INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS DE SAÚDE-MAPUTO

CURSO DE LICENCIATURA EM SERVIÇO SOCIAL

TRABALHO DE 2º GRUPO
CADEIRA DE ADMINISTRÇÃO SOCIAL

TEMA: CONFLITOS

DISCENTES:
Alcino Abacar
Carolina De Beatriz Jameua
Géssica Luísa C.L. De Campo
Hélio Custodio
Josefe Biciasse Simone
Nacir Samuel Matsimbe
Nelson Américo

DOCENTE: DR.FELIX MATUSSE

MAPUTO, JUNHO DE 2023

ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................3
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO....................................................................................4
2. OBJECTIVOS..........................................................................................................5
2.1. OBJECTIVO GERAL..........................................................................................5
2.2. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS...........................................................................5
2.3. METODOLOGIA.................................................................................................5
2.4. ESTRUTURA DO TRABALHO.........................................................................5
3. A ABORDAGEM DOS CONFLITOS NA ERA INDUSTRIAL.........................6
4. CONDIÇÕES QUE PREDISPÕEM AO CONFLITO.........................................7
4.1. AGENTES CAUSADORES DE CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO...........7
4.2. CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS............................................................8
4.3. CONDIÇÕES QUE DESENCADEIAM O CONFLITO..................................8
5. NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO........................................................9
5.1. RESULTADOS DO CONFLITO........................................................................9
5.1.1. RESULTADOS CONSTRUTIVOS DO CONFLITO..................................10
5.1.2. RESULTADOS DESTRUTIVOS DO CONFLITO.....................................10
5.2. ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO..............................................................11
5.3. COMO EVITAR OS CONFLITOS..................................................................12
6. CONCLUSÃO.....................................................................................................13
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS........................................................................14

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 1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho vai debruçar sobre conflitos, estes que fazem com que haja
diferenças de ideias entre os indivíduos, sociedades ou organizações. Conflito, significa
a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses contrários e, portanto, que
podem se chocar. Para os estruturalistas, os conflitos, nem todos desejáveis, são
elementos geradores de mudanças e das inovações na organização. Quando
adequadamente solucionados e resolvidos, os conflitos conduzem a mudanças
organizacionais que predispõem a inovação. Contudo, quando os conflitos são apenas
parcialmente resolvidos ou inadequadamente resolvidos criam um contencioso entre a
organização, seus participantes e o sindicato representativo que pode afetar
negativamente o desempenho organizacional. Como as pessoas são desiguais e as
organizações também, os conflitos são atritos decorrentes das interações entre diferentes
indivíduos ou diferentes grupos, em que a discussão e a competição constituem as
forças intrínsecas do processo. Todo conflito tem em seu ponto forças construtivas que
levam à inovação e mudança, e forças destrutivas que levam ao desgaste e a oposição,
todavia, a ausência de conflitos significa acomodação, apatia e estagnação, pois o
conflito existe porque existem pontos de vista e interesses diferentes que normalmente
se chocam.

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 1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Um conflito é uma briga, disputa ou divergência que ocorre quando duas ou mais
pessoas têm interesses ou opiniões que não podem ser desenvolvidos ao mesmo tempo,
ou seja, se contradizem. O conflito pode ocorrer no campo das relações interpessoais ou
no nível social quando muitas pessoas ou grupos estão envolvidos.
Conflito é a presença de tensões pessoais e emocionais na organização (em contraste
com a ideia de tensões na dimensão de debates). O conflito existe quando uma das
partes, seja indivíduo ou grupo tenta alcançar seus próprios objectivos interligados com
alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objectivos, (Chiavenato,
2004. P. 181).
Conflito e cooperação constituem elementos integrantes da vida das organizações.
Ambos têm recebido atenção por parte das recentes teorias da organização,
considerando-se hoje cooperação e conflito como dois aspectos de actividade social ou,
melhor dizendo, dois lados de uma mesma moeda.
Na prática ambos estão inseparavelmente ligados, tanto que a resolução do conflito é
muito mais entendida como uma fase de esquema conflito-cooperação do que como
uma resolução final do conflito.
O pensamento administrativo tem-se preocupado profundamente com os problemas de
obter cooperação e de sanar conflitos. O conflito não é nem casual nem acidental, mas é
inerente a vida organizacional ou, em outros termos, é inerente ao uso do poder.
Conflito significa existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos e
que podem chocar-se. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação,
resolução, unidade, consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que essa
palavra pressupõe a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo,
desaprovação, dissensão, desentendimento, incongruência, discordância, inconsistência,
oposição o que significa conflito.
O conflito é um processo que se inicia quando uma parte seja indivíduo, o grupo ou a
organização percebe que a outra parte seja o indivíduo, o grupo ou a organização
frustrou ou pretende frustrar um interesse seu. À medida que ocorre a mudança, as
situações se alteram e a quantidade e qualidade dos conflitos tendem a aumentar e a se
diversificar.

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2. OBJECTIVOS
2.1. OBJECTIVO GERAL
 Identificar as causas, consequências e abordagens dos conflitos dentro da
organização.

2.2. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS

 Descrever as causas, consequências e abordagens dos conflitos dentro da
organização.
 Definir as causas, consequências dos conflitos dentro da organização.
 Relatar a abordagem dos conflitos dentro da organização.

2.3. METODOLOGIA
Para efectivação deste trabalho buscou-se numa investigação aplicada, exploratória,
com abordagem qualitativa e realizada com procedimentos bibliográficos e de
levantamento.

2.4. ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho está constituído por 3 capítulos, sendo a introdução o primeiro destes, onde
se retrata aspectos ligados ao objecto de estudo e sua relevância, os objectivos, a
metodologia e conteúdos a serem abordados durante a investigação.
No desenvolvimento, segundo capítulo contempla-se sobre o quadro conceptual sobre
as abordagens, as teorias, etc., onde irá se abordar em jeito de revisão da literatura de
alguns conceitos relevantes ao tema. Igualmente, o capítulo faz o aprofundamento sobre
as dinâmicas existentes entre os aspectos dos fundamentos das abordagens.
Na conclusão, irá se atender os objectivos do trabalho e trazer algumas notas de
consideração em relação ao tema.

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3. A ABORDAGEM DOS CONFLITOS NA ERA INDUSTRIAL
Segundo Chiavenato, (2009), os conflitos trabalhistas têm uma amplitude maior, pois
envolvem interesses e objectivos que vão além das simples relações de trabalho ou do
simples relacionamento entre empregador e empregado. Modernamente, as expectativas
dos empregados ultrapassam as simples relações empregatício para se projetarem em
factores motivacionais ou intrínsecos que não constam das convenções ou acordos
coletivos de trabalho e que escapam da visão relacional ou legal que muitos autores
pretendem delimitar”.
Os conflitos trabalhistas envolvem vários tipos de reivindicações:
1. Condições legais de trabalho: são as condições contratuais de trabalho, como
jornada semanal de trabalho, horários de trabalho, intervalos para repouso e para
refeições, descanso semanal remunerado (aos domingos e feriados), condições de
trabalho da mulher e do menor, contrato de experiência, condições de desligamento e de
aviso prévio, etc.
2. Condições económicas de trabalho: são as condições que envolvem a remuneração,
como salário profissional (ou salário normativo ou salário-piso da categoria), índice de
reajuste salarial, índice de aumento real ou índice de produtividade da categoria,
adicionais de periculosidade ou de insalubridade, adicionais de trabalho extraordinário
(horas extras) em dias normais ou aos domingos e feriados, equiparação salarial,
aumentos de mérito ou de promoção, gorjetas, comissões etc.
3. Condições físicas de trabalho: são as condições ambientais que envolvem os
empregados enquanto trabalham com exposição a ruídos, a temperaturas extremas, a
gases tóxicos, a agentes químicos, a baixa ou elevada luminosidade, a intempéries, a
choques elétricos, a altitudes bem como os equipamentos de protecção individual,
vestuário, uniformes e os esquemas de higiene e segurança por parte da organização.
4. Condições sociais de trabalho: são as condições que promovem serviços e
benefícios sociais previstos ou não em legislação, como restaurante no local de trabalho,
alimentação subsidiada ou gratuita, transporte subsidiado ou gratuito, locais de lazer e
de repouso, assistência médico-hospitalar, serviço social, assistência odontológica,
assistência a gestante, creches, estacionamento gratuito, seguro de vida em grupo,
complementação de aposentadoria ou fundos de pensão, complementação do auxílio-
doença, etc.
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4. CONDIÇÕES QUE PREDISPÕEM AO CONFLITO
O Chiavenato (2009), destaca que existem três condições antecedentes que são inerente
à vida organizacional e que tendem a gerar conflitos, nomeadamente:
1. Diferenciação de actividades: à medida que a organização cresce, ela não somente
se torna maior, como também desenvolve partes ou subsistemas especializados. Como
resultado dessa especialização, ao realizar tarefas diferentes e se relacionar com
diferentes partes do ambiente, as equipes começam a desenvolver maneiras específicas
de pensar, sentir e agir: passam a ter sua própria linguagem, objectivos e interesses, e
como sabemos, objectivos e interesses diferentes, ou até antagónicos, tendem a provocar
conflitos.
2. Recursos compartilhados: geralmente os recursos disponíveis são limitados ou
escassos e distribuídos proporcionalmente entre as diversas áreas ou grupos da
organização. Assim, se uma área ou equipe pretende aumentar a sua parcela de recursos,
outra área ou equipe terá de perder ou abrir mão de uma parte dos seus. Daí a percepção
de que algumas áreas ou equipes tem objectivos e interesses diferentes ou talvez
antagónicos e incompatíveis.
3. Actividades interdependentes: os indivíduos e equipes em uma organização
dependem uns dos outros para desempenhar suas actividades. A interdependência existe
na medida em que uma equipe não pode realizar seu trabalho sem que a outra realize o
seu. Todas as pessoas e equipes de uma organização são interdependentes de alguma
forma. Quando as equipes se tornam altamente interdependentes, surgem oportunidades
para que uma equipe auxilie ou prejudique o trabalho das outras.
Essas três condições antecedentes e a diferenciação de actividades, recursos
compartilhados e interdependência conduzem a criação de condições que predispõem ao
conflito.

4.1. AGENTES CAUSADORES DE CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO

Conforme já mencionado, o conflito é constante e algumas vezes necessários nas
organizações, porém há algumas situações e ambientes que fortalecem o surgimento do
mesmo, sendo que uma das formas de entender determinado assunto é estudando e
analisando suas causas, razões e efeitos.
Chiavenato (2014), aponta que conflito ocorre por causa dos interesses e objectivos
pessoais, o que causa a diferença entre os grupos, ou seja, o conflito é algo inevitável da

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natureza humana, podendo assim levar a raça humana para o progresso ou para a sua
ruína.
Por isso representa uma forte corrente de conflitos. Tais como:
 Recursos limitados ou escassez de recursos, devido a enxugamentos
promovidos pelas organizações para se tornarem competitivas, são motivos de
muitos atritos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores e
departamento.
 Atrito entre metas e objectivos são as barreiras criadas por pessoas que
ocupam um cargo importante na organização, e essas pessoas visam as metas e
objectivos que por muitas vezes se chocam, pela ausência de comunicação entre
as áreas envolvidas.

4.2. CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS

Os conflitos por si só, não são bons e nem ruins. O que determina o resultado é como
tais conflitos são ou foram resolvidos, daí sim haverá o resultado final, se foi bom ou
ruim. Tais resultados referentes aos conflitos podem ser positivos ou negativos, isso
depende de vários factores, o motivo do conflito e a forma de como foi tratado. Vale
dizer que todo e qualquer conflito possui o seu efeito positivo e também o seu efeito
negativo, sendo:
 Efeitos positivos: desperta o entusiasmo e energia no grupo, fazendo com que
meios mais eficazes sejam utilizados para realizar tarefas e proporcionar
soluções que supram as necessidades organizacionais.
 Efeitos negativos: provoca consequências desagradáveis evitando que a
organização desempenhe o seu funcionamento da maneira correta e necessária,
gerando a frustração, animosidade e angústia nas pessoas, que acabam
prejudicando a sistemática das tarefas como o bom andamento do ambiente.

4.3. CONDIÇÕES QUE DESENCADEIAM O CONFLITO

O conflito é um processo decorrente de duas condições desencadeantes, a saber:
i. Percepção da incompatibilidade de objectivos: como consequência, a parte afetada
se engaja em um comportamento de conflito. Assim, as condições antecedentes
produzem as condições favoráveis à ocorrência de conflitos. Uma das partes percebe
que existe uma condição desencadeante (incompatibilidade de objectivos ou interesses e

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oportunidade de interferência da outra parte) e passa a ter sentimentos de conflito com
relação a outra parte. Como consequência, surge o comportamento de conflito. Para
atingir seus objectivos ou interesses, a parte utiliza uma série de táticas diferentes no
conflito.
ii. Percepção da oportunidade de interferência: essas táticas variam desde a
resistência passiva até o bloqueio ativo do trabalho da outra parte. A resolução é o fim
do episódio de conflito. A resolução não significa que o conflito tenha sido solucionado
ou administrado: significa apenas que, de alguma forma, terminou o episódio de
conflito. Geralmente, a resolução ocorre quando uma parte ganha e outra perde, quando
há negociação, quando há compromisso, ou por outros meios em que ambas as fontes
saem ganhando algo.
Dependendo do comportamento das partes no conflito e do tipo de resolução, ficam
percepções e sentimentos residuais chamados sequelas do conflito. As sequelas do
conflito produzem percepções e sentimentos que as partes terão quando o próximo
episódio de conflito se instalar. Na realidade, o episódio de conflito é um ciclo
repetitivo de eventos em que a resolução e a sequela de um episódio determinam a
natureza e as características do próximo, marques, (1981).

5. NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:
I. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o
conflito existe porque sentem que seus objectivos são diferentes dos objectivos dos
outros e que existe oportunidade para interferências. É o chamado conflito latente, que
as partes percebem existir potencialmente.
Ii. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade,
raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é
dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
Iii. Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo
comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É
o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes
envolvidas.

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5.1. RESULTADOS DO CONFLITO
O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas,
sejam elas pessoas, grupos ou organizações. Assim, o desafio reside em administrar o
conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos
destrutivos.

5.1.1. RESULTADOS CONSTRUTIVOS DO CONFLITO

O conflito pode proporcionar efeitos potencialmente positivos:
1. O conflito desperta os sentimentos e estimula energias: o conflito leva as pessoas a
ficarem mais atentas, esforçadas e acesas. Essa estimulação de energias produz
curiosidade e interesse em descobrir melhores meios de realizar tarefas e novas
abordagens na solução de problemas.
2. O conflito fortalece sentimentos de identidade: quando um grupo entra em
conflito, ele se torna mais coeso, ligado e mais bem identificado com seus objectivos e
interesses, a coesão geralmente aumenta a motivação pelo desempenho da tarefa do
grupo, se o grupo “ganhar”, seus membros se tornam mais motivados para trabalhar em
equipa.
3. O conflito desperta a atenção para problemas: geralmente, o conflito é um meio
de chamar a atenção para os problemas existentes.
4. O conflito testa a balança de poder: o conflito pode levar a aplicação de recursos
(como o tempo gerencial, por exemplo) para sua resolução, ajustando diferenças de
poder entre as partes envolvidas.
Resumindo os resultados potencialmente construtivos, estimula o interesse e a
curiosidade, aumenta a coesão grupal, aumenta a motivação para a tarefa, desperta a
atenção para problemas, testa e reduz diferenças de poder.

5.1.2. Resultados destrutivos do conflito

O conflito é mais conhecido pelas suas consequências negativas, destrutivas e
indesejáveis:
1. O conflito desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade: como
as partes envolvidas vê seus esforços bloqueados pelas outras, diante da pressão para
ganhar, a atmosfera criada gera um clima estressante de frustração e hostilidade que
pode prejudicar o julgamento e a habilidade no desempenho das tarefas, como também
afetar o bem-estar das pessoas envolvidas.

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2. O conflito aumenta a coesão grupal: com o aumento da coesão, aumenta a pressão
social para que as pessoas se conformem aos objectivos do grupo ou da parte envolvida.
Isso diminui a liberdade individual, fazendo com que o grupo perca eficácia quanto ao
seu desempenho.
3. O conflito desvia energias para ele mesmo: grande parte da energia gerada pelo
conflito é dirigida e gasta nele mesmo, em oposição a energia que poderia ser aplicada
na realização de um trabalho produtivo. Assim, ganhar um conflito torna-se um
objectivo mais importante do que trabalhar com eficácia.
4. O conflito leva uma parte a bloquear a actividade da outra parte: um
comportamento característico do episódio de conflito entre as partes é o bloqueio das
actividades da outra parte e a recusa de não cooperar com ela. Isso conduz a uma queda
no desempenho do sistema total.
5. O conflito se autoalimenta e prejudica o relacionamento entre as partes
conflituantes: o conflito influencia a natureza do "relacionamento que existe entre as
partes, prejudicando a comunicação entre elas e distorcendo as suas percepções e
sentimentos. Cada parte, à medida que o conflito aumenta, tende a estereotipar e a ver a
outra parte como “inimiga”, atribuindo-lhe motivos e intenções negativas.
Com isso, fortalecem-se as percepções e os sentimentos de que os objectivos e
interesses da outra parte são incompatíveis com os seus objectivos e interesses e de que
não se pode cooperar com a outra parte. Assim, o conflito se realimenta: as
comunicações e as distorções preceptivas tendem a ampliar o conflito, o que, por sua
vez, maximiza seus efeitos negativos e destrutivos.
Resumindo, resultados potencialmente destrutivos provocam frustração, hostilidade e
ansiedade, cria pressão para a conformidade das pessoas, provoca dispersão de energia
produz acções de bloqueio e recusa a cooperação e gera distorções percetivas.

5.2. ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO

A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os resultados construtivos ou
destrutivos que ele produz e, portanto, os futuros episódios de conflito. Um conflito
pode ser resolvido de três maneiras:
1. Resolução ganhar/perder: usando vários métodos, uma das partes consegue vencer
o conflito, atingindo seus objectivos e frustrando a outra parte na sua tentativa de atingir
seus objectivos, desse modo, uma parte ganha, enquanto a outra perde.

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2. Resolução perder/perder; cada parte desiste de alguns objectivos, por meio de
alguma forma de compromisso. Nenhuma das partes alcança tudo o que desejava.
Ambas as partes abrem mão de alguma coisa, isto é, ambas perdem.
3. Resolução ganhar/ganhar: as partes conseguem identificar soluções bem-sucedidas
para os seus problemas, permitindo que ambas atinjam os objectivos desejados. O êxito,
tanto no diagnóstico como na solução, faz com que ambas as partes ganhem.
Os dois primeiros padrões de resolução ganhar/perder e perder/perder tendem a
conduzir a uma continuidade do conflito.
Desde que uma parte ou ambas as partes não alcancem seus objectivos, elas percebem o
conflito como não acabado e permanecem motivadas a iniciar outro episódio de conflito
em que talvez venham a ganhar.
No terceiro padrão de resolução ganhar/ganhar o ciclo de continuidade do conflito é
interrompido, e a probabilidade de conflitos futuros é diminuída, pois ambas as partes
deixam de perder. (YODER, MCGRAW-HILL, 1958, p, 730).

5.3. COMO EVITAR OS CONFLITOS

O truque da liderança é evitar os extremos; saber onde, quando e como usar e lidar com
a tensão é algo fundamental. Bons líderes precisam gerar ou motivar conflitos positivos
e garantir que eles serão resolvidos de forma correta.
Os autores destacam a seguir os seis princípios que orientam os líderes pelo que vale a
pena lutar e como fazer isso direito.
Primeiro princípio: buscar conflitos objetivados em algo material, isto é, conflitos
negativos são puramente destrutivos, e por isso as pessoas evitam conflitos.
Segundo princípio: foco no futuro, aqueles que olham para trás, perdem oportunidades
no presente.
Terceiro princípio: os conflitos devem ser associados a algo nobre. Todas as
organizações possuem uma missão; é de extrema importância que as organizações
sempre analisem seus propósitos.
Quarto princípio: um conflito não pode se tornar uma guerra.
Quinto princípio: trabalhe formalmente deixando espaço para saídas informais para
que os conflitos positivos se tornem mais produtivos para todos, é necessário que
estruture os conflitos nas organizações formais e solucione-os nas informais.

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Sexto princípio: faça de sua perda um ganho. Para que a energia do conflito seja
liberada de uma maneira positiva, é necessário encontrar meios de transformar perdas
em ganhos para a empresa e suas equipes.

6. CONCLUSÃO
O conflito ocorre dentro de um contexto de relacionamentos contínuos entre pessoas,
grupos e organizações e pode envolver pessoas, grupos e organizações. Geralmente,
uma parte, as pessoas, os grupos ou as organizações procuram alcançar seus objectivos
ou interesses no relacionamento com as outras partes.
O conflito passa a existir quando o alcance dos objectivos ou interesses de uma parte
sofre interferência deliberada de alguma outra parte. Assim, o conflito somente existe
quando ocorre a interferência deliberada de outra parte.
Essa interferência é condição necessária para o conflito e pode ser ativa (quando a
interferência se faz por alguma ação) ou passiva (quando se faz por omissão). Portanto,
o conflito é mais do que um desacordo ou choque de interesses: é uma interferência
deliberada sobre a tentativa de outra parte em atingir seus objectivos.
Assim, sob certo ponto de vista, a existência de conflitos significa a existência de
dinamismo e de forças vitais que se chocam. Em geral, a maior parte dos conflitos
organizacionais é provocada por conflitos pessoais.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS
 Ana Paula Cavalli De Oliveira. Bruna Lourenço Domingos. (2016) Conflitos
Organizacionais: Aspectos Positivos.
 Chiavaneto, Recursos Humanos- O Capital Humano Das Organizações. 9ª
Edição Revista E Actualizada.
 Chiavenato, I. Gerenciando Com Pessoas: O Passo Decisivo Para A
Administração Participativa. Rio De Janeiro: Elsevier/Campus, 2004. P. 181.
 Chiavenato, I. Gestão De Pessoas: E O Novo Papel Dos Recursos Humanos Nas
Organizações. 4. Ed. Barueri: Manole, 2014
 Yoder, Dale Et Al. Employment Relations Audit. In: Mee, John. (Org.)
Handbook Of Personnel Management And Labor Relations. Nova York,
Mcgraw-Hill, 1958, P, 730.

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