performance

‒Participação
‒Responsabilidade
‒Clareza
‒Interação
‒Flexibilidade
‒Foco
‒Criatividade
‒Velocidade

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 Roda de Equipe - Margerison e McCann
1. Assessoria: coletar e fornecer informações para toda equipe; o reportador faz com
que todos fiquem bem informados.
2. Inovação: criar e experimentar novas ideias; o inovador dá criatividade à equipe.
3. Promoção: identificar e explorar oportunidades; o promotor/explorador defende as
mudanças e as novas oportunidades.
4. Desenvolvimento: avaliar e verificar a aplicabilidade de novas abordagens.
5. Organização: estabelecer e implementar maneiras de fazer as coisas; faz com que as
coisas aconteçam.
6. Produção: concluir e entregar os resultados; o produtor é uma pessoa prática que
conduz as coisas até o fim (alcança metas, resultados).
7. Inspeção: controlar e auditar os sistemas de trabalho; controlador das ações para
evitar erros.
8. Manutenção: defender e preservar padrões e procedimentos; o mantenedor
assegura revisões regulares dos processos de qualidade, em busca de eficiência.
9. Ligação: coordenar e integrar todos os membros da equipe; o relacionador assegura
que todos trabalhem em conjunto.

Competência Interpessoal
• Habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas, de forma
adequada às necessidades de cada uma e às exigências da
situação.

• Capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma

equipe e de conseguir esforços cooperativos na direção dos
objetivos estabelecidos.

• É fundamental para liderar, negociar e solucionar divergências,

para a cooperação e para o trabalho em equipe.

• Importância do feedback

10

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 Conhecimento Específico – Trabalho em Equipe – Prof. Rafael Ravazolo

Empowerment
• Empoderamento = delegação de autoridade, autonomia
‒ ampliar o sistema decisório até o nível hierárquico mais baixo, dando aos grupos
de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar suas tarefas.
‒ Fortalece as pessoas e gera maior satisfação por meio da responsabilidade por
metas e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decisões,
busca pela melhoria contínua, foco no cliente.
• Quatro bases principais:
‒ Poder – dar poder às pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os
níveis da organização, confiar, dar liberdade e autonomia de ação.
‒ Motivação – incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos
resultados.
‒ Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e
desenvolvimento pessoal e profissional, treinar, proporcionar informações e
compartilhar conhecimentos.
‒ Liderança - orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho,
inspirar e abrir horizontes, proporcionar retroação. 11

www.acasadoconcurseiro.com.br 169
 Administração
Aula XX

GESTÃO POR PROCESSOS

Processos

Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a
ele e fornece o output a um cliente específico. Esses inputs podem ser materiais, informações,
conhecimento, etc.
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho, portanto, é o de transformação. Este conceito
remete a três elementos:

1. O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;

2. A transformação – a própria realização do processo;

3. O resultado da transformação – output – saída ou produto do processo, que é destinado a

um cliente.

Obs.: o feedback dá ao processo a sua característica cíclica, representando o reinício das

operações e gerando informações para a melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera “processo” como um conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Para a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é um conjunto de atividades preestabelecidas
que, quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado,
o qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.

www.acasadoconcurseiro.com.br 171
 O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) define processos
como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/
cidadão. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequências
de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos,
bem como a competência humana de tomar decisões.
O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK 3.0 - 2013) define processo
como uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas
para alcançar um ou mais resultados. Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma
questão específica (entregam valor ao cliente ou apoiam/gerenciam outros processos) e são
governadas por regras de negócio. Esse trabalho pode ser ponta a ponta - interfuncional ou
interorganizacional.
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/
cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem
recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente,
ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a
transformação de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada
para o processo seguinte.
Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução
pelas pessoas que compõem a força de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que
os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.

A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor),

sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de
trabalho:

•• Fronteiras (início e fim) e objetivos claros;

•• Recursos controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais etc.);
•• Atividades interdependentes são projetadas e ordenadas (definição de quando e de como
as atividades ocorrem);
•• Gerenciamento: planejamento, controle, sincronização, responsável (dono do processo);
•• Resultado específico e previsível;
•• Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes (gerar valor);
•• Melhoria: mecanismos de feedback e evolução contínua.

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 Administração – Gestão de Processos – Prof. Rafael Ravazolo

Glossário
•• BPM – Business Process Management: disciplina de gerenciamento de processos e um
conjunto de tecnologias habilitadoras.
•• BPMS – BPM Systems/Suite: Sistema de Gerenciamento de Processos de Negócio –
tecnologias que suportam e capacitam o gerenciamento de processos; aplicações
integradas de software para gerenciamento de processos de negócio.
•• BPMN – Business Process Modeling Notation: especificação para modelagem visual de
processos cujo objetivo é prover uma interface simples, mas poderosa, que possa ser
utilizada tanto por profissionais de processos e sistemas, como por usuários.
•• Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila.
•• Requisitos do Processo: é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das
demais partes interessadas (stakeholders).
•• Não Conformidade: não atendimento a um requisito.
•• Handoff: qualquer ponto em um processo no qual o trabalho passa de um sistema, pessoa
ou grupo para outro. As atividades de handoff passam o controle do processo para outro
departamento ou organização (exemplo: transferir um cliente a outro departamento).

Tipos de Processos
Quanto aos tipos de processos existentes, a classificação mais comum é:
•• Processos Principais – entregam valor diretamente aos clientes. Representam as atividades
essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão. São também
denominados processos finalísticos, primários, essenciais, de negócio. São processos
tipicamente ponta a ponta, tanto interfuncionais quanto interorganizacionais,
•• Processos de Apoio – dão suporte aos processos principais, aos gerenciais e a si mesmos,
fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam diretamente o cliente. Também
chamados processos de suporte, meio, organizacionais. Podem ser classificados em quatro
grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; tecnologia; recursos
humanos; e infraestrutura. O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor
aos clientes não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos
de suporte podem ser fundamentais e estratégicos à organização na medida em que
aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.
•• Processos Gerenciais – os processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar
e controlar atividades de negócio. São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e
ao estabelecimento de normas. Tais processos asseguram que um processo primário, ou
de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Assim como os
processos de suporte, os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos
clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de maneira efetiva e
eficiente.

www.acasadoconcurseiro.com.br 173
 Os processos de suporte e de gerenciamento são processos de informação e de decisão. Eles
podem ser verticais e horizontais:

1. Processos verticais – usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial

e se relacionam com a alocação de recursos.

2. Processos horizontais – são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre
as áreas. Os processos horizontais podem ser:
•• voluntários – ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo;
•• formais – definidos previamente por meio de documentos formais;
•• coordenados – exigem times de organização mais complexa e formal.
Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia:
•• Macroprocessos – é um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de
uma função da organização e causa impacto direto na vida desta;
•• Processos – conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);
•• Subprocessos – conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo específico em apoio
a um processo;
•• Atividades – conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o
processo ou subprocesso;
•• Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço.
•• Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH etc.).
•• Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação,
com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório
•• Tarefas/operações – é uma decomposição ou detalhamento de uma atividade. É a menor
unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou máquina.

Requisitos dos Processos

Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua
saída para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas
entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário
na organização e prontamente eliminado.
O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes
e das demais partes interessadas (stakeholders).
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-
se prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo
de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento.
Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relacionados
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado

174 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Gestão de Processos – Prof. Rafael Ravazolo

de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condução ética
dos negócios etc.

Não Conformidades

No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades

das partes interessadas, podem ser identificadas não conformidades.
Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito.
Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa
de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma
não conformidade.
É necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua reincidência, conhecendo-se e
eliminando-se suas causas. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação
a uma condição planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos
e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não
conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário

Mapeamento de Processos

É a descrição gráfica do funcionamento de um processo.

Tem como principal objetivo desenhar e representar uma sequência de processos, subprocessos,
atividades e tarefas, sendo necessário elaborar um fluxograma para melhor entender,
documentar e medir o trabalho da organização.
Consiste em se colocar o processo em um gráfico (fluxograma) para orientação em suas fases
de avaliação, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualização do processo,
no relacionamento de suas variáveis e no relacionamento com outros participantes (pessoas,
processos, sistemas, eventos, resultados etc.).
Desenhos tipicamente fornecem uma visão abrangente de todos os principais componentes
do processo, mas variam em termos de detalhamento. Diagrama de processo, Mapa de
processo e Modelo têm diferentes propósitos e aplicações (representam diferentes estágios
de desenvolvimento, cada qual agregando mais informação, utilidade e capacidade no
entendimento, análise e desenho de processos). Diagrama é uma notação simples que retrata
os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes; Mapa tem maior
precisão e detalhes do que um diagrama e mostra relacionamentos com outros elementos
(atores, eventos, resultados etc.); o Modelo possui maior precisão, mais dados do processo e
mais dados dos fatores que afetam seu desempenho, e sua representação pode ser utilizada
para mostrar o desempenho do que está sendo modelado (simulação).

www.acasadoconcurseiro.com.br 175
 Fluxograma
É uma ferramenta gráfica (desenho) utilizada para se registrar um processo de maneira compacta,
através de alguns símbolos padronizados. Essa notação simples utiliza alguns símbolos gráficos
tais como retângulo, losango e flechas para indicar os passos de processamento.
O fluxograma oferece uma visão sistêmica do processo, mostra gargalos e oportunidades de
aperfeiçoamento, permite fixar limites com maior facilidade e definir o pessoal envolvido
nas atividades do processo, identificando muitas vezes clientes negligenciados em análises
anteriores.

Gestão por Processos

Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é

realizado. Em outras palavras, é a busca da eficiência na utilização dos insumos e a otimização
da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes.
Alguns princípios guiam o gerenciamento de processos:
•• Processos de negócios são recursos utilizados para criar valor para os clientes finais.
•• Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negócio permite criar valor
consistentemente aos clientes.
•• Os processos de negócios devem constantemente ser melhorados.
•• Tecnologia da Informação é um viabilizador essencial.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) ensina que a gestão
de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:

1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;

2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;

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3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.

A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma
atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que
atende efetivamente sua necessidade.
Dentre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho, pode-
se citar: Crescimento desordenado; Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos; Estrutura
organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização; Unidades administrativas não
integradas; Fusão / cisão / criação de órgãos; Baixa produtividade em função de processos não
documentados, não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, não controlados,
não alinhados às necessidades dos clientes.
Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão por processos”:
•• Gestão de processos é simplesmente administrar os processos existentes na organização,
sem grandes impactos na estrutura;
•• Gestão por processos implica estruturar toda organização em função dos processos. O foco
total está nos processos; os funcionários são vinculados a processos (e não a unidades); os
indicadores de desempenho medem os processos, etc.

Estrutura por Processos

O modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos
estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado
por mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria lacunas entre os
departamentos, conforme o organograma a seguir.

Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais

processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por
colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionalidade).
Quando estes setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente será
afetado negativamente e o processo terá falhado.
Enquanto a visão funcional focaliza a especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica,
a visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo.

www.acasadoconcurseiro.com.br 177
 Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar
os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre
as diversas unidades da organização.

A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização
funcional (tradicional). Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio.

Gestão Funcional Gestão por Processos

Foco na função, no trabalho do departamento Foco no processo, nos objetivos e nos clientes
Visão sistêmica - da organização “estamos juntos
Visão restrita às atividades departamentais “cada
nisso, dependemos uns dos outros, ajudo os co-
um por si, cuido e entendo apenas do seu serviço,
legas e sei da minha importância para o processo,
não confio nos outros”
confio”
Estruturada pelas especialidades e pelos poderes Estruturada pelo modo de fazer o trabalho
Informações restritas a poucas pessoas Informações compartilhadas
Hierarquia rígida e pouca autonomia Maior autonomia e empoderamento
Avaliação do desempenho centrada na função Avaliação centrada no resultado do processo
O problema está nos empregados: “troque a O problema está nos processos
pessoa, motive, ache alguém melhor” “melhore o processo, remova obstáculos
Ache o culpado, controle as pessoas Ache a causa do problema, capacite as pessoas

Vantagens
A bibliografia revela que a gestão por processos proporciona as seguintes vantagens, dentre
outras:
•• Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão, a
visão e a estratégia;
•• Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;

178 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Gestão de Processos – Prof. Rafael Ravazolo

•• Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;

•• Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que poderiam
ser, com altos custos, redundantes, demorados etc.
•• Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos
produtos/serviços;
•• Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos
para alcançar os resultados – visão sistêmica;
•• Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores;
•• Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se estão
atingindo os objetivos a que se propõem;
•• Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
•• Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria.

Transformação de Processos

As organizações necessitam aprimorar constantemente seus processos para atender às

demandas dos clientes. A Transformação de Processos é a mudança de maneira planejada
(organizada, disciplinada) para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos
de negócio. Representa desafios de gerenciamento de mudança organizacional e é orientado a
melhoria contínua e otimização de processos.

As organizações podem transformar seus processos com base em táticas incrementais

(progressivas, evolucionárias) ou radicais (com ruptura).
As diferentes abordagens adotadas são:

1. Melhoria de Processos: é uma evolução incremental; faz mudanças específicas, ajustes.

Tem como base a filosofia Kaizen (melhoria contínua), e usa métodos como Gerenciamento
da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management), Ciclo PDCA, LEAN e Seis Sigma.

2. Redesenho: é diferente da Melhoria de Processos, pois toma uma perspectiva holística para
o processo (visão do todo, ponta a ponta) em vez de identificar e implementar pequenas
mudanças incrementais. Embora possa levar a mudanças significativas, essas mudanças
continuam a ser baseadas nos conceitos fundamentais do processo existente.

3. Reengenharia: é um repensar radical e fundamental dos processos para obter melhorias

drásticas no negócio. A filosofia é “jogue tudo fora e recomece do zero”. Ao contrário da
TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não procura introduzir melhorias nos
processos já existentes, mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos,
bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Reengenharia
é reinventar a empresa.

www.acasadoconcurseiro.com.br 179
 4. Mudança de Paradigma: envolve inovar fortemente, buscar novas formas de fazer negócios.

Comparação ente as quatro abordagens:

Reengenharia e Mudança
Fator de Comparação Melhoria e Redesenho
de Paradigma
Nível de Mudança Incremental a Holística Radical e Sem Precedentes.
Ponto Inicial Processo " AS-IS" Quadro Branco, Novas Ideias
Frequência de Alteração Contínua Regular Eventual
Risco Baixo a Moderado Alto
Habilitador Primário Controle Estatístico Novos Paradigmas e Tecnoligias

Projetos x Processos

Projetos e processos são atividades que possuem algumas semelhanças e diferenças.

Como semelhança, pode-se destacar que ambos são planejados, executados, monitorados e
controlados, são realizados por pessoas, possuem restrições (tempo, recursos) e buscam atingir
objetivos organizacionais ou estratégicos.
Quanto às diferenças:
•• Projetos são empreendimentos temporários que terminam quando o objetivo é alcançado
(caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver produtos únicos
(sejam bens ou serviços); muitas vezes a equipe do projeto acaba junto com ele.
•• Processos, por sua vez, são as atividades que fazem parte da rotina da organização, que se
repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas variações ao
longo do tempo).
Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo,
processos são executados para apoiar os projetos.

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 Administração – Gestão de Processos – Prof. Rafael Ravazolo

Projetos Processos
Evento temporário Evento contínuo/cíclico
Equipe temporária Equipe fixa
Diferenças
Resultado único (singular) Resultado repetido
Pode modificar a organização Mantém a organização
Planejados, executados, monitorados e controlados
Realizados por pessoas
Semelhanças
Possuem restrições (tempo, recursos etc.)
Buscam atingir objetivos organizacionais e/ou estratégicos.

www.acasadoconcurseiro.com.br 181
 Slides – Gestão de Processos

Gestão de Processos

• O que é processo?
• Tipos
• Hierarquia
• O que é Gestão por Processos?
• Gestão por Funções X Gestão por Processos

Processos
• Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades
que toma um input, adiciona valor a ele e fornece o
output a um cliente específico.
‒ Inputs podem ser materiais, informações, conhecimento, etc.

Feedback
2

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 Administração – Gestão de Processos – Prof. Rafael Ravazolo

Processos
• ISO 9001
‒Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma
insumos (entradas) em produtos (saídas).

• FNQ
‒Conjunto de atividades preestabelecidas que, quando
executadas numa determinada sequência, vão conduzir a
um resultado esperado, o qual assegura o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas.
3

Processos

• GesPública
‒Conjunto de decisões que transformam insumos em valores
gerados ao cliente/cidadão.

• SEGES – MPOG
‒Conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas,
regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que
fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados.

www.acasadoconcurseiro.com.br 183
 Processos
• CBOK 3.0 – 2013
‒É uma agregação de atividades e comportamentos
executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou
mais resultados.
o Essas atividades inter-relacionadas solucionam uma questão
específica e são governadas por regras de negócio.
‒É um trabalho que entrega valor ao cliente ou
apoia/gerencia outros processos.
o Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e
interorganizacional.

Processos

• Características gerais:
‒Fronteiras (início e fim) e objetivos claros;
‒Utilizam insumos/recursos para a transformação;
‒Atividades interdependentes;
‒Exigem gerenciamento: planejamento, controle,
sincronização, responsáveis;
‒Resultados específicos e previsíveis;
‒Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes;
‒Melhoria: mecanismos de feedback para a evolução contínua
- PDCA.
6

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 Administração – Gestão de Processos – Prof. Rafael Ravazolo

Processos
• Se um Processo é um grupo de atividades realizadas
numa sequência lógica com o objetivo de produzir um
bem ou serviço que tem valor para um grupo específico
de clientes.
• Então as Organizações são mares de processos.

Processo Processo Processo Processo Produto/ Serviço

1 2 3 4 Final

Glossário
• BPM - Business Process Management - disciplina de gerenciamento e um
conjunto de tecnologias habilitadoras.
• BPMS - BPM Systems/Suite
• BPMN - Business Process Modeling Notation
• Gargalo: restrição na capacidade que cria uma fila.
• Requisitos do Processo: é a tradução das necessidades e expectativas dos
clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).
 Processo deve agregar valor
• Não Conformidades: não atendimento a um requisito.
 Devem ser tratadas
• Handoff: transferência de controle.
8

www.acasadoconcurseiro.com.br 185
 Tipos de Processos
• Processos Principais do Negócio: primários, essenciais,
fim, finalísticos, de negócio.
‒ Entregam valor ao cliente.
‒ Ponta a ponta, interfuncional ou interorganizacional.
• Processos de Apoio: de suporte, meio, organizacionais, de
informação.
‒ Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes).
• Processos Gerenciais: de gerenciamento, decisão, controle.
‒ Entregam valor a outros processos (não diretamente aos clientes).
‒ Servem para medir, monitorar, controlar e administrar
‒ Fazem a organização operar de acordo com seus objetivos.

Tipos de Processos

• Processos Organizacionais e Gerenciais

‒ de informação e de decisão

‒Processos verticais – alocação de recursos

‒Processos horizontais – coordenação

10

186 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Gestão de Processos – Prof. Rafael Ravazolo

Tipos de Processos - Hierarquia

• Macroprocessos

• Processos

• Subprocessos (?)

• Atividades
‒ Principais, secundárias, transversais (temporárias)

• Tarefas/operações
11

Mapeamento de Processos
Descrição gráfica do funcionamento de um processo.
• Objetivo: desenhar e representar uma sequência de processos,
subprocessos, atividades e tarefas, sendo necessário elaborar
um fluxograma para melhor entender, documentar e medir o
trabalho da organização.
‒ Coloca o processo em um gráfico (fluxograma) para orientação em
suas fases de avaliação, desenho e desenvolvimento.
‒ Auxilia na visualização do processo, no relacionamento de suas
variáveis e de outros participantes (pessoas, sistemas, eventos,
resultados etc.).
‒ Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente de
todos os principais componentes do processo, mas variam de níveis
mais altos para mais baixos de detalhe.
12

www.acasadoconcurseiro.com.br 187
 Diagrama x mapa x modelo
• Diagrama: notação simples; retrata os principais elementos de
um fluxo de processo, mas omite detalhes.
• Mapa: maior precisão e detalhes do que um diagrama; mostra
relacionamentos com outros elementos (atores, eventos,
resultados etc.).
• Modelo: maior precisão, mais dados do processo e mais dados
dos fatores que afetam seu desempenho;
‒a representação pode ser utilizada para mostrar o desempenho
do que está sendo modelado (simulação).

13

Fluxograma
• Ferramenta gráfica – desenho
• Técnica para se registrar um processo de maneira compacta,
através de alguns símbolos padronizados.
• Permite uma visão sistêmica do processo
• Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no
processo.
• Define o pessoal envolvido nas atividades do processo,
identificando muitas vezes clientes negligenciados em análises
anteriores.
• Permite fixar limites com maior facilidade.
14

188 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Gestão de Processos – Prof. Rafael Ravazolo

Fluxograma

15

Gestão de Processos
• Busca:
‒Melhorar a forma como o trabalho é realizado;
‒Utilizar eficientemente os insumos (eficiência);
‒Otimizar a sequência de atividades;
‒Objetivo final: gerar melhores produtos/serviços aos clientes.

16

www.acasadoconcurseiro.com.br 189
 Gestão de Processos

• Princípios
‒Processos de negócios são recursos utilizados para criar
valor para os clientes finais.
‒Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de
negócio permite criar valor consistentemente aos clientes.
‒Os processos de negócios devem constantemente ser
melhorados.
‒Tecnologia da Informação é um viabilizador essencial.

17

Gestão de Processos

• GesPública
‒A gestão de processos permite identificar o conjunto de
atividades capaz de:
1) gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto
ou serviço;
2) integrar e orientar para resultados as várias unidades
organizacionais;
3) auferir recursos e desenvolver competências para a
consecução dessas finalidades.
18

190 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Gestão de Processos – Prof. Rafael Ravazolo

Gestão de Processos
• Motivos para gerenciar processos:
‒Demandas dos clientes;
‒Crescimento desordenado;
‒Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos;
‒Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de
realização;
‒Unidades administrativas não integradas;
‒Fusão / cisão / criação de órgãos;
‒Baixa produtividade em função de processos não documentados,
não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, não
controlados, não alinhados às necessidades dos clientes.
19

Gestão de Processos

• Gestão DE ou POR Processos?

‒Gestão de processos é simplesmente administrar os

processos existentes na organização;

‒Gestão por processos implica estruturar toda organização em

função dos processos.

20

www.acasadoconcurseiro.com.br 191
 Gestão por Funções X Gestão por Processos
• Modelo tradicional = Estrutura Funcional (vertical)

• Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade

funcional, os principais processos de uma instituição atravessam as
fronteiras das áreas e são executados por colaboradores de diversos
setores ou cargos (processos transversais – interfuncionais).
21

Gestão por Funções X Gestão por Processos

• Modelo por processos = Visão por Processos

• O cliente não enxerga uma atividade do processo, e sim o produto gerado

pelo processo, que é aquilo que atende efetivamente sua necessidade.
22

192 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Gestão de Processos – Prof. Rafael Ravazolo

Gestão por Funções X Gestão por Processos

Gestão Funcional Gestão por Processos
Foco na função, no trabalho do departamento Foco no processo, nos objetivos e nos clientes

Visão restrita às atividades departamentais Visão sistêmica - da organização

“cada um por si, cuido e entendo apenas do “estamos juntos nisso, dependemos uns dos
seu serviço, não confio nos outros” outros, ajudo os colegas e sei da minha
importância para o processo, confio”
Estruturada pelas especialidades e pelos Estruturada pelo modo de fazer o trabalho
poderes
Informações restritas a poucas pessoas Informações compartilhadas
Hierarquia rígida e pouca autonomia Maior autonomia e empoderamento
Avaliação do desempenho centrada na função Avaliação centrada no resultado do processo
O problema está nos empregados: “troque a O problema está nos processos
pessoa, motive, ache alguém melhor” “melhore o processo, remova obstáculos”
Ache o culpado, controle as pessoas Ache a causa do problema, capacite as pessoas
23

Gestão por Processos - vantagens

• Alinhar estrategicamente a organização - integrar e orientar as várias
unidades
• Evidenciar reais necessidades de alocação de recursos/pessoas;
• Priorizar atividades pertinentes (processos críticos)
• Identificar e corrigir processos falhos
• Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na
qualidade dos produtos/serviços;
• Evitar a descontinuidade
• Avaliar e prestar contas pelo desempenho
• Possibilitar maior rapidez nas soluções e na melhoria.
24

www.acasadoconcurseiro.com.br 193
 Transformação de Processos

• Melhoria de processos – incremental, cada pedaço

• Redesenho – holístico, ponta-a-ponta, mas usando a base do
processo existente
• Reengenharia – radical
• Mudança de paradigma

25

Processos x Projetos

26

194 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Folha/Lista de Verificação

•• Folha de coleta de dados, checklist ou check sheet.

•• Formulários planejados – padronizam a coleta de dados e a verificação de resultados.
•• Quantificam a frequência de ocorrência de um evento.

Avaliação  da  Disciplina   Defeito Verificação Total

PROFESSOR:  ________________________________________   Pintura IIIIIIIIII 10
DISCIPLINA:  ____________________  PERÍODO:  __________   Vidros II 2
Nº  DE  CRÉDITOS:  _________   Elétrico IIIIII 6
Folgas IIIIIIII 8
TEÓRICOS:  _______  PRÁTICOS:  ________  
Total   26
AULAS  TEÓRICAS  MINISTRADAS:  _______    
AULAS  PRÁTICAS  MINISTRADAS:  _____  
TESTES  DE  AVALIAÇÃO  REALIZADOS:  ________________  
TEÓRICO:  _____  PRÁTICO:  ______  REPOSIÇÃO:  _________  
Nº  ALUNOS  MATRICULADOS:  __________  
COM  FREQUÊNCIA  REGULAR:  _________  
TRANCARAM  MATRÍCULA:  ____________  
REPROVADOS  POR  FALTA:  ____________  
REPROVADOS  POR  NOTA:  _____________  
ÍNDICE  DE  REPROVAÇÃO:  _____________  
DATA  DE  ENTREGA:  _________________

Diagrama de Pareto
35  
94%   97%   100%  
•• Gráfico de barras verticais que dispõe a 30   84%  
91%  
informação de forma a tornar evidente e 78%  
25  
visual a prioridade de temas. 63%  
20  
38%  
•• Usado para identificar e priorizar os 15  
12  
problemas/causas mais importantes. 10   8  
5  
•• Regra 80/20.
5  
2   2   1   1   1  
0  
Folgas   Elétrica   Pintura   Parafusos   Vidros   Motor   Chassi   Transporte  

www.acasadoconcurseiro.com.br 195
Diagrama de Causa e Efeito

•• Diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa:mostra as principais causas de um

efeito/problema/resultado.

Histograma

•• Diagrama de Frequências, ou Distribuição de Frequências: mostra a distribuição de dados

(itens) por categoria/classe.

196 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Ferramentas da Qualidade – Prof. Rafael Ravazolo

Fluxograma

•• Representação gráfica dos passos de um processo.

•• Visão sistêmica do fluxo de um processo.
•• Permite análise crítica, detecção de falhas e melhorias.

Fluxograma Vertical

www.acasadoconcurseiro.com.br 197
Programa 5S

•• Programa de melhoria geral do ambiente de trabalho, baseada em 5 Sensos.

1. Seiri – utilização, liberação da área, descarte;
2. Seiton – ordem (ordenação), arrumação;
3. Seiso – limpeza;
4. Seiketsu – asseio, higiene, saúde, padronização;
5. Shitsuke – disciplina, autodisciplina, manutenção.

ServQual

•• Ferramenta de pesquisa que mede qualidade em serviços.

•• Satisfação do cliente com a qualidade do serviço = comparação da percepção do serviço
prestado com as expectativas do serviço desejado.
•• Cinco dimensões: confiabilidade, receptividade (responsabilidade, responsividade), segu-
rança, empatia e aspectos tangíveis.

•• Confiabilidade: a capacidade de prestar o serviço prometidocom confiança e exatidão.

•• Responsividade: a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço prontamente.
Deixar o cliente esperando, principalmente por razões não aparentes, cria desnecessaria-
mente uma percepção negativa da qualidade.
•• Segurança: conhecimento e cortesia dos funcionários, bem como sua capacidade de
transmitir confiança e confidencialidade (competência para realizar o serviço, cortesia e
respeito, comunicação efetiva).
•• Empatia: demonstrar interesse e atenção personalizada aos clientes (acessibilidade,
sensibilidade e esforço para entender as necessidades dos clientes).
•• Aspectos tangíveis: aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais.

198 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração
Aula XX

GESTÃO DE PROJETOS

As definições a seguir resumem o que é um projeto:

1. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo/único.

2. Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-

relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites
de um orçamento e de um período de tempo.
De forma geral, ao definir projetos serão encontradas as seguintes expressões:
•• Empreendimento único, não repetitivo;
•• Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim;
•• Busca atingir um objetivo claro e definido;
•• É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.
Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; construção de um
prédio, uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo político; uma edição de um
jornal ou revista.

Características dos projetos

Dentre as diversas características, pode-se destacar:

Singularidade
Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e não repetitivos, algo que não havia
sido feito antes da mesma maneira. O resultado específico produzido, seja para caracterizar
a conclusão de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, é chamado Entrega.
A entrega deve ser tangível, mensurável e de fácil comprovação, podendo ser: um produto,
um serviço, um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negócio, uma
mudança etc.

www.acasadoconcurseiro.com.br 199
 Temporariedade
Temporário não significa necessariamente de curta duração. Pode durar um dia, ou anos, mas
possui cronograma com início e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em
função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar. Apesar de o projeto ser
temporário, geralmente seu resultado é duradouro. O término é alcançado quando os objetivos
tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos não poderão ser atingidos,
ou quando o mesmo não for mais necessário e o projeto for encerrado.

Incerteza
Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular, pois sempre
há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os
resultados esperados.

Elaboração Progressiva
A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e
maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas tornam-se disponíveis. Em
outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poderá gerenciar com um maior nível de
detalhamento.

Stakeholders
O termo stakeholders é traduzido como partes interessadas. É qualquer indivíduo, grupo ou
organização que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou
resultado de um projeto. Podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que
possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto.
Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas
desde antes da aprovação do projeto de forma a criar a coalização necessária à mudança trazida
pelo projeto.
O alinhamento das expectativas vai resultar na negociação do escopo possível para o projeto,
e que atenda à maioria dos interesses. Tais interesses devem ser gerenciados durante todo o
ciclo de vida do projeto, uma vez que os resultados esperados tendem a mudar com o tempo.
Exemplos de Stakeholders:
•• Gerente de projetos – a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
•• Outros gerentes – caso seja uma estrutura com mais projetos ou áreas funcionais.
•• Cliente/usuário - quem utilizará o produto do projeto.
•• Fornecedores/parceiros comerciais.
•• Membros da equipe do projeto – grupo que executa o trabalho do projeto.

200 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

•• Patrocinador – pessoa ou grupo que fornece os recursos e suporte para o projeto,

programa ou portfólio, e é responsável pelo sucesso do mesmo. Além disso, ele atua em
questões que estão além do controle do gerente de projetos e desempenha um papel
significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. Quando um
projeto é concebido, o patrocinador o defende, isso inclui servir de porta-voz para os níveis
gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a organização e promover os
benefícios que o projeto trará.
•• Influenciadores – pessoas ou grupos que, devido à posição, podem influenciar positiva ou
negativamente no andamento do projeto.

Recursos limitados
Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento
realista, a dimensão dos recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) precisa ser conhecida
para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício.

Responsabilidade
A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas
diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a
organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.

Interdisciplinaridade
Tanto faz se há uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer
distintos conhecimentos, oriundos de diversas áreas. Além de técnicas específicas da área

www.acasadoconcurseiro.com.br 201
 de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral,
planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação etc.

Escopo (Abrangência)
É a descrição do trabalho necessário para gerar o produto ou serviço do projeto. Ele inclui: as
entregas do projeto - as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto, os resultados
auxiliares etc.; as principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos; as
premissas do projeto; os critérios de aceitação de produtos/serviços; as restrições; as exclusões
(não escopo - aquilo que não vai ser feito - também deve ser esclarecido, para evitar falsas
expectativas.
A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a
realização de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a
ocorrência de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em
termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja
pelas mudanças que pretende implementar.

Ciclo de Vida

Ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.
Todo projeto começa com uma ideia e passa por diferentes fases antes de se concretizar; tais
ideias nascem de problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade de
alguém.
O ciclo de vida de um projeto geralmente é composto por fases. As fases são divisões de um
projeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do término de
uma entrega importante.
Ao final de cada fase, portanto, há uma entrega. Isso facilita o estudo e a aplicação das
técnicas de administração de projetos. O nome e a quantidade de fases são determinados pela
necessidade de gerenciamento e controle da organização e pela natureza e área de aplicação
do projeto. O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto.
A seguir alguns modelos de Ciclo de Vida:
• Maximiano:
•• Fase 1 – Ideia; Concepção: ideia vira modelo mental.
•• Fase 2 – Desenho: o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do
produto.
•• Fase 3 – Desenvolvimento: o produto é gradativamente elaborado.
•• Fase 4 – Entrega: o produto é apresentado ao cliente.

202 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

• Menezes:
•• Fase 1 – Conceitual:
•• Identificação de necessidades e/ou oportunidades;
•• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
•• Definição do problema;
•• Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;
•• Análise do ambiente;
•• Análise das potencialidades ou recursos;
•• Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;
•• Estimativa dos recursos necessários;
•• Elaboração da proposta e venda da ideia;
•• Avaliação e seleção com base na proposta submetida; e
•• Decisão quanto à execução do projeto (aprovação).
•• Fase 2 – Planejamento
•• Detalhamento das metas e dos objetivos, com base na proposta aprovada;
•• Definição do gerente da equipe;
•• Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;
•• Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;
•• Determinação dos resultados tangíveis e seus respectivos momentos de alcance;
•• Definição dos recursos necessários: humanos, materiais, financeiros e tecnológicos;
•• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada;
•• Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;
•• Definição dos procedimentos de acompanhamento e controle durante a
implantação;
•• Treinamento dos envolvidos.
•• Fase 3 – Execução
•• Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;
•• Executar as etapas previstas e programadas;
•• Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi
programado (quantidade e períodos de utilização);

www.acasadoconcurseiro.com.br 203
 •• Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e
programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.
•• Fase 4 – Conclusão
•• Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;
•• Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;
•• Elaboração da memória técnica do projeto;
•• Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;
•• Avaliações globais sobre o desempenho da equipe e os resultados alcançados;
•• Acompanhamento ex-post.
As fases do projeto geralmente são sequenciais, mas às vezes se sobrepõem. O nome e o
número dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas todas elas podem
ser encaixadas em uma estrutura básica de quatro fases genéricas:

1. Início

2. Organização e Preparação

3. Execução do Trabalho

4. Encerramento
Essa estrutura genérica apresenta as seguintes características:
a) Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, aumentam gradualmente até seu valor
máximo na fase de execução e depois caem rapidamente quando o projeto é finalizado.
b) No início do projeto, o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir
os objetivos é maior. A incerteza geralmente diminui conforme o projeto continua. A
capacidade que as partes interessadas têm para influenciar as características finais do
produto do projeto também são maiores no início.
c) O custo de realizar mudanças no projeto é mais baixo no início (pouco recurso foi gasto e há
pouco executado) e torna-se cada vez maior. O custo das mudanças e da correção de erros,
portanto, aumenta conforme o projeto continua.

204 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

Quando um projeto acaba?

•• Objetivo atingido;
•• Objetivo não pode mais ser atingido;
•• Necessidade do projeto não existe mais;
•• Cliente / patrocinador mandou.

Relações entre as fases

Um projeto pode ter uma única fase - englobando início, organização e preparação, execução
do trabalho e encerramento – porém, o mais comum é existirem diversas.

A transição de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferência técnica ou entrega,
que são revisadas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto,
pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovação das entregas da anterior, quando os
riscos envolvidos são considerados aceitáveis.

www.acasadoconcurseiro.com.br 205
 Fases Sequenciais: uma fase só poderá iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem
reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma.

Fases Sobrepostas: a fase tem início antes do término da anterior. Às vezes, ela pode ser aplicada
como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo. As fases
sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente
progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.

Tipos de ciclos
São as diferentes formas de se planejar as fases do projeto. A diferença básica é o grau de
incerteza do ambiente.
•• Preditivo: totalmente planejado o mais cedo possível;
•• Iterativas ou Incremental: o planejamento da próxima fase é feito de acordo com o
avanço na fase atual e nas entregas. As fases do projeto (também chamadas de iterações)
intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão
do produto pela equipe do projeto aumenta. Iterações desenvolvem o produto através de
uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à
funcionalidade do produto.
•• Adaptativo (métodos ágeis): é iterativo e incremental, porém é muito rápido. Os
métodos adaptativos geralmente são preferidos quando se lida com um ambiente em
rápida mutação, quando os requisitos e escopo são difíceis de definir antecipadamente, e
quando é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor às partes
interessadas.

206 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

Fracassos em Projetos

As principais causas são:

•• Subestimação da complexidade do projeto;
•• Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;
•• Escopo incompleto;
•• Falta de apoio executivo e de recursos;
•• Expectativas não realistas dos stakeholders;
•• Mudanças frequentes nas especificações ou produto não é mais necessário;
•• Ausência de acompanhamento executivo.

Estrutura organizacional para projetos

A estrutura da organização é um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e

influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As três formas mais comuns são:
estrutura funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variações).

Funcional
É uma hierarquia em que
os funcionários são agrupa-
dos por especialidade, cada
uma com um superior bem
definido. As organizações
funcionais podem possuir
projetos, mas o escopo ge-
ralmente é restrito aos limi-
tes da função. Esse tipo de
estrutura reduz a coopera-
ção interdepartamental e dá
ênfase nas especialidades
em detrimento do objetivo
organizacional global.

www.acasadoconcurseiro.com.br 207
 Por projetos
Os membros das equipes geralmen-
te são colocados juntos. A maior
parte dos recursos da organização
está envolvida nos projetos e os
gerentes de projeto possuem gran-
de independência e autoridade. As
organizações por projeto em geral
possuem outros departamentos,
mas esses grupos se reportam dire-
tamente ao gerente de projetos ou
oferecem serviços de suporte para
os diversos projetos.
A desvantagem reside no fato de que cada projeto é único, assim, quando termina uma fase, ou
mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e
equipamentos se não tiver outro projeto em vista.

Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade.
Trata-se de uma estrutura mista, híbrida, que combina a departamentalização funcional com a
de projetos.

Matriz Fraca:
Mantém muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de
projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.

208 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

Matriz Forte:
Possui muitas das características da organização por projeto. Podem ter gerentes de projetos
com autoridade considerável e pessoal trabalhando para o projeto em tempo integral.

Matriz Balanceada:
Embora reconheça a necessidade de um gerente de projetos, não fornece a ele autoridade
total e os recursos financeiros do projeto.

www.acasadoconcurseiro.com.br 209
 Composta:
Combina diversas estruturas.

Quadro Resumo:

Gerenciamento de Projetos

Gerir ou administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento,

organização, execução e controle do ciclo de vida do projeto.

210 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos

indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para
completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.
A gestão de projeto é também é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos. * Requisito é a tradução das
necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).
Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porém, a mais utilizada é a
do PMI – Project Management Institute. Fundado em 1969, é a principal organização mundial
no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padrões, avançar
a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.
O PMI produz o PMBOK - The Project Management Body of Knowledge -, um guia com o
conjunto de padrões e regras em gerenciamento de projetos, sempre revisado e atualizado
com as boas práticas em gerenciamento de projetos.
De acordo com a versão atual do Guia (5ª Edição – 2013), um projeto pode ser mais bem gerido
através da integração e da aplicação adequada de 47 processos, que podem ser reunidos em
10 Áreas do Conhecimento e 5 Grupos de Processos.
•• Área de conhecimento em gerenciamento de projetos = uma área identificada de
gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em
termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e
técnicas.
•• Grupo de processos de gerenciamento de projetos = um agrupamento lógico de entradas,
ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de projetos (não são fases do projeto).

Dez Áreas de Conhecimento

•• Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um
projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos,
com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como.
•• Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto.
•• Comunicações e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas
e as incertezas sob controle e o projeto no rumo certo.
•• Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.

www.acasadoconcurseiro.com.br 211
 Cinco Grupos de Processos

Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Áreas de Grupo de pro- Grupo de

Grupo de Grupo de
conhecimento Grupo de processos cessos de mo- processos
processos de processos de
de planejamento nitoramento de encerra-
iniciação execução
e controle mento
4.4 Monitorar
e controlar o
4.1
4. 4.2 Desenvolver 4.3 Orientar trabalho do 4.6 Encerrar
Desenvolver
Gerenciamento o plano de e gerenciar o projeto o projeto ou
o termo de
da integração gerenciamento do trabalho do 4.5 Realizar fase
abertura do
do projeto projeto projeto o controle
projeto
integrado de
mudanças
5.1 Planejar o
gerenciamento do
escopo
5. 5.5 Validar o
5.2 Coletar os
Gerenciamento escopo
requisitos
do escopo do 5.6 Controlar o
5.3 Definir o escopo
projeto escopo
5.4 Criar a estrutura
analítica do projeto
(EAP)
6.1 Planejar o gerencia-
mento do cronograma
6.2 Definir as
atividades
6. 6.3 Sequenciar as
Gerenciamento atividades 6.7 Controlar o
do tempo do 6.4 Estimar os recursos cronograma
projeto das atividades
6.5 Estimar as durações
das atividades
6.6 Desenvolver o
cronograma

212 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

7.1 Planejar o gerencia-

7.
mento dos custos
Gerenciamento 7.4 Controlar os
7.2 Estimar os custos
dos custos do custos
7.3 Determinar o
projeto
orçamento
8.
8.1 Planejar o 8.2 Realizar
Gerenciamento 8.3 Controlar a
gerenciamento da a garantia da
da qualidade qualidade
qualidade qualidade
do projeto
9.2 Mobilizar
a equipe do
9. projeto
Gerenciamento 9.1 Planejar o 9.3 Desenvolver
dos recursos gerenciamento dos a equipe do
humanos do recursos humanos projeto
projeto 9.4 Gerenciar
a equipe do
projeto
10.
Gerenciamento 10.1 Planejar o 10.3
10.2 Gerenciar as
dos recursos de gerenciamento das Controlar as
comunicações
comunicações comunicações comunicações
do projeto
11.2 Identificar os
11. Gerencia- riscos
mento dos ris- 11.3 Realizar a análise
cos do projeto qualitativa dos riscos 11.6 Controlar
11.1 Planejar o 11.4 Realizar a análise os riscos
gerenciamento quantitativa dos riscos
dos riscos 11.5 Planejar as
respostas aos riscos
12.
12.1 Planejar o 12.4 Encerrar
Gerenciamento 12.2 Conduzir as 12.3 Controlar
gerenciamento das as aquisições
das aquisições aquisições as aquisições
aquisições
do projeto
13.
13.1 13.3 Gerenciar 13.4 Controlar
Gerenciamento 13.2 Planejar o
Identificar o engajamento o engajamento
das partes gerenciamento das
as partes das partes das partes
interessadas no partes interessadas
interessadas interessadas interessadas
projeto

Nesse contexto, “boa prática” refere-se a um acordo geral de que a aplicação dos processos
de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de
projetos.
Isso não significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem
ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração

www.acasadoconcurseiro.com.br 213
 com a equipe de projetos, é responsável por determinar quais processos são apropriados e o
grau de rigor para cada um.
A equipe de projeto executa processos tanto de gerenciamento de projetos (pertencentes
às Áreas do Conhecimento e que garantem um fluxo eficaz do projeto), quanto orientados a
produtos (que especificam e criam o produto, estando ligados ao ciclo de vida e sendo variáveis
de acordo com cada projeto).

Processos de Gerenciamento
Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera os
processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando à organização do trabalho. Nesse
aspecto, a gestão divide-se em cinco grupos de processos:

Processos de Iniciação
Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existente,
obtendo-se autorização para tal.
São frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou
pelos processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos
evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de começar as atividades do
Grupo de Processos de Iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização
são documentados.
Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido, os recursos financeiros iniciais são
comprometidos e as partes interessadas são identificadas. Se ainda não foi designado, o
gerente de projetos será selecionado.
O Termo de Abertura do Projeto é um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do
projeto. Ele autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente do projeto a
autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Quando o termo
de abertura é aprovado, portanto, o projeto se torna oficialmente autorizado. Embora a equipe
de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de abertura, a aprovação e o financiamento
são externos aos limites do projeto.

Processos de Planejamento
Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de
ação necessário para alcançar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.
À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas,
podem ser necessários planejamentos adicionais ou revisões (planejamento por ondas
sucessivas).
Os processos de planejamento englobam todas as áreas de conhecimento e têm como alguns
de seus resultados a coleta de requisitos, a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica

214 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

do Projeto (EAD), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, analisar os riscos
etc.

Processos de Execução
Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e também integrar e executar as
atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as
suas especificações.
Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento
e mudanças nas linhas de base (mudanças nas durações das atividades, na produtividade e na
disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos etc.).
Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do
grupo de processos de execução.

Processos de Monitoramento e Controle

Envolve acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificando e
tratando as mudanças ocorridas.
O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado
e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento.

Processos de Encerramento
Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam
o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.
No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, dentre as atividades: obtenção
da aceitação do cliente ou patrocinador; revisão pós-projeto/fase; documentar as lições
aprendidas e encerrar as aquisições.

Relação entre os Grupos de Processos

A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de
monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a
seguir.

www.acasadoconcurseiro.com.br 215
 A próxima figura ilustra o nível de sobreposição dos grupos de processos em momentos
diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos irão
interagir dentro de uma fase e também poderão atravessar várias fases do projeto.

Importante: os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos complexos ou
de grande porte são separados em fases ou subprojetos distintos (ex: estudo de viabilidade,
design, protótipo, construção, teste, etc.), todos os grupos de processos normalmente seriam
repetidos para cada fase ou subprojeto.

216 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

Conceitos Importantes

Projetos, Programas e Portfólios

Os projetos, em programas ou portfólios, são meios de se atingir metas e objetivos
organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico.

Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de

modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se
fosse gerenciados individualmente.
Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.
Os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da
capacidade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependências
do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los.
Programas possuem limitação de tempo, tal como o projeto, mas com duração bem maior.
Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso
compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um
programa.
Um portfólio é o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que são
agrupados com vistas à consecução dos objetivos estratégicos de uma organização, alinhado
com os recursos necessários para sua viabilização.
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente
relacionados. O gerenciamento de portfólio se concentra em garantir que os projetos e
programas sejam analisados a fim de se priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento
do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.

www.acasadoconcurseiro.com.br 217
 Seleção de Projetos
Diferentes critérios podem ser utilizados para a seleção de projetos a serem executados.
•• Comerciais – relativos ao mercado – potencial de gerar resultados positivos para a
empresa. Ex: Potencial de faturamento e lucros; Taxa de crescimento das vendas; Avaliação
da concorrência; Distribuição do risco; Oportunidade de mudança no ramo de negócios;
Grau de inovação do produto.
•• Técnicos – viabilidade técnica (interna) para transformar a ideia em resultado. Ex:
Disponibilidade de capital; Capacidade de marketing da empresa; Capacidade industrial
da empresa; Capacidade da base tecnológica; Disponibilidade de matérias primas;
Competência gerencial.

Escritório de Gerenciamento de Projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP ou PMO – é um corpo ou entidade
organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos de uma instituição.
É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a
projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. Suas
responsabilidades podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento
de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.
Há diversos tipos de estruturas de escritório, variando em termos de grau de controle e
influência em relação aos projetos da organização. Os tipos mais comuns são: de suporte
(consultoria), controlador (métodos, ferramentas, modelos), diretivo (gerencia projetos).
•• De suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos,
melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros
projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos e o nível de controle
exercido é baixo.
•• De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade através de vários meios. A
conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento
de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com
a governança. O nível de controle exercido é médio.
•• Diretivo: assumem o controle dos projetos através do seu gerenciamento direto. O nível de
controle exercido é alto.
O Escritório reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como
os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. Ele é a ligação natural entre
os portfólios, programas e projetos da organização e os sistemas de medição corporativos (ex.,
Balanced Scorecard), procurando acompanhar o andamento dos projetos de forma a alinhá-los
ao planejamento estratégico.
Algumas das funções do escritório de projetos são:
•• Gerenciar recursos e cronogramas;

218 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

•• Gerar e elaborar métodos, documentos e relatórios dos projetos;

•• Manutenção do histórico dos projetos;
•• Operar ferramentas computacionais de gerenciamento de projetos;
•• Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
•• Prestar consultoria – desenvolvimento de plano de projetos, facilitação de oficinas de
planejamento etc;
•• Assessorar – negociação, gestão de contratados, avaliações e diagnósticos;
•• Intervir – salvar ou cancelar projetos problemáticos, acelerar ações, resolver conflitos,
manter documentação para referências futuras, sugerir ações corretivas para os projetos
que estejam divergindo das estratégias organizacionais etc.

Equipe de Projetos
Equipe de projeto são as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o
gestor do projeto.
Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto. É,
geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que é permanente.
Deve ser dada atenção às características do projeto para a montagem da equipe de projeto,
pois uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode não ser a ideal para
outro.
Os membros da equipe de projeto podem ter dedicação integral, parcial ou por atividade
específica. É sempre recomendado que a dedicação seja integral ao projeto, especialmente
para o substituto do gestor.
O servidor, alocado com dedicação parcial durante o período do projeto, terá atribuições
relativas às atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em
apenas determinada fase, é indicada a participação por atividade.
Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:
•• Selecionar os processos adequados e necessários ao cumprimento dos objetivos do projeto;
•• Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;
•• Cumprir os requisitos para atender às necessidades e às expectativas das partes
interessadas;
•• Obter equilíbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e riscos.

www.acasadoconcurseiro.com.br 219
 Gerente de Projetos
Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe e que é responsável
por alcançar os objetivos do projeto. É o responsável pela aplicação das competências,
conhecimentos, ferramentas e técnicas de projeto às atividades.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independência ou se
reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dentre
vários e se reportar a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o
responsável pelos projetos no âmbito da empresa.
O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competências relacionadas às
seguintes dimensões:
•• Conhecimento: o que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e técnicas
para as atividades de gestão de projetos;
•• Desempenho: o que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu
conhecimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos aplica
seu conhecimento para atingir os requisitos do projeto;
•• Pessoais: refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade e
liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge
objetivos e equilibra as restrições do mesmo.

Artefatos
Documento modelo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura base para coletar,
organizar e apresentar informações e dados. Os artefatos podem reduzir o esforço necessário
para realizar um trabalho e aumentar a consistência dos resultados.
Ex: Termo de Abertura do Projeto - TAP, planilha de custos, cronograma, documentos de
comunicação, plano de gerenciamento, contratos etc.

Estrutura Analítica do Projeto – EAP

Estrutura Analítica do Projeto é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto
em componentes menores e de mais fácil gerenciamento.
É uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto, a fim de alcançar os objetivos e criar as entregas exigidas. Ela mapeia as entregas
e os pacotes de trabalho necessários para se obter o produto ou serviço final. Cada nível
descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada do trabalho do
projeto.
O Pacote de Trabalho é o nível mais baixo na EAP, é o ponto em que o custo e a duração das
atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança.

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 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado
do esforço*.
*quantidade de unidades de mão-de-obra necessárias para terminar uma atividade do
cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expresso
como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas.
A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho
de gerenciamento do mesmo. Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que escalar aos
níveis mais altos para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado.
Ocasionalmente, isso é chamado da regra dos 100%.

Estratégias para gerenciar riscos nos projetos

Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo
em um ou mais objetivos do projeto.
Existem também riscos residuais (que continuam a existir mesmo após as respostas ao risco
terem sido implementadas) e riscos secundários (que surgem como resultado direto da
implementação de uma resposta aos riscos).

Riscos negativos ou ameaças

Quatro estratégias, em geral, se aplicam a ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter
impactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*.
•• Eliminar – engloba a alteração do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/
alteração de objetivos para remover totalmente a ameaça,
•• Transferir – mudança de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaça,
juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente passa
a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas não elimina o risco. Ex:
seguros, garantias, fianças etc.

www.acasadoconcurseiro.com.br 221
 •• Mitigar – redução, para níveis aceitáveis, da probabilidade e/ou do impacto de um evento
de risco adverso. Ex: adotar uma ação antecipada, escolher processos menos complexos,
fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estável etc.

Riscos positivos ou oportunidades

Pode-se: explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*.
•• Explorar – procura eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo,
garantindo que a oportunidade realmente aconteça.
•• Compartilhar – alocação integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha mais
capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto.
•• Melhorar – aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.
A estratégia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças como para riscos
positivos ou oportunidades. A equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não
agir, a menos que o risco ocorra. É adotada porque raramente é possível eliminar todos os riscos
de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento
do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta
adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingência).

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Slides - Projetos

Gestão  de  Projetos  –  Visão  Geral  

Projeto:  
Esforço  temporário  empreendido  para  criar  
um  produto,  serviço  ou  resultado  exclusivo.  
• Expressões  usadas  pelas  bancas:  
‒ Empreendimento  único,  não  repe99vo;  
‒ Sequência  clara  e  lógica  de  eventos,  com  início,  meio  e  fim;  
‒ Busca  a9ngir  um  obje9vo  claro  e  definido  (produto,  serviço,  
resultado,  melhoria,  conceito,  evento,  etc.);  
‒ É  conduzido  por  pessoas  dentro  de  parâmetros  predefinidos  
de  tempo,  custo,  recursos  e  qualidade.  
1

Projetos  

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 Projetos  x  Processos  

Caracterís)cas  dos  Projetos  

• Singularidade  
• Temporariedade  
• Incerteza  
• Elaboração  Progressiva  
• Stakeholders    
• Recursos  limitados  (materiais,  pessoas,  $$,  etc.)  
• Responsabilidades  
• Interdisciplinaridade  
• Escopo  (Abrangência)  
4

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 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

Contexto  e  dificuldades  dos  Projetos  

•  Projetos  se  diferenciam  uns  dos  outros  em  função  do  grau  de  dificuldade  (para  seus  
administradores)  e  do  contexto  (condições  geográficas,  situação  econômica  /  
políAca  /  social  /  cultural,  etc.)  
‒  Complexidade:    
o  Técnica:  relaciona-­‐se  com  o  produto  e  o  conhecimento  necessário  para  fazê-­‐lo.  
o  Relacional:  comportamentos  das  equipes/redes  de  pessoas  (dentro  e  fora).  
o  Outras:  distância  Osica  entre  pessoas  ou  recursos  do  projeto;  número  de  
pessoas,  organizações  ou  instalações  envolvidas;  diversidade  e  volume  de  
informações  a  serem  processadas;  duração;  condições  a  serem  observadas  
(clima  ,segurança).  
‒  Incerteza:  
o  Com  os  métodos:  não  se  sabe  como  proceder  para  alcançar  os  objeAvos.  
o  De  objeAvos:  requisitos  do  projeto  estão  mal  definidos.  
‒  Grau  de  familiaridade  ou  maturidade:  em  relação  aos  projetos  e  às  ferramentas  e  
requisitos  da  administração  de  projetos.  
5

Ciclo  de  Vida  

•  Sequência  de  fases  que  vão  do  começo  ao  fim  de  um  projeto.  
PMBOK  
Maximiano  

MODELO
IDEIA MENTAL

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 Ciclo  de  Vida  -­‐  Menezes  
•  Fase  1  –  Conceitual:    Iden2ficação  de  necessidades  e/ou  oportunidades;  Tradução  dessas  necessidades  e/ou  
oportunidades  em  um  problema;  Definição  do  problema;  Determinação  dos  obje2vos  e  metas  a  serem  
alcançados;  Análise  do  ambiente;  Análise  das  potencialidades  ou  recursos;  Avaliação  da  viabilidade  de  
a2ngimento  dos  obje2vos;  Es2ma2va  dos  recursos  necessários;  Elaboração  da  proposta  e  venda  da  ideia;  
Avaliação  e  seleção  com  base  na  proposta  subme2da;  e  Decisão  quanto  à  execução  do  projeto  (aprovação).  
•  Fase  2  –  Planejamento:    Detalhamento  das  metas  e  dos  obje2vos,  com  base  na  proposta  aprovada;  
Definição  do  gerente  da  equipe;  Detalhamento  das  a2vidades  e  estruturação  analí2ca  do  projeto;  
Programação  das  a2vidades  no  tempo  disponível  e/ou  necessário;  Determinação  dos  resultados  tangíveis  e  
seus  respec2vos  momentos  de  alcance;  Definição  dos  recursos  necessários:  humanos,  materiais,  financeiros  
e  tecnológicos;  Estabelecimento  da  estrutura  orgânica  formal  a  ser  u2lizada;  Estruturação  do  sistema  de  
comunicação  e  de  decisão  a  ser  adotado;  Definição  dos  procedimentos  de  acompanhamento  e  controle  
durante  a  implantação;  Treinamento  dos  envolvidos.  
•  Fase  3  –  Execução:  A2var  a  comunicação  entre  os  membros  da  equipe  do  projeto;  Executar  as  etapas  
previstas  e  programadas;  U2lizar  os  recursos  humanos  e  materiais,  sempre  que  possível,  dentro  do  que  foi  
programado  (quan2dade  e  períodos  de  u2lização);  Efetuar  reprogramações  no  projeto  segundo  seu  status  
quo  e  adotando  os  planos  e  programas  iniciais  como  diretrizes,  eventualmente,  mutáveis.  
•  Fase  4  –  Conclusão:    Aceleração  das  a2vidades  que,  eventualmente,  não  tenham  sido  concluídas;  
Realocação  dos  recursos  humanos  do  projeto  para  outras  a2vidades  ou  projetos;  Elaboração  da  memória  
técnica  do  projeto;  Elaboração  de  relatórios  e  transferência  dos  resultados  finais  do  projeto;  Emissão  de  
avaliações  globais  sobre  o  desempenho  da  equipe  do  projeto  e  os  resultados  alcançados;  Acompanhamento  
ex-­‐post.  
7

Ciclo  de  Vida  -­‐  Caracterís0cas  

A)  Níveis  de  Custos  e  de  Pessoal  

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Ciclo  de  Vida  -­‐  Caracterís0cas  

B)  Incertezas  e  Capacidade  de  influência  dos  stakeholders  
C)  Custos  de  Mudanças  

Fases  de  um  projeto  

•  Um  ciclo  de  vida  geralmente  é  composto  por  fases;  
•  Fases  =  divisões  de  um  projeto,  nas  quais  o  controle  se  torna  
fundamental  para  o  gerenciamento  efe<vo  do  término  de  uma  
entrega  importante.  
‒ Segmenta-­‐se  o  projeto  em  subconjuntos  lógicos  para  facilitar  o  
gerenciamento;  
‒ São  usadas  quando  a  natureza  do  trabalho  a  ser  realizado  é  única  
em  determinada  parte  do  projeto  
‒ Ao  final  de  cada  fase  há  uma  entrega.  
•  O  número  de  fases,  a  necessidade  de  fases  e  o  grau  de  controle  
aplicado  depende  do  tamanho,  grau  de  complexidade  e  impacto  
potencial  do  projeto.  
‒ Nome  e  número  de  fases  variam  conforme  a  complexidade  do  
projeto.  
10

www.acasadoconcurseiro.com.br 227
 Fases  de  um  projeto  
• Uma  fase  

11

Fases  de  um  projeto  

• Sequenciais:  
‒ Encerramento  de  uma  fase  termina  com  alguma  forma  de  
transferência  ou  entrega  do  produto.  
‒ O  final  desta  fase  representa  um  ponto  natural  de  reavaliação  dos  
esforços  em  andamento  e  de  modificação  ou  término  do  projeto,  caso  
necessário.  

12

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Fases  de  um  projeto  

• Sobrepostas:  
‒ Uma  fase  tem  início  antes  do  término  da  anterior  
‒ Podem  aumentar  o  risco  e  resultar  em  retrabalho  caso  uma  fase  
subsequente  progrida  antes  que  informações  precisas  sejam  
disponibilizadas  pela  fase  anterior.  

13

Relação  entre  fases  

• Diferentes  formas  de  se  planejar  as  fases  do  projeto.  

‒ Diferença  básica:  grau  de  incerteza  do  ambiente  

o Predi>vo:  totalmente  planejado  o  mais  cedo  possível;  

o Itera>vas  ou  Incremental:  o  planejamento  da  próxima  fase  é  

feito  de  acordo  com  o  avanço  na  fase  atual  e  nas  entregas.  
o Adapta>vo  (métodos  ágeis):  é  itera>vo  e  incremental,  porém  
é  muito  rápido.  

14

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 Projetos  

• Quando  um  projeto  acaba?  

‒ Obje5vo  a5ngido;  
‒ Obje5vo  não  pode  mais  ser  a5ngido;  
‒ Necessidade  do  projeto  não  existe  mais;  
‒ Cliente  /  patrocinador  mandou.  

15

Fracassos  em  Projetos  

• Subes0mação  da  complexidade  do  projeto  
• Falta  de  planejamento  e  de  envolvimento  dos  
stakeholders  
• Escopo  incompleto  
• Falta  de  apoio  execu0vo  e  de  recursos  
• Expecta0vas  não  realistas  dos  stakeholders  
• Mudanças  frequentes  nas  especificações  ou  produto  
não  é  mais  necessário  
• Ausência  de  acompanhamento  execu0vo  
16

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Estrutura  Organizacional  
• Funcional  

17

Estrutura  Organizacional  
• Por  Projetos  

18

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 Estrutura  Organizacional  
• Matricial    
‒ Fraca  

19

Estrutura  Organizacional  
• Matricial  Forte  

20

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 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

Estrutura  Organizacional  
• Matricial  Balanceada  

21

Estrutura  Organizacional  
• Composta  

22

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 Estrutura  Organizacional  –  quadro  resumo  
   

23

Gestão  de  Projetos  

• Tomar  decisões  e  realizar  ações  de  planejamento,  
organização,  execução  e  controle  do  ciclo  de  vida  do  
projeto.  
• Combinação  de  pessoas,  técnicas  e  sistemas  
necessários  à  administração  dos  recursos  
indispensáveis  para  aBngir  com  êxito  o  final  do  projeto.  
• É  a  aplicação  de  conhecimentos,  habilidades,  
ferramentas  e  técnicas  nas  aBvidades  do  projeto  a  fim  
de  atender  os  requisitos.  
24

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 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

Gestão  de  Projetos  

• Envolve:  
‒ Iden3ficar  requisitos;  
‒ Conjugar  necessidades,  preocupações  e  expecta3vas  dos  
stakeholders;  
‒ Garan3r  comunicação  efe3va  entre  as  partes  envolvidas;  
‒ Alcançar  metas  e  criar  as  entregas  do  projeto;  
‒ Balancear  restrições  que  competem  entre  si  (escopo,  
qualidade,  cronograma,  orçamento,  recursos,  riscos  etc.)  

25

Gestão  de  Projetos  

• PMI  -­‐  Project  Management  Ins0tute  

‒ principal  organização  mundial  no  que  se  refere  ao  
gerenciamento  de  projetos.  
‒ cria  os  padrões,  avança  a  metodologia  e  promove  a  
responsabilidade  profissional  no  gerenciamento  de  projetos.  
• PMBOK  -­‐  The  Project  Management  Body  of  Knowledge  
‒ guia  com  o  conjunto  de  padrões,  regras  e  boas  práGcas  em  
gerenciamento  de  projetos.  

26

www.acasadoconcurseiro.com.br 235
 Gestão  de  Projetos  
• PMBOK  explora  três  conceitos  centrais:  
‒ Ciclo  de  vida  do  projeto;  
‒ Processo  de  administrar  projetos;  
‒ Áreas  do  conhecimento.  

47  processos  
Cinco  Grupos  de  Processos  
Dez  Áreas  de  Conhecimento  

27

Gestão  de  Projetos  -­‐  PMBOK  

28

236 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

Gestão  de  Projetos  -­‐  PMBOK  

29

Processos  de  Gerenciamento  

   
 
 
-­‐  5  Grupos  
               de    
 Processos  

• Importante:  os  grupos  de  processos  não  são  fases  do  projeto;  
eles  podem  ocorrer  em  cada  uma  das  fases;   30

www.acasadoconcurseiro.com.br 237
 Processos  de  Gerenciamento  

1.  Processos  de  Iniciação  

‒  a0vidades  realizadas  para  definir  um  novo  projeto  ou  uma  
nova  fase  de  um  projeto  já  existente,  obtendo-­‐se  
autorização  para  tal.  
‒  são  frequentemente  realizados  fora  do  escopo  de  controle  
do  projeto.  
‒  Exemplo:  desenvolver  TAP,  iden0ficar  stakeholders.  

31

Processos  de  Gerenciamento  

2.  Processos  de  planejamento  
‒ Coletar  requisitos  e  estabelecer  o  escopo  total    
‒ Planejar  recursos,  comunicações,  integração,  tempo,  riscos  
‒ Montar  a  EAP  

3.  Processos  de  execução  

‒   executar  o  trabalho  definido  no  plano  de  gerenciamento  do  
projeto,  de  forma  a  cumprir  as  suas  especificações.    
‒ Mobilizar  pessoas  e  executar  o  planejado  
32

238 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

Processos  de  Gerenciamento  

4.  Processos  de  monitoramento  e  controle  
‒ acompanhar  e  regular  o  progresso  e  o  desempenho  do  
projeto  
‒ iden6ficar  e  tratar  todas  as  mudanças  requeridas  

5.  Processos  de  encerramento  

‒   finaliza  formalmente  todas  as  a6vidades  de  um  projeto  ou  
de  uma  fase  do  projeto  
‒ entrega  o  produto  terminado  ou  encerra  um  projeto  
cancelado.  
33

Relação  entre  os  grupos  de  processos  

34

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 Outros  conceitos  importantes  

Programas  x  Por*ólio  

• Programa  -­‐  grupo  de  projetos  relacionados,  que  são  

gerenciados  de  modo  coordenado  para  a  obtenção  de  
bene<cios  e  controle  que  não  estariam  disponíveis  se  
fosse  gerenciados  individualmente.  
• Foco  do  projeto  =  entrega  do  produto/serviço  
• Foco  do  programa  =  realização  dos  bene<cios  por  ele  
perseguidos.  
‒ Bene*cios  não  são  produtos,  mas  sim  impactos  e  resultados  
percebidos  pela  sociedade,  organização,  serviços,  etc.  
36

240 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

Programas  x  Por*ólio  

• Por$ólio  -­‐  conjunto  de  projetos,  programas  e  outros  

trabalhos  que  são  agrupados  com  propósito  de  facilitar  o  
gerenciamento  efe=vo  do  trabalho  para  atender  
obje=vos.  
‒ Controle,  priorização  e  alocação  de  recursos.  
‒ Projetos  e  Programas  são  temporários;  Por*ólios  são  
conFnuos.  
• Uma  organização  pode  possuir  mais  de  um  por*ólio,  
cada  um  tratando  de  áreas  ou  obje=vos  específicos.  
37

Programas  x  Por*ólio  

38

www.acasadoconcurseiro.com.br 241
 Critérios  seleção  de  projetos  
• Comerciais  –  rela4vos  ao  mercado  –  potencial  de  gerar  
resultados  posi4vos  para  a  empresa  
‒ Ex:  Potencial  de  faturamento  e  lucros;  Taxa  de  crescimento  das  
vendas;  Avaliação  da  concorrência;  Distribuição  do  risco;  
Oportunidade  de  mudança  no  ramo  de  negócios;  Grau  de  inovação  do  
produto.  
• Técnicos  –  viabilidade  técnica  (interna)  para  transformar  a  ideia  
em  resultado  
‒ Ex:  Disponibilidade  de  capital;  Capacidade  de  marke4ng  da  empresa;  
Capacidade  industrial  da  empresa;  Capacidade  da  base  tecnológica;  
Disponibilidade  de  matérias  primas;  Competência  gerencial  

39  

Escritório  de  Projetos  

• Corpo  ou  en2dade  organizacional  à  qual  são  atribuídas  várias  
responsabilidades  relacionadas  ao  gerenciamento  centralizado  e  
coordenado  dos  projetos  de  uma  ins2tuição.  
• Três  2pos:  
‒ De  Suporte  
‒ De  Controle  
‒ De  Direção  
• Principais  obje2vos  de  um  EP:  
‒ Centralizar  as  informações;  
‒ Estabelecer  polí2cas  e  procedimentos  para  projetos;  
‒ Ser  um  centro  de  apoio  ao  2me  do  projeto  e  representar  fisicamente  o  
projeto.   40

242 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

Equipes  de  Projetos  

• São  as  pessoas  encarregadas  da  realização  do  projeto.  

• Tendem  a  ser  mul;disciplinares  e  têm  vida  limitada  à  
duração  do  projeto.  
• São,  geralmente,  bem  dis;ntas  de  uma  equipe  
funcional,  que  é  permanente.  
• Caracterís;cas  do  projeto  X  equipe  selecionada.  
• Dedicação  integral,  parcial  ou  por  a;vidade  específica.    

41

Gerente  de  Projetos  

• Pessoa  designada  pela  a  organização  para  a4ngir  os  

obje4vos  do  projeto.  
• Responsável  pela  aplicação  das  competências,  
conhecimentos,  ferramentas  e  técnicas  de  projeto  às  
a4vidades.  
• Competências:  
‒ Conhecimento  
‒ Desempenho:  habilidades  
‒ Pessoais:  a4tudes,  personalidade  e  liderança  
42

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 Artefatos  
• Documento  modelo  em  um  formato  predefinido,  que  
fornece  uma  estrutura  base  para  coletar,  organizar  e  
apresentar  informações  e  dados.  
‒ Artefatos  podem  reduzir  o  esforço  necessário  para  realizar  
um  trabalho  e  aumentar  a  consistência  dos  resultados.  
‒ Ex:  TAP,  planilha  de  custos,  cronograma,  documentos  de  
comunicação,  plano  de  gerenciamento,  contratos  etc.  

43

Estrutura  Analí,ca  do  Projeto  (EAP)  

•  Subdivisão  das  entregas  e  do  trabalho  do  projeto  em    
componentes  menores  e  de  gerenciamento  mais  fácil.  
‒ Representa  todo  produto  e  trabalho  do  projeto  (escopo  total),    

•  Pacote  de  Trabalho  =  nível  mais  baixo  na  EAP  =  ponto  em  que  o  custo  e  
a  duração  das  a,vidades  podem  ser  bem  es,mados  e  gerenciados.  
•  Esforço=  quan,dade  de  unidades  de  mão-­‐de-­‐obra  necessárias  para  
terminar  uma  a,vidade  do  cronograma  ou  um  componente  da  E44AP.  

244 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo

Estratégias  para  gerenciar  Riscos  

• Riscos  nega0vos  ou  ameaças:  
‒ Eliminar  
‒ Transferir  
‒ Mi0gar  
‒ Aceitar  
• Riscos  posi0vos  ou  oportunidades:  
‒ Explorar    
‒ Compar0lhar    
‒ Melhorar  
‒ Aceitar  
45

www.acasadoconcurseiro.com.br 245
 Administração Pública

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL

Durante a maior parte do século XX, o Brasil empreendeu uma continuada tentativa de moder-
nização das estruturas e processos do aparelho de Estado.
Respondendo a transformações mundiais econômicas e sociais, esse esforço se desenvolveu
ora de forma assistemática (ações pontuais), ora de forma mais sistêmica, por meio das refor-
mas realizadas pelo governo federal.
Apesar de não haver unanimidade na literatura especializada, pode-se dizer, de maneira geral,
que o Brasil passou por duas principais reformas administrativas, caracterizadas pela forte ten-
tativa de mudança na forma de administração pública:
•• A primeira buscou a transição do modelo Patrimonialista para o Burocrático.
•• A segunda procurou evoluir do modelo Burocrático-Patrimonialista para o Gerencial.
Bresser-Pereira resume muito bem os sobressaltos das reformas administrativas brasileiras. A
crise da administração pública burocrática começou ainda no regime militar, não apenas por-
que este não foi capaz de extirpar o patrimonialismo que sempre a vitimou, mas também por-
que esse regime, ao invés de consolidar uma burocracia profissional no país, através da redefi-
nição das carreiras e de um processo sistemático de abertura de concursos públicos para a alta
administração, preferiu o caminho mais curto do recrutamento de administradores através das
empresas estatais.
Esta estratégia oportunista do regime militar, que resolveu adotar o caminho mais fácil da con-
tratação de altos administradores através das empresas, inviabilizou a construção no país de
uma burocracia civil forte, nos moldes que a reforma de 1936 propunha. A crise agravou-se,
entretanto, a partir da Constituição de 1988, quando se salta para o extremo oposto e a admi-
nistração pública brasileira passa a sofrer do mal oposto: o enrijecimento burocrático extremo.
As consequências da sobrevivência do patrimonialismo e do enrijecimento burocrático, muitas
vezes perversamente misturados, são o alto custo e a baixa qualidade da administração pública
brasileira.

2.1. Reforma Burocrática

O período a partir de 1930 período marca a implantação do modelo burocrático no Brasil,

em meio a um ambiente de forte intervenção do Estado nos setores produtivo e de serviços,
nacionalismo econômico e desenvolvimento (econômico, social, incipiente capitalismo
industrial).

www.acasadoconcurseiro.com.br 247
 Entender as transformações do Estado brasileiro exige, previamente, saber o contexto geral do
período pré-1930:
•• Economia mercantil-agrária (produtos primários para exportação);
•• Política oligárquica (política dos governadores, coronelismo);
•• Administração patrimonialista (nepotismo, clientelismo, prebendas etc.) com alguns traços
liberais.
Este modelo patrimonialista de Estado começou a ruir devido a uma sucessão de acontecimen-
tos no final da década de 1920:
•• A crise de 1929 arruinou a maioria dos fazendeiros de café, fazendo-os
perder força e, por consequência, diminuindo seu apoio ao governo;
•• A quebra de lógica da “Política Café com Leite”;
•• O assassinato do Presidente da Paraíba, João Pessoa;
•• A Revolução de 30 que levou Getúlio Vargas ao poder.

A Revolução de 1930 quebrou o paradigma das oligarquias regionais e

teve como desdobramento o início da implantação de um quadro admi-
nistrativo burocrático pelo governo ditatorial de Vargas.
A criação desse Estado Administrativo se deu através de dois mecanismos típicos da adminis-
tração racional-legal: estatutos e órgãos (normativos e fiscalizadores). Exemplo: em 1930 foi
criada a Comissão Permanente de Padronização com atribuições voltadas para a área de mate-
rial e, no ano seguinte, a Comissão Permanente de Compras.
Esses estatutos e órgãos criados por Vargas incluíam três áreas temáticas que até hoje estrutu-
ram a organização pública: Materiais, Finanças e Pessoas (servidores).
Áreas objeto de intervenção governamental:
•• Administração de pessoal (criação das primeiras carreiras burocráticas);
•• Administração de materiais;
•• Orçamento como plano de administração;
•• Revisão de estruturas administrativas;
•• Racionalização de métodos.
Os primeiros anos de Vargas no poder foram, portanto, voltados para estabelecer princípios e
regras e padronizar os procedimentos a serem adotados.
Ao mesmo tempo, Vargas procurou aproximar-se do proletariado urbano com sua legislação
trabalhista que incorporava antigas reivindicações operárias. A Constituição de 1934 represen-
tou grandes e importantes novidades: o direito de voto das mulheres, a legislação trabalhista, o
salário mínimo, a criação da Justiça Eleitoral etc.

248 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração Pública – Evolução da Administração Pública no Brasil – Prof. Rafael Ravazolo

Somente em 1936, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil e de Comissões
de Eficiência em cada ministério, houve a primeira reforma significativa na busca de sair do mo-
delo patrimonialista, que perdurava desde os tempos do Brasil colônia.
Seguindo as tendências europeias e americanas (que já haviam feito suas reformas no século
anterior – civil service reform), o modelo de administração estatal pretendido pela reforma de
1936 foi a burocracia, nos moldes weberianos.
Em 1937, Getúlio instituiu o Estado Novo: fechou o Congresso; dissolveu os partidos políticos;
outorgou nova Constituição e passou a governar de modo ditatorial até o final da Segunda
Guerra Mundial, em 1945. A ditadura de Vargas foi um período de grande expansão, com refor-
mas impostas “de cima para baixo”.
O grande marco dessa reforma administrativa foi a criação do Departamento Administrativo
do Serviço Público (DASP), pelo decreto-lei n. 579 de 1938. As principais atribuições eram:
•• Realizar estudos detalhados de repartições, departamentos e estabelecimentos públicos
para determinar as modificações a serem feitas em vários campos: dotação orçamentária,
distribuição, processos de trabalho, relações entre os órgãos e relações com o público.
•• Fiscalizar a execução do orçamento, juntamente com o presidente da República.
•• Organizar anualmente a proposta orçamentária a ser enviada à Câmara dos Deputados.
•• Cuidar da organização dos concursos públicos para cargos federais do Poder Executivo.
•• Aperfeiçoar os servidores civis da União.
•• Auxiliar o presidente no exame dos projetos de lei submetidos à sanção
•• Fixar padrões para os materiais usados no serviço público.
O DASP deveria ser um órgão normativo, de coordenação e controle, encarregado de univer-
salizar procedimentos, mas enfrentou problemas, entre eles o fato de o Estado ser visto como
oportunidade de empregos com vagas preenchidas por meio de indicações pessoais.
Apesar dos esforços de Vargas e de diversas melhorias implantadas, a lógica clientelista dos
empregos públicos nunca foi totalmente erradicada. Em suma, o Estado brasileiro se moderni-
zava administrativamente, mas continuava carregando antigas práticas patrimonialistas.
Ao longo do período entre 1930 e 1945 fortaleceu-se a tendência de centralização na adminis-
tração do País (poder da União sobre os estados). Após 1937, o Estado passou a assumir feições
ainda mais intervencionistas (Estado interventor). Além de sua expansão e ação centralizadora,
houve a criação de autarquias* (Institutos de Aposentadoria e Pensões – IAPs) e de empresas
que definiram a base futura para o estado desenvolvimentista.
* Pode parecer um paradoxo, mas alguns autores consideram a criação dessa au-
tarquia um primeiro sinal de administração Gerencial, em pleno período de reforma
burocrática, pois uma autarquia representa a descentralização do poder do Estado.
Em suma, a reforma administrativa do Estado Novo foi o primeiro esforço sistemático de su-
peração do patrimonialismo. Foi uma ação deliberada e ambiciosa para burocratizar o Estado
brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo do país a centralização, a impes-
soalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, a separação entre o público e o privado. Visava

www.acasadoconcurseiro.com.br 249
 constituir uma administração pública mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel
na condução do processo de desenvolvimento.
É importante ressaltar, no entanto, que a implementação dos princípios do modelo burocrático
nunca foi completa. A burocracia cumpriu o papel de frear a lógica patrimonialista, porém, não
conseguiu acabar de vez com suas práticas.
Os dois modelos passaram a coexistir, pois o Estado ainda fazia concessões ao velho
patrimonialismo, que na democracia nascente assumia a forma de clientelismo.

2.2. Décadas de 50 a 90

Desde o final do governo Vargas havia o entendimento de que a uti-

lização dos princípios rígidos da administração pública burocrática
constituía um empecilho ao desenvolvimento do país. Juscelino Ku-
bitschek criou a COSB (Comissão de Simplificação Burocrática) e a
CEPA (Comissão de Estudos e Projetos Administrativos), em 1956,
buscando realizar reformas globais para modernizar o Estado brasi-
leiro. Esse período de JK se caracteriza por uma crescente cisão en-
tre a administração direta – rígida e clientelista – e a administração
descentralizada – autarquias, empresas, institutos e grupos espe-
ciais – dotada de maior autonomia gerencial e que podia recrutar seus quadros sem concursos,
remunerando-os em termos compatíveis com o mercado. Constituíram-se, assim, ilhas de exce-
lência no setor público.
Após o golpe militar de 1964, o governo Castelo Branco instituiu a Comestra – (Comissão Espe-
cial de Estudos da Reforma Administrativa), com o objetivo de proceder ao exame e à prepara-
ção de projetos para aumentar o rendimento e produtividade da administração federal.
Do trabalho dessa comissão resultou a edição do Decreto-Lei nº
200, de 25 de fevereiro de 1967, até então o mais sistemático e
ambicioso empreendimento para a reforma da administração fe-
deral, conduzido pela SEMOR – Subsecretaria de Modernização e
Reforma Administrativa.
Reconhecendo que a burocracia rígida constituía um obstáculo ao
desenvolvimento quase tão grande quanto as distorções patrimo-
nialistas e populistas, a reforma procurou substituir a administração pública burocrática por
uma “administração para o desenvolvimento”.
Bresser-Pereira afirma que a reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200 constitui um mar-
co na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primei-
ro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se
a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de
economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização
funcional.
Os cinco princípios fundamentais previstos no DL 200 são:

250 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administração Pública – Evolução da Administração Pública no Brasil – Prof. Rafael Ravazolo

I – Planejamento.
II – Coordenação.
III – Descentralização.
IV – Delegação de Competência.
V – Controle.
O DL 200/67 era uma espécie de lei orgânica da administração pública, fixando princípios, es-
tabelecendo conceitos, balizando estruturas, determinando providências e definindo preceitos
claros de organização e funcionamento da máquina administrativa.
Os principais pontos da DL 200/67 são:
•• Instituição dos princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização, da dele-
gação de competência e do controle;
•• Definição de programas de duração plurianual e do orçamento-programa anual como ba-
ses para a atividade do Estado.
Art. 15. A ação administrativa do Poder Executivo obedecerá a programas gerais, se-
toriais e regionais de duração plurianual, elaborados através dos órgãos de planeja-
mento, sob a orientação e a coordenação superiores do Presidente da República.
Art. 16. Em cada ano, será elaborado um orçamento-programa, que pormenorizará
a etapa do programa plurianual a ser realizada no exercício seguinte e que servirá de
roteiro à execução coordenada do programa anual.
Art. 18. Toda atividade deverá ajustar-se à programação governamental e ao orça-
mento-programa e os compromissos financeiros só poderão ser assumidos em conso-
nância com a programação financeira de desembolso.
•• Distinção entre a administração direta — os ministérios e demais órgãos diretamente su-
bordinados ao presidente da República — e a indireta, constituída pelos órgãos descentra-
lizados — autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista;
•• Garantia de autonomia para as autarquias, sociedades de economia mista, fundações e
empresas públicas.
•• Fortalecimento e flexibilização do sistema do mérito – nas unidades descentralizadas foram
utilizados empregados celetistas, submetidos ao regime privado de contratação de traba-
lho (sem concurso).
•• Fixação da estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência imedia-
ta do presidente da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, eco-
nômico, social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns
aos diversos ministérios – reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16
ministérios;
•• Definição das bases do controle externo e interno.
•• Estabelecimento de normas mais flexíveis de aquisição e contratação de bens e serviços;

www.acasadoconcurseiro.com.br 251
 •• Desenho dos sistemas de atividades auxiliares – pessoal, orçamento, estatística, adminis-
tração financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais.
Embora tenha se verificado um crescimento na administração direta, sobretudo com o aumen-
to do número de ministérios que foram desmembrados de outros, a marca maior do modelo foi
mesmo a expansão da administração indireta.
Essa expansão buscava maior agilidade e flexibilidade de atuação dessas entidades, melhor
atendimento às demandas do Estado e da sociedade, facilidade de aporte de recursos e, natu-
ralmente, facilidade de recrutamento, seleção e remuneração.
Isso resultou no fenômeno da dicotomia entre o “Estado tecnocrático e moderno” das instân-
cias da administração indireta e o “Estado burocrático, formal e defasado” da administração
direta.
Com a crise política e econômica de meados dos anos 70 e a transição democrática de 84, a re-
forma ficou inacabada e, com isso, o Decreto-Lei no 200/67 deixou sequelas negativas.
Em primeiro lugar, o ingresso de funcionários sem concurso público permitiu a reprodução de
velhas práticas patrimonialistas. Surgiu uma elite burocrática pública de alta qualidade – con-
tratada principalmente através de empresas estatais-, bem preparada, bem paga, que teve um
papel fundamental na execução dos projetos de desenvolvimento industrial.
Em segundo lugar, a negligência com a administração direta – rígida – que não sofreu mudan-
ças significativas na vigência do decreto, deixou de realizar concursos e de desenvolver carrei-
ras de altos administradores e, por consequência, enfraqueceu o núcleo estratégico do Estado.
Os militares abandonaram o poder deixando como saldo um país em crise.
Em setembro de 1985, é lançado o primeiro programa de
reformas do governo Sarney, que tinha três objetivos prin-
cipais: racionalização das estruturas administrativas, for-
mulação de uma política de recursos humanos e conten-
ção de gastos públicos.
Quanto à estrutura, o que se pretendia era fortalecer a ad-
ministração direta com base na assertiva de que ela tinha
sido negligenciada em detrimento da administração indi-
reta. Foi criada, por exemplo, a Escola Nacional de Administração Pública (Enap), com o intuito
de formar novos dirigentes.
Houve a tentativa de resgatar o sistema de mérito, elaboração um novo plano de carreira, uma
revisão do estatuto do funcionalismo e um plano de retribuições. O governo, porém, fracassou
em tais tentativas.
A Constituição de 1988 produziu avanços significativos, particularmente no que se refere à de-
mocratização da esfera pública e aos avanços sociais. Atendendo aos clamores de participação
nas decisões públicas, foram institucionalizados mecanismos de democracia direta, favorecen-
do um maior controle social da gestão estatal, incentivou-se a descentralização político-admi-
nistrativa e resgatou-se a importância da função de planejamento.
Outro grande mérito foi a exigência de concurso público para entrada no serviço público, redu-
zindo substancialmente o empreguismo que tradicionalmente caracterizou o Estado.

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 Administração Pública – Evolução da Administração Pública no Brasil – Prof. Rafael Ravazolo

Apesar dos propalados avanços democráticos, autores consideram a Constituição de 1988 um

retrocesso em termos de Administração Pública. O termo “novo populismo patrimonialista”
descreve bem esse contexto.
Desde a década de 80 o modelo de Estado Burocrático já se encontrava completamente ar-
caico. Chamada, economicamente, de “década perdida”, o crescimento econômico estagnou.
Surgiu a consciência (neoliberal) de que este Estado deveria se tornar um Mínimo, mantendo
apenas a ordem através da educação, da saúde e da segurança, e da justiça. Deveria, ainda, se
adaptar às tendências competitivas globais, evidenciadas pela rápida abertura aos capitais e
comércio internacionais, associada à privatização das empresas estatais e à redução do peso do
Estado na economia.
A transição democrática brasileira, porém, havia ocorrido graças a uma aliança da burguesia
(mais especificamente dos empresários industriais) com os grupos democráticos e de esquerda
da classe média burocrática. Por exemplo: por pressão de interesses corporativos, as leis rela-
tivas aos funcionários públicos estabeleciam mais de 100 direitos, uns dois ou três deveres e
alguns poucos dispositivos sobre o processo disciplinar e as sanções cabíveis em caso de falta
grave.
A ideologia dominante, além de nacional-desenvolvimentista, protecionista e estatista, preten-
dia ser keynesiana (de bem estar social). Através do déficit público seriam combinados magica-
mente desenvolvimento e distribuição de renda.
No anseio de reduzir as disparidades entre a administração central e a descentralizada, acabou
por eliminar a flexibilidade da administração indireta que constituía o setor dinâmico da admi-
nistração pública (apesar de casos de ineficiência, de excesso de autonomia às empresas esta-
tais e de alguns abusos em termos de remuneração e empreguismo). Ela foi equiparada, para
efeito de mecanismos de controle e procedimentos, à administração direta.
A aplicação de um regime jurídico único (RJU) a todos os servidores públicos abruptamente
transformou milhares de empregados celetistas em estatutários, gerando um problema ainda
não solucionado para a gestão da previdência dos servidores públicos, pois assegurou aposen-
tadorias com salário integral para todos aqueles que foram incorporados compulsoriamente ao
novo regime sem que nunca tivessem contribuído para esse sistema.
O RJU institucionalizou vantagens e benefícios que permitiram um crescimento fora de contro-
le das despesas com pessoal, criando sérios obstáculos ao equilíbrio das contas públicas e aos
esforços de modernização administrativa em todos os níveis de governo.
Em síntese, o retrocesso burocrático ocorrido no país entre 1985 e 1989 foi uma reação ao
clientelismo que dominou o país naqueles anos, mas também foi uma afirmação de privilégios
corporativistas e patrimonialistas.
Em vez de perceber que estava na hora de abrir a economia para torná-la mais competitiva e de
reformar o Estado para reconstruí-lo, insistiu-se em lutar contra a abertura comercial e em se
defender o estabelecimento de uma política industrial protecionista. Essa estratégia não fazia
sentido para a nação, dada a crise do Estado e a dimensão da dívida externa. Como consequên-
cia do agravamento da crise, abriu-se espaço para que as ideias neoliberais e entrassem forte-
mente no país.

www.acasadoconcurseiro.com.br 253
 A crise do Estado pode ser vista sob distintas óticas:
1. Crise fiscal – devido ao excesso de gastos, o Estado passa a ser devedor e perde continua-
mente crédito; consequentemente, falta dinheiro para investir em serviços.
2. Falência do modelo intervencionista do Estado, que deixa de atender às demandas sociais;
3. Ineficácia do sistema (burocrático) da Administração do Estado.
As reformas econômicas e o ajuste fiscal ganharam impulso no governo Collor. Esse governo foi
contraditório: ao mesmo tempo em que iniciou as necessárias reformas orientadas para o mer-
cado, foi equivocado na Administração Pública, ao confundir reforma do Estado com corte de
funcionários, redução dos salários reais e diminuição do tamanho do Estado a qualquer custo.
Porém, na década de 90, as propostas de ajuste oriundas do
modelo neoliberal de Estado mínimo mostraram-se irrealistas
e houve a percepção de que a estagnação econômica era pro-
vocada pela crise do Estado. Nesse momento, ganhou força o
tema da reforma do Estado, ou então da sua reconstrução de
forma que ele não apenas garantisse a propriedade e os con-
tratos, mas também exercesse seu papel complementar ao
mercado na coordenação da economia e na busca da redução
das desigualdades sociais.
Segundo Bresser Pereira, se a proposta de um Estado mínimo
não é realista, e se o fator básico subjacente à desaceleração
econômica e ao aumento dos níveis de desemprego é a cri-
se do Estado, a conclusão só pode ser uma: o caminho para
resolver a crise não é provocar o definhamento do Estado,
enfraquecê-lo ainda mais do que já está enfraquecido, mas
reconstruí-lo, reformá-lo.

2.3. Reforma Gerencial

Em 1995, no primeiro governo de Fernando Henrique Cardoso, houve aprofundamento dessa

crise do Estado (principalmente fiscal e política) e emergência por reformas estruturais.
Em janeiro do mesmo ano foi criado o Ministério da Administração
Federal e Reforma do Estado – MARE, sob a responsabilidade do Mi-
nistro Luiz Carlos Bresser Pereira, e instalada a Câmara da Reforma
do Estado, instância interministerial deliberativa sobre planos e pro-
jetos de implementação da reforma. O resultado foi a elaboração do
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado foi o documen-
to orientador dos projetos de reforma. A partir de um diagnósti-
co que apontou os principais problemas da administração pública
brasileira nas dimensões institucional-legal, cultural e de gestão,
ele propôs um novo modelo conceitual apoiado no Modelo Ge-
rencial.

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 Administração Pública – Evolução da Administração Pública no Brasil – Prof. Rafael Ravazolo

2.3.1. Setores do Estado

O PDRAE distinguia os quatro segmentos fundamentais da ação do Estado:
NÚCLEO ESTRATÉGICO: corresponde ao governo propriamente dito. É o setor que define as leis
e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões estra-
tégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e,
no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores
diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.
ATIVIDADES EXCLUSIVAS: é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode rea-
lizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado – o poder de regulamentar,
fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a
previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas
sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio
ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes etc.
SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS: é o setor onde o Estado atua simultaneamente com outras orga-
nizações públicas não estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de
Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços possuem alta relevância e envolvem
direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde. São exemplos desse setor:
as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO: corresponde à área de atuação das em-
presas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permane-
cem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Estão no Estado
seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são ativida-
des naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se
necessária, no caso de privatização, a regulamentação rígida.
Cada um destes quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se
refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados. A seguir, uma tabe-
la com o resumo dessas características, conforme a proposição do PDRAE.

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 2.3.2. Estratégias
O PDRAE abordava três dimensões estratégicas, as quais deveriam ser levadas em consideração
simultaneamente para o sucesso da implantação do Modelo Gerencial:
1. Dimensão institucional-legal: alterar e/ou criar leis e instituições para adequar o Estado ao
modelo gerencial. A operacionalização das mudanças pretendidas exige, a priori, o aper-
feiçoamento do sistema jurídico-legal, notadamente de ordem constitucional, de maneira
a remover os constrangimentos existentes que impedem a adoção de uma administração
ágil e com maior grau de autonomia. Neste sentido, a reforma contempla a proposição de
emendas constitucionais, como a reforma tributária e a reforma da previdência.
2. Dimensão cultural: sepultar de vez o patrimonialismo e passar por uma transição burocrá-
tica–gerencial.
3. Dimensão gestão: colocar em prática as novas ideias gerenciais e oferecer à comunidade
um serviço público mais barato, com um melhor controle e uma melhor qualidade (exce-
lência no serviço público).

2.3.3. Alguns resultados

O Plano Diretor como um todo não foi implantado, uma vez que contou com a resistência dos
servidores públicos, da população e dos partidos da oposição. No entanto, a essência do plano
foi absorvida e gerou alguns frutos:
•• quebra do monopólio no setor de energia, fundamental para a expansão dos investimentos
em prospecção de petróleo, o que acabou permitindo ao Brasil alcançar a autossuficiência
em produção petrolífera;

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 Administração Pública – Evolução da Administração Pública no Brasil – Prof. Rafael Ravazolo

•• dentro do Plano Nacional de Desestatização, foram vendidos diversos ativos de proprieda-

de da União e outros com participação minoritária do Estado. Foram arrecadados US$ 78
bilhões com a venda, e transferidos US$ 15 bilhões de dívidas das empresas;
•• para regular e fiscalizar as diversas empresas privatizadas, o governo criou as Agências Re-
guladoras, como a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), a Agência Nacional de
Telecomunicações (ANATEL), a Agência Nacional de Petróleo e Gás (ANP), e a Agência Na-
cional de Águas (ANA);
•• no campo macroeconômico, o controle da inflação assumiu caráter estratégico – sistema
de metas de inflação, acompanhado pelo Banco Central;
•• lei de responsabilidade fiscal – fixou limites para gastos com pessoal e para o volume de
endividamento e criou mecanismos de responsabilização penal para os administradores
públicos que infringem a lei;
•• Emenda Constitucional 19/98
•• incluiu a Eficiência como princípio da Administração Pública no artigo 37 da Constituição
Federal;
•• avaliação e possibilidade de perda do cargo por insuficiência de desempenho
•• reforma da Previdência – substituição da aposentadoria por tempo de serviço pela aposen-
tadoria por tempo de contribuição, a instituição de limite de idade para a aposentadoria
integral dos servidores públicos, aumento da idade mínima para aposentadoria dos traba-
lhadores do setor privado, instituição do fator previdenciário. Assim, o valor do benefício
passou a depender da idade, do tempo de contribuição e da expectativa de vida;
•• no campo social, foram criados o Bolsa-Escola, o Auxílio gás, etc. Era um sistema de transfe-
rência direta de renda condicionada à frequência escolar das crianças das famílias dos be-
neficiários. Posteriormente os programas de proteção social foram unificados e ampliados
através do programa Bolsa-Família.

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 Administração
Aula XX

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS PATRIMONIAIS

Legislação aplicável

Na Administração Pública, as operações inerentes ao controle patrimonial estão amparadas em

legislações bastante difusas e, por isso, de difícil compilação.
•• Código Civil: nos artigos 79 a 103, define as diferentes classes de bens (imóveis, móveis,
fungíveis, consumíveis, públicos, etc.)
•• IN 205/88 - Instrução Normativa nº 205/1988, da Secretaria de Administração Pública da
Presidência da República (SEDAP): principal instrumento que rege o controle de material,
tanto de consumo, quanto permanente, na Administração Pública Federal.
•• Decreto 99.658/90: regula o reaproveitamento, a movimentação, a alienação e outras
formas de desfazimento de material no âmbito da Administração Pública Federal.
•• Portaria n° 448/2002, da Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda: faz a
distinção entre Materiais de Consumo e Materiais Permanentes.
•• Lei 8.666/90: institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá
outras providências.
•• Decreto-Lei nº 200/1967: dispõe sobre a organização da Administração Federal, estabelece
diretrizes para a Reforma Administrativa e dá outras providências.
•• Lei n° 4.320/1964: estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle
dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal.
Outros manuais e normativos: Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público; resoluções
do Conselho Federal de Contabilidade; normativos da Receita Federal.

Recursos Patrimoniais
A IN 205/88 define material como “Designação genérica de equipamentos, componentes,
sobressalentes, acessórios, veículos em geral, matérias-primas e outros itens empregados
ou passíveis de emprego nas atividades das organizações públicas federais, independente
de qualquer fator, bem como, aquele oriundo de demolição ou desmontagem, aparas,
acondicionamentos, embalagens e resíduos economicamente aproveitáveis”.

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 Material é, em suma, todo bem que pode ser contado, registrado e que tem por função
atender às necessidades de produção ou de prestação de serviço de uma organização pública
ou privada.
Conforme Pozo (2010), os recursos patrimoniais de uma organização compreendem instalações,
máquinas, equipamentos e veículos que fazem possível sua existência, ou seja, sua operação.
São todos os bens necessários para a empresa operar, criar valor e proporcionar satisfação
ao cliente. Os recursos patrimoniais, na análise contábil da empresa, fazem parte do ativo
imobilizado.
Essa definição faz uma clara distinção entre os recursos patrimoniais (imóveis e materiais
de natureza duradoura dentro da organização) e os demais materiais de natureza transitória
(matérias-primas, produtos acabados, etc.).

Recursos patrimoniais: pertencem ao ativo imobilizado, que é composto por bens e direitos de
natureza permanente que são utilizados para a manutenção das atividades normais da empresa,
servindo à sua estrutura. A empresa não pretende vender esses bens, ou seja, não há intenção de
transformá-los em dinheiro no curto prazo. Exemplos: terrenos, imóveis, equipamentos, móveis,
veículos, ferramentas.
– Podem ser móveis ou imóveis (patrimônio mobiliário ou imobiliário).
Demais bens materiais: são os estoques que pertencem ao ativo circulante, aquele que está
constantemente em giro, movimento, circulação. É composto por bens e direitos que a empresa
consegue realizar (transformar) em dinheiro até o final do exercício seguinte (no curto prazo).
Exemplos: estoques de matérias-primas, de produtos em fabricação, de produtos acabados.

A Portaria nº 448/2002, da Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda, corrobora

essa visão ao fazer a distinção entre Materiais de Consumo e Materiais Permanentes.

1. Material de Consumo = aquele que, em razão de seu uso corrente e da definição da Lei n.
4.320/64, perde normalmente sua identidade física e/ou tem sua utilização limitada a dois
anos;

2. Material Permanente = aquele que, em razão de seu uso corrente, não perde a sua
identidade física, e/ou tem uma durabilidade superior a dois anos. Para o correto
enquadramento, a mesma Portaria n° 448 define a adoção de cinco condições excludentes
para a identificação do material permanente, sendo classificado como material de consumo
aquele que se enquadrar em um ou mais itens dos que se seguem:
I – Durabilidade: quando o material em uso normal perde ou tem reduzidas as suas condições
de funcionamento, no prazo máximo de dois anos;
II – Fragilidade: material cuja estrutura esteja sujeita a modificação, por ser quebradiço ou
deformável, caracterizando-se pela irrecuperabilidade e/ou perda de sua identidade;
III – Perecibilidade: material sujeito a modificações (químicas ou físicas) ou que se deteriora ou
perde sua característica normal de uso;
IV – Incorporabilidade: quando destinado à incorporação a outro bem, não podendo ser
retirado sem prejuízo das características do principal;
V – Transformabilidade: quando adquirido para fim de transformação.

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 Administração – Noções de Administração de Recursos Materiais – Prof. Rafael Ravazolo

Verificadas as condições acima citadas, outro parâmetro que complementa a definição final
da classificação é se o bem está sendo adquirido especificamente para compor o acervo
patrimonial da Instituição - nestas circunstâncias, este material deve ser classificado sempre
como um bem permanente.
Em suma, os Recursos Patrimoniais (ou bens patrimoniais) representam o conjunto de bens
imóveis e móveis que diferem dos demais recursos materiais pelos seguintes motivos:
•• Possuem natureza relativamente permanente;
•• São utilizados na operacionalização da produção;
•• São adquiridos esporadicamente;
•• Sofrem desgaste de uso e obsolescência;
•• Necessitam de manutenção.
•• Seu objetivo não é ser colocado à venda/comercialização.
Os três tipos de alterações mais frequentes nos recursos patrimoniais são:
•• Adição: aquisição de unidade/equipamento novo, ou ampliação de um ativo já
existente. Ex: construção de um prédio novo.
•• Benfeitoria: melhoria de um item para melhorar a produção. Ex: reforma de uma
fábrica.
•• Substituição: troca de um item por outro de mesmo tipo por motivo de modernização.
Ex: maquinário mais moderno no lugar de outro obsoleto.

Administração de Recursos patrimoniais

A Administração de Recursos Patrimoniais é a atividade administrativa que visa à preservação
e à defesa dos bens patrimoniais de uma organização, em caráter permanente, a fim de
acompanhar a posição físico-financeira do ativo imobilizado de cada unidade administrativa,
voltando-se especialmente à verificação da localização, do estado de conservação, da utilização
e dos prazos de garantia e manutenção.
A administração patrimonial engloba as atividades de recepção, registro, controle, conservação,
e desfazimento dos bens pertencentes à instituição. Para a eficácia do controle patrimonial é
fundamental a atualização constante dos registros de entrada, atualização, movimentação e
saída de bens do acervo patrimonial.
A seguir, analisaremos essas principais atividades, tomando por base os capítulos da IN 205/88.

IN 205/88

DA AQUISIÇÃO
2. As compras de material, para reposição de estoques e/ou para atender necessidade
específica de qualquer unidade, deverão, em princípio, ser efetuadas através do Departamento

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 de Administração, ou de unidade com atribuições equivalentes ou ainda, pelas correspondentes
repartições que, no território nacional, sejam projeções dos órgãos setoriais ou seccionais,
(delegacias, distritos, etc.).

RACIONALIZAÇÃO
2.1. É recomendável que as unidades supracitadas centralizem as aquisições de material de uso
comum, a fim de obter maior economicidade, evitando-se a proliferação indesejável de outros
setores de compras.

2.2. A descrição do material para o Pedido de Compra deverá ser elaborada através dos
métodos:

2.2.1. Descritivo, que identifica com clareza o item através da enumeração de suas
características físicas, mecânicas, de acabamento e de desempenho, possibilitando sua
perfeita caracterização para a boa orientação do processo licitatório e deverá ser utilizada
com absoluta prioridade, sempre que possível;

2.2.2. Referencial, que identifica indiretamente o item, através do nome do material, aliado
ao seu símbolo ou número de referência estabelecido pelo fabricante, não representando
necessariamente preferência de marca.

2.3. Quando se tratar de descrição de material que exija maiores conhecimentos técnicos,
poderão ser juntados ao pedido os elementos necessários, tais como: modelos, gráficos,
desenhos, prospectos, amostras, etc.

2.4. Todo pedido de aquisição só deverá ser processado após verificação da inexistência,
no almoxarifado, do material solicitado ou de similar, ou sucedâneo que possa atender às
necessidades do usuário.

2.5. Deve ser evitada a compra volumosa de materiais sujeitos, num curto espaço de tempo,
à perda de suas características normais de uso, também daqueles propensos ao obsoletismo
(por exemplo: gêneros alimentícios, esferográficas, fitas impressoras em geral, corretivos para
datilografia, papel carbono e impressos sujeitos serem alterados ou suprimidos, etc.).

DO RECEBIMENTO E ACEITAÇÃO
3. Recebimento é o ato pelo qual o material encomendado é entregue ao órgão público no local
previamente designado, não implicando em aceitação. Transfere apenas a responsabilidade
pela guarda e conservação do material, do fornecedor ao órgão recebedor. Ocorrerá nos
almoxarifados, salvo quando o mesmo não possa ou não deva ali ser estocado ou recebido,
caso em que a entrega se fará nos locais designados. Qualquer que seja o local de recebimento,
o registro de entrada do material será sempre no Almoxarifado.

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3.1. O recebimento, rotineiramente, nos órgãos sistêmicos, decorrerá de:

a) compra;
b) cessão;
c) doação;
d) permuta;
e) transferência; ou
f) produção interna.
3.2. São considerados documentos hábeis para recebimento, em tais casos rotineiros:
a) Nota Fiscal, Fatura e Nota fiscal/Fatura;
b) Termo de Cessão/Doação ou Declaração exarada no processo relativo à Permuta;
c) Guia de Remessa de Material ou Nota de Transferência; ou
d) Guia de Produção.
3.2.1. Desses documentos constarão, obrigatoriamente: descrição do material, quantidade,
unidade de medida, preços (unitário e total).
3.3. Aceitação é a operação segundo a qual se declara, na documentação fiscal, que o material
recebido satisfaz às especificações contratadas.
3.3.1. O material recebido ficará dependendo, para sua aceitação, de:
a) conferência; e, quando for o caso;
b) exame qualitativo.
3.4. O material que apenas depender de conferência com os termos do pedido e do documento
de entrega, será recebido e aceito pelo encarregado do almoxarifado ou por servidor designado
para esse fim.
3.5. Se o material depender, também, de exame qualitativo, o encarregado do almoxarifado, ou
servidor designado, indicará esta condição no documento de entrega do fornecedor e solicitará
ao Departamento de Administração ou à unidade equivalente esse exame, para a respectiva
aceitação.
3.6. O exame qualitativo poderá ser feito por técnico especializado ou por comissão especial,
da qual, em princípio, fará parte o encarregado do almoxarifado.
3.7. Quando o material não corresponder com exatidão ao que foi pedido, ou ainda, apresentar
faltas ou defeitos, o encarregado do recebimento providenciará junto ao fornecedor a
regularização da entrega para efeito de aceitação.

Outros aspectos relevantes do Recebimento - Lei 8666/93

Art. 15 , § 8º O recebimento de material de valor superior ao limite estabelecido no art. 23 desta Lei,
para a modalidade de convite (R$ 80.000,00) deverá ser confiado a uma comissão de, no mínimo, 3
(três) membros.
Art. 73. Executado o contrato, o seu objeto será recebido:
I – em se tratando de obras e serviços:

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 a) provisoriamente, pelo responsável por seu acompanhamento e fiscalização, mediante termo
circunstanciado, assinado pelas partes em até 15 (quinze) dias da comunicação escrita do
contratado;
b) definitivamente, por servidor ou comissão designada pela autoridade competente, mediante
termo circunstanciado, assinado pelas partes, após o decurso do prazo de observação, ou
vistoria que comprove a adequação do objeto aos termos contratuais, observado o disposto no
art. 69 desta Lei;
II – em se tratando de compras ou locação de equipamentos:
a) provisoriamente, para efeito de posterior verificação da conformidade do material com a
especificação;
b) definitivamente, após a verificação da qualidade e quantidade do material e consequente
aceitação.
§ 1º Nos casos de aquisição de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se-á mediante
termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo.
§ 2º O recebimento provisório ou definitivo não exclui a responsabilidade civil pela solidez e
segurança da obra ou serviço, nem a ético-profissional pela perfeita execução do contrato,
dentro dos limites estabelecidos pela lei ou pelo contrato.
Art. 74. Poderá ser dispensado o recebimento provisório nos seguintes casos:
I – gêneros perecíveis e alimentação preparada;
II – serviços profissionais;
III – obras e serviços de valor até o previsto no art. 23, inciso II, alínea "a", desta Lei, desde
que não se componham de aparelhos, equipamentos e instalações sujeitos à verificação de
funcionamento e produtividade.
Parágrafo único. Nos casos deste artigo, o recebimento será feito mediante recibo.

Tombamento
Tombamento é a operação de registro, oficialização de que um bem está sob a tutela do Estado.
É o procedimento administrativo que consiste em cadastrar o bem adquirido, discriminando as
características, especificações, valor de aquisição e demais informações.
O tombamento, portanto, envolve a escrituração - o processo de inclusão do bem através da sua
identificação e valor, no acervo do órgão. A incorporação do bem é realizada por lançamento
contábil no sistema utilizado pela Administração Pública, após registros de entrada nos sistemas
de gerenciamento do Almoxarifado e do Patrimônio.
O Tombamento dos materiais permanentes é normalmente executado pelo almoxarifado,
atribuindo-se a cada material um número de registro patrimonial sequencial, individualizando
cada um dos bens. Esta determinação atende à IN 205/88:
7.13. Para efeito de identificação e inventário os equipamentos e materiais permanentes
receberão números sequenciais de registro patrimonial.

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A modalidade do tombamento é escolhida conforme a documentação referente ao bem

permanente, que indica a fonte de recursos e a origem física do bem.

• Aquisição – modalidade de tombamento realizada quando o bem é adquirido através de

recursos orçamentários ou extraorçamentários.
• Comodato e Cessão – são denominações dadas ao empréstimo gratuito de um bem
permanente que deve ser restituído após determinado prazo.
• Doação – transferência da propriedade de bens permanentes sem ônus.
• Fabricação – quando o bem for fabricado por alguma unidade institucional.
• Incorporação – quando não é possível identificar a origem dos recursos de um bem que se
encontre há pelo menos dois exercícios (anos) no acervo do órgão.
Os bens podem ser:

Controlados: material sujeito a tombamento, que requer controle rigoroso de uso e

responsabilidade pela sua guarda e conservação;
Relacionados (relação-carga): material dispensado de tombamento, porém sujeito a controle
simplificado, por ser de pequeno valor econômico, pequena dimensão, mobilidade, valor
artístico etc.
Logo após o processo de tombamento, ocorre a afixação de plaqueta com o número patrimonial
(naqueles bens em que é possível a afixação), sendo executada pelo responsável pelo controle
patrimonial na unidade. A plaqueta de patrimônio deve ser afixada em local bem visível e de
fácil acesso, conforme a IN 205/88.
7.13.1. O número de registro patrimonial deverá ser aposto ao material, mediante gravação,
fixação de plaqueta ou etiqueta apropriada.

7.13.2. Para o material bibliográfico, o número de registro patrimonial poderá ser aposto
mediante carimbo.
Caso ocorra o extravio de um bem patrimonial, independente da apuração através do processo
administrativo, o bem adquirido para reposição receberá uma nova numeração. O antigo bem
será descarregado.

DA ARMAZENAGEM
4. A armazenagem compreende a guarda, localização, segurança e preservação do material
adquirido, a fim de suprir adequada mente as necessidades operacionais das unidades
integrantes da estrutura do órgão ou entidade.

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 4.1. Os principais cuidados na armazenagem, dentre outros são:
a) os materiais devem ser resguardados contra o furto ou roubo, e protegidos contra a ação
dos perigos mecânicos e das ameaças climáticas, bem como de animais daninhos;
b) os materiais estocados há mais tempo devem ser fornecidos em primeiro lugar, (primeiro a
entrar, primeiro a sair - PEPS), com a finalidade de evitar o envelhecimento do estoque;
c) os materiais devem ser estocados de modo a possibilitar uma fácil inspeção e um rápido
inventário;
d) os materiais que possuem grande movimentação devem ser estocados em lugar de fácil
acesso e próximo das áreas de expedição e o material que possui pequena movimentação
deve ser estocado na parte mais afastada das áreas de expedição;
e) os materiais jamais devem ser estocados em contato direto com o piso. É preciso utilizar
corretamente os acessórios de estocagem para os proteger;
f) a arrumação dos materiais não deve prejudicar o acesso as partes de emergência, aos
extintores de incêndio ou à circulação de pessoal especializado para combater a incêndio
(Corpo de Bombeiros);
g) os materiais da mesma classe devem ser concentrados em locais adjacentes, a fim de
facilitar a movimentação e inventário;
h) os materiais pesados e/ou volumosos devem ser estocados nas partes inferiores das
estantes e porta-estrados, eliminando-se os riscos de acidentes ou avarias e facilitando a
movimentação;
i) os materiais devem ser conservados nas embalagens originais e somente abertos quando
houver necessidade de fornecimento parcelado, ou por ocasião da utilização;
j) a arrumação dos materiais deve ser feita de modo a manter voltada para o lado de acesso
ao local de armazenagem a face da embalagem (ou etiqueta) contendo a marcação do item,
permitindo a fácil e rápida leitura de identificação e das demais informações registradas;
l) quando o material tiver que ser empilhado, deve-se atentar para a segurança e altura das
pilhas, de modo a não afetar sua qualidade pelo efeito da pressão decorrente, o arejamento
(distância de 70 cm aproximadamente do teto e de 50 cm aproximadamente das paredes).

1.4.4. DA REQUISIÇÃO E DISTRIBUIÇÃO

5. As unidades integrantes das estruturas organizacionais dos órgãos e entidades serão supridas
exclusivamente pelo seu almoxarifado.
5.1. Distribuição é o processo pelo qual se faz chegar o material em perfeitas condições ao
usuário.
5.1.1. São dois os processos de fornecimento:
a) por Pressão;
b) por Requisição.
5.1.2. O fornecimento por Pressão é o processo de uso facultativo, pelo qual se entrega material
ao usuário mediante tabelas de provisão previamente estabelecidas pelo setor competente,

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e nas épocas fixadas, independentemente de qualquer solicitação posterior do usuário. Essas

tabelas são preparadas normalmente, para:
a) material de limpeza e conservação;
b) material de expediente de uso rotineiro;
c) gêneros alimentícios.

5.1.3. O fornecimento por Requisição é o processo mais comum, pelo qual se entrega o
material ao usuário mediante apresentação de uma requisição (pedido de material) de uso
interno no órgão ou entidade.
5.2 As requisições/fornecimentos deverão ser feitos de acordo com:
a) as tabelas de provisão;
b) catálogo de material, em uso no órgão ou entidade.
5.3 As quantidades de materiais a serem fornecidos deverão ser controladas, levando-se em
conta o consumo médio mensal dessas unidades usuárias, nos 12 (doze) últimos meses.
5.4. Nas remessas de material para unidades de outras localidades, o setor remetente, quando
utilizar transporte de terceiros, deverá atentar para o seguinte:
a) grau de fragilidade ou perecibilidade do material;
b) meio de transporte mais apropriado;
c) valor do material, para fins de seguro pela transportadora; e
d) nome e endereço detalhado do destinatário de forma a facilitar o desembaraço da
mercadoria ou a entrega direta a esse destinatário.
5.5. A guia de remessa de material (ou nota de transferência), além de outros dados informativos
julgados necessários, deverá conter:
a) descrição padronizada do material;
b) quantidade;
c) unidade de medida;
d) preços (unitário e total);
e) número de volumes;
f) peso;
g) acondicionamento e embalagem; e
h) grau de fragilidade ou perecibilidade do material.
5.6. O remetente comunicará, pela via mais rápida, a remessa de qualquer material, e o
destinatário, da mesma forma, acusará o recebimento.
5.7. Para atendimento das requisições de material cujo estoque já se tenha exaurido, caberá ao
setor de controle de estoques encaminhar o respectivo pedido de compra ao setor competente
para as devidas providências.

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 DA CARGA E DESCARGA
6. Para fins desta I.N., considera-se:
a) carga - a efetiva responsabilidade pela guarda e uso de material pelo seu consignatário;
b) descarga - a transferência desta responsabilidade.
6.1. Toda movimentação de entrada e saída de carga deve ser objeto de registro, quer trate de
material de consumo nos almoxarifados, quer trate de equipamento ou material permanente
em uso pelo setor competente. Em ambos os casos, a ocorrência de tais registros está
condicionada à apresentação de documentos que os justifiquem.
6.2. O material será considerado em carga, no almoxarifado, com o seu registro, após o
cumprimento das formalidades de recebimento e aceitação.
6.3. Quando obtido através de doação, cessão ou permuta, o material será incluído em carga, à
vista do respectivo termo ou processo.
6.4. A inclusão em carga do material produzido pelo órgão sistêmico será realizada à vista de
processo regular, com base na apropriação de custos feita pela unidade produtora ou, à falta
destes, na valoração efetuada por comissão especial, designada para este fim.
6.5. O valor do bem produzido pelo órgão sistêmico será igual à soma dos custos estimados para
matéria-prima, mão-de-obra, desgaste de equipamentos, energia consumida na produção, etc.
6.5. 1. A descarga, que se efetivará com a transferência de responsabilidade pela guarda do
material:
a) deverá, quando viável, ser precedida de exame do mesmo, realizado, por comissão especial;
b) será, como regra geral, baseada em processo regular, onde constem todos os detalhes do
material (descrição, estado de conservação, preço, data de inclusão em carga, destino da
matéria-prima eventualmente aproveitável e demais informações);
c) decorrerá, no caso de material de consumo, pelo atendimento às requisições internas, e em
qualquer caso, por cessão, venda, permuta, doação, inutilização, abandono (para aqueles
materiais sem nenhum valor econômico) e furto ou roubo.
6.5.2. Face ao resultado do exame mencionado na alínea "a" deste subitem, o dirigente
do Departamento de Administração ou da unidade equivalente aquilatará da necessidade
de autorizar a descarga do material ou a sua recuperação, que, ainda, se houver indício
de irregularidade na avaria ou desaparecimento desse material, mandar proceder a
Sindicância e/ou Inquérito para apuração de responsabilidades, ressalvado o que dispõe o
item 3.1.1. da I.N./DASP nº 142/83.
6.6. Em princípio, não deverá ser feita descarga isolada das peças ou partes de material que,
para efeito de carga tenham sido registradas com a unidade "jogo", "conjunto", "coleção", mas
sim providenciada a sua recuperação ou substituição por outras com as mesmas características,
de modo que fique assegurada, satisfatoriamente, a reconstituição da mencionada unidade.
6.6.1. Na impossibilidade dessa recuperação ou substituição, deverá ser feita, no registro
do instrumento de controle do material, a observação de que ficou incompleto(a) o(a)
"jogo", "conjunto", "coleção"; anotando-se as faltas e os documentos que as consignaram.

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SANEAMENTO DE MATERIAL
7. Esta atividade visa a otimização física dos materiais em estoque ou em uso decorrente da
simplificação de variedades, reutilização, recuperação e movimentação daqueles considerados
ociosos ou recuperáveis, bem como a alienação dos antieconômicos e irrecuperáveis.
7.1. Os estoques devem ser objeto de constantes Revisões e Análises. Estas atividades são
responsáveis pela identificação dos itens ativos e inativos.
7.1.1. Consideram-se itens ativos - aqueles requisitados regularmente em um dado período
estipulado pelo órgão ou entidade.
7.1.2. Consideram-se itens inativos - aqueles não movimentados em um certo período
estipulado pelo órgão ou entidade e comprovadamente desnecessários para utilização
nestes.
7.2. O setor de controle de estoques, com base nos resultados obtidos em face da Revisão e
Análise efetuadas promoverá o levantamento dos itens, realizando pesquisas junto às unidades
integrantes da estrutura do órgão ou entidade, com a finalidade de constatar se há ou não a
necessidade desses itens naqueles setores.
7.2.1. Estas atividades também são responsáveis pelo registro sistemático de todas as
informações que envolvem um item de material. Este registro deverá ser feito de modo a
permitir um fácil acesso aos dados pretendidos, bem como, deverá conter dispositivos de
"Alerta" para situações não desejadas.
7.3. O controle deverá sempre satisfazer as seguintes condições:
a) fácil acesso às informações;
b) atualização num menor tempo possível entre a ocorrência do fato e o registro.

7.3.1. Compete ao setor de Controle de Estoques:

a) determinar o método e grau de controles a serem adotados para cada item;

b) manter os instrumentos de registros de entradas e saídas atualizados;
c) promover consistências periódicas entre os registros efetuados no Setor de Controle
de Estoques com os dos depósitos (fichas de prateleira) - e a consequente existência
física do material na quantidade registrada;
d) identificar o intervalo de aquisição para cada item e a quantidade de ressuprimento;
e) emitir os pedidos de compra do material rotineiramente adquirido e estocável;
f) manter os itens de material estocados em níveis compatíveis com a política traçada
pelo órgão ou Entidade;
g) identificar e recomendar ao Setor de Almoxarifado a retirada física dos itens inativos
devido a obsolescência, danificação ou a perda das características normais de uso e
comprovadamente inservíveis, dos depósitos subordinados a esse setor.

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 TIPOS DE CONTROLES
7.4. Generalizar o controle seria, além de dispendioso, às vezes impossível quando a quantidade
e diversidade são elevadas. Deste modo, o controle deve ser feito de maneira diferente para
cada item de acordo com o grau de importância, valor relativo, dificuldades no ressuprimento.
7.4.1. Estes controles podem ser:
a) registro de pedidos de fornecimento (requisições);
b) acompanhamento periódico;
c) acompanhamento a cada movimentação.
7.4.2 Em se tratando de itens que envolvam valores elevados ou de importância vital para a
organização, à medida que são requisitados deve-se observar o Intervalo de Aquisição para
que não ocorram faltas e consequentemente ruptura do estoque.

RENOVAÇÃO DE ESTOQUE
7.5 O acompanhamento dos níveis de estoque e as decisões de quando e quanto comprar
deverão ocorrer em função da aplicação das fórmulas constantes do subitem 7.7.
7.6 Os fatores de Ressuprimento são definidos:
a) Consumo Médio Mensal (c) - média aritmética do consumo nos últimos 12 meses;
b) Tempo de Aquisição (T) - período decorrido entre a emissão do pedido de compra e o
recebimento do material no Almoxarifado (relativo, sempre, à unidade mês);
c) Intervalo de Aquisição (I)- período compreendido entre duas aquisições normais e
sucessivas;
d) Estoque Mínimo ou de Segurança (Em)- é a menor quantidade de material a ser mantida
em estoque capaz de atender a um consumo superior ao estimado para um certo período
ou para atender a demanda normal em caso de entrega da nova aquisição. É aplicável
tão somente aos itens indispensáveis aos serviços do órgão ou entidade. Obtém-se
multiplicando o consumo médio mensal por uma fração (f) do tempo de aquisição que
deve, em princípio, variar de 0,25 de T a 0,50 de T;
e) Estoque Máximo (EM) - a maior quantidade de material admissível em estoque, suficiente
para o consumo em certo período, devendo-se considerar a área de armazenagem,
disponibilidade financeira, imobilização de recursos, intervalo e tempo de aquisição,
perecimento, obsoletismo etc. Obtém-se somando ao Estoque Mínimo o produto do
Consumo Médio Mensal pelo intervalo de Aquisição;
f) Ponto de Pedido (Pp) - Nível de Estoque que, ao ser atingido, determina imediata emissão
de um pedido de compra, visando a recompletar o Estoque Máximo. Obtém-se somando
ao Estoque Mínimo o produto do Consumo Médio Mensal pelo Tempo de Aquisição;

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g) Quantidade a Ressuprir (Q) - número de unidades adquirir para recompor o Estoque

Máximo. Obtém-se multiplicando o Consumo Médio Mensal pelo Intervalo de Aquisição.
7.7. As fórmulas aplicáveis à gerência de Estoques são:
a) Consumo Médio Mensal: c = Consumo Anual/12
b) Estoque Mínimo: Em = c x f
c) Estoque Máximo: EM = Em + c x I
d) Ponto de Pedido: Pp = Em + c x T
e) Quantidade a Ressuprir: Q = c x I
7.7.1. Com a finalidade de demonstrar a aplicação dessas fórmulas segue um exemplo
meramente elucidativo, constante do Anexo I desta I.N., e uma demonstração gráfica
constante do Anexo II.
7.8. Os parâmetros de revisão poderão ser redimensionados à vista dos resultados do controle
e corrigidas as distorções porventura existentes nos estoques.

DA MOVIMENTAÇÃO E CONTROLE
7.9. A movimentação de material entre o almoxarifado e outro depósito ou unidade
requisitante deverá ser precedida sempre de registro no competente instrumento de controle
(ficha de prateleira, ficha de estoque, listagens processadas em computador) à vista de guia de
transferência, nota de requisição ou de outros documentos de descarga.
7.10. Ao Departamento de Administração ou unidade equivalente compete ainda: supervisionar
e controlar a distribuição racional do material requisitado, promovendo os cortes necessários
nos pedidos de fornecimento das unidades usuárias, em função do consumo médio apurado
em série histórica anterior que tenha servido de suporte para a projeção de estoque vigente
com finalidade de evitar, sempre que possível, a demanda reprimida e a consequente ruptura
de estoque.
7.11. Nenhum equipamento ou material permanente poderá ser distribuído à unidade
requisitante sem a respectiva carga, que se efetiva com o competente Termo de Responsabilidade,
assinado pelo consignatário, ressalvados aqueles de pequeno valor econômico, que deverão
ser relacionados (relação carga), consoante dispõe a I.N./SEDAP nº142/83.
7.12. Cumpre ao Departamento de Administração ou unidade equivalente no que concerne
ao material distribuído, cuidar da sua localização, recolhimento, manutenção e redistribuição,
assim como da emissão dos competentes Termos de Responsabilidade que deverão conter os
elementos necessários à perfeita caracterização do mesmo.
7.13. Para efeito de identificação e inventário os equipamentos e materiais permanentes
receberão números sequenciais de registro patrimonial.
7.13.1. O número de registro patrimonial deverá ser aposto ao material, mediante gravação,
fixação de plaqueta ou etiqueta apropriada.
7.13.2. Para o material bibliográfico, o número de registro patrimonial poderá ser aposto
mediante carimbo.

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 7.13.3. Em caso de redistribuição de equipamento ou material permanente, o termo de
responsabilidade deverá ser atualizado fazendo-se dele constar a nova localização, e seu
estado de conservação e a assinatura do novo consignatário.
7.13.4. Nenhum equipamento ou material permanente poderá ser movimentado, ainda
que, sob a responsabilidade do mesmo consignatário, sem prévia ciência do Departamento
de Administração ou da unidade equivalente.
7.13.5. Todo equipamento ou material permanente somente poderá ser movimentado de
uma unidade organizacional para outra, através do Departamento de Administração ou da
unidade equivalente.
7.13.6. Compete ao Departamento de Administração ou unidade equivalente promover
previamente o levantamento dos equipamentos e materiais permanentemente em uso
junto aos seus consignatários, com a finalidade de constatar os aspectos quantitativos e
qualitativos desses.
7.13.7. O consignatário, independentemente de levantamento, deverá comunicar ao
Departamento de Administração ou unidade equivalente qualquer irregularidade de
funcionamento ou danificação nos materiais sob sua responsabilidade.
7.13.8. O Departamento de Administração ou unidade equivalente providenciará a
recuperação do material danificado sempre que verificar a sua viabilidade econômica e
oportunidade.

DOS INVENTÁRIOS FÍSICOS

8. Inventário físico é o instrumento de controle para a verificação dos saldos de estoques

nos almoxarifados e depósitos, e dos equipamentos e materiais permanentes, em uso no
órgão ou entidade, que irá permitir, dentre outros:
a) o ajuste dos dados escriturais de saldos e movimentações dos estoques com o saldo físico
real nas instalações de armazenagem;
b) a análise do desempenho das atividades do encarregado do almoxarifado através dos
resultados obtidos no levantamento físico;
c) o levantamento da situação dos materiais estocados no tocante ao saneamento dos
estoques;
d) o levantamento da situação dos equipamentos e materiais permanentes em uso e das suas
necessidades de manutenção e reparos; e
e) a constatação de que o bem móvel não é necessário naquela unidade.
8.1. Os tipos de Inventários Físicos são:
a) anual - destinado a comprovar a quantidade e o valor dos bens patrimoniais do acervo
de cada unidade gestora, existente em 31 de dezembro de cada exercício - constituído do
inventário anterior e das variações patrimoniais ocorridas durante o exercício.

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b) inicial - realizado quando da criação de uma unidade gestora, para identificação e registro
dos bens sob sua responsabilidade;
c) de transferência de responsabilidade- realizado quando da mudança do dirigente de uma
unidade gestora;
d) de extinção ou transformação - realizado quando da extinção ou transformação da unidade
gestora;
e) eventual - realizado em qualquer época, por iniciativa do dirigente da unidade gestora ou
por iniciativa do órgão fiscalizador.
8.1.1. Nos inventários destinados a atender às exigências do órgão fiscalizador (SISTEMA
DE CONTROLE INTERNO), os bens móveis (material de consumo, equipamento, material
permanente e semoventes) serão agrupados segundo as categorias patrimoniais constantes
do plano de Contas Único (I.N./STN nº 23/86).
8.2. No inventário analítico, para a perfeita caracterização do material, figurarão:
a) descrição padronizada;
b) número de registro;
c) valor (preço de aquisição, custo de produção, valor arbitrado ou preço de avaliação);
d) estado (bom, ocioso, recuperável, antieconômico ou irrecuperável);
e) outros elementos julgados necessários.
8.2.1. O material de pequeno valor econômico que tiver seu custo de controle evidentemente
superior ao risco da perda poderá ser controlado através do simples relacionamento de material
(relação carga), de acordo com o estabelecido no item 3 da I.N./DASP nº142/83.
8.2.2. O bem móvel cujo valor de aquisição ou custo de produção for desconhecido será
avaliado tomando como referência o valor de outro, semelhante ou sucedâneo, no mesmo
estado de conservação e a preço de mercado.
8.3. Sem prejuízo de outras normas de controle dos sistemas competentes, o Departamento
de Administração ou unidade equivalente poderá utilizar como instrumento gerencial o
Inventário Rotativo, que consiste no levantamento rotativo, contínuo e seletivo dos materiais
existentes em estoque ou daqueles permanentes distribuídos para uso, feito de acordo com
uma programação de forma á que todos os itens sejam recenseados ao longo do exercício.
8.3.1. Poderá também ser utilizado o Inventário por Amostragens para um acervo de grande
porte. Esta modalidade alternativa consiste no levantamento em bases mensais, de amostras
de itens de material de um determinado grupo ou classe, e inferir os resultados para os demais
itens do mesmo grupo ou classe.
8.4. Os inventários físicos de cunho gerencial, no âmbito do SISG deverão ser efetuados por
Comissão designada pelo Diretor do Departamento de Administração ou unidade equivalente,
ressalvado aqueles de prestação de contas, que deverão se subordinar às normas do Sistema
de Controle Interno.

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 Outros aspectos relevantes sobre Inventários
Na administração pública, por força legal, o inventário deve ser feito ao menos uma vez por
ano.
Periodicamente, deve-se efetuar inventários, ou seja, contagens físicas dos itens em estoque,
para verificar:
•• Diferenças nas quantidades entre estoque físico e o estoque contábil;
•• Diferenças nos valores entre o estoque físico e o estoque contábil;
•• Apuração do valor total de estoque físico e contábil.
Inventário físico permite o ajuste dos dados escriturais com o saldo físico do acervo patrimonial
em cada unidade, o levantamento da situação dos bens em uso e a necessidade de manutenção
ou reparos, a verificação da disponibilidade dos bens da unidade, bem como o saneamento do
acervo.
Os inventários podem ser:
Gerais (totais, periódicos): Contagem de todos os itens em estoque de uma só vez. Geralmente
realizados no final de cada exercício fiscal (ano). Normalmente é realizada a parada operacional
e administrativa total da empresa, para não haver interferências ou erros. Requer um bom
planejamento e muito pessoal (nem sempre especializado).
Rotativos: são aqueles realizados parcialmente e continuamente, segundo uma determinada
programação de tempo. Ex.: diariamente é contada uma parte do estoque e os eventuais
ajustes são feitos. Não há a necessidade de paralisação operacional, e o pessoal é especializado.
Permite ganho de tempo e o gasto é mínimo.
Uma das técnicas mais comuns de contagem cíclica consiste na classificação dos itens de
acordo com a Curva ABC. Então, cada classe de inventario é quantificada e, após, é definida a
periodicidade de contagem de acordo com a importância dos itens. Exemplo:
•• Classe A (mais importante) - 100 itens, que devem ser contados uma vez por mês; o total
de contagens no ano será 12 x 100 = 1200 contagens.
•• Classe B (intermediária) - 200 itens, que devem ser contados semestralmente; o total de
contagens no ano será de 200 x 2 = 400 contagens.
•• Classe C (menos importante) - 700 itens, que devem ser contados uma vez por ano; 700
contagens no ano.
•• A soma dos totais de cada classe (1200+400+700) dividido pelo número de dias úteis do
ano dará a quantidade de contagem diária a ser executada. Supondo que um ano tenha 210
dias úteis, a quantidade diária de contagens será (1200+400+700) / 210 = 11 contagens.

Inventário Anual Inventário Rotativo

Esforço concentrado, produzindo pico de custo. Sem grandes esforços, com custos distribuídos.
Gera impacto nas atividades da empresa, com É possível a continuidade de atendimento com o
almoxarifado de portas fechadas. almoxarifado de portas abertas.

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Incremento da produtividade, com ações

Produtividade de mão-de-obra decrescente
preventivas que, em consequência, reduzem
ocorrendo falhas durante o processo.
falhas.
Almoxarifes tornam-se especialistas no processo
Almoxarifes "reaprendem"ano após ano.
e no ajuste.
O Feedback imediato eleva a qualidade, havendo
As causas das divergências não são identificadas. motivação e participação geral; assim, as causas
das divergências são rapidamente identificadas.
Confiabilidade não melhora. Aprimoramento contínuo da confiabilidade.

Outros tipos (classificação menos usada):

Permanentes: realizados permanentemente, a cada movimentação dos itens em estoque.
Usado por empresas que necessitam permanentemente a posição exata dos estoques. O
estoque está sempre correto e não há a necessidade de paralisação operacional.
Específicos: são aqueles realizados para um determinado produto ou grupo de produtos, que
necessitem de acompanhamento acurado.
Emergenciais: aqueles realizados para um determinado produto ou grupo de produtos, que
necessitem de confirmação urgente e acurada das informações.

Planejamento e Realização do Inventário

Devem ser providenciados:

•• Folhas de convocação e serviços, definindo os convocados, datas, horários e locais de
trabalho;
•• Proporcionar treinamento para todos os envolvidos, ressaltando a importância da tarefa.
•• Fornecer meios de registro de qualidade e quantidade adequados para uma contagem
correta;
•• Organizar as equipes que farão a primeira contagem – os reconhecedores.
•• Organizar as equipes que farão a segunda contagem – os revisores.
•• Análise da arrumação física;
•• Atualização e análise dos registros;
•• Cut-off - procedimento de grande importância para garantir a precisão e a confiabilidade
do inventário, consiste no marco de interrupção temporária do fluxo de entrada e saída
de materiais, enquanto é realizada a contagem. É um mapa contendo os detalhes dos
documentos emitidos antes da contagem (Nota fiscal, registro de entrada, requisições de
materiais, devolução, etc.). Esses dados devem estar atualizados.
•• Reconciliação e ajustes: encerrado o inventário e apuradas as diferenças, será providenciada
a reconciliação e o ajuste somente após o coordenador do inventário aceitar as observações
assinaladas nos relatórios e autorizar sua atualização. Obrigatoriamente todo o estoque

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 deverá ser contado duas vezes, mesmo que a segunda seja por amostragem. Se houver
diferenças, deverá ser contado a terceira vez.

Princípios do Inventário
São princípios que devem ser observados quando da execução do inventário:
•• Instantaneidade: determina o momento (dia e hora) para realizar o levantamento do
inventário;
•• Oportunidade (tempestividade): estabelece que o tempo de execução do trabalho de
levantamento deve ser o mínimo possível. A exatidão dos dados está intimamente ligada à
proximidade da realização do trabalho;
•• Especificação: define a forma pela qual os elementos devem ser classificados,
individualizados e agrupados dentro da mesma espécie;
•• Homogeneidade: elege um denominador comum para expressar uma ideia valorativa de
todos os elementos, em geral a moeda corrente;
•• Integridade: determina que, uma vez fixados os limites do inventário, todos os elementos
patrimoniais compreendidos deverão ser objeto do levantamento;
•• Uniformidade: determina o estabelecimento das mesmas normas, estruturação e critérios
gerais para a confecção de todos os inventários, ano após ano, de forma a permitir
comparações entre eles.

Fases do Inventário

1. Levantamento: compreende a coleta de dados sobre todos os elementos ativos e

passivos do patrimônio e é subdividido nas seguintes partes: identificação, grupamento e
mensuração.
a. Identificação: consiste na verificação das características dos bens, direitos e obrigações e
procura-se separar os bens, direitos e obrigações por classes segundo a analogia de seus
caracteres;
b. Grupamento: é a reunião dos elementos que possuem as mesmas características (móveis,
imóveis, etc);
c. Mensuração: resulta da contagem das unidades componentes da massa patrimonial (peso,
comprimento, número absoluto etc.).

2. Arrolamento: é o registro das características e quantidades obtidas no levantamento. O

arrolamento pode apresentar os componentes patrimoniais de forma resumida e recebe
a denominação “sintético”. Quando tais componentes são relacionados individualmente, o
arrolamento é analítico;

3. Avaliação: é nesta fase que é atribuída uma unidade de valor ao elemento patrimonial. Os
critérios de avaliação dos componentes patrimoniais devem ter sempre por base o custo. A

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atribuição do valor aos componentes patrimoniais obedece a critérios que se ajustam a sua
natureza, função na massa patrimonial e a sua finalidade.

Acurácia nos Controles

Terminado o inventário, pode se calcular a acurácia nos controles, que mede um percentual de
itens corretos, tanto em quantidade, como em valor, e é obtido da seguinte forma:

Outra medida de avaliação para a área de gestão dos estoques é o nível de serviço ou nível de
atendimento. É um indicador da eficácia do estoque em atender às solicitações dos usuários.
Quanto mais requisições forem atendidas dentro dos parâmetros solicitados (quantidades e
especificações), maior será o nível de serviço. Da mesma forma que a acurácia nos controles,
quanto mais próximo da unidade se encontrar o índice no nível de atendimento, mais eficaz
estará sendo o atendimento do estoque.

DA CONSERVAÇÃO E RECUPERAÇÃO
9. É obrigação de todos a quem tenha sido confiado material para a guarda ou uso, zelar pela
sua boa conservação e diligenciar no sentido da recuperação daquele que se avariar.
9.1. Com o objetivo de minimizar os custos com a reposição de bens móveis do acervo,
compete ao Departamento de Administração, ou unidade equivalente organizar, planejar e
operacionalizar um plano integrado de manutenção e recuperação para todos os equipamentos
e materiais permanentes em uso no órgão ou entidade, objetivando o melhor desempenho
possível e uma maior longevidade desses.
9.2. A manutenção periódica deve obedecer às exigências dos manuais técnicos de cada
equipamento ou material permanente, de forma mais racional e econômica possível para o
órgão ou entidade.

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 9.3. A recuperação somente será considerada viável se a despesa envolvida com o bem
móvel orçar no máximo a 50% (cinquenta por cento) do seu valor estimado no mercado; se
considerado antieconômico ou irrecuperável, o material será alienado, de conformidade com o
disposto na legislação vigente.

DA RESPONSABILIDADE E INDENIZAÇÃO
10. Todo servidor público poderá ser chamado à responsabilidade pelo desaparecimento
do material que lhe for confiado, para guarda ou uso, bem como pelo dano que, dolosa ou
culposamente, causar a qualquer material, esteja ou não sob sua guarda.
10.1. É dever do servidor comunicar, imediatamente, a quem de direito, qualquer irregularidade
ocorrida com o material entregue aos seus cuidados.
10.2. O documento básico para ensejar exame do material e/ou averiguação de causas da
irregularidade havida com o mesmo, será a comunicação do responsável pelo bem, de maneira
circunstanciada, por escrito, sem prejuízo de participações verbais, que, informalmente,
antecipam a ciência, pelo administrador, dos fatos ocorridos.
10.2.1. Recebida a comunicação, o dirigente do Departamento de Administração ou da unidade
equivalente, após a avaliação da ocorrência poderá:
a) concluir que a perda das características ou avaria do material decorreu do uso normal ou de
outros fatores que independem da ação do consignatário ou usuário;
b) identificar, desde logo, o(s) responsável(eis) pelo dano causado ao material, sujeitando-o(s)
às providências constantes do subitem 10.3.;
c) designar comissão especial para apuração da irregularidade, cujo relatório deverá abordar
os seguintes tópicos, orientando, assim, o julgamento quanto à responsabilidade do(s)
envolvido(s) no evento:
•• a ocorrência e suas circunstâncias;
•• estado em que se encontra o material;
•• valor do material, de aquisição, arbitrado e valor de avaliação;
•• possibilidade de recuperação do material e, em caso negativo, se há matéria-prima a
aproveitar;
•• sugestão sobre o destino a ser dado ao material; e,
•• grau de responsabilidade da(s) pessoa (s) envolvida (s).
10.3. Caracterizada a existência de responsável (eis) pela avaria ou desaparecimento do material
(alíneas b e c do subitem 10.2.1.), ficará(ão) esse(s) responsável(eis) sujeito(s), conforme o caso
e além de outras penas que forem julgadas cabíveis, a:
a) arcar com as despesas de recuperação do material; ou
b) substituir o material por outro com as mesmas características; ou

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c) indenizar, em dinheiro, esse material, a preço de mercado, valor que deverá ser apurado em
processo regular através de comissão especial designada pelo dirigente do Departamento
de Administração ou da unidade equivalente.
10.3.1. Da mesma forma, quando se tratar de material cuja unidade seja "jogo", "conjunto",
"coleção", suas peças ou partes danificadas deverão ser recuperadas ou substituídas por outras
com as mesmas características, ou na impossibilidade dessa recuperação ou substituição,
indenizadas, em dinheiro, de acordo com o disposto no subitem 10.3.(alínea c).
10.4. Quando se tratar de material de procedência estrangeira, a indenização será feita com
base no valor da reposição (considerando-se a conversão ao câmbio vigente na data da
indenização).
10.5. Quando não for (em), de pronto, identificado(s) responsável(eis) pelo desaparecimento ou
dano do material, o detentor da carga solicitará ao chefe imediatas providências para abertura
de sindicâncias, por comissão incumbida de apurar responsabilidade pelo fato e comunicação
ao órgão de Controle Interno, visando assegurar o respectivo ressarcimento à Fazenda Pública
(art. 84, do Decreto-Lei nº200/67).
10.6. Não deverá ser objeto de sindicância, nos casos de extravio, etc., o material de valor
econômico, nos termos do subitem 3.1.1. da I.N./DASP nº 142/ 83.
10.7. Todo servidor ao ser desvinculado do cargo, função ou emprego, deverá passar a
responsabilidade do material sob sua guarda a outrem, salvo em casos de força maior, quando:
a) impossibilitado de fazer, pessoalmente, a passagem de responsabilidade do material,
poderá o servidor delegar a terceiros essa incumbência; ou
b) não tendo esse procedido na forma da alínea anterior, poderá ser designado servidor do
órgão, ou instituída comissão especial pelo dirigente do Departamento de Administração
ou da unidade equivalente, nos casos de cargas mais vultosas, para conferência e passagem
do material.
10.7.1. Caberá ao órgão cujo servidor estiver deixando o cargo, função ou emprego, tomar as
providências preliminares para a passagem de responsabilidade, indicando, inclusive, o nome
de seu substituto ao setor de controle do material permanente.
10.7.2. A passagem de responsabilidade deverá ser feita obrigatoriamente, à vista da verificação
física de cada material permanente e lavratura de novo Termo de Responsabilidade.
10.8. Na hipótese de ocorrer qualquer pendência ou irregularidade caberá ao dirigente do
Departamento de Administração ou da unidade equivalente adotar as providências cabíveis
necessárias à apuração e imputação de responsabilidade.

DA CESSÃO E ALIENAÇÃO
11. A cessão consiste na movimentação de material do Acervo, com transferência de posse,
gratuita, com troca de responsabilidade, de um órgão para outro, dentro do âmbito da
Administração Federal Direta.
11.1. A Alienação consiste na operação que transfere o direito de propriedade do material
mediante, venda, permuta ou doação.

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 11.2. Compete ao Departamento de Administração ou à unidade equivalente, sem prejuízo de
outras orientações que possam advir do órgão central do Sistema de Serviços Gerais - SISG:
11.2.1. Colocar à disposição, para cessão, o material identificado como inativo nos almoxarifados
e os outros bens móveis distribuídos, considerados ociosos.
11.2.2. Providenciar a alienação do material considerado antieconômico e irrecuperável.

Outros aspectos relevantes sobre Alienação e Baixa de Bens

O desfazimento de bens consiste no processo de exclusão de um bem do acervo patrimonial da
instituição, de acordo com a legislação vigente e expressamente autorizada pelo dirigente da
unidade gestora.
O Número de Tombamento de um bem baixado não será aproveitado para qualquer outro bem.
As situações de baixa mais comuns são: bens inservíveis; devolução de bens em comodato;
erros de tombamento.

Decreto 99658/90
A seguir, os principais pontos do Decreto 99658/90, que regula o reaproveitamento, a
movimentação, a alienação e outras formas de desfazimento de material no âmbito da
Administração Pública Federal.
Art. 3º Para fins deste decreto, considera-se:
I – material – designação genérica de equipamentos, componentes, sobressalentes, acessórios,
veículos em geral, matérias-primas e outros itens empregados ou passíveis de emprego nas
atividades dos órgãos e entidades públicas federais, independente de qualquer fator;
II – transferência – modalidade de movimentação de material, com troca de responsabilidade,
de uma unidade organizacional para outra, dentro do mesmo órgão ou entidade;
III – cessão – modalidade de movimentação de material do acervo, com transferência gratuita
de posse e troca de responsabilidade, entre órgãos ou entidades da Administração Pública
Federal direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo ou entre estes e outros, integrantes
de qualquer dos demais Poderes da União;
IV – alienação – operação de transferência do direito de propriedade do material, mediante
venda, permuta ou doação;
V – outras formas de desfazimento - renúncia ao direito de propriedade do material, mediante
inutilização ou abandono.
Parágrafo único. O material considerado genericamente inservível, para a repartição, órgão ou
entidade que detém sua posse ou propriedade, deve ser classificado como:
a) ocioso – quando, embora em perfeitas condições de uso, não estiver sendo aproveitado;

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b) recuperável – quando sua recuperação for possível e orçar, no âmbito, a cinquenta por
cento de seu valor de mercado;
c) antieconômico – quando sua manutenção for onerosa, ou seu rendimento precário, em
virtude de uso prolongado, desgaste prematuro ou obsoletismo;
d) irrecuperável – quando não mais puder ser utilizado para o fim a que se destina devido a
perda de suas características ou em razão da inviabilidade econômica de sua recuperação.
Art. 4º O material classificado como ocioso ou recuperável será cedido a outros órgãos que dele
necessitem.

1º A cessão será efetivada mediante Termo de Cessão, do qual constarão a indicação de

transferência de carga patrimonial, da unidade cedente para a cessionária, e o valor de
aquisição ou custo de produção.

2º Quando envolver entidade autárquica, fundacional ou integrante dos Poderes Legislativo e

Judiciário, a operação só poderá efetivar-se mediante doação.
Art. 5º Os órgãos e entidades integrantes do Poder Executivo enviarão anualmente à Secretaria
da Administração Federal da Presidência da República (SAF/PR) relação do material classificado
como ocioso, recuperável ou antieconômico, existente em seus almoxarifados e depósitos, posto à
disposição para cessão ou alienação.
Art. 6º A SAF/PR desenvolverá sistema de gerência de material disponível para reaproveitamento
pelos órgãos e entidades referidos neste decreto.
Parágrafo único. Após a implantação do sistema de que trata este artigo, os órgãos e entidades
integrantes da Administração Pública Federal, antes de procederem a licitações para compra
de material de uso comum, consultarão a SAF/PR sobre a existência de material disponível para
fins de reutilização.
Art. 7º Nos casos de alienação, a avaliação do material deverá ser feita de conformidade com os
preços atualizados e praticados no mercado.
Parágrafo único. Decorridos mais de sessenta dias da avaliação, o material deverá ter o
seu valor automaticamente atualizado, tomando-se por base o fator de correção aplicável
às demonstrações contábeis e considerando-se o período decorrido entre a avaliação e a
conclusão do processo de alienação.(artigos 8º a 10º foram atualizados pela Lei 8.666/93)
Art. 11. Quando não acudirem interessados à licitação, a Administração deverá reexaminar todo
o procedimento, com objetivo de detectar as razões do desinteresse, especialmente no tocante
às avaliações e à divulgação, podendo adotar outras formas, nas tentativas subsequentes para
alienação do material, em função do que for apurado sobre as condições do certame anterior.
Art. 12. Qualquer licitante poderá oferecer cotação para um, vários ou todos os lotes.
Art. 13. O resultado financeiro obtido por meio de alienação deverá ser recolhido aos cofres da
União, da autarquia ou da fundação, observada a legislação pertinente.
Art. 14. A permuta com particulares poderá ser realizada sem limitação de valor, desde que as
avaliações dos lotes sejam coincidentes e haja interesse público.

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 Parágrafo único. No interesse público, devidamente justificado pela autoridade competente,
o material disponível a ser permutado poderá entrar como parte do pagamento de outro a ser
adquirido, condição que deverá constar do edital de licitação ou do convite.
Art. 15. A doação, presentes razões de interesse social, poderá ser efetuada pelos órgãos integrantes
da Administração Pública Federal direta, pelas autarquias e fundações, após a avaliação de sua
oportunidade e conveniência, relativamente à escolha de outra forma de alienação, podendo
ocorrer, em favor dos órgãos e entidades a seguir indicados, quando se tratar de material:
I – ocioso ou recuperável, para outro órgão ou entidade da Administração Pública Federal direta,
autárquica ou fundacional ou para outro órgão integrante de qualquer dos demais Poderes da
União;
II – antieconômico, para os Estados e Municípios mais carentes, Distrito Federal, empresas
públicas, sociedades de economia mista e instituições filantrópicas, reconhecidas de utilidade
pública pelo Governo Federal;
III – irrecuperável, para instituições filantrópicas, reconhecidas de utilidade pública pelo
Governo Federal.
IV – adquirido com recursos de convênio celebrado com Estado, Território, Distrito Federal ou
Município e que, a critério do Ministro de Estado, do dirigente da autarquia ou fundação, seja
necessário à continuação de programa governamental, após a extinção do convênio, para a
respectiva entidade conveniente.
Art. 16. Verificada a impossibilidade ou a inconveniência da alienação de material classificado como
irrecuperável, a autoridade competente determinará sua descarga patrimonial e sua inutilização ou
abandono, após a retirada das partes economicamente aproveitáveis, porventura existentes, que
serão incorporados ao patrimônio.

1º A inutilização consiste na destruição total ou parcial de material que ofereça ameaça vital
para pessoas, risco de prejuízo ecológico ou inconvenientes, de qualquer natureza, para a
Administração Pública Federal.

2º A inutilização, sempre que necessário, será feita mediante audiência dos setores
especializados, de forma a ter sua eficácia assegurada.

3º Os símbolos nacionais, armas, munições e materiais pirotécnicos serão inutilizados em

conformidade com a legislação específica.
Art. 17. São motivos para a inutilização de material, dentre outros:
I – a sua contaminação por agentes patológicos, sem possibilidade de recuperação por assepsia;
II – a sua infestação por insetos nocivos, com risco para outro material;
III – a sua natureza tóxica ou venenosa;
IV – a sua contaminação por radioatividade;
V – o perigo irremovível de sua utilização fraudulenta por terceiros.

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Art. 18. A inutilização e o abandono de material serão documentados mediante Termos de

Inutilização ou de Justificativa de Abandono, os quais integrarão o respectivo processo de
desfazimento.
Art. 19. As avaliações, classificação e formação de lotes, previstas neste decreto, bem assim os
demais procedimentos que integram o processo de alienação de material, serão efetuados
por comissão especial, instituída pela autoridade competente e composta de, no mínimo, três
servidores integrantes do órgão ou entidade interessados.
Art. 20. A Administração poderá, em casos especiais, contratar, por prazo determinado, serviço
de empresa ou profissional especializado para assessorar a comissão especial quando se tratar de
material de grande complexidade, vulto, valor estratégico ou cujo manuseio possa oferecer risco a
pessoas, instalações ou ao meio ambiente.

DISPOSIÇÕES FINAIS

12. Nenhum material deverá ser liberado aos usuários, antes de cumpridas as formalidades
de recebimento, aceitação e registro no competente instrumento de controle (ficha de
prateleira, ficha de estoque, listagens).

13. O Departamento de Administração ou a unidade equivalente deverá acompanhar a

movimentação de material ocorrida no âmbito do órgão ou entidade, registrando os
elementos indispensáveis ao respectivo controle físico periódico com a finalidade de
constatar as reais necessidades dos usuários e evitar os eventuais desperdícios.

14. As comissões especiais de que trata esta I.N., deverão ser constituídas de, no mínimo, três
servidores do órgão ou entidade, e serão instituídas pelo Diretor do Departamento de
Administração ou unidade equivalente e, no caso de impedimento desse, pela Autoridade
Administrativa a que ele estiver subordinado.

15. As disposições desta I.N. aplicam-se, no que couber, aos Semoventes.

Vida Útil e Vida Econômica

Vida útil é o período de tempo o qual a entidade espera utilizar o ativo - em que o bem consegue
exercer as funções que dele se espera e depende de como o bem foi utilizado e mantido. A vida
útil diz respeito à capacidade física de produção de certo equipamento.
Vida econômica refere-se aos custos globais em que a empresa incorre para manter em
operação certo equipamento. Corresponde ao tempo de utilização em que o bem é capaz de
produzir com menor custo para a empresa e que, certamente, é menor ou igual à sua vida útil,
cujo conceito encontra-se associado ao limite possível de uso do bem. A vida econômica de um
bem parte de dois pressupostos simples:

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 1. Os equipamentos e as instalações desgastam-se com o uso, necessitando cada vez mais de
manutenção e aumentando os custos operacionais.

2. Paralelamente, seu valor de venda ou de mercado vai diminuindo.

A definição correta da vida econômica de um bem é o período de tempo (geralmente em anos)

em que o custo anual uniforme equivalente de possuir e de operar o bem é mínimo. Percebe-
se, pelo gráfico, que no ano 4 o Custo Anual Equivalente (CAE) é mínimo (após este ano, o custo
aumenta), sendo assim, a vida econômica deste bem é de 4 anos.

Depreciação
Depreciação de um bem patrimonial é a perda de valor que ele tem decorrente de seu uso no
tempo, obsolescência ou deterioração. Essa depreciação é controlada e regulada pela Receita
Federal, mediante instruções normativas em função do bem e de seu uso diário. A forma com
que iremos efetuar a depreciação do bem está, também, diretamente relacionada com seu uso
e sua classificação fiscal.
O sistema de depreciação que é aceito pela Receita Federal é o método linear, ou seja, aquele
em que o bem é depreciado em partes iguais durante sua vida útil. Consiste em dividir o
valor total do bem de Ativo em partes iguais, contabilizando uma parte por mês até a total
desvalorização do mesmo.
A vida útil de um bem irá depender das quantidades de horas que ele operará por dia. Uma
empresa pode operar 8 horas, 16 horas ou 24 horas por dia, tudo dependendo de seus recursos
e carteira de pedidos; em função do sistema de trabalho das empresas, a vida útil de um bem
em especial terá tempo de depreciação diferente em diferentes empresas.

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A depreciação do bem poderá mudar no transcorrer de operação de uma empresa caso mude a
quantidade de uso diário do equipamento mediante laudo pericial de órgão competente.
A depreciação linear é feita por meio da seguinte fórmula: D = (Vi – Vr) / Pu
D = Depreciação
Vi = Valor inicial do bem
Vr = Valor residual do bem
Pu = Período útil de vida do bem

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