Guia para Gestão de Processos

1. Introdução
A gestão de processos começou a ser difundida a partir da década de tarefa na rotina organizacional. A gestão de processos é apenas uma for-
1990, com a fusão gradativa de duas abordagens para melhoria no desem- ma de analisar o trabalho realizado nas várias unidades organizacionais e
penho dos processos: a gestão da qualidade, focada na melhoria contínua estruturá-lo de maneira a otimizar a utilização de recursos e agregar mais
dos processos; e a reengenharia de processos, focada em iniciativas isoladas valor às entregas produzidas. É conferir aos processos caráter mais racio-
para melhorar radicalmente o desempenho dos processos (HAMMER, 2010). nal e analisar a organização de maneira mais sistêmica.

Podemos destacar vários benefícios gerados nas organizações a partir As organizações modernas necessitam sempre buscar vantagens com-
da implantação da gestão de processos. Cuidar dos processos organi- petitivas e se ater às mudanças internas e externas para sobreviverem e
zacionais é um meio de se favorecer a implementação da estratégia da crescerem em um mercado cada vez mais competitivo e exigente. No
organização, focando no que realmente interessa – o trabalho. Em outras mesmo sentido, as instituições públicas são cada vez mais exigidas por
palavras, gerir processos é uma das maneiras de se alcançar o patamar e produtos e serviços de qualidade, assim como há a necessidade constan-
os objetivos de futuro da organização, pensando-se as atividades que são te de redução de custos, gerando o desafio de compreender as necessi-
realizadas no presente e aprimorando-as continuamente. Além disso, a dades da sociedade e buscar atendê-las por meio de políticas públicas
gestão de processos permite a utilização de métodos e ferramentas que adequadas e da entrega de produtos e serviços gerados por meio de
favoreçam a análise crítica do trabalho e a identificação de oportunidades processos eficientes.
para aprimoramento na forma como os recursos diversos são utilizados,
de modo a reduzir retrabalhos e desperdícios e gerar maior agilidade e Assim, gerir processos potencializa a gestão do conhecimento, melho-
qualidade nos processos e nos seus resultados (bens ou serviços). ra o fluxo de informações e confere à organização maior poder de gestão
e de geração de entregas mais qualificadas e aderentes às necessidades
É importante destacar que os processos, enquanto conjuntos de ativi- dos usuários, uma vez que ela passa a contar com métricas e ferramentas
dades a serem desempenhadas, existem nas organizações, independen- para o acompanhamento de seu desempenho, uma definição mais clara
temente de serem geridos ou não. Nesse sentido, introduzir a gestão de de atribuições e responsabilidades e a uniformização do entendimento e
processos não significa adicionar mais uma preocupação ou uma nova dos métodos de trabalho.

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Coletânea de Inovação e Modernização na Gestão Pública

Percebemos, dessa forma, que as práticas de gestão e melhoria de O Guia é composto, primeiramente, por um capítulo que apresenta os
processos compõem o conceito de inovação, que pode ser compreen- conceitos referentes à gestão de processos. Em seguida, apresenta o ciclo
dido como mudanças em práticas anteriores, por meio da incorporação de gestão de processos, passando pelas etapas de planejamento, análise,
de novos elementos da gestão pública ou de uma nova combinação de redesenho, implantação, gestão da mudança e monitoramento e melhoria
mecanismos existentes, que produzam resultados positivos para o serviço contínua. Além disso, o Guia possui um capítulo que aborda o modelo de
público e para a sociedade. maturidade de processos e outro que discute a governança de processos.

A metodologia apresentada neste Guia compõe a Coletânea de Moder- O Guia apresenta diversas ferramentas e instrumentos que podem ser
nização e Inovação na Gestão Pública, elaborada pela Secretaria de Estado utilizados durante a gestão de processos. Esses instrumentos são opcio-
de Planejamento e Gestão de Minas Gerais, por meio da Superintendência nais e devem ser utilizados a seu critério, sempre que necessário, para
Central de Inovação e Modernização Institucional – SCIM. Esperamos que apoiar a gestão dos processos.
o material apresentado contribua para a formação de agentes de inovação
nas instituições e para a geração de transformações por meio da introdução
de práticas inovadoras que propiciem a melhoria do funcionamento interno Mãos à obra!
e a geração de melhores serviços públicos aos cidadãos mineiros.

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 Guia para Gestão de Processos

2. Compreendendo as Definições executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resul-
e Conceitos Iniciais tados. Processos são compostos por atividades inter-relacionadas que
solucionam uma questão específica” (ABPMP, 2013, p. 35).
2.1 O QUE SÃO PROCESSOS DE NEGÓCIO
Paim (2009) destaca o conceito de Zarifian (1994), que define proces-
Quem nunca ouviu as expressões “O problema está no processo!” ou so como uma cooperação de atividades distintas para a realização de
“Temos de melhorar nossos processos!” no seu ambiente trabalho? um objetivo global, orientado para um usuário comum. O processo é
Podemos afirmar que o termo tem sido cada vez mais utilizado dentro repetido de forma recorrente e a ele estão relacionados: um desempe-
das organizações. Mas, quando paramos para pensar, surge uma ques- nho que representa o seu objetivo global, uma organização que estru-
tão: o que é processo organizacional? A definição do que é processo tura a interdependência das suas atividades, uma corresponsabilidade
para uma pessoa pode ser totalmente diferente do que é para outra e dos atores na organização em relação ao desempenho global e uma
pode levar, inclusive, a problemas de comunicação. Dessa forma, é im- responsabilidade local dos atores em relação a sua própria atividade
portante, primeiramente, fazermos um alinhamento. (ZARIFIAN, 1994 apud PAIM, 2009).

Intuitivamente, podemos perceber que processo está relacionado à Assim, mesmo que haja uma divisão de tarefas entre os membros e as
transformação, a um conjunto de etapas que buscam produzir ou gerar unidades organizacionais – sendo esta fundamental para gerar conhe-
um resultado. Quando falamos de processo dentro das organizações, cimento para a organização – é importante que, quando o processo se
estamos nos referindo, particularmente, ao processo de trabalho ou de inicia, haja uma integração entre essas unidades ou membros a fim de
negócio, isto é, quais atividades e como são feitas para que a organi- que passem a se orientar pelo resultado global, e não só pelo resultado
zação obtenha determinado produto e resultado para a qual foi criada. local das suas atividades.

A Association of Business Process Management Professionals – Portanto, é recomendado o estabelecimento de mecanismos de cor-
ABPMP (traduzido em português como Associação de Profissionais de responsabilização entre as diversas unidades e membros comuns a um
Gestão de Processos de Negócios) apresentou o seguinte conceito para mesmo processo transversal, buscando uma visão sistêmica na organi-
processo: “Processo é uma agregação de atividades e comportamentos zação que auxiliará na ampliação do desempenho global dos processos.

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Coletânea de Inovação e Modernização na Gestão Pública

Outra maneira de explicar o conceito de processo é contrastá-lo com o Como exemplo, podemos citar o fictício projeto de Construção de um
de projeto, já amplamente difundido no contexto da administração públi- Hospital. Tal projeto despenderá o esforço temporário de uma equipe
ca mineira. O quadro a seguir resume as principais diferenças entre eles. para sua execução e, assim que o hospital estiver implantado e pronto
para funcionamento o projeto termina, pois o produto que o originou
estará finalizado e entregue. No mesmo exemplo, após a construção do
Processo Projeto hospital será necessária toda uma rotina de atividades para mantê-lo
em funcionamento da forma adequada para atender às necessidades
Esforço temporário para criar um
Pode ser repetido infinitas vezes dos pacientes. Dessa forma, surge a necessidade de gestão do fictício
produto, serviço ou resultado
nas organizações. processo de Gestão Hospitalar, que exigirá o esforço permanente de
exclusivo (PMI, 2009).
uma equipe para trabalhar nas atividades finalísticas de atendimento
Está relacionado à rotina, aos pro- É temporário e único, ou seja, aos pacientes e nas atividades de apoio, como aquisição de materiais,
cedimentos já existentes para a provê algo que ainda não existe gestão de recursos humanos, entre outros.
execução do trabalho e à geração na organização ou promove uma
de produtos e serviços oferecidos alteração em um produto, serviço Dessa forma, podemos dizer que os projetos, normalmente, podem
constantemente aos usuários. ou processo já existente. alterar ou criar processos (rotinas). Quando identificarmos que o proces-
so criado requer alterações para aprimorar seu desempenho, podemos
Fonte: Elaboração própria
desenvolver um novo projeto para melhorá-lo. Nesse caso, o processo
poderia dar origem a um projeto de inovação em processos.
Percebemos, portanto, que as diferenças existentes entre projetos e
processos incitam a necessidade de aplicações de metodologias de ges-
tão diferentes entre os mesmos, a fim de que eles cumpram com seu
objetivo da melhor maneira possível.

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 Guia para Gestão de Processos

2.2 ENTENDENDO A ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS

A organização que compreende a importância de melhorar seus proces- A instituição B, por outro lado, buscou se estruturar priorizando o foco
sos dá um passo significativo na busca de compreender os interesses e as no seu usuário. Para isso, procurou: melhorar o contato com o cidadão
necessidades de seu usuário. Além disso, essas organizações percebem a para identificar suas necessidades, diminuir o tempo de atendimento e o
necessidade de diminuir o desperdício de recursos como tempo, dinheiro número de documentos necessários para o cadastro inicial. Somente após
e mão-de-obra. A consequência, portanto, tende a ser melhores resultados essas definições, ela distribuiu as atribuições entre suas unidades internas
por parte da organização, com maior valor gerado para o usuário final. e estabeleceu entre elas uma corresponsabilidade ligada ao objetivo glo-
bal, que é o atendimento correto ao cidadão.
Para ilustrar a vantagem de ter um processo bem estruturado, vamos
tomar como exemplo duas instituições públicas (A e B) que prestam ser- Qual instituição você acredita que tem um uso mais otimizado de seus
viço de saúde e considerar que os servidores de ambas possuem pratica- recursos e uma maior satisfação de seus usuários?
mente o mesmo nível técnico.
A vantagem de se gerir o processo pode ser evidenciada na figura 1,
A instituição A focou, primeiramente, na distribuição interna das ativi- que demonstra à esquerda uma instituição em que a divisão das tarefas
dades entre suas alas de atendimento e setores de exames para, só em de um mesmo processo foi feita sem considerar a interdependência entre
seguida, atender ao seu usuário. Era comum não haver muita integração elas, apenas com as atribuições definidas para cada unidade (visão depar-
e pouca comunicação entre os setores internos, de modo que, frequen- tamental – instituição A), e outra instituição à direita (visão de processos
temente, um cidadão era transferido de uma área a outra, até realizar de – instituição B) que demonstra uma preocupação e melhor estruturação
fato o atendimento necessário. do desencadear das atividades, orientando-as para o objetivo global.

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Coletânea de Inovação e Modernização na Gestão Pública

Figura 1: Visão departamental x visão de processos

INSTITUIÇÃO A Será que o exemplo das instituições A e B nos faz lembrar outros exemplos
INSTITUIÇÃO A do setor público? Muito provavelmente sim. Muitas vezes, as instituições da
administração pública se deparam com contextos em que a divisão funcional
de atividades relacionadas a um mesmo processo de geração de valor esbar-
ra na falta ou precariedade de comunicação, acarretando em perdas e des-
perdícios (de recursos humanos e financeiros), bem como na perda de foco
no objetivo global. Assim, a atuação de cada unidade funcional passa a ser
focada nos objetivos internos à mesma, que nem sempre contribuem para o
real alcance da estratégia e metas da instituição como um todo.

Portanto, fica claro perceber que as organizações que se orientam por

processos possuem benefícios gerados por suas características, tais como:

• Fluxo horizontal: flexibilidade e resposta rápida às necessidades do

INSTITUIÇÃO B usuário;
INSTITUIÇÃO B • Direção: atenção de todos os executores para a produção e entrega de
valor para o usuário;
• Visão sistêmica: visão mais ampla dos executores em relação às metas
PROCESSO organizacionais;
PROCESSO • Multidisciplinaridade e integração: promoção do foco no trabalho em
equipe e na colaboração;
• Valor aos interessados: oportunidade de participação, tomada de
decisão e responsabilidade pelos resultados.

Saiba mais no Guia: Modelagem de Estruturas Organizacionais

Fonte: Adaptado de MALAMUT (2005) apud BALDAM et. al., (2007, p. 25)

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 Guia para Gestão de Processos

2.3 QUAIS SÃO AS CATEGORIAS DOS PROCESSOS A seguir apresentamos uma definição para cada categoria:

Os processos organizacionais podem ser divididos em três categorias • Processos finalísticos ou primários: estão diretamente ligados à agre-
diferentes: finalísticos, de suporte e gerenciais, conforme ilustrado na gação de valor aos usuários, com interface direta com os mesmos, de
figura 2. Essa classificação tem como base o produto originado pelo maneira que qualquer problema no processo será percebido pelo usuá-
processo e o público a que este produto se destina. rio imediatamente (RUMMLER apud HRONEC, 1994). Para o setor públi-
co, são aqueles orientados para provimento de produtos e serviços para

Figura 2: Inter-relação entre os processos e usuários

PROCESSOS GERENCIAIS

PROCESSOS FINALÍSTICOS
DEMANDAS E PRODUTOS
USUÁRIOS NECESSIDADES E SERVIÇOS USUÁRIOS

PROCESSOS DE SUPORTE

Fonte: Adaptado de Silva (2017)

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Coletânea de Inovação e Modernização na Gestão Pública

o usuário e que estão relacionados mais diretamente com o negócio no 2.4 ARQUITETURA DA ORGANIZAÇÃO DO
qual a instituição atua (Ex.: provisão de atendimento hospitalar). PONTO DE VISTA DE PROCESSOS
• Processos de suporte ou apoio: como o próprio nome sugere, dão Está mais fácil agora visualizar o que seria um processo e os benefí-
suporte aos demais processos e são necessários para subsidiar a exe- cios de geri-lo. Muito provavelmente, você consegue listar alguns pro-
cução dos mesmos. Nesse caso, a ocorrência de falhas não é percebida cessos dos quais faz parte em sua organização, executando atividades
imediatamente pelo usuário, mas pode impactar no produto ou serviço diretamente. Na visão unitária do processo, já foram feitos os esclareci-
final no que concerne a prazo e custo, por exemplo (RUMMLER apud mentos necessários.
HRONEC, 1994). Em outras palavras, são aqueles que prestam apoio ou
são provedores de recursos aos demais processos da organização (Ex.: Entretanto, quando pensamos em termos da organização como um
aquisição de materiais; gestão de estoques). todo, percebemos que existem vários processos, com diferentes cate-
gorias e graus de complexidade. Existem processos grandes e abstratos,
• Processos gerenciais: coordenam os dois tipos de processos supracita- como a gestão financeira, e processos mais operacionais e concretos,
dos para a realização da estratégia organizacional. São os processos cuja como o recebimento de mercadorias adquiridas.
finalidade é promover a estruturação, avaliação e melhoria do funciona-
mento da organização e de seus processos, hoje e no futuro. Assim, não Assim, podemos pensar a organização como um aglomerado de
estão ligados diretamente à agregação de valor aos usuários da organi- grandes grupos de atividades interdependentes, desenvolvidas diaria-
zação, mas contribuem para que ela atue em consonância com seus ob- mente para o alcance dos seus objetivos e orientadas por uma es-
jetivos e metas (ABPMP, 2013) (Ex.: gestão da estratégia organizacional). tratégia. Dependendo do contexto e da necessidade de análise, esse
agrupamento pode ser estabelecido de forma mais ampla ou mais de-
A gestão de processos pode ser aplicada em qualquer uma dessas talhada, estabelecendo-se uma lógica de decomposição dos processos
categorias apresentadas, dependendo, apenas, da priorização feita pela de negócio da organização. A ideia seria a existência de grandes gru-
alta administração da organização. pos de atividades que podem ser agregadas em macroprocessos que,
por sua vez, podem ser subdivididos e especificados em subprocessos
É importante destacar que a classificação dos processos nessas três até o nível de atividades e tarefas.
categorias pode diferir de instituição para instituição, em função da fina-
lidade de cada um. Assim, um processo que para a Secretaria de Estado Seria possível, assim, elaborar uma arquitetura de processos, que
de Planejamento e Gestão é considerado finalístico, tendo em vista que corresponderia à estruturação dos processos da organização em dife-
seus usuários imediatos são as demais instituições, para as outras secre- rentes níveis, apresentando o seu desdobramento desde a estratégia
tarias pode ser considerado um processo de suporte, por exemplo. até o nível operacional.

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 Guia para Gestão de Processos

A estratégia estaria representada pela Cadeia de Valor, que busca repre- presenta os passos ou ações para execução de uma atividade.
sentar os macroprocessos que entregam valor aos usuários. Ela pode ser
entendida como o conjunto de macroprocessos que são executados para Citando o exemplo de Netto (2006, apud PAIM, 2007), um processo de ca-
projetar, produzir, entregar e dar suporte aos produtos gerados pela orga- dastro de pedidos tem como objetivo global gerar o cadastro. Porém, se anali-
nização (PORTER, 1985). Trata-se de um recurso que pode ser utilizado para sarmos um processo de gestão de pedidos, ele tem como objetivo global a or-
alinhar a estratégia e as ações cotidianas da organização de modo a aten- ganização do atendimento aos pedidos. Sendo assim, o cadastro constitui um
der as necessidades dos usuários e agregar valor (VALLE e OLIVEIRA, 2013). objetivo intermediário para que o processo de gestão de pedidos cumpra com
seu principal objetivo, e “poderia ser considerado um processo em si ou um
Os macroprocessos podem ser subdivididos em processos, subpro- subprocesso da gestão de pedidos [...]” (NETTO, 2006, apud PAIM, 2007, p. 141).
cessos, atividades e tarefas, sequencialmente. Estes conceitos são apre-
sentados a seguir: A análise da Cadeia de Valor permite identificar os macroprocessos
da organização, bem como as interfaces para a satisfação dos seus
• Macroprocessos: agrupamentos de processos executados para a reali- usuários e cumprimento de seus objetivos e razões de existência. Além
zação de objetivos comuns da organização pelos quais ela cumpre a sua disso, possibilita a percepção de gargalos, desperdícios e de atividades
missão e gera valor. e processos que não agregam valor.
• Processos: os processos, conforme dito anteriormente, são conjuntos
estruturados de atividades que transformam entradas em produtos; Não há uma regra única para representar graficamente uma Cadeia
• Subprocessos: decomposição do processo em um nível maior de detalha- de Valor, mas, tradicionalmente, ela é dividida de acordo com as cate-
mento que pode ser utilizado para representar um agrupamento de atividades. gorias que detalhamos anteriormente: macroprocessos finalísticos, de
• Atividades: conjunto de tarefas que devem ser executadas dentro de suporte e gerenciais. É importante destacar que a construção da cadeia
um processo para entregar uma parte de um produto ou serviço. de valor deve ter como foco os macroprocessos que agregam valor e
• Tarefas: maior nível de detalhamento dentro de um processo que re- não a estrutura funcional da organização.

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Coletânea de Inovação e Modernização na Gestão Pública

Para construir uma Cadeia de Valor, sugerimos começar com as per- levantarmos os macroprocessos que nossa organização precisa executar
guntas apresentadas na figura 3. para atender às necessidades dos usuários, identificamos quais deles são
finalísticos, de suporte e gerenciais e passamos, então, à representação da
Com a definição da estratégia da organização, teremos sua missão e cadeia de valor, conforme exemplo fictício presente na figura 4.
visão ou, ao menos, seus direcionadores estratégicos, os quais permiti-
rão o alinhamento dos macroprocessos à estratégia organizacional. Após Saiba mais no Guia: Modelagem de Estruturas Organizacionais

Figura 3: Perguntas para construção de uma cadeia de valor

Quais são as diretrizes estratégicas da minha organização?

Para quais usuários minha organização agrega valor?

A quais necessidades dos usuários minha organização atende?

Quais conjuntos de atividades devem ser executados para

que minha organização atenda a essas necessidades?
Fonte: Adaptado de Rocha et al (2013)

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 Guia para Gestão de Processos

Figura 4: Exemplo fictício - Cadeia de Valor da Secretaria de Estado de Saúde

SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE

Gerenciais
Gerir políticas
Gerir processos Coordenar políticas do
estaduais de saúde
internos da Secretaria SUS no Estado
pública

Fomentar a Gerir política

Finalísticos

Gerir as redes de Coordenar serviços

universalização da estadual de
Missão

atenção à saúde de vigilância

atenção básica à assistência
no Estado sanitária
saúde farmacêutica USUÁRIOS

Gerir
Gerir recursos Gerir convênios Gerir logística e
orçamento e
Suporte

humanos e contratos patrimônio

finanças

Gerir Superintendências Regionais de Saúde

Visão

Fonte: Elaboração própria

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Coletânea de Inovação e Modernização na Gestão Pública

As organizações podem apresentar diferentes processos finalísti- instituições. E, além disso, possui os seus próprios processos de su-
cos e de suporte, de acordo com a sua missão. A Secretaria de Pla- porte voltados para apoiar internamente a realização dos processos
nejamento e Gestão, por exemplo, tem como principal objetivo a co- finalísticos. Na figura 5, exemplificamos uma cadeia de valor da Se-
ordenação de diversas políticas dos processos de suporte de outras cretaria de Planejamento e Gestão.

Figura 5: Exemplo fictício - Cadeia de Valor da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão

SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

Gerenciais

Apoiar políticas
Gerir estratégia Gerir processos
estratégicas

Coordenar o
Coordenar as planejamento, o
Coordenar as políticas de
políticas de recursos monitoramento e a
orçamento
humanos avaliação das políticas
Finalísticos

públicas
Missão

Coordenar as políticas de ÓRGÃOS E USUÁRIOS

Coordenar as políticas de ENTIDADES
Coordenar as políticas de tecnologia da informação,
modernização
recursos logísticos comunicação e
administrativa
telecomunicações

Gerir
Suporte

Gerir logística e Gerir Gerir recursos

contabilidade e
aquisições orçamento humanos
finanças

Visão

Fonte: Elaboração própria

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 Guia para Gestão de Processos

A decomposição da Cadeia de Valor em macroprocessos, proces-

sos, subprocessos, atividades e tarefas representa a arquitetura de
processos em uma organização, conforme ilustra a figura 6.

Figura 6: Arquitetura de processos

Cadeia de valor

Macroprocessos

Processos

Subprocessos

Tarefas
Atividades
Fonte: Adaptado de MACROPLAN (2011)

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 Coletânea de Inovação e Modernização na Gestão Pública

Como exemplo do desdobramento da arquitetura de processos, pode- A visão da organização como um conjunto de processos, facilita, portan-
mos citar uma Diretoria de Recursos Humanos e uma Secretaria de Estado to, a identificação de processos que merecem maior atenção: aqueles que
de Saúde fictícias, e explicitar alguns processos existentes de níveis diferen- apresentam maiores problemas ou que podem trazer maior retorno para a
tes. Podemos perceber que o desdobramento dos processos em seus ní- organização. A partir dessa identificação, é possível à administração esco-
veis pode ser realizado tanto para representar uma instituição, por exemplo, lher alguns processos que podem ser considerados estratégicos e que, por
uma Secretaria de Estado, como parte dela, uma diretoria, por exemplo. isso, devem ser constantemente e mais especialmente gerenciados.

Figura 7: Exemplo de desmembramento

da Cadeia de Valor

Diretoria de
Recursos Humanos

Cadeia de valor

Gestão do
desenvolvimento

Macroprocessos

Gestão de
capacitação

Processos

Planejamento das
capacitações

Subprocessos

Preencher
formulário
de solicitação
de curso Tarefas
Atividades
Fonte: Adaptado de MACROPLAN (2011)

22
Processos

Planejamento das
capacitações
Guia para Gestão de Processos
Subprocessos

Preencher
formulário
de solicitação
de curso Tarefas
Atividades

Secretaria de
Estado de Saúde

Cadeia de valor

Coordenação de serviços
de vigilância sanitária

Macroprocessos

Vigilância de alimentos

Processos

Análise técnica dos

rótulos de alimentos

Subprocessos

Verificar
conformidade
dos produtos Tarefas
Atividades
Fonte: Adaptado de MACROPLAN (2011)

23
 Coletânea de Inovação e Modernização na Gestão Pública

2.5 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS

Feita a definição do que é processo e estabelecida a sua relação com e NELIS, 2008). É importante, portanto, observar alguns fatores críticos
a estratégia, resta, antes de apresentarmos a metodologia, explicar o de sucesso, que são considerados essenciais para o sucesso ou fracasso
que seria a gestão de processos como um todo. De forma sintética, po- no alcance de determinado objetivo (BULLEN e ROCKART, 1981). Esse
demos conceituá-la como as atividades que são necessárias para se ter conceito está intimamente relacionado à forma como o fator é geren-
controle sobre os processos organizacionais e geri-los, visando à melho- ciado pela organização, podendo ou não ocorrer problemas referentes
ria constante destes, em consonância com a estratégia e os resultados a ele. No entanto, se não houver uma estratégia para diminuir o impacto
pretendidos pela organização. do fator na iniciativa de gestão de processos, existirão grandes possibi-
lidades de ocorrer atrasos ou falhas durante a iniciativa (SANTOS, 2012).
De acordo com a ABPMP (2013), as iniciativas de gestão de processos
visam a identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e Alguns fatores apresentados por Rocha (2014) podem ser observados
controlar processos de negócio para alcançar os resultados pretendidos na gestão de processos no Poder Executivo estadual como críticos para
de modo consistente e alinhado com a estratégia da organização. Assim, o seu sucesso. São eles:
envolve o gerenciamento de processos de ponta a ponta, proporcionan-
do resultados e criação de valor, além de possibilitar que as organizações • Apoio da alta gestão;
cumpram seus objetivos de forma mais ágil e eficiente (ABPMP, 2013). • Perfil do gestor do processo;
• Equipes interdisciplinares e interfuncionais;
Podemos afirmar, então, que, para que a gestão de processos cumpra • Conhecimento de todos os envolvidos a respeito dos conceitos e
com seu objetivo, é preciso que se monitore, mensure e registre os re- metodologias de gestão de processos;
sultados gerados pelos processos, bem como se execute ações voltadas • Tempo dedicado para as práticas de gestão de processos;
para a melhoria contínua de tais processos. • Resistência dos envolvidos;
• Rotatividade de pessoas;
A implementação de práticas de gestão de processos pode ser com- • Interação com outros processos e projetos;
plexa, uma vez que cruza departamentos e, progressivamente, fronteiras • Limites hierárquicos;
organizacionais, abrangendo stakeholders2 internos e externos (JESTON • Leis, normas e regulamentações internas.

2 Partes interessadas que são afetadas por determinado negócio, processo ou projeto, por exemplo.

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 Guia para Gestão de Processos

3. O ciclo de Gestão de Processos

Além desses fatores, aplicar os conceitos e instrumentos que sugerimos A gestão de processos pode envolver os projetos de inovação em
no capítulo 3.5 – Como realizar a gestão da mudança ao longo do ciclo processos, compostos por etapas (planejamento, análise, redesenho e
de gestão de processos, também contribui para o sucesso das iniciativas. implantação) a serem seguidas sempre que for necessário implantar
melhorias e modificações com a finalidade de elevar significativamen-
Quanto mais amplo for o escopo da iniciativa de gestão de processos, te o patamar de desempenho do processo; e a melhoria contínua de
maior deve ser a precaução para extrair o melhor dos seus benefícios. processos, constituída de tarefas realizadas continuamente, de forma a
De acordo com Sentanin, Santos e Jabbour (2008, apud SANTOS, 2012), monitorar e acompanhar o andamento do processo no dia-a-dia.
ao identificar e gerenciar esses fatores envolvidos em iniciativas de ges-
tão de processos, aumentam as chances de sucesso da prática. Durante esse monitoramento, podem ser percebidas irregularidades
ou anomalias que prejudiquem ou distorçam o alcance dos resultados
Esclarecidos as definições e conceitos iniciais, a partir de agora pas- desejados, gerando produtos ou serviços fora dos padrões de qualidade
samos a apresentar a metodologia proposta pelo Poder Executivo esta- ou aceitabilidade. Caso a solução para correção de tal erro seja menos
dual para a gestão de processos. A metodologia envolve os projetos de
complexa e despenda menor esforço de implementação, esta pode ser
inovação de processos, o monitoramento e melhoria contínua, a gestão
introduzida dentro da melhoria contínua, constituindo o que chamamos
da mudança, o modelo de maturidade de processos e a governança de
de melhoria incremental. Todavia, caso haja a necessidade de promover
processos, bem como os instrumentos que podem auxiliar no desenvol-
ajustes, correções e melhorias no processo que exijam grande esforço ou
vimento dos trabalhos de gestão e inovação em processos.
um planejamento mais detalhado, devido à complexidade mais elevada
das modificações, são necessários projetos de inovação em processos.
Essa lógica não é somente válida para percepção de erros, mas também
de oportunidades de aprimoramento do funcionamento do processo.

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