artigo Cheryl Comeau-Kirchner e Louisa Wah
A gestão holística
O novo paradigma do gerenciamento e remuneração dos funcionários,
denominado “gestão holística” ou “integrada”, está ganhando terreno em
várias partes do mundo. A tendência obedece à crescente fusão da vida no
trabalho com a vida particular, além de contornar a dificuldade das
empresas para atrair e manter pessoas talentosas. Esta reportagem mostra
que isso está obrigando muitas empresas a revisar suas políticas de recursos
humanos para enfocar as três dimensões de um indivíduo –corpo, mente e
espírito–, com bons resultados: níveis mais altos de competitividade e
inovação. A reportagem é de Cheryl Comeau-Kirschner e Louisa Wah, editoras
da Management Review.
Cada vez mais empresas adotam uma abordagem mais humanista na gestão de pessoas, o
que se tornou um item importante na agenda corporativa. Os defensores dessa abordagem, que
vem sendo chamada de “holística”, fornecem benefícios, programas educacionais e recompen-
sas que ajudam a cuidar do bem-estar total dos funcionários –mente, corpo e espírito. Esta filo-
sofia será o princípio norteador das organizações bem-sucedidas no novo século.
Isso não é propaganda new age. As palavras corpo, mente e espírito sim-
plesmente simbolizam aspectos da vida dos funcionários de que as empresas estão
tentando cuidar. Na verdade, esse novo pensamento gerencial origina-se da mistura irre-
versível do trabalho e da vida pessoal dos funcionários. Embora os temas trabalho/vida
HSM Management/
Ano 4 /Número 22/ não sejam uma preocupação nova para os profissionais de recursos humanos, as expectati-
Setembro - Outubro vas de uma vida bem- balanceada aumentaram significativamente em relação a cinco anos
2000 atrás. Estudos da PricewaterhouseCoopers, Universum e outras organizações constataram
que o equilíbrio trabalho/vida é uma das principais prioridades dos formandos de universi-
dades do mundo todo.
A esse cenário adicione a intensa concorrência para atrair funcionários de alto gabarito.
Numa época em que muitos trabalhadores conseguem escolher seu empregador, uma
abordagem mais holística coloca a empresa um degrau acima de suas concorrentes. John
A. Challenger, presidente da Challenger, Gray e Christmas, empresa internacional de
recolocação de executivos de Chicago, diz que a dificuldade de atrair e conservar talentos
tem levado um número crescente de companhias a reexaminar suas estratégias de RH.
Essas empresas, segundo ele, estão desenvolvendo programas que buscam não só a
maneira de encontrar boas pessoas, como também o que oferecer em benefícios, oportunida-
des de crescimento e de instrução, estilo de vida e assim por diante. Challenger acredita que
criar esse tipo de estratégia é um fator crítico para o sucesso de uma empresa perante sua
concorrência. “Esse tipo de reexame holístico e a construção de novos programas que
atinjam essas metas agora estão-se tornando de suma importância no local de trabalho”, diz
ele.
Está funcionando? As empresas que adotam uma abordagem mais realista da gestão de
funcionários relatam benefícios como taxas de recrutamento e retenção significativamente
mais altas do que as médias do setor e melhorias de produtividade e desempenho, tudo
isso se traduzindo em níveis mais altos de competitividade e inovação.
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artigo Cheryl Comeau-Kirchner e Louisa Wah
Empresas Rdefinição de bem-estar
A tendência de mudar o conceito de bem-estar já pode ser observada. Embora o termo
mais seja parte do vocabulário de benefícios há algum tempo, uma nova geração de programas
tradicionais de bem-estar adquiriu uma dimensão mais ampla, que abrange o bem-estar emocional e
espiritual dos funcionários, além de sua saúde física.
estão As três dimensões do bem-estar do funcionário estão tão interligadas que a desconsi-
deparando deração de qualquer uma delas afetará o equilíbrio da pessoa, com efeitos em sua vida
profissional ou privada, de acordo com Marilynn “Birdie” Barr, diretora adjunta de bem-
com os estar da Southern Methodist University de Dallas, Texas.
mesmos Barr diz que propiciar bem-estar espiritual é dar significado e finalidade à própria vida
profissional e pessoal. “Quando uma pessoa tem significado e finalidade em sua vida, a
desafios de boa forma física, a alimentação correta e o controle do estresse parecem encaixar-se
recrutamento automaticamente”, diz ela. Ela observa que a maioria das empresas concentra-se basica-
mente na boa forma física, como alimentação, exercício, controle do estresse e parar de
e retenção fumar. “Tudo isso é importante, mas, para estar bem, é preciso ir além.”
que as Uma empresa que fez esse princípio aparentemente esotérico funcionar é a NIIT,
provedora de serviços de tecnologia da informação de Atlanta, EUA, com presença em 38
companhias países. Ela fornece programas amplos para o bem-estar dos funcionários com seu Sistema
de alta de Apoio ao Orçamento de Vida, destinado a reter os talentos por meio da recompensa dos
funcionários que adotam um estilo de vida bem-balanceado.
tecnologia Jim Gionfriddo, presidente da NIIT, diz que “se formou uma grande cultura em torno do
fato de termos esse tipo de foco”. Segundo ele, os gerentes frequentemente se reúnem
cara a cara com os funcionários para descobrir do que realmente precisam, “falando com
eles sobre o que sentem, o que está acontecendo com eles na vida profissional, na vida
pessoal e quais são seus sonhos”.
O retorno dessa abordagem holística é certo, diz Gionfriddo: “Se você der 10%, então
vai ter 10% de retorno em lealdade. Da perspectiva do negócio, isso é importantíssimo”. A
rotatividade mundial da NIIT é de 5%, muito abaixo da média do setor, que é de 18% a 22%.
Entre os que deixaram a empresa, até 60% retornaram.
A baixa rotatividade também ajuda a manter os clientes. “Nossos clientes ficam entusi-
asmados com essa retenção porque estão confiantes de que, quando compram serviços da
NIIT, não vão ter um entra-e-sai de gente enquanto um projeto estiver sendo executado, o
que já é uma coisa boa”, diz o presidente.
A razão prática
Numa pesquisa com mais de 900 executivos realizada pela Lawrence Ragan
Communications, 72% mencionaram encontrar funcionários qualificados como uma de
suas principais preocupações, seguida de motivar os funcionários (55%) e reter candidatos
qualificados (43%). Contudo, os tipos de programas que a maioria das empresas usa para
melhorar a retenção –como roupas menos formais, horários flexíveis, programas de
gratificação e de assistência aos funcionários– simplesmente desaparecem diante da
abordagem holística de algumas empresas de pensamento inovador.
A firma de consultoria Ernst & Young estabeleceu uma estratégia consistente para
recrutamento e retenção. Em 1996, criou um departamento específico para cuidar da
retenção de pessoal, especialmente mulheres. Deborah Holmes, diretora nacional do
departamento, diz que suas iniciativas desde então passaram a atender também às necessi-
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dades de todos os funcionários homens e dos que não têm filhos. Ela dá um exemplo:
Outro tipo de “Meu escritório recebeu um telefonema na semana passada de um gerente sênior cuja
incômodo mulher acabara de ter gêmeos. Ele quer trabalhar quatro dias por semana”. Como as
possibilidades são ilimitadas, o escritório de Holmes considera todas as solicitações
forte que os individualmente.
funcionários Challenger diz que as empresas que desejam elaborar programas amplos precisam
apenas conversar com cada funcionário para elaborar programas que abordem suas preo-
sentem mas cupações reais individualmente, em vez de tentar aplicar programas prontos, independen-
frequentemente temente das necessidades verdadeiras dos indivíduos.
Na E&Y, existe uma abordagem personalizada que ajuda a reter os funcionários. A própria
não Holmes beneficiou-se do programa ao trabalhar em casa às sextas-feiras desde que seu filho
conseguem nasceu. Dois terços dos funcionários disseram a Holmes que teriam saído da empresa ou
nem teriam entrado nela se não fosse por essa flexibilidade.
expressar é a Embora seja difícil relacionar iniciativas específicas de RH a mudanças na rotatividade
falta como um todo, Holmes diz que a rotatividade das mulheres diminuiu significativamente
desde que foi criado o escritório. Isso ajudou a E&Y a economizar cerca de US$ 18 milhões
de realização em custos de substituição de funcionários, afirma ela.
pessoal Igualmente desafiadora é a questão do recrutamento num mercado de trabalho com alta
demanda. O fator principal nessa área é a reputação de tratar bem os funcionários. A
empresa de software SAS Institute, de Cary, Carolina do Norte, não tem nenhum
problema em atrair os melhores e mais brilhantes devido a seu empenho em tratar bem os
funcionários e mantê-los felizes. Dianne Fuqua, gerente de iniciativas de trabalho/família,
diz que os pedidos de emprego chegam em quantidade à área de recrutamento.
Empresas mais tradicionais estão deparando com os mesmos desafios de recrutamento
e retenção que as companhias de alta tecnologia e de consultoria. Por exemplo, o Finova
Group, corporação de serviços financeiros de Phoenix, Arizona, criou uma ampla gama
de programas de benefícios destinados especificamente a atrair e manter os funcionários.
Os programas demonstram ter uma abordagem bastante abrangente para lidar com todos
os “fatos da vida” que os funcionários possam vivenciar, segundo William Roche, vice-
presidente sênior de recursos humanos e planejamento de instalações. “Em todos os fatos
da vida que ocorrem nesse ínterim –casar, ter filhos, a educação dos filhos até a faculdade
e assim por diante–, tentamos fornecer algo às pessoas que passam por isso”, diz ele.
Roche afirma que a gestão holística, ou integrada, como preferem chamar alguns, será
cada vez mais importante em face do envelhecimento da força de trabalho e da
intensificação da concorrência dos funcionários mais jovens. “Os mais jovens vêem o
mundo de forma diferente; querem ter uma vida boa”, observa ele. “Para atrair jovens
talentos, os empregadores vão ter de adotar uma postura mais aberta na forma de atrair
pessoas de qualidade.”
Negócio ético
Na companhia Patagonia, fabricante de equipamentos para esportes ao ar livre de
Ventura, Califórnia, criar um ambiente familiar holístico tem também a finalidade prática de
atrair os melhores talentos. Contudo, a filosofia da empresa de fazer negócios com ética
supera todos os outros motivos para criar um ambiente holístico. Essa filosofia, que deu
forma à cultura da Patagonia, incorpora ativismo ambiental e social, orientação familiar e
outras preocupações éticas, tecendo o trabalho e a vida pessoal numa trama contínua.
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Terri Wolfe, diretora de recursos humanos, diz que a empresa desenvolveu seus benefí-
cios de trabalho/vida com muita “contribuição das bases”, ou seja, dos funcionários. Na
verdade, quando a Patagonia iniciou as atividades 25 anos atrás, ela colocou a família no
centro de seu pensamento gerencial porque todos os funcionários eram membros e amigos
da família. Como maridos e mulheres e até os agregados da família trabalhavam no mesmo
local, seus filhos vinham para o escritório com eles. Desde o início, então, os funcionários
da Patagonia vêm gerindo simultaneamente seu trabalho, sua família, seus passatempos e
interesses.
Segundo Wolfe, a Patagonia vai além da abordagem da maioria das empresas de ajudar
os funcionários a atingir um equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Por exemplo, ela dá
aos funcionários até dois meses de licença remunerada para que trabalhem como voluntári-
os em suas causas favoritas. “Queremos certificar-nos de que esse equilíbrio inclua uma
dose saudável de outras coisas, seja sua família, atividade, esporte, seja o que for –tudo
que nos traga uma pessoa mais equilibrada e nos ajude, como organização, a ser mais
equilibrados”, diz ela.
Da perspectiva do proprietário e dos acionistas, essa abordagem de equilíbrio é “um
negócio inteligente e ético”, diz ela. É um negócio inteligente porque atrai as pessoas mais
talentosas. É um negócio ético porque uma das metas éticas mais importantes de um
negócio é ser um bom empregador e um bom cidadão como pessoa jurídica. Os dois estão
logicamente relacionados, explica Wolfe, porque fazer escolhas éticas, como oferecer uma
creche no local de trabalho, atrai e retém os melhores funcionários, o que, por sua vez,
reduz a rotatividade e os custos de recrutamento. No fim, é uma arma competitiva.
Investir no prazer intelectual
O desenvolvimento do potencial humano dos funcionários pode ser outro fator-chave
para a competitividade nos anos vindouros. A maioria das empresas não necessariamente
vê isso como parte do pacote de benefícios de seus funcionários, mas para cuidar da
pessoa como um todo deve-se também incluir as capacidades mentais no sentido mais
amplo.
O Skandia Group, de Estocolmo, Suécia, abordou essa tarefa de duas maneiras. Uma foi
a criação, no início de 1999, de um “seguro de competência” –um fundo que paga a
instrução e o desenvolvimento das qualificações dos funcionários. Financiado pela
empresa e pelos funcionários, esse fundo ajuda a fazer um “seguro” contra a redução das
capacidades individuais com o passar do tempo. Em segundo lugar, a Skandia criou o
Centro do Futuro, onde os funcionários passam por um trabalho de estimulação dos
sentidos e das emoções e têm contato com tecnologias de ponta para vislumbrar como
será o local de trabalho do futuro.
“O pensamento por trás disso é que devemos cultivar o potencial e os valores ocultos
de uma organização”, diz Leif Edvinsson, diretor de capital intelectual da Skandia. Para
evoluir de uma seguradora tradicional para uma empresa inovadora, revela ele, a Skandia
precisa transformar o paradigma de RH. Os funcionários devem ser considerados como
potencial humano em vez de recursos humanos e ter oportunidades ilimitadas para liberar
esse potencial. “Liderança significa dar oportunidade às pessoas”, diz ele. A função do
gerente de RH, então, é ser um cultivador do capital intelectual.
As empresas de hoje precisam dar atenção aos efeitos do estresse num ambiente de
negócios acelerado. Estudos recentes mostraram que isso custa aos empregadores dos EUA
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mais de US$ 200 bilhões por ano em faltas, atrasos, baixa produtividade e alta rotatividade.
“Os custos quantificáveis do estresse nos indivíduos e nas organizações tornaram-se
alarmantes”, diz Bruce Cryer, presidente da HeartMath. Sua organização é o braço de treina-
mento e consultoria do Institute of HeartMath, centro de estudos educacionais sem fins lu-
crativos de Boulder Creek, Califórnia. “O estresse precisa tornar-se um assunto crítico de
negócios, não apenas um assunto de RH.”
Busca interior
Além do estresse físico e emocional que os funcionários enfrentam, há outro tipo de
incômodo forte que eles sentem mas frequentemente não conseguem expressar: é a falta de
realização pessoal. Muitos funcionários querem voltar a ter uma visão de si mesmos que os
auxilie a conseguir um significado maior na vida.
Cryer, da HeartMath, lamenta que a prosperidade econômica não ajude as pessoas a
atingir a realização pessoal. “Na verdade é muito irônico que, com toda essa incrível
prosperidade da economia, exista tanto sofrimento, medo e ansiedade”, diz ele. “As
pessoas nas empresas estão numa centrífuga, e a rotação continua aumentando. Muitas se
sentem jogadas de lado. Isso faz a gente se perguntar: ‘Qual é a finalidade disso? Eu me
mato de trabalhar e, mesmo assim, não tenho garantia de emprego’.”
A HeartMath, que começou a oferecer programas de treinamento corporativo sobre “gestão
de qualidade interna” (IQM, na sigla em inglês) em 1993, constatou que os funcionários po-
dem sentir um tremendo caos e uma incoerência entre a cabeça e o coração. Por exemplo, as
pessoas que trabalham demais costumam sentir que o coração lhes diz que o ritmo é frenético,
mas a mente diz que precisam acompanhá-lo para seguir em frente.
É a coerência interna que permite às pessoas tornar-se mais concentradas, mais
flexíveis e mais adaptáveis à mudança, diz Cryer. Em resultado, isso ajuda as empresas a ser
flexíveis, criativas e inovadoras.
Visto que as empresas ampliam seu papel no bem-estar dos funcionários, onde está o
limite? De uma perspectiva prática, o limite chegará quando a empresa não conseguir mais
arcar com o custo. “Obviamente há uma quantia de dinheiro além da qual qualquer
empregador não está disposto a pagar”, diz William Roche, da Finova. “Então, é uma
questão de quanto você acha que pode bancar.” Roche reconhece que sua empresa, como
muitas outras, fornece benefícios não por altruísmo, mas para atrair bons funcionários.
Quando se trata de flexibilidade, Deborah Holmes, da Ernst & Young, diz que o limite
seriam coisas que não fazem sentido para o negócio. “Se você quisesse trabalhar da 1 às 2
todos os dias e quisesse que nós lhe alugássemos um escritório na Lua, provavelmente
diríamos que não”, diz ela. “No entanto, entendemos que a flexibilidade é uma ferramenta
gerencial. É boa para os funcionários e boa para o negócio.”
No fim das contas, diz Holmes, é só uma questão de troca de favores. “Os benefícios
são caros, mas os funcionários que estão procurando emprego em outro lugar também são
caros”, diz ela. “São caros quando deixam sua empresa e são caros durante todo
o tempo em que estão tentando deixar sua empresa.”
© Traduzido da Management Review, edição de dezembro de 1999, e publicado com a
permissão da American Management
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