APLICAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION NA MELHORIA DA

FABRICAÇÃO DE FORMAS EM MADEIRA

Lucas de Freitas Carvalho 1

Victor Gomes Tchelzoff 2

Alba Sena Gomes 3

RESUMO

A “Lean Construction” (LC) é um modo de construção diferenciado que aperfeiçoa os processos e

gera melhores resultados às empresas. A LC é considerada um programa de qualidade com
propostas inovadoras de ações que propiciem a redução de atividades que não agregam valor,
melhorando a visibilidade dos processos e condicionando uma construção com redução de
desperdícios e menos retrabalho. Diante disto, este artigo visa reunir informações referentes à
avaliação da aplicação desta ferramenta em um canteiro de obras avaliando a implantação do
sistema LC na prática nos processos de produção de formas em madeira. A metodologia aplicada
para o estudo foi à observância do ambiente de estudo com o intuito de caracterizá-lo devido o
resultado final proveniente da utilização da ferramenta e princípios da LC. Neste contexto, será
analisado o quadro dos processos antes e depois da aplicação dos princípios da construção enxuta
no canteiro de obras, no que tange ao sistema de produção do produto.

PALAVRAS-CHAVE: Lean construction, melhoria, redução de desperdícios.

ABSTRACT

Lean Construction is a different building so that optimizes the processes and generate better results
for companies. LC is considered a quality program with innovative proposals for actions that facilitate
the reduction of activities that do not add value by improving process visibility and conditioning a
building with reduced waste and less rework. In view of this, this article aims to gather information for
the assessment of the application of this tool in a construction site evaluating the implementation of
the LC system in practice in wooden forms of production processes. The methodology used for the
study was to observe the study environment in order to characterize it because the end results from
the use of the tool and principles of LC. In this context, the picture of the processes will be
analyzed before and after the application of the principles of lean construction at the
construction site, with respect to the product production system.

KEY WORDS: Lean Construction, improvement, waste reduction.

1
Graduando em Engenharia Civil do Centro Universitário Jorge Amado, Sócio-proprietário da M Oliveira
Empreendimentos Ltda – M Oliveira Empreendimentos Ltda. E-mail: [email protected]
2
Graduando em Engenharia Civil do Centro Universitário Jorge Amado, estagiário no Consórcio Mobilidade Bahia –
Metrô Salvador. E-mail: [email protected]
³Professora Orientadora formada em Arquitetura na UFBA, 1986. MBA em Gestão Empresarial da Construção Civil –
Faculdade Ruy Barbosa, 2010. Especialista em Metodologia do Ensino Superior – UNIFACS, 2012. MBA em Gestão
da Qualidade na Construção Civil – UNIFACS, 2012. E-mail: [email protected]
 2

1. INTRODUÇÃO

O setor da construção civil influencia diretamente a economia de um país, por

criar postos de trabalho de forma direta e indireta, englobar diversos tipos de
serviços, e atividades tecnológicas diferenciadas em um único segmento devido sua
heterogeneidade (AMORIM, 1995; MELLO, 2007). Medidas estas que permita a
diversificação de seus produtos e serviços, a melhoria na gestão dos seus
processos, dedução de custos, melhor aproveitamento de seus recursos reduzindo
desperdícios para que a organização obtenha uma resposta positiva no que tange
as constantes variações do mercado.

Segundo Rentes (apud Paro, 2012), consideram que as mudanças ou

transformações nas organizações colaboram para que as empresas se adaptem as
modificações em seus ambientes com o objetivo de torná-las mais competitivas e
rentáveis.

Com a finalidade de alcançar a desejável mudança para melhoraria de seus

processos produtivos, diversas empresas têm concentrado seus esforços em
interiorizar a filosofia da construção enxuta no seu âmbito organizacional. O
conceito da Lean Construction (LC) é uma filosofia que incorpora diversos
princípios, onde tem por finalidade programar a construção enxuta na área da
engenharia civil. A LC é um modo de construção diferenciado que aperfeiçoa os
processos e gera melhores resultados às empresas.

Por fim, diante do contexto apresentado, indica-se o conhecimento e à

incorporação do modelo de gestão da construção enxuta pelas empresas de
construção civil nacionais, haja vista ser um sistema inovador e promissor no
mercado atual. Desta maneira, este trabalho visa reunir informações referentes à
avaliação da aplicação desta ferramenta em um canteiro de obras do Metrô.

Fundamenta-se este artigo a apresentação à filosofia da LC para uma

construtora, indicando-a como um agente de melhorias em um canteiro de obras,
com a proposta de ações que propiciem a redução de atividades que não agregam
valor, mas consomem recursos da mesma forma. Atividades como transporte,
 3

esperas, retrabalhos e inspeções são denominadas atividades de fluxo por não

agregarem valor à obra, mas consumirem recursos imateriais, como tempo, mão de
obra, energia, dentre outros, concluindo-se o não agregamento de valor ao produto
final, devendo ser erradicadas quando possível, ou reduzidas nos casos mais
complexos, considerando-se o não comprometimento do andamento dos processos
da obra. Isto tem por objetivo, melhorar a visibilidade dos processos, enxugando
aquelas atividades que não agregam valor, porém atrapalham o controle dos
serviços, condicionando uma construção com redução de desperdícios e menos
retrabalho.

Este artigo tem por objetivo propor a implantação das ferramentas do sistema
LC em um canteiro de obras como forma de melhoria dos processos e otimização
dos recursos, especificamente indicando um plano de ação para melhoria do
sistema produtivo da obra, colher para análise informações da filosofia em questão,
realizar estudos do cenário atual, para obterem-se as oportunidades de melhorias
diante da aplicação e utilização da ferramenta LC e expor os seus princípios.

A metodologia aplicada para elaboração foi a observância do ambiente de

estudo com o intuito de caracterizá-lo devido a utilização da ferramenta na prática,
avaliando-se e validando os fatos analisados através de entrevistas informais com
os gestores da obra e responsáveis pela implantação do sistema, acompanhamento
dos processos de materiais e de mão de obra do canteiro na fabricação das fôrmas,
levantamento de dados e registros fotográficos. Pesquisas em referências
bibliográficas de doutrinadores detentores dos conceitos e princípios da construção
enxuta.
Por fim, entende-se que a construção enxuta é um grande passo no
desenvolvimento do trabalho sustentável, onde os recursos são estudados e
analisados antes de serem aplicados, gerando um melhor aproveitamento, dirimindo
assim custos desnecessários com retrabalhos e desperdícios e consequentemente
aumentando a rentabilidade da obra.
 4

2. DESENVOLVIMENTO TEÓRICO

Com a necessidade de se aprimorar e melhorar a gestão de seus processos,

a engenharia civil busca há um tempo adaptar-se a um modelo de planejamento e
controle, métodos, conceitos e técnicas desenvolvidas com o intuito de possibilitar a
manufatura dos canteiros de obras, a princípio. Entretanto, deve-se ter cautela, pois
os processos a serem adaptados do ambiente industrial para o da construção civil
podem não obter os mesmos resultados satisfatórios, sendo inadequados e de baixa
produção (ASSUMPÇÃO, 1996).

O sistema de produção adotado pela TOYOTA, segundo Ghinato (2000), “foi

um fenômeno que despertou a curiosidade de organizações no mundo inteiro”,
quando em 1973 com a crise do petróleo, milhares de empresas sucumbiram ou
enfrentavam prejuízos exacerbados, sendo a TOYOTA uma das poucas instituições
a escapar praticamente sem danos. Com isso, o hoje conhecido sistema de
produção enxuta, o Lean Construction (LC), é o STP (System Toyota de Production)
propriamente dito. O termo enxuto foi utilizado apenas no fim dos anos 80 por
pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), como forma de
consolidar uma nova maneira de encarar um mercado que está em constante
mudança com um sistema inovador e flexível, divergente da construção em massa
(Mass Construction), que tem suas raízes no Taylorismo e Fordismo (GHINATO,
1996).

A partir destas necessidades identificadas ao longo do tempo de suprir estas

deficiências nos processos e na produção do setor, com objetivo de aperfeiçoar os
níveis de gestão, o finlandês Lauri Koskela em 1992, realizou estudos voltados à
construção civil, que culminaram no surgimento do modelo de gestão conhecido por

LC, que significa a aplicabilidade de técnicas da construção enxuta na engenharia

civil, sendo oriundo tal modelo da produção enxuta, Lean Production (LORENZON;
MARTINS, 2006).

Autores como Hill (1994) e Slack (2002) observam que a produção

desempenha melhor o seu papel quando organizada em simultaneidade com a
 5

estratégia coorporativa e com o mercado no qual a empresa está inserida. Somente

desse modo o que é produzido na empresa estará de acordo com o que o cliente
pretende e com o que a empresa ambiciona. De acordo com Boyer e Freyssenet
(2002), é justamente da interação entre os custos de produção e a procura
existente, em concordância com as estratégias, práticas e formas de organização e
do ambiente socioeconômico, que emergem os modelos de produção. Embora os
modelos de produção sejam específicos de organização para organização, quando
passam a ser adotados por empresas de diferentes setores, transformando a
maneira de se produzir e controlar podendo desenvolver paradigmas de produção.
Dessa forma, um paradigma de produção consiste num conjunto coerente de
princípios e práticas que orientam as diversas atividades da empresa.

Apesar de ter surgido recentemente no âmbito da construção civil, é cada vez

mais almejada pelas construtoras a implantação da LC nos seus canteiros de obra,
na busca pela quebra de paradigmas da gestão dos seus processos de produção, o
que tem elevado o índice de aplicabilidade dessa filosofia neste segmento.

Esta filosofia se apresentou como um grande atrativo para estas

organizações por ser conhecido como um dos segmentos com elevados índices de
desperdício e baixa produtividade. Dessa forma, a LC se mostra como um meio de
colaborar com a melhoria contínua dos processos e otimização da utilização dos
seus recursos.

Diferentemente da abordagem tradicional de produção, na qual se enxergam

os processos como constituídos apenas por atividades de conversão de matérias-
primas em produtos, o LC vai além. Considera que a produção composta de
atividades de conversão de atividades de fluxo, que agregam valor ao produto final
(a exemplo, o levantamento de alvenaria) e de atividades que não agregam valor ao
produto, conhecidas como atividades de fluxo, como por exemplo: o transporte, a
espera, e a inspeção de materiais e serviços, a movimentação de pessoas, de
equipamentos e informações (FORMOSO, 2002).

Em 1930, Walter Shewhart apresentou um ciclo aplicável à administração da

qualidade, o PDCA. Trata-se de uma ferramenta de gestão onde os processos são
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melhorados de forma contínua e acompanhados passo a passo, sem intervalos ou

interrupções. O processo do ciclo basicamente consiste em planejar, onde o objetivo
é focar na estratégia do ciclo levantando informações e analisando-as. Logo em
seguida vem a execução, onde tudo que foi planejado estrategicamente é
executado, consequentemente gerando a necessidade de se verificar o que foi feito,
portanto, surge a terceira etapa do ciclo, que é a checagem. Nesta etapa do
processo tudo que foi executado é comparado com o que foi planejado, verificando
se o objetivo foi alcançado através do resultado final, ou se houveram falhas durante
o processo. Feito isso, por último surge com toda essa análise a necessidade de
agir diante dos resultados obtidos através da checagem, corrigindo os problemas e
possíveis desvios do que se planejou durante o processo. O PDCA está vinculado
aos fundamentos da filosofia Kaizen, que é uma cultura japonesa referente a
melhoria contínua e dos pilares da administração da qualidade. Assim como a
filosofia Kaizen, o ciclo PDCA tem por finalidade a busca pelo aperfeiçoamento dos
processos de uma empresa, buscando solucionar os problemas identificados com a
aplicação desta cultura. O ciclo PDCA encontra-se diretamente ligado a filosofia LC
devido à notória presença de alguns dos seus princípios na aplicação desta
ferramenta, como por exemplo, o princípio “reduzir o tempo de ciclo”, que visa à
necessidade de comprimir o tempo disponível como mecanismo de forçar a
eliminação das atividades de fluxo, otimizando os processos. Como também, o
princípio de “aumentar a transparência do processo”, pois com o ciclo PDCA todas
as etapas são rigorosamente acompanhadas para que qualquer desvio ou erro no
sistema de produção ou execução seja facilmente identificado e corrigido de
imediato. Em paralelo, é aumentada a disponibilidade de informações necessárias
para execução dos serviços, facilitando os trabalhos.

3. ESTUDO DE CASO

3.1. Caracterização da obra

O presente trabalho refere-se ao estudo de caso na obra do viaduto 2 de

Julho, da empresa XXX, situado em Salvador, Bahia. A necessidade dessa obra de
arte especial veio pelo fato da linha 2 do sistema metroviário de Salvador precisar de
uma via do viaduto existente para passagem dos trens, sendo este novo construído
 7

para utilização rodoviária. A construção tem o período estipulado de Abril a

Setembro de 2016.

A construção conta com três blocos de fundação suportados por estacas

metálicas, duas paredes de concreto armado para consolidação com o sistema de
terra armada, três pilares de apoio e oito vigas protendidas com 33 metros de
comprimento cada. A obra apresenta os quantitativos aproximados e estipulados de
1400 m³ de concreto, 5100 m² de forma e 192000 kg de aço.

3.2. Início da obra

Na fase de planejamento da obra do elevado foram discutidas as

possibilidades e métodos executivos. A primeira análise comparava a situação de
construir as oito vigas in loco utilizando mão de obra própria ou demandar oito vigas
pré-moldadas na empresa IBPC. Diante dos custos unitários orçados pela empresa
e os quantitativos de forma, armação e concreto previstos em projeto, pode-se fazer
um levantamento do custo total para as vigas, caso fosse executada no local. Em
um comparativo inicial, notou-se que a adoção de pré-moldados era muito menos
viável, trazendo um prejuízo de R$ 5.155,78 (cinco mil cento e cinquenta e cinco
reais e setenta e oito centavos) por viga, totalizando R$ 41.246,24 (quarenta e um
mil duzentos e quarenta e seis reais e vinte e quatro centavos) a mais para o projeto,
como pode ser visto na Figura 1.

Tabela 1 – Comparativo viga in loco X viga pré moldada

Fonte: autoria própria

Diante da situação, as equipes que seriam destinadas a obra foram

organizadas (ver figura 2) e locadas de imediato ao canteiro para realização dos
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serviços iniciais e preparação da área. Para a fabricação das formas, foi construído
um pátio de carpintaria, que atenderia toda demanda da obra, mas que inicialmente
estaria focado nas formas das vigas.
Figura 1 – Organograma da obra

Fonte: autoria própria

3.3. Necessidade do estudo

Com o planejamento a longo prazo definido, a obra foi iniciada juntamente

com a fabricação das formas de madeira. Já na primeira semana de produção do
pátio de carpintaria notou-se que a produtividade do trabalho não atenderia as
necessidades de produção diária impostas pelo prazo de término das formas,
20/05/2016. A RUP média aferida na primeira semana estava em 8,10 hh/m²,
produzindo, em média, 2 painéis da viga, equivalente a 10,33 m²/dia. Como pode ser
visto na Figura 3, ainda seria necessário produzir 25,72 m² de formas para que se
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atingisse o coeficiente orçado com a mão de obra disponível, logo, notava-se

alguma deficiência na atividade que estava em subprodução.

E era no coeficiente orçado da obra, 5,74 hh/m², que surgia outro grande
dilema: este contemplava apenas a montagem de formas. Por questões internas da
empresa, não seria aberta uma nova ordem de serviço para fabricação de formas,
logo, este coeficiente teria que englobar tanto a fabricação, quanto a montagem.
Então que o gerente da obra viu a necessidade de melhora na prática dessa
atividade para que os quesitos orçamentários e de planejamento fossem atendidos.
Foi realizada uma reunião com o engenheiro, o supervisor e o estagiário para que se
buscasse uma solução para o problema. A partir disso, como a empresa tem o
costume de utilizar da filosofia da LC em suas obras, foi pensado no kaizen, que
segundo Masaaki Imai (1994) “Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen
significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários”.

Tabela 2 – Produtividade da primeira semana

Produção Mão de obra diária RUP médio

(m²) (hh) (hh/m²)
Semana 1 (antes do
37,00 90,00 8,10
estudo)
Custo orçado 62,72 90,00 5,74
Saldo -25,72
Fonte: autoria própria

3.4. Início do estudo

A requisição por melhoria veio da gerência da obra, porém nada melhor que
participar junto com os carpinteiros e seu encarregado para conhecer melhor a
atividade, como ela é realizada, suas dificuldades e problemas que podem haver
dentro do processo. Foram adotados dois dias para análise do pátio de formas da
obra. Nesse período, a atividade, com a ajuda do encarregado, foi entendida nos
mínimos detalhes, onde se pode realizar observações referentes à sequência
produtiva do pátio de forma, coleta de informações sobre a execução e identificação
dos problemas enfrentados que se tornam um gargalo na produção diária.
 10

A fabricação das formas das vigas é composta de cinco etapas principais, que
em sua conversão geram os painéis que serão montados para concretagem da viga
protendida.

A primeira fase consiste no beneficiamento e transporte de material para a

carpintaria. Utilizando de dois operários nesse serviço, fazia-se a seleção de
pranchões, tábuas e folhas de madeirite devido a má qualidade e a não
uniformidade de certa parte do material que havia sido fornecido ao canteiro. Além
disso, era necessária a remoção das grapas metálicas inseridas nos pranchões para
que então pudesse ser utilizado. Após o beneficiamento, o material era transportado
de onde havia sido descarregado até a frente de trabalho.

O segundo passo trata-se da operação da serra circular de bancada, onde

eram realizados os cortes em ângulo reto e a 45º dos madeirites. Dessa máquina
saíam as peças mais importantes do processo que são as que ficam na parte interna
da forma, onde vai estar em contato com o concreto. Logo, havia a necessidade de
precisão no manuseio para corte. No entanto, essa etapa ficou marcada como
empecilho da produção pelo fato de uma peça da máquina (suporte da coifa) estar
com problema. Isso ocasionava muitas vezes a perda do alinhamento do corte, onde
muito material estava sendo danificado, gerando desperdícios.

A terceira etapa consistia na marcação das peças para corte com serra
circular manual. Nesse serviço, os carpinteiros colocavam as peças no chão para
poder delimitar a área que seria utilizada, e então faziam os cortes com a serra
manual. Dois funcionários realizavam esse serviço, sendo um trabalhando na
marcação e outro no corte. Percebeu-se um problema na postura dos operários na
realização da atividade, e também na qualidade do disco de serra, que só conseguia
durar meio turno de trabalho.

A quarta etapa é a colocação do chapuz, utilizado para ajustar e fazer a

emenda das peças cortadas anteriormente. O grande problema encontrado era a
falta de uniformidade dos pranchões, pois a largura divergia de peça para peça.

A última atividade é a montagem da forma por completo. Com todas as partes

produzidas, fazia-se a montagem do painel no chão, finalmente, convertendo-se em
 11

produto final. Mais uma vez, a má postura se mostrava um problema no processo.

Depois de concluído, o painel era retirado da carpintaria e armazenado para uso
posterior. Um resumo dessa condição do processo produtivo pode ser visto na
Figura 4 abaixo.

Figura 2 – Estado atual do pátio de forma

Fonte: autoria própria

Outra análise inicial realizada foi o estudo de movimentação e classificação das

ações realizadas pelos colaboradores em cada etapa do processo. Isso gerou um
diagrama de fluxo (ver Figura 3, e Tabela 3 e 4), onde puderam ser coletadas
informações pertinentes às atividades que agregam valor e as atividades que não
agregam valor. Podendo então tornar visível determinadas atividades que deveriam
ser removidas do processo.
 12

Figura 3 – Diagrama de fluxo do pátio de formas

Fonte: autoria própria

Tabela 3 – Legenda de cores e símbolos

Fonte: autoria própria

 13

Tabela 4 – Quantificação do diagrama de fluxo

Fonte: autoria própria

Mediante a quantificação de cada tipo de atividade, pode-se perceber tamanha

perda de mão de obra realizando transporte ou movimentação, mostrando um ponto
crítico da atividade de fabricação de formas. Também é necessário destacar que
apenas 17% para a atividade que agrega valor é algo preocupante, e que foi levado
em consideração, visto que era necessário reduzir a parcela de atividades que não
agregam valor, seguindo as teorias da LC.

3.5. Análise do estado atual

Um dos primeiros passos dados em direção à solução dos problemas

apresentados anteriormente foi a elaboração da matriz GUT. Esta que é uma
ferramenta administrativa muito conceituada na ótica empresarial que torna mais
visível os problemas relacionados a produtos e processos, bem como a classificação
dos mesmos a partir de três quesitos: gravidade, urgência e tendência. Estes fatores
fazem com que sejam contemplados graus de prioridades para os problemas
apresentados, podendo então serem traçadas estratégias para solução dos pontos
mais críticos. As quatros principais de dificuldades encontradas na fabricação de
formas do viaduto 2 de Julho foram classificadas e representadas na Tabela 5 e
Gráfico 1.

Tabela 5 – Matriz GUT do viaduto 2 de Julho

Problemas
Gravidade Urgência Tendência Resultado Grau de
Nº (processo ou Descrição do problema
G U T total GxUxT prioridade
produto)
1 Processo Produtividade baixa (8,10 hh/m²) 5 4 3 60 50%
2 Processo Execução ergonomicamente incorreta 3 3 1 9 8%
3 Processo Defeito dos equipamentos de serra 5 4 2 40 34%
4 Processo Má qualidade dos materiais de madeira 3 3 1 9 8%
Fonte: autoria própria
 14

Gráfico 1 – Matriz GUT do viaduto 2 de Julho

Fonte: autoria própria

Diante do cenário atual estabelecido, pode-se ter uma boa visão dos
problemas e obstáculos dentro do fluxo da produção. Seguindo as ideias de Salgado
(2008), o controle dos processos é um aspecto importante no gerenciamento de
todos os níveis de uma empresa. Para tal, independente do processo, é preciso
conhecer seu funcionamento, ter entendimento da conexão causa e efeito.

Um grupo de causas gera como consequência um efeito. Para qualquer que

seja o processo que se deseja controlar, é necessário estratificar as causas,
melhorando-as ou eliminando-as. Pensando dessa forma, foi criado o diagrama de
Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, feito por Kaoru Ishikawa com a
finalidade de estruturar o raciocínio, discutir e analisar as causas e efeitos dentro do
processo.

Seguindo por esse caminho na atividade de fabricação de formas, os

problemas foram fragmentados nas seis classificações designadas no diagrama,
como pode ser visto na Figura 4.
 15

Figura 4 – Diagrama de Ishikawa do viaduto 2 de Julho

Fonte: autoria própria

Na Figura 6, nota-se que os principais problemas da atividade de fabricação

de formas estão relacionados à mão de obra, aos materiais e aos equipamentos.
Aliado a isto, tendo ciência do cenário atual do processo produtivo, onde foram
detectadas as deficiências de cada etapa da atividade, fez-se necessário a
elaboração de um plano de ação, cujo este trataria de criar contramedidas para
tentar sanar os problemas relatados. Por meio da ferramenta 5W2H, um utilitário de
gestão que possibilita que as dificuldades das atividades se tornem mais visíveis e
detalhadas, que o planejamento de melhoria foi elaborado. Além disso, ela também
nomeia os departamentos e os seus responsáveis, a fim de que tudo que for
necessário para o aperfeiçoamento esteja nos encargos de alguém, mitigando que
detalhes sejam esquecidos, visto que a ferramenta estratifica todas as
necessidades. A partir disto, o plano de ação foi elaborado, estabelecendo prazos
para cada intervenção, como pode ser observado na Tabela 6 a seguir.
 16

Tabela 6 – Contramedidas pelo método 5W2H

Fonte: autoria própria

3.6. Projeção do estado futuro

Após todo planejamento estratégico e operacional ter sido elaborado pela

equipe, era preciso esboçar a forma que se desejava que a atividade atingisse em
consequência das ações pensadas anteriormente. Ou seja, era necessário criar um
layout simplificado (ver Figura 5) para demonstrar a padronização na atividade da
carpintaria, elaborar metas de produção, bem como de RUP almejada a alcançar.
Isso foi imprescindível para o acompanhamento diário da evolução qualitativa, bem
como as medições no que tangem os índices. Era um verdadeiro termômetro que
poderia mostrar aos gestores se estava havendo progresso ou não.

Esses acompanhamentos eram possíveis através das reuniões diárias entre

supervisor, encarregado e o setor de gerenciamento operacional, em que eram
feitos relatórios referentes à apropriação da equipe de carpinteiros do dia anterior.
Essas informações traziam dados de produção (em m²), de mão de obra apropriada
 17

(em homem-hora), de tempo de interferência (em horas) e de coeficiente praticado

(em homem-hora por m²). Dessa forma, poderiam ser feitas as aferições básicas
para identificar se a produção e a produtividade estavam dentro do que foi
estabelecido. Bem como, ao final da semana, era possível ver os lançamentos
referentes a todos os dias da semana, trazendo uma noção se o ofício estava em
melhoria. Também havia informações referentes ao coeficiente acumulado semanal
e mensal.

A fim de estabelecer o cenário futuro, era preciso uma referência para

determinar a RUP que deveria ser trabalhada, então se utilizou de um dos princípios
da LC, que foi o Benchmarking, “ponto de referência para comparação entre
produtos, produtividade, serviços e processos. [...] O objetivo costuma ser descobrir
como as empresas líderes realizam alguma coisa e tentar imitar ou superar o
desempenho dessas empresas.” (LACOMBE, HEILBORN, 2003). A partir de índices
de outras empresas e experiências de outras obras na mesma atividade, pode-se
definir que a razão de produção deveria ser 2,60 hh/m² para a fabricação de formas
do viaduto 2 de Julho. Acreditava-se que trabalhando nessa faixa, era possível
reduzir o coeficiente que estava acima de 8 hh/m² para menor ou igual ao
estabelecido e orçado pela empresa, 5,74 hh/m².

Figura 5 – Estado futuro do pátio de formas

Fonte: autoria própria

 18

A partir de então, seguindo mais uma vez princípios da Construção Enxuta, a

equipe de carpinteiros tinha uma padrão de trabalho a seguir, onde a variabilidade
dos procedimentos, que faziam a conversão para o produto final, deixou de existir.
Em seu lugar, surge a padronização da atividade como um todo, que possibilita
maior controle sobre processos e produtos, e também demanda maior
acompanhamento, a fim de que tudo ocorra como planejado.

As cinco etapas da fabricação de formas continuavam as mesmas, porém a

distribuição da mão de obra e a forma como seriam realizados os procedimentos
mudou. O trabalho agora é feito por cinco duplas. Destas, as duplas eram fixas nas
etapas 1, 2 e 4. Já nas etapas 3 e 5, ocorria revezamento por demanda na atividade:
ora a etapa 3 estava com duas duplas, ora estava apenas com uma, como também
podia estar sem ninguém nesse serviço. O mesmo aplica-se ao passo número 5. Ou
seja, estabeleceu-se uma espécie de produção puxada, onde os pares de
colaboradores trabalhavam conforme as atividades anteriores produzissem.

Definido o estado futuro e estabelecidas as metas, o trabalho a ser feito

estava em proporcionar aquilo que havia sido levantado no plano de ação,
supervisionar a operação da carpintaria, verificar se o trabalho estava sendo
desenvolvido conforme metodologia padrão, acompanhar a produção diária
mediante relatórios. Além disso, analisar e resolver possíveis problemas que
possam aparecer no decorrer da atividade.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Após a aplicação da filosofia Lean, o projeto desenvolveu um melhor fluxo de

trabalho, que foi obtido após as modificações propostas no plano de ação.
Proporcionando mais facilidade aos colaboradores através de mudanças no seu
espaço físico, na qualidade e quantidade dos materiais, na metodologia produtiva,
alcançando assim um padrão dentro do processo, tornando-o mais eficiente.

Os objetivos propostos na elaboração do estudo foram alcançados com êxito.

A produtividade se tornou elevada com a melhoria do fluxo, a fabricação das formas
conseguiu cumprir o prazo estabelecido inicialmente, a produção diária atingiu
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números antes não ditos possíveis. Tudo isso devido à um melhor planejamento
operacional, que buscou estratégias para tornar a carpintaria mais estável e
eficiente.

4.1. Mudança dos fluxos

Uma das primeiras observações feitas no diagrama de Ishikawa foi a

deficiência do espaço físico que se fazia uso para produção das formas. Tendo isso
em vista, foram implantadas diversas melhorias que puderam tornar o trabalho mais
fluido. O layout da carpintaria foi repaginado, trazendo mais espaço, melhor
distribuição de equipamentos e máquinas.

A começar pela criação de um estoque de material de madeira a poucos

metros distante, não fazendo com que os operários tivessem que caminhar mais de
50 metros até onde o material era depositado. Agora o fornecimento do material
acontecia pela noite, não ocupando a mão de obra dos carpinteiros, nem
aumentando sua quantidade de movimentação.

Além disso, foi construída uma espécie de gaveteiro, onde o material já

beneficiado era segregado por diferença de tamanhos. Dessa forma, não se perdia
tempo buscando e medindo material que estava espalhado pelo pátio, o material
desejado estava a espera do uso. Outra questão que envolvia material recebeu
melhoria através da criação de um pequeno depósito de restos de materiais, o que
tornava a carpintaria mais limpa e organizada. Além do possível uso desse material
que sobrava por outros colaboradores para serviços menores. Estabelecendo assim,
a redução de desperdícios, a obra estava se tornando mais enxuta.

O pátio de forma foi ampliado nas suas duas dimensões, permitindo assim a
criação de uma área para estocagem dos painéis finalizados, o que reduzia o
transporte significativamente, ainda mais pelo fato do painel ser muito pesado, o que
gerava grande esforço dos colaboradores. A ampliação também trouxe espaço
suficiente para a implantação de uma nova bancada de montagem de formas, o que
foi fundamental na mudança da padronização do trabalho, e acelerou a produção
diária.
 20

Outra alteração a se destacar foi o prolongamento da bancada de marcação,

possibilitando, agora com mais serras circulares, o trabalho de duas duplas
simultaneamente. Vale ressaltar que foram feitos os gabaritos em cima dessas
bancadas, melhorando a ergonomia do trabalhador e a produtividade do serviço.

O novo layout da carpintaria, junto com os novos fluxos criados pela

padronização do processo, pode ser visto na Figura 6 a seguir. A legenda para a
figura a adiante é a mesma exibida na Tabela 3 anteriormente.

Figura 6 – Novo layout da carpintaria e novo diagrama de fluxo

Fonte: autoria própria

O que corrobora a aplicação do novo layout é o novo quantitativo do diagrama

de fluxo, que permite visualizar como houve redução de parcelas não necessárias à
atividade. O ponto que mais afetava o fluxo anteriormente ainda é o mesmo:
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transporte. Porém, sua contagem reduziu quase pela metade. Também nota-se que
a atividade mais presente é o processamento, justo aquela que agrega valor, o que
confirma que essa mudança na carpintaria foi positiva. O quadro resumo do novo
diagrama de fluxo gerado pode ser visto na Tabela 7 abaixo.

Tabela 7 – Quantificação do novo diagrama de fluxo

Fonte: autoria própria

4.2. Aplicação dos princípios da LC

A ideologia Lean traz diversos princípios que buscam pela melhoria dos
processos, tornando-os mais simples e buscando uma melhor produção. Dessa
forma, foram aplicados oito dos onze princípios, representando, aproximadamente,
73% dos princípios aplicados a essa atividade.

Apesar de alguma resistência a LC inicialmente, após o sucesso do pátio de

formas, ela ficou bem avaliada, tanto pela coordenação, como pelos colaboradores.
O grande trunfo foi a padronização do trabalho, que permitiu a redução da
variabilidade dos processos e do produto final. Rendendo também melhoria nos
fluxos, o que, consequentemente, reduzia o tempo de ciclo do produto final.

Outro imprescindível foi a redução das atividades que não agregam valor a
produção, o que foi notadamente mostrado anteriormente. Além disso, propagou-se
a informação a todos que estavam envolvidos no processo, fazendo com que a
metodologia estivesse sempre alinhada. Porém, não deixando de existir o
acompanhamento assíduo e diário, tanto para a cobrança, como para a averiguação
do desenvolvimento da atividade. Também almejando a melhoria contínua na
realização do serviço, já que possíveis problemas poderiam surgir, e a supervisão
tinha que contornar essa possibilidade, dando a fluidez necessária ao serviço.
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Um resumo dos princípios aplicados e da forma como foram designados no

processo de fabricação de formas pode ser visto na Tabela 8 abaixo.

Tabela 8 – Aplicação dos princípios da LC

Fonte: autoria própria

4.3. Análise final dos resultados

A partir do acompanhamento diário dos relatórios, pode-se ter uma noção do

quanto a produção se apresentava em crescente, decorrente de todas as mudanças
que foram implantadas. Com isso, a produtividade aumentou consideravelmente,
tendo em vista que a mão de obra permaneceu a mesma desde o começo da obra.
Logo, com a mesma equipe, foi estabelecida uma melhoria significativa.
 23

O prazo conseguiu ser atendido, e as formas estavam fabricadas prontas para

as concretagens das vigas. O coeficiente almejado foi atingido, o que mostrou que a
equipe atingiu o patamar tido como excelente. A tendência era a evolução
prosseguir, porém todo quantitativo de formas foi produzido.

A figura 7 a seguir corrobora a eficiência desse estudo, fazendo uma

dualidade com a produção de quando a LC não tinha sido colocado em prática.
Nota-se uma decrescente na RUP aferida ao longo das semanas, confirmando que a
produtividade estava em crescente. Vale ressaltar a economia que a obra teve após
esse estudo. Visto que não foram gerados novos custos e conseguiu-se produzir
cada vez mais.

Figura 7 – Comparação após aplicação da LC

Fonte: autoria própria

5. Conclusão

A atual situação da construção civil brasileira é de reinvenção, as construtoras

precisam fugir da produção comum e retrógrada de antigamente e passar a investir
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em inovação. A LC vem ganhando forças e espaço no cenário brasileiro, justamente

por isso consegue inovar a produção por meio de ideais e filosofias. Não sendo
necessário nenhum investimento grandioso, o segredo está no planejamento e na
análise do trabalho passo a passo.

O presente artigo reforça a introdução mais amplamente da Construção

Enxuta como artifício das empresas do ramo da construção civil. Visto que o estudo
de caso aqui apresentado conseguiu criar um novo conceito dentro do pátio de
formas de uma obra, modificando pontos específicos através de análises prévias
que mostraram onde estavam algumas deficiências do processo.

A filosofia aplicada conseguiu trazer a produção a números mais altos,

diminuindo o coeficiente praticado de forma acentuada, o que se traduz numa maior
produtividade. Tudo isso possibilitou que a fabricação atingisse o prazo pré
estabelecido.

Logo, a LC pode ser o caminho para empresas que buscam resultados

melhores e não podem fazer investimentos pesados. Essa forma de pensar e
produzir, de maneira simplificada e enxuta, pode ser o futuro da construção civil

6. REFERÊNCIAS

ISATTO, E. L. et al. Lean Construction: Diretrizes e ferramentas para o controle de

perdas na construção civil. Porto Alegre: SEBRAE, 2000.

KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Center

for Integrated Facility Engineering – CIFE, Stanford University, Stanford – EUA,
Technical Report n. 72, 1992.

MELLO, L. C. B. B. Modernização das pequenas e médias empresas de Construção

Civil: impactos dos programas de melhoria da gestão da qualidade. 2007. 261 f.
Tese (Doutorado em Engenharia Civil) - Universidade Federal Fluminense, Niterói.
 25

SHINGO, S. Sistema de produção com estoque-zero: o sistema Shingo para

melhorias contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996.

AMORIM, S. R. L. Tecnologia, organização e produtividade na construção. 1995.

201 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Rio de Janeiro.

ASSUMPÇÃO, J. F. P. Gerenciamento de empreendimentos na construção civil:

modelo para planejamento estratégico da produção de edifícios. 1996. 206 f. Tese
(Doutorado em Engenharia industrial) - Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo, São Paulo.