Aula 01: A Decisão

Objetivo: O objetivo desta aula é apresentar e discutir os principais conceitos

relacionados com os tipos de decisão num ambiente organizacional.

1.1 Introdução
De acordo com a Pequena enciclopédia de moral e civismo, decisão, do latim
decisio do verbo de + codere = cortar uma parte de uma coisa, resolver, decidir. Ação
ou efeito de decidir. É um ato da vontade que, diante dos prós e contras de uma questão,
opta por um dos membros da alternativa. 1
Na vida, somos colocados continuamente diante de opções que reclamam de
nós uma decisão. Algumas são simples e corriqueiras, outras são graves e decisivas.
O importante é formarmos o hábito de ponderar as vantagens e os
inconvenientes para decidir com lucidez e firmeza. O homem indeciso e perplexo acaba
sempre sucumbindo ao desânimo, joguete das vicissitudes, incapaz de construir o
próprio destino.
A capacidade de decisão é a grande qualidade que se espera de um chefe. Na
vida das instituições, empresas e organizações governamentais, o processo decisório
toma-se cada vez mais complexo. Cabe à autoridade tomar as decisões, das quais
assume a responsabilidade.
Dada a complexidade dos problemas, é cada vez mais difícil chegar à decisão
racional sem uma ampla consulta das bases e sem os recursos que a informática
moderna põe a serviço dos administradores.
Há decisões de natureza técnica que não podem ser tomadas sem as
informações indispensáveis. Há outras que implicam aspectos políticos, que exigem
sabedoria e experiência. O que é, contudo, indispensável, é saber assumir a
responsabilidade da decisão e executá-la com coragem.

1
Pequena enciclopédia de moral e civismo. Rio de Janeiro: Fename, 1982.
1.2 Tipos de decisões
Quando se fala de empresa, sempre se pensa numa organização social com
objetivos próprios e motivação financeira deliberada. Isso significa que na maioria das
empresas pode ser identificado um conjunto de objetivos ou propósitos seja de forma
explícita, como parte do plano de negócios da empresa, ou implicitamente, por meio do
exame de sua história e das motivações individuais das principais pessoas que nela
trabalham.
Tradicionalmente, a medida de sucesso numa empresa tem sido o lucro - o
excedente de receitas da empresa sobre os custos incorridos - e é essa medida que tem
distinguido uma empresa de outras formas de organização social, como o governo, a
igreja, as forças armadas, fundações sem fins lucrativos etc.
O papel da rentabilidade como pilar básico da empresa tem sido muito
questionado recentemente. Além disso, a mensuração da rentabilidade apresenta alguns
problemas teóricos e práticos difíceis. Entretanto, para fins de discussão das decisões
numa empresa, precisamos dispor apenas do que os matemáticos denominam hipótese
"fraca", ou seja, a de que, qualquer que seja o modo de mensuração e por mais variável
que ele seja, pode-se atribuir um conjunto de objetivos a cada empresa, e esse conjunto
é o principal marco de referência para o processo decisório.
Outra questão importante e essencial para uma compreensão da tomada de
decisões é a de que a empresa procura atingir seus objetivos por meio do lucro e, mais
especificamente, por meio da conversão de seus recursos em bens e/ou serviços, daí
obtendo um retorno sobre esses recursos com a venda dos bens ou serviços aos clientes.
Há três tipos de recursos básicos: recursos físicos (estoques, fábricas e
equipamentos), monetários (dinheiro e crédito) e humanos. Todos os três são
consumidos no processo de conversão: a fábrica torna-se obsoleta, o dinheiro é gasto, e
os executivos envelhecem. Nesse aspecto, a sobrevivência da empresa depende do
lucro; a menos que lucros sejam obtidos e usados para a geração de lucros futuros e a
reposição de recursos, a empresa eventualmente desaparecerá.
De um ponto de vista decisório, o problema geral da empresa é configurar e
direcionar o processo de conversão de recursos de tal modo que seja otimizada a
consecução dos objetivos. Como isso exige inúmeras decisões distintas e diferentes, um
estudo do processo geral de decisão pode ser facilitado pela divisão do espaço total de
decisão em várias categorias distintas.
Nosso enfoque será o de construir três categorias, denominadas
respectivamente estratégica, administrativa e operacional, cada uma relacionada a um
aspecto diferente do processo de conversão de recursos.
As decisões operacionais normalmente absorvem a maior parte da energia e
da atenção da empresa. Visam maximizar a eficiência do processo de conversão de
recursos da empresa, ou, em linguagem mais convencional, maximizar a rentabilidade
das operações correntes.
As principais áreas de decisão são a alocação de recursos (por meio de
orçamentos) entre áreas funcionais e linhas de produtos, a programação das operações, o
acompanhamento do desempenho e a aplicação de medidas de controle.
As decisões-chave envolvem a fixação de preços, o estabelecimento da
estratégia de marketing, a fixação de programas de produção e níveis de estoque, e
decisões quanto a gastos para o apoio a atividades de P&D (pesquisa e
desenvolvimento), marketing e operações.
Já as decisões administrativas preocupam-se com a estruturação dos recursos
da empresa de modo que crie o maior potencial possível de desempenho. Uma parte do
problema administrativo lida com a organização: a estruturação de relações de
autoridade e responsabilidade, fluxos de trabalho, fluxos de informação, canais de
distribuição e localização de instalações. A outra parte diz respeito à aquisição e ao
desenvolvimento de recursos: desenvolvimento de fontes de matéria-prima, treinamento
e desenvolvimento de pessoal, financiamento e aquisição de instalações e equipamentos.
As decisões estratégicas (pertinente à relação entre a empresa e seu ambiente)
preocupam-se principalmente com problemas externos, e não internos da empresa, e
especificamente com a seleção do composto de produtos que a empresa produzirá, e dos
mercados nos quais os venderá. Trata-se do problema de decidir em que ramo a empresa
opera e em que tipos de ramos procurará entrar.
Questões específicas consideradas no problema estratégico são: quais os
objetivos e metas da empresa? Deve a empresa procurar diversificar-se? Em que áreas?
Com que intensidade? Como deve a empresa desenvolver e explorar sua posição atual
em termos de produtos e mercados?
 Um aspecto muito importante do processo decisório geral da empresa é
acentuado pelo problema estratégico. Trata-se do fato de que uma grande maioria de
decisões deve ser tomada dentro do contexto de uma limitação geral de recursos.
Independentemente do tamanho da empresa, as decisões estratégicas lidam com uma
escolha entre comprometimentos alternativos de recursos. Por exemplo, a ênfase nos
negócios correntes tende a bloquear a diversificação, enquanto uma ênfase excessiva na
diversificação tende a fazer com que se negligenciem os produtos existentes. Por conta
disso, deve-se chegar a um padrão de alocação de recursos que ofereça o melhor
potencial para atingir os objetivos da empresa.
Outra maneira de classificar as decisões é categorizando-as em decisões
programadas e decisões não programadas.
Decisões programadas são aquelas tomadas de acordo com um hábito, uma
regra ou um procedimento. Toda organização tem políticas, por escrito ou não, que
simplificam as decisões em situações que se repetem, limitando ou excluindo
alternativas. Por exemplo, geralmente não teríamos que nos preocupar com o salário de
um empregado recém-contratado; as organizações em geral têm uma escala de
ordenados já estabelecida para todos os cargos. Analogamente, não teremos que pensar
muito sobre a maioria dos problemas com que deparamos todos os dias; existem
procedimentos de rotina para lidar com problemas de rotina.2
Os problemas de rotina não são necessariamente simples; usam decisões
programadas para assuntos complexos e simples. Se um problema se repetir e se os
elementos que o compõem puderem ser definidos, previstos e analisados, ele poderá ser
um candidato à decisão programada. Por exemplo, as decisões sobre o nível de estoque
a ser mantido para determinado produto podem envolver muita descoberta de fatos e
muita previsão; contudo, uma análise cuidadosa de cada um dos elementos do problema
pode levar a uma série de decisões programadas, de rotina.
É claro que, até certo ponto, as decisões programadas limitam nossa liberdade,
pois é a organização, e não o indivíduo, que decide o que fazer. Entretanto, as decisões
programadas visam ser liberadoras. As políticas, as regras ou os procedimentos pelos
quais tomamos nossas decisões nos poupam tempo necessário para pensarmos em novas

2
SIMON, Alexander Herbert. Administrative behavior: study of decision-making processes in
administrative organization. New York: Macmillan, 1957.
soluções para todos os problemas e nos permitem dedicar nossa atenção a outras
atividades mais importantes.
As decisões não programadas, por outro lado, são as que tratam de problemas
incomuns ou peculiares. Se um problema não aparece com tanta freqüência para
merecer uma política ou se for tão importante que mereça tratamento especial, terá que
ser resolvido por uma decisão não programada.
Problemas como a alocação dos recursos de uma organização, o que fazer com
uma linha de produtos que não esteja dando certo, como melhorar as relações com a
comunidade - e, na realidade, quase todos os problemas importantes com que se
defronta um administrador - geralmente exigirão decisões não programadas. À medida
que se vai subindo na hierarquia organizacional, a capacidade de tomar decisões não
programadas vai ficando mais importante, porque um número cada vez maior das
decisões tomadas não é programado.
As decisões programadas são, obviamente, as mais fáceis de ser tomadas pelos
administradores. É mais rápido e mais simples consultar uma política do que pensar
sobre um problema desde o início. Devemos observar, porém, que os administradores
eficazes recorrem a uma política para poupar tempo, mas continuam atentos aos casos
excepcionais.
Por exemplo, a política de uma empresa pode estipular um teto para o
orçamento de propaganda de cada produto. Todavia, um produto pode precisar de uma
campanha intensiva de propaganda para contrabalançar uma nova estratégia de
marketing ousada de um concorrente. Uma decisão programada - quer dizer, uma
decisão de fazer propaganda do produto de acordo com as diretrizes orçamentárias -
poderia, nesse caso, ser um erro.
Em última análise, os administradores têm que se valer de sua própria opinião
para decidir se uma situação exige ou não uma decisão programada.

1.3 Interações de tipos de decisões

Embora distintas, as decisões são interdependentes e complementares. As
decisões estratégicas asseguram que os produtos e mercados da empresa sejam bem
escolhidos, que haja demanda adequada, e que a empresa seja capaz de conquistar uma
parcela da demanda de mercado.
A estratégia impõe exigências operacionais: decisões sobre preços e custos,
programação da produção para atender à. demanda, respostas às mudanças de
necessidades do cliente e características tecnológicas e de processo. A estrutura
administrativa deve proporcionar o clima para atender a essas exigências; por exemplo,
um ambiente estratégico caracterizado por flutuações freqüentes e imprevisíveis da
demanda exige que as atividades de marketing e produção estejam organizacionalmente
ligadas de maneira bastante próxima para que haja uma resposta rápida; um ambiente
altamente técnico exige que o departamento de pesquisa e desenvolvimento trabalhe em
cooperação Íntima com o pessoal de venda.
Nesse sentido, a "estrutura segue a estratégia" - o ambiente determina as
respostas estratégicas e operacionais da empresa e estas, por sua vez, determinam a
estrutura de autoridade, responsabilidade, fluxos de trabalho e fluxos de informação
dentro da empresa.
À medida que a economia do país se desenvolve, diferentes oportunidades
estratégicas se tornam disponíveis às empresas. Enquanto as empresas tiravam proveito
dessas oportunidades e, portanto, alteravam suas estratégias anteriores, surgiam certos
tipos de inadequações operacionais que determinavam novas formas de organização,
ligando o desenvolvimento do conceito moderno de formulação centralizada de
políticas, aliada ao controle descentralizado das operações, a seus antecedentes
estratégicos e operacionais.
Esse equilíbrio é uma coisa difícil de conseguir. Na maioria das empresas,
todos os membros da organização preocupam-se com uma miríade de problemas
operacionais e repetitivos. A administração, de cima para baixo, preocupa-se
continuamente com o aumento da eficiência, com a redução de custos, em vender mais,
fazer melhor propaganda.
Os problemas surgem automaticamente em todos os níveis hierárquicos, e os
que estão além do alcance da autoridade da administração inferior passam a constituir
preocupação da alta administração . O volume de tais decisões é grande e constante,
particularmente devido à necessidade de acompanhamento e controle diários.
 Na verdade, uma das principais preocupações da alta administração é evitar
uma sobrecarga, pelo estabelecimento de prioridades decisórias e delegando as decisões,
tanto quanto possível, aos administradores de níveis inferiores.
Em contrapartida, as decisões estratégicas não são auto-regenerativas; elas não
fazem exigências automáticas de atenção pela alta administração. A menos que sejam
ativamente analisadas, elas poderão permanecer ocultas pelos problemas operacionais.
Geralmente, as empresas demoram muito para reconhecer as condições sob as quais o
problema operacional deve dar lugar a uma preocupação com o estratégico.
Normalmente, quando tais condições surgem, os problemas operacionais não
desaparecem ou diminuem. Ao contrário, eles parecem se tornar mais intensos.
As condições atuais do ambiente competitivo evidenciam a competição entre
essas exigências de respostas operacionais e estratégicas. De um lado, muitas empresas
são empurradas por forças de mudança: obsolescência tecnológica, saturação da
demanda, obsolescência rápida dos produtos. Por outro lado, as mesmas empresas são
obrigadas a enfrentar uma concorrência de intensidade nunca antes experimentada: a
abertura do mercado global e a entrada de países produtores a baixo custo em mercados
que tradicionalmente estavam protegidos contra a concorrência estrangeira.
As exigências imediatas sobre o tempo e o esforço da administração,
despertadas por tais problemas operacionais, podem rapidamente obscurecer o fato de
que as dificuldades básicas não estão na empresa, e sim em seu ambiente.
Mesmo quando uma tendência declinante e contínua de rentabilidade ou sinais
evidentes de saturação de mercado apontam para a necessidade de reformular toda a
posição em termos de produtos e mercados, uma tendência natural é buscar remédios
em aprimoramentos operacionais: redução de custos, agrupamento de atividades, um
novo gerente de propaganda, e o mais popular remédio de todos, a reorganização da
empresa. E, no entanto, o principal problema pode ser o de que a demanda pelos
produtos da empresa está caindo rapidamente.
Como os problemas estratégicos são mais difíceis de identificar, eles merecem
atenção especial. A menos que medidas específicas sejam tomadas para que a empresa
se preocupe com sua estratégia, ela poderá aplicar incorretamente seu esforço em busca
de eficiência operacional em momentos nos quais a atenção a oportunidades (ou
ameaças) estratégicas poderia produzir melhoria mais significativa e imediata do
desempenho da empresa.
Um equilíbrio apropriado da atenção por parte da administração requer três
tipos de medidas. Uma delas é proporcionar à administração um método de análise que
possa ajudá-la a formular a estratégia futura da empresa.
A segunda providência é proporcionar um método pelo qual a administração
possa determinar a estrutura administrativa que será necessária para a gestão da empresa
sob a nova estratégia.
A terceira providência é gerar um método que oriente a transição da estratégia
presente à estratégia futura, e da estrutura atual à estrutura administrativa futura.

1.4 Equilíbrio de prioridades entre decisões estratégicas e operacionais

O equilíbrio da atenção da administração a decisões estratégicas e operacionais
é determinado, em última instância, pelo ambiente da empresa.
Se a demanda nos mercados da empresa estiver crescendo, a tecnologia for
estável e as exigências e preferências dos consumidores se alterarem lentamente; uma
empresa poderá continuar a ter sucesso focalizando sua atenção nas atividades
operacionais, deixando que seus produtos, mercados e estratégias de concorrência
evoluam lenta e gradativamente.
Em tais ambientes, as empresas focalizam sua atenção, em sua maioria, nas
decisões operacionais. As decisões estratégicas raramente chegam à atenção da alta
administração, e a evolução estratégica da empresa se dá de baixo para cima; sendo
iniciada e executada por meio da cooperação entre os departamentos de P&D,
marketing e produção.
Umas poucas empresas são estrategicamente agressivas em ambientes de
crescimento e estabilidade..Essas são as empresas dirigidas por empresários inquietos e
ambiciosos, que se esforçam para expandi-Ias além dos limites possibilitados por seus
mercados.
Se o ambiente tornar-se turbulento e mutável, e/ou a demanda aproximar-se do
nível de saturação, as empresas não terão mais a opção de uma preocupação dominante
com suas operações. A manutenção de seu sucesso e até mesmo sua sobrevivência
somente serão possíveis se a administração der maior prioridade à atividade estratégica
da empresa. Mais cedo ou mais tarde, a maioria das empresas do setor precisará tornar-
se agente estratégico vigoroso. A alternativa será ir à falência.
Lembre-se: a primeira decisão que você tem que tomar no processo decisório é
determinar os mercados cruciais para o futuro sucesso de sua empresa. Essa decisão
deve ser tomada primeiro, porque a oportunidade de mercado, e não a reação da
concorrência, deve nortear sua estratégia. Uma vez selecionados seus mercados-chave,
você poderá selecionar entre os concorrentes que enfrenta nesses mercados.
Portanto, pense que mercados têm maior crescimento, quais são os maiores e
em quais você já possui participação substancial. É preciso confrontar a oportunidade de
cada mercado com sua capacidade de atender a suas necessidades e priorizar seus
mercados em função dessa análise. Os fatores de priorização do mercado devem ser
estudados e entendidos profundamente para empreender com sucesso esse passo do
processo.

1.5 Considerações Finais

Para fazer o fechamento desta aula temos um quadro que resume as questões
importantes sobre as decisões estratégicas, administrativas e operacionais.
 Quadro 01 – Principais tipos de decisões na empresa3
Decisões Estratégicas Administrativas Operacionais
Problema Selecionar o composto Estruturar os recursos Otimizar a obtenção do
de produtos e mercados da empresa para obter retorno sobre o
que maximize o retorno desempenho ótimo. investimento.
sobre o investimento da
empresa.
Natureza do Problema Alocação de recursos Organização, obtenção Alocação de recursos
entre oportunidades de e desenvolvimento de orçamentários entre as
produto e mercado. recursos. principais áreas.
Programação de uso de
recursos.
Acompanhamento e
Controle.
Decisões-chave Objetivos e metas. Organização: estrutura Objetivos e metas
Estratégia de de fluxos de operacionais.
diversificação, de informação, autoridade Níveis de preço e
expansão, e responsabilidade. produção.
administrativa e Estrutura da conversão Níveis de operação:
financeira. de recursos: fluxos de escalas de produção,
Programação e Método trabalho, sistema de estoques,
de crescimento. distribuição, localização armazenagem.
de instalações. Políticas e estratégias
Obtenção e de marketing.
desenvolvimento de Políticas e estratégias
recursos: de P&D.
financiamento, Controle
instalações e
equipamentos, pessoal e
matéria-prima.
Características Decisões centralizadas. Conflito entre estratégia Decisões
principais Desconhecimento e operações. descentralizadas.
parcial. Conflito entre objetivos Risco e incerteza.
Decisões não pessoais e Decisões repetitivas.
repetitivas. institucionais. Grande volume de
Decisões não auto- Associação forte entre decisões.
regenerativas. variáveis econômicas e Subotimização forçada
sociais. por complexidade.
Decisões provocadas Decisões auto-
por problemas regenerativas.
estratégicos e/ou
operacionais.

Exercícios
1. Diferencie Decisões Estratégicas, Administrativas e Operacionais.
2. Caracterize e Diferencie as decisões programadas e não programadas.

3
ANSOFF, H. I. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1977. 265 p.
Aula 02: O Processo de Tomada de Decisão

Objetivo: O objetivo desta aula é discutir os principais aspectos relacionados ao

processo decisório.

2.1 Processo Decisório: considerações iniciais

O processo de tomada de decisão é o conjunto de princípios, regras e
procedimentos que permitem selecionar, em determinados tipos de problemas, a linha
de ação, estratégia, saída ou alternava mais conveniente.
A aplicação do processo de decisão a problemas reais apresenta limitações de
ordem prática. A principal é a dificuldade de estimar as probabilidades de ocorrência
dos acontecimentos possíveis.
Logo, decisão é a escolha entre ações alternativas para atingir um objetivo.
Uma decisão pode tomar-se em condições de incerteza, risco e certeza.
Considera-se que uma decisão se torna uma situação de certeza quando se
conhece perfeitamente o acontecimento e a conseqüência econômica da decisão. Supõe-
se associar uma probabilidade de 1 (ou 100%) ao acontecimento previsto.
Uma decisão torna-se uma situação de risco quando os acontecimentos
possíveis são mais de um. Conhecem-se todos eles e as conseqüências econômicas
associadas aos mesmos, assim como as probabilidades de ocorrência de cada um deles.
Numa decisão em situação de incerteza, conhecem-se os acontecimentos
possíveis e suas conseqüências econômicas, mas desconhecem-se as probabilidade de
ocorrência de tais acontecimentos.
Numa tentativa de compreender esse processo de decisão bastante complexo
podemos utilizar duas linhas complementares. A primeira, de longe a mais ambiciosa, é
descobrir como as pessoas em geral, e os executivos em particular, tomam decisões, seja
individualmente ou em grupos. Dadas as alternativas e suas conseqüências, com que
tipo de interações de grupo estão envolvidos, que processos mentais ocorrem, e que
regras aplicam para chegar à opção preferida? Essa direção, que é conhecida pelo nome
genérico de teoria da decisão, tem recebido muita atenção, há muitos anos, de diversas
disciplinas científicas: Filosofia, Psicologia. Matemática e Economia.
 A outra direção consiste em focalizar a atenção em recomendações práticas que
possam melhorar a tomada de decisões pelos administradores por meio de
procedimentos sistemáticos e logicamente válidos. Isso envolve o estudo da estrutura e
da dinâmica de ações e decisões, a identificação dos problemas principais, a
enumeração de variáveis controláveis e não controláveis, o estabelecimento de relações
entre elas e o desenvolvimento de procedimentos que aumentem as possibilidades para
que a empresa alcance seus objetivos.
Essa é uma tarefa um pouco menos ambiciosa do que a de construção de uma
teoria, pois não procura explicar as causas subjacentes das muitas variedades de
comportamento organizacional.
Os dois enfoques (freqüentemente ditos descritivo e normativo,
respectivamente) são complementares, já que um entendimento teórico claro de como
uma empresa funciona oferece uma base valiosa para decidir como deve funcionar.
Em termos ideais, o desenvolvimento de teorias deve preceder a formulação de
recomendações práticas. Contudo, na prática da administração, isso tem ocorrido ao
inverso. Preocupados com problemas apresentados por novos desafios, os
administradores têm inventado soluções práticas muito antes de surgirem as visões
teóricas para explicá-las e validá-las.
Esse contraste se toma mais claro devido ao fato de que a racionalidade
analítica no processo decisório se revitalizou nas últimas décadas por meio da ênfase
dada aos modelos matemáticos de decisão, decorrentes da introdução dos sistemas de
computação nas grandes organizações modernas. Considerar e analisar todas as
alternativas e suas conseqüências para a escolha da mais racional, em termos de
maximizar resultados, pareceu factível com os novos instrumentos eletrônicos. Assim,
passou-se a propugnar a idéia de dirigente racional, sistemático e analítico.
Por outro lado, a teoria contemporânea de decisão gerencial procura
demonstrar o valor do senso comum, da simplicidade e do juízo das pessoas pelo uso
ativo dos instintos e das percepções individuais. Refere-se muito à decisão intuitiva, isto
é, que não se baseia ou mesmo contradiz a lógica dos fatos explicitamente conhecidos e
sistematizados. A intuição é vista como um impulso para a ação em que não se faz uso
do raciocínio lógico.
 Quando se analisam os inúmeros e recentes relatos dos profissionais da
gerência, nota-se que a intuição, apesar da aparência ilógica, ou inexplicável, nada tem
de mistério e, com certeza, deverá merecer explicações científicas mais apuradas no
futuro.
Por enquanto, porém, quando lemos as propostas da literatura gerencial
contemporânea, vemos que a intuição é tida como altamente impregnada dos
conhecimentos e experiências acumulados pelo indivíduo, mas que, talvez, ainda não
sejam parte do próprio consciente. Permanece no inconsciente, onde o processamento
de informações para a decisão não reflete, necessariamente, a lógica conhecida dos
fatos. Na verdade, a visão contemporânea da decisão lembra a perspectiva não científica
da administração.

2.2 Processo Decisório: avaliação da conjuntura – o primeiro passo

O processo decisório demanda conhecimentos estratégicos como passo inicial
do processo, entre os quais a avaliação da conjuntura na qual está inserida a empresa.
A avaliação da conjuntura é o processo ordenado de conhecimento da realidade
da empresa, passado e presente, e de sua provável evolução, nos âmbitos regional,
nacional e internacional, com vista ao emprego do poder do ambiente externo para a
conquista e a manutenção dos objetivos da empresa.
Cabe considerar, na avaliação da conjuntura, fundamentalmente, o seguinte:
• Os objetivos da empresa, devidamente caracterizados, referencial
básico que deve orientar todo o processo de conhecimento da
realidade da empresa e o processo decisório. Os níveis efetivamente
alcançados de conquista e manutenção dos objetivos da empresa
devem, nesta etapa, ser cuidadosamente aferidos;
• A análise da situação regional, nacional e internacional e, em
particular, do contexto e da execução dos planos da empresa em
curso, com base em estudos e pesquisas orientadas, em particular, por
meio de informações, de sistemas de indicadores e de levantamentos
estratégicos;
 • O poder da empresa, cuja capacidade para atender às necessidades
básicas e para superar os obstáculos interpostos a esse atendimento
deve ser detidamente avaliada;
• A elaboração de cenários prospectivos, com base no exame das
tendências de evolução da realidade da empresa.
Para o processo decisório, a avaliação da conjuntura é uma atividade
permanente, que envolve equipes técnicas interdisciplinares de alto nível. De uma parte,
a realidade da empresa é complexa e dinâmica e interage continuamente com o quadro
regional, nacional e internacional (igualmente cambiantes).
Podem ocorrer, portanto, circunstâncias emergenciais, nos âmbitos interno e
externo, que aconselhem revisões de objetivos da empresa ou de estratégias, exigindo
ajustamentos na concepção e na execução dos planos destas. Por outro lado, pode
ocorrer que, quando do estabelecimento dos objetivos da empresa e das decisões
relativas à estratégia adotada para alcançá-los, certos aspectos da realidade nacional ou
internacional não sejam conhecidos ou não estejam suficientemente esclarecidos.
Nesses casos, recomenda-se a elaboração de exames estratégicos, que podem
ser considerados complementares à avaliação da conjuntura e julgados necessários às
tomadas de decisões no contexto do método para o planejamento do processo decisório.
A avaliação da conjuntura comporta três estágios: a análise de situação, a
avaliação do poder do ambiente externo e a elaboração de cenários.

2.2.1 Análise de situação

É o estágio em que se busca o conhecimento dos aspectos estruturais e
conjunturais da realidade da empresa, nos âmbitos regional, nacional e internacional, e
das tendências prováveis de sua evolução.
Como tal é um exercício de ciência positiva, deve limitar-se, com base em
fundamentação teórica rigorosa, a descrever e a prever, e caracterizar-se pela isenção e
objetividade. Comporta, de uma parte, uma visão estática, ou seja, um exame da
situação atual, em suas várias manifestações, e, de outra, uma visão dinâmica, isto é, o
estudo de sua evolução recente e projeções de seus desdobramentos futuros.
2.2.2 Situação do ambiente externo
Como é sabido, as relações do ambiente externo revestem-se hoje de grande
multiplicidade e complexidade. Na avaliação da conjuntura, sua análise deve buscar,
fundamentalmente, a identificação na realidade do ambiente externo daqueles fatores
capazes de vir a influenciar, positiva ou negativamente, a ação política da empresa.
Deve, ademais, captar a complexa interação e interpenetração das políticas e estratégias
pelas quais atuam e se defrontam, no cenário externo, os diferentes poderes das
empresas.
No plano das relações econômico-financeiras e culturais, cabe identificar, na
multiplicidade que as caracteriza, as áreas estratégicas e de interesse mais relevantes
para a empresa, atuais e potenciais, geograficamente próximas ou remotas.
No aspecto organizacional, cabe analisar a importância e a atuação das variadas
instituições externas, a importância e o papel das comunicações e das outras empresas.
Cabe, também, identificar os conflitos, atuais ou potenciais, examinando, em
cada caso, suas repercussões, considerados os interesses da empresa.
Convém, no entanto, ter sempre presente, na análise e na interpretação desses
fatos, o fenômeno contemporâneo das diversas ocorrências e manifestações referidas e,
muitas vezes, submetidas ao contexto mais amplo em que se desenvolvem os
relacionamentos entre as empresas. Em outros termos, convém não perder de vista a
conjuntura externa em seus desdobramentos políticos, econômicos, psicossociais e de
segurança pública.

2.2.3 Elaboração de cenários

A elaboração de cenários é um dos estágios da fase de avaliação da conjuntura.
Os cenários são imagens da realidade da empresa, nos âmbitos nacional e internacional,
projetadas para determinado horizonte de tempo, considerados os objetivos da empresa
e a capacidade, atual e prospectiva, do poder da empresa para concretizá-los.
Na avaliação da conjuntura, os cenários são os desdobramentos da análise de
situação realizada e da avaliação do poder da empresa. Não são decisões, ou seja, não
correspondem, necessariamente, à imagem desejada para o futuro. São os resultados dos
estudos e das análises prospectivas anteriormente elaboradas, revelando as seqüências
possíveis de evolução detectadas.
 No entanto, uma vez que devem estar necessariamente referenciados nos
objetivos da empresa, os cenários elaborados devem constituir etapas intermediárias
para sua conquista e manutenção e, por conseguinte, não estão isentos de conteúdo
valorativo. Ou seja, na elaboração de cenários leva-se em consideração as questões
pertinentes ao ambiente interno da empresa em relação a suas forças e fraquezas.
Como podem ocorrer diferentes combinações das variáveis significativas
escolhidas - necessariamente as mesmas para os três estágios da fase de avaliação da
conjuntura -, bem como influências recíprocas não determináveis, devem ser
formulados três diferentes cenários exploratórios plausíveis, mostrando o primeiro a
melhor situação de intercorrência, dito "otimista"; o segundo, a pior situação de
intercorrência, dito "pessimista"; e o terceiro, uma situação de intercorrência
naturalmente mais provável - quando se chegaria a um cenário dito “mais provável”.
Esses cenários têm por objetivo dar àquele que decide urna imagem de certo
modo completa e integrada do sistema (a empresa) no futuro determinado, admitidos
alguns eventos de partida e traçadas algumas condições de sua evolução, o que
proporciona ao decisor maior segurança para selecionar políticas (objetivos da empresa)
e estratégias (diretrizes estratégicas) condizentes com os objetivos traçados.
Nessa medida, os cenários são ferramentas úteis na decisão política e na
avaliação e escolha dos cursos de ação - análise de trajetórias -, tarefas próprias das
etapas subseqüentes do processo decisório.
Existem dois tipos muito diferentes de planejamento de cenários. O primeiro é
exploratório, tentando entender o contorno de um horizonte desconhecido – o futuro -,
principalmente dentro de um panorama geral de interesses. Um planejamento
exploratório pode achar riscos potenciais não vistos, mas não é sempre relevante para o
tomador de decisão.
O segundo tipo de planejamento procura obter um entendimento e uma gestão
melhores do risco. Os cenários para tomada de decisão não são criados com base em um
fenômeno abstrato. Precisamos conhecer quem são os tomadores decisão, uma vez que
eles efetuam as decisões baseadas em percepções e também em fatos.
No planejamento do cenário, é importante que a equipe, que desenvolve o
conjunto das alternativas futuras, esteja certa de que o futuro oficial está entre esse
conjunto de alternativas. Só depois de analisar esse cenário, mediante uma pesquisa
bem-feita, as outras possibilidades devem ser consideradas.
A esta altura você deve estar se perguntando: Como identificar e descrever o
futuro oficial? É preciso examinar os conhecimentos dos tomadores de decisão, o
ambiente organizacional e o mercado no qual eles operam. Esse teste pode ser resumido
em cinco perguntas:
• primeira pergunta: se fosse possível encontrar uma clarividente, qual
pergunta você faria sobre o futuro?
• segunda pergunta: diante de dada decisão, qual seria o cenário para o
melhor resultado possível?
• terceira pergunta: qual seria o cenário para o pior resultado possível?
• quarta pergunta: se você estivesse se aposentando ou deixando a
empresa, o que gostaria que seus colegas considerassem como seu
legado?
• quinta pergunta: existem barreiras importantes que devem ser
retiradas em sua organização?
Os cenários podem servir para treinar os tomadores de decisão a reconhecer
sinais de mudança em ocasiões adequadas. Os cenários servem para introduzir mudança
gradual nos próprios modelos concebidos da tomada de decisão. Em suma, os cenários
mostram aos tomadores de decisão suas próprias percepções sobre o ambiente de risco.

2.3 Processo Decisório: uma abordagem normativa

De forma geral, o processo decisório pode ser assim delineado:
• concepção e edição da decisão: percepção do decisor quanto a cada
elemento da decisão. É função de características pessoais do decisor,
fatores sociais e da maneira como o problema é apresentado;
• avaliação das alternativas.
 Segundo Robbins4 os gerentes, supostamente, deveriam usar um processo
racional de tomada de decisão, ou seja, fazer escolhas consistentes, maximizando o
valor dentro de limitações específicas, que deveria ter as seguintes etapas:
• definição do problema;
• identificação dos critérios de decisão e seus respectivos pesos;
• geração das alternativas e classificação delas em relação a cada critério;
• escolha da melhor alternativa.
Robbins ainda alerta que, para que esse modelo possa ter um melhor
aproveitamento, é necessário que a situação tenha as seguintes características:
• clareza do problema (informações completas);
• opções conhecidas (critérios e alternativas);
• preferências claras (pesos dos critérios);
• máxima compensação na alternativa escolhida.
Já para Stoner e Freeman5 o processo racional de tomada de decisão pode ser
descrito de acordo com quatro grandes estágios:
1. examinar a situação (definir o problema, identificar os objetivos da
decisão e diagnosticar as causas);
2. criar e avaliar as alternativas;
3. escolher a melhor alternativa;
4. implementar e monitorar a decisão.
A diferença básica entre os dois modelos apresentados está na última etapa do
segundo modelo, que pressupõe que o processo decisório não tem fim na decisão, mas
se prolonga pelo monitoramento dos resultados desta, na busca por uma melhoria
contínua desse processo. Stoner e Freeman6 advertem, ainda, para o risco de que
nenhuma abordagem, por melhor que seja, pode garantir que o decisor tome sempre a
decisão correta.
Como dito anteriormente, de maneira geral, o primeiro passo a ser seguido no
processo de decisão é a formulação do problema. É possível que uma formulação

4
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
5
STONER, J. A. F. e FREEMAN, R. E. Administração. 5ª ed. Rio de Janeiro: Prentice
Hall do Brasil, 1992.
6
STONER e FREEMAN (1992).
inadequada do problema leve a um resultado que reduz a eficiência e a eficácia, pois a
formulação incorreta pode definir o problema errado.
Segundo Luftman et aI., apud Shimizu, o responsável para estruturar um
modelo de decisão na empresa está encarregado de:
- fazer as perguntas certas;
- detectar os elementos relevantes;
- identificar os parâmetros significativos;
- determinar os relacionamentos significativos entre os elementos e
parâmetros selecionados;
- especular sobre o 'tamanho certo' e a 'formulação certa' do problema;
- avaliar a característica temporal do problema (ciclos de vida, duração,
estabilidade e descontinuidade).7
Já para Monks apud Shimizu o processo decisório deve seguir os seguintes
passos:
- Fase 01 – Formulação
- Definir o problema e sua variáveis relevantes (parâmetros);
- Estabelecer os critérios ou objetivos de decisão;
- Relacionar os parâmetros com os objetivos, ou seja, modelar o
problema;
- Gerar as alternativas de decisão e as alternativas dos cenários
possíveis, para diferentes valores dos parâmetros
- Fase 02 – Tomada de Decisão
- Avaliar as alternativas e escolher a que melhor satisfaz aos
objetivos (método de decisão);
- Implementar a decisão escolhida e monitorar os resultados por
meio de: análise de sensibilidade e aprendizagem pela
retroalimentação dos resultados, para poder alterar ou melhorar
o modelo.
Simon apud Shimizu salienta que a solução de qualquer problema de decisão
em atividades empresariais, científicas ou artísticas pode ser visualizada em quatro
etapas: percepção da necessidade de decisão ou oportunidade, formulação das

7
SHIMIZU. Decisões nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001.
alternativas de ação, avaliação das alternativas em termos de suas respectivas
contribuições e escolha de uma ou mais alternativas para fins de execução.8
Supõe-se que a percepção da necessidade de decisão e a formulação de
alternativas ocorrem antes e fora do esquema de análise. Para que as duas primeiras
etapas sejam cumpridas, simplesmente não há qualquer coisa que substitua a reflexão.
Não há varinha mágica que possamos usar para produzir alternativas. Vamos olhar
atentamente cada uma das etapas.
A percepção de necessidades é uma questão fundamental na tomada de
decisões estratégicas. Um método que não é capaz de permitir a escolha entre a
preocupação permanente com o problema operacional e a atenção ao estratégico deixa
parte importante do problema à intuição e ao julgamento subjetivo.
Uma empresa, digamos, necessita de um mecanismo para acompanhar as
tendências do retorno sobre o investimento (que tem caído) e da taxa de crescimento de
demanda (que tem perdido velocidade), necessita de um mecanismo para reconhecer
que chegou o momento de diversificar-se. Tudo isso precisa ocorrer antes que sejam
levantadas e analisadas oportunidades específicas de diversificação.
Na busca de alternativas, a teoria tradicional do investimento exige que todas
as alternativas sejam conhecidas no momento em que a decisão deve ser tomada. No
problema estratégico, essa situação é pouco comum. No começo de qualquer período de
planejamento, somente algumas alternativas serão conhecidas com detalhes suficientes
para permitir a montagem de fluxos de caixa. Normalmente, incluirão os produtos e
mercados tradicionais da empresa, os projetos de P&Djá existentes, e talvez os nomes
de algumas empresas que se sabe estarem interessadas numa fusão.
Alternativas se apresentarão ao longo do período de planejamento num fluxo
contínuo: invenções de produtos nos laboratórios da empresa, novas oportunidades de
mercado, empresas disponíveis para aquisição, e oportunidades de joint venture. Nas
decisões estratégicas, essas condições de desconhecimento parcial a respeito de
oportunidades futuras constituem a regra, e não a exceção; um método que deixa de
refleti-Ias não serve para uma empresa.
Sob condições de desconhecimento parcial, uma empresa defronta-se com dois
problemas. O primeiro é o de como conduzir uma busca ativa de oportunidades

8
SHIMIZU. Decisões nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001.
atraentes. A empresa pode adotar uma atitude completamente passiva e esperar que as
oportunidades venham até ela. Entretanto, essa atitude leva, para a maioria das
empresas, a práticas gerenciais desprovidas de coordenação, ineficientes e
potencialmente dispendiosas.
O segundo problema é distribuir os recursos limitados da empresa entre as
oportunidades identificadas e as outras oportunidades, possivelmente mais atraentes,
que estejam prestes a surgir. Esse é o dilema clássico do pássaro na mão contra dois
voando, que é comum a muitas situações reais de decisão.
Quanto a esse aspecto, a teoria do investimento silencia, pois pressupõe que
todas as alternativas de decisão possam ser enumeradas, e que seus resultados possam
ser medidos. Um método prático para decisões estratégicas, portanto, deve ampliar essa
teoria para permitir a busca de alternativas e a avaliação de projetos sob condições de
desconhecimento parcial.
Na avaliação das alternativas, a tomada de decisão pode ser caracterizada como
um processo de escolha ou seleção de alternativas ou caminhos de ação
"suficientemente bom", entre o grupo de alternativas para atingir um objetivo ou alguns
objetivos.
Muitas tomadas de decisão envolvem incertezas. Daí, um dos mais importantes
aspectos, que auxiliam na decisão mais adequada, está em suprir a habilidade de lidar
com informações vagas e imprecisas, tais como: alto lucro; velocidade alta; preço baixo.
Muitas das tomadas de decisão levam a um ambiente em que os objetivos e
as,conseqüências das possíveis ações se alteram no decorrer do tempo, já que sua
visualização torna-se cada vez mais difícil.
Para Harmond, Keeney e Raifa apud Shimizu, uma forma objetiva de
minimizar a ocorrência das "más decisões" é recorrer ao processo da análise de
sensibilidade, submetendo a decisão tomada a uma variação controlada dos valores
envolvidos.9
Até então não abordamos a questão do risco e das incertezas no processo
decisório. Como essas questões podem ser consideradas num modelo "racional"? Ou
seja, como deveremos comportar-nos na análise e avaliação das alternativas

9 HARMOND, J. S.; KEENEY,R. 1.; RAIFA,H. The hidden traps in decision making. Harvard Business

Review, p. 47-54, Sept./Oct. 1998.

apresentadas quando seus resultados forem incertos? Como encontrar a alternativa
ótima sob incerteza?
Esses são exatamente os tópicos centrais de uma abordagem normativa para a
questão do risco no processo decisório. Para entendermos melhor essas questões, temos
que nos deter no estudo (de forma superficial) de alguns conceitos importantes, como o
de probabilidade e de valor esperado.
A probabilidade pode ser descrita como a chance de que qualquer resultado
específico venha a ocorrer. Uma probabilidade de 100% (ou 1) representa a certeza de
que um evento ocorrerá e uma probabilidade de Zero representa a certeza de que ele não
ocorrerá. Qualquer valor entre esses extremos representa incerteza, ou seja, o grau em
que acreditamos que determinado evento possa vir a ocorrer.
Como os resultados da maioria dos eventos e decisões são incertos, podemos,
por meio da probabilidade, atribuir valores à possibilidade de que cada resultado
potencial associado a um evento ou decisão venha a ocorrer. Numa forma simples de
análise, para determinar a probabilidade de determinado resultado temos que
especificar, de alguma forma, todos os resultados possíveis e só então observar qual a
incidência do resultado desejado.
Essa apresentação do conceito de probabilidade é extremamente simples, mas
poderia ser bem mais complexa, tanto em termos matemáticos quanto psicológicos.
Seria muito mais complicado estimar a probabilidade de que determinado candidato a
presidência ganhe a eleição, ou a probabilidade da taxa de juros passar dos 15% a.a., ou,
ainda, a probabilidade da taxa de câmbio passar de R$ 2,00/US$.
Isso porque estaríamos trabalhando (como é de praxe no mundo gerencial) com
o futuro e o universo dos resultados possíveis não é de fácil especificação. Como já
podemos esperar, a maioria das decisões que tomamos (exceto em jogos e
assemelhados) assumem essa forma mais complexa.
O valor esperado é calculado por meio da ponderação de todos os resultados
potencialmente possíveis por suas respectivas probabilidades de ocorrência. É claro que
esse cálculo torna-se mais complicado quando não podemos especificar a probabilidade
objetiva de todos os resultados possíveis.
À medida que os fenômenos tornam-se mais complexos, essa avaliação pode
tornar-se muito trabalhosa, com grande potencial para vieses. Uma regra simples
advinda desse cálculo é escolher a alternativa que possuir o melhor valor esperado
(maior para ganhos e menor para perdas). O argumento a favor de uma regra de decisão
baseada no valor esperado é que, a longo prazo, as decisões tomadas conforme essa
regra serão as ótimas; isto é, os erros aleatórios bons e maus se anularão ao longo do
tempo.
Porém, existem outras variáveis que fazem com que as pessoas prefiram
opções de pior valor esperado quando elas proporcionam menor grau de risco. Isso nos
leva a uma nova discussão e a um novo conceito, que é o de comportamento em relação
ao risco. Em relação a esse conceito, temos que dividir nossa discussão em dois
momentos distintos. Quando estamos falando da decisão entre alternativas que
apresentam determinado valor esperado e, associado a ele, determinado grau de risco,
podemos ter os seguintes comportamentos: .
• aversão a risco: escolha da alternativa de menor risco, mesmo que ela
possua o pior valor esperado;
• propensão ao risco: escolha da alternativa de melhor valor esperado,
mesmo que ela possua o maior risco.
Vale salientar que esse tipo de decisão leva em consideração um
comportamento racional em relação ao risco e ao valor esperado dos benefícios de uma
decisão. Isso quer dizer que a decisão será sempre a favor da alternativa de menor risco
e maior benefício esperado, ou seja, para alternativas de mesmo risco sempre
escolheremos a de maior benefício esperado e para alternativas de mesmo benefício
esperado escolheremos sempre a de menor risco.
No entanto, quando estamos falando de decisões em que as possibilidades são
abertas, temos que introduzir um novo conceito, que é o do equivalente à certeza. Esse é
o número que cada decisor toma como aquele que o deixaria indiferente entre o evento
incerto e aquele valor assegurado. Esse valor pode ser maior, menor ou igual ao valor
esperado e isso nos faz ter três situações de comportamento em relação ao risco:
• equivalente à certeza Menor que valor esperado: temos uma situação de
aversão ao risco, pois o decisor aceitaria um valor menor que o valor
esperado para não precisar correr o risco;
 • equivalente à certeza Maior que valor esperado: temos uma situação de
propensão ao risco, pois o decisor só aceitaria sair do "jogo" por um
valor superior ao valor esperado;
• equivalente à certeza Igual ao valor esperado: essa seria uma situação de
neutralidade ao risco, pois o equivalente à certeza é exatamente igual ao
valor esperado.
Esses conceitos sobre o comportamento humano em relação ao risco serão
fundamentais quando de nossa discussão a respeito do julgamento sob incerteza.
Quando os tomadores de decisão agem de forma avessa ou propensa ao risco, eles
tomam decisões que muitas vezes excluem a otimização (maximização dos ganhos e/ou
minimização das perdas) do valor esperado. Para tentar explicar o afastamento dos
critérios de valor esperado, Berloulli (1738), conforme citação em Bazerman10
introduziu o conceito de Utilidade Esperada. A teoria da utilidade esperada propõe que
cada nível de resultado está associado a determinado grau de prazer ou benefício
líquido, chamado de utilidade.
A utilidade esperada de uma escolha incerta é a soma ponderada das utilidades
de seus resultados, cada uma multiplicada por sua probabilidade. Enquanto no processo
decisório a abordagem do valor esperado consideraria que a quantia de R$ 1 milhão vale
o dobro que a de R$ 500 mil, a abordagem da utilidade diria que um ganho de R$ 1
milhão não cria, sempre, o dobro de utilidade esperado que um ganho de R$ 500 mil.
Isso se explica pelo fato de que a maioria dos indivíduos não obtém tanta
utilidade da segunda fatia de R$ 500 mil quanto da primeira (sensação do primeiro meio
milhão). Assim, sob a teoria da utilidade esperada, prevê-se que um tomador de decisão
selecione a opção com a utilidade esperada mais alta, independentemente de ter essa
escolha o melhor valor esperado.
Além disso, de acordo com a teoria da utilidade esperada, as pessoas
identificam os resultados em termos de sua riqueza toda e da riqueza adicional que
obteriam em decorrência de cada resultado alternativo. Isto é, cada escolha que fazemos
é considerada no âmbito do contexto da utilidade total que atualmente experimentamos
e do que ela poderia vir a significar para nossa utilidade total no futuro.

10
BAZERMAN, M. Judgment in Managerial Decision Making. 3ª. ed. New York: Wiley, 1994
2.4 Construindo um Modelo para o Processo Decisório
Um modelo descreve, representa e imita o procedimento que ocorre no mundo
real, estabelecendo o relacionamento das variáveis com os objetivos, da melhor maneira
possível, obedecendo à limitação de tempo e de custo. Os modelos podem ser de vários
tipos, a saber:
• verbais: quando descritos e representados por palavras e sentenças
(exemplos: questionários, sistemas especialistas etc.);
• físicos: quando representados por algum tipo de material ou hardware,
alterando-se suas dimensões, formato e custo (exemplos: maqueta,
protótipos);
• esquemáticos: quando representados por meio de gráficos, tabelas,
diagramas ou árvores de decisão;
• matemáticos: quando representados por equações e valores numéricos ou
valores da lógica simbólica (exemplos: programação linear, rede neural
etc.). Um modelo matemático pode ser visto como uma caixa preta que
recebe as entradas (parâmetros, variáveis exógenas e decisões), e
processa essas informações para produzir as saídas (variáveis endógenas
ou resultados da decisão).
Uma maneira bastante útil de representar um modelo de decisão é organizando
o mesmo sob a forma matricial composta pelos seguintes elementos:11
- Nas Colunas da Matriz são apresentadas as Estratégias ou Alternativas de
Decisão: cada coluna da matriz representa uma das alternativas possíveis,
apresentadas ao decisor. Todas as alternativas possíveis de decisão devem
estar formuladas. Dizemos, então, que o conjunto das alternativas possíveis
é exaustivo e cobre todo o campo de definição do problema. As alternativas
devem ser também mutuamente exclusivas, isto é, uma alternativa de
decisão exclui as demais. As alternativas desconhecidas devem ser
agrupadas em uma só, formando a alternativa “outras alternativas”.

11
SHIMIZU. Decisões nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001. p. 40.
 - Nas Linhas da Matriz são apresentados os Cenários de Decisão ou estados
possíveis do Problema: Os cenários representam os resultados possíveis do
problema ou os resultados das ações tomadas por um adversário, quando
temos uma situação de conflito. Os estados possíveis (cenários) também
formam um conjunto exaustivo e mutuamente excludente. Nos problemas
de decisão sob risco, uma probabilidade de ocorrência deve ser atribuída a
cada estado ou cenário.
Não se iluda, o processo decisório não é tão simples como se apresenta aqui. A
escolha de um modelo depende da finalidade da decisão, da limitação do tempo e custo
e da complexidade do problema.12 Um problema pode ser considerado complexo
quando apresenta grande número de variáveis ou objetivos e/ou quando não existe
independência entre os cenários e entre as alternativas
Por conta disso, o modelo de tornada de decisão mais adequado é o que lida
com conhecimentos e informações incompletas e incertas. Diferentes enfoques, atitudes
e crenças também precisam ser considerados. O modelo de decisão precisa incluir nos
processos de identificação medidas e critérios de combinação de alternativas e cenários
a fim de criar um modelo conceptual para decisões e avaliações em ambientes difusos.

Anexo a aula 02
Anarquia organizacional: o modelo da lata de lixo
O modelo da lata de lixo13 proposto por Cohen supõe que o problema da
tomada de decisão é semelhante a uma enorme lata de lixo, na qual os problemas a
serem resolvidos são jogados. Os problemas bem estruturados ou de prioridade maior
são resolvidos e retirados da lata de lixo. Os demais problemas são retirados após um
exame superficial, ou são retirados da lata porque estão ocupando espaço ou "cheirando
mal". Muitos problemas ignorados permanecem no fundo da lata de lixo, o que exige o
esvaziamento periódico do conteúdo da lata.
Os empresários ou chefes certamente apreciam em seus executivos ou
subordinados a habilidade para negociar, protelar ou solucionar aspectos diferentes de

12 SHIMIZU (2001)
13
COHEN apud SHIMIZU (2001) p. 182-185.
um problema. Esses procedimentos nem sempre ocorrem por meio da resolução
satisfatória desse problema.
A ocorrência desse fenômeno de decisão pode estar ligada à maior ou menor
importância ou prioridade atribuída ao problema. Essas decisões podem ocorrer devido
à existência de um fenômeno denominado anarquia organizacional.
Segundo Cohen, as dificuldades na tomada de decisão ocorrem pelo fato de
existir muitas anarquias organizacionais difíceis de serem descritas de modo preciso.14
As anarquias organizacionais ocorrem devido à:
• falta de clareza para definir e selecionar um problema, e um número
elevado de problemas (importantes ou sem importância) apresentados
pelos participantes da decisão é jogado dentro de um mecanismo de
decisão como se fosse uma lata de lixo;
• dificuldade em descrever, aplicar e avaliar o uso de tecnologias ou
experiências anteriores, isto é, existem dúvidas para avaliar a utilidade de
uma tecnologia ou a experiência anterior para a solução de um problema;
• existência de múltiplas restrições ou condições impostas ao problema e
que dispersam a atenção do tomador de decisão;
• participação irregular, esporádica ou inadequada de pessoas ou grupos de
pessoas, de modo que o nível da energia dispensada para resolver o
problema é irregular .
A ocorrência da anarquia organizacional pode ser encontrada com freqüência
em uma universidade (ou um órgão público) onde:
1. diversos tipos de organismos de decisão (escolas, departamentos, cursos
ou disciplinas) são criados, e seus problemas, jogados na lata de lixo
representada pela universidade;
2. os métodos de resolução usados (como métodos de ensino, métodos de
pesquisa, avaliações etc.) trazem resultados incertos para o desempenho
da universidade;
3. professores, alunos, funcionários ou representantes da comunidade
participam de maneira irregular em seus organismos de decisão.

14
COHEN et aI. apud SHIMIZU (2001) p. 182-185.
O modelo da lata de lixo é formado pelos seguintes elementos:
1. mecanismo de decisão: é uma estrutura ou instância para tomar uma
decisão sobre um problema, gastando determinada quantidade de
energia, de acordo com a dificuldade ou interesse em resolver esse
problema. Exemplos: reuniões de decisão, comissão de admissão,
comissão para demissão ou promoção de funcionários, parlamento,
congressos etc.;
2. participantes: são pessoas ou organismos que fazem parte do
mecanismo de decisão e gastam determinada quantidade de energia
(tempo, conhecimento ou dinheiro) para tentar resolver um problema;
3. problemas: são propostas apresentadas ao mecanismo de decisão;
4. soluções do problema: uma ou mais alternativas de decisão escolhidas
para cada problema.
Segundo este modelo de decisão, um problema proposto pode receber:
• decisão satisfatória, com a apresentação de uma solução final: a decisão é
tomada escolhendo-se uma das alternativas possíveis que propõem
resolver completamente o problema. Todos os modelos de decisão
discutidos nas outras sinopses pertencem a essa categoria;
• decisão de abandono, devido à dificuldade de chegar a uma solução;
• decisão com exame superficial das soluções possíveis (decisão por vista
grossa ou oversight): nesse caso, a decisão é tomada de modo superficial,
grosseiro ou negligente, sem qualquer critério de análise do problema.
Por exemplo, podemos mencionar o caso da contratação de funcionário
sem exame de seu currículo ou sem submetê-lo a um exame de
capacitação ou seleção;
• decisão sem qualquer discussão (decisão por omissão, decurso de prazo,
passagem ouflight): engloba os problemas aprovados (ou abandonados)
devido às dificuldades de apreciação e resolução adequada, pois
envolvem conflito de interesses, falta de objetivo, falta de interesse, falta
de tempo etc. Podemos citar como exemplos a caixa de sugestão ou
reclamação, da qual a maioria das sugestões ou queixas é jogada fora, ou
problemas administrativos acumulados por longo tempo.
 Todos os modelos de decisão apresentados pressupõem que o tomador de
decisão resolve um problema escolhendo uma das alternativas possíveis de solução
apresentadas. Na Teoria da Decisão, esse aspecto é rigorosamente obedecido, embora,
na maioria dos casos, essas alternativas sejam versões simplificadas ou condensadas dos
estados possíveis da natureza. Entretanto, os problemas da vida real nem sempre são
resolvidos dessa maneira, e devemos, também, considerar o comportamento do
indivíduo, como já foi mencionado anteriormente, ou da organização envolvida na
decisão. Vários autores, como Cohen et al15 e Takahashi16 têm apresentado modelos e
resultados de pesquisa que envolvem o problema do comportamento nas decisões.

Exercícios

1. Quais as principais diferenças entre os enfoques descritivo e

normativo/prescritivo do processo decisório?
2. Quais os estágios da avaliação da conjuntura? Qual a importância de cada
um deles numa negociação?
3. Diferencie, por meio de exemplos, as decisões programadas e não
programadas.

15
COHEN et al. apud SHIMIZU. Decisão nas organizações, São Paulo: Atlas, 183 p. 2001.
16
TAKAHASHIapud SHIMIZU.Decisão nas organizações. São Paulo: Atlas, 182 p. 2001.
Aula 03: Armadilhas do Processo Decisório

Objetivo: O objetivo desta aula é discutir os principais elementos da racionalidade

limitada num processo de tomada de decisão.

3.1 Aspectos Introdutórios: a Racionalidade Limitada

Bazerman17 coloca, como visto anteriormente, que o campo da tomada de
decisão pode ser, em linhas gerais, dividido em duas partes: o estudo dos modelos
prescritivos (ou normativos) e o dos modelos descritivos. Os modelos prescritivos
ocupam-se com a prescrição de métodos para a tomada de decisão ótima (utilização de
ferramentas para auxílio no processo de tomada de decisão), enquanto os modelos
descritivos estão preocupados com a forma limitada pela qual as decisões são
efetivamente tomadas. Nesta aula, abordaremos com mais ênfase e atenção os modelos
descritivos.
A motivação para esse tipo de abordagem dá-se pelo fato de que, considerando
que os tomadores de decisão decidem centenas de vezes a cada dia, não são viáveis as
exigências sistemáticas e demoradas do processo "racional" de tomada de decisão. A
maioria das decisões é feita por julgamentos, ao invés de por um modelo prescritivo
definido.
Vários estudos, dentre eles o de Mintzberg,18 mostram que os tomadores de
decisão tendem a evitar dados consistentes (sistemáticos e analíticos), baseando- se mais
em seu julgamento intuitivo. Por conta disso, precisamos de uma abordagem alternativa
ao modelo puramente "racional" na busca pela melhoria do processo de tomada de
decisão e que trate das exigências e realidades da vida gerencial.
Segundo Bazerman,19 apesar de decisões importantes serem tomadas todos os
dias, entendemos muito pouco acerca de como os gerentes e os profissionais em geral as
fazem.
As decisões menos rotineiras geralmente envolvem julgamentos de valor e
risco e normalmente são impactadas por uma série de vieses cognitivos que
provavelmente irão afetar o julgamento humano. Esses vieses são geralmente

17
BAZERMAN, M. Judgment in Managerial Decision Making. 3ª. ed. New York: Wiley, 1994.
18
MINTZBERG. Apud ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. 265 p.
19
BAZERMAN (1994).
inevitáveis, mas sua identificação e a preocupação de estabelecer estratégias para
superá-los pode melhorar o processo decisório.
Se um decisor conseguir compreender os vieses cognitivos que influenciam seu
julgamento, ele pode começar a mudar seus procedimentos de decisão com vistas a
reduzi-los. A análise de várias situações, apresentadas na aula 06, no final deste
material, trará uma visão de como esses vieses acontecem no processo decisório. Isso
não só irá possibilitar a análise de seu próprio processo de decisão, mas também o
auxiliará na análise dos procedimentos decisórios de outras pessoas, o que será
importante na tentativa de prever seu comportamento numa negociação, por exemplo.
O julgamento refere-se aos aspectos cognitivos de processo de tomada de
decisão. Para compreendê-io, precisamos antes de tudo identificar os componentes
desse processo. Cada decisão propõe, quase que necessariamente, um problema, e cada
um deles tem uma série de possíveis alternativas de solução. Por conta disso, é
necessário que observemos, então, os passos que deveriam, implícita ou explicitamente,
estar presentes quando da aplicação de um processo "racional" de tomada de decisão em
cada situação.
Apesar de termos esse tipo de tratamento "racional" e normativo para a questão
do risco no processo decisório, Bazerman20 nos diz que os indivíduos não são,
tipicamente, racionais e/ou consistentes em seus julgamentos sob incerteza. Mas,
mesmo assim, é importante o estudo desse tipo de estrutura normativa, pois ela propicia
um pano de fundo para a ilustração dos desvios sistemáticos da racionalidade, que são
objeto de estudo dos modelos descritivos do processo de tomada de decisão.
Bazerman21 diz que, num processo decisório "racional", pressupõe-se que os
tomadores de decisão definam com perfeição o problema, conheçam todas as
alternativas relevantes, identifiquem todos os critérios e os ponderem com precisão
segundo suas preferências, avaliem com precisão cada alternativa e escolham com
precisão a alternativa com o maior valor percebido.
Esse modelo "racional" propicia uma orientação muito boa para se pensar
sobre como seria um processo ótimo de tomada de decisão. Deve-se deixar claro que o
termo racional refere-se ao processo de tomada de decisão que se espera, logicamente,
que venha a levar ao melhor resultado possível no processo decisório, dada uma
20
BAZERMAN (1994).
21
BAZERMAN (1994).
avaliação precisa dos valores e das preferências quanto aos riscos do tomado r de
decisão.
Ainda para Bazerman,22 o modelo "racional" baseia-se em um conjunto de
suposições que prescrevem como uma decisão deveria ser tomada, ao invés de enunciar
como uma decisão é tomada. Nos trabalhos de Simon23 temos a sugestão de que o
julgamento individual é limitado em sua racionalidade e que é possível entender melhor
a tomada de decisão pela explicação dos processos de decisão efetivos, ao invés dos
normativos (o que deveria ser feito).
Ao mesmo tempo em que o quadro de referência da "racionalidade limitada"
considera que os indivíduos tentam efetuar decisões racionais, ele dá conta de que os
tomadores de decisão não possuem, freqüentemente, as informações importantes para a
definição do problema, os critérios relevantes, e assim por diante. Há restrições de
tempo e custo que limitam a quantidade e a qualidade da informação disponível, além
das restrições de capacidade de reter informações por parte dos decisores e das
limitações de inteligência e percepção que restringem a capacidade de calcular com
precisão a escolha ótima com base nas informações disponíveis.
O conjunto dessas características do processo decisório faz com que os
decisores sejam impedidos de efetuar as escolhas ótimas pressupostas no modelo
"racional". Ao invés disso, elas sugerem que os tomadores de decisão deixarão de lado a
melhor solução em prol de outra que seja aceitável ou razoável. Isso significa dizer que
os tomadores de decisão adotam uma postura de satisfação, ou seja, ao invés de
examinarem todas as possíveis alternativas, eles simplesmente procuram até encontrar
uma decisão que atenda a determinado nível aceitável de desempenho.
Segundo Robbins,24 uma vez que a capacidade humana para formular e
resolver problemas complexos é pequena demais para atender aos requisitos da
racionalidade plena, os decisores operam dentro dos limites da "racionalidade limitada".
Eles constroem modelos simplificados que captam as características essenciais dos
problemas sem considerar toda sua complexidade.

22
BAZERMAN (1994).
23
SIMON, Herbert Alexander. Administrative behavior: study of decision-ranking processes in
administrative organization. New York: Macrnillan, 1957.
24 ROBBINS (2000).
 Para Robbins, o modelo de racionalidade pode servir de base para explicar
como as decisões realmente são tomadas. Os decisores, uma vez identificado um
problema, começam a procurar critérios e alternativas em uma lista que provavelmente
esteja longe de ser exaustiva, sendo, então, formada pelos critérios e alternativas mais
explícitas, mais fáceis de encontrar e que tendem a ser extremamente visíveis, já
testadas e de aplicações comprovadas.
A análise dessas alternativas, por sua vez, também não será abrangente nem
detalhada. Seguindo caminhos conhecidos e bem trilhados, eles passarão a analisar
alternativas apenas até identificar uma que seja "suficientemente boa", ou seja, uma que
alcance um nível aceitável de desempenho. A primeira alternativa que atender ao
critério de "suficientemente boa" encerrará a procura e levará a uma de acomodação ao
invés de uma melhor escolha.
Uma vez que os modelos utilizados são simplistas e limitados, normalmente os
decisores começam por identificar alternativas óbvias e com que estão familiarizados.
Isso nos leva a um dos aspectos mais interessantes dessa abordagem "irracional", que é
o fato de que a ordem na qual são consideradas as alternativas tem grande peso na
determinação de qual delas será selecionada. Isso quer dizer que uma alternativa criativa
provavelmente não será escolhida, pois uma solução aceitável será identifica da antes
que o decisor seja obrigado a procurar soluções distantes de sua realidade.
Stoner e Freeman,25 ainda sobre os desafios do uso do modelo racional de
tomada de decisão, dizem que ele cria uma imagem dos decisores como supermáquinas.
Porém, sabe-se que eles são na verdade seres humanos reais que não tomam todas as
suas decisões dessa forma. Em vez disso, eles tendem a usar um modelo que
poderíamos chamar de "racionalidade limitada", proposto por Simon,26 que consiste no
uso de regras empíricas denominadas de heurísticas de decisão, que deixam que as
tendências influenciem suas decisões.
Isso acontece porque num processo de tomada de decisão é necessário
enfrentar as informações inadequadas sobre a natureza do problema e suas possíveis
soluções, a falta de tempo e outros recursos para coletar informações mais completas, as

25
STONER e FREEMAN (1992).
26
SIMON, Herbert Alexander. Administrative behavior: study of decision-ranking processes in
administrative organization. New York: Macrnillan, 1957.
percepções distorcidas, a incapacidade de recordar grandes quantidades de informações
e os limites da inteligência humana, e mesmo assim chegar a uma resposta.
Ainda segundo Stoner e Freeman, em vez de buscar a decisão perfeita ou ideal,
os decisores freqüentemente aceitam uma que irá servir adequadamente a seus
propósitos. Na verdade, eles se satisfazem ou aceitam a primeira decisão satisfatória que
descobrem, ou seja, ao invés de maximizar os resultados com sua decisão, eles
procuram otimizar os recursos de que dispõem no processo decisório.
Esses elementos nos levam à discussão de dois aspectos fundamentais para o
processo decisório:
• criatividade: é a capacidade de combinar idéias de modo singular ou
fazer associações incomuns entre elas. Ela permite ao decisor avaliar e
entender mais plenamente o problema e perceber questões ainda não
consideradas. A maioria dos tomadores de decisão não utiliza de maneira
correta seu potencial criativo e, por conta disso, não o evocam quando se
confrontam com um problema. Para superarem essa situação é necessário
que saiam de suas tocas psicológicas, em que muitos se encerram, e
aprendam como pensar sobre um problema de maneiras diferentes;
• decisão intuitiva: é um processo inconsciente criado, geralmente, com
base em um refinamento das experiências anteriores. Na busca por uma
solução ideal para um problema esse processo não é necessariamente
independente do modelo racional, mas os dois são normalmente
complementares entre si.
Embora os conceitos de "racionalidade limitada" e de busca por uma solução
satisfatória ao invés de ótima sejam relevantes para se discernir que o julgamento
desvia-se da racionalidade, eles não nos dizem como o julgamento será enviesado. Esses
conceitos ajudam os tomadores de decisão a identificar situações nas quais eles podem
estar agindo com base em informações restritas, mas eles não dão apoio para que se
diagnostique os vieses específicos, sistemáticos e direcionais que afetam nosso
julgamento.
 Nos estudos de Kahneman e Tversky,27 que continuaram o que Simon havia
iniciado, encontramos informações críticas acerca de vieses específicos que influenciam
o julgamento. Os autores sugerem que as pessoas baseiam-se em uma série de
estratégias simplificadoras ao tomarem decisões. Essas estratégias simplificadoras são
denominadas de heurísticas.
Elas consistem em regras-padrão que implicitamente dirigem o julgamento e
servem como um mecanismo para se lidar com o ambiente complexo que cerca nossas
decisões. Em geral, a heurística ajuda, mas seu uso pode, por vezes, levar a erros
drásticos. A identificação e a ilustração dessas heurísticas e dos vieses que delas podem
resultar, no cenário gerencial, constituem um tema central para a discussão do processo
decisório nesta disciplina. No final desta discussão (aula 06) utilizaremos exemplos de
uma série de heurísticas e vieses para explicar como os indivíduos desviam de um
processo de decisão plenamente racional.
Na concepção de Bazerman,28 o processo de Julgamento e Tomada de Decisão
é aquele em que se leva em consideração três pontos importantes: os aspectos
cognitivos do processo decisório; o processo mental de formar opinião ou avaliar, por
meio de discernimento ou comparação; e a capacidade de julgar, ou seja, o poder e/ou
habilidade de decidir com base em evidências.
Além disso, deve-se ter em vista que a capacidade da mente humana para
formular e solucionar problemas complexos é muito pequena comparada à necessidade
para uma decisão racional e estruturada. A conclusão a que chegamos é que na verdade
não procuramos soluções ótimas, mas apenas razoáveis, e não avaliamos todas as
alternativas, mas apenas algumas.

3.2 As armadilhas escondidas nos problemas de decisão

Quais são as causas da má decisão? Devido à complexidade para estruturar e
formular um problema de decisão e o alto Índice de julgamento de natureza subjetiva, as
más decisões ocorrem com freqüência.

27
KAHNEMAN,D.; TVERSKY,A. Subjective probability: judgment of representativeness. Cognitive
Psychology, 1972; KAHNEMAN,D.; 1VERSKY,A. On the psychology of prediction. Psychological
Review, 1973; TVERSKY,A.; KAHNEMAN,D. Judgment under uncertainy: heuristics and erases.
Science, 1974; TVERSKY,A.; KAHNEMAN,D. The framing of decisions and the psychology of choice.
Science, 1981.
28
BAZERMAN (1994).
 As "armadilhas ocultas" que acompanham o processo de decisão podem causar
erros na formulação e estruturação do problema, e, também, na escolha da alternativa
correta.
As principais armadilhas são:
1. armadilha da âncora: um dos tipos mais comuns de âncora (um peso que fixa o
navio no mesmo lugar) é a fixação no "histórico passado" ou na "tendência mundial"
ou na "tradição";
2. armadilha do status quo: mesmo as alternativas inovadoras tendem a ser
semelhantes às que foram abandonadas ou não passam da mesma idéia apresentada
de modo diferente, isto é, existe uma acomodação para não sair do status atual;
3. armadilha do custo investido ou afundado: muitas decisões tentam levar em conta as
perdas (ou ganhos) do passado, mesmo que elas sejam irrecuperáveis;
4. armadilha da evidência confirmada: muitas decisões estão baseadas em evidências
não confirmadas, mas assumidas de forma polêmica, como, por exemplo,
propaganda de TV, P&D, violência urbana, pena de morte etc.;
5. armadilha das tabelas comparativas (frames): um mesmo problema pode ser
representado por uma tabela ou árvore de decisão, de modo diferente, dependendo
do ponto de vista adotado;
6. armadilha da estimativa e da previsão: os valores adotados para estimar um valor ou
uma previsão devem ser analisados e discutidos de modo a minimizar o efeito do
julgamento subjetivo ou superficial;
7. armadilhas do excesso de confiança/prudência: a confiança ou, por outro lado, a
excessiva prudência pode levar a exageros na obtenção da informação ou decisão.

Exercícios
1. De modo geral, quais são as fases de um processo "racional" de tomada de decisão?
2. Quais as premissas de um processo decisório "racional"? Faça uma relação entre estas
e as principais características do processo decisório. Quais são os problemas que você
vê nesse processo?
Aula 04: Heurísticas de Julgamento e Vieses de Decisão

Objetivo: O objetivo desta aula é apresentar e discutir as principais heurísticas de

julgamento e seus respectivos vieses de decisão.

4.1 Introdução
Para Bazerman, podemos classificar o processo de julgamento e tomada de
decisão em dois tipos:
• julgamento probabilístico: julgamento quanto às chances deste ou daquele
evento ocorrer;
• julgamento de valor: julgamento por meio do qual indicamos nossas
preferências, posição quanto a risco e valores em geral.
Com relação ao julgamento probabilístico, Bazerman29 diz que existem três
grupos básicos de regras práticas ou heurísticas de julgamento utilizadas por gerentes e
outros profissionais trabalhando sob pressão de tempo, no processo decisório, com o
intuito de propiciar uma forma simples de lidar com um mundo complexo. Pode-se,
então, dizer que é praticamente inevitável que os seres humanos venham a adotar
alguma forma de simplificar suas decisões, porém, ao adotá-las, devem ter consciência
de suas conseqüências. A aplicação equivocada da heurística a situações indevidas deixa
as pessoas desorientadas. Se pudermos fazer com que os tomadores de decisão tomem
consciência do potencial de impactos adversos no uso da heurística, eles poderão então
decidir quando e onde deverão utilizá-la e, se isso lhes for proveitoso, eliminar
determinadas heurísticas
de seu repertório cognitivo. Para Stoner e Freeman,30 as pessoas utilizam princípios
heurísticos para simplificar a tomada de decisão. Essas heurísticas podem até apressar o
processo de tomada de decisão, mas são falíveis se os decisores dependerem demais
delas ou se as macularem com idéias preconcebidas e nuanças pessoais.
O julgamento de valor busca ajudar a tomar decisões sob condições de
incerteza. O que será examinado são aspectos sutis relativos à apresentação das
informações, referidos como enquadramento da informação, que podem exercer um

29 BAZERMAN (1994).
30
STONER e FREEMAN. Op. cito
impacto significativo sobre a tomada de decisão. O que faz os decisores se desviarem
rotineiramente da racionalidade é o fato de que eles não avaliam, de maneira geral, a
natureza da incerteza e os efeitos do enquadramento.
No intuito de melhorar o processo decisório, é necessário que se crie a
conscientização do que há de errado com o julgamento intuitivo. Assim, é preciso que
se tome consciência de uma série de vieses que provavelmente afetarão sua decisão.
Porém, para que a mudança ocorra e perdure ao longo do tempo, há que ter mais do que
consciência, é necessário fazer com que os decisores "descongelem" os atuais processos
de tomada de decisão. Essa discussão remete a uma questão fascinante para o campo da
eficácia gerencial, pois os tomadores de decisão, por vezes, conseguem resolver
problemas de inferência demasiadamente sutis e complexos e cometer erros nos mais
simples dos julgamentos acerca de decisões rotineiras. Para Bazerman31 essas limitações
de julgamento podem provir de pelo menos três fontes: emoções, motivações e
cognições. Mas, ainda segundo o mesmo autor, uma melhor tomada de decisão
cognitiva reduz as barreiras emocionais e motivacionais. Vale ressaltar que, antes que
possam ser mudados os processos de tomada de decisão dos gerentes, eles têm que estar
convencidos de que há elementos em seu repertório cognitivo que poderiam ser
melhorados.

4.2 Heurísticas e vieses

Os três grupos genéricos de heurísticas são: da Disponibilidade; da
Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento.
Heurística da Disponibilidade é aquela que diz com que freqüência avaliamos
as chances de ocorrência de um evento pela facilidade com que conseguimos lembrar-
nos de ocorrências desse evento. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky,32 os gerentes
avaliam a freqüência, a probabilidade ou as causas prováveis de um evento por meio do
grau em que as circunstâncias ou ocorrências do mesmo estão prontamente disponíveis
na memória. Certamente, um evento que evoca emoções, sendo vívido, facilmente
imaginado e específico, estará mais disponível na memória do que um evento que seja

31BAZERMAN (1994).
32KAHNEMAN, D. P., SLOVIC, P. e TVERSKY, A. Judgment under Uncertainty: Heuristics and
Biases. Cambridge: Cambridge University Press, 1988.
por natureza não emocional, neutro, difícil de imaginar ou vago. Com isso a Heurística
da Disponibilidade
pode constituir uma estratégia gerencial muito útil para a tomada de decisão, tendo em
vista que circunstâncias de eventos de maior freqüência são, em geral, reveladas mais
facilmente, em nossas mentes, do que as de eventos de menor freqüência. Porém, não se
deve considerar essa heurística infalível ou livre de vieses, em virtude de ser a
disponibilidade da informação também afetada por outros fatores não relacionados com
a freqüência objetiva (real) do evento em julgamento. Esses fatores, que deveriam ser
irrelevantes ou pouco importantes na avaliação de probabilidade, podem influenciar
indevidamente a proeminência perceptível imediata do evento, a vividez com que se
revela ou a facilidade com que é imaginado.
Segundo Bazerman,33 a Heurística da Representatividade é o julgamento por
estereótipo, em que a base do julgamento são modelos mentais de referência. Os
gerentes avaliam a probabilidade de ocorrência de um evento por meio da similaridade
da mesma com seus estereótipos de acontecimentos semelhantes. Em alguns casos,
quando sob controle, o uso dessa heurística é uma boa aproximação preliminar. Porém,
em outros, leva a comportamentos que muitos de nós encaramos como irracionais ou
moralmente condenáveis - tais como a discriminação. Um problema evidente é o fato de
que indivíduos tendem a basear-se em tais estratégias mesmo quando essas informações
são insuficientes e há outras de melhor qualidade com base nas quais se pode fazer um
julgamento correto.
Ainda segundo o mesmo autor, a heurística da ancoragem e ajustamento é
aquela em que se avalia a chance de ocorrência de um evento pela colocação de uma
base (âncora) e se faz, então, um ajuste. Os gerentes começam a realização de suas
avaliações com base em um valor inicial, que é posteriormente ajustado para fins de
uma decisão final. O valor inicial, ou ponto de partida, pode ser sugerido por um
precedente histórico, pela maneira na qual um problema é apresentado ou por uma
informação aleatória. Em situações ambíguas, um fator trivial pode exercer um
profundo efeito sobre nossa decisão, caso sirva como ponto de partida, do qual
passamos a proceder a ajustamentos. Freqüentemente, as pessoas

33 BAZERMAN (1994).
serão capazes de perceber a falta de razoabilidade da âncora, mas seu ajustamento
muitas vezes permanecerá, irracionalmente, próximo à mesma. O que se pode ver com
grande constância é que, independentemente da base do valor inicial, os ajustamentos
efetuados no mesmo tendem a ser insuficientes. Assim, podemos ter decisões distintas
para o mesmo problema, dependendo de quais são os valores iniciais.
A discussão acerca das heurísticas e vieses do processo decisório sugere que os
indivíduos desenvolvam regras simplificadoras para reduzirem as exigências de
processamento de informação na tomada de decisão. Essas regras proporcionam aos
decisores maneiras eficientes de lidar com problemas complexos, que produzem boas
decisões em várias situações. A heurística, no entanto, também leva os tomadores de
decisão a resultados sistematicamente enviesados, quando mal utilizada. Um viés
cognitivo refere-se, exatamente, às situações nas quais as heurísticas são indevidamente
aplicadas no processo de tomada de decisão.
Exploraremos, aqui, a oportunidade de as pessoas auditarem suas próprias
decisões e identificarem os vieses que as afetam. Ao final de nossa discussão teórica
faremos uma análise de uma série de questões que nos ajudarão a entender as heurísticas
e vieses existentes em várias situações de decisão e que levam os decisores a se
desviarem sistematicamente da racionalidade. A idéia por trás dessa maneira de explorar
essa problemática está em aumentar sua capacidade de conscientização do impacto da
heurística sobre suas decisões e para ajudá-lo a desenvolver uma capacidade a fim de
apreciar os erros sistemáticos que emanam de um excesso de dependência das mesmas.
De forma geral os vieses que serão analisados são relevantes, praticamente, para todos
os indivíduos, e cada um deles diz respeito a pelo menos uma das heurísticas já
apresentadas.
A meta desta discussão é ajudá-lo a "descongelar" seus padrões de tomada de
decisão e perceber com mais facilidade como as heurísticas se transformam em vieses
quando são aplicadas de forma inadequada. Por meio da apreciação de diversos
problemas que demonstram os fracassos desses tipos de heurísticas, você irá tornar-se
mais consciente dos vieses em sua tomada de decisão. Aprendendo a identificar tais
vieses, você poderá melhorar a qualidade de suas decisões.
Vamos explorar agora os vieses em relação a cada tipo de heurística. Em
relação a Heurística da Disponibilidade, há os seguintes vieses:
 • facilidade de lembrança: baseia-se na vividez e na ocorrência recente, ou
seja, segundo Kahneman, Slovic e Tversky,34 quando um indivíduo julga a
freqüência de um evento por meio da disponibilidade de suas ocorrências,
aquele cujas manifestações forem mais facilmente relembradas parecerá
acontecer mais do que o de igual freqüência e menos facilmente recordado.
Os mesmos autores dizem que, tendo em vista nossa suscetibilidade à
vividez e à ocorrência recente, temos uma tendência especial a superestimar
eventos pouco prováveis. A observação direta de um evento, mesmo de
baixa freqüência, faz com que ele nos seja mais evidente;
• possibilidade de recuperação: baseia-se nas estruturas da memória e na
facilidade de recuperação. Entre as alternativas apresentadas em um
processo decisório, aquela que apresentar menor dificuldade relativa de ser
lembrada será a escolhida, mesmo que não seja a de maior freqüência. Isso
afeta diretamente nosso comportamento de busca de informação no âmbito
de nossas rotinas de trabalho. Estruturamos as organizações de forma a que
propiciem ordem, mas essa mesma estrutura pode levar à confusão, caso a
ordem suposta não funcione exatamente conforme sugerida;
• associações pressupostas: as pessoas freqüentemente caem na armadilha do
viés da disponibilidade em sua avaliação da probabilidade de que dois
eventos ocorram em conjunto. Ao avaliarem dois eventos as pessoas
costumam ignorar o fato de estes formarem quatro situações distintas que
precisam ser consideradas na apreciação da correlação existente entre as
duas situações. Vários estudos mostram que, quando a probabilidade de dois
eventos ocorrerem em conjunto é julgada pela disponibilidade de situações
percebidas, desse tipo, em nossas mentes, em geral atribuímos uma
probabilidade desproporcionalmente elevada de que ocorram novamente em
conjunto.
Toda uma vida de experiência nos levou a acreditar que, em geral, os eventos
mais freqüentes são relembrados em nossas mentes com mais facilidade do que os que
têm menor incidência, sendo os eventos mais prováveis mais fáceis de serem lembrados

34
KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).
do que os menos prováveis. Em resposta a esse aprendizado, desenvolvemos a
heurística da disponibilidade para estimar a probabilidade de eventos. Em muitos casos,
essa heurística simplificadora leva a julgamentos acurados e eficientes. Entretanto,
como estes três primeiros vieses indicam, o uso inadequado da heurística da
disponibilidade pode conduzir a erros sistemáticos no julgamento gerencial.
Pressupomos com facilidade demasiada que nossas lembranças disponíveis sejam
verdadeiramente representativas de algum conjunto maior de ocorrências que existe fora
de nossa faixa de experiência.
Numa análise da heurística da representatividade temos os seguintes vieses:
• falta de sensibilidade às proporções da base: as pessoas tendem a ignorar
informações relevantes acerca das proporções da base. Normalmente são
consideradas informações irrelevantes e desconsideradas outras que são
cruciais no processo decisório. Segundo Kahneman, Slovic e Tversky,35
quando os indivíduos não são expostos às informações irrelevantes eles
costumam usar corretamente os dados das proporções da base. Assim,
dizem os autores, as pessoas compreendem a relevância das informações
sobre as proporções da base, mas tendem a desconsiderá-las quando
também se encontram disponíveis dados descritivos;
• falta de sensibilidade ao tamanho da amostra: embora, estatisticamente
falando, o tamanho da amostra seja crucial para uma análise, Kahneman,
Slovic e Tversky36 observam que este elemento se situa claramente fora do
repertório de intuições das pessoas. Ao trabalhar com problemas que lidem
com amostragens, as pessoas muitas vezes usam a heurística da
representatividade. Em suas mentes, elas fazem analogias com
informações dadas, e claramente ignoram a questão do tamanho da
amostra, a qual é crítica para uma avaliação acurada de qualquer problema
dessa natureza;
• concepções errôneas do acaso: a maioria dos indivíduos se vale
freqüentemente de sua intuição e da heurística da representatividade e
erradamente concluem que determinado desempenho seria pouco provável,

35 KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).

36 KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).
 tendo em vista ser extremamente baixa a probabilidade de obtê-lo. O que
os indivíduos geralmente procuram é que eventos aleatórios se pareçam
aleatórios. Isto é, as pessoas ignoram a independência de eventos múltiplos
aleatórios, em virtude de uma melhor aparência de aleatoriedade, e por
outras vezes julgam as taxas de probabilidade como sendo "uniformes".
Isso mostra nossa preocupação pelo equilíbrio de eventos aleatórios, o que,
pelo contrário, faria com que estes deixassem de ser aleatórios. O
• que autores como Kahneman, Slovic e Tversky37 dizem é que o acaso é,
em geral, encarado como um processo auto corretivo, no qual um desvio
em uma direção induz a um desvio na direção oposta a fim de restaurar o
equilíbrio esperado. O que de fato acontece é que os desvios não se
corrigem à medida que o processo probabilístico se desenrola, mas na
verdade eles tão-somente se diluem;
• regressão à média: esse é um viés sistemático da Heurística da
Representatividade, pois os indivíduos, em geral, supõem que os
resultados futuros serão representativos ao máximo daqueles do passado.
Assim, tendemos a desenvolver, ingenuamente, previsões que se baseiam
na suposição de uma correlação perfeita com dados passados. Sob
circunstâncias pouco usuais ou extremas, a esperança de regressão à média
se concretiza com mais facilidade, já que é pouco provável que eventos
com resultados extremos se repitam. Contudo, em geral, não
reconhecemos o efeito enviesado da regressão à média em casos menos
drásticos;
• a falácia da conjunção: a heurística da representatividade leva a uma outra
distorção bastante comum e sistemática do julgamento humano: a falácia
da conjunção. Uma das leis qualitativas mais simples e fundamentais da
probabilidade é que um subconjunto não pode ser mais provável do que
um conjunto maior que inclui totalmente o primeiro. Embora isto seja
incontestável, estatisticamente falando, ou seja, uma simples estatística
pode facilmente demonstrar que uma conjunção (combinação de dois ou

37 KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).

 mais eventos) não pode ser mais provável do que quaisquer de seus
eventos, a Falácia da Conjunção prevê e demonstra que uma conjunção
será julgada mais provável do que um componente isolado da mesma
quando esta parecer mais representativa do que o componente em si. Esse
viés
• também pode operar em uma -base de maior disponibilidade, ou seja, a
conjunção pode criar associações mais intuitivas com eventos, atos ou
pessoas vívidas do que um componente dela. Isso resultará numa maior
percepção, incorreta, da mesma como mais provável do que o componente.
A experiência tem-nos ensinado que a probabilidade de uma ocorrência está
muito mais relacionada com a probabilidade de um grupo de ocorrências que a mesma
representa. Infelizmente, tendemos a utilizar em demasia essas informações ao
tomarmos nossas decisões. Os vieses que acabamos de explorar ilustram as
irracionalidades sistemáticas que podem surgir em nossos julgamentos quando não
temos consciência desse excesso de dependência. Por último, vamos a uma análise da
Heurística da Ancoragem e do Ajustamento. Seus vieses podem ser assim classificados:
• ajuste insuficiente da âncora: alguns estudos constataram que as pessoas
desenvolvem estimativas começando com urna âncora inicial, baseada em
qualquer informação que lhes seja fornecida, e ajustando-as, a partir daí,
para chegarem à resposta final. Porém, em geral, o que acontece é que
esses ajustes são insuficientes para anular os efeitos da âncora. Na maioria
dos casos as respostas são fortemente influenciadas e, por conseguinte,
enviesadas por conta da âncora inicial, mesmo que esta seja irrelevante.
Ou seja, diferentes pontos de partida levam a respostas distintas. É
interessante observar que é muito difícil fazer com que urna pessoa mude
suas estratégias de tornada de decisão, mesmo com o problema que
estamos discutindo. Isso ocorre porque cada urna das heurísticas discutidas
aqui está atualmente servindo corno urna de suas âncoras cognitivas, sendo
fundamentais em seus processos de julgamento. Assim, qualquer estratégia
cognitiva sugerida aqui tem que ser apresentada e compreendida em urna
forma que venha a levar as pessoas a romperem com suas âncoras
cognitivas existentes. Isso é, sem dúvida, algo muito difícil, mas
 suficientemente importante para fazer valer a pena qualquer esforço
necessário;
• eventos conjuntivos e disjuntivos: o que geralmente observamos nos
estudos sobre esse viés é urna superestimação da probabilidade de eventos
conjuntivos (aqueles que devem ocorrer em conjunto uns com os outros) e
urna subestimação da probabilidade dos eventos disjuntivos (aqueles que
ocorrem independentemente uns dos outros). Assim, quando múltiplos
eventos têm todos que acontecer, superestimamos sua verdadeira
probabilidade, ao passo que, se apenas um dentre inúmeros eventos tem
que ocorrer, subestimamos sua real probabilidade. Isso também pode ser
explicado pela ancoragem, pois o que acontece, também, é que a
probabilidade de um evento é tida corno âncora para julgar a probabilidade
dos eventos conjuntivos e disjuntivos. E corno o ajuste é normalmente
insuficiente para adequar nosso julgamento, o que acontece é a
inadequação de nossas respostas;
• excesso de confiança: a maioria das pessoas tem um excesso de confiança
em suas capacidades de estimativa e não admite a incerteza que
efetivamente existe. O excesso de confiança tem sido identificado corno
um padrão comum de julgamento e demonstrado em urna grande
variedade de contextos. Outra constatação comum consiste na tendência
das pessoas a terem o maior excesso de confiança na exatidão de suas
respostas quando lhes pedem que respondam a perguntas de dificuldade
moderada a extrema. Isto é, à medida que decresce o conhecimento das
pessoas sobre urna pergunta, elas não diminuem de forma correspondente
seu nível de confiança. Contudo, as pessoas não demonstram tipicamente
excesso de confiança, chegando mesmo a demonstrar falta de confiança
frente a perguntas com as quais têm familiaridade. Assim, devemos estar
mais alertaspara o excesso de confiança em áreas fora de nossa
especialidade. Há um alto grau de controvérsia em tomo de explicações
dando conta da existência do excesso de confiança. Kahneman, Slovic e
Tversky38explicam o excesso de confiança em termos de ancoragem.

38 KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).

 Especificamente, eles alegam que, quando se solicita aos indivíduos que
estabeleçam urna faixa de confiança ao redor de urna resposta, sua
estimativa inicial serve de âncora que passa a enviesar seus cômputos de
intervalos de confiança em ambas as direções. Corno se explicou
anteriormente, os ajustamentos com base nas âncoras são normalmente
insuficientes, resultando em urna faixa de confiança excessivamente
estreita. Bazerman39 sugere duas estratégias viáveis para sua eliminação.
Em primeiro lugar, ele constata que, ao se dar às pessoas umfeedbaek
sobre seu excesso de confiança com base em seus julgamentos, consegue-
se obter um sucesso moderado na redução desse tipo de viés. Em segundo,
solicitando-se às pessoas que expliquem por que suas respostas podem
estar erradas (ou bem longe de exatas), é possível diminuir o excesso de
confiança ao se fazer com que os indivíduos vejam as contradições em seu
julgamento.
A necessidade de se contar com urna âncora inicial tem grande peso em nossos
processos de tornada de decisão, principalmente ao tentarmos estimar probabilidades ou
estabelecer valores. A experiência ensinou-nos que partir de algum ponto é mais fácil do
que começar do nada na determinação de tais números.Contudo, corno nos mostram os
três últimos vieses, é comum que nos baseamos excessivamente nesses tipos de âncora e
que raramente questionemos sua validade ou adequação em urna determinada situação.
Corno no caso das demais heurísticas, freqüentemente deixamos de perceber até mesmo
que a mesma está impactando nossos julgamentos.
Além dos vieses atribuídos às heurísticas estudadas anteriormente, existem
outros dois vieses que precisam ser considerados. Estes são mais genéricos, ou seja, não
estão ligados exclusivamente a nenhuma das heurísticas anteriores. Vamos vê-los:
• armadilha da confirmação: a maioria das pessoas está sempre procurando
evidências de confirmação e excluem a busca de informações de não-
confirmação de seus processos de decisão. Contudo, em geral não é
possível saber que algo é verdadeiro sem que se verifique sua eventual
não-confirmação. É fácil observar a armadilha da confirmação nos

39 BAZERMAN (1994).
 processos decisórios. Quando se torna urna decisão, seja essa qual for, a
pessoa, por conta da armadilha da confirmação, tende a evitar, mesmo
antes de se comprometer em definitivo, evidências desafiadoras ou de não-
confirmação, que são exatamente as que poderiam proporcionar as visões
mais úteis;
• retrospecto: as pessoas não são, em geral, muito boas para se lembrarem
ou reconstituírem a forma pela qual uma situação incerta lhes apareceu
antes de descobrirem os resultados da decisão. Talvez nossa intuição seja
algumas vezes precisa, mas tendemos a superestimar o que sabíamos e
distorcer nossas convicções acerca do que conhecíamos anteriormente,
com base no que posteriormente viemos a constatar. O fenômeno ocorre
quando as pessoas olham para trás para avaliar o julgamento dos outros
assim como o de si mesmos. Este viés é o conhecido "eu já sabia".
Segundo Kahneman, Slovic e Tversky;40 a maneira mais usual de tentar
explicar esse viés é por meio das heurísticas já apresentadas anteriormente.
A ancoragem pode contribuir para esse tipo de viés quando indivíduos
interpretam seus julgamentos subjetivos anteriores das probabilidades de
UIT.. evento que ocorreu, em referência à âncora de saber se o resultado
efetivamente se deu ou não. Sendo os ajustamentos às âncoras
sabidamente inadequados, pode-se esperar que o conhecimento em
retrospecto venha a enviesar as percepções do que se pensa que já se sabia
de antemão. Além disso, à medida que os diferentes elementos de dados
sobre o evento variam em termos de seu apoio ao resultado real, indícios
que se mostrem consistentes com o resultado conhecido poderão tornar-se
cognitivamente mais evidentes e, assim, mais disponíveis na memória. Isso
levará um indivíduo a justificar uma antevisão alegada em vista dos "fatos
fornecidos". Finalmente, a relevância de determinado elemento de
informação pode,
• posteriormente, ser julgada como maior, à medida que ele seja
representativo do resultado final observado. A alegação de que o que
aconteceu era previsível com base em conhecimento prévio nos coloca em

40 KAHNEMAN, SLOVIC e TVERSKY (1988).

 uma posição de usar o retrospecto para criticar o julgamento de antevisão
de outra pessoa. No curto prazo, o retrospecto apresenta diversas
vantagens. Em especial, é muito lisonjeador acreditar que seu julgamento é
muito melhor do que realmente é. O retrospecto reduz, no entanto, sua
capacidade de aprender com o passado e avaliar, objetivamente, as
decisões de si mesmo e dos demais. Bazerman41 diz que vários
pesquisadores defendem a idéia de que os indivíduos deveriam, sempre
que possível, ser recompensados com base no processo e na lógica de suas
decisões e não dos resultados. Um tomador de decisão cuja decisão é de
alta qualidade, mas não funciona
• na prática, deveria ser recompensado e não punido. A lógica desse
argumento é no sentido de que os resultados são afetados por uma série de
fatores que caem fora do controle direto do tomador de decisão. Contudo,
à medida que nos baseamos nos resultados e no retrospecto que lhes
corresponde, avaliaremos indevidamente a lógica usada pelo decisor em
termos dos resultados que ocorreram e não dos métodos que foram
empregados.
Como podemos ver, as heurísticas, ou regras simplificadoras, constituem ferramentas
cognitivas que usamos para simplificar a tomada de decisão. Existem alguns vieses, que
também já foram abordados, que resultam da utilização em demasia das heurísticas de
julgamento. Esses vieses estão resumidos no Quadro 02, junto com as heurísticas a eles
associadas. Deve-se apenas enfatizar que as heurísticas não são mutuamente
excludentes, ou seja, na verdade pode-se ter mais de uma heurística em operação em
nossos processos de tomada de decisão em qualquer dado momento. Procura-se, no
quadro, reconhecer apenas a heurística predominante em cada tipo de viés identificado.

41 BAZERMAN (1994).
 Quadro 02 – Vieses que emanam das heurísticas
VIÉS DESCRIÇÃO
VIESES DA HEURÍSTICA DA DISPONIBILIDADE
FACILIDADE DE LEMBRANÇA Os indivíduos julgam que os eventos mais facilmente recordados na memória,
com base em sua vividez ou ocorrência recente, são mais numerosos do que
aqueles de igual frequência cujos casos são menos facilmente lembrados.
CAPACIDADE DE Os indivíduos são enviesados em suas avaliações da frequência de eventos,
RECUPERAÇÃO dependendo de como suas estruturas de memória afetam o processo de busca.
ASSOCIAÇÕES PRESSUPOSTAS Os indivíduos são enviesados ao analisarem a probabilidade de que dois
eventos ocorram em conjunto, em função de desconsiderarem a possibilidade
dessa correlação s serem afetados pela disponibilidade em suas memórias.
VIESES DA HEURÍSTICA DA REPRESENTATIVIDADE
FALTA DE SENSIBILIDADE À Os indivíduos tendem a ignorar as proporções da base na avaliação da
PROPORÇÕES DA BASE probabilidade de eventos, quando é fornecida qualquer outra informação
descritiva, mesmo se esta for irrelevante.
FALTA DE SENSIBILIDADE AO Os indivíduos, frequentemente, não são capazes de apreciar o papel do
TAMANHO DA AMOSTRA tamanho da amostra na avaliação da confiabilidade das informações da
mesma.
CONCEPÇÕES ERRÔNEAS Os indivíduos esperam que uma sequência de dados gerados por um processo
SOBRE O ACASO aleatório pareça ser "aleatória", mesmo quando for demasiado curta para que
aquelas expectativas sejam estatisticamente válidas.
REGRESSÃO À MÉDIA Os indivíduos tendem a ignorar o fato de que eventos extremos tendem a
regredir à média nas tentativas subsequentes.
A FALÁCIA DA CONJUNÇÃO Os indivíduos julgam erradamente que as conjunções (dois eventos que
ocorrem em conjunto) são mais prováveis do que um conjunto mais global de
ocorrências do qual a conjunção é um subconjunto.
VIESES DA HEURÍSTICA DA ANCORAGEM E AJUSTAMENTO
INSUFICIENTE AJUSTAMENTO Os indivíduos fazem estimativas para valores com base em um valor inicial
DA ÂNCORA (derivado de eventos passados, atribuição aleatória ou qualquer outra
informação que esteja disponível) e, em geral, fazem ajustes insuficientes
daquela âncora quando do estabelecimento de um valor final.
VIÉS DE EVENTOS Os indivíduos exibem um viés tendendo para a superestimação da
CONJUNTIVOS E DISJUNTIVOS probabilidade de eventos conjuntivos e para a subestimação da probabilidade
de ventos disjuntivos.
EXCESSO DE CONFIANÇA Os indivíduos tendem a ser excessivamente confiantes quanto à infalibilidade
de seus julgamentos ao responderem a perguntas de dificuldade variando de
moderada a extrema.
VIESES QUE EMANAM DIVERSAS HEURÍSTICAS
ARMADILHA DA Os indivíduos tendem a buscar informações de confirmação para o que
CONFIRMAÇÃO consideram ser verdadeiro e negligenciam a busca de indícios de não
confirmação.
RETROSPECTO Após terem constatado a ocorrência ou não de um evento, os indivíduos
tendem a superestimar o grau em que teriam antevisto o resultado correto.

Exercícios
1. O que são heurísticas de julgamento? De que forma elas estão presentes em seu dia-a-
dia?
2. Quais os principais tipos de heurísticas de julgamento e quais seus principais vieses
de decisão (cite pelo menos cinco vieses)? .
Aula 05: A Teoria dos Prospectos

Objetivo: O objetivo desta aula é apresentar e discutir os principais conceitos

relacionados à Teoria dos Prospectos, bem como seus impactos num ambiente
organizacional.

Como dito anteriormente, há dois tipos de julgamento e agora vamos falar dos
vieses e heurísticas (regras simplificadoras) do segundo tipo, que é o Julgamento de
Valor. Segundo Kahneman, Slovic e Tverskye Bazerman, neste tipo de julgamento
levamos em consideração questões referentes à incerteza e ao risco. Temos por
incerteza a ausência completa de qualquer indicativo de probabilidade associada às
possibilidades de um evento para estimarmos seu valor esperado. Já o risco é a medida
de incerteza pela qual temos a possibilidade de estimar probabilidades associadas aos
acontecimentos esperados, para prevermos o que pode acontecer, ou o que esperamos
que aconteça.
Até então vimos como as heurísticas cognitivas podem levar-nos
sistematicamente a uma tomada de decisão enviesada. Isso continuará a ser o foco de
nossas discussões, porém vamos examinar aspectos sutis relativos à apresentação das
informações, que denominaremos de enquadramento da informação, e veremos como
eles podem exercer impactos significativos sobre a tomada de decisão. Vamos
apresentar indícios de que as pessoas se desviam sistematicamente da racionalidade em
decisões que envolvam risco, pois elas não avaliam, de maneira geral, a natureza da
incerteza e os efeitos do enquadramento.
Uma grande parte dos decisores não se sentem à vontade em relação às
incertezas. Eles tendem a querer ficar longe delas e acreditar que, se trabalharem
bastante, poderão controlar os resultados futuros. Ou seja, a primeira e mais usual
maneira de lidar com as incertezas é ignorá-las. Isto geralmente envolve a crença de que
os eventos dos acasos podem ser controlados se formos hábeis para isso. Nas palavras
de Bazerman, o ser humano demonstra uma necessidade patológica de ter know-how
para as situações que contêm incerteza inerente. Isso leva as pessoas a darem crédito em
demasia aos sucessos e a procurarem "culpados" nos fracassos.
 Como decisores em situações gerenciais, estamos constantemente frente a
decisões que levarão a resultados incertos, e muitas dessas decisões são cruciais, pois
envolvem empregos, segurança, confiabilidade de produtos/serviços e até a própria
existência da organização. Por isso, a preocupação com o quanto arriscado é tomar uma
decisão ou qual nível de risco é aceitável, ao tomá-la, é sempre saudável.
Alguns problemas no tratamento dos riscos são inevitáveis, como, por
exemplo,o trade-off existente entre resultados e custos. Mas, se não lidarmos
racionalmente com tais escolhas, ou apenas reagirmos às mesmas de maneira
superficial, deveremos preparar-nos para encontrarmos inconsistências sérias em nossas
decisões. o que temos que ressaltar é que, se você consegue entender a natureza das
decisões arriscadas, será mais provável que as avalie com base em um processo de
decisão de qualidade. A questão é que se pode tomar decisões melhores aceitando a
existência da incerteza e aprendendo a pensar sistematicamente em ambientes de risco.
Isso implica o uso de dois Princípios Básicos de Comportamento Racional:
• princípio da Invariância: sempre que temos os mesmos elementos, temos
que chegar às mesmas decisões;
• princípio da Dominância: sempre que, na comparação entre duas
alternativas, tivermos em uma delas um aspecto dominante, e os outros
não são perdedores, temos nesta alternativa a melhor.
Os efeitos do enquadramento da informação podem ser explicitados pela troca
na maneira que uma informação é disponibilizada para o decisor. Ou seja, o conteúdo da
informação é o mesmo, porém sua forma de apresentação é diferente. Em teoria isso não
deveria alterar em nada as preferências e, por conseguinte, as decisões de uma pessoa;
porém, o que sente na prática é uma mudança de atitude que impacta até o
comportamento em relação ao risco, fazendo com que pessoas aparentemente avessas
passem a ter um comportamento propenso ao risco. Esse deslocamento de preferências e
padrões de decisão tem sido foco de inúmeras publicações e estudos recentemente.
Dentre eles podemos destacar os livros de Kahneman, Slovic e Tversky e Bazerman,
que mostram que os indivíduos tratam os riscos relativos a ganhos percebidos
(resultados apresentados em termos positivos) de forma diferente dos riscos que dizem
respeito às perdas percebidas (resultados apresentados em termos negativos). Para
Bazerman, nesse tipo de julgamento se utiliza muito o conceito de utilidade, porém com
algumas modificações que serão mostradas pela Teoria Prospectiva da Decisão ou
Teoria dos Prospectos, desenvolvida por Kahneman e Tversky. Essa, que é a teoria
descritiva mais abrangente sobre a maneira como decidimos como agir sob condições de
risco e uma das mais importantes tentativas de explicar esses desvios comuns e
sistemáticos da racionalidade, sugere o seguinte:
• as recompensas e perdas são avaliadas com relação a um ponto de
referência neutro;
• os resultados potenciais são expressos como ganhos (pontos positivos)
ou perdas. (pontos negativos) com relação a esse ponto de referência
fixo e neutro;
• as escolhas que as pessoas fazem são formadas com base na mudança
resultante na posição de ativos, avaliada conforme uma função de
valor no formato de um S (conforme Figura 01).
Kahneman, Slovic e Tversky dizem que na Teoria Prospectiva da Decisão ou
dos Prospectos modifica-se o conceito de utilidade, pois os resultados da decisão são
vistos como desvios (ganhos ou perdas) em relação a um ponto de referência que o
decisor adota na decisão. Assim, se o ponto de referência é tal que os resultados são
vistos como ganhos, prevalece uma posição de aversão ao risco. Se, ao contrário, os
resultados são vistos como perdas, prevalece a propensão ao risco. Isso se deve ao fato
de que a sensação associada a perda de um valor é mais forte do que a sensação
associada ao ganho do mesmo valor; isso modifica um pouco a curva de utilidade, que
passa a ser vista da seguinte maneira:
 Figura 01 – Gráfico da utilidade para ganhos e perdas

Utilidade

Utilidade na
Região dos A intensidade (utilidade)
Ganhos da perda de um valor é
maior que a intensidade
(utilidade) do ganho
deste mesmo valor.

Utilidade na Valores
Região das
Perdas

Nessa figura, o eixo X representa as unidades nominais ganhas ou perdidas e o

eixo Y as unidades de utilidade associadas a variados níveis de ganho ou perda. Ao todo
a figura sugere que os tomadores de decisão tendem a evitar riscos relativos a ganhos e
a buscar riscos relativos a perdas. A curva em forma de S da função de valor implica
que a maioria das pessoas escolheria um ganho certo de R$ 10 milhões e não a
probabilidade de 50% de receber um ganho de R$ 20 mjlhões, tendo em vista que a
utilidade atribuída a esta última quantia é menor que o dobro da que se dá aos R$ 10
milhões, mas que a maioria das pessoas escolheria uma probabilidade de 50% de uma
perda de R$ 20 milhões em detrimento de uma perda certa de R$ 10 milhões,
considerando-se que a utilidade negativa
atribuída aos R$ 20 milhões é maior que o dobro da utilidade negativa atribuída
aos R$ 10 milhões.
Um resultado importante dessa teoria é que a forma pela qual o problema é
"enquadrado" ou apresentado pode alterar drasticamente o ponto neutro percebido da
questão. Se o problema for enquadrado em termos de perdas (atributos negativos das
alternativas), a posição de ganhos passa a ser a referência e faz com que as alternativas
sejam avaliadas na parte de baixo da figura, resultando em um comportamento de
propensão ao risco. No entanto, se o problema for enquadrado em termos de ganhos
(atributos positivos das alternativas), a posição de perdas passa a ser a referência e faz
com que as alternativas sejam avaliadas na parte superior da figura, resultando em um
comportamento de aversão ao risco. Isso quer dizer que um resultado importante da
Teoria dos Prospectos é que ela identifica um padrão sistemático de como o
enquadramento do problema faz com que o comportamento de tomada de decisão se
desvie tanto da teoria do valor esperado quanto daquela da utilidade esperada. Ambas
essas teorias afirmam que os tomadores de decisão racionais deveriam ser imunes ao
enquadramento das escolhas. Uma segunda característica de nossos processos de
tomada de decisão identificada pela teoria dos prospectos é que nossa reação à perda é
mais extrema do que nossa resposta ao ganho. De acordo com a Figura 9.1, a dor à
perda de X reais é normalmente maior do que o prazer associado ao ganho da mesma
quantia. Bazerman diz que, nos estudos de Kahneman e Tversky42, fica clara a
relutância das pessoas em aceitar apostas justas com relação à jogada de uma moeda
como prova desse efeito.
Bazerman diz ainda que nesse mesmo estudo os autores identificam uma outra
maneira pela qual nossos processos de tomada de decisão se desviam da Teoria da
Utilidade Esperada. Eles dizem que a Teoria da Utilidade Esperada pondera uma opção
arriscada por sua probabilidade; a Teoria dos Prospectos afirma que tendemos a dar
maior peso à probabilidade de eventos de baixa probabilidade e a dar menor peso a
eventos de maior probabilidade.
Em relação à Teoria dos Prospectos procuramos apresentar sua lógica e
identificar as formas pelas quais suas conclusões divergem dos princípios normativos
das teorias da Utilidade Esperada e do Valor Esperado. De forma genérica, esses
conceitos incluem o impacto do enquadramento das informações sobre nossas decisões,
nossa reação diferenciada a ganhos e perdas e nossa tendência a representar de forma
errônea, sistematicamente, as probabilidades. Em virtude de seu poder descritivo, a
Teoria dos Prospectos tem causado uma grande agitação nos campos da teoria da
decisão, da psicologia e do comportamento organizacional, do marketing e da economia
ao longo dos últimos 10 a 15 anos. A ela tem cabido o papel de auxiliar os
pesquisadores a ter melhor entendimento dos erros sistemáticos existentes em nosso
julgamento.

42
TVERSKY, A.; KAHNEMAN, D. The framing of decisions and the psychology of choice. Science,
1981.
 Em função das constatações da Teoria dos Prospectos e das pesquisas que
surgiram com base em sua proposição desenvolveremos agora oito aspectos genéricos
ou vieses a serem considerados em uma abordagem de situações incertas. O que se
busca com essa organização dos vieses é tão-somente mostrar o que existe, em termos
de estudos, acerca do enquadramento de decisões e de nossas reações diferenciadas aos
variados tipos de risco:
• decisões afetadas pelo enquadramento das escolhas: o reflexo imediato
desse viés é que, na maioria das vezes, a soma dos resultados de todas as
escolhas indesejáveis predomina sobre a soma de todas as escolhas
desejáveis. Assim, quando o enquadramento do problema é combinado em
duas partes, tem como resultado uma reversão de preferências. A curva
depreferência da Teoria dos Prospectos dá conta dessa constatação, mas isso
não quer dizer que as escolhas sejam racionais. Na realidade, essa
inconsistência viola os requisitos fundamentais da tomada de decisão
racional: consistência e coerência. Muitas das decisões gerenciais
interligadas, tais como a seleção de carteira, a orçamentação e o
financiamento de novos projetos, podem ser enquadradas como decisões
separadas ou conjuntas. Os resultados sugerem ser provável que a
subdivisão da tomada de decisão por meio de toda a organização aumente o
potencial de inconsistência e de escolhas não racionais. Os departamentos
de vendas são estimulados a pensar em termos da aquisição de ganhos
corporativos, ao passo que as áreas de crédito são encorajadas a enquadrar
as decisões em termos de evitarem perdas corporativas. Para se chegar a
uma estratégia coerente para a realização de julgamentos sob incerteza, os
indivíduos precisam ficar mais conscientes desse viés e desenvolver
procedimentos para identificar e integrar as decisões de risco por meio das
organizações;
• decisões afetadas pelo enquadramento dos resultados: como já dito
anteriormente, a localização do ponto de referência é fundamentada para
que se determine se uma decisão está enquadrada positivamente ou
negativamente, afetando a preferência de risco resultante do tomador de
decisão. Além disso, a mudança do ponto de referência desloca as decisões
 dos indivíduos da parte superior para a parte inferior da curva. Mas o que
pode ser feito em relação a esse viés? Primeiro identifique seu ponto de
referência quando estiver tomando uma decisão arriscada e depois descubra
se outros pontos de referência seriam igualmente razoáveis. Se a resposta
for positiva, pense sobre sua decisão com base em diversos pontos de vista e
veja se há uma contradição. Você estará, então, preparado para reagir ao
problema com uma total consciência dos enquadramentos alternativos pelos
quais o problema poderia ter sido apresentado;
• decisões afetadas pela pseudocerteza e pseudo-incerteza enquadradas nas
escolhas: a Teoria dos Prospectos sugere que as pessoas dão menor peso a
eventos de alta probabilidade, mas ponderam adequadamente eventos que
são certos. Assim, se um evento tem uma probabilidade de 1 ou O,tendemos
a avaliar corretamente sua probabilidade. Contudo, se o evento tiver uma
probabilidade de 0,99, tendemos a responder conforme o quadro de
referência da utilidade esperada, reagindo a uma probabilidade menor que
essa. Em outras palavras, qualquer ação preventiva que reduza a
probabilidade de dano de, por exemplo, 0,01 para zero será mais altamente
avaliada do que uma ação que reduza a probabilidade do mesmo dano de
0,02 para 0,01. Mas o que é curioso é que a percepção de certeza
(probabilidade zero ou 1) pode ser facilmente manipulada, formando o que
denominamos efeito certeza e efeito da pseudocerteza. Esses efeitos levam
às inconsistências de julgamento. No caso do efeito certeza, estamos mais
aptos a ficar interessados na redução da probabilidade de eventos certos do
que de eventos incertos. Sob o efeito da pseudocerteza estamos mais
inclinados a favorecer opções que nos assegurem a certeza do que as que
apenas reduzem a incerteza. Racionalmente, qualquer redução constante do
risco em uma situação incerta deveria ter o mesmo valor para o tomador de
decisão. As manipulações de pseudocerteza têm importantes implicações
para a concepção das comunicações sobre tratamentos médicos, seguros
pessoais, responsabilidade empresarial e uma série de outras formas de
proteção. Isso significa que os indivíduos, em geral, podem comprar seguros
 não apenas para se protegerem do risco, mas também para eliminar a
preocupação causada por qualquer quantidade de incerteza;
• enquadramento do pagamento de prêmios versus a aceitação de perdas
certas: um prêmio de seguro consiste na perda certa (o prêmio) que você
aceita em troca da redução de uma pequena probabilidade de uma grande
perda. Vários estudos mostram que uma perda certa fica mais interessante
quando enquadrada como um prêmio de seguro do que quando enquadrada
como prejuízo financeiro. Isso pode ser explicado de várias maneiras. A
Teoria dos Prospectos sugere que, na condição de prejuízo financeiro, as
pessoas usam o status quo como ponto de referência. Ao contrário, na
condição de prêmio de seguro, o ponto de referência já incorpora o prejuízo
correspondente ao prêmio. É importante dizer que, independentemente das
causas desse viés, é fundamental que se percebam as implicações do efeito
desse enquadramento de decisões relativas a seguros em contraposição à
aceitação de perdas certas. Esse estudo sugere que é mais provável que as
pessoas aceitem uma perda certa se ela for encarada como seguro do qve se
for um prejuizo monetário certo;
• qualidade de uma transação afetada pelo enquadramento em que é
apresentada: este viés nos leva à conclusão de que algo mais importa além
do valor que você atribui a determinado bem adquirido, mesmo quando não
há nenhum outro tipo de vantagem associada ao nível de serviço. Isso nos
leva à conclusão de que, além da utilidade de aquisição, existe outra
denominada de utilidade transacional. Esta se refere à qualidade do que
você recebe, avaliada em relação ao que o item custaria. Mas, na verdade,
mesmo sem receber mais nada em termos práticos, a utilidáde transacional
nos leva a um comportamento irracional de pagar mais sem ter nada a mais
em troca;
• decisões áfetadas pelo somatório dos ganhos e perdas: o argumento para as
diferenças percebidas decorre logicamente da curva em forma de S
identificada pela Teoria dos Prospectos. A teoria alega que damos maior
valor aos ganhos iniciais de um ponto de referência do que aos ganhos
 subseqüentes. Isso também vale no caso de perdas, ou seja, damos um valor
mais negativo às perdas iniciais do que às subseqüentes;
• enquadramento do problema e valor de seu tempo: o tempo tem muito a ver
com a questão de risco, e saber como as pessoas valorizam seu tempo é uma
tarefa interessante. Nos últimos anos, os profissionais vêm-se tornando
muito explícitos ao encararem o tempo como seu bem mais valioso, e pensar
racionalmente sobre o valor de nosso tempo tornou-se cada vez mais
importante. Isso é normalmente feito por meio de perguntas em que as
pessoas são convidadas a valor ar seu tempo em relação a uma atividade que
lhes consumiria este;
• racionalidade de suas escolhas intertemporais: um outro aspecto ainda
ligado à questão do tempo é se o valor que atribuímos a nosso tempo é o
mesmo que damos às diferenças nos prazos dos resultados. Isso é o que é
denominado na literatura como escolhas intertemporais. Os modelos-padrão
de tomada de decisão supõem que agimos de forma a maximizar a utilidade
esperada a uma taxa única, constante, de desconto. Isto é, esse tipo de
modelo mostra os indivíduos agindo consistentemente em termos do valor
do tempo. Porém, a realidade de que o futuro é algo intrinsecamente
incerto leva muitos indivíduos a introduzirem vieses na escolha pessoas
usam o status quo como ponto de referência. Ao contrário, na condição de
prêmio de seguro, o ponto de referência já incorpora o prejuízo
correspondente ao prêmio. É importante dizer que, independentemente das
causas desse viés, é fundamental que se percebam as implicações do efeito
desse enquadramento de decisões relativas a seguros em contraposição à
aceitação de perdas certas. Esse estudo sugere que é mais provável que as
pessoas aceitem uma perda certa se ela for encarada como seguro do que se
for um prejuízo monetário certo; qualidade de uma transação afetada pelo
enquadramento em que é apresentada: este viés nos leva à conclusão de que
algo mais importa além do valor que você atribui a determinado bem
adquirido, mesmo quando não há nenhum outro tipo de vantagem associada
ao nível de serviço. Isso nos leva à conclusão de que, além da utilidade de
aquisição, existe outra denominada de utilidade transacional. Esta se refere à
 qualidade do que você recebe, avaliada em relação ao que o item custaria.
Mas, na verdade, mesmo sem receber mais nada em termos práticos, a
utilidade transacional nos leva a um comportamento irracional de pagar
mais sem ter nada a mais em troca; decisões afetadas pelo somatório dos
ganhos e perdas: o argumento para as diferenças percebidas decorre
logicamente da curva em forma de S identificada pela Teoria dos
Prospectos. A teoria alega que damos maior valor aos ganhos iniciais de um
ponto de referência do que aos ganhos subsequentes. Isso também vale no
caso de perdas, ou seja, damos um valor mais negativo às perdas iniciais do
que às subseqüentes;
• enquadramento do problema e valor de seu tempo: o tempo tem muito a ver
com a questão de risco, e saber como as pessoas valorizam seu tempo é uma
tarefa interessante. Nos últimos anos, os profissionais vêm-se tornando
muito explícitos ao encararem o tempo como seu bem mais valioso, e pensar
racionalmente sobre o valor de nosso tempo tornou-se cada vez mais
importante. Isso é normalmente feito por meio de perguntas em que as
pessoas são convidadas a valorar seu tempo em relação a uma atividade que
lhes consumiria este;
• racionalidade de suas escolhas intertemporais: um outro aspecto ainda
ligado à questão do tempo é se o valor que atribuímos a nosso tempo é o
mesmo que damos às diferenças nos prazos dos resultados. Isso é o que é
denominado na literatura como escolhas intertemporais. Os modelos-padrão
de tomada de decisão supõem que agimos de forma a maximizar a utilidade
esperada a uma taxa única, constante, de desconto. Isto é, esse tipo de
modelo mostra os indivíduos agindo consistentemente em termos do valor
do tempo. Porém, a realidade de que o futuro é algo intrinsecamente incerto
leva muitos indivíduos a introduzirem vieses na escolha intertemporal que
se assemelham aos que se fazem na avaliação das escolhas de risco.
Como discutimos anteriormente, a Teoria dos Prospectos representa o avanço
mais importante para nossa compreensão dos processos comportamentais de tomada de
decisão, nos últimos 15 anos.
 Por meio dos vieses apresentados tentamos demonstrar algumas das principais
características dessa teoria, principalmente no que diz respeito à importância crítica que
o enquadramento da informação assume na forma pela qual tomamos decisões em
situações incertas.
Em geral, as pessoas tendem a responder de maneira diferente quando os
resultados arriscados são definidos em termos de perdas versus ganhos do que em
termos de certeza versus incerteza. O contexto em que os resultados ocorrem também
afeta nossas visões da utilidade transacional e leva a inconsistência na interpretação dos
resultados. Da mesma forma, o somatório, ou agregação, de uma série de resultados
extrai de nós respostas diferentes das que daríamos se fôssemos abordar separadamente
os mesmos resultados.
Ao responder a escolhas temporais, em especial quando elas necessariamente
não envolvem risco, damos um maior valor à perda de tempo pessoal do que o fazemos
ao ganhá-lo. Igualmente, respondemos distintamente aos prazos correspondentes a bons
e maus resultados. Queremos bons resultados agora, mas os maus resultados depois. O
adiamento de um bom resultado implica uma perda maior de utilidade percebida do que
o não-adiamento de um resultado ruim equivalente. Assim, como no caso dos resultados
arriscados, o somatório de escolhas temporais nos afeta de forma diferenciada.
O que se procura é fazer com que você agora seja capaz de identificar
situações nas quais atualmente adota determinado enquadramento, à exclusão de outros
pontos de vista. Se você puder entender e aplicar esse conhecimento, a consistência e
qualidade de suas decisões serão bastante aperfeiçoadas. O conceito de enquadramento
tem um imenso potencial para expandir nosso entendimento de problemas gerenciais
aplicados. Considere como esses efeitos podem ser aplicados em uma diversidade de
contextos organizacionais.
Seja individualmente, enquanto gerentes, seja numa visão mais geral em
termos organizacionais, temos uma tarefa difícil em termos de processo decisório. Uma
tarefa importante para as organizações é fazer com que todos nelas possam seguir uma
estratégia única e racional de assunção de riscos. É inconsistente ter um departamento
de vendas que tenta tomar decisões arriscadas ao mesmo tempo em que o departamento
de crédito tenta tomar decisões conservadoras. Há, provavelmente, uma estratégia de
assunção de risco que se situa entre as estratégias perseguidas por esses dois
departamentos e que se pareça mais com a apropriada para a organização como um
todo, sendo que possivelmente os acionistas prefeririam ver todas as divisões seguindo
uma abordagem global consistente. Pesquisadores dizem que há dois motivos para esse
tipo de inconsistência na assunção gerencial de risco: comunicação e incentivos.
Uma das razões pelas quais os gerentes podem vir a não tomar decisões
consistentes com a estratégia de risco da organização em sua totalidade é que eles
podem não saber qual é a estratégia de risco da organização. Se uma organização não
torna claro o grau de risco que está disposta a aceitar ao conceder crédito aos clientes,
por exemplo, então a briga entre os departamentos de vendas e crédito torna-se
previsível. A organização tem que desenvolver e comunicar a perspectiva global da
companhia no que se refere ao risco.
Além disso, os gerentes podem não vir a tomar decisões consistentes com a
estratégia de risco da organização toda, porque esta dá incentivos que atuam contra seus
melhores interesses. As organizações tendem a recompensar os resultados e, como já
argumentamos, isso não deveria ser assim.
A maioria das decisões é probabilística, e mesmo as melhores decisões podem
não funcionar bem na prática. À medida que a organização recompensa os resultados,
alguns gerentes terão comportamento conservador a fim de evitarem incorrer no erro
que leva à dispensa, enquanto outros tomarão decisões despropositadamente arriscadas
na esperança de que um sucesso inesperado venha a levá-los a uma promoção. Uma
organização pode alterar esse comportamento recompensando a qualidade das decisões
ao invés dos resultados que delas decorrem.
Uma outra estratégia para fazer com que os gerentes tomem decisões no
melhor interesse da organização é recompensá-los com base no sucesso da organização
ao invés do sucesso individual. Trata-se de um princípio básico dos sistemas de
incentivos de âmbito organizacional. Esse tipo de plano liga as recompensas do
indivíduo ao sucesso da organização. O indivíduo não é mais recompensado ou punido
com base no sucesso pessoal e, assim, as metas do indivíduo e da organização não
entram mais em conflito.
Há muita incerteza no mundo, e uma das escolhas mais básicas é se
aceitaremos essa incerteza como um fato ou tentaremos inventar um mundo estável para
nós mesmos. Esse desejo natural das pessoas de reduzir a incerteza, que pode ser básico
para toda a empreitada cognitiva de se entender o mundo, fica descontrolado ao ponto
de que elas começam a acreditar que a incerteza não existe.
Em suma, o que se espera ter conseguido é um quadro de referência analítico
que aumente sua consciência da natureza da incerteza e das decisões arriscadas, que
identifica formas sistemáticas pelas quais o julgamento se desvia da racionalidade em
condições incertas e que coloca essa informação em um contexto que lhe permita
generalizar o material apresentado para aplicações gerenciais mais amplas. Destaca-se
também o firme propósito de se criar uma consciência de natureza intrinsecamente
probabilística da maioria das decisões. Trata-se, aqui, de vários elementos críticos para
o desenvolvimento da capacidade gerencial de tomar decisões eficazes e de avaliar
devidamente as decisões dos outros. Podemos ver, resumidamente, o que tratamos aqui
no Quadro 03:
 Quadro 03 – Vieses que emanam do enquadramento da informação

VIESES DESCRIÇÃO
DECISÕES AFETADAS PELO ENQUADRAMENTO Os indivíduos tendem a ser avessos a risco no caso de
DAS ESCOLHAS escolhas enquadradas positivamente e a buscar o risco
no caso de escolhas enquadradas negativamente.
DECISÕES AFETADAS PELO ENQUADRAMENTO Depois que os indivíduos ganham ou perdem algum
DOS RESULTADOS bem, as decisões futuras (no curto prazo) são avaliadas
em termos da curva S, em relação à posição vigente de
perda ou ganho certo.
DECISÕES AFETADAS PELA PSEUDO-CERTEZA Os indivíduos dão mais valor à redução da incerteza
E PSEUDO-INCERTEZA ENQUADRADAS NAS quando o resultado era inicialmente certo do que
ESCOLHAS quando este era apenas provável.
ENQUADRAMENTO DO PAGAMENTO DE Perdas certas são mais atraentes quando enquadradas
PRÊMIOS VERSUS A ACEITAÇÃO DE PERDAS como prêmios de seguro do que quando enquadradas
CERTAS como prejuízos monetários.

QUALIDADE DE UMA TRANSAÇÃO AFETADA O comportamento de compra individual é afetado pela

PELO ENQUADRAMENTO EM QUE É utilidade de aquisição e pela utilidade transacional. A
APRESENTADA utilidade de aquisição está associada ao valor que o
indivíduo atribui ao bem. A utilidade transacional
refere-se à qualidade do negócio, em relação ao que o
artigo “deveria” custar.
DECISÕES AFETADAS PELO SOMATÓRIO DOS Os indivíduos dão maior valor a uma série de pequenos
GANHOS E PERDAS ganhos do que a um único ganho de mesmo montante.
E, ainda os indivíduos perdem menos valor através de
uma só grande perda do que por uma de montante
idêntico sofrida em diversas pequenas parcelas.
ENQUADRAMENTO DO PROBLEMA E VALOR Os indivíduos dão valor a seu tempo segundo taxas
DE SEU TEMPO extremamente diferentes, dependendo das normas
sociais, da utilidade transacional, dos pontos-âncora
com base nos valores de mercado e das expectativas de
quanto “trabalho” eles devem fazer em um dado
período de tempo.
RACIONALIDADE DE SUAS ESCOLHAS Os indivíduos denotam inúmeras inconsistências na
INTERTEMPORAIS tomada de decisões acerca de ter uma coisa boa agora
ou mais tarde, assim como acerca de aceitar um
resultado ruim agora ou adiar este evento negativo.

Exercícios
1. Como os vieses relacionados à incerteza podem impactar o processo de tomada de
decisão?
Aula 06: Vieses de Decisão: alguns exemplos

Objetivo: O objetivo desta aula é apresentar alguns exemplos relacionados aos vieses de
decisão provenientes do uso das heurísticas de julgamento e dos impactos da Teoria dos
Prospectos.

6.1 Julgamento probabilístico

6.1.1 Heurística da disponibilidade
a) Facilidade de lembrança: muitas pessoas respondem que voar em um jato
comercial é muito mais arriscado do que dirigir um carro. A tendência da mídia de
imprimir sensacionalismo a desastres de avião contribui para essa percepção. Na
verdade, o histórico de segurança nos vôos é muito mais favorável do que o da direção
de automóveis. Assim, essa situação demonstra que um evento particularmente vívido
influenciará, sistematicamente, a probabilidade atribuída àquele tipo de acontecimento,
no futuro, por um indivíduo. Este viés ocorre devido ao fato de que eventos vívidos são
mais facilmente lembrados e, conseqüentemente, estão mais disponíveis na memória
quando da realização de julgamentos.
Bazerman discute um outro exemplo disso. Consideremos o seguinte: uma
compradora de roupas femininas para uma importante cadeia de lojas de departamento
está avaliando suas necessidades de aquisição em termos de calçados. A fim de atender
à demanda por calçados informais, ela precisa escolher entre uma marca já testada e de
grande saída de tênis e uma linha mais nova de sapatilhas. A compradora lembra-se de
ter visto várias amigas usando sapatilhas em uma festa recente e conclui que a demanda
pelas mesmas está crescendo. Ela decide encomendar mais sapatilhas e reduzir o pedido
dos tênis historicamente populares. Ao fazer sua escolha, a compradora enviesou sua
decisão de encomenda com base em dados limitados e na facilidade com que lhe vieram
à mente. A compradora julgou a demanda por sapatilhas por meio da disponibilidade de
sua lembrança de uma festa recente. Sob a influência desse viés, diminuirá
consistentemente a probabilidade de que ela venha a comprar os calçados mais
freqüentemente usados com os quais ela tende a não ter contato social - embora a
demanda agregada por este tipo de modelo alternativo possa vir a ser maior.
 Kahneman, Slovic e Tversky citam evidências desse viés obtidas em um estudo
de laboratório em que se lia para os indivíduos listas de nomes de personalidades
conhecidas de ambos os sexos, sendo-lhes solicitado que determinassem se as listas
continham mais nomes masculinos ou femininos. Foram apresentadas diferentes listas
aos dois grupos. Um recebeu listas contendo nomes de mulheres relativamente mais
famosas do que os homens na lista, mas que incluía, no total, maior número de nomes
masculinos. O outro grupo recebeu listas ostentando os nomes de homens relativamente
mais famosos dos que as mulheres na lista, mas incluindo, no total, mais nomes
femininos. Em ambos os casos, os sujeitos opinaram, incorretamente, que o sexo ao
qual correspondia o maior número de personalidades era o de maior presença.
Ainda segundo os autores, existem muitos exemplos advindos do ambiente de
decisões gerenciais. Na qualidade de agente de compras, uma pessoa tinha que escolher
um dentre diversos possíveis fornecedores. Ele escolheu a firma cujo nome lhe era mais
familiar. Posteriormente, veio a descobrir que a proeminência do nome resultava de uma
recente publicidade negativa relativa a uma extorsão praticada quanto aos recursos das
empresas suas clientes.
Os gerentes que realizam avaliações de desempenho são vítimas freqüentes da
heurística da disponibilidade. Trabalhando com a memória, as circunstâncias vívidas e
mais facilmente recordadas em relação a determinado empregado parecerão ser mais
numerosas e irão, dessa forma, pesar mais acentuadamente na avaliação de seu
desempenho. Os gerentes dão, ainda, um peso maior ao desempenho durante os três
meses anteriores à avaliação do que ao dos nove meses anteriores do período anual
correspondente.
Muitos consumidores ficam aborrecidos com a exposição continuada às
mesmas mensagens de propaganda e muitas vezes estranham o fato de que o anunciante
não dê informação mais útil, sem repeti-Ia tantas vezes. Afinal de contas, somos
espertos o suficiente para compreendê-la desde a primeira vez. Infeliz-mente, já se
comprovou que tanto a freqüência quanto a vividez da mensagem afetam nossos hábitos
de compra. Este bombardeamento com mensagens repetidas e desprovidas de
informação faz com que o produto seja mais facilmente lembrado e é, freqüentemente, a
melhor maneira de nos induzir a comprá-lo.
 Um outro exemplo do dia-a-dia das pessoas, mostrado por Kahneman, Slovic e
Tversky é que, se tivermos efetivamente testemunhado uma casa pegando fogo, o
impacto sobre nossa avaliação da probabilidade de tais acidentes é possivelmente maior
do que aquele ao se ler sobre um incêndio no jornal local. Um outro exemplo é o mau
uso da heurística da disponibilidade na avaliação sobre os riscos percebidos da energia
nuclear. O fato de que qualquer debate sobre acidentes potenciais, independentemente
de sua probabilidade de ocorrência, aumentará o Índice de memorização dos mesmos e
elevará seus riscos percebidos é quase que indiscutível.
O mercado acionário também tem vários exemplos eloqüentes, encontrados em
Bazerman, da tendência a reagir em excesso a informações recentes e vívidas. Mas, na
verdade, os fatos e elementos existentes no mercado, com freqüência, não se alteraram
substancialmente em conseqüência dessas informações.
b) Possibilidade de recuperação: ao ser perguntado se existem mais palavras
que comecem com determinada letra ou se existem mais palavras que têm essa mesma
letra na terceira posição, provavelmente você irá responder que existem mais palavras
que comecem com essa letra. Isso acontece porque nossa memória está arrumada como
se fosse um dicionário e por conta disso é mais fácil recuperar as primeiras letras do que
as terceiras letras das palavras. Isso mostra que a estrutura de organização das
informações é fundamental para facilitar a recuperação na memória.
Suponha que você é o gerente de uma divisão de produto e precisa de apoio
especializado de informática. Se essa capacitação existe dentro do quadro da divisão de
Sistemas de Informação Gerencial, a hierarquia organizacional o levará ao recurso
correto. Se a divisão em questão não possuir capacitação em uma aplicação específica,
mas ela existir em outra parte da organização, a hierarquia provavelmente virá a
enviesar a eficácia de sua busca.
A localização de lojas de varejo é influenciada pela forma pela qual os
consumidores vasculham suas mentes ao buscarem um bem em particular. Uma razão
importante para esse padrão é que os consumidores aprendem a localização de um tipo
específico de produto ou loja e organizam devidamente suas mentes. A fim de
maximizar o tráfego, o varejista precisa estar em um local que os consumidores
associam com esse tipo de produto ou loja.
 c) Associações pressupostas: pense no seguinte: o uso de maconha está
relacionado com a delinqüência? Duas pessoas que se casam com menos de 25 anos,
geralmente, formam famílias maiores? Ao avaliarem a pergunta sobre a maconha, a
maioria das pessoas, em geral, recorda diversos usuários de maconha delinqüentes
supõe uma correlação ou não com base na disponibilidade de dados mentais. No
entanto, uma análise mais adequada incluiria a lembrança de quatro grupos de
observação: usuários de maconha que são delinqüentes; usuários de maconha que não
são delinqüentes; delinqüentes que não usam maconha; e não delinqüentes que não
usam maconha. Um tratamento semelhante é aplicável à pergunta sobre o casamento,
em relação à qual também seriam formados quatro grupos. Isso significa que, quando
temos uma situação em que são abordados dois eventos, temos pelo menos quatro
problemáticas possíveis e distintas a serem consideradas na apreciação da associação
entre os dois eventos dicotômicos, mas nossa tomada de decisão no dia-a-dia
normalmente ignora esse fato cientificamente válido.
Bazerman (1994) nos conta que em uma experiência indivíduos recebiam
informações sobre pacientes psiquiátricos hipotéticos, nas quais estavam incluídos
diagnósticos clínicos por escrito do paciente e um desenho de uma pessoa feito pelo
paciente. Solicitava-se aos indivíduos que estimassem a freqüência com que cada
diagnóstico fosse acompanhado por diferentes características faciais e corporais nos
desenhos. Em todo o estudo, os sujeitos superestimavam acentuadamente a freqüência
de pares comumente associados em conjunto.

6.1.2 Heurística da representatividade

a) Falta de sensibilidade às proporções da base: quando somos perguntados
sobre a probabilidade de uma pessoa agir de determinada maneira, dadas as
características e perfil dessa pessoa, somos induzidos a desconsiderar as probabilidades
da ação, em si, e considerar apenas o perfil e as características descritivas da pessoa.
Isso acontece porque invertemos a pergunta que deveria ser feita para responder sobre
essa probabilidade. O que se faz é perguntar qual é a probabilidade de que uma pessoa
que aja daquela maneira tenha o perfil descrito da pessoa analisada, quando na verdade
a pergunta certa seria qual a probabilidade de que alguém como a pessoa analisada
venha a agir da maneira descrita.
 b) Falta de sensibilidade ao tamanho da amostra: quando somos colocados
frente a problemas em que temos duas amostras de tamanhos diferentes e temos que
julgar a probabilidade de ocorrência de determinado fato (que tem teoricamente igual
probabilidade de ocorrência), normalmente nos deixamos levar por critérios de decisão
que ignoram o tamanho da amostra. Kahneman, Slovic e Tversky nos mostram vários
exemplos desse viés.
Por exemplo: determinada cidade tem 2 hospitais. No maior, cerca de 45 bebês
nascem a cada dia, e no hospital menor, cerca de 15 bebês nascem diariamente.
Geralmente, aproximadamente 50% de todos os bebês são meninos. Contudo, o
percentual exato varia de um dia para o outro, podendo às vezes ser superior a 50% e
em outras inferior. Durante um ano os dois hospitais registraram os dias em que o
número de meninos nascidos foi igualou superior a 60%. Que hospital, em seu entender,
registrou maior número de dias assim? As pessoas tendem a ignorar o fato de que a
teoria da amostragem nos diz que é mais fácil encontrar mais dias que fujam à média
numa amostra menor, pois esta tem maior probabilidade de desvio em relação ao valor
médio (neste caso, 50%).
Outro exemplo: um grupo de pesquisa (A) reuniu amostras de 66 consumidores
a cada dia, durante 60 dias, enquanto o outro grupo de pesquisa (B) trabalhou com uma
amostra de 22 consumidores a cada dia por 50 dias. Isso foi feito na realização de um
teste cego de dois produtos idênticos (na verdade, eles eram iguais, a não ser pelos
investimentos em marketing que cada um recebia). O teste cego faz com que qualquer
tipo de diferença seja desprezível, ou seja, a probabilidade de que um respondente diga
que prefere o produto Xou o produto Y é a mesma (50%). Em que grupo de
consumidores observou-se maior número de dias nos quais 60% ou mais dos
consumidores testados preferiram o produto X? Nesse caso, a maioria das pessoas
respondeu que era a amostra A, pois a mesma tem 60 dias contra 50 da amostra B. A
estatística mostra-nos exatamente o contrário, pois é mais provável observar mais dias
com 60% nas amostras diárias com 22 pessoas (menor amostra) do que nas amostras
diárias com 66 pessoas (maior amostra). Isso, como já foi dito no outro exemplo, deve-
se ao fato de que uma amostra maior tem uma probabilidade menor de desviar-se do
valor esperado (média = 50%).
 Considere as implicações desse viés na propaganda, em que pessoas treinadas
em pesquisa de mercado compreendem a necessidade de uma amostra
consideravelmente grande, mas empregam esse viés para beneficiar seus clientes.
"Quatro dentre cinco dentistas pesquisados recomendam a goma de mascar sem açúcar
a seus pacientes que mascam gomas." Não há menção do número de dentistas
envolvidos na pesquisa e do fato de que, sem esses dados, os resultados da mesma não
têm qualquer sentido. Caso apenas 5 dentistas (ou qualquer número parecido com este)
tivessem sido incluídos no levantamento, os resultados com esse tamanho de amostra
não seriam generalizáveis para a população de dentistas em sua totalidade.
c) Concepções errôneas do acaso: "Se algo tem uma chance em cada cinco de
dar certo, e nas últimas quatro vezes deu errado, significa dizer que na próxima vez dará
certo." A maioria das pessoas se sente bem com essa lógica, ou pelo menos já foi
culpada de usar uma lógica similar no passado. Contudo, o desempenho das primeiras
quatro vezes não afetará, diretamente, a quinta vez, sendo, então, essa lógica incorreta.
Isso nos leva a achar que a chance de dar errado numa quinta vez é baixa. Infelizmente,
a lógica ignora o fato de que já tivemos que lidar com quatro fracassos seguidos (que é
uma ocorrência pouco provável), e que o desempenho da quinta vez é independente
daquele das quatro vezes que o precederam. As pessoas chegam ao ponto de
considerarem que em uma moeda jogada oito vezes as chances de sair CA-CA-CA-CA-
CA-CA-CACA são menores que sair CA-CO-CO-CA-CA-CO-CA-CO,pois a segunda
parece ser mais aleatória que a primeira. Isso não é verdade, pois a probabilidade das
duas ocorrências acima é a mesma por causa da independência de eventos múltiplos
aleatórios.
Essa lógica nos fornece a possibilidade de entender a falácia do jogador. Tendo
perdido várias vezes, na próxima ele irá ganhar, ou, se ganhou com determinado
número, é bom mudar, pois ele não irá se repetir. Isso poderia levar-nos a uma lógica
engraçada. Por exemplo, se alguém quer diminuir a chance de um terrorista estar em seu
avião, é bom essa pessoa levar uma bomba a bordo do mesmo. Afinal, qual a chance de
existirem duas bombas em um mesmo vôo? Parece ridículo, mas a lógica construída nos
exemplos anteriores nos levaria a essa estranha conclusão.
Essa lógica também é aplicável aos esportes. Se um jogador de basquete
converter seus últimos cinco arremessos, será que isso aumenta a chance de ele
converter o sexto? A maioria das pessoas diria que sim, um pouco baseadas na crença
da fase do jogador. É claro que pelo menos aparentemente existem fatores psicológicos
que possam, de alguma forma, aumentar essa probabilidade, mas isso não é consistente.
Outro bom exemplo diz respeito aos pesquisadores de psicologia, que são
Vítimas da "lei dos pequenos números". Eles acreditam que os eventos amostrais
deveriam ser muito mais representativos da população da qual foram extraídos do que
determinaria a simples estatística. Eles põem fé demasiada nos resultados de amostras
iniciais e superestimam a capacidade de replicação dos resultados empíricos. Isso pode
sugerir que a heurística da representatividade está tão bem institucionalizada em nossos
processos de decisão que até mesmo o treinamento científico e sua ênfase no uso
adequado da estatística podem não conseguir, na prática, eliminar sua influência
enviesadora.
d) Regressão à média: se temos uma série de demandas passadas das lojas de
uma rede de supermercado e temos uma estimativa de que as vendas crescerão 10%
para o próximo período em relação ao período passado, temos o sentimento quase
incontrolável de dizer que as vendas de cada loja irão aumentar em 10%. Isso
significaria dizer que as vendas do passado e do futuro têm correlação positiva perfeita.
Note que essa informação não está contida no problema, mas é uma suposição natural e
quase inevitável.
Em casos extremos esse pensamento parece ser mais natural e até mais
coerente. Vejamos: quando um jogador de futebol marca seis gols em uma partida
espera-se que seu rendimento na próxima partida seja menor; quando um vendedor bate
a meta de vendas de determinado mês em 200% espera-se que no mês seguinte seu
rendimento seja menor; ou, ainda, quando um aluno mediano (notas entre 5 e 6) tira
notas excelentes (9 ou 10) em um período espera-se que seu rendimento caia no
próximo. Nesses casos, a regressão à média mostra-se mais intuitiva devido ao fato de
que esses desempenhos são tão extremos que sabemos que não irão durar. Assim, sob
circunstâncias muito pouco usuais, esperamos que o desempenho regrida à média.
Outro exemplo pode ser tirado de Kahneman, Slovic e Tversky,6 no qual a
regressão à média levou a uma superestimação da eficácia da punição e subestimação
do poder da recompensa. Em uma discussão sobre treinamento de vôo, instrutores
experientes observaram que o elogio para um pouso muito suave era tipicamente
seguido de uma aterrissagem menos feliz na tentativa seguinte, ao passo que uma crítica
dura após um pouso ruim era, via de regra, seguida por uma melhoria na tentativa
subseqüente. Os instrutores concluíram que as recompensas verbais são negativas para o
aprendizado, enquanto os castigos verbais são benéficos. É óbvio que a tendência do
desempenho de regredir à média pode responder pelos resultados; o feedback verbal
pode não ter exercido nenhum efeito. No entanto, à medida que os instrutores estavam
propensos a uma tomada de decisão enviesada, eles estariam sujeitos a chegarem à
conclusão falsa de que a punição é mais eficaz do que o reforço positivo na moldagem
do comportamento.
Os gerentes, quando analisam o desempenho de um empregado e utilizam isso
para prever o comportamento futuro deste no desempenho de suas tarefas, podem
cometer erros por não estarem levando em consideração as questões de regressão à
media ou de correlação existente entre os períodos passado e futuro. Essas funções
podem ser consideradas explicações falsas para os desvios de desempenho, fazendo,
assim, com que sejam planejados de forma indevida esforços futuros de melhoria.
e) Falácia da conjunção: quando somos colocados frente a uma série de
possíveis caminhos que uma pessoa, descrita anteriormente, pode seguir, somos levados
a esquecer o princípio estatístico de que um evento que é formado pela conjunção de
dois outros eventos tem uma probabilidade menor de ocorrência do que cada um dos
eventos isolados. Nosso julgamento fica muito mais baseado na pequena descrição, com
base na representatividade de cada evento em relação à mesma, do que em um
julgamento com bases estatísticas sólidas. Isso acontece mesmo quando temos alguma
consciência de que estatisticamente estamos cometendo um grande erro. A heurística da
representatividade leva as pessoas a fazer julgamentos de acordo com o grau ao qual um
evento específico corresponde a uma categoria mais ampla dentro de suas mentes,
mesmo que este seja a combinação de dois outros eventos que também estão sendo
avaliados. O que não levamos em consideração nesta análise é que, se existe um evento
A, um evento B e um terceiro evento AB, o último tem que ter menos probabilidade de
ocorrência que qualquer um dos dois primeiros. Isso porque AB é interseção dos
conjuntos representativos dos eventos A e B.A interseção precisa ser obrigatoriamente
igual ou menor que o evento de menor probabilidade.
 Em vários estudos, segundo Kahneman, Slovic e Tversky,isso pôde ser
observado. Por exemplo: a informação: "Uma completa suspensão das relações
diplomáticas entre Estados Unidos e a União Soviética", quando levada a especialistas
no assunto, teve o julgamento de ser menos provável do que a informação: "Uma
invasão russa da Polônia e uma completa suspensão de relações diplomáticas entre
Estados Unidos e a União Soviética." Ora, não precisamos entender de relações
internacionais para julgar que a suspensão é necessariamente mais provável que a
invasão e a suspensão, por mais provável que seja a invasão. Contudo, a invasão russa,
seguida de uma crise diplomática, propicia uma história mais intuitivamente viável do
que simplesmente a crise diplomática. Se não, vejamos: digamos que acontecer só a
suspensão seja um evento de baixíssima probabilidade e que a invasão seja um evento
de altíssima probabilidade. A ocorrência dos dois em conjunto (é necessário que ocorra
tanto um como o outro conjuntamente) é obrigatoriamente menos provável que de
qualquer um deles em separado. O que teimamos em imaginar é que o evento muito
provável aumenta de alguma maneira a possibilidade de ocorrência do evento menos
provável quando temos os dois eventos em conjunto para patamares superiores ao do
evento menos provável sozinho.
Da mesma forma, no campo dos desastres naturais, isso pode ser visto. A
informação "de que uma enchente significativa em algum lugar na América do Norte,
onde 1.000 pessoas se afogariam" foi julgada como menos provável do que a
informação "de que um terremoto na Califórnia causaria uma enchente em que mais de
1000 pessoas se afogariam". É claro que a segunda informação é um subconjunto da
primeira, e que, por menos prováveis que fossem, existem outros eventos que poderiam
causar enchentes na América do Norte. Na pior das hipóteses poderíamos até julgar as
duas com igual possibilidade de ocorrência, desde que considerássemos que não haveria
nenhuma outra possibilidade de ocorrência de enchente em nenhum outro lugar da
América do Norte que não fosse pelos terremotos da Califórnia. Se isso não parece ser
muito razoável, imagine aceitar que a segunda informação é mais provável que a
primeira!
Os mesmos autores mostram que isso também acontece em eventos esportivos,
comportamento criminoso e julgamentos médicos. Nossa preocupação óbvia, com a
tomada de decisão enviesada resultante da falácia da conjunção, é que, se fizermos
desvios sistemáticos da racionalidade na previsão de resultados futuros, estaremos
menos preparados para tratar com esses eventos.

6.1.3 Heurística da ancoragem e do ajustamento

a) Ajuste insuficiente da âncora: quando recebemos alguma informação a
respeito de algo que precisamos julgar, normalmente utilizamos essa informação como
referência para nossa opinião ou decisão. Ou seja, nossa decisão ajusta-se a esse valor,
que serve como uma âncora em nosso processo de julgamento. Mesmo quando essa
informação inicial se apresenta irrelevante, vários estudos mostram que costumamos
usá-Ia e que por isso somos fortemente enviesados em função da mesma em nosso
julgamento.
Um exemplo disso seria o estudo mostrado em Kahneman, Slovic e Tversky,
em que se solicitou a vários indivíduos que estimassem o percentual de países africanos
nas Nações Unidas. Cada um recebeu um número aleatório (obtido em uma roleta)
como ponto de partida. A partir daí, as pessoas deveriam declarar se o valor efetivo da
quantidade era maior ou menor do que esse valor aleatório, desenvolvendo então sua
melhor estimativa para a quantidade real. Constatou-se que os valores arbitrários da
roleta tinham um significativo impacto sobre as estimativas. Por exemplo, para os
grupos que recebiam 10 países e 65 países como ponto de partida, as estimativas
medianas eram de 25 e 45, respectivamente. Assim, embora os sujeitos tivessem
consciência do caráter aleatório e não relacionado com a tarefa de julgamento da âncora,
esta exercia um efeito marcante sobre seus julgamentos.
Outro bom exemplo são as negociações de salário. Elas constituem um
contexto muito comum para a observação da ancoragem no mundo gerencial. Por
exemplo, maiores remunerações freqüentemente vêm na forma de um aumento
percentual. O que é que acontece se alguém tem desde o início um salário
substancialmente menor do que deveria? Esse procedimento não só não irá corrigir essa
desigualdade, como irá trabalhar em favor do funcionário que recebe um maior salário,
aumentando ainda mais a diferença em termos absolutos. Assim, o que vemos é que
esse tipo de sistema aceita como normais as injustiças passadas como âncora e toma
inadequados os ajustamentos com base naqueles pontos.
 Outros exemplos podem ser obtidos em Bazerman: a síndrome da primeira
impressão é uma forte representação desse viés. Quando encontramos alguém pela
primeira vez é comum darmos tanta ênfase às primeiras impressões que não chegamos
mais tarde a ajustar adequadamente nossa opinião.
Outro estudo interessante pode ser obtido em Bazerman sobre o mercado
imobiliário. Uma pesquisa foi feita em uma associação de corretores de imóveis, que
indicaram acreditar que pudessem estimar o valor das propriedades dentro de um
intervalo de mais ou menos 5% em relação a seu valor verdadeiro ou de avaliação.
Além disso, eles foram unânimes em afirmar que não consideravam o preço de catálogo
da propriedade em suas estimativas pessoais do valor "verdadeiro". Foi pedido, então,
que quatro grupos de corretores e de estudantes de graduação estimassem o valor de
uma casa de verdade. Tanto os corretores quanto os estudantes foram distribuídos
aleatoriamente em um dos quatro grupos experimentais. Em cada um dos grupos, todos
os participantes receberam uma publicação de dez páginas com informações sobre a
casa que estava sendo vendida. A publicação incluía não apenas os antecedentes da
casa, mas também muitas informações sobre preços e características de outras casas na
área que haviam sido recentemente vendidas. A única diferença nas informações
prestadas aos quatro grupos era o preço de catálogo da casa, que foi estabelecido em +
11%, + 4%, - 4% e - 11% do valor real de avaliação da propriedade. Após a leitura do
material, todos os participantes fizeram uma visita à casa, assim como à vizinhança a
seu redor. Solicitou-se, então, aos participantes, sua estimativa do preço da casa. Os
resultados finais sugeriram que tanto corretores quanto estudantes foram
significativamente afetados pelo preço de catálogo (a âncora) na determinação do valor.
Porém, enquanto os estudantes admitiram prontamente a influência do preço de catálogo
em suas decisões, todos os corretores negaram terem-se valido desse preço como uma
âncora para suas avaliações da propriedade, apesar das evidências mostrarem o
contrário. Esse estudo permite que observemos que mesmo especialistas estão sujeitos
aos efeitos do viés da ancoragem e eles estão menos suscetíveis à percepção dos efeitos
desse viés em suas decisões.
Em outro estudo Bazerman mostra-nos o efeito deste viés em dois grupos de
auditores. A pergunta era sobre o percentual de empresas auditadas pelas maiores
empresas de auditoria que tinham fraudes gerenciais na diretoria. O primeiro grupo
precisava responder primeiro se esse número era superior ou inferior a 1% e somente
depois precisava estimar qual seria esse percentual. No segundo grupo a pergunta era
direta, ou seja, os auditores respondiam sobre sua estimativa sem um referencial. Uma
análise das respostas mostrou que o primeiro grupo estimou que em média o percentual
era de 1,655% e o segundo grupo estimou algo em torno de 43,11 %. Isso nos mostra
que os auditores, que são conhecedores desse tipo de problemática apresentada, também
foram afetados pelo viés da ancoragem e ajustamento.
b) Eventos conjuntivos e disjuntivos: quando somos colocados frente a eventos
conjuntivos e disjuntivos, costumamos esquecer que os primeiros pressupõem a
ocorrência de todos os eventos ao mesmo tempo, enquanto os segundos pressupõem a
ocorrência de apenas um deles. Somos muitas vezes levados por outras informações
contidas em cada alternativa e que por muitas vezes não são relevantes (ou são menos
relevantes) para a tomada de decisão.
A superestimação de eventos conjuntivos constitui urna explicação poderosa
dos problemas de prazos em projetos (obras, novos produtos etc.) que exigem um
planejamento em diversos estágios. Considere o seguinte, segundo Kahneman, Slovic e
Tversky, na análise deste viés: você está planejando a construção de um projeto que
consiste de cinco componentes distintos. Sua programação está apertada, e cada
componente tem que ser terminado em um tempo específico a fim de atender a urna
data limite contratual. Você cumprirá essa data limite?; você está gerenciando um
projeto de consultoria que consiste de seis equipes, cadaurna das quais está analisando
urna alternativa diferente. As alternativas não podem ser comparadas até que todas as
equipes concluam suas porções. Você poderá cumprir a data limite?; após três anos de
estudos, os estudantes de doutorado via de regra superestimam consideravelmente a
probabilidade de terminarem suas teses em um prazo de um ano. A essa altura, eles
podem, em geral, lhe dizer quanto tempo cada componente restante demorará. Por que
eles não conseguem terminar em um ano?
Cada uma das situações anteriores mostra urna série de eventos que precisam
ocorrer ao mesmo tempo, sem os quais os prazos não serão cumpridos. Esse é
normalmente um fator que é esquecido na hora de prever o prazo final de entrega de um
projeto e que gera problemas no cumprimento dos prazos acordados.
 A subestimação de eventos disjuntivos explica nossa surpresa quando um
evento pouco provável ocorre. Kahneman, Slovic e Tversky argumentam que um
sistema complexo corno um reator nuclear ou corpo humano apresentará defeito se
qualquer urna de suas partes apresentar falhas. Mesmo quando a probabilidade de falha
de cada parte for pequena, a probabilidade de falha total pode ser elevada se houver
muitos componentes envolvidos. Porém, esse viés pode ter seu lado positivo, senão
vejamos: numa segunda-feira à noite (22:00 h) você recebe um telefonema informando-
lhe que você tem que estar no escritório central às 9:30 h da manhã seguinte. Você liga
para todas as cinco companhias aéreas que têm vôos que podem chegar a seu destino
desejado até às 9:00 h da manhã seguinte e recebe a informação de que todos os vôos
estão lotados. Ao perguntar sobre a probabilidade de conseguir um assento em cada um
dos vôos caso vá ao aeroporto pela manhã, você fica desapontado ao ouvir que elas são
de 30%, 25%, 15%, 20% e 25%. Conseqüentemente, você não espera chegar até seu
destino a tempo. Neste caso, o viés disjuntivo o leva a esperar pelo pior. Mas, na
verdade, se as estimativas estiverem corretas, não enviesadas e forem independentes, há
uma chance de 73,225% de que você embarque em um dos vôos. Isso pode ser
representado pelo cálculo [0,30 + (0,70 x 0,25) + (0,70 x 0,75 x 0,15) + (0,70 x 0,75 x
0,85 x 0,20) + (0,70 x 0,75 x 0,85 x 0,80 x 0,25)], ou simplesmente [1 - (0,70 x 0,75 x
0,85 x 0,80 x 0,75)].
c) Excesso de confiança: quando as pessoas são colocadas em situações em que
precisam dar suas opiniões a respeito de determinado valor, estabelecendo uma faixa de
confiança, as respostas sistematicamente se encontram fora dessa faixa. Isso demonstra
o que se denomina de excesso de confiança. Essa situação torna-se ainda mais crítica
quando as pessoas são colocadas frente a questões nas quais não têm domínio. O
excesso de confiança nessas situações é ainda mais crítico. Mas por que uma pessoa
deveria preocupar-se com isso? Se você tem alguma dúvida, olhe com atenção estas
situações colocadas por Bazerman: você é um médico e está considerando a realização
de uma operação difícil. A família do paciente precisa saber a probabilidade de que ele
venha a sobreviver e você responde que é de 95%. Você será culpado de negligência
médica caso tenda a ser excessivamente confiante em suas projeções de sobrevivência?;
você trabalha para a Comissão de Regulamentação Nuclear e está 99,9% confiante de
que não haverá vazamento em um reator. Será que podemos ter fé em sua confiança?
Caso contrário, podemos estar correndo imensos riscos de excesso de confiança nessa
questão?; sua empresa está sendo ameaçada com uma ação judicial de vários milhões de
reais. Se você perder, sua firma estará fora do mercado. Você tem 98% de confiança de
que a empresa não perderá nos tribunais. Será esse grau de certeza suficiente para que
você recomende a rejeição de um acordo extrajudicial? Com base no que você sabe
agora, você ainda se sente bem com sua estimativa de 98%?; você desenvolveu um
plano de marketing para um novo produto. Você tem tanta confiança no mesmo que não
desenvolveu quaisquer medidas contingenciais para um fracasso precoce no mercado,
mas o resultado é que seu plano desmorona. Será que seu excesso de confiança afastará
qualquer esperança de que se promovam mudanças na estratégia de marketing?
Em cada um desses exemplos, apresentaram-se problemas sérios que podem
decorrer da tendência a um excesso de confiança. Assim, ao mesmo tempo em que a
confiança em suas capacidades é necessária para que possa ser bem-sucedido em sua
vida, e talvez inspirar confiança nos outros, você pode desejar monitorar seu excesso de
confiança para alcançar uma tomada de decisão mais eficaz.

6.1.4 Vieses genéricos

a) Armadilha da confirmação: segundo Bazerman, a demonstração original
desse viés vem dos estudos de Wason, 43que apresentou a várias pessoas a seqüência de
três números 2-4-6. A tarefa era a de descobrir a regra numérica a que os três números
se conformavam. Para determiná-la, permitia-se que as pessoas gerassem outros
conjuntos de três números, que o condutor do estudo classificaria como sendo ou não
conformes à regra. As pessoas poderiam parar em qualquer ponto) caso pensassem
haver descoberto a regra. Aregra) sem que as pessoas soubessem, era: quaisquer três
números ascendentes. Para solucionar e encontrar a verdadeira motivação para a
seqüência era necessária uma série de evidências de não-confirmação, ao invés de
evidências de confirmação. Porém, apenas cerca de 20% das pessoas acertaram a
seqüência. Isso porque a grande maioria buscava evidências de confirmação de sua
intuição, tentando acertar com a apresentação de seqüências tais como 1-2-3, 10-15-
20,3-5-7 e outras nas quais se buscava conseguir mostrar semelhança entre suas
expectativas e a seqüência apresentada.
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WASON,Peter C. Reasoning. In: FOSS, B. M. CEd.).New horizons in psychology. Harmondsworth:
Penquim, 1966.
 b) Retrospecto: considere as seguintes questões: você é um aficcionado por
futebol e está assistindo a um jogo crítico no qual sua equipe está perdendo de 3 x 2.
Faltando três segundos para o término do jogo, e estando a bola na área do oponente, o
lateral faz um cruzamento malsucedido na linha de fundo. Sua reação imediata é: "eu já
sabia que ele não deveria ter tentado esta jogada"; você está de carro em uma zona
desconhecida e sua mulher está dirigindo. Vocês se aproximam de uma encruzilhada
sem sinais de identificação, e sua mulher decide virar para a direita. Seis quilômetros e
quinze minutos depois fica bem claro que vocês estão perdidos. Você exclama: "eu
sabia que você deveria ter virado à esquerda naquele cruzamento"; um gerente que
trabalha para você contratou ano passado um novo supervisar. Você tinha pleno
conhecimento, à época, das alternativas de que ele dispunha, e deixou que ele
selecionasse o novo empregado a seu próprio critério. Você acaba de receber os dados
de produção sobre cada um dos supervisares. Os dados sobre o novo empregado são
terríveis. Você chama o gerente e alega: "havia inúmeros indícios de que ele (o
supervisar novo) não era o homem certo para a função"; como diretor de marketing de
uma organização de bens de consumo, você acaba de apresentar os resultados de um
grande estudo de seis meses sobre as atuais preferências dos consumidores para os
produtos fabricados por sua organização. Após a conclusão de sua apresentação, um
vice-presidente sênior reage: "eu não sei por que gastamos tanto tempo e dinheiro para
coletar estes dados, já que eu poderia ter-lhe dito de antemão quais iriam ser os
resultados". Todas essas situações mostram o viés do retrospecto.
Embora o uso dos quesitos de questionários tenha enfatizado os vieses criados
por nossas heurísticas, deve-se ressaltar o fato de que, no conjunto, o uso dessas
heurísticas resulta em um número muito maior de decisões adequadas do que o
contrário. Nossas mentes adotam essas heurísticas porque, na média, qualquer perda na
qualidade das decisões é contrabalançada pelo tempo que se economiza. Contudo,
argumentamos contra uma aceitação genérica da heurística com base nessa lógica. Em
primeiro lugar, como pudemos demonstrar nessa discussão, há muitos casos em que a
perda na qualidade das decisões é muito mais importante do que o tempo poupado pelo
uso da heurística. Em segundo lugar, a lógica precedente sugere que aceitemos
voluntariamente os trade-offs associados ao uso da heurística. Mas, na verdade, isso não
é assim: a maioria de nós não tem consciência de sua existência e de seu impacto
contínuo sobre nossa tomada de decisão. A dificuldade com as heurísticas reside no fato
de que, em geral, não reconhecemos que as estamos usando e, conseqüentemente, não
somos capazes de distinguir entre situações em que seu emprego seria mais ou menos
apropriado. A chave para a melhoria do julgamento, portanto, está em aprender a
distinguir entre os usos adequados e inadequados da heurística.

6.2 Julgamento de valor

• Capacidade de controlar o acaso: os jogadores tendem a jogar os dados com
mais força quando querem tirar números mais altos e os apostadores da
loteria acreditam que sua capacidade de escolher os números eleva sua
probabilidade de ganhar.
• Comportamento em relação ao risco (aversão ou propensão): ao se comparar
o comportamento de 82 pessoas em relação a nove parâmetros de risco não
se constataram evidências de que as pessoas seguissem racionalmente um
tipo de comportamento em relação ao risco. Isso quer dizer que as pessoas
se mostravam agressivas (propensas) em relação ao risco em determinadas
situações, mas podiam ser conservadoras (avessas) em outras. Por exemplo,
uma pessoa que vive do jogo pode ser conservadora em relação à saúde ou
aos estudos dos filhos. E pessoas que eram conservadoras em seus trabalhos
poderiam escolher esportes radicais, e de muito risco, nos finais de semana.
• Quando somos colocados frente a uma decisão, de maneira geral, nos
deixamos influenciar pela forma na qual as alternativas nos são
apresentadas. Ou seja, a descrição das opções ao problema nos faz tomar
decisões diferentes, mesmo quando essas opções são exatamente iguais em
termos práticos de resultados esperados. A maioria das pessoas escolheria
urna alternativa, ao invés de urna outra, pelo simples fato de que a escolhida
estaria abordando a solução por seus aspectos positivos e não por seus
aspectos negativos. Ou seja, quando os aspectos negativos são abordados de
forma explícita e os positivos ficam implícitos, as pessoas se negam a
escolher a alternativa sob a forma negativa corno preferida. Isso inclusive
poderia fazer com que as pessoas mudassem seus comportamentos em
relação ao risco, de avessos para propensos.