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810 visualizações11 páginasMotta e Vasconcelos (2006) Teoria Geral Da Administração 978-8522103812 - 105-115
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Sinicley SouzaDireitos autorais
© © All Rights Reserved
Levamos muito a sério os direitos de conteúdo. Se você suspeita que este conteúdo é seu, reivindique-o aqui.
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‘os ~08 Petes sa Oeil Noe sev) Us
Essas concepedes pormitem libertar o individuo de que Wrong chamou de
‘uma concepeao “hipersocializada” do ser humano, que busca unicamente no
passado dos individuos e em suas experiéncias de socializagao marcantes a
explicagdo de seus comportamentos presentes, adotando essa perspectiva de
forma determinista (Wrong, 1977; Friedberg, 1993).
De acordo com Wrong, a 2¢a0 dos individuos nao ¢ apenas determinada por
seus comportamentos passedos, néo sendo mero reflexo de sua socializagio.
0 comportamento humano seria fruto da interacao dessa soeializacao com os
limites ¢ as possibilidades oferecidos pelo contexto de ago especifieo no
qual o individuo esta inserido em dado momento. Os problemas que o indi-
viduo enfrenta no momenta presente, no “aqui e agora’, em sua luta por
sobrevivéncia, afetam as decisées que cle toma no momento atual,
Cyert, March e Festinger, em seus trebalhos, revelem que, tratando-se de
sua esfera de decisdo, as pessoas tém um minimo de distancia e de auto-
noma om relagéo as atitudes, as normas e aos valores que as experiéncias
passadas Ihes transmitiram, apesar de serem afetadas parcialmente por
fatores afetivos ¢ inconscientes desenvolvidos nessa socializaao,
Em eontrapartida, Cyert,¢ March, analisando a estrutura organizacional,
afirmam que 0 reconhecimento da racionalidade limitada da aco
humana impede a formulaco de argumentos que contrapoem a
racionalidade dos dirigentes a irracionalidade dos membros da or-
xanizagao pertencentes aos niveis operacionais inferiores. Ocore, na
verdade, o confronto entre os varios tipos de racionalidade (“Iigicas de ator”)
existentes em um mesmo sistema politico, ndo havendo o conflite entre uma
posigao “racional” defendida por um grupo e a “irracionalidade” dos outros
grupos. Argumentos com base na comparacéo da “irracionelidade” do com-
portamento humano com a “racionalidade” da organizagao, de sua estrutura
® de seus objetivos nao tém sentido nesse contexto de andlise,
Pode-se concluir, em resumo, que as estruturas organizacionais e os arte-
fatos criados pelo ser humano sao reflexos de sua racionalidade limitada e
contingente. A racionalidade humana ¢ formads por critérios eonsideradoa
tiafatérios pelos atores que decidem, os quais nao otimizam as suas escolhas.
Conseqitentemente, as solugdes propostas pelo grupo dirigente podem ser con-
testadas como algumas alternativas entre outras escolhas possiveis, poscuindo
defeitos e limites, como toda légica humana.
4.5.2 0 Papel da Intuigdo @ da Emogao no Processo Decisério
‘Simon, em seu texto Making management decisions (1987), analisa o papel
da emopao e da intuicdo no proceso de tomada de decisdes. O autor mostra
‘omo 08 jogadores de xadrez podem levar mais de 15 minutos pensando
entes de definir um movimento. Grandes mestres, no entanto, podem jogar
varias partidas simultaneamente. Quando se interrogam esses grandes Deracocantonsraa w aa Tom
enxadristas sobre quais sdo as causas desse desempenho extraordinario,
muitos respondem que é a sua “intuigio” que os faz decidir rapidamente
qual movimento realizar no jogo. Bsses grandes mestres olham a situacéo
verificam qual movimento devem realizar, ganhando 0 jogo sem saber exa-
tamente a razio de seu sucesso 0 que os levou a decidir de maneira correta.
Como explicar essa intuigdo que os leva a tomar decisdes rapidas © acer-
tadas? Uma simples experiéncia explica alguns fatos:
* Escolhem-se dois jogadores, um grande mestre e um iniciante.
* Mostra-se aos dois um jogo de xadrez ja em andamento, no qual varios
movimentos jé foram feitos, totalizando 25 pecas no tabuleiro de
xadrez, Nenhum dos dois jogadores tinha conhecimento prévio do jogo.
Permite-se que eles visualizem o tabuleiro de xadrea com as pecas jé
calocadas por 10 segundos apenas,
Verifica-se que o mesire enxadrista, jogador mais experiente, apés
olhar o tabuleiro de xadrez nesse rpido ospago de tempo, consegue
reconstituir de meméria 2 posicdo de 23 ou 24 pegas, enquanto o
jogador iniciante coneegue reconstituir em média seis posicoes
A primeira vista, pode-se pensar que a habilidade de jozar xadrez esta
Tigada & meméria visual dos jogadores e & sua capacidade de reconstituir 0
jogo. No entanto, uma segunda experiéneia ligada a primeira mostrard que
‘essa eapacidade nao esta ligada a memoria.
Colocam-se 08 dois jogadores dianto de um tabuleiro de xadrez no qual
fs peeas foram distriburfdas ao acaso, sem que exista uma ldgica de jogo por
trds da colocagio delas, Mais uma vez, permite-se que os jogadores obser.
ver 0 tabuleiro por 10 segundos. B, para surpresa geral, tanto o jogador
experiente como 0 jogador iniciante, no caso de nao existir uma logica de jogo
por trés da colocagao das pecas de xadrez.no tabuleiro, s6 conseguem recons-
tituir em média seis movimentos de jogo.
‘A diferenga. nesses dois experimentos 6 que no primeiro caso 0 grande
mestre teve a possibilidade de analisar conjuntos de pecas cujas posigdes
tinham um sontido logico ¢ estratégico dentro do jogo de xadrez. Tratava-se
de padrdes de jogo facilmente reconheciveis por um mestre enxadriste
experiente, O mestre enxadrista 1é essas posigies como se fossem uma lin-
guagem gue ele conhece.
Tal como o mestre enxadrista, Simon analisa o fato de que gerentes «
tomadores de decisses experientes decidem rapidamente muitas vezes sem
estarem conscientes dos pasos que os levaram a decidir de uma maneire
ow de outra
Os individuos constroem, assim, esse “instinto” ou “intuigao”, no qual ba-
seiam as suas decisdes, as quais nao sabem explicar. E a experiéncia ea selosio
0 Cn 4-05 ses tien isto Muara (Relies ote
de ccraportamentos ¢ estratégias que foram fuancionando e, portento, sendo con~
servadas, ¢ a eliminagdo de padres de comportamento e andlise que foram
se mostrande falhos que permite a um individuo experiente decidir de
modo acertado, Isso ndo significa dizer que todos os individuos experientes
decidirao necessariamente melhor que individuos inicientes, uma vez que a
capacidade analitica, a capacidade de aprendizado e a habilidade profis-
sional nao estao igualmente distribufdas entre os individuos, Simon sugere,
no entanto, que experts e bons profissionais saber ler e interpretar “pedacos
de informagio” rapidamente e decidir. Trata-se de uma grande eombinacaa de
possibilidades de jogo e légicas de ago. Nao haveria, desse modo, uma con-
traposigdo entre os aspectos conscientes e inconscientes do proceso de
tomada de decisdio. Esses elementos estariam juntos.
4.5.3 0 Motelo Incrementalista de Tomada de Decisdo
Lindblom, em seu artigo The science of muddling through, propde 0 modelo
inerementalista do proceso de tomada de decisbes, com base no conceito de
racionelidade limitada, no qual mostra que os gerentes ¢ administradores
1m tendéncia a serem conservadores no processo de tomada de decisies. Desa
forma, eles eostumam adotar solugdes parccidas com decisées implemen:
tadas no passado, a fim de limitarem os riscos e os erros no processo de
tomada de decisdes e protegerem a logica de suas escolas passadas. As
escolhas dos tomadores de decisto vio mudando lentamente por meio de
desvios © agdes corretivas calculadas que podem levar, apés sucessivas
mudangas e um longo periodo, a um novo curso de ago. Esse processo,
porém, é lento e gradual.
Tendo em vista a dificuldade em obier informagies © as incertezas
envolvidas, Lindblom mostra eomo 08 gerentes © administradores aio caute-
losos no seu processo decisdrio e como a inovacéo, quando ocorre, tem lugar
apés diversas agGes corretivas ¢ desvios menores implementades ao longo
do tempo, Procura-se evitar rupturas no sistema organizacional. O autor
contrasta dois processos de tomada de decisdo utilizando a imagem de
una drvore. O primeiro processo de tomada de decisao é quando o gerente
busea apliear alguma teoria ou explicagao jé existente, solucées padroni-
zadas que possam resolver 0 seu problema, e utiliza a sua experiéncia
passada somente a medida que ela e ajusta ao modelo escolhido.
see tipo de processo decisérioo autor compara a “raia” da drvore. O segun-
do tipo de processo decisério & comparado pelo autor & construgao sucessiva de
zgalhos, que vao sucedendo, um a outro, passo 2 passo, a medida que a arvore
vai ervscendo. Etapa por etapa, a orgonizacio vai evoluindo a partir da
experiéncia anterior. Lindblom trata da decis#0 como processo daciscrio
a decisao deve ser considerada em conjunto com outras decisiee pas-
sedas e futuras, e ndo isoladamente (Lindblom, 1959).
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Fineta 4.8 0 mds incremendlista de tomeda de deistes,
4.6 OrganizacBes Vistes como Anarquias Organizad
Can Model
Cohen, March © Olsen, em 1972, propuseram ogarbage car model, ou, lite-
ralmente, “modelo da lata de lixo”, em que mostram como o8 processos de
tomada de decistes nas organizagies sto fluidos e desestruturados, Os autores
salientam que a definicéo do problema nao necessariamente precede a
tomada de decisbes, Muitas vezes, esta ¢ tomada a partir da invengdo de
solugoes. Atores socisis, de modo estratégico, a fim de valorizarem na orge~
nizagdo as habilidades ¢ os recursos que jé possuem, podem propor solughes
para problemas que ainda estao sendo definidos; problemas podem ser
criados ¢ propostos para implementar solucdes que jd estio disponiveis
atendem a interesses espocificos de um grupo de atores sociais,
0 Garbage
‘Uma organizagio tem um conjunto de solugSes cu habilidades que podem
resolver certos tipos de problemas. Possuindo essas habilidades, tecnologias,
recursos ¢ solugdes disponiveis, os atores organizacionais podem instituir
problemas a fim de gerarem oportunidades para implementar 0 seu conhe-
cimento ou know-how, passando a controlar recursos especificas, Eese tipo
de aco ostratégica nao é necessariamente consciente. As percepgies dos
atores sociais também sio condicionadas por seus padrdes culturais e logi-
cas de acao. Por exemplo, técnicos especialistas em certa tecnologia, ao
desenvolverem um produto especifico, podem estar canvencidos de que esse
produto ser4 a solugdo adequada para determinados problemas ainda nao
formulados pelos executivos e pela direcao, mas jé percebidos por eles.
Esse processo de “vender solughes” ¢ habilidades, formulando novos pro-
blemas, 6 paralelo ao processo de tomada de deeisses no qual os problemas
4a esto definids. Ou seja, organizagdes si anarquias, porque existem, 20
‘mesmo tempo, solugdes para problemas que estéo sendo estabelecidos ©
problemas ja definides buscando solugoes especifieas. Para complicar
ainda mais 0 processo, diversas coalizies politicas podem defender solu-
‘goes diferentes e competir por recursos, buscando implementar suas préprias (its 0 ras scr Oguete Me ane Pasi Lina) w Matas
solugies ¢ interesses, Dessa forma, o processo de tomada de decisbes pode sor
comparado a uma “lata de lixo’ na qual os problomas, as solugdes © as
proferéneias dos diversos individuos e coalizées esto misturados, envol-
vendo disputas e conflitos e lutando por espago e atencao dos detentores do
poder de decidir. As organizagces, na realidade, soriam anarquias orga-
nizadas, nas quais a selegdo de alternativas ¢ solugSes depende de qual
coalizdo esté no poder e quais critérios de decisao foram implementados.
Sorte, acaso.e tempo sao fatores determinantes do processo de tomada de
decisdo: uma solucao deve encontrar uma oportunidade para ser implo-
mentada e chegar no momento certo. Isso, a vezes, depende do acaco e da
sorte. Caso um téenico apresente uma inovacio tecnolégica no dia em que
a empresa teve um prejtiizo inesperado e essa inovagao pareca solucionar
essa questo, ela ter mais probabilidades de cer apzovada e implementada
do que se tivesse sido apresentada em outro momenta, Essa teoria enfoca
os espectos contingenciais e espeetficos do processo de tomada de decicdes,
como propée a teoria da racionalidade limitada, pressuposto dessa andlise.
Eases autores afirmam que os problemas que geram maior nfvel de in-
certezas no sistema organizacional so os que tém a maior probabilidade de
serem tratados em primeiro lugar. Ou seja, teenologias ow habilidades
gue estejam na base do lucro ou razao de ser da organizagao naturalmente
deverdo merecer mais atengao e mais recursos.
O garbage can model 6 uma eritica a burocracia, Mostra como os processos
de tomada de decisdo ¢ as organizacies esto longe de ser bem-estrutu-
rados como quer 0 modelo burocratico. O processo de tomada de docisdes
nas organizagoes 6, assim, imprevisivel, fluido e contraditério, Refere-se
ainda aos sistemas considerados loosely coupled, ou seja, fracamente articu-
ados. Esses sistemas sto descentralizados, com poucos controles burocréticos
‘ormalizados, ¢ o8 seus membros dispdem de bastante autonomia de decisao,
Portanto, o loosely coupled system 6 um sistema que admite a hetero-
-neidade ea existéncia de miltiplas logicas de ago o racionalidades, permi-
indo o acesso a vérios paradigmas e varios tipos de solugées, baseando-se
na negociayao como forma de regulagao principal (Weick, 1976).
0 loosely coupled system preserva ¢ identidade eo forma de cognigdo e repre-
tentagio do mundo dos divereos grupos. Parte do pressuposto tesrico de gue &
ongenicarao que contém ligicas de agdo diferentes pode encontrar mats solueces
eenfrentar melhor a mudenga.:
© contririo do Zoosely coupled system ou sistema fracamente articulado
« o tightly coupled system, ou sistema fortemente articulado, conforme defi-
sido por Karl Weick, em que o proceso de tomada de dacisies ¢ centralizado,
Lonely coup systems there the identity niques, and eaparnisdacas of elements i prearved,
stem potentially ean retain a greater numerof mations si novel ston tha would theca
6 tighllyenupled ayatem, A lowe coupled syst could preserve mare ealuralinstranc tebe ere
«in timer of radical chang than inthe ease for mre tightly oaple npsemn” (Weiek, 1878, p.7)
ng a
‘tae thane » Ea ns
existe maior homogeneidade cultural e mais controles burocréticos. Como os
individuos nesee sistema t8m pouce autonomia © possuem formas de pensar
‘muito similares, dado 0 alto nivel de controle, é mais dificil ocorrer # inovagio.
‘Ao tratar-se de tomada de decisées, um tema recorrente é o da autori-
dade e da aceitacéo das decisGes por parte dos subordinados.
Gerbage Can Mode! (Cohen, March e Olsen)
16.0 provesso de tomada de decisto nas organizagbes @ fuidoe desssttturado.
» Orgarizaydes com “anarquas orgarizaas
«0 probiera do precede nbeesseriamente a deisz0
10g stores socials ager estrataglamente para forga a detrigao Ge problemas que
Tes permita mplementar suas solugbes ¢ controlar recursos.
= aces0 & sorte tam um imporiante papel no processo dacisérie.
‘s Este mods rfor-se aos sistemas tacameneaticulados Aoosely coupled)
gum 4.8 0 modelo da lta de tho (garbage can mode
reer esta
| reno os sebauacs
‘ogmiacionas
Sistemas Fracamente Aticulados
"agin rgieae
(Loosely Coupled Systems)
(Garage ca rot)
Dierdde ctrl
Figura 4-10 Sistemas facamontearcuadose sistemas totemente atlclados (loosely coupled
systems ¢ tightly coupled systems). (ore Os eae OetnrsOgritine Ue anaemia = M/s
f Gortnols Autortéria }
(~ err conscon
=
(rosmacsnmie
t a “| Noropenldde Ctra }
| cova anaes }
Sistomas Fortomante Articuledos
(Tightly Coupled Systems)
Figura 4.14. Slatomasiracamento artiulaes
mas fortomartoariculaon,
4.7 Autoridade e Aceitagao
Simon, Smithburg e Thompson reconhecem que hé pelo menos duas formas
dese encarar a autoridade, isto 6, como um fendmeno legal e como um fond-
meno psicolégico. Os autores preferem adotar a segunda definicao, de acor-
do com a qual, sob certas circunstancias, as pessoas aceitam as ordens ¢ as
docisdes das outras.
Segundo esses autores, tais circunstincias sdo as seguintes:
«2 pessoa pode examinar o mérito da proposigao @ na base desse mérito
convencer-se de que a deve executar,
+ a pessoa pode cxccutar proposigies som ostar completa ou até mesmo
parcialmente convicta de seu mérito;
+ a pessoa pode executar a proposieio, mesmo convencida de que esté
errada.
Os motivos pelos quais as pessoas aceitam ordens decisdes definem as
