RECRUTAMENTO E SELEÇÃO:

DECISÕES DE CONTRATAÇÃO

Maria Cristina P. Gattai

Editora Senac São Paulo – São Paulo – 2020

Sumário
Capítulo 1
Subsistemas de Recursos Humanos
1 O que é uma organização?

2 A organização como sistema

3 Origem da área de administração de pessoas

4 A área de Recursos Humanos

Considerações finais

Referências

Capítulo 2
Subsistema de provimento
1 A relevância da área de Recursos Humanos

2 A importância do subsistema de provimento

3 O processo de prover pessoas: do enfoque tradicional ao

moderno

4 O subsistema de provimento de pessoas e seus processos

Considerações finais

Referências
Capítulo 3
O mercado de trabalho e de recursos
humanos e a questão da empregabilidade
1 O mercado de trabalho

2 O mercado de recursos humanos

3 Relação entre os mercados

4 Empregabilidade

Considerações finais

Referências

Capítulo 4
Planejamento de recursos
1 Planejamento

2 Planejamento de RH

3 Os cinco modelos de planejamento de RH

4 Fatores que influenciam no planejamento de RH

Considerações finais

Referências

Capítulo 5
Recrutamento de pessoal – parte 1
 1 O que é recrutamento?

2 Fontes de recrutamento

3 Meios de recrutamento

Considerações finais

Referências

Capítulo 6
Recrutamento de pessoal – parte 2
1 O processo de recrutamento

2 Indicadores organizacionais

Considerações finais

Referências

Capítulo 7
Seleção de pessoal
1 O que é seleção?

2 Seleção como um processo de comparação

3 O processo seletivo como um sistema

4 As etapas do processo seletivo

5 Feedback aos demais candidatos

Considerações finais
 Referências

Capítulo 8
Análise de currículo
1 O que é um currículo?

2 A importância do currículo

3 Como elaborar um currículo

4 Elementos de um currículo

5 Tipos de currículo

6 Como analisar um currículo

Considerações finais

Referências

Capítulo 9
Testes para seleção
1 O uso de testes

2 A palavra “teste” e seu significado

3 Testes utilizados em seleção

Considerações finais

Referências
Capítulo 10
Entrevista de seleção
1 A entrevista de seleção

2 Tipos de entrevistas

3 Etapas da entrevista de seleção

4 Dados a serem investigados na entrevista

5 O que perguntar em uma entrevista de seleção

Considerações finais

Referências

Capítulo 11
Dinâmicas de grupo
1 Os conceitos de grupo, dinâmica de grupo e técnicas de
grupo

2 Os mitos sobre as dinâmicas de grupo

3 Fases de uma sessão de dinâmica de grupo

4 Técnicas mais utilizadas

Considerações finais

Referências
Capítulo 12
Provimento e seleção por competências
1 O conceito de competência

2 O que é seleção por competências?

Considerações finais

Referências

Capítulo 13
Avaliação dos processos de recrutamento e
seleção
1 O conceito de avaliação

2 Eficiência e eficácia

3 Outros indicadores de avaliação da área de recrutamento e

seleção

Considerações finais

Referências

Capítulo 14
Tendências na seleção de pessoal
1 O impacto da tecnologia

2 Tendências nos processos de recrutamento e seleção

Considerações finais
 Referências

Capítulo 15
Processos de seleção de trainees e cargos
executivos
1 O que é ser trainee

2 O programa de trainee

3 O programa de formação de trainees

4 Seleção de trainees

5 Seleção para cargos executivos

Considerações finais

Referências

Capítulo 16
Integração: fechando o processo de
provimento
1 Princípios que permeiam uma contratação

2 A decisão da contratação

3 O processo de integração do novo funcionário

Considerações finais

Referências
Sobre a autora
 Capítulo 1
Subsistemas de Recursos Humanos

Este livro se estrutura em dezesseis capítulos e tem por objetivo

desenvolver conceitos, métodos, técnicas e ferramentas dos
processos de atração e captação de pessoas. Possibilita, ainda, ao
leitor, analisar as novas tendências nessa área, como a intermediação
pela tecno-logia e os processos inovadores de seleção de trainees e
executivos, por exemplo.

Neste primeiro capítulo, vamos analisar o que é uma organização

e compreender o que a faz ser entendida como um sistema. Vamos
estudar também a origem da área de Recursos Humanos (RH) e os
subsistemas que a compõem, com seus processos de agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. E
vamos apresentar em que contexto surge essa importante área e
qual o papel desempenhado por ela na estrutura das organizações.

1 O que é uma organização?

A palavra organização deriva do grego organon e significa
instrumento, utensílio, órgão ou aquilo com que se trabalha. Esse
significado atribuído à palavra faz muito sentido se considerarmos
que até a Revolução Industrial as empresas eram vistas como
sistemas fechados, os quais consideravam o funcionário apenas
como uma ferramenta ou a extensão de uma máquina, sem levar em
consideração seu papel humano e social (CHIAVENATO, 2004).

Uma organização, seja ela de bens ou serviços, somente se

realiza com a participação conjunta de diversos parceiros de negócio,
igualmente importantes, cada qual contribuindo com algum tipo de
recurso. São eles:

Figura 1 – Parceiros de uma organização

Para Daft (2002, p. 11), organizações “são entidades sociais que

são dirigidas por metas, são desenhadas como sistema de atividades
deliberadamente estruturadas e coordenadas e são ligadas ao
ambiente externo”. Essas atividades (ou funções administrativas) são
distribuídas pelas diversas áreas de uma organização, como
Marketing, Vendas, Produção, Finanças e Recursos Humanos. Todas
as funções são importantes e dependentes umas das outras. A fim
de que essas funções sejam aplicadas, é necessário que essas áreas
trabalhem de forma sistêmica.

2 A organização como sistema

Sistema é o conjunto de elementos unidos por alguma forma de
interação ou interdependência (SANDRONI, 1996). A organização é
um sistema, e os vários elementos (ou as áreas) que a compõem
formam subsistemas, cada qual com um conjunto menor de partes.

Um sistema pode ser fechado ou aberto.

Fechado: no sistema fechado a organização se apresenta como

indiferente à influência ambiental e não interage com o ambiente
externo. Alguns exemplos de sistemas fechados, que remontam
à década de 1960, são o Centro de Processamento de Dados
(CPD), o Departamento de Pessoal (DP) e o Almoxarifado, com
suas formas antigas de administração da informação, de
pessoas e de materiais; portanto, os sistemas fechados
normalmente estão vinculados a um modelo de gestão
autoritária.

Aberto: nesse sistema ocorrem permutas da organização com o

meio em que ela está inserida. A organização realiza ações de
forma transparente em suas operações cotidianas de entradas
 (inputs), processamentos, saídas (outputs) e respectivos
relacionamentos, possibilitando uma dinâmica de funcionamento
sistêmica e integrativa. Os sistemas abertos propiciam muitos
facilitadores, como gestão e administração participativas;
mudanças e adaptações internas; produtividade e qualidade nos
serviços e produtos; capacidade de administrar diferenças
ambientais, organizacionais e comportamentais; perenidade e
melhoria dos negócios; lucro e competitividade empresarial. Um
exemplo de sistema aberto é a moderna gestão de tecnologia da
informação com foco empresarial. Frequentemente os sistemas
abertos estão vinculados a um modelo de gestão participativa.

O sistema é caracterizado por cinco elementos denominados

entrada (input), saída (output), transformação (troughput), retorno
(feedback) e ambiente (environment), conforme indica a figura 2.
 Figura 2 – Organização enquanto sistema
aberto

Vejamos mais detalhadamente cada um dos elementos que

compõem uma organização:

Entrada (input): caracteriza-se pelo recebimento dos recursos

necessários para a organização poder operar. Em outras
palavras, é tudo o que o sistema recebe do mundo exterior, como
informação, energia, materiais, pessoas.

Transformação (throughput): é o mecanismo de conversão das

entradas em saídas, isto é, na produção de um resultado. Por
exemplo, o sistema de fabricação de carros ou o processo de
desenvolvimento de um projeto arquitetônico em AutoCad.

Saída (output): é o resultado final da operação de um sistema; é

a exportação do resultado das operações de uma organização
 para o meio externo. Como exemplos de saídas temos produtos
(automóveis) e serviços (projeto de um edifício residencial),
como também informações, lucro, pessoas preparadas e
treinadas, pessoas aposentadas, poluição, detritos, etc.

Retorno (feedback): é o mecanismo segundo o qual uma parte

da energia de saída de um sistema volta à entrada. Também
denominada de retroalimentação ou realimentação, é um
subsistema de comunicação de retorno daquilo que saiu da
organização e que volta para o sistema sob diversas formas,
como informação, pesquisa de mercado, atendimento ao
consumidor, devolução de produto, etc., influenciando de alguma
maneira a empresa, seja para incentivá-la (retorno positivo), seja
para inibi-la (retorno negativo). O retorno possibilita que a
organização efetue correções, adequando suas entradas e
saídas, com objetivo de regular seu funcionamento.

Ambiente (environment): é o contexto, o meio que envolve exter‐

namente a empresa. Enquanto sistema aberto, a organização
recebe suas entradas (inputs) do ambiente, transforma-os e
devolve-os ao ambiente por meio de saídas (outputs). Como,
entre ambos, existe constante interação, sistema e ambiente são
interdependentes.

3 Origem da área de administração de

pessoas
 Durante o século XX, as organizações passaram por três
diferentes fases, ou eras, denominadas industrialização clássica,
industrialização neoclássica e informação, cada qual com uma área
responsável pela administração das pessoas que nelas trabalhavam e
com estrutura organizacional, cultura e visão de pessoas bem
características. Vejamos cada uma delas a seguir:

3.1 Era da industrialização clássica (de 1900 a 1950)

Período marcado pela Revolução Industrial. A estrutura
organizacional assumia o formato piramidal, com centralização do
poder e das decisões no topo da pirâmide e excesso de burocracia –
e de normas internas –, visando disciplinar o comportamento dos
funcionários. A cultura organizacional se preocupava em manter vivo
o passado, com seus valores, seus heróis e suas tradições. As
pessoas eram vistas como recursos de produção, no mesmo nível
que outros recursos, como capital, equipamentos e maquinário.

A área que cuidava da administração dos funcionários

denominava-se Relações Industriais. Como o principal mote era servir
à tecnologia, o trabalhador era considerado uma continuação da
máquina.

3.2 Era da industrialização neoclássica (de 1950 a

1990)
Após a Segunda Grande Guerra Mundial, o período foi marcado
por um intenso processo de mudança, que levou as transações
comerciais locais a passar para regionais e, posteriormente, de
regionais para internacionais, com acirrada competição entre as
organizações. Com o aquecimento do mercado consumidor exigindo
respostas rápidas das organizações, o antigo modelo piramidal
burocrático e centralizador torna-se muito vagaroso no
acompanhamento das mudanças que se multiplicavam no ambiente
externo.

A estrutura organizacional piramidal cede espaço para a matricial

e concede às organizações uma estrutura lateral de
departamentalização por produtos ou serviços, a fim de permitir
inovação, dinamismo e maior competitividade. No entanto, como
esse tipo de estrutura impedia o correto funcionamento da estrutura
funcional, surgem outros tipos, como a fragmentação das
organizações em unidades de negócios, tornando-as mais céleres.

A cultura organizacional deixa de privilegiar o passado e as

tradições e passa a focalizar o presente e a inovação. As pessoas são
vistas como recursos vivos, e não mais como fatores de produção. A
área de relações industriais ganha nova visão e passa a ser
denominada de Administração de Recursos Humanos. A tecnologia
se desenvolve significativamente, influenciando a vida das
organizações e das pessoas.

3.3 Era da informação (desde 1990)

Sua principal característica são as mudanças rápidas e
inesperadas, com a tecnologia transformando o mundo em uma
grande aldeia global e aumentando ainda mais a competitividade
entre as organizações.
 Os processos organizacionais tornam-se mais importantes do
que a própria estrutura organizacional, encontrada no formato de
departamentos ou divisões. Assim, essa estrutura vira algo provisório,
alterando-se conforme a necessidade. Os cargos e as funções
passam a ser sistematicamente redesenhados; os produtos e os
serviços passam a ser modificados no intuito de atender às
necessidades do cliente.

A estrutura organizacional se apresenta não mais por meio de

departamentos ou matrizes, mas por meio de times de trabalho
multifuncionais com atividades provisórias voltadas a objetivos
definidos, funcionando sem limites de tempo, espaço ou distância. O
capital financeiro deixa de ser o recurso mais importante e cede lugar
ao conhecimento das pessoas. As pessoas, por sua vez, deixam de
ser consideradas recursos (humanos) organizacionais e passam a
ser vistas como seres competentes, inteligentes, dotados de
conhecimentos, habilidades, personalidades e aspirações.

A Administração de Recursos Humanos cede lugar para a

Gestão de Pessoas, ou os Recursos Humanos (RH), como ainda é
conhecida. A cultura organizacional sofre impacto do mundo exterior
e privilegia a mudança e a inovação voltadas ao futuro e ao destino
da organização.
 Quadro 1 – Etapas de desenvolvimento das organizações
ETAPAS

INDUSTRIALIZAÇÃO INDUSTRIALIZAÇÃO
INFORMAÇÃO
CLÁSSICA NEOCLÁSSICA

ABRANGÊNCIA De 1900 a 1950 De 1950 a 1990 A partir de 1990

ESTRUTURA
Piramidal Matricial Equipes multifuncionais
ORGANIZACIONAL

CULTURA
Foco no passado Foco no presente Foco no futuro
ORGANIZACIONAL

Recursos
VISÃO DE PESSOA Fator de produção Seres humanos competentes
organizacionais

Administração de Pessoas, ou
Administração de
DENOMINAÇÃO Relações Industriais Gestão de Pessoas, ou
Recursos Humanos
Recursos Humanos (RH)

Fonte: adaptado de Chiavenato (2000, p. 31).

IMPORTANTE

A gestão de pessoas representa a maneira como as

organizações procuram lidar com as pessoas que
trabalham em conjunto, em plena era da informação. Não
mais como recursos organizacionais que precisam ser
passivamente administrados, mas como seres inteligentes
e proativos, capazes de responsabilidade e de iniciativa e
dotados de habilidades e de conhecimentos que ajudam a
administrar os demais recursos organizacionais inertes e
sem vida própria. Não se trata mais de administrar
pessoas, mas de administrar com as pessoas. Esse é o
novo espírito, a nova concepção (CHIAVENATO, 2000, p.
30).
4 A área de Recursos Humanos
A área de Recursos Humanos de uma organização é considerada
um sistema integrado, isto é, um conjunto de partes (subsistemas)
relacionadas entre si, cujos processos têm como foco a gestão das
pessoas em seu ambiente de trabalho. Considera os funcionários
como ferramenta de sustentação dos objetivos organizacionais, e os
indivíduos como parceiros significativos do processo produtivo e
social.

Cada subsistema trata de processos distintos, no entanto todos

são interligados e contribuem para o resultado global, desde que
estejam articulados e sintonizados entre si e com os demais
sistemas e subsistemas da organização, evidenciando-se a relevância
da área de Recursos Humanos para o alcance dos resultados de
negócios e a necessidade de avaliar seus indicadores de eficiência e
eficácia (CHIAVENATO, 2006). Vejamos cada um deles:
 Figura 3 – Sistema de Recursos Humanos e
seus subsistemas

Agregar pessoas: subsistema responsável pelos processos de

inclusão (ou de provisão, ou de suprimento, como também é
denominado) de novos funcionários na organização ou dos
processos de movimentação interna de funcionários por meio de
ações de recrutamento e seleção. O processo de Recrutamento
refere-se à captação de profissionais do mercado de recursos
humanos (interno ou externo) e à triagem daqueles que atendem
aos requisitos da vaga. O processo de Seleção tem por objetivo
selecionar, entre os aprovados na triagem, os melhores profis‐
sionais para a vaga em aberto na organização, utilizando-se de
técnicas seletivas que, se bem aplicadas, geram resultados
positivos para a organização.
Aplicar pessoas: responsável pela descrição, pela análise e pelo
posicionamento dos cargos na estrutura formal da organização,
além de pela Avaliação de Desempenho dos funcionários de
acordo com as funções.

Recompensar pessoas: responsável pela gestão da

remuneração, dos benefícios e dos serviços que a organização
concede aos seus funcionários, com o objetivo de incentivá-los e
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Inclui
remuneração, benefícios e serviços:

Remuneração: envolve todas as formas de pagamento e de

recompensas dadas aos funcionários (remuneração básica,
incentivos salariais e remuneração indireta, isto é, os
benefícios), sejam elas financeiras ou não.

Benefícios: são facilidades, vantagens ou serviços que a

organização oferece aos seus funcionários, visando poupar-
lhes esforços adicionais ou preocupação. São financiados
(parcial ou totalmente) pela empresa, constituindo, assim,
uma forma de remuneração indireta. Podem ser de dois
tipos: compulsórios, aqueles concedidos por exigência da lei
ou de acordos sindicais, como o 13o salário, o abono de
férias, o vale-transporte; ou espontâneos, aqueles que
variam conforme os interesses e as possibilidades da
organização, como assistência médica, assistência
odontológica, previdência privada, ações da empresa, etc.
 Serviços: são os benefícios concedidos na forma de
serviços ou facilidades, disponibilizados diretamente ao
funcionário. São exemplos de serviços: refeitórios,
lanchonetes, acesso a clubes, serviços sociais, horários
flexíveis, etc.

Desenvolver pessoas: está relacionado a processos voltados

para a capacitação e o desenvolvimento profissional dos
funcionários. Incluem treinamento, desenvolvimento,
desenvolvimento organizacional e programas de comunicação.

Treinamento de pessoal: é a educação profissional aplicada

de maneira sistemática e organizada, que visa adaptar a
pessoa ao trabalho, preparando-a adequadamente para o
exercício do cargo atual.

Desenvolvimento de pessoal: conjunto de experiências de

aprendizagem oferecidas pela organização com o objetivo
de preparar o funcionário para futuras oportunidades de
crescimento profissional.

Desenvolvimento Organizacional (DO): visa à mudança de

atitudes, valores e crenças dos funcionários da organização.

Programas de comunicação: incluem ações que

possibilitam o relacionamento célere e transparente, da
direção da organização com seu público interno e entre os
componentes que os integram. Inclui a comunicação
descendente (que flui da alta direção para os funcionários), a
comunicação horizontal (entre os mesmos segmentos do
 público interno) e a ascendente (que flui dos funcionários
para a alta direção).

Manter pessoas: subsistema de Recursos Humanos cuja

responsabilidade é criar adequadas condições ambientais e
psicológicas para que os funcionários desenvolvam suas
atividades a contento. Significa oferecer aos funcionários higiene
e segurança do trabalho, qualidade de vida no trabalho e estudo
de clima organizacional.

Higiene e segurança no trabalho: conjunto de atividades que

visam garantir condições de trabalho sem prejuízo da saúde
dos trabalhadores. Enquanto a higiene refere-se às normas e
aos procedimentos que visam à proteção da integridade
física e mental do trabalhador, a segurança do trabalho é o
conjunto de medidas voltadas à prevenção de acidentes,
seja pela eliminação das condições de trabalho inseguras,
seja pelas práticas preventivas.

Qualidade de vida no trabalho: visa contribuir para a garantia

da satisfação dos funcionários com o ambiente corporativo
e com as atividades que exercem em seu dia a dia
profissional. Suas ações incluem desde um adequado
processo seletivo e oportunidades de desenvolvimento e de
carreira na organização, até adequado sistema de
remuneração, etc.

Clima organizacional: por meio de pesquisas sistemáticas,

visa identificar o que os funcionários pensam e sentem a
 respeito de vários aspectos da empresa e, com base nos
dados levantados, tomar decisões estratégicas com vistas a
melhorias da realidade organizacional.

Monitorar pessoas: subsistema responsável pelos processos

que garantem o acompanhamento e o controle das atividades
desenvolvidas pelos funcionários e pela verificação dos
resultados alcançados por meio de bancos de dados, sistemas
de informações gerenciais, auditoria de Recursos Humanos e
auditoria trabalhista.

4.1 Objetivos da área de Recursos Humanos

Todos os subsistemas de Recursos Humanos estão imbricados
entre si de tal forma que se influenciam de maneira recíproca. Dar
maior importância a um subsistema em detrimento dos demais pode
acarretar prejuízos, principalmente a perda dos efeitos sinérgicos de
sua atuação conjunta.

Essa sinergia entre os subsistemas é condição necessária para

que a área de Recursos Humanos atinja seus principais objetivos que,
de acordo com Chiavenato (2004), são:

a. Garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com

os princípios organizacionais e em consonância com a
Legislação Trabalhista.

b. Desenvolver sistemas que garantam ampla divulgação interna

das oportunidades de emprego e desenvolvimento de carreira.
 c. Dar suporte aos outros sistemas da organização, visando
facilitar os processos de Gestão de Pessoas.

d. Garantir adequados processos de recrutamento, seleção e

desenvolvimento de pessoas.

e. Desenvolver e fazer a gestão de instrumentos que permitam uma

remuneração competitiva a todos os funcionários.

f. Buscar sempre a diversidade, na composição das equipes, nos

valores, nos estilos de vida e na formação e na orientação
profissional.

g. Considerar as pessoas e a organização como seres espirituais e

ajudá-las em seu processo de desenvolvimento.

h. Considerar as ações de treinamento como importante

ferramenta para retenção do capital humano.

i. Dignificar o trabalho e o ser humano.

A área de Recursos Humanos é de vital importância para as

organizações, pois, se de um lado ela lhe dá o suporte necessário
para que seus objetivos sejam alcançados, de outro ela se preocupa
em oferecer ao funcionário um ambiente com melhor qualidade de
vida no trabalho.

Considerações finais
Neste capítulo foi apresentado o conceito de organização e sua
classificação em sistema aberto e fechado. A organização é um
sistema maior composto de sistemas menores (departamentos ou
divisões), cada qual com uma série de processos sob suas
responsabilidades.

Todos os sistemas de uma organização são importantes, assim

como são importantes os subsistemas que os compõem. A área de
Recursos Humanos contém seis subsistemas que se influenciam de
modo recíproco. São eles: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,
manter e monitorar pessoas.

Historicamente, a área de Recursos Humanos surge em 1900

sob a denominação de Relações Industriais, bastante influenciada
pela visão de ser humano da época, que o considerava um
instrumento de trabalho. Em 1950, com o fim da Segunda Grande
Guerra, um forte processo de mudança modifica as relações
comerciais e a forma como as organizações se estruturam. Isso
acabou gerando grandes mudanças também na área de Recursos
Humanos, que compreendia o ser humano como mais um recurso
organizacional. Nessa época a área passa a ser denominada
Administração de Recursos Humanos.

Em 1990, grandes mudanças no cenário econômico mundial

modificam as relações comerciais, agora globalizadas, afetando a
área de Recursos Humanos, que passa a considerar o ser humano
como um ser inteligente, dinâmico e criativo. A denominação da área
passa a ser Administração de Pessoas, ou Gestão de Pessoas, ou
Recursos Humanos (RH), e sofre grande impacto da tecnologia.
 Essas mudanças pelas quais a área de Recursos Humanos
passou ao longo de sua história são naturais e até mesmo esperadas,
pois, considerando-se que as relações de trabalho se modificam ao
longo do tempo, cabe à área repensar sua visão de ser humano, a
forma como se estrutura, seus subsistemas e seus processos a fim
de atender, de um lado, os objetivos da organização e, de outro, os
objetivos pessoais do trabalhador dentro de um ambiente que
privilegie a qualidade de vida.

Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2000.

____________. Teoria geral da administração. 7. ed. São Paulo:

Campus Elsevier, 2004.

____________. Recursos humanos: o capital humano das organizações.

São Paulo: Atlas, 2006.

DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2002.

SANDRONI, Paulo. Dicionário de administração e finanças. São

Paulo: Best Seller, 1996.
 Capítulo 2
Subsistema de provimento

Este capítulo está organizado em quatro itens. O primeiro aborda

a relevância da área de Recursos Humanos para as organizações. O
segundo ressalta a importância do subsistema de provimento para a
área de Recursos Humanos e para a organização. O terceiro
apresenta os diferentes enfoques atribuídos a esse subsistema,
comparando o tradicional, micro-orientado, com o moderno, macro-
orientado. Aborda também o conceito de stakeholders e a
importância de o profissional de Recursos Humanos identificá-los,
conhecê-los e envolvê-los nos processos de decisão. Outro assunto
tratado nesse item são os conceitos de linha e staff. O último tema
apresenta, no quarto item, os três processos que compõem o
subsistema de provimento de pessoas: recrutamento, seleção e
integração do novo funcionário.

1 A relevância da área de Recursos

Humanos
 A área de Recursos Humanos é responsável pelo conjunto de
políticas e práticas nos assuntos relacionados a pessoas e sobre as
relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e da
organização. Essa área vem ganhando cada vez mais espaço e
importância dentro das Ciências Humanas e Administrativas.

O ser humano economicamente ativo passa a maior parte do

seu tempo trabalhando. Ele trabalha nas melhores horas do seu dia,
nos melhores anos de sua vida; e gasta muito do seu tempo livre se
deslocando para a empresa ou mesmo se aperfeiçoando a fim de
melhor desempenhar suas funções ou galgar melhores
oportunidades de carreira.

Além de o funcionário gastar parte de sua existência na empresa,

ele possui necessidades e desejos que procura satisfazer por
intermédio dela. Dessa forma, evidencia-se a importância que a área
de Recursos Humanos assume dentro das organizações de ser a
responsável pelas políticas e pelos processos de gestão das pessoas
que nela trabalham e de garantir o adequado ambiente laboral. De
acordo com Milkovich e Boudreau (2008, p. 19):

Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos

financeiros sejam necessários para as organizações, as pessoas – os
recursos humanos – são particularmente importantes. Os Recursos
Humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas
planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade,
vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as
estratégias e [os] objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é
simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos.
 Por meio dos seis subsistemas interligados, já apresentados no
capítulo anterior, a área de Recursos Humanos busca garantir o
sucesso organizacional com estratégias e ações que, de um lado,
garantam o comprometimento dos funcionários para o atingimento
das metas organizacionais e, de outro, garantam o atendimento das
necessidades dos funcionários. Trata-se, portanto, de uma área que
tem como particularidade a missão de conciliar desejos das
empresas e dos funcionários. De certa forma, podemos entender a
área de RH como uma balança.

Figura 1 – Papel da área de Recursos Humanos

Analisando essa representação, a área de RH seria uma balança

que busca o equilíbrio entre os interesses da organização e os
interesses do funcionário.
 As estratégias de atuação da área de Recursos Humanos devem
ser bem planejadas e ponderadas. Além disso, devem considerar
sempre os interesses de ambos os lados da balança, pois, se pender
mais para a organização sem considerar as necessidades dos
funcionários (seu principal stakeholder), poderá gerar um clima de
desmotivação e descrédito, como bem observado por Rastely (et al.
2016, p. 66):

Está cada vez mais claro que a aproximação entre empregados e

empresas é saudável para ambas as partes, afinal o stakeholder
responsável pela efetividade do processo produtivo é o próprio funcionário.
São pessoas que “rodam” a engrenagem da “máquina” empresarial em
qualquer um dos setores onde estas organizações se situam, não
importando se visam ou não ao lucro. Portanto, garantir a satisfação das
pessoas é um dos passos que aproximam as empresas da sobrevivência
no mercado.

De acordo com Chiavenato (2008), a fim de que a organização

atinja eficácia organizacional, ela deve atender a algumas condições
básicas, das quais três merecem destaque:

1. O alcance dos seus objetivos.

2. A manutenção do sistema interno.

3. A adaptação ao ambiente externo.

Essa eficácia depende também de suas múltiplas relações com

os diversos stakeholders com os quais mantém relações, como os
gestores, os funcionários, os acionistas, a tecnologia, os
fornecedores, os consumidores, os crediaristas, o governo, a
comunidade, entre outros, com interesses conflitantes ou até mesmo
antagônicos.

Essa eficácia pode ser ilustrada na figura 2, que apresenta a

organização no cerne da influência, influenciando e sendo
influenciada pelos vários stakeholders, alguns em uma relação mais
próxima e até mesmo íntima – como os gestores e os funcionários –,
localizados no microambiente, e outros em uma relação mais
distante socialmente, no macroambiente, como o governo, a
globalização, as tendências mundiais, mas nem por isso deixando de
influenciar e serem influenciados pela organização.

Figura 2 – Eficácia organizacional

 PARA SABER MAIS

Procure o significado de stakeholder em um dicionário on-line e reflita sobre

os diversos stakeholders que uma organização possui.

A área de Recursos Humanos é de extrema relevância para que a

organização atinja patamares elevados de eficácia organizacional,
contribuindo não somente para sua sobrevivência como também
possibilitando que exerça de forma exitosa seu papel na sociedade.
Para Chiavenato (2008), a área de Recursos Humanos contribui para
a eficácia organizacional na medida em que:

a. Ajuda a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua

missão: por meio do profundo conhecimento do negócio da
organização e de suas implicações na gestão de pessoas.

b. Proporciona competitividade à organização: por meio do

adequado emprego das competências da força de trabalho.

c. Proporciona à organização empregados bem treinados e bem

motivados: reconhece os funcionários, recompensa o bom
desempenho, adota políticas de remuneração justa e equitativa,
divulga os objetivos das avaliações e a forma como são
avaliados, incentiva o desenvolvimento profissional.

d. Aumenta a autoatualização e a satisfação dos empregados no

trabalho: proporciona trabalho adequado às competências dos
funcionários e em sintonia com a identidade das pessoas.
 e. Desenvolve e mantém qualidade de vida no trabalho: cuida dos
aspectos ligados às atividades laborais e ao ambiente de
trabalho, satisfazendo as necessidades individuais do
funcionário.

f. Administra a mudança: desenvolve novas estratégias, programas

e soluções flexíveis e em sintonia com o momento vivido pela
organização e seu ambiente externo.

g. Mantém políticas éticas e comportamento socialmente

responsável: adota ações transparentes, confiáveis e éticas,
garantindo a diversidade em seu quadro de colaboradores, sem
discriminação e com garantia de seus direitos básicos.

Como sabemos, no intuito de implementar tais ações, a área de

Recursos Humanos se estrutura em subsistemas. Um desses
subsistemas é o de provimento, responsável por atrair profissionais
capacitados e alimentar todos os demais sistemas da organização. A
seguir vamos entender um pouco mais da contribuição dele para a
área.

2 A importância do subsistema de
provimento
Antes de apresentar o subsistema de provimento de pessoas,
convém compreender termos como provimento e prover. De acordo
com o Michaelis Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa on-line, o
vocábulo “provimento” significa:
 [….] Ato ou efeito de prover; abastecimento, provisão. […] Atenção ou
cuidado que se tem com algo; preocupação. […] Preenchimento de cargo
ou de função pública por nomeação, promoção ou remoção.

Já o verbo “prover” significa:

Tomar providências acerca de; dispor, providenciar. […] Abastecer (-se) do

que for necessário para determinada situação; munir(-se). […] Nomear
alguém para um cargo ou uma função. […] Preencher um cargo por
nomeação ou indicação. […] Acudir ou atender face à necessidade; suprir.

Prover pessoas significa, então, tomar as providências

necessárias para fornecer a organização de candidatos capazes o
suficiente para ocuparem as vagas em aberto, suprindo as
necessidades da organização contratante.

Na estrutura da área de Recursos Humanos, há um subsistema

(ou área) responsável pela política e pelas ações de recrutamento e
seleção de profissionais, que objetiva compor o quadro funcional de
colaboradores da organização.

Esse subsistema também é conhecido como agregar ou prover

pessoas e constitui o conjunto de processos que definem a forma de
ingresso de pessoal na organização e a maneira como os
funcionários se movimentam na empresa.

IMPORTANTE

Uma adequada representação desse importante subsistema de RH seria

uma porta. É ela que permitirá a entrada de novos colaboradores
qualificados e capazes de ajustar suas características e competências
pessoais com as características da cultura da organização que o está
contratando.
 As empresas estão cada vez mais cientes de que a contratação
de profissionais pouco especializados em sua área de atuação, ou
com atitudes e comportamentos não condizentes com seus
princípios e valores, prejudica seu sucesso tanto do ponto de vista
financeiro quanto de sua imagem junto à comunidade.

Independentemente do tipo de segmento de mercado em que as

empresas atuam, ou de serem de grande ou de pequeno porte,
nacional ou multinacional, a contratação dos funcionários constitui a
base sólida para sua excelência, e as boas decisões de contratação
fazem a diferença.

De acordo com Marras (2003), existem alguns acontecimentos

que levam a organização a demandar um processo de recrutamento
e seleção de novos profissionais ou de promover a movimentação
interna entre seus funcionários. São eles: a rotatividade (turnover) e o
aumento do quadro de pessoal, seja esse aumento planejado ou
circunstancial.

Para Chiavenato (2009), a rotatividade é o termo utilizado no

intuito de definir o intercâmbio de pessoas existente entre a
organização e o ambiente e a relação existente entre a quantidade de
pessoas que deixam a empresa por algum motivo, seja porque
pediram demissão ou porque foram demitidas. Essa relação é
expressa em “índices mensais ou anuais para permitir comparações,
seja para desenvolver diagnósticos, promover providências ou ainda
com caráter preditivo” (CHIAVENATO, 2009, p. 40).

Rastely et al. (2016, p. 67) afirmam que

 Nenhuma organização sobrevive sem resultados positivos, resultados
estes gerados por funcionários comprometidos com a empresa. Um
recrutamento e [uma] seleção eficazes e eficientes, identificando a pessoa
adequada para cada posto de trabalho, são essenciais para a garantia de
qualquer empreendimento.

O subsistema de provimento beneficia não só a organização que

contrata funcionários compatíveis com as competências esperadas
para o cargo, mas também os próprios funcionários, que têm a
oportunidade de demonstrar suas competências, desenvolver suas
potencialidades, formar vínculos, aumentar sua empregabilidade e
desenvolver uma carreira.

Em tempos remotos, a escolha dos candidatos ideais para serem

contratados pela empresa era baseada na experiência profissional
anterior que eles apresentavam ou pelo desempenho acadêmico que
possuíam, caso a comprovada experiência não fosse um requisito
para o cargo. Em tempos ainda mais remotos, os critérios de seleção
eram vinculados às características intelectuais dos candidatos, que
eram submetidos a testes quantitativos, provas objetivas e testes
práticos.

Hoje, esse cenário mudou. A busca atual das organizações é por

pessoas com competências e potenciais analisados por meio de
vários instrumentos quantitativos e qualitativos, além de análises do
perfil comportamental.

3 O processo de prover pessoas: do

enfoque tradicional ao moderno
 O processo de prover pessoas constitui o primeiro grupo de
processos da área de Recursos Humanos e apresenta grande
variabilidade nas organizações: enquanto algumas utilizam
processos tradicionais e até mesmo ultrapassados, outras utilizam
processos mais avançados, modernos e até sofisticados para atrair e
selecionar pessoas que comporão o quadro de colaboradores da
organização.

O enfoque mais tradicional do processo de prover pessoas é

micro--orientado (CHIAVENATO, 2000, p. 98), isto é, para cada cargo a
ser preenchido um processo seletivo é disparado com o objetivo de
preenchê-lo. Via de regra, o processo é desenvolvido quase que
inteiramente pela área de Recursos Humanos (staff), restando pouca
liberdade de decisão aos gerentes de linha. Nesse tipo de enfoque,
predominam mais os aspectos operacionais e burocráticos do
processo. Busca-se manter o status quo (ou situação atual) da
organização.

No enfoque moderno, a visão da área de agregar pessoas é

macro-orientada (CHIAVENATO, 2000, p. 98), servindo às
necessidades organizacionais não somente em curto prazo, mas
também em longo prazo. Nesse sentindo, o subsistema de
provimento busca a contínua melhoria do capital humano,
acreditando na criatividade e na inovação como fatores fundamentais
para a mudança organizacional. A eficácia organizacional é
conquistada por meio da provisão de pessoas com novas habilidades
e competências. O processo de agregar pessoas é responsabilidade
de linha, com os gestores participando e se envolvendo durante todo
o processo.

Quadro 1 – Abordagem tradicional e moderna do subsistema de

provimento de pessoas
ABORDAGEM TRADICIONAL ABORDAGEM MODERNA

Micro-orientado Macro-orientado
Enfoque operacional Enfoque estratégico
Curto prazo Longo prazo
Conservantismo Criatividade e inovação
Centralizado no RH Descentralizado

Fonte: adaptado de Chiavenato (2000, p. 98).

PARA SABER MAIS

Sobre os conceitos de staff e linha:

Staff – adjetivo atribuído a uma área, ou um profissional, da empresa que

serve de apoio ou que presta assessoria e recomendações a outrem, mas
não tem o comando ou o poder de decisão.
Linha – adjetivo atribuído à área ou ao profissional da empresa que tem o
poder de tomar decisões. A linha pode aceitar ou não as recomendações do
staff em suas decisões.

4 O subsistema de provimento de
pessoas e seus processos
O subsistema de provimento de pessoas (ou agregar pessoas) é
responsável pelos processos de recrutamento e de seleção das
pessoas que vão compor o quadro de colaboradores da organização.
Em algumas empresas, esse subsistema também inclui o processo
de integração de candidatos, enquanto para outras essa é uma ação
do subsistema desenvolver pessoas.

Este capítulo apresenta esses processos de forma sintética.

Haverá outros capítulos específicos para cada um deles.

4.1 Recrutamento
O processo de recrutamento é definido como o conjunto de
atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados do
mercado de recursos humanos, despertando neles o interesse de se
candidatarem a uma posição em aberto na organização. Para
Milkovich e Boudreau (2008, p. 162), “Recrutamento é o processo de
identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais
serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados”.

Entre as atividades de recrutamento destacam-se: alinhamento

do perfil da vaga com o gestor da área (cliente interno); decisão pelo
tipo de recrutamento a ser realizado (interno, externo ou misto);
divulgação da vaga no mercado de recursos humanos potenciais;
recepção dos currículos; análise dos currículos; avaliação do
processo de recruta-mento. Depois de atraídos do mercado de
recursos humanos (interno ou externo), os candidatos potenciais
mais próximos ao perfil da vaga são encaminhados para o processo
de seleção.

4.2 Seleção
 É o processo de coleta de informações dos candidatos
potenciais atraídos pelo processo de recrutamento. Envolve a escolha
cuidadosa das técnicas de seleção mais adequadas para avaliar e
permitir a comparação entre os vários candidatos, entre elas: triagem,
entrevista, provas de conhecimentos, testes psicométricos, testes de
personalidade, técnicas de simulação, dinâmica de grupo, entrevista
com o gestor da área.

4.3 Integração
Após o candidato selecionado ser efetivamente contratado pela
organização, ele é encaminhado para realizar o treinamento de
integração. Nesse dia, são apresentados a todos os novos
contratados a missão, a visão e os princípios da organização; os
direitos e deveres dos funcionários; os benefícios; as normas de
segurança e outras informações sobre o funcionamento da
organização e sua cultura, visando tornar os primeiros dias do
funcionário na empresa mais acolhedores.

Considerações finais
A área de Recursos Humanos é responsável pelas relações de
emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e da
organização. Sua missão se dá por meio do contato que desenvolve
com os diferentes stakeholders da organização, internos e externos,
identificando necessidades e desenvolvendo políticas e práticas nos
assuntos relacionados a pessoas que apresentem interesses
conflitantes e até mesmo antagônicos.
 A área se estrutura em vários subsistemas, sendo um deles o
responsável pelo provimento de funcionários competentes capazes
de contribuir com a eficácia organizacional, resultado de três fatores:
do alcance dos objetivos organizacionais; da manutenção do sistema
interno que contribua com o clima organizacional motivador; e da
adaptação da organização ao ambiente externo.

Alguns fatores levam a organização a acionar um processo de

recrutamento e seleção. Entre eles merecem destaque a rotatividade
(turnover) e o aumento do quadro de pessoal.

Quando um processo de recrutamento e seleção é bem

conduzido, não só a organização se beneficia com a contratação de
novos funcionários com maior aderência às exigências do cargo, mas
também os próprios funcionários são beneficiados, pois terão a
oportunidade de desenvolver suas potencialidades e planejar suas
carreiras na própria empresa, contribuindo para a diminuição da
rotatividade.

Funcionários adequadamente recrutados, selecionados e

integrados à organização constituem um dos principais fatores para
que ela atinja seus resultados. Cuidar das pessoas é cuidar do mais
importante patrimônio organizacional.

Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edição compacta. 6. ed.
São Paulo: Atlas, 2000.
____________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

____________. Planejamento, recrutamento e seleção: como agregar

talentos à empresa. São Paulo: Manole, 2009.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do

operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2003.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de

recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2008.

PROVIMENTO. In: DICIONÁRIO Michaelis da Língua Portuguesa.

Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/>. Acesso em: 14 dez.
2017.

RASTELY, Rita de Cássia Sales et al. O subsistema de provisão de

recursos humanos e sua contribuição para o sucesso organizacional.
Revista Diálogos & Ciências, ano 16, n. 38, dez. 2016. Disponível em:
<http://periodicos.ftc.br/index.php/dialogos/article/view/248/PDF%2
04>. Acesso em: 31 jan. 2017.
 Capítulo 3
O mercado de trabalho e de recursos
humanos e a questão da
empregabilidade

O conteúdo deste capítulo está organizado em quatro partes.

Vamos iniciar abordando o conceito de mercado de trabalho e
analisando seu impacto sobre as práticas de recursos humanos e
também sobre os candidatos.

O segundo tema apresenta o conceito de mercado de recursos

humanos e analisa a relação entre as suas duas situações de oferta e
procura.

Com base nessas definições será possível relacionar esses dois

mercados, de trabalho e de recursos humanos, e discutir a taxa de
desemprego e seu impacto nos dois mercados.

Por fim, vamos apresentar a questão da empregabilidade, isto é,

a capacidade de tornar-se empregado ou de conseguir um novo
emprego.
1 O mercado de trabalho
Antes de estudarmos os conceitos de mercado de trabalho e de
mercado de recursos humanos, convém definir o que é mercado.

Mercado pode ser entendido como o ambiente adequado e

favorável a troca de bens e serviços. Um ambiente em que
vendedores e compradores estabelecem uma relação comercial com
o objetivo de realizar transações comerciais.

De acordo com Kotler (2012), mercado é um local, ou uma arena,

em que ocorrem trocas potenciais. Em outras palavras, consiste de
todos os potenciais compradores que, em função de suas
necessidades, se disponibilizam a efetuar uma troca que atenda a
essas necessidades ou a seus desejos.

O tamanho do mercado varia de acordo com a quantidade de

produtos/serviços ofertados e a quantidade de pessoas que têm
interesse neles e recursos para adquiri-los. É essa relação de oferta e
procura que determina, ainda, outras questões do mercado. Um
produto/serviço que é muito ofertado e não tem procura tende a
diminuir o seu valor, já um produto/serviço que possui mais demanda
do que oferta tende a aumentar seu valor.

Esse conceito aplica-se tanto às trocas que envolvem recursos

financeiros como às que não envolvem. Por exemplo: um artista
plástico que troca sua arte por uma determinada quantia de dinheiro,
ou então um candidato a um cargo político, que faz promessas a um
mercado de eleitores em troca de seus votos.
 O mercado de trabalho e de recursos humanos é o ambiente
adequado e favorável em que há pessoas querendo “vender” sua mão
de obra e outras querendo “comprar”, isto é, contratar. Nesse
mercado, a moeda de troca, de um lado, é o salário e, de outro, são as
competências do candidato.

Figura 1 – Mercado de trabalho e mercado de

recursos humanos

1.1 O que é mercado de trabalho

O mercado de trabalho se caracteriza pelas oportunidades de
emprego disponibilizadas. Esse mercado pode ser de dois tipos: de
oferta ou de procura, os quais vamos entender a seguir.

A situação de oferta é aquela em que há abundância de

oportunidades de emprego, ou seja, várias vagas são divulgadas nos
quadros de aviso de uma agência de emprego, por exemplo, e poucos
candidatos se interessam por ela. Nesse caso o candidato pode
escolher onde quer trabalhar e até mesmo ficar em dúvida entre
aceitar ou não uma proposta, de acordo com salário, benefícios,
localização, tipo de empresa e outras informações, as quais pesarão
na sua decisão.

Já na situação de procura, há escassez de oportunidades de

emprego. Nesse caso, como há poucas oportunidades de trabalho,
não raras vezes o candidato aceita trabalhar em empresas mais
distantes, com salário abaixo das suas expectativas e com poucos
benefícios.

Na situação em que o mercado de trabalho é de procura, os

profissionais que possuírem diferenciais terão mais chances de se
destacar.

Figura 2 – As situações do mercado de

trabalho

PARA PENSAR
Do ponto de vista da organização que está contratando, qual a melhor
situação de mercado de trabalho: em oferta ou em procura? E para o
candidato, qual seria a melhor opção?

Essas duas situações do mercado de trabalho afetam

diretamente a área de Recursos Humanos e os candidatos que
procuram emprego. A seguir vamos analisar esses impactos.
 Você perceberá que, para a organização, o ideal é o mercado de
trabalho em situação de procura, pois a concorrência com outras
empresas pelo mesmo candidato é menor, o que significa dizer que
há mais candidatos procurando oportunidades de emprego do que
ofertas de trabalho. Para o candidato a situação do mercado de
trabalho em procura diminui suas chances de conquistar um
emprego, pois as vagas de emprego existem em menor quantidade,
ou seja, essa mesma situação do ponto de vista do candidato é ruim,
pois diminui suas chances de conquistar um trabalho, uma vez que
há mais candidatos e poucos vagas de emprego.

Mas essa situação de oferta e de procura também afeta as

práticas de Recursos Humanos. Vejamos como.

1.2 O impacto do mercado de trabalho sobre as

práticas de RH
Vamos começar analisando como as situações do mercado de
trabalho afetam diretamente as práticas de Recursos Humanos,
sobretudo a área de recrutamento e seleção.

Em uma situação de oferta, a área de recrutamento e seleção

deve planejar com mais cuidado seus processos seletivos,
considerando as necessidades de investir mais em fontes
alternativas de recrutamento de candidatos, a fim de atraí-los para a
vaga; de definir requisitos de seleção mais flexíveis e de investir mais
em processos de recrutamento interno, pois, como vimos
anteriormente, nessa situação são várias empresas buscando os
mesmos candidatos.
 Além disso, cabe à organização revisar a oferta salarial, no intuito
de torná-la mais estimulante, e investir mais em benefícios sociais, a
fim de aumentar o poder de atração e retenção de candidatos. Além
disso, ela deve investir mais em Treinamento e Desenvolvimento de
Pessoas, para compensar o perfil de candidato abaixo das
expectativas do perfil da vaga. Por exemplo: se um requisito para a
vaga é o domínio do Excel, a empresa pode contratar profissionais
sem esse conhecimento e proporcionar ao contratado um
treinamento específico sobre o assunto.

Porém, quando a situação do mercado de trabalho é de procura,

o investimento em fontes de Recrutamento é mais baixo. Além disso,
os critérios de seleção (perfil da vaga) podem ser mais rigorosos, e a
empresa pode optar por efetuar recrutamento externo. Não há
necessidade de alteração da oferta salarial ou de incremento dos
benefícios sociais para aumentar o poder de atração de candidatos.
Os investimentos em Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
também são menores, pois, com a abundância de candidatos, eleva-
se o perfil da vaga no intuito de se contratar o profissional completo.
 Quadro 1 – Mercado de trabalho em oferta e em procura do ponto
de vista da empresa
MERCADO DE TRABALHO

EM OFERTA EM PROCURA

1. Investimento em fontes de recrutamento Alto Baixo

2. Critérios de seleção Mais flexíveis Mais rígidos

3. Tipo de recrutamento Interno Externo

4. Poder de atração pela remuneração e pelos benefícios Maior Menor

5. Investimentos em Treinamento e Desenvolvimento Maior Menor

1.3 O impacto do mercado de trabalho sobre os

candidatos
O comportamento dos candidatos que procuram emprego
também se modifica em função da situação do mercado de trabalho.

Quando a situação é de oferta, em que o candidato se depara

com excesso de oportunidades, os profissionais se arriscam a mudar
mais de emprego, o que contribui para a elevação do índice de
turnover da empresa. A situação é propícia para a reivindicação de
melhores salários e benefícios.

Já quando a situação é de procura e o candidato se depara com

escassez de oportunidades de emprego, há muita concorrência, os
salários diminuem, e a submissão a cargos de menor equiparação às
qualificações é maior. Os profissionais empregados são mais
disciplinados e procuram evitar atritos, a fim de não serem desligados
da empresa.
 Quadro 2 – Mercado de trabalho em oferta e em procura do ponto
de vista do candidato
MERCADO DE TRABALHO

EM OFERTA EM PROCURA

1. Vagas de emprego Excesso Escassez

2. Remuneração e benefícios Melhores Mais baixos

3. Índice de rotatividade Alto Baixo

2 O mercado de recursos humanos

Assim como o mercado de trabalho, o mercado de recursos
humanos se caracteriza pelos profissionais disponíveis ou
interessados por uma vaga na organização e também pode ser de
dois tipos: de oferta ou de procura.

Figura 3 – As situações do mercado de

recursos humanos

O mercado de recursos humanos em situação de oferta é aquele

em que há abundância de candidatos a uma oportunidade de
emprego. Nesse caso, a organização pode escolher o candidato mais
completo em relação ao perfil da vaga e oferecer menor salário e
menos benefícios, pois a dificuldade do candidato em conquistar uma
colocação no mercado de trabalho o conduzirá a aceitar a proposta
feita pela organização. Por outro lado, as pessoas que trabalham na
empresa dificilmente pensarão em concorrer a novas oportunidades
do mercado de trabalho, pois estão cientes da dificuldade que terão
em competir com vários profissionais que concorrerão a mesma
vaga.

Nesse sentido, o índice de absenteísmo (ausência no trabalho) é

menor quando a situação do mercado de recursos humanos está em
oferta. Por outro lado, as pessoas empregadas se mantêm nos atuais
empregos, mesmo que isso represente que não se desenvolverão
profissionalmente, pois é temeroso arriscar uma nova chance em
outra organização quando o mercado se encontra em situação de
oferta.

O mercado de recursos humanos em situação de procura é

aquele em que há escassez de profissionais disponíveis ou
interessados pela oportunidade de emprego disponibilizada pela
organização. Nesse caso, cabe à organização rever o salário, os
benefícios sociais e até mesmo o perfil da vaga, a fim de aumentar a
probabilidade de preencher essa posição.

Não raras vezes, há necessidade de se investir mais em

processos de recrutamento interno do que em externos. Do ponto de
vista do candidato, esse é o momento mais apropriado para negociar
melhores salários e benefícios. É também um contexto apropriado
para os profissionais que pensam em mudar de emprego em busca
de desenvolvimento profissional.
Quadro 3 – Mercado de recursos humanos em oferta e em procura
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

EM OFERTA EM PROCURA

1. Quantidade de candidatos Excesso Escassez

2. Conquista do emprego Difícil Fácil

3. Pretensões salariais dos candidatos Rebaixado Elevado

4. Índice de absenteísmo Baixo Alto

5. Tipo de orientação Sobrevivência Desenvolvimento profissional

Conforme é observado no quadro 3, a situação de mercado de

trabalho em oferta ou procura afeta o clima organizacional e os
índices de absenteísmo e de rotatividade de uma empresa. Em uma
situação de recessão, por exemplo, os funcionários não se arriscarão
a conquistar um novo emprego. Pra que arriscar o certo pelo incerto,
não é mesmo? Nesse sentido, não farão reivindicações por melhores
salários ou benefícios. Já em uma situação inversa, de crescimento
econômico e de várias oportunidades de trabalho, os funcionários
terão um comportamento diferente.

3 Relação entre os mercados

Você pode estar se perguntando qual a importância de estudar
os dois mercados: de trabalho e de recursos humanos. As
organizações buscam profissionais com determinado perfil para
ocuparem as posições de trabalho em vacância. Os profissionais que
fazem parte do mercado de recursos humanos buscam
oportunidades de trabalho que sejam mais atrativas. A vaga
disponível em uma empresa só será ocupada quando ocorrer o
correto pareamento de interesses entre esses dois protagonistas.

Portanto, a importância dos dois mercados está diretamente

relacionada com o tempo de preenchimento das vagas disponíveis e
com as estratégias de atração e de novos profissionais adotadas pela
organização. Podemos afirmar, então, que a situação de oferta do
mercado de trabalho é equivalente à situação de procura do mercado
de recursos humanos? Quando uma situação acontece de um lado, a
situação inversa acontece do outro?

O mercado de recursos humanos, via de regra, funciona como

um espelho do mercado de trabalho: enquanto um está em oferta, o
outro está em procura.
 Figura 4 – Relação entre os dois mercados

Vários são os fatores que afetam esses dois mercados, como a

globalização da economia, a tecnologia, a inflação, os incentivos
fiscais, os impostos, etc. Entre eles destaca-se a taxa de desemprego:
quanto maior a taxa, mais fácil será para a empresa recrutar e
selecionar bons candidatos.
 PARA PENSAR
Como você define desemprego? Sua primeira resposta pode ser a seguinte:
desempregado é todo cidadão que não está trabalhando no momento.

Se você compartilha dessa definição, seria interessante continuar a leitura

deste texto, pois, para o Instituto de Geografia e Estatística (IBGE) esse
conceito tem outras características, e seu cálculo é muito importante para as
políticas públicas de incentivo às empresas de manterem seus quadros de
funcionários sem demissões, pois, dessa forma, a taxa de desemprego não
aumentaria.

De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

(IBGE), para o cálculo da taxa de desemprego no país considera-se
desempregado a pessoa que procurou trabalho no período de um
mês antes da realização da pesquisa, a qual identifica a taxa de
desemprego do país, sendo contabilizada como parte da População
Desocupada (PD), ou, em outras palavras, como desempregada.

As pessoas que procuraram emprego em um período superior a

um mês da data da realização do levantamento feito pelo Instituto
são consideradas desalentadas (e não desempregados) e
contabilizadas como parte da População Não Economicamente Ativa
(PNEA) dentro da População em Idade Economicamente Ativa (PIA),
isto é, aquelas com idade entre 10 e 65 anos.

São vários os fatores que influenciam a taxa de desemprego do

país:

Produto Interno Bruto (PIB): em situações de PIB mais elevado,

as empresas vendem mais seus produtos e serviços e contratam
mais funcionários a fim de suprir a demanda. Por outro lado,
 quando o PIB tem crescimento muito baixo ou até mesmo
negativo, as empresas vendem menos e contratam menos.

Salário mínimo: com a existência de uma lei que determina o

valor do salário mínimo a ser pago aos trabalhadores e quando
seu valor é percebido pelas empresas como alto, isso contribui
para a elevação da taxa de desemprego, pois, quanto maior o
valor do salário mínimo, maiores serão os custos trabalhistas.

Produtividade: se o índice de produtividade aumenta, as

empresas tendem a contratar mais funcionários; se, por outro
lado, esse índice cai, a empresa tende a contratar menos.

Inflação: quando em alta, o custo dos produtos e serviços

aumenta e, com isso, as vendas diminuem, diminuindo também
as ofertas de emprego.

Um balanço divulgado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística (IBGE) apontou que a taxa de desemprego no Brasil, no
quarto trimestre de 2016, chegou a 12%, isto é, a 12,3 milhões de
desempregados, com uma alta de 3,1 pontos percentuais quando
comparada com o trimestre anterior, a maior taxa da série história
desde que o indicador começou a ser apurado em 2012.

4 Empregabilidade
Se a elevação da taxa de desemprego favorece as organizações
no tocante ao preenchimento mais rápido de suas vagas, por outro
lado, ela dificulta ao candidato encontrar uma boa oferta de emprego,
levando-o a repensar a questão de sua empregabilidade.

A taxa de desemprego afeta diretamente a crise da

empregabilidade definida por Chiavenato (2008, p. 419) como “a falta
de qualificação profissional dentro de um mercado de trabalho em
ebulição”. O autor complementa que “muitas vagas de emprego
oferecidas pelas empresas não são preenchidas devido ao
analfabetismo profissional dos candidatos que concorrem a elas”.

Mas qual o significado de empregabilidade? São várias as defini-

ções para esse termo. Para alguns autores, a empregabilidade é a
capacidade de tornar-se empregado, de conseguir um emprego
(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007, p. 163).

Outros autores definem que é a capacidade do indivíduo de

conseguir novas oportunidades de emprego, manter-se empregado e
também de conseguir promoções, por meio de seus conhecimentos,
habilidades e atitudes (BARDUCHI; PICOLI; TITTANEGRO, 2010, p. 35).

Empregabilidade, portanto é o quanto um profissional se

qualifica para conquistar uma oportunidade de trabalho e o quanto se
mantém qualificado para se manter empregado.

Segundo Saviani (1997, p. 1), “o termo empregabilidade surgiu

como sinônimo do caminho salvador para o fantasma do
desemprego”. Quanto maior o índice de empregabilidade de um
profissional, maiores serão suas chances de conquistar um emprego,
e o contrário também é verdadeiro.
 Em pesquisa realizada pelo Grupo Catho (CHIAVENATO, 2008)
com 520 profissionais de média e alta gerência, localizados em São
Paulo e no Rio de Janeiro, detectou-se que 25% estavam
desempregados. Outros resultados alarmantes indicavam que, dos
desempregados, 54% não tinham fluência do idioma inglês e 41% não
tinham realizado nenhum outro curso além da graduação; 29% não
tinham lido nenhum livro nos últimos seis meses e 75% não sabiam
lidar com a tecnologia da informática. Apesar de a pesquisa ter sido
realizada há quase uma década, serve para demonstrar a
responsabilidade do profissional por sua própria empregabilidade.

Corroborando os dados dessa pesquisa, Ismar Madeira, em

matéria veiculada no Jornal Hoje, na edição de 20 de fevereiro de
2017, afirma que muitas vagas disponibilizadas pelas empresas não
são preenchidas por falta de qualificação dos candidatos.
 PARA SABER MAIS

Cerca de 10% das vagas oferecidas pelo Site Nacional de Empregos (Sine)
não são preenchidas. O motivo, quase sempre, é a falta de qualificação dos
candidatos. É uma oportunidade para quem se dispõe a fazer cursos e se
aprimorar. Um problema antigo está mantendo milhares de trabalhadores
fora do mercado e deixando milhares de vagas abertas: é a falta de
qualificação. Isso pode significar oportunidade para quem se dispõe a fazer
cursos, se aprimorar ou mesmo mudar de área. Somando 2016 inteiro e
janeiro de 2017, o Sine ofereceu mais de 1,2 milhão de oportunidades de
emprego. Quase 140 mil não foram preenchidas. A maioria no setor de
serviços, seguido por comércio, agropecuária e indústria.
As vagas que não são preenchidas são as que oferecem melhores salários,
exatamente porque exigem profissionais mais bem qualificados. Por isso, o
trabalhador precisa estar ficar atento ao que o mercado espera do candidato
a uma vaga de emprego, na região onde ele mora.

Conforme o artigo mencionado, muitas vagas de emprego não

são preenchidas por falta de qualificação do mercado de recursos
humanos, indicando novamente a necessidade dos candidatos de
aumentarem sua empregabilidade por meio de cursos (de
graduação, idiomas, informática) ou de outras atividades (trabalho
voluntário, por exemplo), além de acompanharem as mudanças que
ocorrem nos perfis de candidatos que as empresas procuram e
atentarem para os setores que estão crescendo, como o de serviços.

As profissões e qualificações são fluidas e estão em mudança

constante. Os profissionais que não atentarem para esse movimento
e não mudarem com elas enfrentarão dificuldades na conquista de
uma colocação no mercado de trabalho. Em outras palavras, não há
mais empregos para toda a vida e nenhuma organização vai se
responsabilizar inteiramente pelo desenvolvimento profissional de um
colaborador; isso caberá, cada vez mais, ao próprio indivíduo.

PARA SABER MAIS

Se você gosta de filmes de cinema, assista a Vinhas da ira, que contribuirá

para maior reflexão sobre a importância da empregabilidade. Esse filme,
dirigido por John Ford em 1940, com base no livro de John Steinbeck, se
passa durante a depressão de 1932. Uma família de agricultores e sob o
comando de Henry Fonda deixa os campos de trabalho em busca de
empregos na Califórnia, disputando as poucas vagas disponíveis e com
baixa remuneração com uma legião de desabrigados.

Falamos muito na necessidade de investirmos em nossa

empregabilidade. Esse tema é tão importante que existe um teste que
avalia o nível de empregabilidade de uma pessoa no momento em
que responde às vintes perguntas que o compõe. Para cada questão
deve-se responder sim, não ou mais ou menos. Escolha, portanto, a
alternativa que mais represente sua situação atual, e não aquela que
você considera ideal.
 Quadro 4 – Teste: nível de empregabilidade
MAIS
SIM NÃO OU
MENOS

1. No meu trabalho, me envolvo completamente como se o negócio fosse

meu.

2. Sou fluente no idioma inglês (conversação, leitura e escrita).

3. Em situação de mudança na organização, me adapto facilmente.

4. Minha profissão está em sintonia com minha vocação.

5. Constantemente procuro desafios profissionais.

6. A cada semestre, procuro realizar pelo menos um curso de curta

duração.

7. Procuro me manter atento às oportunidades de trabalho ligadas à

minha área de atuação, tanto dentro da empresa quanto fora.

8. O trabalho que realizo é importante para a empresa, e estou ciente de

que posso ser substituído por outro profissional a qualquer momento.

9. Considerado-me pró-ativo, de iniciativa e inovador em meu trabalho.

10. Zelo por minha aparência, adequando minhas vestimentas ao

ambiente.

11. Mantenho networking de profissionais fora da empresa.

12. Procuro me atualizar profissionalmente realizando cursos de

aperfeiçoamento de média e de longa duração.

13. Possuo disponibilidade para viagens ou mudanças de cidade.

14. Tenho facilidade de relacionamento interpessoal.

15. Caso perdesse o emprego conquistaria uma nova oportunidade de

trabalho em três meses.

16. Sei que sou o maior responsável por minha carreira.

Fonte: adaptado de Berg (2013).

 MAIS
SIM NÃO OU
MENOS

17. Tenho facilidade para negociar ideias com outras pessoas.

18. Tenho facilidade para falar em público.

19. Tenho facilidade para trabalhar em equipe.

20. Tenho controle emocional em situações de pressão ou estressantes.

Total de pontos:

Fonte: adaptado de Berg (2013).

Uma vez realizado o teste, podemos fazer uma interpretação do

resultado. Essa interpretação é realizada com base na soma do total
de pontos, de acordo com suas respostas. Assim, para cada SIM que
você respondeu no teste deve considerar 1 ponto. Para cada NÃO,
deve considerar 0 ponto e, para cada MAIS OU MENOS, deve
considerar 0,5 ponto.

Segundo o teste, a soma desses pontos vai definir qual nível de

empregabilidade você possui.

Se a sua pontuação total ficar entre 18 e 20 pontos, significa que

você possui alta empregabilidade, ou seja, você não se preocupa com
o provável desemprego, pois investe no desenvolvimento de sua
carreira. Além disso, você provavelmentese se destaca em suas
atividades profissionais e desenvolve networking fora da empresa.
Uma pessoa com uma alta empregabilidade deve estar atenta ao que
ocorre no mercado relacionado à sua profissão.
 Se você ficar entre 15 e 17,5 pontos, é sinal de que a sua
empregabilidade é mediana. Dessa forma, de acordo com o teste,
você se preocupa em se manter atualizado na sua profissão e no
mercado e busca reconhecido profissional. É possível ainda que você
precise melhorar sua rede de relacionamentos dentro e fora da
empresa. Assim, reveja as questões em que obteve meio ou nenhum
ponto, pois aí residem as possibilidades de melhorar sua
empregabilidade.

Uma pontuação entre 12 e 14,5 pontos significa uma

empregabilidade regular. Nesse nível, é capaz que você apresente
alguns aspectos que podem obstaculizar o desempenho de suas
atividades profissionais ou até mesmo sua permanência no emprego.
Por exemplo, a falta de aprimoramento profissional e pouco
networking. Reveja as questões em que não conseguiu pontuar ou
em que obteve apenas meio ponto, pois elas representam
oportunidades de elevar sua empregabilidade.

Por fim, uma pontuação abaixo de 12 pontos é sinal de baixa

empregabilidade. A baixa pontuação nesse teste pode sinalizar que
você talvez esteja desmotivado com seu trabalho ou não esteja
priorizando sua carreira. Reveja as questões em que não conseguiu
pontuar ou obteve apenas meio ponto, pois elas representam
oportunidades de elevar sua empregabilidade.

O objetivo desse exercício é levar o leitor a uma autoavaliação

sobre algumas competências que podem ampliar seu grau de
empregabilidade, aspecto muito mais importante do que saber
quantos pontos você obteve no teste. Refletir sobre quanto você se
envolve completamente com as funções que desempenha na
empresa; quanto você se adapta facilmente a ambientes em
constante mutação; sobre o grau de sintonia entre sua vocação e a
profissão, entre outros fatores, com certeza contribuirá para ampliar
ainda mais seu índice de empregabilidade.

Considerações finais
Neste capítulo foram apresentados os conceitos de mercado de
trabalho e mercado de recursos humanos, além do conceito de
empregabilidade.

Verificamos que o mercado de trabalho é muito influenciado pela

taxa de desemprego. Quando a taxa é elevada, torna mais fácil o
processo de seleção nas organizações, pois elas podem elevar suas
exigências quanto ao perfil do candidato e oferecer condições
salariais menos atrativas.

Por outro lado, quando a taxa de desemprego diminui é sinal de

que as empresas estão contratando e, portanto, tornando o mercado
de recursos humanos mais competitivo.

Outro tema abordado neste capítulo foi a empregabilidade. Em

situação de crise econômica e de demissões em massa, são os
profissionais menos qualificados que perdem seus empregos. Investir
em si mesmo e em sua carreira é aumentar seu índice de
empregabilidade e, com isso, ampliar as chances de permanecer
empregado ou de conquistar novas e melhores oportunidades de
trabalho.

Referências
BARDUCHI, Ana Lúcia Jankovic; PICOLI, Ana Paula Bonilha;
TITTANEGRO, Francisco Sérgio. Empregabilidade: competências
pessoais e profissionais. São Paulo: Pearson Prentice, 2010.

BERG, Ernesto Artur. 35 testes para avaliar suas habilidades

profissionais: descubra seus pontos fortes e fracos. Conheça as
dicas para deslanchar sua carreira. Curitiba: Juruá Editora, 2013.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos

recursos humanos nas organizações. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.

HANASHIRO, Darcy Mitik; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes;

ZACCARELLI, Laura Menegon. Gestão do fator humano: uma visão
baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE).

Conceitos. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/devida/indicadoresminimo
s/conceitos.shtm>. Acesso em: 14 dez. 2017.

MADEIRA, Ismar. Cerca de 10% das vagas oferecidas pelo Sine não
são preenchidas. Jornal Hoje, 20 jul. 2017. Disponível em:
<http://g1.globo.com/jornal-hoje/noticia/2017/02/cerca-de-10-das-
vagas-oferecidas-pelo-sine-nao-sao-preenchidas.html>. Acesso em:
14 dez. 2017.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Pearson

Education, 2012.

SAVIANI, José Roberto. Empresabilidade: como as empresas devem

agir para manter em seus quadros elementos com alta taxa de
empregabilidade. São Paulo: Makron Books, 1997.

VINHAS da ira. Direção: John Ford. Nova York: Fox Filmes, 1940. 1
DVD (129 min).
 Capítulo 4
Planejamento de recursos

Neste capítulo será abordada a importância do planejamento de

Recursos Humanos em quatro subseções.

A primeira apresenta o conceito de planejamento e sua

classificação em estratégico, tático e operacional. A segunda aborda
o planejamento de Recursos Humanos. A terceira apresenta sua
classificação em cinco modelos de planejamento. A quarta e última
subseção aborda os fatores que influenciam o planejamento de
Recursos Humanos, apresentando os dois principais: absenteísmo e
rotatividade.

Além disso, neste capítulo é apresentado um estudo de caso,

levando o leitor a refletir e se aprofundar nessas importantes
questões da Administração de Recursos Humanos (ARH).

1 Planejamento
Todos os dias somos impelidos a tomar decisões: levantar ou
não da cama; ir ou não à universidade; como iremos até a
universidade; que roupa vestir, quanta energia será despendida nas
obrigações com as disciplinas cursadas; com quem fazer o trabalho
em equipe, etc. Todas essas decisões estão voltadas a um objetivo,
como, no exemplo, dado obter um diploma de curso superior. Além
disso, as decisões são pautadas em informações próprias ou obtidas
com outras pessoas ou ferramentas.

Mas como garantir que fizemos a escolha certa da profissão?

Que não iremos nos arrepender? Que teremos sucesso profissional?

Da mesma forma que não temos certeza de todas as nossas

escolhas ao longo de nossa vida, as organizações também não têm,
pois as informações nunca são completas e absolutamente corretas.
Surge daí a necessidade imperiosa de se fazer um planejamento que
dê sustentação às tomadas de decisão.

Mas somente decidir o que será feito em um futuro próximo não

é suficiente. Precisamos saber também o como. Vamos a um
exemplo. Pense em uma organização que pretende expandir suas
atividades no mesmo segmento de negócios incorporando outra
empresa. Como seria trabalhar nessa organização com duas
diretorias, duas áreas de vendas, duas áreas de planejamento, duas
áreas financeiras… e duas áreas de Recursos Humanos? Onde as
pessoas iriam se sentar? Quem faria o quê? Quem responderia a
quem?

Esse tipo de situação pode ocorrer, por exemplo, como

consequência de processos de fusão entre duas empresas que não
planejaram antecipadamente como seria seu funcionamento com
tantas áreas e com profissionais em duplicidade.
 Pode lhe soar estranho, mas não se trata de uma realidade muito
distante de nós. Quem não se lembra da época em que o Banco Itaú
incorporou o Unibanco?

Nesse caso, é notória a necessidade de vincular a ARH com as

decisões estratégicas da organização. É de responsabilidade dessa
área a forma como os funcionários são informados da fusão, como
eles são ambientados no novo local de trabalhado, selecionados,
treinados e remunerados, pois isso afeta diretamente suas atividades
que, consequentemente, afetam os objetivos da empresa.

Essa situação demonstra o quanto pessoas e organização são

complementares. Demonstra também a importância de a ARH
participar do planejamento estratégico da empresa, contribuindo com
ações que facilitem o atingimento de suas metas. Conforme
evidencia Bohlander e Snell (2009, p. 44):

À medida que as organizações fazem planos para seu futuro, os gerentes

de RH precisam se preocupar com a combinação entre o planejamento de
RH e o planejamento estratégico da organização. Por meio do
planejamento estratégico, as empresas estabelecem os principais
objetivos estratégicos e desenvolvem planos abrangentes para atingi-los.

A fim de que a ARH cumpra seu papel adequado de assessorar a

organização das questões relativas à gestão de pessoas, é
necessário que os profissionais façam o planejamento de Recursos
Humanos. Para isso, precisam selecionar entre milhares de
informações as mais importantes para ajudá-los no desenho das
ações de pessoal, no estabelecimento de objetivos de curto, médio e
longo prazos, nas tomadas de decisão e nas avaliações dos
resultados obtidos. Para Milkovich e Boudreau (2008, p. 131):

O planejamento de recursos humanos coleta e utiliza informações para

apoiar as decisões sobre os investimentos a serem feitos em atividades de
RH. Essas informações incluem os objetivos futuros, as tendências e as
diferenças entre os resultados atuais e aqueles desejados […]. As ações de
RH não devem ser vistas como segmentos isolados. Elas precisam estar
combinadas como um todo, chamado de estratégia.

O planejamento de Recursos Humanos é uma tomada de

decisão baseada em uma série de informações obtidas na
organização e fora dela. Essas informações são analisadas
considerando os objetivos organizacionais que se pretende obter.
Para analisar melhor esse conceito, considere a seguinte situação:

IMPORTANTE

João Luis Sigmund é presidente da SignExpress, uma fábrica de carimbos

que estava enfrentando muita concorrência com novas fábricas que
surgiram no mercado e pressões para competir com grandes empresas
multinacionais. Mas isso não o intimidava a ponto de ele ter como estratégia
colocar a empresa entre as melhores do segmento. Considerando o quadro
de funcionários da empresa, João Luis Sigmund sabia que isso não iria ser
fácil, pois, como a idade média dos seus funcionários é elevada, muitos
profissionais estavam prestes a se aposentar, levando a outro problema: o
plano de sucessão.

As deficiências de conhecimento sobre planejamento estratégico, Excel

avançado e idiomas entre funcionários potenciais (talents) tornavam difícil o
plano de sucessão em posições-chave, fazendo os custos de recrutamento
externo serem muito altos. A elevada média de idade do quadro de efetivos
também refletia uma grande utilização dos serviços médicos, gerando mais
custos para a empresa.
 Se essa fosse a realidade da empresa em que você trabalha
como diretor de Recursos Humanos, o que você faria para ajudar o
presidente da fábrica a atingir seus objetivos estratégicos e enfrentar
os desafios propostos? Que outras informações você buscaria? Quais
ações implantaria? Como avaliaria o sucesso dessas ações?

Várias são as necessidades apresentadas pela SignExpress,

como a preparação da equipe de vendas para competir com o
mercado multinacional; a preparação de sucessores; a preparação
para a aposentadoria; o desenvolvimento dos funcionários em temas
como planejamento, idiomas e Excel; análise de custo versus
benefício dos planos de saúde, etc. Isso indica, por exemplo, a
necessidade de um adequado planejamento de Recursos Humanos,
que deve iniciar com um levantamento sobre a quantidade de
funcionários em vias de se aposentar e em quanto tempo isso se
dará. Essa informação é importante para que os processos de
sucessão sejam planejados adequadamente .

Portanto, para cada necessidade de pessoal identificada na

SignExpress, cabe ao gestor de Recursos Humanos proceder a um
adequado planejamento de ações para suportá-la.

1.1 O conceito de planejamento

Mas qual o significado de planejamento?

Uma das principais funções de gestão é o planejamento de todas

as atividades a serem desenvolvidas na área sob sua
responsabilidade.
 Planejar é determinar antecipadamente as atividades que devem
ser desempenhadas pela equipe, tendo como meta os objetivos a
serem alcançados. Para Chiavenato (2008), o planejamento pode se
tornar uma eficiente ferramenta de gestão quando apresentar as
seguintes características:

a. Ser um processo constante na organização.

b. Voltar-se para o futuro, antecipando as ações que vão ocorrer,

diminuindo as possibilidades de erro.

c. Preocupar-se com tomadas de decisão mais racionais e menos

emocionais.

d. Relacionar, entre as várias alternativas disponíveis, a mais

adequada em função das consequências futuras e das
possibilidades de interferência no momento de sua execução.

e. Ser sistêmico, isto é, considerar a totalidade da empresa.

f. Ser interativo e flexível, propiciando os ajustes e as correções

necessários.

g. Ser cíclico e contínuo. À medida que o planejamento é

executado, ele fornece informações para um novo planejamento.

h. Possibilitar mudança e inovação.

Planejamento é, portanto, um processo sistêmico, contínuo e

dinâmico, que agrega um conjunto de ações intencionais, integradas,
coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro,
diminuindo a probabilidade de erros e possibilitando a tomada de
decisões antecipada.

Para Chiavenato (2008), existem três níveis de planejamento:

estratégico, tático e operacional, que correspondem aos planos de
longo, médio e curto prazos. O planejamento estratégico é realizado
na alta gerência ou na presidência; o tático é desenvolvido no plano
gerencial, enquanto o operacional é realizado no nível de supervisão.
Embora os planejamentos sejam desenvolvidos em níveis distintos
na cadeia de comando, os três tipos de planejamento se
complementam.

Figura 1 – Os três tipos de planejamento

Fonte: adaptado de Chiavenato (2008).

1.2 Planejamento estratégico

É o processo de analisar a organização sob vários aspectos,
definindo os rumos a serem tomados com base em um
direcionamento. Trata-se de um processo contínuo, de tomadas de
decisão que envolvam riscos, baseadas na busca constante de
informações e conhecimentos sobre a forma como tais decisões se
relacionam com o futuro, a fim de aumentar a probabilidade de
acerto; de escolha das ações necessárias para viabilizar a
implementação dessas decisões; e, ainda, de retroalimentação, isto é,
a verificação dos resultados alcançados com tais ações versus as
expectativas idealizadas.

O planejamento estratégico envolve as seguintes etapas:

1. Definição da visão: nessa etapa acontece a definição de onde a

empresa quer estar em um determinado período. Exemplo:
voltando ao caso da SignExpress, deseja ocupar um lugar entre
as cinco maiores fabricantes de carimbos nos próximos cinco
anos.

2. Análise de ambiente interno e externo: aqui acontece a

identificação das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades da
empresa, também conhecidas como matriz SWOT, que afetam a
empresa no cumprimento da sua visão. No caso da SignExpress,
sua força está na produção de carimbos com qualidade; uma
fraqueza é a idade avançada de seus gestores; uma ameaça é a
concorrência; uma oportunidade é atuar no mercado
internacional de carimbos.

3. Formulação de estratégias: com base na sua visão e na análise

de ambiente interno e externo (itens 1 e 2 anteriores), são
elaboradas estratégias de atuação voltadas ao futuro da
organização, com a priorização de objetivos a curto, médio e
 longo prazos. No caso da SignExpress, um exemplo de estratégia
em curto prazo seria a troca do convênio médico; em médio
prazo, um programa de treinamento de sucessores com o
programa de aposentadoria; e em longo prazo um programa de
trainees.

4. Implementação dos projetos e controle: também conhecido

como Plano de Negócios ou Plano Estratégico, visa garantir a
execução do que foi priorizado, devendo ser apresentado a todas
as áreas da empresa a fim de que elaborem seus planejamentos
(Táticos e Operacionais) com base no Planejamento Estratégico
da empresa. Retomando o exemplo da SignExpress, caberia
detalhar as ações necessárias para a mudança do convênio
médico com, por exemplo, o levantamento dos gastos com o
plano versus sua utilização pelos funcionários, com uma
projeção até a aposentadoria dos mais antigos, com substituição
por colaboradores mais jovens.

1.3 Planejamento tático

É o conjunto de tomada de decisões que envolvem ações mais
limitadas, prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis
intermediários da estrutura hierárquica da organização. Seu foco são
as percepções simultâneas do ambiente externo e do interno. Os
gestores nesse nível tático necessitam saber o que está ocorrendo
nos dois ambientes, a fim de viabilizar as estratégias definidas no
nível mais elevado da organização.
1.4 Planejamento operacional
Esse planejamento se volta a quem executa as atividades na
empresa, ou seja, ao nível operacional. O planejamento é realizado em
curto prazo, pois tem como principal missão a execução,
acompanhando de perto todas as ações que geram o produto ou o
serviço da empresa. Em outras palavras, nesse nível o planejamento
se volta para pequenas ações que, somadas, contribuem para
viabilizar o planejamento tático e o estratégico. No caso da
SignExpress, é planejar quais empresas da área da saúde serão
pesquisadas, quantos funcionários serão aposentados, quantos
serão contratados, etc.

2 Planejamento de RH
A ARH, assim como a organização e os subsistemas que a
compõem, planejam suas atividades para o futuro. O planejamento
de RH pode ser de três tipos, dependo do momento em que é
elaborado: se após, isoladamente ou integrado ao Planejamento
Estratégico da organização:

a. Planejamento Adaptativo de RH: é adaptativo, pois visa

adequar-se ao planejamento estratégico da empresa após ele já
ter sido elaborado, contribuindo, assim, para a sua
implementação.

b. Planejamento Autônomo e Isolado de RH: desenhado

isoladamente pelos profissionais da área sem qualquer
 estreitamento com o planejamento estratégico da empresa, mais
orientado para os processos desenvolvidos nos subsistemas de
RH.

c. Planejamento Estratégico de RH: desenhado de forma integrada

e concomitante ao planejamento estratégico da organização.

PARA PENSAR
Qual dos três planejamentos (Adaptativo, Autônomo e Estratégico) é o mais
eficaz e traz mais resultados para a empresa e os funcionários?

Se planejar Recursos Humanos é decidir de modo antecipado

sobre o tipo de talento necessário para atingir os objetivos da
organização, em um determinado período, o planejamento
estratégico é o mais eficaz.

3 Os cinco modelos de planejamento de

RH
Existem planejamentos de RH que são mais genéricos e
abrangem toda a empresa, e outros mais específicos, voltados para
suprir as necessidades dos subsistemas que compõem a
organização. Assim, por causa dessas diferenças, podemos
classificar os planejamentos de RH em cinco modelos: o modelo
baseado na procura estimada do produto; o modelo baseado no
segmento de cargos; o modelo de substituição de postos-chave; o
modelo baseado no fluxo de pessoal; e o modelo de planejamento
integrado.

3.1 Modelo baseado na procura estimada do produto

Nesse modelo, as necessidades de pessoas são determinadas
pela estimativa de procura do produto ou do serviço oferecido pela
organização, que sofre influência de fatores como tecnologia, índice
de produtividade, recursos financeiros e disponibilidade de pessoas
capacitadas na organização.

Uma situação de aumento da produtividade pode provocar

redução nas necessidades de recursos humanos; já uma diminuição
no valor de um produto ou serviço, que leve a um aumento no volume
de vendas, pode gerar um aumento das necessidades de
contratação.

De acordo com Chiavenato (2008, p. 81):

Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está

voltado predominantemente para o nível operacional da organização. Não
leva em consideração possíveis fatos imprevistos, como estratégias dos
concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria-
prima etc.

Esse modelo se baseia mais em dados históricos quantitativos:

quantas pessoas devem ser contratadas, quantas pessoas serão
aposentadas, quantas pessoas são necessárias para fabricar
determinada quantidade de produtos, etc.

3.2 Modelo baseado em segmentos de cargos

 Também focalizado no nível operacional da organização, esse
modelo projeta as necessidades futuras de pessoal para cada área,
por meio da adequada correlação com indicadores estratégicos.

Definido o indicador estratégico que afeta as necessidades de

recursos humanos da área (como volume de vendas, quantidade de
produção, expansão, tecnologia), o próximo passo é levantar os
valores históricos do indicador e projetá-los para o futuro. Feita a
projeção, a próxima etapa é levantar o quadro de pessoal histórico
para tais indicadores e determinar as necessidades futuras de mão
de obra para cada setor.

Por exemplo: se com 25 pessoas no quadro de funcionários da

área de produção produzo 100 peças, se planejo um aumento de 50%
no volume de vendas, então aumentarei 12 pessoas no quadro total
da área. Como o quadro de efetivos da área é formado por
operadores, embaladores e inspetores, devemos calcular quantos
funcionários será necessário contratar para cada cargo.

3.3 Modelo de substituição de postos-chave

Esse modelo projeta as futuras substituições de funcionários da
empresa em função do desempenho atual e do nível de
promovabilidade dos potenciais candidatos internos da organização.
Como o modelo traça uma representação visual dos possíveis
processos de sucessão da organização, recebe o nome de Mapa de
Substituições, ou Organograma de Encarreiramento (CHIAVENATO,
2008).
 Para a confecção do Mapa de Substituições, a seguinte
convenção é estabelecida:

Promovibilidade: para sua identificação visual utilizam-se as

letras A, B e C, em que:

A. Significa que o funcionário está pronto para ser promovido.

B. Funcionário que ainda necessita de mais experiência na sua

atual posição.

C. Funcionário já possui um substituto preparado.

Desempenho: para sua identificação visual são utilizados os

números de 1 a 4, em que:

1. Funcionário com desempenho excepcional.

2. Funcionário com desempenho satisfatório.

3. Funcionário com desempenho regular.

4. Funcionário com desempenho fraco.

Cada retângulo do Mapa de Substituições demonstra, na parte

superior, o cargo, o nome e a idade do funcionário. Na parte inferior
do retângulo, o nome dos funcionários candidatos à sucessão com
suas respectivas idades e com os códigos alfanuméricos que
indicam o índice de promoção e o nível de desempenho obtido em
sua última avaliação, conforme demonstra a figura 2.
 Figura 2 – Mapa de substituições

Fonte: adaptado de Chiavenato (2008, p. 82).

O Mapa de Substituições é uma excelente ferramenta para se

analisar rapidamente as necessidades de sucessão em postos-chave.
Algumas empresas confeccionam seus Mapas para todos os níveis
de funcionários, desde o operacional até a alta direção, incluindo
temporários, estagiários, menores aprendizes e prestadores de
serviço, apresentando-se como importante recurso de gestão de
pessoas.

3.4 Modelo baseado no fluxo do pessoal

Considera as informações das pessoas que foram desligadas da
empresa, bem como as que sofreram algum tipo de movimentação
interna, permitindo predizer quantas pessoas deverão ser admitidas,
a fim de manter estável o quadro de pessoas.
 Em outras palavras, com base na análise da série histórica do
movimento dos funcionários (por movimento entende-se admissões,
desligamentos, promoções e outras movimentações internas), é
possível prever as necessidades de recursos humanos da empresa
no curto prazo.

Trata-se de um modelo cuja natureza é contábil e quantitativa,

sendo mais indicado para empresas estáveis, que não se preocupam
em expandir seus negócios. A maior preocupação da ARH é o
preenchimento das vagas existentes. Portanto, nesse tipo de
planejamento, as necessidades de pessoal são voltadas a manter o
cotidiano da empresa, fazendo as reposições de pessoas de acordo
com suas movimentações para dentro ou para fora da organização.

3.5 Modelo de planejamento integrado

Considerado como um modelo sistêmico de planejamento de
RH, para a sua elaboração leva em consideração vários indicadores,
tanto de provisão de pessoas quanto do fluxo de movimentação
dentro da empresa:

a. Provisão de pessoas: os principais indicadores considerados

são a quantidade de produção planejada, as mudanças
tecnológicas que vão ocorrer, as condições de oferta e procura
no mercado consumidor e o planejamento de carreira.

b. Fluxo de movimentação interna: os principais indicadores a

serem considerados no planejamento de RH são a composição
 da força de trabalho da empresa, as admissões, os
desligamentos e a movimentação interna.

Esse planejamento considera, portanto, tanto as necessidades

futuras de funcionários como o fluxo do pessoal por meio das
movimentações para dentro e para fora da empresa.

Retomando o caso da empresa SignExpress, o modelo de

planejamento integrado de RH consideraria a quantidade atual de
funcionários e quantos seria necessário contratar a fim de viabilizar
sua estratégia de pôr a empresa entre as melhores do segmento.
Além disso, consideraria as possibilidades de promoção dos talentos
que ela possui e as necessidades de desenvolvimento dos
funcionários. Do ponto de vista do fluxo de movimentação interna,
caberia ao RH da SignExpress quantificar os principais indicadores de
pessoal, como quantidade de admissões e desligamentos no último
ano, quantidade de afastamentos; quantidade de movimentação
interna, etc.

4 Fatores que influenciam no

planejamento de RH
Vários são os fatores que interferem no planejamento de
Recursos Humanos de uma empresa. Além dos já mencionados em
cada um dos cinco modelos de planejamento de RH vistos no item
anterior, os mais significativos são: o absenteísmo e a rotatividade.

4.1 Absenteísmo
 Absenteísmo refere-se à frequência com que os funcionários se
ausentam do trabalho. Para Milkovich e Boudreau (2008, p. 128),
“Absenteísmo é a frequência e/ou duração do tempo perdido de
trabalho, quando os empregados não vêm trabalhar”. Não inclui faltas
abonadas, afastamentos por motivos de doença ou as ausências
planejadas e autorizadas previamente. Trata-se da somatória dos
períodos em que os funcionários não se encontram no trabalho, seja
por falta, atraso ou saída antecipada da empresa.

Para o cálculo do índice de absenteísmo utiliza-se a seguinte

fórmula: o número de dias, ou horas, de trabalho perdidos durante o
período de ausência do colaborador dividido pelo resultado do
número médio de empregados vezes o número de dias, ou horas,
trabalhados. Tudo isso multiplicado por 100, uma vez que se trata de
uma porcentagem. A fórmula ficaria assim:

Em que:

DA = número de dias, ou horas, de trabalho perdidos durante o

período de ausência no trabalho.
 Ne = número médio de empregados.

Nd = número de dias, ou horas, trabalhados.

Milkovich e Boudreau (2008) enfatizam que os obstáculos à

capacidade para o trabalho (por exemplo, responsabilidades
familiares, doenças, acidentes, problemas financeiros) e à motivação
(práticas organizacionais, penalidades e recompensas, cultura
organizacional, atitudes e valores) figuram como causas para o
absenteísmo, conforme apresentado no quadro 1.

Quadro 1 – Causas do absenteísmo

CAUSAS DO ABSENTEÍSMO

MOTIVAÇÃO PARA CAPACIDADE PARA

TRABALHAR TRABALHAR

Responsabilidades
Práticas organizacionais
familiares

EXTRÍNSECOS Penalidades e Problemas com

OBSTÁCULOS AO recompensas transporte
TRABALHO
Cultura organizacional Dificuldade financeira

Atitudes, valores Doenças

INTRÍNSECOS
Metas do funcionário Acidentes

Contextualização para acessibilidade: O quadro apresenta os

fatores que podem levar ao absenteísmo de um funcionário. São eles
a motivação para trabalhar, que pode diminuir dependendo de como
práticas organizacionais, punições, recompensas, a cultura da
empresa, atitudes, valores e metas dos próprios funcionários são
percebidos por ele; e a capacidade para o trabalho que pode ser
obstaculizada dependendo de doenças ou acidentes (fatores
internos) ou em razão de responsabilidades com familiares,
financeiras ou, ainda, problemas de locomoção.

Conforme vimos, vários são os fatores que levam ao

absenteísmo. Alguns desses fatores são extrínsecos ao funcionário,
isto é, existem independentemente de sua vontade. São exemplos as
práticas organizacionais formais e informais e o sistema de
recompensas adotado pela empresa. Outros fatores são intrínsecos,
isto é, dependem do funcionário, como responsabilidades familiares e
doenças.

Se o índice de absentismo for elevado, cabe a ARH proceder a

um cuidadoso estudo sobre suas causas, identificando se são
extrínsecos ou intrínsecos ao indivíduo e, ainda, se são mais de
caráter motivacional ou de capacidade para o trabalho para, só então,
intervir de maneira adequada.

4.2. Índice de rotatividade de pessoal

Rotatividade, também chamada de turnover, é o termo utilizado
para se referir à saída de funcionários de uma organização. Seu
cálculo é importante, pois a saída de um funcionário diminui a
disponibilidade de pessoas para o trabalho, diminuindo,
consequentemente, a produtividade. A saída de um funcionário
envolve custos diretos e indiretos e impacta no planejamento de
provisão de pessoas.
 Para Marras (2003), a rotatividade pode ser definida como a
quantidade de empregados desligados da organização e expressa
por um índice, que pode representar uma parte da organização, tal
como um subsistema ou um setor que o represente, ou então
representar toda a empresa. Pode-se ainda calcular o índice de
rotatividade considerando-se somente os demitidos; os
demissionários e os demitidos; e somente os demissionários.

De acordo com Chiavenato (2009), a rotatividade de pessoal é

expressa por meio de uma relação percentual entre admissões e
desligamentos, com relação ao número médio de participantes da
organização no decorrer de certo período. Pode ser mensal ou anual,
permitindo comparações para efeitos de diagnóstico, prevenção ou
intervenção.

Para o cálculo do índice de rotatividade convencional utiliza-se a

seguinte fórmula: o número de desligamentos durante o mês
multiplicado por 100. O resultado dessa multiplicação é dividido pelo
total de empregados no mês. Assim:
 Em que:

Dm = número de desligamentos no mês.

Nc = total de colaboradores.

Chiavenato (2009) afirma existirem dois tipos de rotatividade: a

provocada pelos funcionários e a provocada pela organização.

a. Rotatividade provocada pelas pessoas: ocorre quando os

desligamentos se dão por iniciativa dos funcionários. Cabe à
ARH identificar os motivos que motivam a saída dos
funcionários, a fim de intervir sobre eles e “eliminar as causas da
rotatividade, diminuir as perdas e reter e manter talentos na
organização”.

b. Rotatividade provocada pela organização: quando o

desligamento ocorre por iniciativa da organização. O
desligamento pode ser motivado pela necessidade de melhoria
do potencial humano existente, por meio de substituição do
profissional atual por outro, ou no intuito de reduzir o efetivo de
pessoal para reduzir custos.

Qualquer que seja o tipo de rotatividade existente, compete à

ARH calculá-lo e analisá-lo e atuar no sentido de diminuí-lo. Uma vez
que, quando os funcionários se ausentam do trabalho, a organização
deve arcar com os custos referentes tanto à perda de salários pagos
(quando os atrasos não são descontados) quanto à diminuição na
produtividade. Sem considerar ainda os custos de situações em que
há necessidade de substituir o funcionário faltoso.
 Uma determinada quantidade de faltas é até esperada, por
exemplo, de um funcionário que adoeceu, que se acidentou ou que
possui problemas familiares. Contudo, o absenteísmo crônico pode
ser um sinal de problemas mais sérios e graves e que merecem a
atenção e o estudo da ARH.

NA PRÁTICA

Retomando o caso da fábrica de carimbos SignExpress:

a. suponha que foram perdidos 500 dias de trabalho em todo o período

de falta, durante um mês com 20 dias úteis, e que a SignExpress
possuía nesse mês 1.125 funcionários. Qual seria o índice de
absenteísmo?

b. suponha que tenham sido desligados 85 funcionários durante um

determinado mês do ano e que a quantidade total de funcionários
nesse mês fosse de 1.125 pessoas. Qual seria o índice de
rotatividade?

Respostas:

a. Aplicando a fórmula para o cálculo de absenteísmo, tem-se: 500

dividido pelo produto de 1.125 multiplicado por vinte. O resultado é
multiplicado, então, por 100. Dividindo 500 por 22.500 temos
0,022222. Multiplicando-se por 100, tem-se 2,22% de índice de
absenteísmo. Isso significa que quase 2,5% do total de horas de
trabalho previstas não são de fato trabalhadas, devendo, portanto, ser
consideradas no planejamento de Recursos Humanos.

b. Aplicando a fórmula para o cálculo de rotatividade tem-se: 85

multiplicado por 100 é igual a 8.500, que dividido por 1.125 é igual a
7,56%. Isso significa dizer que aproximadamente 7,5% do quadro de
funcionários da empresa é renovado a cada mês. Como consequência
dessa renovação, ocorrem as seguintes despesas imediatas: rescisão
de contrato de trabalho, recrutamento e seleção de quase 8% do
quadro de efetivos da empresa e investimentos em treinamento.
 Além de calcular os índices de rotatividade e absenteísmo, uma
ARH atuante e preocupada com o bem-estar da empresa e do
colaborador procura identificar as causas desses índices e propor
ações de melhoria, pois não basta apenas saber quantas horas de
trabalho serão perdidas por mês ou quantos funcionários deverão ser
repostos em igual período, é fundamental se preocupar com a
qualidade de vida e com o bem-estar de todos.

Considerações finais
Neste capítulo foram apresentados o conceito de planejamento e
sua classificação em áreas de negócio mais específicas. O
operacional, realizado no nível de supervisão, se volta a quem executa
as atividades na empresa, ou seja, ao nível operacional. O
planejamento estratégico analisa a empresa como um todo, definindo
os rumos a serem tomados. O tático, desenvolvido no plano gerencial,
define o conjunto de ações de prazos mais curtos. Mesmo os
planejamentos sendo desenvolvidos em níveis distintos na cadeia de
comando, os três tipos são interdependentes e se completam.

Cabe à ARH participar da elaboração do planejamento

estratégico da organização para então desenvolver o planejamento
estratégico da sua área, em perfeito alinhamento com o da empresa.
Planejar Recursos Humanos é decidir de modo antecipado sobre o
tipo de força de trabalho de que a organização necessita para atingir
sua visão, criando um elo entre as pessoas e a estratégia da
empresa. Ou seja, trata-se de desenvolver ações visando aos
objetivos da organização e ao bem-estar das pessoas ligadas a ela.

Como analisamos, são dois fatores que influenciam

grandemente o planejamento de Recursos Humanos: o absenteísmo
e a rotatividade. Para um adequado planejamento de Recursos
Humanos, cabe à ARH calcular esses índices, diagnosticar problemas
e propor ações interventivas. Dessa forma, evita que a organização
sofra com essas perdas e com os custos decorrentes dos
desligamentos, das novas contratações, dos programas de
treinamento e com a queda na produtividade. Isso tudo pode ser
evitado ou atenuado se a ARH acompanhar esses indicadores e
desenvolver um projeto de gestão de pessoas qualificado o suficiente
para reter os talentos da empresa.

Referências
BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de recursos
humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção:

como agregar talentos à empresa. São Paulo: Manole, 2009.

____________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do

operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2003.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de
recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2008.
 Capítulo 5
Recrutamento de pessoal – parte 1

Neste capítulo vamos analisar e entender o recrutamento de

pessoal. Assim, inicialmente vamos apresentar o seu conceito,
processo entendido como um sistema de comunicação em duas
vias, cujos protagonistas são a empresa e o candidato. Eles
estabelecem entre si uma relação dialética em que um escolhe o
outro.

Com base nisso, apresentaremos o que são fontes de

recrutamento e, ainda, as várias opções que podem ser utilizadas
pelo profissional da área. Por fim, vamos retomar o conceito de
mercado de recursos humanos e, com isso, apresentar os três meios
de recrutamento: o interno, o externo e o misto. Analisaremos cada
um desses meios, destacando suas vantagens e desvantagens na
utilização.

1 O que é recrutamento?
Quem não se lembra da música “Fico assim sem você”,
interpretada pela dupla Claudinho e Buchecha? A letra é repleta de
frases que se reportam a dois elementos, os quais se
complementam, isto é, elementos que não seriam capazes de se
sustentar sem a existência do outro. Na letra são apresentados
diversos exemplos desse tipo de elemento: avião sem asa, futebol
sem bola, Piu-Piu sem Frajola, Romeu sem Julieta, entre outros.

Podemos classificar esses elementos como indissociáveis, ou

seja, um elemento não existe sem o outro. Assim também é no
subsistema de provisão: a seleção não vive sem o recrutamento.
Ambos formam as duas faces de uma mesma moeda. Para
selecionar é preciso primeiro recrutar.

Esses dois processos estão plenamente interligados e, juntos,

formam o subsistema de provisão de pessoas. Esse subsistema tem
por objetivo identificar e escolher, no mercado de recursos humanos,
interno ou externo, os profissionais mais qualificados para ocupar as
vagas disponíveis nos quadros funcionais dos diversos setores da
empresa.

De acordo com Cocenza e Costa (2009), o recrutamento e a

seleção de pessoas não se limitam apenas a divulgar vagas e
contratar mão de obra; esses são processos que requerem cuidados
e necessitam de planejamento prévio, principalmente por se tratar de
atividades consideradas ponto de partida para a ligação entre
pessoas e empresas.

Recrutamento, em termos conceituais, “é o processo de

identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais
serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para
emprego” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p. 162). Assim, trata-se do
processo de atrair candidatos qualificados e motivados para
participar de processos seletivos na organização e, então, escolher o
que reúne as melhores condições para ocupar a vaga.

O recrutamento também pode ser definido como um processo

em que empresa e candidato procuram, continuamente, atrair um ao
outro. A organização escolhe os profissionais que deseja ter e, por
sua vez, os profissionais escolhem a empresa na qual desejam
trabalhar. Da mesma forma que as organizações procuram atrair
candidatos alinhados aos seus valores e buscam informações a
respeito deles, a fim de embasar a decisão de contratá-los ou não, os
candidatos escolhem em quais organizações gostariam de trabalhar
buscando informações que sustentem suas escolhas.

Você deve estar se perguntando: Como assim? O candidato

também escolhe a empresa em que quer trabalhar? A fim de
responder a essa pergunta, responda primeiro às seguintes questões:

Você trabalharia em uma empresa que produz produtos

cancerígenos?

Você trabalharia em uma empresa que valoriza novas ideias?

Você trabalharia em uma empresa que vence concorrências à

base de corrupção?

Você trabalharia em uma empresa distante vários quilômetros de

sua residência?
 Com suas respostas, você estará escolhendo o tipo de
organização em que gostaria de trabalhar.

PARA SABER MAIS

Existem pesquisas realizadas com o objetivo de identificar a empresa dos

sonhos dos jovens talentos. O site Cia de Talentos, na edição de 2016,
realizou sua pesquisa comparando três tipos de amostras: jovens, média
gerência e alta gerência. Se você tiver curiosidade, realize uma busca e
analise os resultados encontrados.

Para Chiavenato (2009, p. 68), “recrutamento é um conjunto de

técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências
para a organização”. Milkovich e Boudreau (2008, p. 162) definem
recrutamento como um “processo de identificação e atração de um
grupo de candidatos os quais serão escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego”. Para Marras
(2003, p. 69), recrutamento é “uma atividade de responsabilidade de
ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna
e externamente à organização, objetivando municiar o subsistema de
seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da
empresa”.

Em outros termos, recrutamento é um processo de comunicação

por meio do qual a empresa oferece suas oportunidades de trabalho
ao mercado de recursos humanos potenciais. Trata-se de um
mercado de recursos humanos potenciais, pois, antes de divulgar
suas vagas de emprego, a organização analisa em qual segmento do
mercado de recursos humanos vai divulgá-las. Um exemplo bem
simples que ilustra a necessidade de segmentação da divulgação da
vaga é este:

IMPORTANTE

Imagine uma empresa que necessite contratar estagiários de arquitetura.

Considerando o total de universidades existentes, caberá à empresa divulgar
sua vaga apenas nas universidades que disponham desse curso de
formação. Diante dessa necessidade, cabe aos profissionais de
recrutamento identificar algumas questões, como:

Quais universidades dispõem do curso de arquitetura?

Que universidades estão próximas à empresa?

Os cursos são reconhecidos pelo MEC?

As universidades oferecem aos seus alunos um curso de arquitetura

com qualidade?

Em que ano do curso os alunos podem começar a estagiar?

As respostas a essas questões vão delimitar a região de

divulgação das vagas da empresa. Para um processo de
recrutamento ser eficaz, ele deve ser capaz de identificar e atrair um
contingente de candidatos potenciais que seja suficiente para suprir
as necessidades do processo de seleção que ocorre em seguida.
Identificar significa descobrir onde os candidatos potenciais se
localizam, dentro de um vasto mercado de recursos humanos. Uma
vez identificados, resta decidir as melhores formas de atraí-los, a fim
de que se candidatem à vaga.
 O processo de recrutamento é aquele que abastece a etapa
posterior do processo de provisão de pessoas (seleção) com
adequada matéria-prima (candidato potencial), tanto no aspecto
quantitativo quanto no qualitativo. Só seleciono se possuo dois ou
mais candidatos em condições de ocupar a vaga disponível na
empresa. Recrutamento, portanto, “é uma forma de as empresas
suprirem suas necessidades de recursos humanos, para atingir seus
objetivos por intermédio de uma estrutura social realmente
qualificada” (ARAÚJO; GARCIA, 2009, p. 15).

A fim de que ocorra um adequado processo de recrutamento de

candidatos potenciais para as vagas disponíveis na empresa, é
necessário um bom planejamento de pessoas para a organização;
isso significa responder a quatro perguntas básicas:

Por quê? – a resposta a essa pergunta deve indicar a real

necessidade de recrutamento.

Quem? – a resposta deve indicar o perfil profissional desejado.

Como? – a pergunta objetiva informações sobre como o

recrutamento deverá ser efetuado, isto é, quais técnicas devem
ser aplicadas.

Onde? – a resposta a essa pergunta deve indicar em quais locais

os recursos humanos encontram-se disponíveis.

Com base nas informações obtidas relacionadas às

necessidades de recursos humanos, tanto presentes quanto futuras,
dá-se início ao processo de recrutamento com uma pesquisa sobre
quais fontes de recrutamento podem prover à organização uma
quantidade suficiente de candidatos. Nesse sentido, é possível dizer
que recrutamento é uma atividade de relações públicas e de interação
da organização com a comunidade em que ela está inserida;
representa, de um lado, o elo entre o que a organização precisa em
termos de profissionais e, de outro, o que o mercado de recursos
humanos oferece.

2 Fontes de recrutamento
Entende-se por fontes de recrutamento “os alvos específicos
sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento” (CHIAVENATO,
2009, p. 69). São os segmentos do mercado de recursos humanos
em que se localizam os candidatos potenciais a serem atraídos pela
organização.

A figura 1 apresenta algumas fontes de recrutamento como a

própria organização, outras organizações, instituições de ensino,
universidades, etc. O grande desafio do recrutamento é identificar
quais são esses alvos, ou seja, quais são as melhores fontes
supridoras de recursos humanos entre as várias disponíveis no
mercado.
 Figura 1 – Fontes de recrutamento

De acordo com Chiavenato (2009), o recrutamento demanda um

adequado processo de planejamento realizado em três fases:
pesquisa interna; pesquisa externa; definição das técnicas de
recrutamento a serem utilizadas. A seguir vamos analisar um pouco
mais cada uma delas.

2.1 Pesquisa interna

Essa é a primeira etapa, na qual são avaliadas as necessidades
da organização em relação aos seus quadros funcionais no curto, no
médio e no longo prazo. No curto prazo, trata-se do diagnóstico das
necessidades que a organização tem em termos de reposição
imediata de pessoas. Já no médio e no longo prazo, é a identificação
dos planos de crescimento e de desenvolvimento da empresa, o que
implicará aumento no quadro de pessoas.

Esse levantamento deve ser realizado de maneira contínua e

envolver toda a organização, tanto no levantamento das
necessidades de pessoal quanto na definição das competências que
os candidatos deverão possuir.

Para Chiavenato (2009, p. 71), essa etapa “constitui o ponto de

partida de todo o processo de recrutamento e orienta todas as ações
no sentido de recrutar candidatos — internos ou externos —
necessários para abastecer o processo eletivo”.

2.2 Pesquisa externa

É a pesquisa realizada no mercado de recursos humanos, não na
sua totalidade, mas no segmento de candidatos que interessa à
organização. Por segmentação de mercado entende-se o
fracionamento do mercado de recursos humanos em diferentes
categorias de candidatos com características específicas.

A seguir vamos acompanhar cinco exemplos de segmentação de

candidatos que o recrutador fazer. Por exemplo: vamos supor que a
empresa deseja recrutar estagiários. Nesse caso, qual o perfil desse
estagiário? De exatas, de humanas, da área da saúde ou de
biológicas? Portanto, segmentar o mercado de recursos humanos é
classificá-lo, e essa classificação contribuirá para que o recrutador
localize mais facilmente os candidatos potenciais para as vagas
disponíveis na sua empresa.

Figura 2 – Exemplos de segmentação de

mercado de recursos humanos

Fonte: adaptado de Chiavenato (2009).

A segmentação do mercado de candidatos é necessária, pois

favorece a análise e a abordagem específica de uma categoria
específica de candidatos. A pesquisa externa trata, portanto, tanto da
segmentação do mercado de recursos humanos quanto do
mapeamento das fontes de recrutamento, ou seja, dos locais em que
técnicas de recrutamento serão utilizadas com objetivo de atrair
candidatos potenciais.

Por mapeamento entende-se a identificação dos locais em que

tais candidatos potenciais serão encontrados. Por exemplo, se é
necessário atrair estudantes universitários de engenharia mecânica,
uma fonte de recrutamento são as universidades, porém somente as
que oferecem esse curso e somente as localizadas na região em que
a empresa se encontra. O próximo passo é mapear quais seriam
essas universidades, sua localização, a quantidade de alunos por
turma, etc., com maior definição da pesquisa sobre onde encontrar os
candidatos potenciais.
 A pesquisa externa é importante, pois cada segmento do
mercado de recursos humanos possui características e expectativas
específicas, e a forma de abordá-los também será diferenciada.
Tomemos como exemplo a necessidade de se preencher uma vaga
de gerente de compras e outra de técnico ferramenteiro. Se, nesse
caso, a técnica de recrutamento utilizada for anúncio em jornais,
certamente os jornais escolhidos para recrutar o gerente de compras
serão diferentes dos escolhidos para recrutar o técnico ferramenteiro.

A realização adequada das pesquisas interna e externa

possibilita à Administração de Recursos Humanos (ARH) elevar o
índice do processo de recrutamento, aumentando a proporção entre
candidatos atraídos e candidatos triados para a seleção.

2.3 Técnicas de recrutamento

Realizadas as pesquisas interna e externa, a próxima etapa é a
escolha das técnicas de recrutamento mais apropriadas ao
preenchimento de uma ou de múltiplas vagas disponíveis na
empresa. Para Chiavenato (2009, p. 85):

Técnicas de recrutamento são os métodos por meio dos quais a

organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de
trabalho junto às fontes mais adequadas de recursos humanos que
proporcionem candidatos para o processo seletivo. São também
denominadas veículos de recrutamento, pois são fundamentalmente
meios de comunicação.

Trata-se, portanto, dos métodos que a empresa utiliza no intuito

de influenciar os candidatos-alvo, que fazem parte da segmentação
efetuada na pesquisa externa, para que se candidatem às vagas
disponíveis. Entre as várias técnicas de recrutamento, as principais
são:

Arquivos de candidatos ou bancos de talentos: é o arquivo que

contém os currículos dos candidatos que se apresentam de
maneira espontânea na organização, que enviaram seus
currículos pelo correio ou pelo site de vagas da empresa ou que
participaram de processos seletivos anteriores, porém não foram
escolhidos pelo gestor na etapa final do processo. Pode ser
organizado por cargo (por exemplo, analista de contas a pagar),
por área de atividade (por exemplo, finanças) ou por
competência (por exemplo, libras). Deve, ainda, ser disposto em
ordem alfabética.

Anúncio em jornais e revistas: considerada uma das técnicas de

recrutamento mais eficientes para atrair candidatos em termos
quantitativos, pois se dirigem a um público geral, abrangido pelo
meio em que o veículo de comunicação circula.

Anúncio em rádio e TV: dependendo da urgência de

preenchimento da vaga, uma opção é anunciá-la em programas
de rádio e de TV. Essa técnica costuma ser mais utilizada em
cidades pequenas. Existem programações de rádio e de TV que
são segmentadas, por exemplo, por classe social. Se o anúncio
objetiva recrutar candidatos para cargos operacionais, que não
exijam qualificação, pode-se optar por programas como jogos
esportivos (futebol), sertanejos, etc. Caso o anúncio objetive
candidatos para cargos de nível gerencial, por exemplo, o ideal
seria programações de noticiário econômico, assuntos
empresariais, políticos, etc.

Agências de recrutamento e headhunters (caçadores de

talentos): existem várias agências de recrutamento que se
especializam em determinados níveis de cargos (alto, médio ou
baixo) ou segmentos de cargos (vendas, teleatendimento,
informática), operários ou pessoas com deficiência (PCDs). Para
Chiavenato (2009), o recrutamento realizado por meio de agência
especializada, apesar de ágil e eficiente, é oneroso, pois a taxa
cobrada da empresa varia de 100 a 180% do salário do
funcionário admitido, conforme o seu nível. As agências que
atuam no segmento de executivos de alto nível cobram, em
média, de 15 a 20% da remuneração anual prevista para o
candidato.

Apresentação de candidatos por indicação de funcionários:

considerada uma técnica de recrutamento de baixo custo, alto
rendimento e baixo índice de tempo. Há casos de premiação de
funcionários quando a indicação se traduz em contratação,
passado o período de experiência. A apresentação de candidatos
pelos funcionários reforça a organização informal e dá-lhes
condições de colaborar com a organização formal.

Cartazes em quadros de aviso ou inserção da vaga no site de

escolas, universidades, agremiações, diretórios acadêmicos,
centros de integração empresa-escola, etc.: o recrutamento
visa divulgar as oportunidades oferecidas pela empresa.
Cartazes ou anúncios em locais visíveis: um antigo método de
se recrutar. Eles são elaborados com mensagens claras,
objetivas e criativas, a fim de chamar atenção dos candidatos.
Normalmente são expostos em locais de grande circulação e
concentração de pessoas, como estabelecimentos comerciais,
entradas de estações de trens e metrôs, rodoviárias, praças
públicas, entrada de fábricas, etc. Em geral utilizados para cargos
de baixo nível.

Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado,

em termos de cooperação mútua ou recrutamento conjunto: a
cooperação mútua consiste em convidar várias empresas,
normalmente da mesma atividade econômica ou empresas
vizinhas, para estabelecer trocas de “cadastro de candidatos”. As
empresas participantes devem possuir cadastros permanentes
de candidatos a emprego, pois podem contribuir com as outras
empresas que participam do intercâmbio formalizado. É um
recurso utilizado para recrutamento de baixo custo e de alto
retorno. No recrutamento conjunto, as empresas chegam a
formar cooperativas, o que permite uma amplitude de ação
maior do que se ele fosse realizado isoladamente.

Contatos com sindicatos e associações de classe: as

associações profissionais, filantrópicas, assistenciais, etc.,
costumam estar aparelhadas para atender às empresas em suas
necessidades de recrutamento de candidatos e contam com a
vantagem da isenção de taxa de serviço. Alguns exemplos de
associações são: APARH, Sesi, Sesc, Senai, Sine (Ministério do
Trabalho), Centro de Atendimento ao Trabalhador (CAT),
Sindicatos, serviços sociais das prefeituras, entre outras.

Cursos de férias: algumas organizações desenvolvem

programas de treinamento específicos para suas operações e
convidam alunos de universidades parceiras a participarem. Ao
final do curso, com duração média de um mês, são selecionados
os alunos que se sobressaíram para comporem o quadro
funcional. Um exemplo desse tipo é a ação desenvolvida pela
empresa PricewaterhouseCoopers, também chamada PwC.

Divulgação das vagas disponíveis no site da empresa: as vagas

da empresa podem ser divulgadas na intranet, com o objetivo de
influenciar o funcionário a se candidatar a elas (recrutamento
interno) ou divulgar as oportunidades de emprego em suas redes
de relacionamento.

Feiras de recrutamento, conferências e palestras em

universidades e escolas: além de promover a empresa, a
organização é apresentada ao seu público-alvo, e as
oportunidades de trabalho são oferecidas.

Internet ou recrutamento virtual: nesse tipo de recrutamento, de

baixo custo, há um espaço no site da empresa destinado ao
cadastro de currículos. O candidato digita informações a respeito
de suas experiências profissionais, seus conhecimentos, suas
qualificações e sua pretensão salarial. Essas informações são
acessadas pelas organizações que buscam candidatos. Ao
acessar esses sites, o candidato encontra informações sobre a
 empresa, sobre as possibilidades de desenvolvimento de
carreira, entre outras.

Placas na portaria da empresa: muito utilizada para recrutar

candidatos de nível operacional. Em geral as empresas dispõem
de espaço apropriado na portaria para colocação das placas, que
devem conter o nome do cargo (vaga) para o qual está
recrutando.

Programas de trainees: destinados a recrutar, selecionar e

preparar jovens recém-formados para ocupar posições
gerenciais ou cargos técnicos em seus quadros, após o período
de estágio planejado para essa finalidade.

Redes sociais: candidatos podem ser recrutados em redes

sociais como LinkedIn, Twitter e Facebook, pela facilidade em
localizar profissionais com o perfil desejado.

2.3.1 Qual técnica utilizar?

Diante de tantas possibilidades, qual técnica de recrutamento
deve-se utilizar? Para Chiavenato (2009, p. 90):

Os fatores custo e tempo são extremamente importantes na escolha da

técnica ou do meio mais indicado para o recrutamento externo. De modo
geral, quanto maior a limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência
para se recrutar um candidato, tanto maior será o custo da técnica de
recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo é
desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode
dispor de candidatos a um baixo custo de processamento.

Há, portanto, uma estreita relação entre a rapidez de retorno das

técnicas de recrutamento e seu custo. Quanto menor o tempo
disponível para efetuar o recrutamento, maiores serão os gastos com
as técnicas escolhidas para influenciar os candidatos-alvo.

A seguir, analisaremos uma comparação entre diferentes

técnicas de recrutamento. Em um primeiro momento, as técnicas de
recrutamento são comparadas com a variável rapidez de
influenciação. Por exemplo: um curso promovido pela empresa ou
então anúncios da empresa em rádio e TV podem atrair mais
candidatos do que sua apresentação espontânea ou por indicação de
outros funcionários. Todavia, quando as técnicas são comparadas
em relação ao seu custo, é possível perceber que uma apresentação
espontânea de um candidato ou a indicação dele por outro
funcionário tem um menor custo financeiro do que o de uma agência
de recrutamento ou de um curso.

Figura 3 – Comparação entre as técnicas de

recrutamento

Fonte: adaptado de Chiavenato (2009).

3 Meios de recrutamento
 Antes de abordar os meios de recrutamento é importante
retomar o conceito de mercado de recursos humanos. Conforme já
apresentado neste volume, o mercado de recursos humanos se
caracteriza pelos profissionais disponíveis ou interessados por uma
vaga na organização, podendo ser de dois tipos: de oferta ou de
procura.

Por mercado de recursos humanos disponível entende-se

aqueles profissionais que não estão trabalhando no momento; e por
mercado de recursos humanos interessado entende-se os candidatos
que estão aplicados, isto é, que trabalham em alguma empresa.

Os candidatos aplicados e os disponíveis podem, ainda, ser de

dois tipos: reais e potenciais. São reais os candidatos aplicados ou
disponíveis que desejam mudar de emprego ou estão à procura de
emprego. São potenciais os candidatos, sejam eles aplicados ou
disponíveis, que ainda não esboçaram interesse em mudar de
emprego ou procurar emprego.

Os candidatos aplicados que trabalham em alguma empresa

podem, ainda, ser classificados em candidatos internos (que
trabalham na própria empresa) ou externos (que trabalham em outras
empresas). Toda essa classificação de candidatos em aplicados e
disponíveis, reais e potenciais, internos e externos, está na Figura 4 .
 Figura 4 – Tipos de candidatos

Essa distribuição dos candidatos é importante porque é a partir

dela que os meios de recrutamento se classificam em interno,
externo ou misto.

3.1 Recrutamento interno

Para Marras (2003), recrutamento interno é aquele que prioriza
os próprios recursos da empresa no preenchimento dos cargos
vacantes. Bohlander e Snell (2009) acrescentam que o recrutamento
interno inclui as políticas de promoções e transferências de
funcionários para cargos não iniciais. Portanto, denomina-se
recrutamento interno quando a vaga disponível na empresa é
preenchida por funcionários da própria empresa. Essa movimentação
interna pode ser de três tipos:

Movimentação vertical: quando a vaga pressupõe promoção do

funcionário. Por exemplo, de auxiliar administrativo para analista
 júnior.

Movimentação horizontal: quando a vaga pressupõe apenas

transferência de área, com a manutenção do mesmo cargo. Por
exemplo, o analista administrativo da área de finanças é
movimentado (transferido) para a área de recursos humanos e
mantém o cargo de analista administrativo.

Movimentação diagonal: quando a vaga pressupõe a promoção

do funcionário com concomitante transferência de área. Por
exemplo, o auxiliar administrativo de finanças é promovido à
analista júnior de recursos humanos.

Esse meio de recrutamento traz vantagens e desvantagens para

a empresa. Vamos apresentar algumas delas no quadro 1.

Quadro 1 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno

VANTAGENS DESVANTAGENS

Rapidez do processo de recrutamento Conflitos de interesse

É mais seguro Não pode ser feito em termos globais

É mais econômico para a empresa Pode conduzir ao “princípio de Peter”

Motiva os funcionários Não renova o quadro de funcionários

Melhora o clima organizacional Pode ser um substituto da demissão

Fonte: adaptado de Chiavenato (2009).

Como desvantagens desse tipo de recrutamento podemos

destacar a possibilidade de conflitos de interesse entre as chefias que
não querem liberar o funcionário por causa de sua importância na
área. A não renovação do quadro de funcionários também é um
ponto a considerar. Além disso, esse tipo de recrutamento não pode
ser feito em termos globais dentro da empresa, pois requer um
programa de desenvolvimento de talentos e de preparação de
sucessores. O recrutamento interno pode, ainda, conduzir a empresa
ao “princípio de Peter” (esse princípio leva o nome do seu idealizador
Laurence J. Peter), ou seja, promover um funcionário pelo excelente
desempenho na função atual, mas sem potencial para assumir novos
desafios.

Por fim, podemos considerar como desvantagens desse formato

de recrutamento a dificuldade de renovação, pois limita o ingresso de
pessoas de fora quando realizado de maneira contínua; e a
transferência de problemas entre áreas da empresa, uma vez que um
gestor pode substituir uma demissão por uma movimentação interna,
isto é, no lugar de desligar um funcionário da empresa por causa de
problemas de desempenho pode optar por transferi-lo para outro
departamento.

De modo geral, apesar de esse meio de recrutamento também

apresentar desvantagens, elas são superadas pela qualidade das
vantagens obtidas, principalmente no aspecto motivacional.

3.2 Recrutamento externo

O recrutamento externo é definido por Marras (2003, p. 73) como
“o processo de captação de recursos humanos no mercado de
trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no
seu quadro de efetivos”. Para Chiavenato (2009), recrutamento
externo é aquele em que as vagas são preenchidas por candidatos
que estão fora da empresa, sejam eles reais ou potenciais;
disponíveis ou aplicados; que foram atraídos e influenciados para
participarem do processo seletivo da empresa por meio das técnicas
de recrutamento.

Esse meio de recrutamento também oferece vantagens e

desvantagens para a empresa, as quais vamos acompanhar a partir
do quadro 2 .

Quadro 2 – Vantagens e desvantagens do recrutamento externo

VANTAGENS DESVANTAGENS

Redução no custo com o desenvolvimento do É mais demorado e custoso, além de ser menos
profissional. seguro.

Pode causar desmotivação nos funcionários da

Traz “sangue novo” e novas experiências.
empresa.

Pode afetar a política de remuneração da

Traz novas competências para a organização.
empresa.

Exige maior tempo de adaptação do

profissional.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).

Como podemos acompanhar pelo quadro 2, esse tipo de

recrutamento tem como vantagem a redução no custo com o
desenvolvimento do profissional, que já dispõe do conjunto de
competências necessário para desempenhar a função. Além disso,
traz “sangue novo” e novas experiências para a empresa, com visões
diferentes dos problemas organizacionais. Assim, aumenta o nível de
qualificação dos funcionários, levando novas competências à
empresa, as quais poderiam demorar a ser construídas caso isso
devesse ocorrer internamente.

Em relação às desvantagens, o meio de recrutamento externo é

mais lento e custoso, e ainda é menos seguro que o recrutamento
interno, pois não se tem o histórico funcional do candidato. Ele pode
causar desmotivação nos funcionários da organização, por não terem
concorrido à vaga, e pode afetar a política de remuneração da
empresa, caso seja necessário aumentar a remuneração no intuito de
contratar o profissional externo; além disso, exige maior tempo de
adaptação do profissional que ainda não domina a cultura e os
processos internos de trabalho.

Apesar de, à primeira vista, esse meio de recrutamento

apresentar para a empresa mais desvantagens do que vantagens,
precisa ser realizado, porque garante a oxigenação da organização,
além de representar uma forma de a empresa se manter atualizada
com o mercado, pois os candidatos externos trazem para dentro da
organização novas ideias e tecnologias e contribuem para reforçar
sua imagem de empregadora.

3.3 Recrutamento misto

É o meio de recrutamento que combina o interno e o externo.
Uma movimentação interna quase sempre redundará em um
recrutamento externo. De acordo com Chiavento (2009, p. 96) “as
organizações nunca fazem apenas o recrutamento interno […]. Um
sempre complementa o outro, pois, ao se fazer o recrutamento
interno, o funcionário escolhido é deslocado para a posição vaga e
precisa ser substituído em sua posição atual” por meio de um
processo de recrutamento externo.

Por exemplo: se, após um processo de recrutamento interno, um

assistente administrativo for promovido a analista júnior, surgirá uma
vaga de assistente administrativo. Essa vaga poderá ser preenchida
via recrutamento interno, com a efetivação de um estagiário. Com
essa efetivação, surge uma vaga de estagiário a ser preenchida via
recrutamento externo.

Conforme se observa no exemplo dado, um recrutamento misto

sempre envolve, no mínimo, dois processos de recrutamento: um
interno e outro externo, nessa ordem.

PARA PENSAR
Um recrutamento interno sempre será um recrutamento misto?

A princípio a resposta a essa pergunta parece ser afirmativa. No

entanto, nem todos os processos de recrutamento interno redundam
na abertura de uma vaga ou, diante de sua abertura, nem sempre seu
preenchimento se dará com a contratação de um candidato externo.
Por exemplo, em um processo de movimentação interna, entre dois
funcionários, em que um vai ocupar a vaga do outro. Outro exemplo é
a situação da empresa que, por motivos de redução de quadro de
funcionários, permite que sejam realizados os processos de
recrutamento interno, porém não aprova a substituição por outro
candidato externo.

O recrutamento misto também ocorre quando, ao surgir uma

vaga, a empresa opta em realizar um recrutamento interno e um
externo ao mesmo tempo. Essa modalidade de recrutamento misto,
no entanto, exige maior atenção da área de recrutamento e seleção
em relação aos critérios de escolha do profissional, quando a decisão
recair sobre o candidato externo, a fim de não desmotivar os
candidatos internos.

Considerações finais
Neste capítulo foram apresentados o conceito de recrutamento,
suas principais fontes e os meios de recrutamento: interno, externo e
misto. Um adequado processo de recrutamento se inicia com uma
pesquisa interna sobre as necessidades da empresa, indicando as
principais demandas de pessoas no curto, no médio e no longo prazo.

Após a realização da pesquisa interna, deve-se proceder à

pesquisa externa: o estudo do mercado de recursos humanos com
vistas a identificar as fontes de recrutamento, isto é, onde podemos
encontrar os candidatos reais e potenciais para, em seguida,
segmentá-lo.

Feita a segmentação do mercado de candidatos, a próxima

etapa é decidir sobre a melhor técnica de recrutamento a ser
utilizada, a fim de influenciar o maior contingente possível de
candidatos, pois um processo de recrutamento eficaz é o que supre a
etapa posterior do processo de provisão de pessoas (seleção) com
adequada matéria-prima (candidato potencial e/ou real), tanto no
aspecto quantitativo quanto no qualitativo.

Decidir sobre a realização de um processo de recrutamento

interno ou externo exige cuidadosa análise de suas vantagens e
desvantagens. Além disso, cabe ao profissional do subsistema de
provisão de pessoas considerar que:

Decisões sobre o meio de recrutamento interno devem buscar

constantemente o equilíbrio entre justiça e eficácia.

Empregados mais promissores podem ser disputados para

diferentes funções.

Um funcionário com excelente desempenho na função-fonte não

será necessariamente o melhor candidato para a função-destino.

Os funcionários devem ter o direito de aceitar ou não as

oportunidades de promoção que lhe são feitas.

Portanto, os princípios elencados se aplicam a qualquer tipo de

mobilidade, seja ela vertical; lateral; entre equipes de trabalho; de
realocação de pessoal; e, ainda, para qualquer meio de recrutamento:
interno, externo ou misto.

Referências
ABDULLAH; MORAES, Cacá. Fico assim sem você. Intérprete:
Claudinho e Buchecha. In: CLAUDINHO E BUCHECHA. Vamos dançar.
s.l.: Universal Music, 2002. Faixa 11.

ARAÚJO, Luis Cesar G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de

pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2009.

BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de recursos

humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de

pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed. São Paulo: Manole,
2009.

COCENZA, Danielle; COSTA, Marília Maia. Recrutamento e seleção.

Rio de Janeiro: Wak, 2009.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do

operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2003.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de

recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2008.
 Capítulo 6
Recrutamento de pessoal – parte 2

Este capítulo está organizado em dois temas principais. O

primeiro é o processo de recrutamento. Vamos analisar esse
processo, descrevendo cada uma de suas etapas: o recebimento da
requisição de pessoal; a definição do perfil da vaga; o planejamento
do recrutamento; a divulgação da vaga; o recebimento dos currículos;
a triagem dos currículos e a convocação dos candidatos.

O segundo tema apresenta o conceito de indicadores e aborda a

sua importância para se atingir a eficácia nos processos de
recrutamento.

Entender esses dois conceitos é importante a fim de se atingir a

eficácia e a eficiência da área, pois, ao compreender o processo de
recrutamento e analisar os indicadores sobre cada uma de suas
etapas, é possível, ao profissional, tomar decisões mais assertivas
sobre o planejamento e a execução de cada uma das etapas que
compõem o processo de provimento de pessoas.

1 O processo de recrutamento
 Os processos de recrutamento e de seleção formam o
subsistema de provisão de pessoas. Seu objetivo é identificar e
escolher, no mercado de recursos humanos, os profissionais mais
qualificados para ocupar as vagas disponíveis na empresa.

Já discutimos a necessidade de a Administração de Recursos

Humanos (ARH) conhecer as demandas de pessoas na organização,
no curto, no médio e no longo prazo, como também a análise do
mercado de recursos humanos, tanto interno quanto externo, que
possa suprir de forma adequada essas demandas.

Mas por onde começa o processo de recrutamento? Quais são

as suas etapas?

O processo de recrutamento tem início com o recebimento de

uma requisição de pessoal. Em seguida, procede-se à definição do
perfil do profissional a ser contratado, ao planejamento do
recrutamento, à divulgação da vaga, ao recebimento dos currículos, à
análise e à triagem de currículos e à convocação dos candidatos.
Vamos nos aprofundar em cada uma dessas etapas.

1.1 Recebimento da requisição de pessoal

O processo de recrutamento tem início a partir de uma
necessidade interna da organização, no que se refere à contratação
de novos profissionais. Essa necessidade é expressa formalmente
pelo setor requisitante, a área que necessita do profissional, por meio
de um documento denominado Requisição de Pessoal (RP).
 Uma requisição de pessoal pode ser gerada para a substituição
de um funcionário que se desligou da empresa ou que está afastado
de suas atividades por algum período, ou, ainda, por aumento do
quadro de funcionários. Essas contratações podem ou não estar
previstas no budget da área que necessita de tais profissionais.

PARA SABER MAIS

Budget é uma palavra inglesa que significa orçamento.

Vamos acompanhar o exemplo de uma empresa que precisa de

uma requisição de pessoal, seja para a substituição ou a contratação
de um funcionário, cuja requisição está prevista no budget. Para isso,
é preciso que uma série de etapas seja cumprida. Nesse caso, a
primeira coisa que a área requisitante deve fazer é emitir uma
Requisição de Pessoal (RP), a qual deverá ser aprovada pelo chefe
imediato da área. Após essa aprovação, a RP é encaminhada à ARH,
que analisa o pedido e, por sua vez, o envia para o subsistema de
provimento de pessoas iniciar o processo de recrutamento.
 Figura 1 – Fluxo de uma RP prevista no budget
da área requisitante

Fonte: adaptado de Marras (2003, p. 69).

Porém, quando a RP emitida, seja ela para substituir um

funcionário ou contratar um novo, não estiver prevista no orçamento
da área requisitante, a sua aprovação deverá ser realizada também
nos níveis hierárquicos superiores, pois esse recrutamento vai gerar
aumento no custo dessa área.
 Portanto, a requisição de pessoal é um documento importante
para o subsistema de provimento de pessoas, pois é por meio dela
que as áreas formalizam suas necessidades de contratação ou
substituição de profissionais.

1.2 Definição do perfil do profissional a ser

substituído ou contratado
Via de regra, uma RP tem campos específicos para o registro do
nome do cargo, do salário, do horário de trabalho, das principais
atividades a serem desempenhas e das principais competências que
o ocupante do cargo deve possuir a fim de bem desempenhar suas
funções.

Após o recebimento da RP, o subsistema de provimento de

pessoas entra em contato com a área requisitante no intuito de
verificar se as informações estão atualizadas e também a fim de
compreender melhor os requisitos do cargo.

São vários os modelos de RP que podem ser utilizados. Compete

ao subsistema de provimento de pessoas adotar o que melhor
atenda às necessidades da empresa.

1.3 Planejamento do recrutamento

De posse da requisição de pessoal devidamente preenchida e
aprovada, o subsistema de provimento de pessoas dá início ao
processo de recrutamento, cujo primeiro passo é planejar a forma
como ele ocorrerá, por meio dos seguintes pontos:
a. Que meio de recrutamento será utilizado para essa vaga? Com
essa pergunta, espera-se que seja decido se o recrutamento será
interno, externo ou misto.

b. Em quais fontes de recrutamento, isto é, segmento de mercado,

encontram-se os candidatos potenciais? O objetivo aqui é
identificar os alvos específicos sobre os quais incidirão as
técnicas de recrutamento (escolas técnicas, universidades,
mercado de recursos humanos aplicado e/ou disponível,
executivos, especialistas, etc.).

c. Quais técnicas de recrutamento são mais apropriadas para a

atração dos candidatos potenciais? O objetivo é refletir sobre as
técnicas mais apropriadas para influenciar os candidatos
potenciais a conhecer a vaga disponível na empresa e se
candidatar a ela. São várias as técnicas que podem ser
utilizadas, conforme detalhadas no [Capítulo 5].

d. Quando ocorrerá o recrutamento? Dependendo da fonte de

candidatos potenciais, o recrutamento ocorrerá em
determinadas épocas. Por exemplo, se a empresa busca
contratar estagiários, a melhor época para divulgar suas vagas é
no início do período escolar, pois os candidatos já retornaram de
suas férias e, muito provavelmente, não existem provas
agendadas, o que poderia limitar a participação dos candidatos.

e. Previsão de custos. Dependendo da técnica de recrutamento

utilizada, é necessário prever as despesas com o recrutamento.
Por exemplo, o custo com a divulgação da vaga em sites
 especializados, como o VAGAS.com.br, ou com a contratação
dos serviços de agências especializadas, como os headhunters.

f. Conteúdo da divulgação da vaga. Caso a escolha seja divulgar as

oportunidades de emprego em sites especializados, ou por meio
de cartazes em universidades ou anúncio em revistas
especializadas, é preciso elaborar o texto.

g. Responsáveis pelo processo. Trata-se de definir quem são os

responsáveis pelo processo de recrutamento e seleção dos
candidatos, tanto na área requisitante, isto é, que emitiu a RP,
quanto no subsistema de provimento de pessoas. É definir, a
priori, quem se responsabilizará por acompanhar as etapas de
recrutamento e seleção na área requisitante e realizará a
entrevista técnica com os candidatos indicados pela ARH, além
de quem da área de ARH se responsabilizará pelo processo de
recrutamento e, posteriormente, de seleção dos candidatos.

1.4 Divulgação da vaga

Após a elaboração do planejamento, é hora de pôr as mãos na
massa! É chegado o momento de divulgar as oportunidades de
emprego nas fontes mais adequadas, isto é, divulgar as vagas
disponíveis no segmento de mercado em que se encontram os
candidatos potenciais, por exemplo em escolas técnicas,
universidades, associações, etc.

1.5 Recebimento dos currículos

 Nessa fase cabe ao profissional da ARH acompanhar o
recebimento de currículos e analisar se as fontes e as técnicas de
recrutamento utilizadas bastaram para influenciar uma quantidade
suficiente de candidatos.

1.6 Análise e triagem dos currículos

Nessa fase cabe ao responsável pelo processo de recrutamento
analisar os currículos recebidos com os requisitos da vaga. É a etapa
em que se analisa se o candidato reúne as condições mínimas
exigidas para o cargo. Vamos analisar um exemplo.
 NA PRÁTICA

Uma empresa de engenharia civil inicia um processo de recrutamento de

estagiários. A área requisitante estabelece os seguintes requisitos mínimos
para o cargo: o candidato deve estar cursando o 3o ano da faculdade; ter
domínio da ferramenta SCRUM de acompanhamento de projetos, muito
utilizada pela área requisitante; e possuir o idioma inglês fluente, uma vez
que a empresa é multinacional, com sede nos Estados Unidos, e o estagiário
deverá realizar contatos com a matriz. Além disso, a previsão de término do
curso deve ser para daqui há dois anos, prazo estimado para o contrato.
Com o anúncio da vaga, 30 candidatos enviaram seus currículos. Após uma
análise, o recrutador percebe que:

Cinco candidatos estavam no último ano do curso e, portanto, se

formariam no final do ano, antes do fim do contrato.

Outros três candidatos têm inglês no nível intermediário.

Outros oito candidatos conheciam superficialmente a ferramenta

SCRUM.

Outros dois candidatos, além de ter inglês básico, não conheciam a

ferramenta SCRUM.

Nesse caso, o recrutador deve triar alguns candidatos para a próxima etapa
do recrutamento, que inclui o contato por telefone para o agendamento de
um processo seletivo. Assim, considerando essas informações, quantos
candidatos o recrutador conseguiu separar para a próxima etapa?

Dos 30 candidatos influenciados pela oportunidade de emprego, 18 (cerca

60% do total) não apresentaram os requisitos mínimos exigidos pelo
requisitante. Dessa forma, o número de candidatos selecionados para a
próxima etapa foi de 12 candidatos (ou 40%).

O exemplo ilustra a necessidade de se planejar cuidadosamente

um processo de recrutamento, pois é a partir dele que os candidatos
serão indicados a participar da etapa seguinte, que é a do processo
de seleção, ou seja, da escolha dos candidatos que possuem as
competências comportamentais e técnicas necessárias para bem
desempenhar as funções da vaga.

1.7 Convocação dos candidatos

Após a análise e a triagem dos currículos dos candidatos que
possuem os requisitos mínimos para a vaga, a próxima etapa é a
convocação, que consiste em entrar em contato com o candidato, por
telefone ou e-mail, a fim de oferecer a vaga e convidá-lo a participar
do processo seletivo. Vamos continuar analisando o nosso exemplo:

NA PRÁTICA

O recrutador realizou o contato com os 12 candidatos que passaram pela

triagem, no intuito de agendar a participação deles no processo seletivo.
Após ligar para todos os candidatos, o recrutador obteve a seguinte
situação:

Um dos candidatos estava de partida para um intercâmbio e só

retornaria no ano seguinte.

Outros dois candidatos conseguiram ser aprovados em outras

oportunidades e não se interessavam mais pela vaga.

Um outro candidato não aceitou as condições da vaga, como o valor

da bolsa estágio, os benefícios oferecidos e o local de trabalho.

Os demais candidatos concordaram em participar do processo

seletivo.

Assim, considerando essas informações, quantos candidatos o recrutador

conseguiu de fato atrair para a vaga? Apenas oito candidatos (ou 27%) dos
30 iniciais.

O exemplo ilustra novamente a importância do planejamento

cuidadoso do processo de recrutamento.
2 Indicadores organizacionais
Indicadores são medidas ou mensurações que contribuem para
a melhor compreensão de uma variável. Trata-se de um tipo de
ferramenta de gestão que contribui para o monitoramento de um
processo, com a identificação da necessidade de ajustes ou correção
dos problemas e redirecionamento das decisões gerenciais.
Normalmente se expressa na forma de números ou porcentagens e
permite o estabelecimento de padrões de acompanhamento.

O principal objetivo do indicador é mensurar determinado

aspecto de uma realidade, descrevê-lo considerando o seu contexto e
compará-lo com indicadores anteriores ou mesmo com outros
indicadores, visando a uma melhor compreensão do fenômeno
analisado. Um indicador tem por objetivo indicar a necessidade de
uma ação gerencial.

Um indicador deve ser gerado de maneira criteriosa, de forma a

assegurar a disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes
no menor tempo possível, no menor custo, e reunir as seguintes
informações referentes a:

Reporte: dados demográficos e quantificações simples. Devem

responder a perguntas do tipo:

Quantidade total de funcionários da empresa.

Quantidade de funcionários por área.

Quantidade de funcionários por gênero.

 Quantidade de funcionários por faixa etária.

Tempo de casa dos funcionários.

Zona de residência dos funcionários.

Quantidade de funcionários admitidos no mês.

Quantidade de funcionários demitidos no mês.

Métricas: estatísticas e comparações. Devem responder a

perguntas do tipo:

Porcentagem de pessoas com ensino superior completo no

total de funcionários da empresa.

Porcentagem de homens e mulheres.

Índice de rotatividade da empresa e por setor.

Análise: permite estabelecer correlações entre variáveis. Por

exemplo:

Relação entre o tempo de casa e o gênero dos funcionários.

Relação entre pedido de demissão e gênero.

Previsões: permite estabelecer metas futuras. Por exemplo:

Quantidade de estagiários a serem contratados nos

próximos três anos, considerando o índice de rotatividade.

2.1 Indicadores de ARH

Os indicadores da ARH são úteis na identificação de problemas
organizacionais. Como exemplo de indicadores básicos para a gestão
de RH nas empresas temos:

Quantidade de funcionários.

Tempo médio de casa por funcionário.

Salário médio.

Idade média.

Tempo médio de escolaridade.

Divisão percentual por sexo, estado civil e gênero.

Divisão percentual por categorias como pessoas com deficiência

(PCDs), jovem aprendiz, estagiários, trainees, analistas, gerentes,
etc.

Custo de rescisões contratuais.

Custos de treinamento.

Custos de recrutamento e seleção.

Quantidade de funcionários que solicitam transferências.

Índice de acidentes de trabalho.

Custo dos acidentes.

Número de greves.

Índice de absenteísmo e de rotatividade.

Prazo médio para a solução de reclamações trabalhistas.

Custo dos benefícios.

2.2 Avaliação dos indicadores de recrutamento
De um modo geral, os indicadores podem ser classificados em
genéricos, por exemplo, os indicadores organizacionais e da ARH que
fornecem um olhar mais sistêmico da organização, e como
específicos de cada área. Dentre os indicadores específicos situam-
se os indicadores de recrutamento, entendidos como medidas que
subsidiam as tomadas de decisão nos processos de recrutamento de
pessoas para ocuparem as oportunidades de trabalho disponíveis na
organização.

E para que servem os indicadores de recrutamento? Para

Chiavenato (2009), eles são necessários para avaliar a eficácia e a
eficiência do processo de recrutamento. Servem para:

Acompanhar a situação atual dos processos de recrutamento.

Avaliar os resultados em relação às metas estabelecidas no

planejamento estratégico da ARH.

Contribuir na definição de metas futuras.

Como exemplos de indicadores de recrutamento, têm-se:

a. Quantidade de candidatos influenciados pela oportunidade de

emprego: é a medida exata de quantas pessoas responderam à
divulgação da vaga, isto é, a quantidade de currículos recebidos
após a divulgação da vaga ou considerados no caso de banco de
dados preexistente.
 b. Quantidade de candidatos triados: quantidade de candidatos que
atendem aos requisitos mínimos da vaga.

c. Rapidez na apresentação dos candidatos: é a medida da

velocidade do tempo em que se processa o recrutamento, desde
a divulgação da vaga até a oferta do último candidato, ou, em
outras palavras, até o recebimento do último currículo.

d. Custo do recrutamento: é a medida financeira do custo do

processo de influência dos candidatos às oportunidades da
empresa.

e. Tempo de preenchimento da vaga: é a medida em dias contados

desde a abertura da RP na ARH até a data de admissão do novo
profissional.

f. Número de candidatos influenciados por fonte de recrutamento:

quantidade de candidatos que encaminharam currículo por fonte
utilizada (por vaga ou pelo total dos processos no mês).

Vários são os tipos de indicadores, e outros ainda podem ser

criados de acordo com as necessidades de gestão. Os indicadores se
renovam muito rapidamente. cabendo à ARH a sabedoria de entendê-
los ao utilizá-los a fim de dar fundamento às suas decisões de ordem
estratégica e as do dia a dia.

Lembre-se: o que não pode ser descrito, não pode ser

especificado. O que não pode ser especificado, não pode ser medido.
O que não pode ser medido, não pode ser avaliado. O que não pode
ser avaliado, não pode ser acreditado. E, sem indicadores, nada disso
é possível.

Considerações finais
Neste capítulo foram apresentadas as etapas do processo de
recrutamento. Vimos que o processo de recrutamento inicia-se com o
recebimento de uma requisição de pessoal, documento disparador do
seu planejamento.

Ao se planejar um processo de recrutamento, cabe ao

profissional buscar respostas a várias indagações, como o prazo para
fechamento da vaga, quais são os responsáveis pelas etapas do
recrutamento, o perfil do profissional a ser contratado, etc. Feito o
planejamento, a próxima etapa é identificar onde os profissionais
poderão ser encontrados, por meio de um estudo de segmentação de
mercado, incluindo aí a decisão sobre o meio de recrutamento mais
adequado: se interno, externo ou misto. Feita a segmentação, são
definidas as melhores técnicas de divulgação da vaga.

As etapas seguintes do processo de recrutamento são o

recebimento dos currículos, a análise e a triagem dos currículos e a
convocação dos candidatos, tendo início, então, o processo de
seleção.

Também foi apresentada a importância de ser definir indicadores

organizacionais e da ARH. Refletiu-se, ainda, sobre a necessidade de
se estabelecer indicadores de recrutamento capazes de sinalizar a
eficiência e a eficácia do processo de recrutamento. Tais indicadores,
para serem significativos, devem ser capazes de mensurar e explicar
determinadas hipóteses de trabalho.

Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de
pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed. São Paulo: Manole,
2009.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do

operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2003.
 Capítulo 7
Seleção de pessoal

Este capítulo está organizado em cinco subseções. A primeira

apresenta o conceito de seleção, entendido como o processo de
escolha do candidato que melhor alcança os critérios estabelecidos
para ocupar a posição disponível.

Na segunda subseção, analisaremos o subsistema de seleção,

um processo de comparação que ocorre em três níveis: comparação
entre os vários candidatos; comparação entre as expectativas dos
candidatos e as da organização; e comparação entre as exigências
do cargo e as competências dos candidatos.

Vamos ainda retomar um pouco o conceito de seleção, aqui

entendido como um sistema com entradas, transformações e saídas.
Por fim, entenderemos as etapas do processo seletivo, analisando
desde o recebimento de candidatos recrutados e triados até a
decisão pela contratação de deles. Por fim, a última subseção aborda
a importância do feedback a cada participante do processo seletivo
não aprovado, com agradecimento por seu tempo e sua
disponibilidade.
1 O que é seleção?
Após o processo de recrutamento, com a triagem dos
candidatos que apresentaram os requisitos mínimos para concorrer à
oportunidade de emprego existente na organização, tem início o
processo de seleção. Esse processo é a atividade mais detalhada de
busca de informações sobre os candidatos triados.

Para Chiavenato (2009), a seleção é um processo que pode ser

definido como a escolha da pessoa certa para o cargo também certo.
É escolher, entre os candidatos recrutados, o mais adequado para
ocupar a oportunidade de emprego existente na empresa, com o
objetivo de manter ou aumentar a eficiência dos Recursos Humanos
e a eficácia organizacional.

É o processo de escolha do candidato que melhor alcança os

critérios de seleção para a posição disponível, considerando as
condições do mercado de recursos humanos. Esse processo de
escolha se dá por meio da obtenção de informações a respeito dos
candidatos recrutados, no intuito de decidir qual deles deverá ser
contratado pela empresa.

De acordo com Marras (2003), seleção é um processo de

responsabilidade do subsistema de Recursos Humanos, o qual, por
meio de metodologia específica, visa identificar, entre os candidatos
recrutados, o que melhor atende às necessidades do cargo.
Selecionar é, portanto, escolher, dentre os candidatos triados, o que
melhor alcança os critérios de seleção para a oportunidade de
emprego a que se candidatou.
 Calixto (2012, p. 43) complementa que “o processo de seleção
funciona como um filtro por meio do qual a empresa busca identificar
e contratar os profissionais mais talentosos. É composto por vários
estágios e cada um deles deve estar integrado aos outros estágios
adjacentes”.

Cada estágio avalia algumas características do candidato e pode

levá-lo a seguir no processo ou rejeitá-lo.

2 Seleção como um processo de

comparação
O processo de seleção é um processo de comparação dos
candidatos e se estabelece em três esferas:

Entre os perfis dos vários candidatos potenciais interessados

pela vaga existente na empresa.

Entre as expectativas do candidato e as condições oferecidas

pela organização.

Entre as exigências do cargo (características que o cargo exige

do profissional, no que diz respeito às competências necessárias
ao bom desempenho no cargo) e as competências dos
candidatos (conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que o candidato possui para desempenhar as tarefas
esperadas).
 Essa análise comparativa é realizada por meio da coleta de
informações dos candidatos com o objetivo de melhor conhecê-los. A
coleta de informações se dá pela utilização de algumas ferramentas,
como análise de currículo; testes e provas situacionais; entrevista
com o gestor; exame médico admissional; análise documental; e
referências. Todas as informações obtidas do candidato são
comparadas com a descrição do cargo e com as especificações das
qualificações necessárias ao seu ocupante.

Existem diversos modelos de processo seletivo, os quais variam

de acordo com a relação existente entre a quantidade de candidatos
e a quantidade de vagas em aberto: modelo de colocação, modelo de
seleção e modelo de classificação.
 Figura 1 – Modelos de processos seletivos

Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 112).

Modelo de colocação: nesse modelo existe apenas um

candidato para uma única vaga a ser preenchida. O fato de haver
um único candidato pode ser decorrente da indicação de algum
profissional da empresa ou, ainda, de não existir outros
concorrentes no mercado de recursos humanos. Como nesse
modelo não existe a possibilidade de excluir o candidato, pois ele
será admitido, cabe ao processo seletivo identificar os aspectos
favoráveis e os aspectos a serem desenvolvidos nele, a fim de
que ele possa apresentar um desempenho eficiente.
 Modelo de seleção: nesse modelo, como vários candidatos
concorrem a uma única vaga, eles são comparados com os
requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido e entre si; daí
decorrem duas possibilidades: um candidato ser aprovado e
admitido para a vaga ou ser rejeitado e excluído do processo
seletivo.

Modelo de classificação: nesse modelo, existem vários

candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato
participante do processo seletivo. De acordo com esse modelo,
cada candidato é comparado com os requisitos da vaga a ser
preenchida. Com base nessa comparação, duas alternativas são
possíveis: o candidato ser aprovado para a vaga e, então,
admitido; ou ser rejeitado. No último caso, o candidato passa a
ser comparado com os requisitos solicitados para outras vagas
disponíveis na empresa. Esse modelo não considera o candidato
para apenas uma vaga, mas a possibilidade de uma vaga que
mais atenda às suas características individuais e aos interesses
da organização.

Modelo de agregação de valor: de acordo com esse modelo, o

candidato é analisado por suas competências individuais a
serem absorvidas pela organização. Se forem interessantes e
agregarem valor à empresa, ele é contratado; caso contrário, é
rejeitado.

Independentemente do modelo adotado pela organização, é

necessário apoiar-se em algum padrão ou critério a fim de alcançar
validade, como veremos mais a frente.

Com base nesse levantamento, cabe ao profissional responsável

pelo processo seletivo planejar as etapas do processo de seleção, as
quais devem prever a aplicação de várias técnicas de seleção, a fim
de possibilitar a identificação de alguns aspectos da personalidade do
candidato que fundamentem sua contratação ou não.

3 O processo seletivo como um sistema

No [Capítulo 6] foi apresentado o processo de recrutamento.
Assim que os recrutadores analisam o perfil dos candidatos atraídos
para participar do processo seletivo, encaminham os que melhor se
adéquam aos requisitos mínimos exigidos para o bom desempenho
no cargo e dão início ao processo de seleção propriamente dito,
composto de várias etapas eliminatórias.

O processo de seleção também pode ser entendido como um

sistema com suas entradas, que são os candidatos encaminhados
pelo recrutamento; o processamento, ou a transformação, que é o
conjunto de técnicas de seleção; e suas saídas, os candidatos
selecionados de acordo com as especificações do cargo e, portanto,
encaminhados ao gestor da área que requisitou o novo funcionário. O
processo de seleção entendido como um sistema pode ser
visualizado na figura 2.
 Figura 2 – O sistema de seleção

Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 127).

Como o processo de seleção é um processo de comparação e

de tomada de decisão, deve apoiar-se em algum critério ou padrão a
fim de que tenha validade. Esse critério, ou padrão, é obtido da análise
das características do cargo a ser preenchido e das competências
esperadas para seu ocupante.

O ponto de partida para um adequado processo seletivo é,

portanto, a obtenção de informações sobre o cargo e a definição das
competências que o candidato deverá possuir. Analisaremos as
competências mais a fundo em outro capítulo. De acordo com
Chiavenato (2009), a colheita de informações sobre o padrão, ou o
critério, a ser seguido pode ser realizada por meio das seguintes
metodologias:

Análise do cargo: levantamento detalhado do conteúdo do cargo

(denominado de aspectos intrínsecos) e dos requisitos que ele
exige de seu ocupante (denominado de aspectos extrínsecos).
Em geral, a organização dispõe da descrição dos cargos, e a
análise do cargo é um de seus itens. Independentemente de a
organização já possuir essa ferramenta, cabe ao especialista da
área de seleção questionar à área requisitante sobre a
atualização dos seus dados.

Técnica dos incidentes críticos: consiste na indagação ao

gestor da área que requisitou o novo funcionário sobre fatos e
comportamentos que o ocupante do cargo pode apresentar e
que podem levar a um melhor ou pior desempenho na função.
Essa técnica tem por objetivo identificar as principais
características desejáveis (por exemplo, habilidade no trato com
pessoas, boa memória, atenção concentrada, facilidade em lidar
com números, etc.) e as indesejáveis (por exemplo, dificuldade
de expressão, dispersão mental, falta de paciência, etc.), as quais
serão investigadas nos candidatos que participarão do processo
seletivo em questão. Essa técnica pode complementar a anterior,
caso o selecionador tenha dúvidas sobre as competências que o
ocupante do cargo deve possuir.

Análise de requisição de pessoal: consiste na análise dos dados

contidos no formulário preenchido pelo gestor da área que está
requisitando um novo funcionário. Essa ferramenta é útil
sobretudo quando a organização não possui as ferramentas
descrição e análise de cargos implantadas.

Análise do cargo no mercado: essa técnica é especialmente

indicada quando se trata de um cargo novo, sobre o qual a
 empresa ainda não dispõe de informações. Consiste em verificar,
em organizações similares, cargos comparáveis, seu conteúdo,
os requisitos e as características de seus ocupantes.

Hipótese de trabalho: essa metodologia é indicada quando as

anteriores não são factíveis. Consiste de uma previsão
aproximada sobre o conteúdo do cargo e dos requisitos e das
características necessárias a seu ocupante.

Competências exigidas: consiste na identificação do conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes que o ocupante do
cargo deve reunir.

Diante das informações obtidas a respeito do cargo, por meio de

uma das metodologias apresentadas, cabe ao profissional da área de
seleção convertê-las em uma ficha de especificações do cargo, ou
ficha profissiográfica. Essa ficha é um arquivo que contém os
atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho
satisfatório no cargo. Com essa ferramenta, o subsistema de seleção
pode planejar as etapas do processo seletivo mais adequadas ao
cargo. Vamos acompanhar um exemplo de ficha profissiográfica no
quadro 1. De um lado temos o item que deve ser preenchido e, do
outro, o que se pretende analisar.
 Quadro 1 – Perfil profissiográfico
1. Cargo Qual o nome do cargo.

2. A quem se
Quem é seu superior imediato e o mediato.
reporta

3. Descrição
Quais as atividades básicas realizadas.
sumária

4. Equipamentos
Quais equipamentos são utilizados nesse cargo.
de trabalho

5. Requisitos
Escolaridade, experiências, etc.
gerais

6. Condições de
Ambiente físico e relacionamentos que o cargo mantém.
trabalho

7. Atividades Como as atividades são desenvolvidas: em pé, andando, sentado, etc.

8. Características
Características relacionadas a aptidões e memória.
psicológicas

9. Por equipamentos, desempenho, segurança de terceiros, erros, recursos

Responsabilidades financeiros, etc.

10. Observações Quaisquer outras observações pertinentes.

11. Processo Quais processos são indicados ao cargo: testes, dinâmicas de grupo,
seletivo entrevista de seleção, entrevista como requisitante, etc.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 120-123).

Cada organização pode construir o modelo de ficha

profissiográfica que atenda melhor às suas necessidades. Pode, por
exemplo, criar um modelo para cargos operacionais, cujos requisitos
de compleição física são mais exigidos, e outro para cargos
administrativos, cujas atividades, via de regra, são realizadas na
posição sentada.
 Delineada a ficha profissiográfica, a etapa seguinte é o
planejamento do processo seletivo com a escolha das técnicas de
seleção mais adequadas ao cargo, para então ter início o processo de
seleção propriamente dito.

Planejar o processo de seleção é refletir, a priori, sobre cada

etapa do processo seletivo e escolher as melhores técnicas de
seleção capazes de avaliar as competências esperadas para o
ocupante do cargo.

4 As etapas do processo seletivo

O processo seletivo possui várias etapas, que incluem desde o
recebimento dos candidatos pelo recrutamento até a decisão de
contratá-los ou não. Dependendo do perfil da vaga e das
características da organização, as etapas podem variar em sua
sequência, ou com a eliminação ou o acréscimo de alguma etapa.
Vamos acompanhar a figura 3, que apresenta as etapas do processo
seletivo em formato de pirâmide invertida. Esse modo de
representação foi escolhido pois se pressupõe que os candidatos
triados pelo recrutamento passarão por várias etapas, as quais,
metaforicamente, podem ser definidas como uma espécie de filtro ou
peneira. O objetivo é selecionar apenas os que apresentam o perfil
indicado para a vaga.
 Figura 3 – Etapas do processo seletivo

Fonte: adaptado de Bohlander e Snell (2009, p. 104).

O número de etapas no processo de seleção e sua sequência

podem variar, não somente em relação à organização, mas também
quanto ao tipo e ao nível do cargo a ser preenchido. Cada etapa deve
ser avaliada de acordo com sua contribuição ao processo de
comparação e de tomada de decisão sobre qual candidato contratar.
Nem todos os candidatos passam por todas as etapas: em cada uma
delas ele pode ser aprovado e, portanto, encaminhado à etapa
seguinte, ou ser rejeitado e não participar das etapas subsequentes.

As organizações utilizam várias técnicas no intuito de obter

informações sobre os candidatos: solicitação de preenchimento do
formulário de solicitação de emprego, análise do currículo, testes
psicológicos e práticos, dinâmicas de grupo, entrevista de seleção,
elaboração de relatório, entrevista com o requisitante, exame médico,
contratação e integração.

Existe ainda a possibilidade de incluir, entre as várias técnicas de

seleção, a análise das redes sociais de interesse do candidato, tema
aprofundado na videoaula referente ao [Capítulo 7].

Independentemente das técnicas de seleção utilizadas, é

fundamental que estejam dentro dos padrões éticos, que respeitem a
confidencialidade das informações coletadas e sejam confiáveis o
bastante e válidas (BOHLANDER; SNELL, 2009).

4.1 Recebimento dos candidatos atraídos pelo

recrutamento
Essa etapa se caracteriza pelo recebimento dos candidatos
atraídos pelo setor de recrutamento, dando início ao processo de
seleção.

4.2 Preenchimento da solicitação de emprego

As primeiras informações ou referências do candidato são
obtidas por meio do currículo ou, na sua ausência, da ficha de
solicitação de emprego preenchida pelo próprio candidato,
principalmente para cargos mais operacionais.

Convém esclarecer que, nas relações de acesso ao emprego, o

inciso XXXIII do art. 7o da Constituição Federal (Redação dada pela
Lei no 13.146, de 2015) proíbe a adoção de qualquer prática
discriminatória por motivo de sexo, origem, raça, cor, estado civil,
situação familiar ou idade.

O quadro 2 apresenta um exemplo de ficha de solicitação de

emprego com os seguintes campos: cargo a que se candidata; dados
de identificação; filiação; documentação; experiência profissional e
referências pessoais.
 Quadro 2 – Ficha de solicitação de emprego
Cargo pretendido Data

Salário atual Salário pretendido

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Nome completo

Endereço

Telefone fixo Celular E-mail

Escolaridade

Data de nascimento Naturalidade

Estado Civil: [ ] Solteiro [ ] Casado [ ] Viúvo [ ] Separado/divorciado

Nome do cônjuge

Filhos menores de 14 anos: nome e data de nascimento:

Nome:__________________________________________Nasc.:_____/_____/_____
Nome:__________________________________________Nasc.:_____/_____/_____
Nome:__________________________________________Nasc.:_____/_____/_____
Nome:__________________________________________Nasc.:_____/_____/_____

FILIAÇÃO

Nome do pai

Nome da mãe

Data de nascimento Naturalidade Nacionalidade

DOCUMENTAÇÃO

Carteira de Trabalho no Série

RG CPF Título de Eleitor no Zona e Seção

Certificado de reservista no Série Categoria

PIS no Banco (nome, no e agência)

 EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

Empregos anteriores (listar os três últimos)

Empresa 1

Admissão Demissão Motivo da saída

Empresa 2

Admissão Demissão Motivo da saída

Empresa 3

Admissão Demissão Motivo da saída

A ficha de solicitação de emprego é um documento útil tanto ao

processo seletivo como à contratação do candidato, caso ele venha a
ser o indicado para ocupar a vaga.

4.3 Análise do currículo

Como será dedicado um capitulo específico sobre a análise de
currículo, esse assunto não será aprofundado neste momento.

4.4 Testes psicológicos e testes práticos

Após aprovação na etapa anterior, os candidatos são
submetidos a testes relativos às aptidões e/ou práticas identificadas
no perfil profissiográfico como requisitos para o ocupante da vaga.
Como essa etapa também prevê um capítulo específico, ela não será
abordada agora.

4.5 Dinâmicas de grupo

 Algumas empresas realizam dinâmicas de grupo, porque nelas
os candidatos são submetidos a situações nas quais algumas
habilidades, que não podem ser avaliadas por meio de testes ou
entrevistas, são melhor apresentadas. Como também será dedicado
um capítulo específico às dinâmicas de grupo, esse assunto não será
aprofundado neste momento.

4.6 Entrevista de seleção

Nessa etapa do processo seletivo, são analisados os resultados
obtidos nos testes psicológicos e práticos e obtidas outras
informações que contribuirão para melhor análise do candidato. O
selecionador, nessa etapa do processo, deve dedicar especial atenção
a enxergar para além do que o candidato diz, ou seja, do que ele
comunica, mas de forma invisível. Atitudes, gestos corporais e
detalhes podem ser imprescindíveis no momento da escolha. Esse
conteúdo também será aprofundado em um capítulo específico sobre
entrevista.

4.7 Elaboração de relatório

Em relação aos candidatos indicados para a vaga pela área de
seleção, compete ao selecionador analisar todas as informações
obtidas de cada finalista e elaborar um relatório com as principais, a
fim de fornecer ao gestor da área requisitante dados que possam
subsidiar a tomada de decisão sobre a contratação de um candidato.

A título de exemplo, segue um modelo de relatório de

encaminhamento de candidato para posterior entrevista com o gestor
da área:

Quadro 3 – Relatório de encaminhamento de candidato

CARGO:

Dados pessoais

Formação acadêmica

Experiência profissional

Pontos fortes

Aspectos a desenvolver

Considerações finais da área de seleção

Local Data Assinatura

O modelo de relatório de encaminhamento de candidato pode

variar dependendo da empresa e também do tipo de cargo a ser
preenchido.
 IMPORTANTE

Dicas para a elaboração do relatório de encaminhamento de candidato:

Analisar a quantidade e a qualidade das informações.

Evitar informações desnecessárias.

Selecionar fatos e evitar opiniões pessoais.

Utilizar frases curtas (máximo de 20 palavras em cada oração) e com

variação de comprimento.

Apresentar as informações em sequência lógica e ordenada.

Diversificar o estilo das frases.

Escolher palavras corretas, precisas e legíveis.

Zelar pela correta concordância gramatical.

Eliminar palavras desnecessárias.

Evitar o uso do pronome pessoal na primeira pessoa.

Evitar fragmentos de frases ou frases subjetivas.

Não usar pontos de exclamação (!), interrogação (?) ou reticências (…).

Não usar et cetera (etc.).

Após redigir o relatório de encaminhamento de candidato,

convém lê-lo e relê-lo, no intuito de se certificar de que ele não possua
nenhum erro gramatical ou de digitação.

4.8 Entrevista com o gestor

Após ter sido classificado pela área de seleção, o candidato é
encaminhado à área requisitante para uma entrevista com o gestor
da área, que deverá tomar a decisão final por sua contratação ou não.
 Pela importância dessa entrevista dentro do processo de
seleção, os gestores devem ser orientados sobre o seu papel nesse
processo e como conduzir uma entrevista com o candidato, sem
torná-la repetitiva e cansativa.

Após as entrevistas com os finalistas (em geral são indicados

três candidatos por vaga), cabe ao gestor da área a decisão sobre
qual candidato deverá ser contratado e a notificação à área de
seleção sobre sua decisão.

4.9 Exame médico

O exame médico admissional é obrigatório, conforme o artigo
168 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) (BRASIL, 1943), e
deve ser realizado antes da contratação efetiva de um novo
empregado. O objetivo do exame admissional é verificar o estado de
saúde física e psíquica necessário ao desempenho do cargo a que o
novo funcionário será designado. Outra finalidade é fornecer
orientação no casos de pessoa em condições especiais de saúde que
preencherá a vaga de emprego.

Além disso, o exame admissional é uma maneira de a

organização se resguardar e demonstrar que está contratando uma
pessoa plenamente capaz àquele trabalho. Realizado por médico
especializado em medicina do trabalho, ele é quem identifica
enfermidades ocupacionais.

O exame médico deve ser renovado a cada ano, sendo neste

caso denominado exame periódico. O exame médico também é
obrigatório na demissão do empregado, sendo neste caso
denominado exame demissional.

NA PRÁTICA

Mas qual a importância prática do exame admissional?

Tomemos como exemplo a contratação de um atendente de telemarketing e

de um torneiro mecânico. Como requisito fundamental, o atendente de
telemarketing requer uma adequada estrutura de audição, a fim de proceder
aos atendimentos aos clientes, e o torneiro mecânico requer adequada
compleição física e destreza manual para tornear as peças produzidas na
fábrica. Caso uma pessoa portadora de deficiência auditiva se candidatasse
à vaga de telemarketing, provavelmente seria rejeitada, mas poderia ser
aprovada para a posição de torneiro mecânico. Por outro lado, um candidato
com os membros superiores amputados provavelmente não conseguiria
atuar como torneiro mecânico, mas poderia ser aprovado para a posição de
atendente de telemarketing.

E o exame médico admissional pode reprovar um candidato? Se

um candidato finalista sofrer de hipertensão arterial, mas sua pressão
estiver sob controle e as atividades previstas para o novo cargo não
agravarem seu estado de saúde, ele poderá ser considerado apto no
exame admissional, devendo ser acompanhado nos exames médicos
periódicos. Por outro lado, se esse mesmo candidato estiver
concorrendo a uma vaga na Bolsa de Valores, não será aprovado pela
própria característica da função, que poderia comprometer seu
estado de saúde.

Qualquer inaptidão observada no exame médico admissional

deve ser devidamente embasada, no intuito de não se cair em um
processo de discriminação do candidato, a exemplo do que ocorre
em empresas que rejeitam candidatos obesos ou com deficiências.

Ao comunicar que o candidato foi reprovado no exame médico

admissional, é fundamental que o médico do trabalho esclareça a
situação de tal forma que o candidato compreenda o real motivo de
sua inaptidão ao cargo em questão. Cabe ainda esclarecer ao
candidato que o mais importante é sua saúde e que a condição que o
reprovou para a função talvez não seja um impeditivo a outras vagas.

4.10 Contratação
Após o candidato ter percorrido todas as etapas do processo
seletivo e ter sido aprovado em todas elas, dá-se início ao processo
de contratação. Essa etapa costuma ser conduzida pela equipe do
departamento pessoal, que solicitará toda a documentação
necessária à elaboração do contrato de trabalho.

4.11 Integração
Assinado o contrato de trabalho, a próxima etapa é a
participação no processo de integração.

O processo de integração tem por objetivo promover a

ambientação do novo colaborador na empresa. Trata-se de um
evento normalmente com quatro horas de duração, no qual são
apresentados aos novos contratados o histórico da empresa, suas
atividades principais, a forma como ela está organizada e
estruturada, suas principais normas, os direitos e os deveres dos
funcionários, a política salarial, os benefícios, entre outras
informações.

5 Feedback aos demais candidatos

Depois de enfrentar todo o processo seletivo, é sempre frustrante
receber um “não aprovado” como resposta. Mais frustrante ainda
pode ser desconhecer os motivos que levaram o selecionador a lhe
negar a vaga ou, ainda pior, não receber informação alguma sobre o
resultado do processo seletivo do qual participou.

Toda pessoa que passou por um processo seletivo tem o direito

de saber como foi seu desempenho e por que não foi aprovada. Mas
esse feedback deve ser visto como pontual, ou seja, para aquela
empresa e naquela situação, o candidato não apresentou o perfil
esperado, o que não significa que para outra empresa ele não seja a
pessoa ideal.
 NA PRÁTICA

Um candidato participou de um processo seletivo com duração de dois

meses, e uma das etapas foi uma entrevista em inglês com o gestor da área
que ficava nos Estados Unidos. Passados 20 dias da última etapa do
processo seletivo, sem receber nenhuma resposta da empresa, resolveu
entrar em contato e foi informado de que ele era um ótimo candidato, mas
que a empresa optara por fazer um remanejamento interno! É claro que o
candidato não acreditou na história contada. Ele ficou pensando no
investimento financeiro e de tempo que tivera para participar do processo e,
apesar de tudo isso, a empresa sequer havia ligado para informar o
resultado! Antes de abordar um candidato, tomar o seu tempo com testes,
dinâmicas e entrevistas e fazer promessas, é preciso considerar que ali está
uma pessoa, muitas vezes fragilizada e desempregada, que tem
expectativas, sentimentos e direitos que não podem ser violados. Caso um
candidato se sinta lesado moral ou financeiramente em consequência de
sua participação em processos seletivos, poderá acionar a justiça e solicitar
reparação por parte da empresa.

Sobre esse assunto, Murta (2011) adverte que os profissionais

que atuam em seleção de pessoas devem ter ciência de que
determinados procedimentos podem culminar em processos
jurídicos.

Assim, ao finalizar um processo seletivo, o subsistema de

seleção deve encaminhar um e-mail simples agradecendo a
participação do candidato, bem como informar que ele não foi o
selecionado para a vaga, mas que seu currículo será mantido no
banco de dados da empresa para o caso de surgir uma futura vaga
com o seu perfil. O e-mail que você vai enviar para o candidato é um
documento oficial da empresa e, dependendo do seu conteúdo,
poderá comprometer o índice de empregabilidade da organização.
Por exemplo, um e-mail com erros de concordância, mal redigido ou
ainda indelicado com o candidato, poderá comprometer a imagem da
empresa.

Considerações finais
Neste capítulo, conceituou-se o processo de seleção. Como
aprendemos, esse processo é entendido como um sistema, cujos
inputs, ou entradas, são os candidatos recrutados e devidamente
triados pelo subsistema de recrutamento, submetidos a um processo
de seleção bem planejado e composto de várias etapas eliminatórias,
a fim de oferecer como outputs, ou saídas, candidatos compatíveis
com as especificações do cargo definidas de modo prévio com o
gestor da área que requisitou um novo funcionário.

Analisamos que as organizações utilizam várias técnicas a fim

de obter informações confiáveis e válidas sobre os candidatos até,
finalmente, contratar um. Citamos algumas, como o preenchimento
da solicitação de emprego, os testes psicológicos e práticos, as
dinâmicas de grupo, as entrevistas de seleção, a entrevista com o
requisitante e o exame médico. Vimos também que a escolha das
técnicas de seleção deve seguir padrões éticos e respeitar a
confidencialidade das informações coletadas.

Abordamos, ainda, a importância do relatório de

encaminhamento de candidato para a realização de entrevista com o
futuro gestor. Sabendo que as organizações estão interessadas no
que o candidato pode fazer e o que fará por ela, caso venha a ser
contratado, um relatório de encaminhamento deve enfatizar esses
dois aspectos, isto é, o que o candidato pode fazer com base em seu
conjunto de conhecimentos, capacidades e habilidades e o que ele
quer fazer, o seu nível de motivação e interesse pela oferta de
emprego.

É mais fácil medir o que o candidato pode fazer do que aquilo

que ele vai realizar. Os fatores que indicam o que o candidato pode
fazer são avaliados por meio do currículo, de testes, de dinâmicas de
grupo e de entrevista. Já o que ele quer fazer pode ser avaliado nas
entrevistas e, mesmo assim, apenas de modo presumido. Daí a
necessidade de um processo seletivo bem planejado e conduzido,
que forneça as informações necessárias para responder a essas
duas questões e contribuir para a comparação entre os candidatos
finalistas e a tomada de decisão sobre qual deles contratar.

Por fim, tomada a decisão sobre qual candidato será contratado,

o capítulo também abordou a necessidade de finalizar um processo
seletivo, com o encaminhamento de um e-mail agradecendo a todos
os candidatos que participaram dele.

Referências
BOHLANDER, George.; SNELL, Scott. Administração de recursos
humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

BRASIL. Decreto Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943. Aprova a

Consolidação das Leis do Trabalho. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del5452.htm>.
Acesso em: 14 dez. 2017.

____________. Decreto Lei no 13.146, de 6 de julho de 2015. Institui a

Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa com Deficiência (Estatuto da
Pessoa com Deficiência). Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-
2018/2015/lei/l13146.htm>. Acesso em: 14 dez. 2017.

CALIXTO, Fabiano de Andrade. Recrutamento e seleção de pessoas.

Curitiba: IESDE Brasil, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de

pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed. Barueri: Manole,
2009.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do

operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2003.

MURTA, Simone. As responsabilidades do RH e da empresa no

processo seletivo, jan. 2011. Disponível em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Entrevista/695
6/as-responsabilidades-do-rh-e-da-empresa-no-processo-
seletivo.html>. Acesso em: 14 dez. 2017.
 Capítulo 8
Análise de currículo

Neste capítulo iremos analisar e entender a importância da

adequada análise do currículo para o processo seletivo. Assim,
vamos iniciar com a definição do que é um currículo, a fim de
entender ainda mais sua importância.

Em seguida trataremos de como um currículo deve ser

elaborado. Nessa parte analisaremos também os tipos de currículo
existentes e quais são todos os seus elementos constitutivos, ou seja,
os principais elementos que compõem um currículo.

Este capítulo será finalizado com uma discussão sobre como

proceder à análise de um currículo, considerando, para isso, todos os
seus elementos.

1 O que é um currículo?
Há vinte ou trinta anos, destacar-se pelo currículo era usar papel
de uma cor chamativa, por exemplo rosa ou azul. Significava ainda
organizar o conteúdo em blocos agrupados e densos, com
informações que traziam o curso de primeiro grau, a documentação,
os hobbies prediletos, a composição familiar, entre outras tantas
informações.

Em pleno século XXI, podemos nos perguntar se ainda é preciso

elaborar um currículo. Dizem que o currículo não é mais necessário,
que as pessoas não precisam elaborá-lo ou mesmo encaminhá-lo à
empresa na qual desejam trabalhar. Que ele precisa ser digitalizado,
encaminhado por e-mail ou postado de forma on-line em sites
específicos de emprego ou da própria empresa, ou ainda que tenha
outro formato, como uma apresentação multimídia.

Mas o certo é que o currículo ainda vive, ele não morreu! O que
houve é que alguns pontos fundamentais sofreram transformações.
Por exemplo: se antigamente um currículo apresentava todos os
empregos e cursos que um candidato tivera e realizara ao longo de
sua carreira profissional, hoje isso não é mais necessário. Basta
relatar as últimas experiências profissionais e os cursos mais
significativos para a vaga que se deseja disputar. Por outro lado,
outras informações foram acrescentadas, como as experiências
adquiridas em trabalhos voluntários ou viagens internacionais.

O mercado de trabalho sofreu modificações, e os currículos

também mudaram. Para um candidato a uma vaga de presidente,
vendedor ou escriturário, o que o currículo deve fazer é evidenciar as
habilidades, conquistas e experiências que o habilitam a ocupar tal
posição, distinguindo um candidato de vários outros.

Mas o que é exatamente um currículo? O currículo é um breve

relato no qual o profissional expõe sua autobiografia, sua vida, sua
personalidade. É uma forma de o profissional se apresentar ao
mercado e mostrar o que sabe fazer, qual a sua experiência, a sua
vivência, a sua formação e, além disso, praticar o seu marketing
pessoal.

Para Fry (2011, p. 1), o “currículo é um documento escrito ou

eletrônico, digitalizado, enviado por e-mail (ou entregue
pessoalmente), com a intenção de convencer um empregador de que
suas qualificações se encaixam perfeitamente nas necessidades
dele”. Portanto, trata-se de um documento que informa se o
candidato reúne os requisitos mínimos exigidos para o cargo a que se
candidata.

Banov (2012) complementa destacando que esse documento

contém importantes informações, como dados pessoais, objetivo
profissional, escolaridade, experiência profissional e habilidades sobre
o candidato. A autora acrescenta que, normalmente, esse documento
é solicitado “para os cargos de médio e alto prestígio social […]. Já
para cargos de menor prestígio social, solicita-se que o candidato
compareça à empresa para o preenchimento da ficha de solicitação
de emprego” (BANOV, 2012, p. 54).

PARA SABER MAIS

O [Capítulo 7] aborda a importância da ficha de solicitação de emprego e

apresenta um modelo desse formulário.

É importante que o candidato elabore o seu currículo,

independentemente da idade, da escolaridade, de ter ou não
experiência profissional. Mesmo que o candidato esteja em uma fase
de transição de uma carreira para a outra ou, ainda, que esteja
estudando e pretenda conseguir uma oportunidade somente para a
época das férias, como um estágio ou um emprego de meio período.
Enfim, é por meio do currículo que o futuro empregador pode analisar
as competências do candidato.

Não existe um modelo-padrão de currículo, mas é necessário

que o documento apresente informações básicas sobre o candidato e
que essas informações contemplem os requisitos mínimos para a
vaga à qual ele se candidata.

NA PRÁTICA

Por exemplo, se a vaga a que o profissional se candidata exigir curso

superior completo em Psicologia e em seu currículo constar curso Técnico
em Contabilidade, verifica-se, de imediato, uma inconsistência entre o que a
vaga requer em termos de escolaridade e o que o candidato oferece. Nesse
simples exemplo, o candidato seria excluído do processo seletivo.

Portanto, é importante que o profissional analise o que o cargo

exige, no que diz repeito aos requisitos mínimos para participar do
processo seletivo. Caso contrário, investirá tempo e recursos
financeiros para encaminhar um currículo que não será aprovado.

2 A importância do currículo
A importância do currículo é mostrar ao futuro empregador o que
o candidato dispõe de conhecimentos, habilidades, experiência,
formação e valores. Seu objetivo é seduzir o recrutador ou
selecionador, despertando sua atenção e o interesse em conhecer
pessoalmente o candidato. É fazê-lo ser aprovado para a etapa
seguinte do processo seletivo, que pode ser uma entrevista, a
realização de testes ou a participação de uma dinâmica de grupo.

Quando bem elaborado, o currículo ajuda a chamar atenção do

recrutador e evita que o candidato seja excluído do processo seletivo,
ou então que componha o banco de currículos da empresa sem ser
chamado para uma entrevista. Nesse sentido o currículo cumpre o
papel de um cartão de visitas, auxiliando o candidato a apresentar
suas habilidades e experiências e conseguir uma entrevista com o
selecionador.

Um currículo tem por objetivo não apenas elevar as chances de

se conquistar uma oportunidade de trabalho, mas também
demonstrar o quanto um candidato se preocupa com sua formação e
sua carreira.

Para Fry (2011), quando um profissional elabora seu currículo,

avalia sua própria carreira e estabelece os objetivos a serem
alcançados no futuro. Nesse sentido o currículo se apresenta como
uma ferramenta de autoavaliação, uma oportunidade para o
profissional refletir sobre suas conquistas e decidir o que quer fazer,
para onde quer ir e em que tipo de empresa gostaria de trabalhar.

3 Como elaborar um currículo

 Um currículo eficiente é aquele capaz de causar uma boa
impressão, e essa boa impressão começa com a aparência do
currículo, seja ele encaminhado à empresa de maneira on-line ou em
forma física. Assim, erros de digitação, erros gramaticais, papel
amassado ou páginas com orelhas causam uma impressão muito
ruim ao futuro empregador, que conclui: se o candidato não cuida de
si mesmo, como vai cuidar das tarefas que precisa realizar na
empresa?

A boa impressão do currículo também é obtida por meio do

conteúdo apresentado, que precisa ser bem organizado, de fácil
entendimento e apresentar a experiência do profissional. Para Fry
(2011), um currículo eficiente é o que:

Atende às necessidades do empregador: as empresas

contratam profissionais que possam preencher suas
necessidades específicas, e não as necessidades do candidato.

Seja claro e conciso na apresentação do conteúdo: um

recrutador ou selecionador analisa vários currículos por dia,
gastando em média trinta segundos com cada um. Um currículo
com informações claras e concisas (resumidas) facilita a leitura
do empregador e amplia as chances de o candidato ser
chamado para uma entrevista.

Tenha objetivo: o currículo precisa informar o objetivo profissio‐

nal do candidato, isto é, para qual cargo ou carreira ele está se
candidatando.
 Informa as habilidades e qualificações do candidato:
habilidades e qualificações coerentes com as necessidades do
cargo.

Seja honesto: o currículo deve apresentar informações

verdadeiras e atualizadas.

Além dos critérios mencionados, um currículo eficiente deve ser

personalizado. Isso significa que o candidato deve elaborar um
currículo para cada cargo que se candidatar. Não é necessário que os
currículos sejam radicalmente diferentes uns dos outros, porém é
preciso dar destaque àquela experiência ou àquele curso mais
importante para um cargo pretendido, ou ainda com sua omissão
para outro. Vamos supor a situação seguinte.

NA PRÁTICA

Um recrutador recebe o currículo de uma candidata à vaga de estagiária de

Recursos Humanos. Nesse currículo, ela apresenta como objetivos
profissionais atuar em uma instituição de ensino, nos seguintes cargos:

Estagiária de Recursos Humanos.

Professora assistente.

Coordenadora.

Pergunta-se: as experiências e habilidades exigidas para um estagiário serão

as mesmas exigidas para uma professora ou uma coordenadora de curso?

Como essa candidata apresenta seu currículo para três vagas tão distintas?

O exemplo também demonstra a importância de se personalizar

o currículo, isto é, de elaborar um documento que realce suas
habilidades e experiências para disputar um cargo específico ou
famílias de cargos que se complementam. Por exemplo, se a
candidata se oferecesse para uma vaga de estagiária de Recursos
Humanos ou assistente de Recursos Humanos, não seria inadequado
apresentar o mesmo currículo, pois as duas posições se
complementam. O exemplo também demonstra que a candidata não
tem muito claro para si o que deseja para sua carreira, pois ser
coordenadora de uma instituição de ensino pressupõe vivência como
professora e também em cargos de gestão, o que elevaria muito suas
competências para ocupar um cargo de estagiária.

4 Elementos de um currículo
Um currículo pode ter vários formatos e conter vários elementos,
conforme vimos anteriormente. Vamos agora detalhar cada um
desses elementos.

Cabeçalho com nome: colocado no topo do currículo, informa ao

recrutador/selecionador quem é o candidato e onde o encontrar.
Não há um padrão rígido quanto à sua formatação, mas
normalmente o nome é digitado em negrito e em tamanho de
fonte maior que os dados de sua localização.

Objetivo: descreve o tipo de cargo ou área pretendidos. Por

exemplo, vendedor externo ou área de vendas.

Resumo das qualificações (item opcional): redigido em forma

de parágrafo com duas ou três frases curtas ou em formato de
 itens com no máximo cinco pontos de destaque. Esse elemento
tem por objetivo chamar atenção do recrutador/selecionador
para os aspectos mais relevantes do perfil do candidato.

Experiência: nessa seção o candidato descreve suas

experiências profissionais (estágios, empregos e atividades
voluntárias) e indica o período de trabalho, o nome da empresa
em que trabalhou, o cargo ocupado e as principais
responsabilidades.

Escolaridade: esse elemento contém o grau de escolaridade, o

curso, o período cursado e a instituição de ensino.

Cursos extracurriculares: nessa seção são discriminados os

cursos realizados pelo profissional que têm relação com o cargo
a que ele se candidata.

Idiomas: discrimina-se o conhecimento em idiomas bem como

seu nível (se básico, intermediário ou avançado).

Outros: nessa seção são destacadas informações relevantes,

como viagens internacionais, intercâmbio, pesquisa de iniciação
científica, etc., que podem acrescentar mais informações a
respeito do perfil do candidato.

Independentemente do formato do currículo, há fatores

essenciais para a sua construção. A seguir vamos destacar algumas
observações a serem seguidas na criação de currículo.
 PARA SABER MAIS

Faça o melhor que puder, pois o currículo é seu cartão de visita.

Seu currículo terá trinta segundos para chamar atenção do

recrutador/selecionador, por isso cada palavra conta. Ele deve ser
sucinto e objetivo.

Dê força ao seu currículo utilizando verbos de ação do tipo: realizei,

desenvolvi, implantei.

Não transforme o currículo em uma descrição de cargo:

Use uma linguagem simples.

Siga um padrão na formatação.

Evite fontes muito rebuscadas que dificultem a leitura do seu currículo.

Não misture fontes.

Evite utilizar letras “EM CAIXA ALTA” ou sublinhadas.

Um currículo deve chamar atenção pela correção gramatical.

Portanto, leia-o e releia-o antes de encaminhá-lo a algum empregador.

5 Tipos de currículo
De acordo com Banov (2012), os currículos podem ser de dois
tipos:

Currículo detalhado: é o documento que contém todos os dados

do candidato, incluindo sua documentação. Normalmente esse
tipo de currículo é solicitado a candidatos a cargos de confiança,
que exigem uma pesquisa prévia sobre sua idoneidade.
 Currículo simplificado: é o currículo com no máximo duas
páginas, em que o candidato resume sua trajetória.

Para Fry (2011), um currículo pode ter três diferentes formatos,

os quais variam de acordo com a organização das informações:

Cronológico: é o documento em que o candidato organiza as

informações de seu histórico profissional de acordo com a
ordem sequencial, partindo das mais recentes para as mais
antigas. Em geral esse formato tem a seguinte estrutura de
informações: cabeçalho; objetivo; resumo das qualificações;
escolaridade e cursos extracurriculares; experiência profissional;
idiomas e outros.
 Figura 1 – Exemplo de currículo cronológico

FULANO DE TAL
Rua Doçura de Mel, s/no Bairro, São Paulo
(11) 7373-737373 [email protected]
Objetivo
Veterinária, com prática em animais de grande porte.
Resumo das qualificações
Formação e experiência em cirurgia e tratamento de animais de grande porte. Treinamento em
administração de escritório e controle de inventário. Hábil em relações com os clientes.
Escolaridade
Especialização em Patologia Clínica e Cirurgia em animais de grande porte (UFLA/2015-2016).
Graduação em Medicina Veterinária pela Universidade Federal de Lavras (UFLA) concluída em
dezembro/2014.
Estágio:
Hospital Veterinário de Lavras (jul./2013 a dez./2014)
– realização e assistência a cirurgias de animais de grande porte
– administração de inventário de suprimentos médicos
– atendimento de chamadas de emergências
Experiência profissional
Clínica Veterinária Esteves e Nelson (fev./2014 a out./2016)
– realização de tratamentos, cirurgias e radiografias de animais de grande porte
– desenvolvimento de trabalho de laboratório clínico e assistência
– contato com clientes
Clínica Veterinária Paulo Artur (mar/2013 a jan/2014)
– realização de tratamentos, cirurgias e radiografias de animais de grande porte
– contato com clientes

Fonte: adaptado de Fry (2011).

Funcional: indicado para os profissionais que não possuam
histórico de estabilidade no emprego ou que tenham mudado de
profissão. Não obedece a uma progressão cronológica.
Possibilita ao candidato destacar habilidades e resultados
conquistados, ao mesmo tempo em que permite omitir outros
aspectos não desejados, como períodos de não trabalho,
mudanças de área de atuação sem ter tido promoção. A ênfase é
dada naquilo que o candidato concretizou, e não onde e quando
realizou. O enfoque principal é a função (que trabalhos executou),
em vez das empresas nas quais trabalhou. A informação é
agrupada pelas funções desempenhadas ou competências
profissionais, independentemente da sua sequência no tempo. A
relação cronológica dos empregadores só é apresentada no final.
Esse formato inclui os seguintes elementos: cabeçalho, objetivo,
escolaridade, idiomas, resumo das qualificações, empregos e
outros.
 Figura 2 – Exemplo de currículo funcional

FULANO DE TAL
Rua Doçura de Mel, s/no Bairro, São Paulo
(11) 7373-737373 [email protected]
OBJETIVO
Diretor Administrativo/Financeiro
ESCOLARIDADE
2004/2005 – MBA em Administração pela Fundação Getúlio Vargas
1998/2002 – Bacharel em Administração de Empresas pela PUC/SP
IDIOMAS
Inglês – Fluente Espanhol – Intermediário
RESUMO DAS QUALIFICAÇÕES
Desde 2002 atuo no departamento administrativo/financeiro em empresas multinacionais como
Gessy Lever, Monsanto e Johnson & Johnson, com as seguintes realizações e atribuições.
Controladoria: Implantei softwares de Business Intelligence que possibilitaram desenvolver um
novo budget ou forecast em 20 dias. Supervisionei a elaboração de vários budgets.
Tesouraria: Na J&J atuei na redução de dias de cobrança tendo reduzido em 15 dias. Reduzi de 15
para 5 o número de bancos. Isso gerou redução significativa no trabalho diário da Contabilidade e
da Tesouraria, com redução de mão de obra.
Contabilidade: Implantei um novo sistema de contabilidade e um novo plano de contas que
possibilitou a redução em dois dias no tempo de fechamento mensal.
Recursos Humanos: Na Monsanto, o departamento de RH estava sob minha responsabilidade.
- Implantei um Departamento de Treinamento e de Cargos e Salários.
- Implantei um programa de sugestões que geraram reduções de custo de US$ 200.000 por ano.
Informática: Coordenei o desenvolvimento de um Plano Diretor de Informática. Supervisionei o
projeto de implantação de um novo servidor IBM para toda a empresa, e também a implantação de
um novo sistema integrado.
HISTÓRICO PROFISSIONAL
2014/16 – Gessy Lever – Controller
2010/14 – Monsanto – Diretor administrativo/financeiro
2006/10 – Consultor autônomo
2002/04 – Johnson & Johnson – Tesoureiro
CURSOS EXTRACURRICULARES
Plataforma Microsoft: MS Windows; MS Office; MS Windows NT, MS Internet Explorer, OpenOffice.

Fonte: adaptado de Fry (2011).

Combinado ou misto: é o modelo mais completo, porque

destaca as habilidades do candidato ao mesmo tempo em que
demonstra sua experiência e sua formação. Esse formato inclui
os seguintes elementos: cabeçalho, objetivo, resumo das
qualificações, experiência profissional, escolaridade, idiomas,
outros.
 Figura 3 – Exemplo de currículo combinado ou misto

FULANO DE TAL
Rua Doçura de Mel, s/no Bairro, São Paulo
(11) 7373-737373 [email protected]
OBJETIVO
Auxiliar de escritório
ESCOLARIDADE
2012 – Ensino Médio – Colégio Batista Brasileiro
CURSO EXTRACURRICULAR
2014 – Auxiliar de escritório (Senac)
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Desde 09/2015: Lab Linus Plus
Auxiliar de escritório (desde 04/2017) e Digitador (de 09/2015 a 04/2017)
Como auxiliar de escritório, executo todo serviço de controle de correspondências recebidas e
enviadas, controlo todo o estoque de material de escritório por meio de planilhas em Excel, faço a
digitação de contratos de vendas e consignação, executo conciliações bancárias, etc.
Principais realizações e atividades: Controle de correspondência: organizando o setor, introduzi
formulários de controle a fim de evitar perda de documentos. Controle de estoque de material de
escritório: desenvolvi e implantei uma planilha Excel de controle de estoque. Identifiquei novos
fornecedores e consegui uma redução de custo de 10%. Digitação de contratos: padronizei os
contratos com o Departamento Jurídico. Elaborei documentos em MS Word no intuito de agilizar a
confecção de contratos com excelentes resultados para a empresa.
De 02/2010 a 08/2014: BraunChemicals
Digitador
Responsável por toda a digitação dos pedidos de venda da empresa. Fiz várias sugestões para
agilização do serviço, as quais foram aceitas e implantadas pelo departamento de informática da
empresa, possibilitando maior agilidade e maior eficiência no atendimento aos clientes. Principais
realizações e atividades: Implantação de relatórios de acompanhamento diário de pedidos
pendentes. Implantação de relatórios mensais de faturamento. Implantação de relatórios gerenciais
do faturamento.

Fonte: adaptado de Fry (2011).

6 Como analisar um currículo
Com base nos elementos de um currículo, vários aspectos
podem ser analisados – como os destacados a seguir:

Dados pessoais: cabe ao recrutador/selecionador verificar se as

informações pessoais atendem às exigências da organização.
Como no caso da idade para uma vaga de Jovem Aprendiz, em
que o candidato deve ter de 14 a 24 anos. Ou, ainda, no que se
refere ao local de residência, sendo preciso analisar se o local é
de fácil acesso à empresa ou se nas proximidades circula o
ônibus fretado da organização.

Qualificação (ou experiência) profissional: cabe ao

recrutador/selecionador analisar se a experiência descrita pelo
candidato indica se ele conhece e sabe fazer o que o cargo exige.

Histórico profissional: é possível analisar as empresas em que o

candidato trabalhou, se são empresas do mesmo segmento de
atuação, a estabilidade adquirida nessas empresas, a trajetória
profissional, a carreira, os resultados alcançados, os cargos de
liderança que ocupou, o intervalo entre um emprego e outro, etc.
Se o intervalo entre um emprego e outro for grande, por exemplo
de um ano ou mais, pode sinalizar baixo índice de
empregabilidade do candidato, mas também ser decorrente de
um intercâmbio que ele tenha feito no exterior ou até mesmo de
alistamento militar. Por vezes o próprio currículo informa ao
selecionador o que ocorreu nesse espaço de tempo.
Formação acadêmica: apresenta os cursos regulares (técnico,
superior, pós-graduação) que o candidato fez, indicando se sua
formação é mais especialista ou generalista.

Atividades extracurriculares: é possível analisar se o candidato

se mantém atualizado em sua área profissional, por meio de
participação em congressos, feiras, cursos ou outros eventos. A
participação em eventos também sinaliza o grau de motivação
que o candidato tem para com sua área de formação. É possível
ainda perceber sua iniciativa, seu altruísmo, sua liderança e seu
comprometimento por intermédio da realização de outras
atividades como monitoria, projetos de pesquisa e trabalho
voluntário.

Idiomas: pelas informações fornecidas no currículo é possível

que o recrutador/selecionador conclua se o candidato possui
conhecimento básico, intermediário ou fluente em idiomas.
Viagens internacionais a passeio, intercâmbio estudantil ou pós-
graduação sanduíche são indicativos de maior fluência em
determinado idioma.

Outros: cabe ao recrutador/selecionador observar se o candidato

apresenta outras informações, pois muitas vezes elas
representam o diferencial do candidato. Um exemplo seria o
candidato informar ter trabalhado em outro país ou ter morado
sozinho, ou ainda em uma república na época em que era
estudante. Trabalhar em outro país requer maturidade, controle
emocional, autonomia, responsabilidade. Morar sozinho pode
 significar independência e responsabilidade; morar em república
pode sinalizar flexibilidade e trabalho em equipe.

Por outro lado, cabe ao recrutador/selecionador tomar certo

cuidado com os candidatos que apresentam seus currículos com
descrições extensas na formação acadêmica. Os diplomas são
importantes apenas como sinal de qualificação, mas não de
competência. Outro ponto de atenção são os vazios entre os
empregos, isto é, grandes períodos (um ano ou mais) sem atividade
profissional ou acadêmica. Pessoas instáveis eliminam a cronologia
de seus currículos; porém, por vezes, um período longo entre um
emprego e outro pode indicar uma pessoa seletiva, e não instável.

Ao analisar os currículos, cabe ao recrutador classificá-los e

dividi-los em três categorias, que vamos analisar a seguir. As
categorias são: sim, talvez e não.

Figura 4 – Categorias para classificar os

currículos
 Aqueles currículos que apresentam os requisitos mínimos
exigidos pela vaga, como escolaridade, idade, zona de residência,
conhecimentos e experiência, devem ser classificados como “sim”. Os
currículos nos quais tenha faltado alguma informação ou que não
tenham deixado claro se o candidato possui os requisitos mínimos
para ocupar a vaga devem ser classificados como “talvez”. Já os
currículos cujos requisitos básicos não se fizerem presentes devem
ser classificados como “não”. Não existe uma regra que determine a
proporção de cada tipo de classificação. Via de regra, os currículos
classificados na categoria “não” superam as outras duas, pois, apesar
de a empresa divulgar os requisitos mínimos para a vaga, sempre
existirão candidatos que arriscarão encaminhar seu currículo na
esperança de serem considerados para outras oportunidades de
emprego.

Se considerarmos que, no final do processo seletivo, deve-se ter

pelo menos três candidatos qualificados para uma vaga, o
selecionador deverá ter no mínimo 75 currículos para iniciar o
processo seletivo. Dessa forma, se ao finalizar sua análise o
recrutador/selecionador perceber que apenas alguns currículos foram
classificados como “sim”, poderá rever sua pilha de currículos
avaliados como “talvez” e, então, reclassificá-los. Caso a quantidade
de candidatos ao processo seletivo para a vaga ainda não seja
atingida, convém revisar os currículos rejeitados e considerar se
poderiam ser convocados para a próxima etapa do processo seletivo.

Considerações finais
 Neste capítulo foi apresentado o conceito de currículo, entendido
como um breve relato no qual o profissional expõe sua autobiografia,
sua vida, sua personalidade.

Destacamos que a importância do currículo é mostrar ao futuro

empregador o que o candidato sabe: seus conhecimentos, suas
habilidades, sua experiência, sua formação e seus valores. Assim, o
currículo pode despertar a atenção e o interesse do
recrutador/selecionador em querer conhecer pessoalmente o
candidato, convocando-o para a etapa seguinte do processo seletivo.
Essa próxima etapa pode ser uma entrevista, a realização de testes
ou a participação em uma dinâmica de grupo.

Em seguida, abordou-se a questão de a eficiência de um

currículo ser afetada por sua aparência e os cuidados a serem
tomados na sua elaboração.

Vimos também que, de acordo com Banov (2012), os currículos

podem ser classificados em detalhados ou simplificados e que, para
Fry (2012), podem ser elaborados em três diferentes formatos, os
quais variam de acordo com a organização das informações:
cronológico, funcional e misto.

O capítulo também abordou os vários elementos que compõem

um currículo, como cabeçalho, objetivo, resumo das qualificações,
experiência, escolaridade, cursos extracurriculares, idiomas e outras
informações.

Finalmente, o capítulo apresentou algumas dicas de como o

recrutador/selecionador pode analisar o currículo de um candidato a
uma vaga de emprego.

Referências
BANOV, Márcia R. Recrutamento, seleção e competências. São
Paulo: Atlas, 2012.

FRY, Ron. 65 currículos de sucesso. São Paulo: Cengage Learning,

2011.
 Capítulo 9
Testes para seleção

Iniciaremos este capítulo com uma discussão a respeito da

importância da utilização de testes em um processo seletivo, uma
vez que essa prática é comumente adotada por profissionais da área
de recrutamento e seleção de pessoas. A partir daí vamos abordar o
significado do vocábulo teste analisar ainda quais são os testes mais
utilizados em processos seletivos.

O objetivo é realizar uma discussão sobre como proceder na

escolha dos testes. Escolha essa que, como vamos aprender, deve se
apoiar na análise do perfil do cargo, contribuindo, assim, para um
processo seletivo mais assertivo. O uso de testes, conjugado com
outras técnicas de seleção, torna o processo seletivo mais seguro,
pois visa medir ou avaliar um atributo qualquer, seja ele uma aptidão,
uma atitude, um campo de interesse, um traço de personalidade ou
um conhecimento específico. Isso complementa as informações de
que a empresa dispõe sobre o candidato.

Portanto, os testes não se limitam apenas a detectar, dentre os

candidatos a uma vaga específica, aquele que reúne o melhor perfil
técnico-profissional, mas também aquele que, além de adequadas
habilidades técnicas, também possui adequada conduta
comportamental.

1 O uso de testes
Após o processo de recrutamento, em que se realiza a triagem
dos candidatos que apresentam os requisitos mínimos para
concorrer à oportunidade de emprego existente na organização,
inicia-se o processo de seleção.

A seleção é o processo de escolha do candidato que melhor

alcança os requisitos para a posição disponível. A escolha se dá por
meio da obtenção de informações a respeito dos candidatos
recrutados, para então decidir qual deles deverá ser contratado pela
empresa.

Como sabemos, o processo de seleção é composto de várias

etapas: a análise detalhada do currículo, a aplicação de testes (de
conhecimento, práticos e psicológicos), dinâmicas de grupo,
entrevista de seleção e até entrevista com o futuro gestor. Todavia,
essas etapas podem variar em quantidade e sequência, a depender
do cargo a ser preenchido.

A escolha da utilização, ou não utilização, de uma das etapas

dependerá do tipo de cargo e do perfil buscado pelo selecionador.
Quanto à ordem de aplicação das etapas, Leme (2011) afirma que
deverá ser planejada, a fim de que o processo funcione como um
filtro e permita que apenas os candidatos aprovados nas etapas
anteriores possam participar da seguinte. É também preciso que o
selecionador considere a quantidade de indivíduos que vão participar
do processo ao planejar a ordem das etapas, economizando, assim,
tempo (do selecionador e do candidato) e recursos materiais e
financeiros.

Talvez você esteja se perguntando: qual é a necessidade de se

ter tantas etapas em um processo seletivo? Para Chiavenato (2010),
um processo seletivo com todas as etapas mencionadas
anteriormente é importante porque existe uma grande variabilidade
humana, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano
físico como no plano psicológico; isso faz com que elas percebam as
situações de maneiras diferentes e se comportem também de
formas diferentes. Assim, quanto mais informações acerca dos
candidatos um processo seletivo for capaz de coletar, mais provável
que a decisão seja tomada de maneira acertada.

PARA SABER MAIS

Se você tiver interesse em desenvolver uma visão sistêmica do processo de

seleção, retorne ao [Capítulo 7], em que estudamos todas as etapas do
processo seletivo e, entre elas, o uso de testes psicológicos e testes
práticos.

O foco deste capítulo será uma dessas etapas do processo.

Vamos analisar os testes utilizados no processo seletivo,
apresentando alguns deles mais detalhadamente. Tal etapa contribui
para prognosticar mais assertivamente o desempenho que o
candidato avaliado terá no exercício de um determinado cargo.
 A etapa dos testes, dentro de um processo de seleção, resulta
em uma série de informações que contribuem para a compreensão
das características psicológicas da pessoa – a forma como ela vai
desempenhar uma atividade, a qualidade das interações
interpessoais que apresenta, seus processos de tomada de decisão,
seu estilo de liderança, etc. O tipo de informação e a qualidade do
conhecimento que será obtido por meio da avaliação psicológica
dependem dos instrumentos escolhidos. Vale lembrar que as
avaliações têm um limite em relação ao que é possível prever em
relação ao comportamento humano. Quando as avaliações são feitas
por meio de métodos validados cientificamente, elas fornecem
respostas muito mais confiáveis.

O desempenho de um profissional é consequência de sua

interação com vários elementos da organização. Por exemplo, os
objetivos a serem alcançados, os valores, o sistema de poder, a
estrutura social, a cultura organizacional, a estrutura formal e
informal, entre outros fatores. Assim, o processo de avaliação
psicológica de um candidato por meio de várias ferramentas, como
os testes, é apenas probabilístico. Tanto a complexidade da situação
quanto a subjetividade do candidato estarão presentes em um
sistema maior, que é a organização, do qual o ato de contratar é
apenas uma parte.

2 A palavra “teste” e seu significado

 Segundo o Dicionário eletrônico Houaiss, “teste” pode ser
definido como um “exame crítico ou prova das qualidades de uma
pessoa ou coisa”. Trata-se de uma ferramenta de coleta de
informações sobre certos aspectos da personalidade de uma pessoa
ou, quando utilizada em processos seletivos, de um candidato a
emprego.

A palavra “teste” tem origem no vocábulo latim testis, cuja

tradução para o português é testemunha, e no vocábulo inglês test,
cujo significado em português é prova. Em seu sentido etimológico,
portanto, fazer um teste é equivalente a dar testemunho ou realizar
uma prova (ALMEIDA; ALMEIDA, 2003).

IMPORTANTE

Um teste pode ser psicológico ou não psicológico. De acordo com o

Conselho Federal de Psicologia (2003), “testes psicológicos são
instrumentos de avaliação ou mensuração de características psicológicas,
constituindo-se um método ou uma técnica de uso privativo do psicólogo”.
Já os testes não psicológicos podem ser aplicados por qualquer
profissional, não sendo de uso exclusivo de psicólogos.

A palavra “teste” traz implícito o conceito de ser avaliado e

classificado entre normal ou anormal; certo ou errado. Com o passar
dos anos, o conhecimento científico deixou de aceitar como verdade
absoluta essa noção. Tais dicotomias não estão mais em sintonia
com a realidade e complexidade do mundo atual que, por sua vez,
nos obriga a passar da objetividade para a subjetividade em frações
de segundos. Nem por isso o indivíduo deixa de ser “normal”. Sobre a
relatividade do conceito de normalidade, é interessante resgatar o
conceito da psiquiatra Doyle (1950):

Por enquanto, deve ficar estabelecido o caráter relativo da normalidade,

que nada tem de único e universal; o conceito em si representa uma série
de realidades contingentes que o fazem mudar de aspecto, adquirir várias
formas e acepções, conforme o ângulo pelo qual o encaramos.

Foi na contramão dessa visão dicotômica que surgiram várias

ferramentas utilizadas na atualidade. Elas têm como objetivo traçar
um perfil do candidato e, por meio desse perfil, indicar se o candidato
tem, por exemplo, maior ou menor habilidade em lidar com pessoas
ou informações; ou se ele é mais racional ou mais emotivo; se prefere
lidar com números ou se relacionar com as pessoas, entre outras
características.

O objetivo não é classificar o candidato, mas tirar uma

“fotografia” do momento em que ele se encontra. Cabe então ao
selecionador concluir se aquela pessoa é a mais adequada para
trabalhar em uma determinada função, com determinado perfil de
vaga, com determinada equipe de trabalho, com determinado perfil de
gestor e, ainda, em consonância com a cultura da empresa.

Na maioria dos casos, os profissionais que atuam no subsistema

de recrutamento e seleção utilizam-se de várias ferramentas de
avaliação dos candidatos, pois não é indicado valer-se apenas dos
testes para indicar ou contraindicar uma pessoa para ocupar uma
vaga. São exemplos de outros instrumentos avaliativos as dinâmicas
de grupo e entrevistas, que auxiliam a traçar um perfil mais completo
do candidato.
 Para Marras (2003), os testes permitem ao selecionador
mensurar os atributos dos candidatos, como habilidades cognitivas
motoras e físicas, personalidade, aprendizagem e interesses,
conhecimentos específicos e habilidades para certas tarefas exigidas
para o cargo. Eles também podem ser de cunho psicológico.

3 Testes utilizados em seleção

De acordo com Banov (2012), os testes podem ser classificados
em testes de conhecimentos gerais, de conhecimentos específicos,
de capacidade ou habilidade (também denominado prova prática) e
psicológicos. A esse rol de ferramentas pode-se acrescentar os
testes situacional e o de lógica, também muito utilizados em
processos seletivos.

Em função da complexidade do ser humano e da impossibilidade

de se ter um único teste que avalie todas as dimensões humanas, a
diversidade de ferramentas se faz necessária, pois cada instrumento
tem objetivos de avaliação bem definidos.

3.1 Teste de conhecimentos gerais

São utilizados com o objetivo de avaliar o nível de conhecimento
que o candidato tem e que está relacionado ao cargo. Para Banov
(2012), esse teste pode conter questões sobre cultura geral,
atualidades ou conhecimentos gerais sobre a área de atuação do
candidato.
 Silva e Araújo (2008, p. 9) afirmam que os testes de
conhecimentos gerais “procuram avaliar o grau de cultura geral do
candidato. Essas provas têm baixa correlação com o desempenho
profissional imediato, mas servem para compreender melhor o
universo do candidato e sua atitude pessoal-profissional”.

Por exemplo, para um candidato à vaga de Contabilidade, o teste

de conhecimentos gerais pode contemplar questões sobre economia,
política, contabilidade geral, contabilidade internacional, guias de
recolhimento, etc. Já para uma vaga da área de Recursos Humanos,
o teste poderia incluir questões sobre as novas propostas de
mudanças na área trabalhista, como tempo para a aposentadoria,
extinção da contribuição sindical, entre outras. Para a área de
Sustentabilidade, informações sobre coleta seletiva de lixo,
reciclagem e tratamento da água poderiam ser interessantes. As
questões podem ser as mais variadas e ter os mais diferentes
formatos. Como o exemplo a seguir, que apresenta uma questão para
avaliar o conhecimento que o candidato possui sobre cuidados com o
meio ambiente. Um conhecimento geral necessário para quem atua,
por exemplo, em áreas como Qualidade, Sustentabilidade e Recursos
Humanos.
 IMPORTANTE

No que se refere ao desenvolvimento sustentável, assinale a alternativa

correta:

(a) A reciclagem contribui com a sustentabilidade, mas gera prejuízos aos

que nela investem pois os produtos reciclados são de má qualidade e pouco
consumidos.

(b) Mudanças nos padrões de consumo são desnecessárias para a eficácia

do desenvolvimento sustentável.

(c) A quantidade de lixo produzida atualmente pela humanidade se enquadra

nos padrões de sustentabilidade.

(d) A sustentabilidade implica em ação conjunta entre o estado, por meio de

suas políticas, e a sociedade, por meio de suas ações, em prol da
preservação do meio ambiente.

(e) A tecnologia necessária para o desenvolvimento de energias renováveis é

incipiente, de maneira que o investimento nesse setor pouco contribui para o
desenvolvimento sustentável.
Resposta: Alternativa d.

3.2 Testes de conhecimentos específicos

Os testes de conhecimentos específicos são aqueles que têm a
finalidade de testar algum conhecimento teórico específico
necessário para a execução das tarefas relacionadas ao cargo,
podendo conter questões de múltipla escolha ou discursivas. Esses
testes são elaborados de acordo com o perfil da vaga.

Um teste de português ou redação para um jornalista, ou um

teste de cálculo para um matemático, ou ainda de conhecimentos do
pacote Office para um analista de RH são bons exemplos. Por meio
do resultado do teste, é possível avaliar quais candidatos possuem os
conhecimentos mínimos exigidos para a vaga. Segue um exemplo:

IMPORTANTE

Assinale a alternativa que apresenta o conjunto correto de palavras para

completar a seguinte frase: “Cento e cinquenta dólares ___________ para
pagar as diárias no exterior”.

(a) São suficientes

(b) É suficiente

Resposta: A alternativa correta é a (b), pois o verbo “ser” é invariável quando

indica quantidade, peso, medida ou preço.

3.3 Testes de capacidade ou habilidade (provas

práticas)
Tais testes relacionam-se à identificação de competências
específicas para a atuação profissional. Como, por exemplo, um teste
de direção para um candidato ao cargo de motorista, um teste de
digitação para uma secretária ou um teste para avaliar o nível de
fluência do candidato em determinado idioma, entre outros. São
indicados principalmente quando o selecionador deve analisar se o
candidato possui as habilidades necessárias para a vaga, ou ainda, se
apresenta potencial para desenvolver as habilidades exigidas pelo
cargo. Imagine a situação a seguir.
 NA PRÁTICA

Você é o profissional responsável pelo subsistema de recrutamento e

seleção de uma empresa e foi-lhe solicitado que elaborasse uma prova
prática para auxiliar o gestor a decidir sobre a contratação de um candidato
para operar uma empilhadeira. O que você faria?

Após verificar a habilitação do candidato, você poderia solicitar a

ele que dirigisse uma empilhadeira por um trajeto específico dentro
do armazém da empresa. Nesse trajeto, seria ideal que o candidato
guiasse o veículo em diferentes sentidos e, ainda, que empilhasse
algumas caixas de mercadoria.

Via de regra, essas provas práticas demandam que o gestor, ou

alguém designado por ele, acompanhe os testes e avalie o resultado.
O selecionador pode solicitar ajuda ao gestor para a elaboração do
teste prático, pois ele é a melhor pessoa para sugerir atividades que
simulem tarefas cotidianas da vaga.

3.4 Testes psicológicos

Esses testes são instrumentos de avaliação ou mensuração de
características psicológicas, complementares aos testes de
habilidade, exigindo do recrutador uma visão mais experiente e
cuidadosa. Por esse motivo, o método é de uso exclusivo de
psicólogos, com raras exceções.
 IMPORTANTE

Para que o selecionador tenha conhecimento dessas exceções, basta

consultar o site do Conselho Federal de Psicologia, que apresenta uma
listagem de todos os testes psicológicos, sejam eles de uso restrito ao
psicólogo ou não. Um exemplo de teste que não precisa ser aplicado por
psicólogo é o MBTI.

Os testes psicológicos, para a autora Limongi-França (apud

MELLO FILHO, 2009, p. 42-43), “são instrumentos que servem de
estímulo a um comportamento por parte do examinado. Visam
predizer o comportamento humano, na base do que foi revelado na
situação de teste”. Ainda segundo a autora, eles podem ser
classificados em psicométricos e de personalidade. Os psicométricos
são utilizados para avaliar as aptidões individuais dos candidatos; já
os de personalidade avaliam características de personalidade,
interesses e motivações dos sujeitos a eles submetidos.

Alguns testes psicológicos muito comuns em processos

seletivos são: teste de atenção concentrada, teste palográfico, Quati e
MBTI. Vamos analisar cada um desses testes, suas aplicações e o
que se pretende descobrir sobre o candidato ao usar cada um deles.

3.4.1 Atenção concentrada

Esse teste tem por objetivo avaliar a capacidade do sujeito de
manter a atenção concentrada no trabalho durante um período de
tempo determinado. Avalia também a rapidez e qualidade com que
realiza a atividade. De acordo com Damasceno (2010, p. 276), a
atenção concentrada:
 […] se mostra importante e precisa ser examinada principalmente nos
condutores de veículos automotivos de todo tipo, e também para diversas
outras atividades, pois é possível afirmar que a atenção está muito
relacionada com a qualidade com que as pessoas executam as tarefas
que se propõem a realizar no seu dia a dia. Em concursos, o teste de
atenção concentrada (qualquer que seja) geralmente é o primeiro a ser
aplicado, aproveitando a elevada tensão do momento, e assim
aumentando o número de candidatos reprovados nesse teste. A
justificativa alegada pelos psicólogos é de que assim poderia ser
verificado quem consegue manter a calma em situações de alto estresse.

São vários os testes que avaliam a atenção concentrada de um

candidato, como o atenção concentrada (AC) (DAMASCENO, 2010),
que consiste em uma sequência de 21 linhas com 21 símbolos em
cada uma. Parte desse teste está reproduzido na figura a seguir.

Figura 1 – Teste de atenção concentrada

Fonte: adaptado de Damacesno (2010, p. 279).

Como é possível notar, na folha que é entregue ao candidato

aparecem em destaque três símbolos; nesse caso, pontas de setas
com características específicas. Abaixo do destaque aparecem as
linhas com várias setas, todas misturadas. Cabe ao candidato traçar
um risco nas setas que forem idênticas a uma das três do modelo.
Quanto mais acertos, maior é a atenção; logo, melhor será o
candidato para tarefas que exijam concentração como, por exemplo,
um controlador de voos.

3.4.2 Teste palográfico

Trata-se de um teste que permite avaliar diversas características
de personalidade, como a emotividade, a agressividade, a
impulsividade, o relacionamento interpessoal, a aderência às normas,
o autoconceito, a iniciativa, a organização, o ritmo e a qualidade de
trabalho, a inibição, a depressão, a fatigabilidade, o temperamento, a
inteligência, entre outras.

O teste consiste da produção de traços (palos) no sentido

vertical. Sua realização é simples e rápida, podendo ser aplicado de
maneira individual ou coletiva. Antes de iniciar o teste de fato os
candidatos são submetidos a um treino, para sanar suas dúvidas.
Após o treino, os candidatos são submetidos ao teste, que é dividido
em cinco tempos de um minuto cada. Ao término de cada tempo, e
ao comando do aplicador do teste, os candidatos devem riscar um
traço na horizontal e, em seguida, continuar a riscar os palos no
sentido vertical da folha.

A avaliação do teste exige preparação e experiência do

selecionador com a ferramenta, visto que se dá em dois níveis, a
saber, quantitativo e qualitativo:

Quantitativo: nesta análise, são considerados os fatores

produtividade, ritmo e rendimento. Ou seja, quantos palos o
candidato conseguiu fazer no tempo dado. Quanto maior o
 número de traços nos cinco tempos, maior o rendimento de
trabalho. O ritmo é avaliado considerando a diferença na
quantidade de traços realizados em cada intervalo de tempo.
Quanto menor a diferença, mais o candidato tende a manter o
ritmo durante uma atividade.

Qualitativo: neste tipo de análise são considerados os seguintes

fatores em relação aos traços produzidos pelo candidato:
distância, agrupamento, inclinação, tamanho, direção, distância
entre linhas, margem esquerda, margem direita, margem
superior, pressão e qualidade do traçado, tipo de traçado,
irregularidades do traçado e organização ou ordem. De acordo
com cada um desses fatores, pode-se inferir que o candidato
demonstra mais ou menos impulsividade; controle emocional;
adaptação rígida; planejamento eficaz; introversão; facilidade
para trabalhar em equipe, entre outras características.

3.4.3 Questionário de Avaliação Tipológica (Quati)

O Quati tem por objetivo avaliar a personalidade através das
escolhas que cada indivíduo faz em determinadas situações. O teste
identifica a atitude do candidato, ou o foco de sua atenção, e o
classifica em introvertido ou extrovertido. Busca avaliar ainda a forma
como o candidato recebe as informações, se por intuição ou
sensação, e a forma como ele avalia a situação antes de tomar sua
decisão, se pelo pensamento ou pelo sentimento. Sua aplicação pode
ser individual ou coletiva e sua duração gira em torno de 45 minutos.
 Os contextos mais indicados para a utilização do teste Quati são nos
processos de orientação de carreira, orientação profissional, organização
de grupos de trabalho e no auxílio à detecção e soluções de conflitos
organizacionais, em geral, para cargos administrativos e gerenciais
(VETOR EDITORA, s.d.).

O teste consiste em seis propostas de situações distintas, como

uma festa, uma viagem, ou um ambiente de trabalho. Cada situação
contém um par de afirmações, apresentadas no formato de
alternativas “A” e “B”. Cabe então ao candidato escolher qual das
alternativas mais se assemelha ao seu comportamento naquele tipo
de situação. Com base nas respostas, o psicólogo poderá determinar
o resultado. Vamos acompanhar o exemplo a seguir, que apresenta
dois pares de afirmações relacionadas a uma situação:

IMPORTANTE

Supondo que você está em uma festa. Estão presentes

muitas pessoas que você conhece e outras que você não
conhece. Há uma alegre movimentação no salão, com
muita comida e bebida, além da música animada. Então
você…

1. a – aprecia todo esse movimento.

b – pensa que talvez fosse melhor ter ficado em casa.

2. a – fica atento a oportunidades de contato que possam

surgir.

b – presta atenção especial na organização e nos detalhes

da festa.

(ZACHARIAS, 2003, p. 2)
 No exemplo destacado, o primeiro par de afirmações avalia a
atenção do candidato, se ele tende a ser mais introvertido (opção a)
ou extrovertido (opção b). Já o segundo, avalia a forma com que ele
recebe as informações, se pela intuição (opção a) ou pela sensação
(opção b).

3.4.4 Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

O teste MBTI (Classificação Tipológica de Myers e Briggs) é um
questionário psicométrico desenvolvido para medir as preferências
psicológicas das pessoas, ou seja, como elas percebem o mundo e
tomam decisões. Diferentemente do Quati, o uso do MBTI não se
restringe a psicólogos. Para Hirsh e Kummerow (2014, p. 2):

A avaliação MBTI oferece um método útil para entender as pessoas com

base nas oito preferências de personalidade que todas as pessoas usam
em momentos diferentes. Essas oito preferências são organizadas em
quatro dicotomias, cada uma composta por um par de preferências
opostas. Ao fazer a avaliação, as quatro preferências que você identificar
como sendo as que mais se assemelham com sua personalidade são
combinadas em um tipo.

As quatro dicotomias que são avaliadas pelo MBTI são:

Foco de atenção: Extroversão (E) ou Introversão (I).

Maneira de processar as informações: Sensação (S) ou In-

tuição (N).

Maneira de tomar decisões: Pensamento (T) ou Sentimento (F).

Forma como lida com o mundo exterior: Julgamento (J) ou

Percepção (P).
 Assim, combinando as quatro dicotomias de todas as formas
possíveis, obtém-se dezesseis tipos, representados por letras. Os
dezesseis tipos possíveis são apresentados no quadro abaixo.

Quadro 1 – Os dezesseis tipos possíveis no teste MBTI

ISTJ ISFJ INFJ INTJ

ISTP ISFP INFP INTP

ESTP ESFP ENFP ENTP

ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ

Fonte: adaptado de Kirsh e Kummerow (2010, p. 3).

Cada combinação indica certas características de personalidade,

um jeito preferido de ser de uma pessoa; os tipos psicológicos
indicam a forma de pensar e agir das pessoas. Ao tomar
conhecimento dos tipos, o relacionamento interpessoal é facilitado.
Além disso, o teste permite compreender e apreciar as diferenças
individuais. Não há um tipo melhor que outro, mas aquele mais
adequado a uma determinada função. Daí sua importância para a
seleção de pessoal.

3.5 Teste de inteligência

Os testes de inteligência são instrumentos utilizados na seleção
de pessoal. São vários os testes de inteligência oferecidos no
mercado. Para Bergamini (2010), são vários os tipos de trabalho
intelectual que podem ser realizados; no entanto, os mais conhecidos
são:
 Inteligência verbal: necessária para falar, ler, escrever, narrar um
fato; tão necessária para um jornalista, por exemplo.

Inteligência numérica: quando é necessário lidar com símbolos

matemáticos; inteligência essa muito utilizada por um contador
ou economista.

Inteligência espacial: quando há necessidade de solucionar

problemas concretos no espaço, como fazem os desenhistas,
arquitetos e engenheiros, por exemplo.

Assim, da mesma forma que existem vários tipos de inteligência,

existem várias formas de avaliá-las. Podemos citar alguns desses
testes, como o G36, o G38 e o D70. Todos são de uso restrito a
psicólogos.

3.6 Testes de lógica

Os testes de lógica, ou de raciocínio lógico, são muito comuns e
servem como filtros em processos seletivos concorridos. São testes
que avaliam a habilidade do indivíduo de raciocinar de maneira lógica,
analítica, analisando problemas e propondo soluções por meio do uso
de argumentos, premissas, declarações e afirmações que definem se
algo é certo ou errado naquele contexto. O uso desse tipo de teste
passou a ser mais frequente a partir dos anos 2000, e eles são
indicados nos seguintes contextos:

Nas fases iniciais dos processos seletivos que possuem um

grande contingente de candidatos, como concursos públicos,
 programas de estágio e de trainee;

Para avaliar candidatos para a área financeira de uma organi‐

zação cujos desafios diários do mundo dos investimentos
demandam alta capacidade analítica;

Em qualquer outra área ou cargo cujo perfil demanda capacidade

analítica do candidato (por exemplo, de gestão).

Um exemplo de teste lógico é apresentado na figura a seguir:

Figura 2 – Teste de lógica

Fonte: adaptado de Dasmaceno (2010, p. 279).

IMPORTANTE

Seguindo esse padrão, imagine um grupo composto de 25 triângulos. Nesse

caso, qual será o total de palitos de fósforo que deverão ser utilizados para
formar a construção?

A resposta para essa pergunta é simples: serão necessários 51

palitos. Chegamos a esse resultado pois consideramos que, para
formar o grupo com 4 triângulos, foram necessários 9 palitos; ou seja,
a quantidade de palitos é igual ao dobro de triângulos que se deseja
formar, mais 1. Assim, se pretendemos formar 25 triângulos,
devemos utilizar o dobro de 25, mais 1. Ou seja, 51 palitos.

3.7 Testes situacionais

 O candidato é submetido a uma situação relacionada ao papel
que vai desempenhar na organização caso seja admitido. A situação,
ou case, geralmente está relacionada a um problema real do cargo.
Os testes, ou provas situacionais, são normalmente desenvolvidos
pelo selecionador, com a contribuição do gestor da área.

São informados o contexto e as variáveis da situação, sendo

então solicitado ao candidato que indique o que faria, isto é, que
atitude tomaria caso estivesse vivenciando a situação. A resposta
deve ser justificada.

Não há respostas certas ou erradas. O objetivo desse teste é

analisar o tipo de postura que o candidato tem frente a situações do
cotidiano do cargo. Vamos acompanhar um exemplo.

NA PRÁTICA

Imagine que você faz parte de uma empresa que está reestruturando o seu
departamento. Em razão desse processo, as pessoas estão sobrecarregadas
de trabalho. Inclusive o seu instrutor, que pouco tem orientado,
acompanhado ou direcionado suas atividades. Por várias vezes você tentou
conversar com ele sobre o assunto, mas não obteve sucesso. Em um
determinado momento, três pessoas diferentes de outros setores solicitam,
ao mesmo tempo, atividades diferentes a você, e pedem urgência. O que
você faz diante de tal situação?

No exemplo anterior, não há respostas certas ou erradas, apenas

uma forma de se posicionar diante de uma situação problemática.
Cabe ao selecionador analisar as respostas do candidato e verificar
se estão de acordo com as políticas da empresa.
Considerações finais
Neste capítulo, foi discutida a importância da utilização de testes
no processo seletivo. Afinal, eles representam uma forma de
obtenção de informações a respeito dos candidatos. Em seguida, foi
apresentado o significado do vocábulo “teste”.

Foram apresentados alguns tipos de teste comumente utilizados

em processos seletivos, como os testes de conhecimentos gerais, de
conhecimentos específicos, de capacidade ou habilidade (provas
práticas), psicológicos, de lógica e os testes ou provas situacionais.
Vimos que alguns testes são de uso restrito a psicólogos; outros, no
entanto, não têm essa restrição.

O capítulo também apresentou vários exemplos de questões que

são abordadas nos diversos testes. Finalmente, o capítulo apresentou
a necessidade de se avaliar o perfil do cargo a ser preenchido para,
então, decidir-se sobre os melhores testes a serem utilizados. Muitos
dos testes que podem ser utilizados em um processo seletivo estão
disponíveis no mercado. Outros, no entanto, podem ser criados pelo
profissional da área de Seleção a partir da descrição do perfil do
cargo; podendo, inclusive, contar com a colaboração do gestor da
vaga a ser preenchida.

Referências
ALMEIDA, Nemésio Dario Vieira de; ALMEIDA, Luciana Ferreira de. O
uso de técnicas e instrumentos psicológicos: reflexões pertinentes.
Revista de Psicologia, Fortaleza, v. 21, n. 2, p. 25-31, jan./dez. 2003.

BANOV, Márcia R. Recrutamento, seleção e competências. São

Paulo: Atlas, 2012.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de desempenho humano na

empresa. São Paulo: Atlas, 2010.

CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA. Define e regulamenta o uso, a

elaboração e a comercialização de testes psicológicos e revoga a
Resolução no 025/2001. Resolução no 2, de 11 de agosto de 2003.
Disponível em: <http://site.cfp.org.br/resolucoes/resolucao-n-2-
2003/>. Acesso em: 14 dez. 2017.

DAMASCENO, Robson. Manual do Psicotécnico: Guia completo para

compreensão dos mais variados testes aplicados em exames
psicotécnicos – e aprovação. Concurseiro Robson, setembro, 2010.
Disponível em:
<https://aderivaldo23.files.wordpress.com/2008/06/37527582-
manual-do-psicotecnico-1.pdf>. Acesso em: 14 dez. 2017.

DOYLE, Iracy. Estudo da normalidade psicológica. Arquivos de Neuro-

Psiquiatria, v. 8 n. 2. São Paulo: Academia Brasileira de Neurologia,
junho, 1950. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0004-282X1950000200004>. Acesso em: 14
dez. 2017.

HIRSH, Sandra K.; KUMMEROW, Jean M. Myers-Briggs Type

Indicator: Interpretive Report for Organisations. EUROSTEPONE INTP,
feb. 2014. [tradução da autora]. Disponível em:
<https://www.opp.com/download/item/d0d323dad
2704533958cdeee9103dda7>. Acesso em: 14 dez. 2017.

MELLO FILHO, Júlio de et al. Psicossomática hoje. 2. ed. Porto Alegre:

Artmed, 2009.

SILVA, Luciene C. S.; ARAÚJO, Geraldino C. Análise do processo de

recrutamento e seleção em varejos: um estudo em duas empresas de
Três Lagoas – MS. In: XIV Simpósio de Excelência em Gestão e
Tecnologia. Resende, RJ, 2008. Disponível em:
<https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/8_2008.pdf>. Acesso
em: 14 dez. 2017.

TESTE. In: DICIONÁRIO eletrônico Houaiss da língua portuguesa.

[s.d.].

VETOR Editora. Teste Quati. Informações. [s.d.]. Disponível em:

<http://www.mktvetoreditora.com.br/teste-quati.php>. Acesso em: 14
dez. 2017.

ZACHARIAS, José J. de Morais. Quati: questionário de avaliação

tipológica. (versão II) manual. 5. ed. São Paulo: Vetor, 2003.
 Capítulo 10
Entrevista de seleção

Este capítulo está organizado em cinco subseções. A primeira

apresenta o conceito de “entrevista de seleção”, entendido aqui como
um procedimento para obter informações a partir das respostas de
um candidato às perguntas elaboradas pelo entrevistador.

A segunda apresenta as várias tipologias de entrevista. A terceira

subseção apresenta as etapas de uma entrevista, desde seu
planejamento até a avaliação do candidato após o encerramento da
entrevista. Por fim, as duas subseções seguintes abordam quais
dados do candidato devem ser investigados pelo entrevistador
durante uma entrevista, seguidos de sugestões de perguntas a serem
formuladas.

1 A entrevista de seleção
Tradicionalmente, a entrevista de seleção assume papel central
no processo de seleção, sendo rara a situação de um candidato ser
contratado por uma empresa sem passar pela etapa da entrevista. A
entrevista de seleção é a etapa do processo seletivo que tem como
objetivo levantar maiores informações a respeito do candidato. Para
Dessler (2003, p. 114), a “entrevista é um procedimento projetado
para obter informações a partir das respostas verbais de uma pessoa
às perguntas verbais” do entrevistador. Trata-se de uma ferramenta
de seleção criada para prever os futuros desempenhos do candidato
no trabalho, com base nas suas respostas na entrevista. Para
Guimarães e Arieira (2005, p. 209-210):

A entrevista é seguramente a técnica mais utilizada em todas as

organizações, ela tem inúmeras aplicações, desde uma entrevista
preliminar para o recrutamento, a entrevista de desempenho, entrevista de
caráter social, até entrevista de desligamento, a qual poderá ser subsídio
para as políticas de administração de recursos humanos das
organizações.

Para Chiavenato (2009), a entrevista é a técnica mais utilizada

em empresas, seja de pequeno, médio ou grande porte; embora
careça de base científica e situe-se como a técnica mais subjetiva e
imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais
influencia a decisão final a respeito dos candidatos.

Essa técnica de seleção permite ao selecionador averiguar os

conhecimentos do candidato, esclarecer informações que não
ficaram claras pela leitura do seu currículo, aprofundar informações,
além de dar oportunidade ao candidato para expor suas qualificações
e suas expectativas. Além disso, ela permite esclarecer ao candidato
aspectos da cultura da empresa contratante, informar sobre as
condições do cargo, como responsabilidades, condições de trabalho,
salário e benefícios.
 A entrevista pode ser entendida como um processo de
comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si,
assumido papéis bem definidos: de um lado o(s) entrevistador(es) e
de outro o(s) entrevistado(s).

Para Chiavenato (2009), dentro da abordagem de sistemas, o

candidato se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. A essa
caixa são aplicados alguns estímulos (inputs) com o objetivo de se
avaliar suas respostas e reações (outputs). Por sua vez, as respostas
fornecidas pelo candidato servem de retroação (feedback) para que o
entrevistador elabore novas perguntas. Essa visão da entrevista como
um sistema pode ser visualizada na figura a seguir.

Figura 1 – A entrevista como um sistema de

comunicação

Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 128).

Dependendo da resposta e/ou da reação apresentada pelo

candidato diante da pergunta elaborada pelo entrevistador, novas
perguntas sobre o mesmo assunto poderão ser feitas com objetivo
de clarificar as informações. Caso o entrevistador se dê por satisfeito
com a resposta, outras perguntas, com outros objetivos de
investigação, são elaboradas.

Se a entrevista possibilita ao empregador o contato direto com o

candidato, permitindo avaliar seu comportamento e suas reações, por
outro lado, trata-se de uma técnica subjetiva que dificulta a
comparação exata entre diferentes candidatos, principalmente se
forem entrevistados por selecionadores diferentes. Além disso, exige
preparo do entrevistador e o conhecimento sobre o cargo a que o
candidato está concorrendo, bem como as condições de trabalho.

2 Tipos de entrevistas
São vários os tipos de entrevistas que podem ser realizados com
os candidatos. Para Dessler (2003), esses tipos são também
classificados de acordo com diferentes critérios, por exemplo, quanto
a estrutura, tipo de pergunta, forma de condução, espaço de
realização. A essa tipologia acrescenta-se a entrevista quanto ao
momento de realização. A seguir vamos analisar algumas dessas
classificações por critérios.

2.1 Quanto à estrutura

De acordo com esse critério, as entrevistas podem ser
classificadas em:

Entrevista estruturada: também denominada entrevista diretiva.

É aquela em que as perguntas são previamente especificadas e
 as respostas fornecidas pelos candidatos podem ser avaliadas
pela adequação do seu conteúdo.

Entrevista não estruturada: também denominada entrevista não

diretiva. É aquela em que o entrevistador elabora as perguntas no
momento em que está conduzindo a entrevista, não seguindo
um roteiro previamente definido.

Entrevista semiestruturada: geralmente iniciada com um roteiro

de perguntas previamente definidas, evoluindo para uma entre‐
vista não estruturada.

Geralmente a entrevista estruturada é a escolhida pelos

entrevistadores por apresentar maior validade, pois as mesmas
perguntas são feitas para todos os candidatos, permitindo
comparações mais justas entre as respostas obtidas. Por outro lado,
nem sempre permite que o entrevistador tenha flexibilidade para
abordar pontos de interesse à medida que surgem. Nesse sentido, as
entrevistas não estruturadas ou semiestruturadas poderiam
contribuir, fornecendo ao entrevistador flexibilidade para elaborar
perguntas de acordo com o conteúdo apresentado pelo candidato.

2.2 Quanto ao tipo de pergunta

De acordo com esse critério, as entrevistas podem ser
classificadas em situacionais ou comportamentais. A entrevista
situacional é definida como a entrevista cujas “perguntas giram em
torno das habilidades do candidato em projetar como seria o seu
comportamento em determinada situação” (DESSLER, 2003, p. 114).
Nesse tipo de entrevista, ainda podemos ter perguntas abertas ou
fechadas:

Pergunta aberta: é a que requer uma resposta completa usando

os próprios conhecimentos e sentimentos da pessoa. É objetiva,
não induz o candidato a responder o que o entrevistador deseja
ouvir e, via de regra, resulta em uma resposta que não pode ser
laconicamente ou um simples “sim” ou “não”. Para Couper et al.
(2011), perguntas abertas são aquelas que suscitam respostas
curtas. Para Severino (2016, p. 34), nas perguntas abertas “o
sujeito pode elaborar as respostas com suas palavras, a partir de
sua elaboração pessoal”. Exemplos: “Fale-me sobre suas
experiências profissionais anteriores”. “O que os estágios que
você realizou trouxeram de positivo para o seu
desenvolvimento?”

Pergunta fechada: é aquela a que o candidato responde com

poucas palavras. É usada geralmente quando o entrevistador
deseja obter fatos e informações específicas. Para Severino
(2016, p. 134), nas questões fechadas “as respostas serão
colhidas dentre as opções predefinidas pelo pesquisador”. Um
exemplo de pergunta desse tipo seria: “Você é casado?”.

Já a entrevista comportamental, também denominada por

competência, de acordo com Baylão e Rocha (2014, p. 9), é definida
como “uma técnica que permite avaliar as habilidades do candidato
desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos
cargos que ocupou”. Assim, as perguntas devem exigir que o
candidato descreva ações, comportamentos e sentimentos em
diversos momentos de sua carreira. Ou seja, elas devem ser
planejadas de forma a levá-lo a fornecer uma resposta com verbos de
ação no passado. Nesse caso, a resposta pode apresentar:

contexto – como era a situação;

ação – o que ele fez;

resultado – quais os resultados obtidos a partir da ação tomada.

Nesse tipo de entrevista as perguntas sempre serão abertas

justamente para que o candidato forneça mais informações que
simplesmente sim ou não.

NA PRÁTICA

Considere que você precisa avaliar como um candidato a uma determinada

vaga reagiria caso devesse ficar trabalhando até mais tarde na empresa. Ou
ainda, como seria sua reação se precisasse trabalhar no final de semana.
Antes de iniciar a entrevista, você decide elaborar o roteiro para uma
entrevista situacional, com perguntas abertas e fechadas. Quais perguntas
você consideraria para investigar essa necessidade?

Em relação à essa indagação, na entrevista situacional o

entrevistador poderia elaborar as seguintes perguntas ao candidato.
Como exemplo de perguntas abertas, o entrevistador poderia
perguntar: “O que você acharia de trabalhar até mais tarde ou nos fins
de semana caso a empresa necessitasse que você solucionasse um
problema ou desenvolvesse um projeto com início, meio e fim?” Ou
então: “O que você acha dos gestores que solicitam aos seus
funcionários que trabalhem depois do expediente ou nos fins de
semana?”.

Já as perguntas fechadas poderiam ser: “Você aceitaria trabalhar

até mais tarde ou nos fins de semana caso a empresa necessite que
você solucione um problema ou desenvolva um projeto com início,
meio e fim?”; ou ainda, “Você acha correto um gestor pedir para seu
funcionário trabalhar até mais tarde ou no fim de semana?”.

2.3 Quanto ao modo de condução

Para Dessler (2014), de acordo com esse critério, as entrevistas
podem ser classificadas em função da quantidade de entrevistadores
ou candidatos envolvidos:

Entrevista entre duas pessoas: quando duas pessoas se reúnem

a sós, sendo que uma entrevista a outra, estabelecendo-se assim
a relação entrevistador-candidato.

Entrevista sequencial: é aquela em que um mesmo candidato é

entrevistado, individualmente e em sequência, por vários
entrevistadores. Por exemplo, um candidato foi entrevistado pelo
selecionador, que o encaminhou para o gerente da área
requisitante, o qual, após a entrevista, o encaminhou para ser
entrevistado pelo diretor da área. Nesse caso, o candidato foi
entrevistado sequencialmente por três pessoas diferentes.

Entrevista em painel: é aquela em que um candidato é

entrevistado por um grupo de entrevistadores ao mesmo tempo,
isto é, várias pessoas entrevistam ao mesmo tempo o mesmo
 candidato. Por exemplo, em um processo seletivo para
estagiários, diversos gestores entrevistam ao mesmo tempo um
mesmo candidato. Nesse caso, para as perguntas formuladas,
as respostas fornecidas pelo candidato serão consideradas por
todos os entrevistadores.

Entrevista coletiva: é aquela em que vários candidatos são

entrevistados por um mesmo entrevistador ao mesmo tempo.
Esse tipo de entrevista é muito comum na triagem de
candidatos. Para Banov (2012), nesse tipo de entrevista o
entrevistador tem a oportunidade de verificar como o candidato
se comporta diante da concorrência de outras pessoas que
disputam a mesma vaga que ele.

Mas quando optar por um ou outro tipo de condução de

entrevista? A resposta a essa pergunta dependerá do tipo de vaga a
ser preenchida, da quantidade de vagas e de candidatos, da
disponibilidade de tempo para a realização das entrevistas e dos
objetivos do processo de seleção.
 IMPORTANTE

Uma entrevista de seleção pessoa a pessoa é sempre a mais indicada

quando se pretende obter informações mais específicas sobre o perfil de um
candidato. A sequencial é indicada quando se precisa obter a opinião de
mais pessoas sobre o candidato. A entrevista em painel é indicada quando
um candidato pode ser absorvido por várias áreas. Por fim, a entrevista
coletiva é indicada quando se tem muitos candidatos para uma ou poucas
vagas. Normalmente é utilizada para cargos mais operacionais ou na
triagem de candidatos que se apresentam presencialmente na empresa para
uma vaga específica.

Imagine uma situação em que após entrevistar vinte candidatos,

o recrutador precise encontrar uma forma de os doze gestores
entrevistarem individualmente cada um deles. Não há tempo viável
para isso. Dessa forma, ele pode sugerir aos gestores a realização de
uma entrevista em painel. Ou ainda, podem ser feitas entrevistas
coletivas, onde cada gestor pode entrevistar ao mesmo tempo todos
os candidatos. Além disso, percebemos que são vários os tipos de
entrevistas. Assim, um candidato pode participar de uma entrevista
entre duas pessoas e, se aprovado, ser conduzido a uma entrevista
com o gestor da área (entrevista sequencial). Isso significa que um
tipo de condução de entrevista não exclui outro tipo.

2.4 Quanto ao espaço de realização

De acordo com esse critério, as entrevistas podem ser
classificadas em face a face, virtual ou por telefone (BANOV, 2012):

Entrevista face a face: é aquela em que os protagonistas da

entrevista se reúnem presencialmente em um mesmo tempo e
 espaço.

Entrevista virtual: é aquela em que os protagonistas interagem

intermediados pela tecnologia. Pode ser conduzida por meio de
chats de bate papo, por teclado, através de software que permita
agendar um horário, ou através de som e imagem intermediados,
por exemplo, pelo Skype. Esse tipo de entrevista é indicado para
os processos que envolvem candidatos muito distantes
fisicamente ou com pouco tempo disponível para se locomover
até o local da entrevista.

Entrevista por telefone: para Hackett (2000), é aquela em que

um candidato é entrevistado por telefone, sem agendamento
prévio. Indicada para entrevistas mais breves, para cargos mais
operacionais ou para candidatos a cargos cujo trabalho será
realizado por telefone, a exemplo de operadores de
telemarketing.

2.5 Quanto ao momento de realização

De acordo com esse critério, as entrevistas podem ser de
triagem, de seleção ou com o gestor (CHIAVENATO, 2009; LIMONGI-
FRANÇA, 2009):

Entrevista de triagem: realizada no início do processo seletivo e

de curta duração, é aquela em que o entrevistador entra em
contato telefônico com o candidato a fim de checar se ele reúne
os requisitos básicos para a vaga e se tem interesse na
oportunidade de emprego.
 Entrevista de seleção: realizada no final do processo seletivo e
de maior duração, é aquela em que o entrevistador entra em
contato com o candidato a fim de avaliar suas habilidades, seus
conhecimentos e suas competências tanto técnicas quanto
comportamentais.

Entrevista com o gestor: realizada após o candidato ter sido

aprovado pela área de Seleção. Conduzida pelo futuro gestor do
candidato, tem por objetivo avaliar suas competências técnicas.

3 Etapas da entrevista de seleção

Para Chiavenato (2009), uma entrevista de seleção evolui em
cinco etapas bem definidas. São elas: preparação da entrevista,
preparação do ambiente, processamento da entrevista, encerramento
e avaliação do candidato. Cada etapa da entrevista possui
características distintas que atendem a diferentes objetivos. Assim,
para alcançar melhores resultados é essencial realizar todas todas as
etapas, pois elas são fundamentais. A seguir vamos analisar cada
uma delas.

3.1 Preparação da entrevista

Uma entrevista previamente planejada permite a comparação e
adequação entre os requisitos necessários ao cargo e as
características pessoais do candidato. Assim, o planejamento
adequado de uma entrevista contém:
Informações sobre o cargo: assim será mais fácil perceber
quais candidatos cumprem mais critérios. Além disso, caso você
seja questionado sobre alguma característica da vaga, poderá
responder prontamente.

Objetivos da entrevista: o que se pretende investigar por meio

da entrevista, quais informações deverão ser obtidas para avaliar
as características definidas no item anterior. É fundamental que
o selecionador defina o que pretende investigar antes de iniciar a
entrevista.

Tipo de entrevista a ser conduzido: decidir a priori qual tipo de

entrevista é indicado para melhor atender ao seu objetivo. Vimos
que existem diferentes tipos, cada qual exigindo um tipo
específico de pergunta. Assim, é fundamental que o selecionador
defina o tipo de entrevista que vai conduzir.

Roteiro de entrevista: no caso de entrevista estruturada ou

semiestruturada, deve-se elaborar o roteiro de perguntas. Sem o
roteiro de perguntas o selecionador não saberá exatamente o
que perguntar e, pior ainda, poderá elaborar perguntas para um
candidato e não para outro, dificultando o processo de
comparação entre os candidatos a uma mesma vaga.

Informações prévias a respeito do candidato: antes de iniciar

uma entrevista, cabe ao entrevistador fazer a leitura detalhada do
currículo do candidato ou, na sua ausência, da ficha de
solicitação de emprego, como já aprendemos em outro capítulo
deste volume. Essa leitura prévia auxilia o selecionador na
 elaboração do roteiro de entrevista e evita que se faça perguntas
que a simples leitura do currículo poderia responder. Além disso,
o conhecimento das informações contidas no currículo ou na
ficha de solicitação de emprego passam para o candidato a
imagem do respeito da organização pelo candidato.

3.2 Preparação do ambiente

Um ambiente adequado para a condução de uma entrevista de
seleção é isento de ruídos ou interferências externas que possam
prejudicar o andamento da entrevista. O local de realização da
entrevista deve ser privado e suficientemente confortável e equipado
com sala de espera. O clima psicológico da entrevista deve ser
cordial, sem coações ou punições (BANOV, 2012).

Independentemente do tipo de entrevista a ser conduzida, se

entre duas pessoas, sequencial, em painel ou coletiva, cabe ao
selecionador preparar adequadamente a sala para acomodar todas
as pessoas envolvidas. Uma entrevista com o selecionador pode ser
realizada em uma sala que acomode duas pessoas
confortavelmente. Já em uma entrevista com o gestor, convém ao
selecionador indagar em qual sala será conduzida a entrevista, se na
sala do gestor ou em outro espaço a ser reservado. Para a realização
da entrevista em painel, o ambiente precisa comportar uma mesa
com cadeiras suficientes para acomodar o candidato e os
entrevistadores. O mesmo vale para as entrevistas coletivas, onde
normalmente o selecionador prepara a sala colocando as cadeiras
em círculo, ou em formato de “U”, para acomodar todos os
participantes.

Para a entrevista a distância, como cita Banov (2012), tanto o

candidato quanto o selecionador (ou gestor) devem escolher um local
adequado, sem a interferência de outras pessoas presentes no
ambiente ou ruídos que possam interferir na condução da entrevista.
Vale ressaltar o cuidado que se deve ter com a vestimenta; o ideal é
se vestir como se a entrevista fosse realizada presencialmente.

3.3 Processamento da entrevista

Antes de iniciar a entrevista, cabe ao entrevistador cumprimentar
o candidato de forma receptiva e esclarecer os objetivos da
entrevista. Para Chiavenato (2009), na realização da entrevista, o
selecionador deve confirmar com o candidato as informações
contidas no currículo ou na ficha de solicitação de emprego. Em
seguida, passa a elaborar as perguntas contidas no roteiro
previamente preparado. O entrevistador deve considerar tanto as
respostas fornecidas pelo candidato a cada pergunta quanto seu
comportamento. Os gestos e as expressões corporais fornecem
pistas sobre as atitudes e sentimentos do candidato. Nessa etapa, é
permitido que o entrevistador faça anotações sobre as informações
fornecidas para que não dependa apenas de sua memória no
momento de avaliação.

3.4 Encerramento
 Perto do final da entrevista, o entrevistador deve verificar se
obteve todas as informações necessárias sobre o candidato. Cabe
ainda perguntar ao candidato se ficou alguma dúvida sobre a vaga ou
a empresa. Ao encerrar a entrevista o entrevistador deve ficar em pé,
sinalizando para o candidato que a entrevista terminou, agradecer
sua presença com um aperto de mão e informar sobre as próximas
etapas e como o candidato será contatado para ter acesso ao
resultado final do processo (BANOV, 2012).

3.5 Avaliação do candidato

Após o candidato deixar a sala de entrevista, o entrevistador deve
proceder à análise do candidato utilizando suas anotações. Caso opte
por algum formulário de avaliação, esse deverá ser preenchido nesse
momento, enquanto as informações ainda estão em sua memória.

Essa avaliação, baseada no perfil do cargo, deve dar condições

para o selecionador definir quem é mais indicado para ocupar a vaga.
Servirá também para saber quais candidatos foram indicados e quais
foram contraindicados no processo seletivo, para então fornecer o
feedback a todos os candidatos após a decisão sobre qual candidato
será contratado pela empresa.

Deve ser aprovado para a vaga aquele que apresentar as

competências exigidas para o cargo na medida certa. Ou seja, nem
abaixo do esperado, para fazer as entregas esperadas do cargo; nem
muito acima do que é necessário, para não se desmotivar por fazer
menos do que seu potencial permite.
 Após a avaliação, tendo sido tomada a decisão sobre aquele a
ser contratado, cabe ao selecionador informar o resultado do
processo seletivo a todos que dele participaram. Para o escolhido, a
notícia pode ser dada por telefone. Para os que não foram os
escolhidos, convém encaminhar um e-mail agradecendo sua
participação no processo em questão. Mas esse feedback não
precisa ser somente no final do processo seletivo; ao contrário, ele
pode ser fornecido durante o andamento das etapas do processo.

O contato com o participante selecionado ocorre normalmente

de forma fácil e agradável, visto que representa boas notícias para
ambas as partes. Mas como dar o feedback negativo ao candidato?
Para Guimarães (2017), alguns aspectos devem ser considerados no
momento de comunicar a um candidato que ele não foi escolhido
para a vaga ou que não prosseguirá no processo seletivo, como a
seguir:

Não demorar a entrar em contato com o candidato: é

importante que o selecionador estipule um prazo para fornecer
feedback aos candidatos e que tal prazo seja cumprido.

Ter cuidado e cautela: o feedback será fornecido a uma pessoa

que queria ser aprovada para a vaga. Portanto, todo cuidado e
cautela devem ser tomados com o conteúdo e a forma de falar.

Ser breve e claro: nesse tipo de feedback dê preferência para o

telefone, por ser mais pessoal. Explique com clareza porque o
candidato não foi aprovado e agradeça por seu interesse pela
vaga e pela organização.
 Não mentir: não criar justificativas que não sejam verdadeiras
para justificar a recusa.

4 Dados a serem investigados na

entrevista
Marras (2002) descreve que por meio das várias técnicas de
seleção, incluindo entre elas a entrevista, as informações a serem
investigadas podem ser separadas em quatro campos: pessoal,
profissional, educacional e social.

Cabe ao selecionador planejar como será obtido cada item a ser

investigado, isto é, se por meio da análise do currículo, por testes, por
dinâmicas de grupos ou se por meio de entrevista. Os itens elencados
para investigação por meio da entrevista de seleção acabam servindo
para o próprio roteiro da entrevista. Cabe então ao entrevistador
formular previamente as perguntas a serem feitas aos candidatos.

A seguir, vamos analisar quais os principais itens a serem

investigados para cada campo em uma entrevista.
 Quadro 1 – Itens a serem coletados em uma entrevista
CAMPO DE PESQUISA PRINCIPAIS ITENS A PESQUISAR

Idade, estado civil

Nível de energia
1. Pessoal Grau de motivação atual
Perfil psicológico de personalidade
Principais aptidões e potencialidades

Perfil das empresas anteriores

Cargos ocupados
Estabilidade
2. Profissional
Realizações ou resultados obtidos
Responsabilidades ou tarefas mais importantes
Participação em associações ou sindicatos

Qualidade das escolas básicas frequentadas

Trabalhos ou pesquisas (temas, avaliação, etc.)
3. Educacional
Idiomas
Cultura geral: leituras, cursos, viagens, etc.

Clubes e igreja que frequenta

Esportes praticados
Hobbies
4. Social Associação a entidades para fins sociais
Quantidade de amigos e tipo de relacionamento
Atividades que realiza nos fins de semana
Como planejou e efetivou as últimas férias

Fonte: adaptado de Marras (2002, p. 83).

 Conforme se observa, a entrevista de seleção é a técnica mais
utilizada principalmente na investigação dos aspectos mais
subjetivos do candidato. No campo de pesquisa pessoal, a idade e o
estado civil, que são identificados na análise do currículo, poderão ser
confirmados na entrevista. Também é possível avaliar o nível de
energia e o grau de motivação atual do candidato.

Como já aprendemos, os níveis de QI e QE geralmente são

investigados por testes ou dinâmicas em grupo. Mas a entrevista é a
melhor técnica para descobrir o perfil psicológico do candidato, assim
como suas principais aptidões e potencialidades. No campo
profissional, as informações a serem pesquisadas são voltadas ao
histórico profissional e às experiências anteriores do candidato. São
informações que foram coletadas na análise dos currículos, mas
podem ser confirmadas e aprofundadas durante a entrevista, a
respeito das empresas em que o candidato já trabalhou, os cargos
que ocupou e as tarefas que cumpria.

No campo educacional, temos a análise das informações

voltadas à formação do candidato. Da mesma forma que o campo
anterior, essas informações já são apresentadas no currículo, mas a
entrevista é uma técnica excelente para que o entrevistador possa
explorar mais essas informações e entender as habilidades do
candidato.

5 O que perguntar em uma entrevista de

seleção
 Após identificar os principais pontos a serem investigados por
meio da entrevista de seleção, cabe ao entrevistador elaborar o
roteiro de perguntas relacionadas aos quatro campos de pesquisa:
pessoal, profissional, educacional e social. Por exemplo, veja algumas
perguntas que podem ser formuladas no campo de pesquisa pessoal:

No seu currículo você informa que é casado. Tem filhos?

Enquanto você trabalha, com quem ficam seus filhos?

Você prefere trabalhar sozinho ou em equipe?

Já no campo de pesquisa profissional, o entrevistador pode

perguntar:

O que você fazia no seu último emprego?

O que o levou a sair da empresa?

Por que você acha que devemos contratá-lo?

Dependendo das respostas fornecidas pelo candidato, o

entrevistador pode ter uma noção melhor sobre qual tipo de tarefa ele
já realizou, onde trabalhou e até mesmo qual o seu interesse em
trabalhar na empresa.

Para o campo de pesquisa educacional, dependendo das

respostas fornecidas pelo candidato, o entrevistador pode identificar
se há sinergia entre a área de formação e a escolha profissional, e se
o candidato procura se atualizar. Quanto às disciplinas de que mais
gostava, pode-se inferir sobre as afinidades do candidato com
algumas tarefas a serem realizadas no cargo. Neste caso, podemos
destacar alguns exemplos de perguntas, como:

O que o levou a escolher o curso de Psicologia?

Por que você optou em se especializar na área de Recursos

Humanos?

O que você faz para se manter atualizado em sua área de

formação?

Quais matérias você sentia mais facilidade para estudar?

Por fim, no campo de pesquisa social, sabemos que as

respostas do candidato permitem inferir dados sobre relacionamento
interpessoal, trabalho em equipe e contato com pessoas. Alguns
exemplos de perguntas são:

O que você costuma fazer nos fins de semana ou quando possui

tempo livre?

Você mantém amizades com os colegas de faculdade?

Os contatos são mais presenciais ou virtuais?

As perguntas apresentadas anteriormente são apenas exemplos.

Lembre-se que cada pergunta deve ter um objetivo ligado ao perfil do
cargo e que tais perguntas não devem levar o candidato a situações
constrangedoras.
 PARA SABER MAIS

Hackett (2000) apresenta várias dicas sobre como realizar uma entrevista de
seleção, dando destaque para seu uso como mais uma etapa do processo
seletivo.

A análise do autor pode ser bastante útil para desenvolver a arte de observar,
reavaliar e compreender o que ocorre antes, durante e depois de uma
entrevista de seleção.

Considerações finais
Neste capítulo foi analisado o que é a entrevista: uma etapa do
processo seletivo com perguntas (inputs) e respostas (outputs) que
servem como feedback para o entrevistador entender mais sobre as
competências ou habilidades de um candidato.

Também aprendemos que as entrevistas podem ser

classificadas de acordo com sua estrutura, tipo de pergunta
formulada, modo de condução da entrevista, espaço de realização ou
momento para sua realização. Essa tipologia é importante, pois cada
entrevista deve ser planejada de acordo com critérios da empresa,
como o perfil do cargo a ser preenchido, a quantidade de candidatos
recrutados, ou ainda o tempo disponível para a realização do
processo.

Além da tipologia, ficou clara a necessidade de cumprir algumas

etapas para o desenvolvimento de uma entrevista. Citamos aqui o
planejamento das perguntas, a preparação do ambiente, a condução
da entrevista, o encerramento e a avaliação do candidato. Ainda
destacamos a importância da obtenção de informações a respeito do
candidato em quatro campos distintos, a saber: pessoal, profissional,
educacional e social. Cabe ao selecionador definir qual a melhor
técnica de seleção para investigar cada campo de pesquisa, se por
meio de análise do currículo, teste, dinâmica de grupo, entrevista ou
entrevista com o gestor.

Referências
BANOV, Márcia R. Recrutamento, seleção e competências. São
Paulo: Atlas, 2012.

BAYLÃO, André Luis da Silva; ROCHA, Ana Paula de Sousa. A

importância do processo de recrutamento e seleção de pessoal na
organização empresarial. In: XI Simpósio de Excelência em Gestão e
Tecnologia. Gestão do Conhecimento para a Sociedade. 2014.
Disponível em:
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20320178.pdf>.
Acesso em: 14 dez. 2017.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de

pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed. São Paulo: Manole,
2009.

COUPER, Mick P. et al. Designing input fields for non-narrative open-

ended responses in web surveys. Journal of Official Statistics, n. 27,
v. 1, 65-85, 2011.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Prentice Hall, 2003.

____________. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Pearson, 2014.

HACKETT, Penny. Como fazer entrevistas de seleção. São Paulo:

Nobel, 2000. Disponível em:
<http://fejemg.org.br/plataformadainformacao/wp-
content/uploads/2015/09/Como-Fazer-Entrevistas-de-
Sele%C3%A7%C3%A3o.pdf>. Acesso em: 14 dez. 2017.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Práticas de recursos humanos –

PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2009.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do

operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2002.

SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. São

Paulo: Cortez, 2016.
 Capítulo 11
Dinâmicas de grupo

Neste capítulo vamos abordar a importância da etapa de

dinâmica de grupo nos processos seletivos a partir dos conceitos de
grupo, dinâmica de grupo e técnica de grupo. A partir daí, iremos
abordar alguns dos mitos que giram em torno das dinâmicas de
grupo. Em seguida, serão apresentadas as fases que compõem uma
sessão de dinâmica, a saber: planejamento, realização das atividades,
encerramento e avaliação.

Em um processo seletivo, a etapa de dinâmica de grupo

complementa as informações sobre o perfil comportamental de um
candidato, principalmente aquelas que dependem da interação com
outras pessoas, como o trabalho em equipe.

O capítulo será finalizado com a apresentação das técnicas de

grupo mais utilizadas em processos de seleção de pessoas.

1 Os conceitos de grupo, dinâmica de

grupo e técnicas de grupo
 Vamos iniciar nosso estudo buscando uma definição do termo
grupo. De acordo com Gattai (2014, p. 15):

Grupo é um vocábulo com origem na “palavra italiana groppo ou gruppo.

No século XVIII, o termo groppo scultorico (forma artística do
Renascimento) foi utilizado para designar um conjunto de pessoas
esculpidas ou pintadas significando uma reunião de pessoas”.

Portanto, a palavra “grupo” refere-se a um conjunto de pessoas.

Porém não um conjunto estático ou inanimado, como sugere uma
obra artística, mas um conjunto de pessoas em uma ação interativa,
com objetivos compartilhados, e interdependentes na tentativa de
realização desses objetivos. Essa tentativa cria um processo de
interação entre as pessoas que integram o grupo, que passa a se
influenciar mutuamente.

Para Miranda (2003), o conceito de dinâmica de grupo tem dois

sentidos distintos. O primeiro refere-se a uma área de conhecimento
da psicologia social, que tem por objetivo estudar os processos
psicológicos que se desenvolvem no interior dos pequenos grupos. O
segundo sentido refere-se à atividade de profissionais que trabalham
com pequenos grupos com finalidades diversas, como, por exemplo,
seleção de pessoal, treinamento e desenvolvimento de pessoas,
avaliação de desempenho e terapia. Mais à frente, abordaremos a
dinâmica de grupo nesse último sentido, ou seja, enquanto técnica
utilizada pelo subsistema de seleção de pessoas.

Já as técnicas de grupo (ou técnicas grupais), segundo Miranda

(2003), são as atividades escolhidas pelos selecionadores ou
coordenadores de grupo para serem aplicadas em uma sessão de
dinâmica de grupo. Banov (2012) amplia e explica que elas são
aplicadas com o objetivo de:

Observar como o candidato se comporta e se relaciona em grupo, além de

possibilitar a observação de algumas características pessoais, como por
exemplo, indecisão, iniciativa, argumentação ou como lida com pressões,
conflitos, como resolve e soluciona problemas (BANOV, 2012, p. 78).

São várias as vantagens de se utilizar dinâmicas de grupo nos

processos seletivos. Entre elas, destacamos:

Aproxima o requisitante da vaga e a área de recrutamento e

seleção.

Proporciona que o candidato aja com maior espontaneidade.

Acelera o processo de escolha do candidato.

Clarifica a imagem que se tem do selecionado, confirmando ou

excluindo algumas hipóteses levantadas nas etapas anteriores
do processo seletivo, como na entrevista, por exemplo.

Aumenta o índice de assertividade, pois o candidato, via de regra,

é observado por mais de um selecionador.

PARA SABER MAIS

A dinâmica de grupo é indicada quando o selecionador possui um grande

contingente de candidatos qualificados para o cargo, mas poucas ou
somente uma vaga para preencher.
É indicada também para determinar certas características dos candidatos
que só são passíveis de avaliação quando em interação com outras
pessoas.
2 Os mitos sobre as dinâmicas de grupo
O mercado oferece muitas obras voltadas para a utilização de
dinâmicas de grupo em processos seletivos. Todas elas têm uma
vasta relação de técnicas indicadas para os mais variados objetivos
de seleção, como, por exemplo, a autoapresentação, o trabalho em
equipe, a liderança, a confrontação, e tantos outros. Tais técnicas
estão prontas e à disposição do selecionador para serem utilizadas.

No entanto, não são raras as situações em que os

selecionadores transformam as sessões de dinâmica de grupo em
uma “sucessão de exercícios desconexos e sem propósito”
(WACHELKE; NATIVIDADE; ANDRADE, 2005, p. 32), dando a
impressão de que basta utilizar um conjunto de técnicas no grupo de
candidatos para que os comportamentos desejados aflorem.

Outro mito que permeia a dinâmica de grupo aplicada a

processos seletivos é o de que as técnicas devem ser aplicadas da
forma como são apresentadas na literatura e sempre da mesma
maneira em todos os processos seletivos. Ora, cabe ao selecionador
pesquisar exemplos de dinâmicas de grupo propícias para avaliar
determinadas características nos candidatos e fazer as adaptações
necessárias para atingir os objetivos visados. Outras vezes, caberá ao
selecionador desenvolver novas técnicas para melhor atender às
necessidades do processo de seleção.

Cabe lembrar que lidar com dinâmicas de grupo não é atividade

exclusiva dos psicólogos. Profissionais de diversas áreas, com
formações diferenciadas, podem se valer do trabalho com grupos;
porém, é recomendável que busquem preparação específica.

3 Fases de uma sessão de dinâmica de

grupo
Uma sessão de dinâmica de grupo se desenvolve em três fases,
denominadas planejamento, execução e avaliação. A seguir, vamos
analisar essas fases, destacando suas principais características.

3.1 Planejamento
Nessa etapa, é preciso que se tenha claro quais as competências
a serem avaliadas, compartilhando com o requisitante da vaga as
características do candidato que ele precisa ter em sua equipe. Só
então é possível decidir quais técnicas de grupo são mais
apropriadas para avaliar os candidatos. Com isso em mente, produz-
se uma descrição detalhada das competências a serem observadas
em cada técnica.

Essa descrição é importante para garantir que todos os

observadores convidados a participar da sessão de dinâmica de
grupo (como os gestores ou os “donos da vaga”, e os auxiliares do
selecionador) saibam exatamente o que observar em cada candidato,
diminuindo a subjetividade da avaliação final dos participantes.

Conforme sugerido por Rabaglio (2001), a partir dessa descrição

o selecionador elabora o Formulário de Avaliação, para indicar a
presença ou ausência das características ou competências
relacionadas no comportamento dos candidatos.

Vamos analisar como seria um formulário que utiliza uma escala

de avaliação para determinar se o candidato possui ou não a
competência esperada para o cargo.

No formulário, devem constar todas as informações necessárias

ao avaliador (o cargo que deve ser preenchido, a área solicitante, etc.).
Além disso, o formulário deve reunir uma coluna com todas as
competências necessárias para o cargo, e um espaço para que se
preencha o quanto cada candidato possui de cada competência. O
sistema possui uma escala de 1 a 4, sendo atribuídas as notas de
acordo com a lista a seguir:

Nota 4 – quando o candidato apresenta a competência a um

nível acima do esperado para o cargo.

Nota 3 – quando apresenta a competência dentro do esperado.

Nota 2 – quando demonstra possuir a competência pouco

desenvolvida.

Nota 1 – quando o candidato não apresenta a competência.

 Quadro 1 – Formulário de avaliação
CANDIDATOS
COMPETÊNCIAS
A B C D E

Falar em público: planeja a apresentação; apresenta os tópicos com fluência

e logicidade; envolve a plateia na apresentação; escuta ativamente e
posiciona-se empaticamente frente às colocações dos ouvintes.

Criatividade: propõe métodos e processos inovadores na busca de soluções

diferenciadas.

Trabalho em equipe: trabalha com diversos tipos de pessoas, com

participação ativa e constante; compartilha informações para o atingimento
do resultado grupal.

Iniciativa: percebe as demandas da atividade; apresenta propostas

rapidamente; age antes de ser solicitado.

Foco no resultado: demonstra entusiasmo e motivação para alcançar os

objetivos; supera obstáculos de maneira efetiva; aplica conhecimentos
importantes para atingir resultados.

Foco no cliente: apresenta soluções eficazes para o problema do cliente;

apresenta disponibilidade para conhecer o cliente; considera o ponto de vista
do cliente importante.

Definidas e descritas as competências a serem avaliadas, cabe

ao selecionador escolher as técnicas mais apropriadas para esse fim.

Rabaglio (2001) observa que, para cada técnica ou atividade

escolhida pelo selecionador, deve-se estabelecer o tempo de duração
de sua aplicação. Nem sempre o tempo indicado nos livros e sites
sobre técnicas de grupo são os mais apropriados, cabendo ao
selecionador a estimativa do tempo necessário. Ele deve levar em
consideração que a duração da atividade varia conforme o perfil do
cargo e a quantidade de candidatos. O que se faz é uma estimativa
de quanto tempo durará.

Em relação ao horário para se agendar uma dinâmica de grupo,

para Andrade (2010, p. 26), “o primeiro período do dia tende a ser
mais eficaz para a dinâmica por várias razões”, entre elas, que as
pessoas estão mais descansadas e ainda não entraram no ritmo das
dificuldades do dia a dia. Além disso, ainda segundo Andrade (2010),
as atividades, tanto dos candidatos como do(s) avaliador(es), não
precisam ser interrompidas para se dirigirem a uma sessão de
dinâmica de grupo, pois o dia começa com ela. Outra vantagem de
agendar a dinâmica de grupo para o período da manhã é que o
selecionador e os gestores podem utilizar o período da tarde para
discutirem suas impressões sobre os candidatos com as
informações ainda claras em suas memórias.

PARA SABER MAIS

Durante uma sessão de dinâmica de grupo são indicados, em média, quatro

candidatos por observador para que não se percam detalhes do
comportamento dos candidatos. Para esse cálculo não se considera o
selecionador, pois caberá a ele a responsabilidade de realizar uma obser‐
vação sistêmica. Assim, caso sejam convocados doze candidatos para uma
dinâmica de grupo, serão necessários mais três observadores de processo,
dos quais um poderá ser o requisitante da vaga, caso tenha interesse em
participar como observador.

A duração de uma dinâmica de grupo é, em média, de quatro

horas. Mais do que isso pode gerar cansaço e desconforto nos
candidatos e, do ponto de vista do selecionador, desconfortos físicos
como fome e sede podem prejudicar sua atenção.

Decidido o melhor dia e horário para a etapa de dinâmica de

grupo, o selecionador deve confirmar a participação dos candidatos.
Deve também providenciar todos os materiais necessários para a
realização das técnicas de grupo em quantidade suficiente para
atender a todos que participarão dessa etapa.

Quanto ao tamanho do grupo, Rabaglio (2001) sugere no mínimo

seis e no máximo doze candidatos concorrendo a uma mesma vaga.

NA PRÁTICA

Imagine um selecionador que tenha que realizar um processo com apenas

três candidatos. Ele poderia organizar uma sessão de dinâmica de grupo
com um número tão baixo de candidatos?

Pode-se dizer que não existe uma regra clara que define qual é a quantidade
mínima ou máxima de participantes. Rabaglio (2001) sugere que o ideal é ter
no mínimo seis candidatos, mas afirma que isso não impede que a dinâmica
de grupo seja realizada com menos participantes.

3.2 Execução
Agora estamos na fase de execução, em que as técnicas de
grupo selecionadas para observar os comportamentos dos
candidatos vão de fato acontecer. Essa fase subdivide-se em dois
momentos distintos: o antes e o durante. Em cada uma delas o
selecionador deve realizar algumas ações. Assim, antes da dinâmica,
cabe ao selecionador:
 Preparar a sala de dinâmica de grupo, dispondo as cadeiras de
forma adequada e em quantidade suficiente para todos os
candidatos. Normalmente, o formato da sala é em “U”, mas
outros formatos, como por exemplo o círculo, também são
usados. Caso haja observadores, o selecionador deverá
providenciar cadeiras para eles, dispondo-as no final da sala.

O material a ser utilizado em cada atividade pode ser colocado

sobre uma mesa, de forma que motive os candidatos a se
movimentarem pela sala e entrarem em contato com o espaço
físico e com os demais participantes. Isso ajudará a “quebrar o
gelo”. Cestos de lixo limpos devem ser colocados em diversos
lugares.

O banheiro deve estar limpo, arrumado e devidamente equipado

com materiais de higiene.

Caso o requisitante da vaga queira participar da sessão de

dinâmica de grupo, ele deverá ser orientado sobre sua
participação, para que não interfira nas atividades do grupo.

É durante a dinâmica de grupo que o selecionador mais precisa

atuar. Já tendo preparado a sala em que ocorrerá a etapa, ele pode
dar início à execução. Essa fase é marcada por quatro momentos
distintos, que são denominados acolhimento, aquecimento, tarefas e
encerramento. Em cada um desses momentos são esperadas ações
específicas do selecionador.

3.2.1 Acolhimento
 Vamos primeiramente analisar o momento do acolhimento.
Durante uma sessão de dinâmica de grupo, é importante que o
selecionador recepcione adequadamente os candidatos, contribuindo
para a diminuição do nível de ansiedade. Para isso, é fundamental
que o selecionador inicie a sessão no horário agendado. Além disso, é
preciso cumprimentar e agradecer a participação de todos.

O selecionador deve se apresentar e apresentar as pessoas que

acompanharão a dinâmica de grupo, informando, inclusive, o porquê
de elas estarem ali. Uma forma de fazer isso é distribuindo crachás
aos colaboradores. Dependendo do caso, pode ser solicitado aos
candidatos que elaborem seus próprios crachás. Ele deve ainda
apresentar brevemente a empresa e o cargo ao qual estão
concorrendo.

Feitas as devidas apresentações, o selecionador deve informar

como será a atividade e o que será feito; mas de modo genérico, para
que os candidatos não saibam os objetivos pretendidos com cada
técnica de grupo. Deve informar também o tempo de duração da
dinâmica de grupo, o horário de intervalo, e que não haverá
interrupção durante o exercício (saída da sala), a menos que isso seja
determinado pelo selecionador. Por fim, deve avisá-los sobre a
previsão para respostas de aprovação ou de continuidade do
processo seletivo, e abrir espaço para o grupo esclarecer suas
dúvidas.

Na fase de acolhimento “é importante tratar os selecionados

como convidados. Lembre-se: a seleção é a porta de entrada, e ‘a
primeira impressão’ é a que fica” (ANDRADE, 2010, p. 26). Após a
recepção dos candidatos e transmitidas às informações sobre essa
importante etapa do processo seletivo, dá-se início às atividades de
dinâmica de grupo.

3.2.2 Aquecimento
Após o acolhimento, a dinâmica passa para o aquecimento. Esse
momento normalmente se inicia com uma técnica de apresentação,
que pode ser de autoapresentação (por exemplo, de confecção de
crachá, cartaz, escolha de figuras, etc.) ou de apresentação em
duplas, em que um candidato entrevista outro candidato e vice-versa
e, em seguida, cada um apresenta o colega para o grupo.

Esse momento é importante, pois serve como um “quebra-gelo”,

diminuindo o estado de ansiedade dos candidatos e preparando-os
para as atividades que virão na sequência, que exigirão maior
relacionamento interpessoal entre os participantes.

3.2.3 Tarefas
Assim, entramos em outro momento, o de realização das tarefas.
Aqui, uma ou mais atividades são propostas para o grupo. As
atividades podem ser realizadas em duplas, trios, pequenos grupos
ou com todos os integrantes do grupo. Quem determina o tamanho
dos grupos são os objetivos que se pretende atingir com a tarefa.
Vale lembrar que os objetivos da atividade devem possibilitar a
avaliação das competências necessárias para o cargo.
 As atividades possíveis são bem variadas, como uma prova
situacional; simulações de situações do cotidiano; jogo de empresa;
dramatização; entre outras. Independentemente do tipo de atividade
proposta, sempre se buscará analisar o desempenho de cada
candidato e como ele se relaciona com o grupo.

Dependendo da atividade proposta, os observadores poderão

verificar se o candidato é capaz de mudar seu ponto de vista ou se
fica inflexível quando se sente ameaçado; se ele lidera e de que
maneira o faz; se ele permite ou bloqueia a participação do grupo.

Como as técnicas de grupo são escolhidas ou criadas de acordo

com o cargo e a cultura da empresa, é difícil que haja uma
preparação prévia do candidato, pois ele desconhece os critérios
usados para a seleção do cargo a que está concorrendo. Nesse
sentido, uma sessão de dinâmica de grupo será sempre uma
“caixinha de surpresas”.

3.2.4 Encerramento
Por fim, temos o momento de encerramento da sessão de
dinâmica de grupo. Esse momento acontece após todas as técnicas
de grupo planejadas para a sessão terem sido executadas pelos
candidatos. O selecionador deve agradecer a participação de todos e
informar quando eles receberão o resultado e quais serão os
próximos passos do processo seletivo.

Caso queira, o selecionador pode solicitar um feedback dos

participantes sobre como se sentiram durante a dinâmica de grupo. O
que se espera é que o candidato verbalize como se sentiu realizando
as atividades, e não que faça uma avaliação de sua performance em
cada exercício. O feedback é importante porque informa ao
selecionador se as atividades eram conhecidas, se a etapa de
dinâmica de grupo foi cansativa para os participantes, entre outros
aspectos, contribuindo para o aperfeiçoamento das futuras sessões.

3.3 Avaliação
O objetivo de uma dinâmica de grupo é auxiliar o selecionador na
avaliação do perfil comportamental dos candidatos, comparando-o
ao perfil da vaga.

Após o encerramento da sessão de dinâmica de grupo, o

selecionador se reúne com os observadores para discutirem suas
impressões acerca das características pessoais que os candidatos
deixaram transparecer durante as atividades. Para essa discussão,
são utilizadas as informações contidas no Formulário de Avaliação,
com o objetivo de avaliar se o perfil comportamental dos candidatos
está compatível com o perfil da vaga em questão.

Não se pode afirmar que existe o melhor ou o pior candidato, ou

que o candidato foi aprovado ou reprovado na dinâmica de grupo. O
que se pode alegar é que, a partir de sua participação nas atividades
propostas, determinado candidato demonstrou ter o perfil mais
adequado à vaga e à cultura da empresa.

Após decidir sobre o candidato mais adequado para ocupar a

vaga ou sobre aqueles que seguirão à próxima etapa do processo
seletivo, deve-se informar aos demais participantes que o perfil
demonstrado durante as atividades não coincidiu com o perfil
necessário para o cargo.

4 Técnicas mais utilizadas

São vários os tipos de técnicas que podem ser utilizados em
sessões de dinâmica de grupo. Elas variam em função do perfil do
cargo que se pretende preencher e do objetivo que se pretende
atingir. Entretanto, há algumas técnicas que costumam fazer parte de
qualquer processo seletivo.

Para Gattai (2014), as técnicas de grupo podem ser classificadas

quanto ao tipo de atividade desenvolvida e podem ser realizadas
tanto de forma individual quanto em grupo. Algumas técnicas
utilizadas em dinâmicas de grupo com foco em seleção de pessoas
são:

Autoexposição: os candidatos se apresentam ou expõem sua

opinião diante de algum tema.

Fabricação de produtos: a partir de determinadas

especificações, o grupo é convidado a criar um produto que
deverá ser lançado no mercado. Em alguns casos são fornecidos
materiais como barbante, arame, cartolina, jornal e sucatas
diversas.

Estudo de caso: casos especialmente escolhidos por retratarem

uma situação da realidade da organização, hipotética ou não,
sobre a qual o grupo precisa refletir.
 Dramatização (ou simulação): os participantes são convidados
a dramatizarem cenas que retratam uma dada problemática,
geralmente em pequenos grupos. Esse tipo de técnica é muito
utilizado em processos seletivos para a área de vendas ou
atendimento.

Solução de problemas: através de uma situação-problema

hipotética, os candidatos geram soluções para os problemas.
Avalia-se como eles estabelecem critérios norteadores de
tomadas de decisão e o processo de criação de soluções.

Negociação: visa avaliar como os candidatos negociam uns com

os outros (perde-perde; perde-ganha; ganha-perde; ganha-ganha)
e as consequências da negociação.

Simulações: situações são criadas com o objetivo de conhecer

como o candidato agiria em determinadas situações que são
muito semelhantes ao cotidiano da empresa, permitindo ao
selecionador avaliar o nível de conhecimento teórico e prático do
candidato.

Considerações finais
Neste capítulo, foram apresentados os conceitos de grupo,
dinâmica de grupo e técnica de grupo, e foram abordados alguns
mitos que circundam a dinâmica de grupo que é aplicada em
processos seletivos. Foram abordadas as fases constituintes de uma
sessão de dinâmica de grupo e ressaltada a importância do seu
planejamento prévio. Finalmente, foram apresentados alguns tipos de
técnicas de grupo utilizadas em processos seletivos.

A dinâmica de grupo se apresenta como mais uma ferramenta

de que o selecionador dispõe na busca pela obtenção de maior
assertividade nos processos seletivos. Caracterizada pelo momento
em que são reunidos em um mesmo grupo vários candidatos
qualificados, a sessão de dinâmica de grupo reproduz um pouco a
situação do dia a dia organizacional, por meio de atividades
previamente selecionadas. Seu objetivo é permitir a observação de
certos comportamentos que compõem o perfil do cargo, ao mesmo
tempo em que facilita o processo de comparação entre os
candidatos.

As atividades realizadas em uma dinâmica de grupo visam

permitir que cada candidato apresente o melhor de si. Nesse sentido,
elas não trazem benefícios somente para a empresa, pois também
oferecem uma oportunidade para o candidato apresentar suas
principais características e vivenciar uma nova experiência,
agregando valor à sua vivência profissional.

Finalmente, o capítulo apresentou a necessidade de se avaliar o

perfil do cargo a ser preenchido para, então, se decidir sobre os
melhores testes a serem utilizados. Muitos dos testes que podem ser
utilizados em um processo seletivo estão disponíveis no mercado.
Outros, no entanto, podem ser criados pelo profissional da área de
Seleção a partir do perfil do cargo, podendo inclusive contar com a
colaboração do gestor da vaga a ser preenchida.
Referências
ANDRADE, Suely Gregori. Teoria e prática de dinâmica de grupo:
jogos e exercícios. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2010.

BANOV, Márcia R. Recrutamento, seleção e competências. São

Paulo: Atlas, 2012.

GATTAI, Maria Cristina P. Dinâmicas de grupo: da teoria à prática. São

Paulo: Senac, 2014.

MIRANDA, Simão de. Oficina de dinâmica de grupo: para empresas,

escolas e grupos comunitários. v. 2. Campinas, SP: Papirus, 2003.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo:

Educator, 2001.

WACHELKE, João Fernando Rech; NATIVIDADE, Jean Carlos;

ANDRADE, Alexsandro Luiz de. Construção e utilização de técnicas
em dinâmica de grupos. Psicologia Argumento, Curitiba, v. 23, n. 42
p. 31-39, jul./set. 2005. Disponível em:
<http://docplayer.com.br/27693568-Construcao-e-utilizacao-de-
tecnicas-em-dinamica-de-grupos.html>. Acesso em: 30 jun. 2017.
 Capítulo 12
Provimento e seleção por
competências

Este capítulo está organizado em duas subseções. A primeira

apresenta o conceito de competência e sua classificação em
competências técnicas e comportamentais. A segunda apresenta a
origem da seleção por competências e sua metodologia, que é
composta de três ferramentas fundamentais: o mapeamento do perfil
de competências do cargo, a entrevista comportamental e os jogos
com foco em competências.

Esses conceitos são importantes, pois contribuem para uma

melhor apreensão do significado e da importância do processo
seletivo por competências.

1 O conceito de competência
A competência é um tema estudado em várias áreas do
conhecimento, como direito, psicologia e administração. Porém,
quanto mais se estuda esse tema, mais difícil se torna conceituá-lo e
organizá-lo em categorias, pois diferentes formas de conceituação e
de categorização são identificadas ao longo do tempo (GATTAI,
2008). Por isso, antes de conceituá-lo, convém resgatar a sua origem.

Figura 1 – A origem da “competência”

A palavra “competência” tem origem em duas palavras do latim.

A primeira é competere, que deriva do prefixo com, que significa junto,
e do sufixo petere, que significa disputar, procurar, inquirir, ser capaz,
concorrer com outro. A segunda é a competentia, que significa
proporção, simetria.

Para Dolz e Ollagnier (2004), o termo “competência” começou a

ser utilizado na Idade Média, no final do século XV, mas seu uso era
restrito à linguagem jurídica. Assim, naquela época, o termo
designava a legitimidade e a autoridade que as instituições detinham
para tratar de certos assuntos. Era o poder conferido ao tribunal para
julgar determinados problemas.

Corroborando essa informação, o Dicionário eletrônico Houaiss

traz definições relacionadas à área do direito e define “competência”
como a capacidade decorrente do conhecimento que alguém tem
sobre um assunto:

1. qualidade legítima de jurisdição ou autoridade, conferidas a um juiz ou a

um tribunal, para conhecer e julgar certo feito submetido à sua deliberação
dentro de determinada circunscrição judiciária; 2. atribuição, alçada, conta;
3. capacidade que um indivíduo possui de expressar um juízo de valor
sobre algo a respeito de que é versado; idoneidade.

Ainda de acordo com Dolz e Ollagnier (2004), a partir do século

XVIII, o sentido da palavra “competência” foi ampliado, passando
também a significar uma pessoa capaz de pronunciar-se sobre certos
assuntos. É possível destacar que seu significado volta-se para o
comportamento das pessoas, evidenciando seu saber e sua
experiência.

A partir da década de 1970 o termo ganha uma abordagem mais

ampla, em decorrência dos estudos de McClelland (1973 apud
GATTAI, 2008). Ele introduz uma readequação do conceito de
competência e o subdivide em competências técnicas e
comportamentais, tendo como foco principal a necessidade de
melhoria na capacitação e desempenho dos trabalhadores. Mas qual
é o significado de competência?

São várias as definições encontradas na literatura. Para Fleury e

Fleury (2001, p. 84), a “competência é uma palavra do senso comum,
utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma
coisa”. Já Rabaglio (2001, p. 3) define competência como o conjunto
de “conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que
permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas
tarefas, em qualquer situação”.

Portanto, as competências são os diferenciais de cada pessoa

em termos do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
reúnem individualmente, e que têm impacto em seu desempenho e
nos resultados atingidos.

Competência significa a síntese de três elementos:

conhecimentos, habilidades e atitudes.

Esses elementos são representados pela fórmula mnemônica

“CHA”, sigla para Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Os
conhecimentos relacionam-se à compreensão de conceitos e
técnicas. É o saber fazer. As habilidades representam as aptidões,
isto é, capacidade de realizar uma tarefa, e estão associadas à
experiência e ao aprimoramento constante do indivíduo. Significa
poder fazer. As atitudes referem-se à postura e ao modo como as
pessoas agem em relação a fatos, objetos e outras pessoas de seu
ambiente. Significa querer fazer. Esse conceito de competência é
ilustrado na figura 2.

Figura 2 – Os três elementos da competência

Fonte: adaptado de Rabaglio (2001, p. 6).

 Portanto, ter competência significa possuir um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o
desempenho de uma atividade. Mas somente ter as competências
necessárias não garante que a pessoa seja competente. Além disso,
é preciso que o indivíduo possa desempenhar com eficácia
determinadas tarefas em qualquer situação, sempre que necessário.

NA PRÁTICA

Um professor falta em um dos primeiros dias do curso básico de inglês. Para

não deixar a sala de aula sem atividades, a diretora da escola solicita a um
professor de português que o substitua, o que ocorre com sucesso. Nesse
caso, pode-se afirmar que o professor substituto tem competência para
exercer o cargo do professor de inglês?

Nesse caso específico, o professor de português foi competente

ao ministrar uma aula em substituição ao professor de inglês, mas
isso não garante que possa substituí-lo em todas as aulas do curso,
pois ele não reúne as competências necessárias ou não está
habilitado para isso.

Para Leme (2005), as competências podem ser classificadas em

dois grupos: as técnicas e as comportamentais.
 Figura 3 – Classificação das competências

A competência técnica tem como base o conhecimento, a

formação profissional; é o conjunto de conhecimentos e habilidades
de que o cargo necessita. A competência comportamental é
adquirida com a experiência e inclui as atitudes e comportamentos
adequados para lidar com situações do dia a dia.

Todo profissional possui um perfil de competências, tanto

técnicas quanto comportamentais, e todo cargo também requer um
perfil de competências que pode ser dividido nessas duas categorias.

2 O que é seleção por competências?

O processo de seleção por competências surgiu da necessidade
de se desenvolver um método de seleção que avaliasse de forma
mais assertiva os aspectos comportamentais dos candidatos e que
atendesse à necessidade das organizações de contratar profissionais
com maior flexibilidade, polivalência e capacidade de adaptação às
mudanças. Candidatos que apenas se adequassem ao cargo já não
eram o suficiente.

Mas por que a preocupação com uma metodologia de avaliação

de competências comportamentais? A resposta é simples: porque as
competências técnicas são facilmente avaliadas por meio da análise
do currículo, enquanto as competências comportamentais não o são.

Ou seja, pelas experiências profissionais que o candidato

demonstra possuir, seus cursos de formação, de especialização,
estágios e outras atividades que sinalizam seus conhecimentos e
habilidades, pode-se inferir sua competência técnica. Ao mesmo
tempo, não é possível avaliar pelo currículo, por testes ou por meio de
uma entrevista diretiva se o candidato possui competências
comportamentais como, por exemplo, clareza, planejamento,
relacionamento interpessoal, capacidade de análise e síntese e tantos
outros exemplos. Assim, para suprir essa lacuna na avaliação
comportamental dos candidatos, surgem as ferramentas de seleção
com foco em competências.

Para tanto, o processo de seleção por competências parte de um

conjunto de três ferramentas, que servem para identificar o perfil do
cargo e avaliar a compatibilidade entre o perfil dos candidatos e o
perfil do cargo. Essas ferramentas são: o mapeamento do Perfil de
Competências (PC) do cargo, a entrevista comportamental e os jogos
com foco em competências.

2.1 Mapeamento do perfil de competências

O primeiro passo dessa metodologia é o mapeamento das
competências do cargo, ou o Perfil de Competências (PC). Mapear o
PC de um cargo é identificar o conjunto de competências técnicas e
comportamentais essenciais para o sucesso no cargo. Com base no
PC, é possível elaborar a entrevista comportamental e definir os jogos
com foco em competências que serão utilizados na avaliação dos
candidatos. Rabaglio (2001) sugere seis passos para o mapeamento
do PC:

Estabelecer parceria com a área requisitante.

Buscar indicadores de competências.

Extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a

eficácia do colaborador no cargo.

Formar grupos de competências similares.

Definir cada competência ou grupo de competências.

Compartilhar com o requisitante o resultado do mapeamento.

Considerando que a parceria com o gestor da área requisitante é

fundamental em qualquer processo seletivo, independentemente de
ele ter ou não foco em competências, não nos aprofundaremos nos
passos 1 e 6, por já terem sido tratados em outras etapas do
processo de provimento de pessoas. Esses passos se referem,
respectivamente, a estabelecer parceria com o requisitante e
compartilhar com ele o resultado do mapeamento antes de iniciar o
processo seletivo propriamente dito. Além disso, as etapas 2 e 3
estão intimamente imbricadas e serão apresentadas conjuntamente
a seguir.

2.1.1 Buscar e pesquisar os indicadores de competências do cargo

Nessa etapa, é necessário que o selecionador pesquise o
máximo de informações sobre o cargo a ser mapeado. A partir delas,
será possível traçar o Perfil de Competências, tanto técnicas quanto
comportamentais, isto é, definir quais conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA) são imprescindíveis para a obtenção de sucesso no
desempenho do cargo.

Toda informação sobre o cargo é um indicador de competências,

como os principais desafios do cargo; os projetos a serem
desenvolvidos; as características dos principais clientes e
fornecedores, internos e externos; a cultura da equipe; o estilo de
liderança do gestor; a missão, a visão e os valores da área a que o
cargo pertence; entre outras. Todavia, a principal fonte de indicadores
de competências é a descrição do cargo, pois cada atividade do
cargo sinaliza várias competências técnicas e comportamentais.

A partir dos indicadores de competências, é construído um

quadro que especifica, para cada indicador, as competências
necessárias. Ou seja, qual é o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessários para se realizar a atividade. O
quadro a seguir apresenta um exemplo.
 Quadro 1 – Competências do cargo de Gerente
COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
INDICADORES DE COMPORTAMENTAIS
COMPETÊNCIAS
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

1.1. Técnicas de
redação 1.1. Prática em 1.1. Clareza
1. Analisar e emitir relatórios empresarial gestão 1.2. Objetividade
gerenciais obtidos através do
sistema de gestão 1.2. Conhecimento 1.2. Prática em 1.3. Capacidade de
do sistema de redação comercial análise e síntese
gestão

2.1. Atenção
2.2. Organização
2.1. Rotinas da 2.3. Planejamento
2. Administrar a folha de folha de 2.1. Prática nas 2.4. Foco em
pagamento da equipe de pagamento rotinas de folha de resultados
colaboradores 2.2. Cálculos pagamento
2.5. Relacionamento
matemáticos
interpessoal
2.6. Administração
do tempo

3.1. Organização

3.1. Técnicas de 3.2. Planejamento

entrevista de 3.3. Percepção
3. Selecionar novos candidatos 3.1. Habilidade
colaboradores e substituí-los para formular 3.4. Empatia
quando necessário 3.2. Rotinas de perguntas
trabalho de cada 3.5. Fluência verbal
colaborador 3.6. Atenção
3.7. Saber ouvir

Fonte: adaptado de Rabaglio (2006, p. 32-34).

 Conforme apresentado no quadro anterior, para cada atividade
do cargo são indicadas as competências esperadas em termos de
CHA. Nessa fase, as competências podem se repetir. Imagine a
seguinte situação:

NA PRÁTICA

Você é o gestor da área de ARH de uma empresa que possui apenas dois
funcionários: o analista de administração de pessoal e você. Em função do
crescimento da empresa e com o acúmulo de atribuições, você decide
contratar um profissional para ocupar o cargo de Selecionador de Pessoal.

Considerando que o processo de seleção será por competências, você

decide fazer o mapeamento do Perfil de Competências do cargo e, para
tanto, inicia a tarefa por meio da identificação dos indicadores de
competências, isto é, as principais atividades que o cargo deverá realizar.

Quais indicadores de competência foram identificados? E quais

competências foram relacionadas com cada indicador?

Nesse caso, uma possível resposta seria: analisar currículos;

convocar candidatos; aplicar e corrigir testes; planejar e conduzir
dinâmicas de grupo; realizar entrevistas de seleção; redigir relatórios.
Quanto às competências para cada indicador, o quadro 2 apresenta
uma sugestão de resposta.
 Quadro 2 – Competências do cargo de Selecionador de Pessoal
COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
INDICADORES DE COMPORTAMENTAIS
COMPETÊNCIAS
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

1.1. Agilidade
1.2. Atenção e
1.1. Técnicas de concentração
1.1. Prática em
1. Analisar currículos elaboração e análise de
análise de currículo 1.3. Foco no PC do
currículo
cargo
1.4. Detalhista

2.1. Atenção
2.2. Organização
2.3. Planejamento
2.1. Rotinas da folha de
2. Administrar a folha de pagamento 2.1. Prática nas 2.4. Foco em
pagamento da equipe de rotinas de folha de resultados
colaboradores 2.2. Cálculos pagamento
matemáticos 2.5. Relacionamento
interpessoal
2.6. Administração
do Tempo

3.1. Organização
3.1. Técnicas de
entrevista de 3.2. Planejamento
3. Aplicar e corrigir candidatos 3.1. Habilidade para
3.3. Percepção
testes formular perguntas
3.2. Rotinas de trabalho 3.4. Empatia
de cada colaborador
3.5. Fluência verbal

Fonte: adaptado de Rabaglio (2006, p. 32-34).

 4.1. Organização
4.2. Planejamento
4.3. Empatia
4.4. Fluência verbal
4.1. Técnicas de grupo
4. Planejar e conduzir 4.1. Habilidade para 4.6. Saber ouvir
dinâmicas de grupo 4.2. Coordenação de conduzir grupos 4.7. Percepção
grupos
4.8. Comunicação
4.9. Ética
4.10. Flexibilidade
4.11. Bom humor

5.1. Organização
5.2. Planejamento
5.3. Empatia

5.1. Habilidade para 5.4. Facilidade para

5.1. Técnicas de formular perguntas formular perguntas
5. Realizar entrevistas
entrevista de
de seleção 5.2. Habilidade para 5.5. Fluência verbal
candidatos
ouvir 5.6. Saber ouvir
5.7. Percepção
5.8. Comunicação
5.9. Ética

6.1. Clareza
6.1. Técnicas de
6.1. Prática em
redação de parecer 6.2. Objetividade
6. Redigir relatórios redação de parecer
sobre o processo
sobre candidatos 6.3. Capacidade de
seletivo
análise e síntese

Fonte: adaptado de Rabaglio (2006, p. 32-34).

Assim como no mapeamento do cargo de Gerente, apresentado

no primeiro quadro, no mapeamento do cargo de Selecionador de
Pessoal são indicadas as competências esperadas em termos de
CHA para cada indicador de competências. Nessa fase as
competências, principalmente as comportamentais, podem se repetir.

2.1.2 Agrupamento de competências técnicas e comportamentais

Conforme se verifica nos dois exemplos anteriores, muitas
competências se repetem, seja para o cargo de Gerente, seja para o
de Selecionador. Assim, na etapa de agrupamento, busca-se
organizar em outro quadro todas as competências técnicas (CH) e
comportamentais (A) necessárias para o cargo.

Tal preenchimento é feito eliminando-se todas as competências

que se repetem. Vamos continuar com o exemplo do cargo de
Gerente; o quadro a seguir apresenta as mesmas competências que
surgiram no mapeamento, já organizadas.
Quadro 3 – Competências técnicas e comportamentais do cargo de
Gerente
COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
COMPORTAMENTAIS

CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES

Clareza
Objetividade
Capacidade de análise e
Técnicas de redação síntese
empresarial
Atenção
Conhecimento do sistema de Prática em gestão
gestão Organização
Prática em redação comercial
Rotinas da folha de pagamento Planejamento
Prática nas rotinas de folha de
Cálculos matemáticos pagamento Foco em resultados

Técnicas de entrevista de Habilidade para formular Percepção

candidatos perguntas Empatia
Rotinas de trabalho de cada Fluência verbal
colaborador
Saber ouvir
Relacionamento interpessoal
Administração do tempo

Fonte: adaptado de Rabaglio (2006, p. 35-37).

Finalizada a organização das competências, o próximo passo é

agrupar as competências comportamentais em pequenos grupos de
competências similares, também denominados famílias de
competências. Tomemos por exemplo as seguintes competências:
fluência verbal, clareza e objetividade. Todas elas guardam certa
semelhança, pois estão presentes no processo de comunicação.
Assim, essas competências formam uma família. Essas famílias, ou
agrupamentos por similaridade, facilitam a decisão sobre quais
ferramentas de avaliação serão utilizadas no processo seletivo. Além
disso, uma mesma ferramenta pode permitir que se avalie todas as
competências relacionadas àquela família.

No caso do cargo de Gerente, agrupando as competências

comportamentais por similaridade, temos:
 Quadro 4 – Agrupamento de competências por similaridade
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

Clareza
Grupo 1 Objetividade
Fluência verbal

Relacionamento interpessoal
Saber ouvir
Grupo 2
Percepção
Empatia

Capacidade de análise e síntese

Atenção
Organização
Grupo 3
Planejamento
Foco em resultados
Administração do tempo

Técnicas de redação empresarial

Conhecimento do sistema de gestão
Rotinas da folha de pagamento
Cálculos matemáticos
Grupo 4 Técnicas de entrevista de candidatos
Prática em gestão
Prática em redação comercial
Prática nas rotinas de folha de pagamento
Habilidade para formular perguntas

Fonte: adaptado de Rabaglio (2006, p. 36).

2.1.3 Definição de cada competência ou de cada grupo de
competências
Nessa etapa, cada competência, ou grupo de competências, é
definida de forma a garantir que todos os envolvidos no processo de
seleção dos candidatos compartilhem dos mesmos conceitos. Isto é,
todos os envolvidos no processo de observação e avaliação dos
candidatos deverão “falar a mesma linguagem”, compreender da
mesma forma a competência a ser analisada, independentemente da
ferramenta utilizada (análise do currículo, testes, jogos de grupo ou
entrevista).
 Quadro 5 – Agrupamento de competências por similaridade
COMPETÊNCIAS
DEFINIÇÕES
COMPORTAMENTAIS

Clareza Capacidade de se comunicar com clareza, objetividade e fluência verbal

Grupo sem ser prolixo ou detalhista. Expressar-se com correção gramatical
Objetividade
1 em seus contatos com clientes e fornecedores, sejam eles internos ou
Fluência verbal externos.

Relacionamento
interpessoal
Grupo Saber ouvir Relacionar-se positivamente com as pessoas, superando necessidades
2 e expectativas.
Percepção
Empatia

Capacidade de
análise e
síntese
Atenção

Grupo Organização
Capacidade de estabelecer prioridades sem perder prazos.
3 Planejamento
Foco em
resultados
Administração
do tempo
 COMPETÊNCIAS
DEFINIÇÕES
COMPORTAMENTAIS

Técnicas de
redação
empresarial
Conhecimento
do sistema de
gestão
Rotinas da
folha de
pagamento
Cálculos
matemáticos
Técnicas de
Grupo Candidatos que já tenham exercido cargos de gestão, com equipe
entrevista de
4 multiprofissional.
candidatos
Prática em
gestão
Prática em
redação
comercial
Prática nas
rotinas de folha
de pagamento
Habilidade para
formular
perguntas

Finalizada essa etapa, o Perfil de Competências, técnicas e

comportamentais, do cargo está concluído. A partir daí, ele está
pronto para ser usado e, portanto, recomenda-se o compartilhamento
dele com o gestor da área requisitante para aprovação.
2.2 Entrevista comportamental com foco em
competências
Uma vez definido o Perfil de Competências (PC) do cargo, e esse
tendo sido aprovado pelo setor requisitante, a próxima etapa é a
elaboração do roteiro da entrevista comportamental com foco em
competências.

Enquanto as entrevistas tradicionais se aprofundam nos dados

fornecidos pelo currículo do candidato, a entrevista por competências
tem como foco alguns comportamentos específicos, previamente
definidos no PC do cargo.

A entrevista comportamental é uma modalidade de entrevista

planejada previamente para investigar o comportamento passado do
candidato em situações que exijam a utilização da competência a ser
investigada. A entrevista tem tal formato pois sua premissa é que o
“comportamento passado prediz o comportamento futuro”
(RABAGLIO, 2001, p. 37). Como tem por base o PC do cargo, ela
torna-se uma ferramenta personalizada. Ou seja, para cada PC haverá
um roteiro de entrevista com foco em competências. Essa
investigação personalizada confere ao selecionador maior
objetividade na busca pelo candidato ideal para o cargo.

Nesse tipo de entrevista, o selecionador não trabalha com

situações hipotéticas, do tipo: “Se você soubesse que chegaria
atrasado a uma reunião importante, o que faria?”. Ao contrário, para
cada competência a ser investigada, ele elabora perguntas sobre
situações vividas pelo candidato em suas experiências anteriores.
Essas experiências não precisam estar necessariamente
relacionadas ao trabalho; podem ser experiências vividas com
amigos, na faculdade, no meio acadêmico, no trabalho voluntário, etc.

Não existe um padrão para a entrevista por competências. Tanto

no que se refere à quantidade de competências quanto no que diz
respeito ao tipo de pergunta a ser formulada. O planejamento da
entrevista depende do Perfil de Competências da vaga a ser
preenchida; porém, toda entrevista deve ser estruturada e planejada,
com perguntas abertas e específicas que levem o candidato a
evidenciar suas competências por meio da descrição de um fato
específico de sua vida pessoal ou profissional.

Em uma entrevista comportamental, o selecionador espera que o

candidato forneça respostas também comportamentais. As
respostas comportamentais podem ser divididas em três partes,
denominadas Contexto, Ação e Resposta (CAR). Contexto é a
descrição da situação em que uma ação foi tomada; ação é a
expressão do que foi feito pelo candidato naquele contexto e o
resultado informa a consequência que aquela ação provocou.

Figura 4 – Resposta CAR

Durante uma entrevista com foco em competências, o

selecionador precisa atentar às respostas do candidato e, caso esteja
faltando algum elemento do CAR, deve reformular a pergunta para
que o candidato possa completar sua resposta.

Uma forma prática de auxiliar o selecionador na identificação do

CAR é criar um formulário, como o sugerido no próximo quadro. Para
cada resposta, o selecionador pode assinalar com um “X” se o
candidato forneceu ou não aquele componente. Vamos acompanhar
o exemplo a seguir.

Quadro 6 – Roteiro de entrevista por competências e o modelo CAR

PERGUNTAS C A R

1. Descreva uma situação em que você teve de solucionar um problema e cujo

resultado foi positivo.

2. Cite um exemplo de uma situação na qual você precisou do apoio de outra

área/departamento na resolução de um problema. O que você achou dessa situação?

3. Relate uma situação na qual o problema solucionado não teve o resultado esperado
e descreva o que você fez.

Para facilitar a compreensão, vamos acompanhar a seguir dois

exemplos de perguntas e respostas. Em ambas as situações, vamos
simular uma entrevista em que o selecionador faz uma pergunta e
então deve analisar a resposta do candidato utilizando o padrão CAR.
Assim, no primeiro exemplo, temos a seguinte situação.
 NA PRÁTICA

Selecionador: Relate uma situação na qual você precisou envolver mais

pessoas ou seus superiores na solução de um problema. Que situação foi
essa e o que você fez?

Candidato: Houve um cliente que não foi notificado do cancelamento do seu

curso e, por essa razão, compareceu à escola no dia previsto de início das
aulas. Ao ser informado do cancelamento do curso, o aluno ficou furioso e
começou a destratar os funcionários. Em meio à sua revolta, solicitou que
todas as suas despesas para comparecer à escola, como transporte,
alimentação, etc., fossem ressarcidas. Como estávamos no salão de
atendimento, conduzi o cliente a uma sala reservada e informei que iria
tentar resolver a situação. Deixei o cliente e levei o caso à gerente do setor
administrativo, que autorizou o ressarcimento dos valores. O cliente ficou
satisfeito com o desfecho e pediu para ser informado quando uma nova
turma do curso fosse iniciada, pois queria muito cursá-lo.

A pergunta foi formulada de maneira adequada pelo

selecionador. Mas, e a resposta oferecida pelo candidato, está no
padrão CAR?

Sim, nesse caso a resposta que o candidato forneceu apresentou

o contexto (o cliente que não foi avisado do cancelamento do curso),
a ação (ele conduziu o cliente a uma sala reservada), e o resultado (o
gerente autorizou o ressarcimento dos valores).

Agora, vamos acompanhar um exemplo diferente.

 NA PRÁTICA

Selecionador: Relate uma situação em que você enfrentou problemas de

comunicação com sua equipe. Que situação foi essa e o que você fez?

Candidato: Meu supervisor alertou que estávamos com problemas de

comunicação. Então eu fiz um levantamento e identifiquei que o problema
era treinamento.

Nesse exemplo, é possível notar que a resposta do candidato foi

muito pobre. Em relação ao contexto, sabemos apenas que o
supervisor do candidato lhe alertou sobre o problema de
comunicação. Mas, a quais problemas de comunicação ele se
referia? Quanto à ação, de acordo com a resposta, sabemos que o
candidato fez um levantamento e identificou que o problema era
treinamento. Novamente, são verificadas lacunas em sua resposta.
Que tipo de problema foi identificado? Como ele afetou o processo de
comunicação? Por fim, o candidato não fornece nenhuma informação
quanto ao resultado.

Portanto, nesse caso, o selecionador deveria formular outras

perguntas ao candidato, na tentativa de clarificar o que ficou
incompleto na resposta fornecida, ou, então, elaborar outra pergunta
que investigue a mesma competência.

2.3 Jogos com foco em competências

O jogo é outra técnica de grupo utilizada para avaliar certas
competências específicas no comportamento dos candidatos. Para
Rabaglio (2006, p. 92):
 O jogo é uma atividade que envolve o físico e o mental, de uma forma
divertida, mas tendo um ou mais comportamentos específicos a serem
empregados espontaneamente e observados. Para apresentar bons
resultados, o coordenador do jogo deve estar muito bem preparado para
conduzir a atividade, bem como ter clareza das competências a serem
observadas e os critérios a serem utilizados juntamente com o
observador.

O jogo, portanto, é uma ferramenta utilizada na observação de

comportamentos específicos que se manifestam no momento
presente, ao contrário da entrevista comportamental, que verifica a
ausência ou presença de competências no candidato baseando-se
em seus comportamentos passados, isto é, no relato de suas
realizações.

O objetivo da utilização de jogos é coletar informações sobre as

competências essenciais para a obtenção de sucesso no cargo,
tendo como base o PC do cargo.

O primeiro passo para a definição das técnicas de grupo mais

apropriadas para a observação das competências é a análise do PC
do cargo. Busca-se identificar quais competências são mais bem
avaliadas em atividades grupais e quais são melhor notadas em
entrevistas comportamentais. Após a análise, são planejadas
atividades que forneçam indícios de comportamentos que
evidenciem a competência. Assim sendo, sempre que uma
competência comportamental for melhor observada com o candidato
em ação, deverá ser utilizado um jogo.

Assim como foi apresentado no [Capítulo 11]1, todos os

observadores de processo que acompanham uma sessão de jogo
(que também pode ser classificado como uma dinâmica de grupo)
devem ser previamente informados sobre as técnicas de grupo que
serão utilizadas e as competências que devem ser observadas em
cada atividade, garantindo-se com isso que todos terão o mesmo
foco de atenção.

Os jogos com foco em competências podem ser utilizados para

todos os tipos de cargo, e os dados de desempenho observados
durante as atividades propostas são considerados na análise final do
perfil do candidato. É uma técnica que deve ser utilizada sempre que
for necessário verificar uma competência em sua forma dinâmica,
isto é, em ação.

Considerações finais
Este capítulo teve por objetivo apresentar o processo seletivo
com foco em competências. Ele se iniciou pela apresentação do
conceito de competência, entendido como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que um profissional deve
reunir para obter sucesso em um determinado cargo. Esse conceito é
conhecido pela fórmula mnemônica CHA.

Em seguida, vimos que o processo de seleção por competências

surgiu da necessidade de se desenvolver um método de seleção que
avalie de forma mais assertiva os aspectos comportamentais,
diminuindo a interferência de aspectos subjetivos na avaliação dos
candidatos.
 O processo de seleção por competência utiliza-se de um
conjunto de três importantes ferramentas: o mapeamento do Perfil de
Competências do cargo, a entrevista comportamental e os jogos com
foco em competências.

Em termos de vantagens que um processo seletivo com foco em

competências possui em relação a um processo seletivo com base
no currículo do candidato, ou em suposições sobre o que ele faria se
estivesse diante de uma determinada situação, podemos indicar a
maior objetividade e consistência na identificação de
comportamentos relevantes para o cargo e a maior previsibilidade de
comportamentos futuros, pois o método se baseia em
comportamentos passados e presentes que o candidato demonstrou
ou demonstra possuir. Em relação às desvantagens, não há.

Referências
COMPETÊNCIA. In: DICIONÁRIO eletrônico Houaiss da língua
portuguesa. [s.d.].

DOLZ, Joaquim; OLLAGNIER, Edmee. O enigma da competência em

educação. Porto Alegre: Artmed, 2004.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito

de competência. Revista de Administração Contemporânea, Edição
Especial, p. 183-196, 2001.

GATTAI, Maria Cristina P. A fragilidade da classificação das

competências e a eficácia do perfil como instrumento de sua
gestão. 2008. Tese (Doutorado) – Programa de Pós-Graduação em
Psicologia. Área de Concentração: Psicologia Social e do Trabalho.
Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo (USP). São
Paulo, 2008.

LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas:

mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de
resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo:

Educator, 2001.

____________. Ferramentas de avaliação de performance com foco

em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
 Capítulo 13
Avaliação dos processos de
recrutamento e seleção

Neste capítulo, vamos aprender a analisar os resultados da área

de provisão de pessoas, isto é, saber como verificar o desempenho
da área, bem como a adequação dos processos seletivos. Primeiro,
vamos apresentar o conceito de avaliação, desde sua origem
etimológica até seu entendimento como um processo contínuo. A
partir daí, podemos entender mais da distinção entre os conceitos de
eficiência e eficácia e aprender ainda como esses conceitos são
mensurados nos processos de recrutamento e seleção. Por fim,
vamos analisar outros indicadores que são igualmente importantes
para a avaliação dos processos de provimento de pessoas.

1 O conceito de avaliação
A palavra “avaliar” tem sua origem etimológica no verbo francês
évaluer, que significa assinalar, estimar, apreciar. De acordo com o
Dicionário eletrônico Houaiss, “avaliar” significa:
 1. estabelecer a valia, o valor ou o preço de; 2. determinar a quantidade de;
computar; 3. ter ideia de, conjecturar sobre ou determinar a qualidade, a
extensão, a intensidade etc. de; 4. apreciar o mérito, o valor de; estimar; 5.
ter(-se) em conta (de); considerar(-se), reputar(-se).

Avaliar consiste, portanto, na prática de verificar, de comparar, de

conferir determinado valor ou importância a algo ou alguém.

O ato de avaliar é tão antigo quanto a própria humanidade; tão

natural quanto qualquer outro comportamento automático que o ser
humano possui, e norteou a humanidade ao longo da sua história.
Desde o início dos tempos fazemos julgamentos: o que é bom ou
ruim; o que é azedo ou doce; se é um dia bom para fazer um passeio;
se o preço a ser pago compensa os benefícios do produto, etc.

A avaliação está inserida em todos os contextos, tanto pessoais

quanto profissionais. Nas organizações, é utilizada como ferramenta
que auxilia as tomadas de decisão, mensurando e quantificando os
resultados alcançados e estimulando novos caminhos e desafios.

PARA PENSAR
Ao refletirmos sobre o processo de avaliação, surgem alguns
questionamentos, como:

Qual é a melhor forma de avaliar um candidato ao emprego?

As avaliações do mercado de trabalho são eficientes?

Qual fonte de recrutamento é mais eficiente para um determinado
cargo?

O ato de avaliar não pode ser entendido apenas como um

momento final do processo, em que se verifica quantos candidatos
foram encaminhados para a seleção ou quantos candidatos foram
contratados. A avaliação deve ser percebida como um processo
contínuo, que cria condições para tomadas de decisão antes mesmo
do início do processo de recrutamento e seleção, assim como
durante sua realização e depois de finalizado. Uma verdadeira
avaliação é aquela que permite subsidiar, em tempo hábil, o
aperfeiçoamento de um processo, seja de recrutamento, seja de
seleção.

Para avaliar a qualidade dos processos de recrutamento e

seleção desenvolvidos pelo subsistema de provimento de pessoas, é
fundamental o acompanhamento de indicadores. Conforme já
estudamos, esses indicadores são medidas ou mensurações que
contribuem para melhor compreender uma variável. Trata-se de uma
ferramenta de gestão que contribui para o monitoramento de um
processo, permitindo a identificação de necessidades de ajustes ou
correção de problemas e redirecionamento das decisões gerenciais.
Normalmente, expressa-se na forma de números ou porcentagens,
assim permitindo o estabelecimento de padrões de
acompanhamento.

Para se determinar o valor e a importância de um processo

seletivo, é fundamental acompanhar e analisar os indicadores do
processo e considerar até que ponto eles são eficientes e eficazes,
tema que será abordado a seguir.

2 Eficiência e eficácia
 Ser eficiente é melhor que ser eficaz ou ser eficaz é melhor que
ser eficiente? A resposta a essa questão não é tão simples como
parece, pois depende da situação.

Antes de respondê-la, cabe primeiro diferenciar os conceitos.

Podemos afirmar que ser eficiente consiste em fazer certo as coisas;
ser eficaz consiste em fazer as coisas certas. Exemplificando,
imagine que haja um vazamento de água na sala de entrevistas do
setor de recrutamento e seleção. Imediatamente, o funcionário
eficiente providencia um pano, um rodo e um balde, e retira toda a
água da sala, deixando-a sequinha. Esse funcionário foi eficiente, pois
fez de maneira correta aquilo que se propôs a fazer e que estava ao
seu alcance naquele momento, solucionando momentaneamente o
problema.

No dia seguinte, um novo vazamento de água volta a alagar a

sala de entrevistas. Imediatamente, o funcionário eficaz entra na sala
e tenta encontrar a origem do vazamento. Ele conclui, então, que a
água está vindo do teto, em função de uma telha quebrada. Após
secar a água da sala, ele abre um chamado para a equipe de
manutenção, comunicando o problema. Esse funcionário foi eficaz,
pois fez o que era certo para solucionar o problema.

IMPORTANTE

Em outras palavras, a eficiência consiste em fazer corretamente as coisas, e

a eficácia consiste em alcançar resultados e atingir objetivos.
 Atingir a eficiência e a eficácia é a grande preocupação das
organizações. Em situações de instabilidade econômica, a
racionalização de custos passa a ser prioritária nos programas
empresariais. Nesse sentido, o subsistema de provisão de pessoas
volta-se à eficácia e à eficiência nos seus processos, tanto de
recrutamento quanto de seleção.

Em recrutamento e seleção, ser eficiente significa identificar

adequadamente o perfil do cargo, definir as melhores fontes e meios
de recrutamento, saber entrevistar bem, aplicar testes que sejam
válidos e precisos, planejar as dinâmicas e jogos que permitem
avaliar as competências comportamentais dos candidatos, dotar a
seleção de rapidez e agilidade, garantir que a despesa operacional
seja a menor possível, envolver a área requisitante nos processos de
seleção dos candidatos, etc. Já eficácia, também considerando a
área de recrutamento e seleção, significa saber como trazer os
melhores candidatos para a empresa, além de tornar a empresa cada
dia melhor por meio dos novos profissionais contratados.

Mas como avaliar, por meio de indicadores, a eficiência e a

eficácia dos processos de provisão de pessoas? Elas podem ser
avaliadas através da mensuração dos resultados atingidos em cada
uma das etapas do processo de seleção, isto é, de suas saídas
(outputs). Somente por meio da análise que o profissional de
recrutamento e seleção faz dessas informações é possível avaliar se
são necessários ajustes para corrigir inadequações e melhorar o
processo. Assim, vamos estudar alguns dos outputs que, após serem
quantificados, serão analisados a fim de tornar possível a avaliação
da eficiência e eficácia do processo.

2.1 Avaliando a eficiência

Para Chiavenato (2014), a eficiência do processo de
recrutamento e seleção é medida pelos custos gerados pelo
preenchimento de uma vaga, isto é, o impacto financeiro que o
preenchimento de uma vaga promoveu para a organização.

De acordo com o autor, os custos são de três tipos: de pessoal,

de operação e adicionais:

2.1.1 Custos de pessoal

Esses incluem os salários e encargos sociais proporcionais ao
tempo, em horas, de dedicação dos profissionais responsáveis pelo
processo de provisão de pessoas à vaga da área requisitante,
incluindo entrevistas com candidatos, observação na sessão de
dinâmica de grupo, correção de prova de conhecimento técnico, etc.

Considerando o processo seletivo para uma vaga qualquer, para

o cálculo do custo de pessoal em cada etapa do processo seletivo,
desde o recebimento da vaga até seu fechamento, devem ser
calculadas as horas trabalhadas:

do recrutador – incluindo o planejamento do processo de

recrutamento, a divulgação da vaga, o recebimento de currículos,
a análise de currículos, a elaboração de planilhas, etc.;
 do selecionador – incluindo o tempo gasto com a leitura dos
currículos, a convocação para a entrevista, a entrevista de
triagem, a entrevista de seleção, a elaboração de relatórios, a
elaboração de planilhas, as reuniões com o requisitante, etc.;

dos observadores de DG – o total de horas investidas em reu‐

niões com os observadores para alinhamento do que será obser‐
vado em cada candidato, as horas de observação durante a
sessão de dinâmicas de grupo, a reunião de discussão final das
observações feitas;

do profissional que aplicou e corrigiu os testes – tempo investido

na atividade;

do requisitante – definição do perfil da vaga, entrevista com os

candidatos, reunião com a equipe da área de provisão de
pessoas.

Estabelecido o total de horas de cada profissional envolvido com

o processo seletivo, a próxima etapa consiste em calcular o valor de
uma hora de cada profissional. Para isso, deve ser considerado o
salário do profissional em questão multiplicado por dois (salário mais
encargos trabalhistas), e o resultado é dividido por 220 (total de horas
trabalhadas no mês). O próximo passo é multiplicar esse valor pelo
total de horas que a pessoa dedicou ao processo seletivo.

Não existe uma regra para se saber se o custo com pessoal é ou

não elevado. A partir do momento em que esse custo começa a ser
calculado, ele serve de parâmetro para os próximos processos
seletivos.

2.1.2 Custos de operação

Esses incluem os custos decorrentes de telefonemas, correios,
honorários de profissionais terceirizados (por exemplo, agência de
recrutamento, consultoria, headhunters), anúncios em mídias
específicas, feiras de recrutamento, viagens, exame médico
admissional, informações cadastrais dos candidatos, despesas com
sites de busca, etc.

Entre os custos operacionais, devem ser relacionados:

Custos com telefonemas: para esse cálculo, deve-se registrar os

minutos gastos com todos os telefonemas realizados para
candidatos e também para outros profissionais envolvidos com
o processo seletivo, como agências de empregos, gestores, etc.
Obtido esse tempo, considera-se o valor financeiro de um minuto,
que é multiplicado pelo total de tempo.

Custos com correios: caso esse serviço seja utilizado,

considerar o custo de postagem, assim como o tempo que o
profissional dedicou para essa atividade.

Custo com terceiros: considerar o valor cobrado pelo serviço

prestado por terceiros. Por exemplo, uma agência de
temporários ou uma consultoria de RH para vagas efetivas.

Custo com mídias específicas: se houver, considerar o valor

gasto com a divulgação da vaga, como na rádio local, no jornal
 do bairro, etc.

Feiras de recrutamento: caso a empresa participe de feiras de

recrutamento, estratégia muito utilizada no processo seletivo de
estagiários, considerar o valor investido na participação no
evento. Caso a empresa tenha participado de mais do que uma
feira, considerar todos os investimentos feitos.

Viagens: caso haja necessidade de locomoção do recrutador ou

selecionador para lugar diferente do seu local de trabalho habi‐
tual, considerar todas as despesas com locomoção; por
exemplo, quilometragem, passagem (aérea, rodoviária ou
ferroviária), pedágios, hospedagem, refeição, etc.

Exame médico admissional: refere-se à despesa com os

exames admissionais, quer sejam eles realizados pela equipe
médica da própria empresa ou por terceiros.

Informações cadastrais: refere-se às despesas geradas com a

coleta de informações sobre os candidatos aprovados. Nor‐
malmente, esse serviço é efetuado por terceiros.

Sites de busca: caso a empresa utilize terceiros para realizar a

busca de currículos (como o Vagas.com, por exemplo), a
despesa deve ser considerada. Para isso, calcular o valor mensal
gasto e dividi-lo pela quantidade de vagas preenchidas ou pelo
total de currículos obtidos por vaga.

Estabelecidos esses valores, a próxima etapa consiste em

calcular o custo total da operação e lançá-lo em uma planilha. Um
exemplo será fornecido ao final desta subseção.

2.1.3 Custos adicionais

Em relação aos custos adicionais, devem ser consideradas todas
as despesas fixas que a área de provimento de pessoas possui, como
instalações, depreciação do mobiliário, luz, água, condomínio, etc.
Para calcular esse valor, duas possibilidades se apresentam: ou o
valor total é rateado pelo total de vagas preenchidas no mês para,
então, ter-se o valor referente a uma vaga; ou considera-se o valor dos
custos adicionais dividido pelos número de dias do mês corrente (29,
30 ou 31); obtido tal valor, multiplicá-lo pela quantidade de dias que o
processo ficou em aberto, isto é, desde o recebimento da vaga até
seu fechamento, com a contratação de um candidato, seja ele interno
ou externo.

Todos os custos discriminados anteriormente (pessoal,

operações e adicionais), devem ser lançados em uma planilha,
conforme a sugerida a seguir.
 Quadro 1 – Planilha de custos

Vaga:
Data de abertura da vaga:
Data de fechamento da vaga:

Custos de pessoal Valor

Do recrutador
Do selecionador
Dos observadores de DG
Subtotal 1
Do profissional responsável pelos testes
Do requisitante
Outros

Custos de operação Valor

Telefonemas
Correios
Terceiros
Mídias específicas
Feira de recrutamento
Subtotal 2
Viagens
Exame médico admissional
Informações cadastrais
Sites de busca
Outros

Custos adicionais Valor

Subtotal 3
Instalações
Mobiliário
Luz
 Água
Condomínio
Outros

Total geral (subtotal 1 + 2 + 3)

Ao final do processo seletivo, o selecionador terá uma visão

exata do custo financeiro que o preenchimento de cada vaga
promove para a empresa e, através de uma visão analítica, terá
condições de sugerir novas estratégias de contratação ou mesmo
reforçar as práticas existentes.

Esses dados são importantes, pois fornecem ao selecionador

informações sobre o custo de contratação de cada vaga trabalhada
pela área de provisão de pessoas, fornecendo indícios sobre a
eficiência da área. Em outras palavras, quanto menor o custo de
preenchimento de uma vaga, maior a eficiência da área de
recrutamento e seleção.

2.2 Avaliando a eficácia

Para Chiavenato (2014), a eficácia do processo de recrutamento
e seleção é medida através do quociente de seleção. Esse quociente
é o resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas e o
número de candidatos submetidos ao processo.

Quanto mais próximo de 100 estiver o quociente, maior será a

eficiência do processo de provimento. Vale ressaltar que o quociente
de seleção é influenciado pela situação de oferta e procura do
mercado de recursos humanos. O quociente de seleção é obtido
aplicando-se a seguinte fórmula:

Em que:

QS = quociente de seleção.

nCA = número de candidatos admitidos.

nCE = número de candidatos examinados.

Para facilitar a compreensão, vamos acompanhar um exemplo.

 PARA PENSAR
Imagine que você tenha de calcular o quociente de seleção para uma vaga
que acaba de fechar na sua empresa. Isso será fundamental para determinar
se o trabalho de Dagmar, a responsável por realizar o processo, foi eficaz. No
total, foram recebidos 40 currículos, e desses currículos foram selecionados
22 candidatos. A partir daí, foram aprovados:

Na etapa de testes: 15 candidatos;

Dinâmica de grupo: 12 candidatos;

Entrevista de seleção: 6 candidatos;

Entrevista com o requisitante: 4 candidatos;

Exame médico admissional: 4 candidatos.

No final do processo, foram admitidos 2 candidatos. Independentemente do

resultado, Dagmar está muito empenhada em dobrar a eficácia dos seus
processos de provimento de pessoas. Assim, com base no cálculo, qual
orientação você pode passar para ela?

Como aprendemos, para encontrar o quociente de seleção devemos aplicar

esta fórmula:

Neste caso, com as informações fornecidas, poderíamos preencher a

fórmula da seguinte maneira:
 O quociente de seleção foi igual a 9,09%. Isso significa que apenas 9% dos
candidatos que foram submetidos ao processo de seleção foram de fato
contratados pela empresa. Assim, para aumentar a eficácia dos processos
de provimento de pessoas, Dagmar pode optar por uma dessas duas
opções:

a. Aumentar a quantidade de vagas para a mesma base de candidatos

examinados. Se no lugar de duas vagas Dagmar tivesse o dobro de
vagas, o quociente de seleção passaria para 18%, pois:

b. Diminuir a base de candidatos examinados. Nesse caso, se no lugar de

22 candidatos, Dagmar avaliasse apenas 12 para as duas vagas de
Analista Financeiro, o QS ficaria em:

Dessa forma, a primeira opção seria mais adequada. Porém, como nem
sempre se pode aumentar o número de vagas, o ideal seria reduzir a
quantidade de candidatos aprovados no processo de triagem de currículo.

3 Outros indicadores de avaliação da

área de recrutamento e seleção
Além dos indicadores sugeridos por Chiavenato (2014), que
avaliam a eficiência e a eficácia da área de recrutamento e seleção,
outros indicadores igualmente importantes podem ser considerados
e analisados para auxiliar as tomadas de decisões nas questões de
provimento de pessoas. São vários os indicadores de avaliação da
área de R&S, como, por exemplo:

índice de preenchimentos de vagas mensal (IPVM);

índice de aproveitamento por fonte de recrutamento (IAFR);

índice de aproveitamento de candidatos;

índice de aproveitamento de pessoal com movimentação interna

(IAPMI);

índice de aproveitamento de estagiários, trainees e jovens

aprendizes; e

índice de rotatividade em experiência (IRExp).

Nem todos os índices precisam ser mensurados e analisados

pelos profissionais da área de Provisão de Pessoas. Para Figueiredo
(2003), do rol de todos os indicadores, devem ser selecionados
aqueles que podem avaliar e validar aquilo que precisa ser
monitorado, refletindo não só a gestão operacional dos processos de
provisão de pessoas, mas também a gestão estratégica dos recursos
humanos da organização.

A seguir, apresentamos cada um desses indicadores,

esclarecendo seus objetivos e sua importância.

3.1 Índice de preenchimento de vagas mensal (IPVM)

Esse indicador considera o saldo de vagas existente mais o total
de vagas lançadas no mês e o total de vagas preenchidas. Calcular o
IPVM é importante, pois sinaliza, de um lado, se a área de provimento
de pessoas está adequadamente estruturada para atender à
demanda de preenchimento de vagas e, de outro, o quanto a área
está sendo eficiente e eficaz. Para averiguar o segundo quesito, é
necessário comparar o resultado atual com a série histórica do
indicador.

A fórmula utilizada para calcular o índice é:

Em que:

Vm = vagas fechadas por mês.

TVm = total de vagas no mês.

Quanto mais próximo de 100 estiver o resultado obtido, mais

eficiente e eficaz é a área de R&S, pois isso significa que as vagas que
entram no mês são fechadas em curto espaço de tempo. Para o
cálculo do índice, é preciso que toda nova vaga seja adequadamente
registrada na área de recrutamento e seleção, assim como também
deve ser adequadamente registrada toda nova contratação. Esse
registro é importante, pois é ele que sinaliza o fechamento de uma
vaga por causa da contratação do candidato aprovado. Se o
fechamento não for lançado na planilha, ela indicará que a vaga está
em aberto, gerando trabalho para os recrutadores e selecionadores.

Um exemplo de controle de abertura e fechamento de vagas é

fornecido no quadro abaixo:

Número de controle das vagas: contém o número da ordem de

entrada de uma nova vaga na área de recrutamento e seleção.

Data de recebimento da vaga: registro da data de chegada da

vaga no setor de recrutamento e seleção. Essa data sinaliza o
início do processo de recrutamento e seleção.

Setor requisitante: nome da área que demandou a vaga.

Cargo: qual o cargo que está em aberto.

Motivo da contratação: motivo que levou à abertura da vaga:

substituição, aumento de quadro, trabalho temporário, etc.

Data do fechamento da vaga: data em que o setor requisitante

aprovou o candidato.

Nome do candidato a ser contratado: nome do candidato que foi

aprovado para a vaga.

Data da admissão: data em que o candidato assinará o contrato

de trabalho.
 PARA PENSAR
Imagine que você tenha que calcular o quociente de seleção para uma vaga
que acaba de fechar na sua empresa.

Vamos praticar o cálculo desse indicador com mais um exemplo. Agora

Dagmar decidiu calcular o índice de preenchimento de vagas mensal. Para
isso, ela separou os seguintes dados:

Vagas acumuladas dos meses anteriores: 10.

Vagas novas recebidas no mês de referência: 15.

Vagas fechadas no mês de referência: 18.

Com essas informações, já é possível fazer o cálculo.

O índice de preenchimento de vagas mensal para o mês de referência é de

72%. Ou seja, do total de vagas em aberto no mês, foram fechadas 72%. Os
outros 28% das vagas continuarão em aberto para o próximo mês.

3.2 Índice de aproveitamento por fonte de

recrutamento (IAFR)
Esse indicador analisa a quantidade de candidatos admitidos
pela empresa por fonte de recrutamento. Para o cálculo do índice, é
preciso que, para cada candidato considerado para a vaga, seja
registrada a fonte de recrutamento utilizada. Para o cálculo desse
índice, pode ser utilizada a seguinte fórmula:
 Em que:

CAf = candidatos aprovados provenientes da fonte de

recrutamento.

TCA = total de candidatos aprovados provenientes de todas as

fontes.

Quanto mais próximo de 100 estiver o resultado obtido, mais

eficiente e eficaz será a fonte de recrutamento utilizada, sinalizando
que vale a pena o recrutador investir nessa fonte de recrutamento,
pois ela fornece vários candidatos em condições de serem aprovados
pelo requisitante.

Exemplos de informações pertinentes para um controle de

fontes de recrutamento por candidato/vaga são fornecidos abaixo:

Número de ordem: ordem de chegada ou de lançamento dos

candidatos para uma determinada vaga.

Data de recebimento: registro da data de recebimento do

currículo do candidato ou do próprio candidato.

Fonte de recrutamento: registro da forma como o candidato

tomou conhecimento da vaga; por exemplo, pelo site da
 empresa, por indicação, por anúncio, em uma feira de
recrutamento, etc.

Resultados obtidos no processo seletivo: essa coluna se subdi‐

vide na quantidade exata de etapas do processo seletivo, para
que sejam registrados os resultados que o candidato obteve em
cada uma das etapas que participou (se aprovado ou não).

3.3 Índice de aproveitamento de candidatos

São vários os índices de aproveitamento de candidatos que
podem ser calculados para cada etapa dos processos de
recrutamento e seleção de pessoas. Esses índices são utilizados para
se mensurar a facilidade ou dificuldade de se atrair candidatos para
uma vaga; como, também, para avaliar a eficácia das várias etapas
do processo seletivo.

Quantidade de currículos recebidos: para cada vaga aberta,

soma-se a quantidade de currículos recebidos ou, para as vagas
mais operacionais, a quantidade de candidatos atendidos.

Quantidade de candidatos desistentes: para cada vaga

trabalhada pelo setor de recrutamento e seleção, deve se anotar
a quantidade de candidatos que desistem do processo seletivo.
Nesses casos, é interessante que se registre o motivo da
desistência.

Quantidade de candidatos aprovados na triagem: do total de

currículos recebidos para a vaga, ou de candidatos que se
apresentaram pessoalmente, registra-se a quantidade de
candidatos que apresentaram os requisitos mínimos exigidos
pela vaga.

Quantidade de candidatos aprovados nos testes: do total de

candidatos por cargo que foram submetidos à etapa de testes,
quantificar quantos foram aprovados. Esse indicador é
importante, pois, a depender da quantidade de candidatos
reprovados nos testes, é possível determinar se a ferramenta
está superestimada ou subestimada para o cargo.

Quantidade de candidatos aprovados na dinâmica de grupo: do

total de candidatos por cargo que foram submetidos à etapa de
dinâmica de grupo, quantificar quantos foram aprovados e
quantos reprovados.

Quantidade de candidatos aprovados na entrevista: do total de

candidatos por cargo que foram submetidos à etapa de
entrevista, quantificar quantos foram aprovados e quantos
reprovados. Quanto mais aprovações, mais adequadas terão
sido as etapas anteriores ao selecionar os melhores candidatos
para a vaga em questão.

Quantidade de candidatos aprovados na entrevista com o

requisitante: do total de candidatos por cargo que foram
submetidos à etapa de entrevista com o requisitante, quantificar
quantos foram aprovados e quantos reprovados. Quanto mais
aprovações, mais adequadas terão sido as etapas anteriores ao
selecionar os melhores candidatos para a vaga em questão;
também indicará se o perfil da vaga foi adequado.
 Quantidade de candidatos aprovados no exame médico
admissional: do total de candidatos por cargo que foram
submetidos à etapa de exame médico admissional, quantificar
quantos foram aprovados e quantos reprovados.

O profissional de recrutamento e seleção deve acompanhar

esses indicadores, pois eles sinalizam se as estratégias utilizadas
para o processo seletivo de uma determinada vaga são de fato
eficientes. Tomemos como exemplo a entrevista com o requisitante.
Se a maioria dos candidatos encaminhados são reprovados na
entrevista técnica, isso sinaliza falta de alinhamento entre
selecionador e requisitante. Portanto, acompanhar os indicadores de
aproveitamento de candidatos é fundamental para se obter eficiência
e eficácia na área de provisão de pessoas.

3.4 Índice de aproveitamento de pessoal com

movimentação interna (IAPMI)
Esse indicador analisa a quantidade de vagas que foram
preenchidas no mês de referência por meio de recrutamento interno
(promoções e/ou transferências). Para o cálculo do índice, pode ser
utilizada a seguinte fórmula:
Em que:

VRI = vagas preenchidas com RI (recrutamento interno).

TVp = total de vagas preenchidas.

PARA PENSAR
Imagine que Dagmar tenha que calcular o índice de aproveitamento de
pessoal com movimentação interna da empresa em que trabalha.
Considerando que foram preenchidas 134 vagas no mês de referência e,
desse total, apenas 15 foram preenchidas com movimentação interna, qual
seria esse valor? Com base no resultado, a que conclusões ela pode chegar?

Como aprendemos, para encontrar o índice de movimentação interna,

devemos aplicar a fórmula estudada. Nesse caso, com as informações
fornecidas, poderíamos preencher a fórmula da seguinte maneira:

O IAPMI foi igual a 11,19%. Isso significa que apenas 11% das vagas
preenchidas no mês foram com movimentação interna. Em outras palavras,
a cada cem pessoas que preenchem as vagas em aberto na empresa, 11 são
colaboradores que foram promovidos internamente e 89 candidatos vindos
do mercado de recursos humanos.

Para tornar a informação mais relevante, caberia a Dagmar analisar que

tipos de vaga foram destinados a pessoas de fora da organização; se forem
cargos operacionais, a situação não é tão problemática, pois se trata de um
dos primeiros níveis de trabalho de uma empresa, cuja rotatividade é
elevada.

Por outro lado, caso os cargos sejam de gestão ou cargos que por si só
ensejam um plano de carreira linear (por exemplo, de Analista Júnior para
Pleno e de Pleno para Sênior), pode-se supor que a empresa não investe no
desenvolvimento de seus colaboradores ou não oferece oportunidades de
carreira.
 Esse indicador sinaliza a importância que a organização confere
ao aproveitamento dos seus talentos internos. Assim, quanto mais
próximo de 100 o indicador estiver, maiores serão as oportunidades
de carreira direcionadas aos funcionários da empresa; por outro lado,
quanto mais próximo a zero, menos importância a organização
atribui para o desenvolvimento de seus colaboradores e, portanto,
maiores serão as dificuldades para reter seus talentos.

3.5 Índice de aproveitamento de estagiários, trainees

e jovens aprendizes
Esse indicador analisa o índice de efetivação de estagiários,
trainees e jovens aprendizes na empresa. Quanto mais próximo de
100 estiver o resultado, maior é a retenção de talentos na empresa e
mais eficiente é a área de recrutamento e seleção nos processos
seletivos desses profissionais.

Para o cálculo do índice, pode ser utilizada a seguinte fórmula:

Em que:

IA = índice de aproveitamento.
 FE = funcionários efetivados (estágio, trainees ou jovens
aprendizes).

TF = total de funcionários (estágio, trainees ou jovens

aprendizes).
 PARA PENSAR
Voltando ao exemplo da Dagmar, vamos supor que ela tenha que demonstrar
para os gestores da empresa em que trabalha a importância do seu
programa de talentos – que inclui o Programa de Estagiários, o Programa de
Trainees e o Jovem Aprendiz – e decidir em qual dos três programas ela
deva investir para melhorar ainda mais os seus resultados. Considerando os
dados que se seguem, como poderíamos ajudá-la?

CONTRATADOS NO INÍCIO DO EFETIVADOS AO FINAL DO

PROGRAMA PROGRAMA

Estagiários 150 95

Trainees 45 30

Jovem
25 21
Aprendiz

Como aprendemos, para encontrar o índice de aproveitamento de

estagiários, trainees e jovens aprendizes, devemos aplicar a fórmula que
acabamos de aprender. Com as informações fornecidas, poderíamos
preencher a fórmula da seguinte maneira:

Acessibilidade: O IA de estagiários será igual a 95, dividido por 150,

multiplicado por 100, totalizando 63%. O IA de trainees será igual a 30,
dividido por 45, multiplicado por 100, totalizando 67 %. Por fim, o IA de jovem
aprendiz será igual a 21, dividido por 25, multiplicado por 100, totalizando
84%.
 O IA mais significativo foi obtido com o Programa Jovem Aprendiz, pois do
total de jovens que iniciaram o programa, 84% foram efetivados na empresa.
Isso significa que os jovens são bem selecionados e que o programa
representa uma importante fonte de recrutamento para outras
oportunidades na empresa. Em segundo lugar, destaca-se o Programa de
Trainees, com 67% de efetivação, seguido pelo Programa de Estagiários,
com 63%. Como os programas de trainees e estagiários quase empataram
em seus índices, caberia a Dagmar investir um pouco em cada um deles
para elevar o índice de efetivação.

3.6 Índice de rotatividade em experiência (IRExp)

Outro importante indicador da eficiência e eficácia da área de
recrutamento e seleção é o índice de rotatividade em experiência dos
candidatos recém-contratados pela organização. Ou seja, quantos
candidatos selecionados e admitidos pela empresa são desligados
até o término do período de experiência.

Um candidato pode até se sair bem durante o processo seletivo,

mas são necessários alguns meses para definir se ele atende às
necessidades e expectativas da organização. Para o cálculo do índice,
pode ser utilizada a seguinte fórmula:

Em que:

IA = índice de aproveitamento.
 CD = candidatos desligados.

TCA = total de candidatos admitidos.

Quanto mais o resultado obtido estiver distante de 100, mais

eficiente e eficaz terá sido o processo de seleção dos profissionais
pelo subsistema de provisão de pessoas. Portanto, ao medir o índice
de rotatividade dos funcionários em período de experiência, o
profissional da área avalia o quão adequado foi o processo seletivo
que ele desenvolveu.

PARA PENSAR
Voltando ao exemplo da Dagmar, agora ela quer saber se as pessoas que
foram selecionadas e contratadas pela empresa são efetivadas após o
período de experiência, pois se o índice for baixo, ela precisa revisar seus
processos seletivos, para alcançar eficácia. Considerando que foram
contratadas 134 pessoas no mês corrente e que, desse total, 12 foram
desligadas durante o período de experiência, como ajudá-la nesse cálculo?

Como aprendemos, para encontrar o índice de rotatividade em experiência,

devemos aplicar a fórmula que aprendemos. Nesse caso, com as
informações fornecidas, poderíamos preenchê-la da seguinte maneira:

O IRExp de 9% significa que, de 100 funcionários contratados, 9 não são

aprovados durante o período de experiência, gerando retrabalho para a área
de provisão de pessoas e mais custos financeiros.

Para Borges (2011), o alto índice de rotatividade tem implicações

para as organizações como dificuldades na formação de equipes,
relações interpessoais fracas, baixa integração com a cultura da
empresa e gastos com recrutamento de novos funcionários.

3.7 Entrevista de desligamento

Além do índice IRExp, cabe ao subsistema de provisão de
pessoas acompanhar os motivos que geram a rotatividade, tanto em
experiência quanto no geral. Esses motivos podem ser identificados
na entrevista de desligamento.

O objetivo de uma entrevista de desligamento é identificar o nível

de satisfação dos colaboradores que deixam a empresa, tanto por
pedido de demissão quanto por desligamento. Com base nas
informações coletadas, é possível gerar melhorias, tanto para o
processo seletivo de novos profissionais quanto para a gestão de
pessoas e para o clima organizacional, melhor atendendo os
profissionais que permanecem. Os dados coletados nas entrevistas
de desligamento são tabulados, analisados e monitorados pela área
de ARH.

Para Paschoal (2006, p. 45):

Uma das piores situações que o empresário enfrenta […] é ser

surpreendido por um pedido de demissão de um colaborador de
reconhecido talento […], numa condição como essa, ainda que se chegue a
um bom acordo, sempre soa ao colaborador como algo tardio, uma
postura reativa, uma administração falha.

Um pedido de demissão sempre terá um motivo, cabendo à

entrevista de desligamento identificá-lo. De posse dessas
informações, deve-se promover ações que visem aumentar o índice
de retenção dos funcionários, propondo, por exemplo, revisões
salariais, planos de carreira, desenvolvimento de funcionários e de
gestores, entre outros. Conforme acentua Chiavenato (2009), a
entrevista de desligamento permite avaliar e identificar as causas que
influenciam a rotatividade de uma empresa.

Considerações finais
Este capítulo teve por objetivo apresentar as diferentes formas
de avaliação dos processos de recrutamento e seleção. No início,
apresentamos o conceito de avaliação; em seguida, abordamos a
diferença entre os conceitos de eficiência e eficácia para, então,
apresentar alguns indicadores, tanto quantitativos quanto
qualitativos, dos processos de provimento de pessoas.

O processo de recrutamento e seleção de pessoas tem grande

peso sobre a formação de uma equipe de sucesso. Existe uma
variedade de procedimentos de seleção, que podem ser combinados
de diversas maneiras. Cada organização precisa determinar, por meio
da análise criteriosa de seus indicadores, quais são os processos e
procedimentos de recrutamento e seleção mais adequados à
instituição e que proporcionam os melhores resultados, tanto para as
pessoas quanto para a organização.

O processo de seleção será mais eficiente e eficaz do ponto de

vista dos candidatos à medida que aproveite as habilidades e as
características de cada pessoa no trabalho; favoreça o sucesso
potencial no cargo; eleve a satisfação, por direcionar cada pessoa à
atividade adequada; e evite perdas futuras pelo insucesso no cargo.
Do ponto de vista da organização, será mais eficiente e eficaz à
medida que proveja a empresa de pessoas motivadas, engajadas,
preparadas e produtivas; traga para a empresa talentos que
aumentem a competitividade do negócio; e reduza a taxa de turnover.

Para garantir uma melhor eficiência e eficácia, a área de provisão

de pessoas utiliza-se da análise de vários indicadores, que tornam
possível a avaliação do desempenho mensal e anual da área por meio
da comparação com os resultados obtidos em períodos anteriores.
Com isso, é possível avaliar a adequação dos instrumentos e
procedimentos utilizados e redirecionar as estratégias de atuação.

Referências
AVALIAR. In: DICIONÁRIO eletrônico Houaiss da língua portuguesa.
[s.d.].

BORGES, Lidiane Cechinel. Principais causas da rotatividade de

pessoal em uma empresa de construção civil de Criciúma SC, e
quais os reflexos para a empresa. 2011. Trabalho de Conclusão do
Curso de Ciências Contábeis. Universidade do Extremo Sul
Catarinense (UNESC). Criciúma, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de

pessoal. Rio de Janeiro: Manole, 2009.

____________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos. 4. ed. São Paulo: Manole, 2014.
FIGUEIREDO, Moacyr Amaral Domingues. Sistemas de medição de
desempenho organizacional: um modelo para auxiliar a sua auto-
avaliação. 2003. Tese (Doutorado) – Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ). Rio de Janeiro, 2003.

PASCHOAL, Luiz. Gestão de pessoas: nas micros, pequenas e médias

empresas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
 Capítulo 14
Tendências na seleção de pessoal

Neste capítulo, vamos analisar algumas das novas tendências na

seleção de pessoas, com o objetivo de melhorar os resultados já na fase
inicial do processo seletivo. Para isso, primeiro vamos apresentar o impacto
da tecnologia na ARH, notadamente nos processos de recrutamento e
seleção.

A partir disso, vamos apresentar as principais inovações no que tange

os processos de recrutamento e seleção de pessoas. Como é o caso do e-
recruitment (recrutamento eletrônico), do teste de triagem on-line, do
videocurrículo, das redes sociais, dos dashboards (painel de indicadores)
automatizados, da entrevista a distância e das redes de contatos.

1 O impacto da tecnologia
A tecnologia da informação (internet e intranet) facilita todas as
atividades relacionadas à gestão de pessoas; o mesmo vale para as tarefas
da área de recrutamento e seleção de pessoas. Ao estudar os processos
considerados primordiais em um passado não tão remoto, é fácil perceber a
dificuldade a que os profissionais eram submetidos. Ela se apresentava
principalmente nos problemas relacionados às técnicas de recrutamento
externo, no que se refere à divulgação da vaga, à indicação de candidatos e
à triagem de currículos. Mas, hoje, a situação é bem diferente, conforme
observam Araújo e Garcia (2009):

Se em um passado não muito distante as organizações se encontravam restritas a

ativar os meios de comunicação (jornal, revistas, rádios), receber indicação por
pessoas da organização, ou então fazer as divulgações nos quadros de avisos, por
exemplo, nos dias de hoje as organizações podem gozar dos benefícios do
advento da tecnologia. Para exemplificar de forma bastante clara e objetiva
temos: a Internet no âmbito externo e a Intranet no interno. (ARAÚJO; GARCIA,
2009, p. 37)

Mas a utilização da internet não se limita apenas ao cadastro de vagas

ou ao recebimento de currículos. E muitas são as organizações que utilizam
a intranet em suas ações de recrutamento e seleção, contribuindo, inclusive,
para o adequado clima organizacional.

Mas como isso é possível? Vejamos um exemplo.

No passado, para um funcionário ascender em sua carreira profissional

dentro da organização, apenas duas opções eram viáveis: ou ele procurava
seu superior e perguntava-lhe quais as possibilidades de ascensão ou
pesquisava no quadro de avisos da ARH alguma oportunidade que lhe
interessasse. Escolhendo a primeira opção, corria o risco da chefia não
gostar de sua atitude e achar que não poderia mais contar com seus
serviços. Por outro lado, caso optasse por pesquisar no quadro de avisos,
ainda assim teria de obter o consentimento de sua chefia para se candidatar
à vaga.

Com o avanço da tecnologia, surgiram muitas facilidades, como a

divulgação de oportunidades oferecidas pela organização por meio de e-
mails corporativos (intranet). Outra facilidade é o acesso às informações
pessoais, que estão disponíveis em redes sociais como Facebook ou
LinkedIn. Essas informações são muito úteis para headhunters (caçadores
de talentos), permitindo que identifiquem no mercado de recursos humanos
os talentos de que necessitam.

Tais facilidades contribuem para o processo como um todo. Para a

empresa, que procura profissionais para uma determinada posição e pode
fazer isso, por exemplo, consultando sites especializados em cadastro de
currículos, a tecnologia é um facilitador; assim como para o candidato, seja
ele interno ou externo, que ganha autonomia para buscar informações sobre
a oportunidade de trabalho sem precisar levantar da mesa ou, ainda, sem se
ausentar para participar do processo seletivo, uma vez que, hoje em dia,
muitas dessas etapas são realizadas a distância.

2 Tendências nos processos de

recrutamento e seleção
Já ficou claro que são muitas as mudanças na área de recrutamento e
seleção de pessoas provocadas pelo avanço da tecnologia da informação.
Mas precisamos, ainda, analisar quais são as principais inovações nessa
área. Vamos acompanhar a seguir, e analisar individualmente, algumas
dessas tecnologias que já são realidade para algumas empresas, como, por
exemplo:

e-recruitment;

teste de triagem on-line;

 videocurrículo;

redes sociais;

dashboards automatizados;

entrevista a distância e

redes de contatos.

2.1 Recrutamento eletrônico ou e-recruitment

Uma grande tendência, já utilizada em muitas organizações, é o
recrutamento on-line. Em vez de o recrutador ler todos os currículos
encaminhados digitalmente pelos candidatos, para então selecionar apenas
aqueles que apresentam os requisitos mínimos da vaga, ele utiliza um
sistema de filtragem por palavras-chave para pinçar os candidatos que
devem continuar no processo seletivo. Por meio desse recurso, os processos
de filtragem de candidatos on-line tendem a melhorar.

Para utilizar a tecnologia do e-recruitment, os profissionais de

recrutamento devem desenvolver competências específicas das áreas de
pesquisa, conteúdo e marketing. Assim, eles serão capazes de aproveitar ao
máximo a tecnologia na busca de candidatos mais qualificados para as
vagas disponíveis na organização (LIMONGI-FRANÇA, 2009).

Outra grande tendência é que as organizações utilizam a internet como

uma rede privada virtual de gestão e armazenamento de informações sobre
candidatos, diminuindo o acúmulo de papéis e a utilização de espaço físico
para armazenar os currículos recebidos. Em outras palavras, não precisam
mais de tantos arquivos físicos ou mesmo memória de armazenagem para
guardar os currículos e outros documentos dos candidatos. Essas
informações podem ficar armazenadas em sistemas de computação em
nuvem, podendo ser acessadas de qualquer lugar e de qualquer computador
por meio da internet; daí o conceito de nuvem.

2.2 Teste de triagem on-line

Outra ferramenta que agiliza o processo de recrutamento e seleção é o
teste de triagem on-line. Essa é mais uma ferramenta para filtrar os
candidatos mais qualificados para a vaga e para a empresa.

Em um passado recente, a aplicação de testes era realizada de forma

presencial, exigindo tempo dos profissionais de recrutamento e seleção,
assim como recursos materiais, como cadernos de teste, folhas de respostas,
espaço físico, etc. Porém, utilizando a tecnologia, os testes podem ser
realizados imediatamente após o candidato submeter seu currículo para
análise, ou após o currículo ter sido selecionado pelos filtros da ferramenta.

Esses testes podem ser terceirizados ou criados pela própria empresa.

Se a empresa deseja criar seus próprios testes, existem ferramentas gratuitas
que permitem que até mesmo pessoas sem experiência consigam
desenvolvê-los e, ainda, se desejarem, integrá-los ao site da empresa.
Exemplos de ferramentas gratuitas para a criação de testes são Google Docs
e Survey Monkey.

2.3 Videocurrículo ou entrevistas por vídeo

Videocurrículo é a transferência das informações de um currículo
tradicional para um vídeo. O candidato apresenta um trailer de sua
formação, trajetória profissional, habilidades, etc. O vídeo possui uma
duração média de dois minutos e permite ao selecionador uma análise mais
abrangente do candidato.

Além de ser uma tendência, o videocurrículo reduz custos e otimiza o

tempo, tanto do candidato quanto do selecionador. De um lado, ele
possibilita que o candidato se apresente de forma mais clara do que por
meio da escrita; de outro, permite ao selecionador avaliar outros elementos,
como postura, imagem, tom de voz, fluência verbal e empatia, por exemplo,
que não podem ser avaliados através do modelo tradicional de elaboração
de currículo.

Mas não são todos os candidatos que devem encaminhar o

videocurrículo. O selecionador solicita esse tipo de currículo antes da etapa
presencial e somente para os candidatos que já foram selecionados,
evitando, assim, a locomoção desnecessária e o contato presencial com os
candidatos que não apresentam os pré-requisitos necessários para a vaga.

Esse tipo de currículo não substitui a entrevista presencial, mas

complementa os dados obtidos na etapa de triagem, principalmente em
relação às informações que não seriam percebidas apenas com a análise do
currículo; por exemplo, a habilidade de comunicação.

Tal como na elaboração de um currículo tradicional (no papel), a

produção de um videocurrículo deve seguir alguns cuidados por parte do
candidato, como os destacados a seguir:

Pesquisar: quem é a empresa, em que mercado ela atua, quem são

seus clientes e fornecedores e o que estão buscando do candidato para
aquela vaga.
 Planejar: planejar previamente o conteúdo do vídeo, onde vai gravar e
o que vai vestir.

Como falar: o candidato não deve simplesmente ler o texto do seu

videocurrículo. A fala deve parecer a mais natural possível, para
instigar o selecionador a querer conhecê-lo.

Duração: especialistas recomendam que o videocurrículo não

ultrapasse dois minutos; o ideal é que tenha a metade desse tempo.

Trajes: procurar conhecer a empresa para escolher o traje mais

adequado ao tipo de ambiente de trabalho.

Tecnologia: o candidato deve verificar se a câmera (ou webcam) e o

microfone estão funcionando adequadamente.

Ambiente: o ambiente de gravação deve ser bem iluminado,

silencioso, organizado e livre de distrações e interferências externas.

Postura: considerando que a linguagem não verbal também transmite

informações sobre o candidato, a postura deve ser de confiança e o tom
de voz, adequado. Erros de concordância verbal dizem muito a
respeito do candidato.

2.4 Redes sociais

Outra grande tendência das organizações é o investimento em redes
sociais, tanto as corporativas quanto as externas. Para Chiavenato (2009), as
redes sociais revolucionaram o processo de provisão de pessoas por
proporcionar praticidade na interação colaborador-empresa e candidato-
empresa. Nas páginas corporativas (relação colaborador-empresa) são
divulgadas as vagas existentes na organização, junto de um conteúdo
atrativo aos profissionais qualificados, criando, assim, um relacionamento
entre eles.

Além disso, em alguns casos os funcionários da empresa criam dentro

dessas páginas seus próprios perfis, a exemplo de como fazem no
Facebook, no Instagram e em outras mídias do tipo. Essa customização dos
perfis dos colaboradores pode se dar de maneira lúdica e divertida, sendo
essa uma excelente forma para a organização se comunicar com seu público
interno.

Nas redes sociais externas (relação candidato-empresa), os

recrutadores pesquisam os perfis dos candidatos, nas páginas do Facebook,
Twitter, LinkedIn, em blogs, buscando conhecê-los melhor. Além disso, as
empresas podem divulgar suas vagas com indicação do perfil
profissiográfico desejado.

Nas redes sociais corporativas e externas, os perfis virtuais divulgados

por funcionários e candidatos possibilitam ao selecionador ter acesso a
certas opiniões e valores que podem ser utilizados na avaliação deles,
contribuindo para definir seu perfil. Em relação à importância que as redes
sociais conquistaram, Lemes e Weschenfelder (2015, p. 21) afirmam que:

A internet apresenta-se como uma possível vitrine profissional e o recrutamento e

seleção por meio das redes sociais virtuais pode auxiliar os recrutadores a
identificar traços da personalidade do candidato que muitas vezes não seriam
percebidos nos métodos tradicionais.

2.5 Dashboards automatizados

 Dashboard (ou painel de controle, ou ainda painel de indicadores) é
uma apresentação visual de informações importantes. Essas informações
são consolidadas e ajustadas em uma única tela, para um acompanhamento
fácil e em tempo real dos processos realizados, e podem ser transformadas
em indicadores (KPIs) ou em relatórios gerenciais. Trata-se, portanto, de
um conjunto de gráficos e indicadores de rápida visualização, que facilitam
a tomada de decisão. Ele representa a consolidação de diversos dados,
muitas vezes provenientes de fontes variadas, em uma apresentação de
forma inteligível e esteticamente interessante que permite que sejam tiradas
conclusões rápidas, subsidiando as tomadas de decisão. Várias são as áreas
de uma empresa que podem se valer dessa ferramenta, incluindo a ARH.

A figura a seguir apresenta um exemplo de dashboard de Recursos

Humanos criado a partir de planilhas do Excel. Conforme a planilha é
preenchida, os gráficos são produzidos automaticamente. No exemplo,
encontram-se várias informações de gestão de pessoas, como o total de
remuneração pago aos colaboradores. Além disso, destacam-se informações
sobre o quadro de funcionários em um período histórico de oitos anos, a
remuneração total gasta por departamento, etc.
 Figura 1 – Dashboard da ARH

Fonte: adaptado de Master em Excel (s.d.).

Para Caldeira (2010), o dashboard pode ser definido como um painel

de gestão que contém vários gráficos os quais comunicam de maneira
rápida e eficaz o desempenho da organização ou de um processo específico.

Caso o profissional da área de Seleção não tenha familiaridade com o

Excel, o mercado oferece vários softwares específicos para a criação de
dashboards voltados para os processos de ARH. Além de facilitar o
trabalho dos profissionais da área, eles também tem por objetivo
desburocratizar os procedimentos, evitando documentos em papel por meio
do compartilhamento on-line de relatórios. Normalmente, eles oferecem:
formulários de fácil acesso, preenchimento e armazenamento de dados e
acompanhamento e controle dos indicadores de recrutamento e seleção em
tempo real. Isso possibilita que o profissional reverta ou melhore suas
estratégias.
 Para Eckerson (2006):

[…] os indicadores utilizados em dashboards de desempenho são tipicamente

chamados de indicadores chave de desempenho, pois medem quão bem a
organização ou os indivíduos desempenham uma atividade operacional, tática ou
estratégica que é crítica para o sucesso atual e futuro da organização.
(ECKERSON, 2006, p. 198)

Para o sucesso de um dashboard, é fundamental a escolha adequada

dos indicadores que se pretende acompanhar. Um dashboard é, na
realidade, uma forma de apresentação de informações necessárias para uma
tomada de decisão assertiva; em outras palavras, trata-se de um processo de
comunicação. Seu principal objetivo é informar às pessoas o que está
acontecendo por meio da visualização inteligente da informação
(CALDEIRA, 2010).

2.6 Carreira em W
Outra grande tendência no mercado de ARH é o modelo de Plano de
Carreira em W. De acordo com a revista Exame (SEGALA, 2015), até a
década de 1980 o modelo de carreira mais utilizado pelas organizações era
o modelo em Y, que integrava duas modalidades de carreira que podiam ser
seguidas: uma gerencial e a outra, técnica. Diante de perfis de
colaboradores que não se encaixavam nessas duas opções (gerencial ou
técnica), surgiu o modelo em W, que oferece uma terceira possibilidade de
carreira: a de gestor de projetos.
 Figura 2 – Tipos de carreira

Até determinado momento, as carreiras seguem a mesma lógica, mas

depois evoluem para o cargo de gestor, de pesquisador ou de gestor de
projetos. Se a empresa adota o modelo de carreira em W, cabe ao
profissional da área de recrutamento e seleção identificar qual é o perfil do
candidato.

A carreira em W objetiva promover a flexibilidade entre os cargos

oferecidos pela empresa. Enquanto no modelo em Y o profissional deve
decidir se segue uma carreira ou outra, na carreira em W o profissional tem
a oportunidade de atuar em cargos técnicos e de gestão ao mesmo tempo.
Isso significa que um técnico não precisa deixar de pôr “a mão na massa”
para se tornar um gestor.

2.7 Entrevista a distância

É possível realizar entrevistas a distância com candidatos, utilizando
ferramentas como Skype ou Google Hangouts.
 Essas ferramentas, além de otimizar o tempo do selecionador, também
valorizam o tempo do candidato e permitem que ele economize com
transporte, como bem destacado por Roberta Lopes (2017).

2.8 Redes de contatos

Um bom networking (ou rede de contatos) construído com
profissionais qualificados é tão importante quanto um banco de currículos.
Essas redes de contatos podem ser construídas via sites especializados,
como LinkedIn, por exemplo, ou a partir de ações da área de recrutamento e
seleção da empresa.

Nesse caso, a empresa pode incentivar a criação de um fórum

permanente, para que os profissionais possam interagir entre si, demonstrar
suas competências e manter um relacionamento com a organização.

Considerações finais
Neste capítulo, analisamos algumas das tendências da área de
recrutamento e seleção. Como aprendemos, o processo de recrutamento e
seleção tem por objetivo garantir que a organização contrate profissionais
qualificados e pessoas engajadas na cultura da empresa.

Em função dos avanços tecnológicos na área de ARH, as estratégias de

recrutamento e seleção têm sofrido mudanças ao longo do tempo, exigindo
dos profissionais adaptações às novas tendências. As mudanças contribuem
para facilitar e agilizar as atividades, aumentando sua eficiência e eficácia.

A tecnologia da informação contribui de variadas formas para a ARH,

conforme destacamos: por meio de software de RH, da aplicação de testes
psicológicos on-line, da utilização de sistemas integrados ou de plataformas
de recrutamento e seleção. A tecnologia facilita as rotinas da empresa,
aumentando a eficiência e eficácia, e atua no nível motivacional de seus
colaboradores, pois reduz a burocracia e fornece indicadores em tempo real.

As principais inovações da área abordadas neste capítulo foram: e-

recruitment, teste de triagem on-line, videocurrículo, redes sociais,
dashboards automatizados, carreira em W, entrevista a distância e redes de
contatos.

Como o mundo das organizações e da tecnologia é muito dinâmico,

provavelmente, enquanto você está lendo este texto, outras inovações estão
sendo criadas para tornar os processos de recrutamento e seleção mais
eficazes.

Referências
ADÃO, Carlos Manuel Cunha de Jesus. Videocurrículo em gestão de
recursos humanos. 2010. Dissertação (Mestrado em Gestão) –
Universidade Aberta, Lisboa, 2010.

ARAÚJO, Luis Cesar G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de

pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2009.

CALDEIRA, Jorge. Dashboards: comunicar eficazmente a informação de

gestão. Coimbra: Almedina, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção: como

agregar talentos à empresa. São Paulo: Manole, 2009.
ECKERSON, Wayne. Performance dashboards: measuring, monitoring
and managing your business. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2006.

LEMES, Aline Garcia; WESCHENFELDER, Gelson Vanderlei. A

influência das redes sociais virtuais nos processos de recrutamento e
seleção. Gestão Contemporânea: Revista de Negócios da Cesuca. v. 2, n.
3, p. 19-35, 2015. Disponível em:
<http://ojs.cesuca.edu.br/index.php/revistaadministracao/article/view/834>.
Acesso em: 14 dez 2017.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Práticas de recursos humanos –

PRH: conceitos, ferramentas, e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2009.

LOPES, Renata. A vantagem da tecnologia para uma entrevista de

emprego a distância. 10 abr. 2017. Disponível em:
<https://carreiras.empregos.com.br/seu-emprego/a-vantagem-da-tecnologia-
para-uma-entrevista-de-emprego-a-distancia/>. Acesso em: 14 dez. 2017.

MÁSTER EM EXCEL. Dashboard em recursos humanos. Arquivo em

Excel. [s.d.]. Disponível em: <http://masterenexcel.com/wp-
content/uploads/2015/01/Dashboard-Recursos-Humanos.xlsx>. Acesso em:
18 out. 2017.

SEGALA, Mariana. Depois da carreira em Y, empresas adotam a carreira

em W. Exame, 9 abr. 2015. VocêRH. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/carreira/uma-via-de-tres-maos/>. Acesso em: 14
dez. 2017.
 Capítulo 15
Processos de seleção de trainees e
cargos executivos

Neste capítulo, vamos conhecer os processos de seleção mais

utilizados para os cargos de trainees e cargos executivos. Para isso,
vamos primeiro entender o que é ser trainee, apresentando a origem
do termo e o seu significado e representação para organização e
candidatos.

A partir do conceito, vamos analisar a importância do programa

de trainee e sua representatividade em termos de quantidade de
candidatos envolvidos. Vamos ainda entender como funciona um
programa de formação de trainee, ou seja, um programa para o
desenvolvimento desse profissional.

Por fim, vamos apresentar as etapas do processo seletivo de

trainees e uma discussão em torno do processo seletivo de
executivos.

1 O que é ser trainee

 A palavra “trainee” é de origem inglesa, e seu significado em
português é estagiário, ou em treinamento. Porém, o termo é
comumente utilizado para se referir a um colaborador em
treinamento, e isso é feito justamente para diferenciar o trainee do
estagiário.

O trainee representa uma posição hierárquica na estrutura de

uma organização em que seus ocupantes estão em processo de
treinamento para assumir, posteriormente, um cargo de gestão como
gerente, coordenador ou supervisor. Normalmente, o trainee passa
por diversos setores da empresa, para compreender seu
funcionamento por completo, além de participar de cursos,
workshops e palestras que acrescentem valor aos conhecimentos
relacionados com o seu trabalho.

Para Dimenstein (2000), os programas de trainee representam

um grande investimento das organizações nos processos de
recrutamento, seleção e desenvolvimento de jovens recém-formados
ou cursando os últimos semestres da graduação. O principal objetivo
desse tipo de programa é preparar jovens talentos para assumirem
posições estratégicas na empresa e influenciarem positivamente a
organização, com suas ideias e inovações. No Brasil, estima-se que
mais de 60% das grandes organizações disponham de programas de
trainee.

Já para os jovens talentos, esses programas representam uma

oportunidade de ascender rapidamente na carreira e de receber um
treinamento diferenciado, além de outros benefícios como
remuneração acima da média de mercado, possibilidade de realizar
viagens nacionais e internacionais, plano de carreira,
acompanhamento de tutores, etc. Com isso, o jovem ganha ainda a
possibilidade de se diferenciar no mercado de recursos humanos,
pois o fato de ter participado de um programa de trainee o qualifica
para ser assediado por outras organizações, em razão do
treinamento recebido.

Martins e Bulgacov (2006) destacam a elevada concorrência e o

alto grau de exigência dos processos seletivos dos programas de
trainee. Os autores destacam ainda que a chance de ingressarem em
um programa desse tipo é considerada por esses jovens, em início de
carreira, uma possibilidade de realização pessoal, reconhecimento e
segurança; uma oportunidade de serem inseridos no tão concorrido
mercado de trabalho para executivos.

NA PRÁTICA

São vários os desafios enfrentados por trainees antes de conseguirem um

cargo executivo nas organizações em que trabalham. Gasparini (2016) reúne
em uma reportagem a história de oito trainees que conseguiram virar
diretores nas empresas em que trabalhavam. É possível perceber que, ao
longo das trajetórias, os oito executivos passaram por várias provas de
resistência e “jogo de cintura”, que lhes garantiu tanto a permanência na
empresa como também a ascensão profissional. Todos iniciaram suas
carreiras como trainees e, hoje, ocupam cargos de diretores e vice-
presidentes em empresas como Ambev, Citi, Itaú Unibanco, L’Oréal, Whirpool,
3M, entre outras. Seus relatos são valiosas lições sobre como se destacar e
crescer em uma organização após participar de um programa de trainee.
Vale a pena consultar essas histórias por meio do link disponível nas
referências.
 Os programas de trainee se intensificaram no Brasil nas décadas
de 1980 e 1990, por causa da necessidade de as organizações
qualificarem seu quadro funcional para melhor competirem no
mercado, em função da entrada de produtos mais baratos
provenientes de outros países (MARTINS; DUTRA; CASSIMIRO, 2007).

As empresas buscam talentos que lhes permitam enfrentar a

concorrência cada vez mais acirrada e, portanto, abrem um campo
propício à inserção dos jovens no mercado de trabalho. Esses, por
sua vez, se caracterizam por serem capazes, dinâmicos,
comunicativos e por terem se destacado em um processo seletivo
muito concorrido. São considerados, portanto, os mais preparados
para atenderem às novas demandas das organizações que os
selecionaram (ARAÚJO et al., 2007).

2 O programa de trainee
O trainee é admitido na empresa na condição de funcionário,
mas com a vantagem de estar em treinamento em tempo integral.
Após o período de adaptação e treinamento, que normalmente dura
de um a três anos, o colaborador permanece na empresa ou é
desligado da mesma. O trainee diferencia-se do estagiário por ser um
profissional, em geral, já formado, e por ter vínculo empregatício com
a organização mediante o regime da Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT). De acordo com Viana (2014, p. 19):

[…] o investimento nesses programas é bastante alto, bem como a

concorrência por uma vaga: a relação candidato/vaga para o programa de
2014, segundo informações dos recrutadores [do processo seletivo para
 trainees da Natura], chegou em torno de 363 pessoas por vaga (8 mil
inscritos para 22 vagas).

Para a autora, os trainees se caracterizam por serem pessoas de

22 a 30 anos, graduadas no máximo há dois anos ou cursando os
últimos semestres da faculdade. Devem ser fluentes no idioma inglês
ou em outra língua, como espanhol ou francês. Em geral, são pessoas
que possuem perfil de liderança, proatividade, flexibilidade,
criatividade, dinamismo, ousadia, boa comunicação e bom
relacionamento interpessoal (VIANA, 2014).

Com uma concorrência acirrada, pois milhares de candidatos se

inscrevem anualmente nesses programas, o processo seletivo possui
vários filtros. Dessa forma, ele vai reduzindo a quantidade de
candidatos aprovados, até alcançar as etapas finais. Em um estudo
do Departamento de Carreiras do Ibmec Minas Gerais, Baroni (2010
apud BITENCOURT et al., 2012) aponta que apenas 0,2% dos
candidatos inscritos nos programas trainee são aprovados.

Só a Ambev, cervejaria líder na América Latina, recebeu no ano passado

[2010] 72 mil currículos de estudantes egressos do ensino superior.
Desses, apenas 22 foram aprovados, o que representa mais de 3,2 mil
candidatos por vaga. Para efeito de comparação, na Universidade Estadual
Paulista (Unesp), o curso de medicina, um dos mais concorridos do País,
teve em 2011 a relação de 128 candidatos por vaga. (LOES; ROCHA; 2011)

Apesar do grande volume de pessoas que se candidatam, os

profissionais continuam se inscrevendo, porque acreditam que o
programa de trainees é uma forma diferenciada de ser inserido no
mercado de trabalho, cujo foco é rejuvenescer a liderança nas
empresas.
 O processo seletivo de trainees é realizado normalmente no final
do ano ou no início do segundo semestre. Ir às universidades de
primeira linha e disputar com as empresas concorrentes os melhores
talentos faz parte do recrutamento estratégico de organizações de
vanguarda. O resultado é que muitas dessas empresas têm, hoje, em
sua gerência geral ou presidência – e em outras posições de
destaque – profissionais oriundos desses programas.

O processo seletivo natural pelo qual os alunos recém-formados

já passaram em suas vidas acadêmicas, como a aprovação no
exame vestibular, o trabalho de conclusão de curso, o histórico
escolar, os estágios, a pesquisa de iniciação científica, as
publicações, as atividades extracurriculares, entre outras realizações;
os torna elegíveis para o programa de trainees.

O assédio das organizações às universidades está ocorrendo

cada vez mais cedo. Elas procuram antecipar o processo de escolha
dos candidatos ao programa para evitar a forte concorrência que
ocorre no ano de conclusão do curso.

3 O programa de formação de trainees

A duração total de um programa de trainee varia de um a três
anos. Durante esse período de treinamento intensificado, os trainees
contratados são submetidos a um programa de formação composto,
via de regra, das seguintes etapas:
 Integração: objetiva familiarizar o trainee com a cultura da
empresa, sua missão e seus valores. Busca ainda informá-lo
sobre dados relevantes de sua atuação no setor da economia
que lhe é próprio e, principalmente, esclarecer dúvidas sobre o
programa do qual o profissional participa e clarificar suas
responsabilidades.

Treinamentos formais: quase sempre modulares, incluem

atividades voltadas para prover informações sobre a empresa,
como suas áreas de negócios e plano estratégico, com ênfase
nos seus produtos e no perfil de seus clientes. Valores, cultura,
política e procedimentos corporativos, assim como
conhecimentos técnicos e comportamentais, são transmitidos
nesses treinamentos.

Treinamento on the job: também denominado “treinamento

vivencial na área”; permite que o trainee aplique seus
conhecimentos na prática e demonstre sua capacidade de
realização, ao mesmo tempo em que lhe dá a oportunidade de
aperfeiçoar sua interação e seu relacionamento com os
componentes da equipe.

Projetos: cada trainee assume um projeto que, dependendo do

resultado, poderá ser implantado na empresa.

4 Seleção de trainees
Esse programa possui bastante relevância e impacto na
organização. Não somente em termos financeiros, mas também
considerando o investimento presente na participação dos
executivos, que dedicam parte do seu tempo ao processo seletivo e,
depois de os trainees serem contratados, atuam como tutores desses
profissionais. Dessa forma, o processo seletivo deve ser rigoroso.

O trainee pode ser entendido como um jovem que será

desenvolvido para a carreira técnica ou gerencial, podendo manifestar
interesse por determinada área. Com relação aos requisitos iniciais
do processo de seleção, é comum que os programas de trainees
recrutem jovens com inglês fluente e, não raras vezes, com um
terceiro idioma, como o espanhol. Outro requisito procurado é uma
experiência profissional anterior em empresa júnior, ONGs,
associações estudantis, instituições sociais, entre outras. Por fim,
também é preciso que o candidato tenha mobilidade, com
disponibilidade para viagens e para residir em locais diversos.

Além de tudo isso, na composição do perfil dos trainees,

algumas competências são indispensáveis, como as indicadas na
pesquisa realizada por Assis (et al., 2012), que as separou em três
famílias de competências. São elas: foco em resultados, foco no
futuro e gestão de pessoas.

Para as autoras, a família “foco em resultados” inclui as

competências orientação para resultados, gestão de projetos,
comprometimento e comportamento seguro. A família “foco no
futuro” inclui as competências inovação, pensamento estratégico,
orientação para os stakeholders, gestão da mudança, criatividade,
visão do negócio e flexibilidade. Já a família denominada “gestão de
pessoas” envolve as competências comunicação eficaz, trabalho em
equipe, autodesenvolvimento, liderança, relacionamento interpessoal,
influência, gestão do conhecimento e construção de relacionamento
com stakeholders.

PARA SABER MAIS

Você pode rever o conceito de stakeholder lendo o [Capítulo 2] deste livro.

É certo que não se pode pressupor que o perfil de competências

mencionado anteriormente será aplicado a todos os processos de
trainees de todas as organizações e para todas as áreas. Geralmente,
cada empresa tem suas especificidades e exige certas competências
que outras empresas não exigem.

Dessa forma, a primeira etapa de um processo seletivo é a

identificação do perfil de competências para o cargo e para as áreas
envolvidas com o programa de trainee. Essa etapa é de grande
importância, pois o conjunto de competências que será avaliado nos
candidatos a trainees se constitui em um elemento vital para o
processo de identificação de talentos.

4.1 Etapas do processo seletivo

Os processos seletivos para trainees levam em média de 3 a 4
meses e possuem várias etapas, todas eliminatórias. São elas:
 Figura 1 – Etapas do processo seletivo de
trainees

Inscrição: nessa etapa o candidato faz sua inscrição de maneira

on-line pelo site da própria empresa ou de empresas
terceirizadas. Essa etapa já constitui uma primeira filtragem, por
meio da análise do currículo; ele pode aprovar, por exemplo,
somente candidatos que estudam ou estudaram em
determinadas faculdades, que possuam algum curso
extracurricular específico, habilidades específicas, entre outros
critérios.

Provas on-line: essas provas podem variar desde um teste em

inglês até provas que envolvem raciocínio lógico e
conhecimentos gerais. Normalmente possuem um tempo-limite
para as respostas. Assim como nos vestibulares, existe uma
nota de corte. Os que atingem a nota, passam para a etapa
seguinte e os que não atingem, são reprovados.

Vídeo: os candidatos aprovados nas etapas anteriores são

convidados a produzir um videocurrículo, com duração entre um
e dois minutos, em que se apresentam e ressaltam os aspectos
interessantes de sua história.

Dinâmica de grupo: primeira etapa presencial do processo

seletivo. Apenas uma pequena parcela de candidatos chega a
essa fase. As atividades propostas são bem variadas, mas
normalmente incluem uma atividade de apresentação, cases e
atividade em equipe.

Painel de negócios: com o objetivo de analisar os

conhecimentos técnicos que aprenderam na escola ou em suas
experiências profissionais, os candidatos são convidados a
resolver um estudo de caso relacionado ao segmento da
empresa. Seu formato sofre variações, podendo ser individual ou
em grupo, com pré-tarefas ou não. Independentemente do
formato, ele cria uma situação em que os gestores da empresa
 podem analisar os candidatos em ação e suas contribuições
para o problema proposto.

Entrevista com os gestores: nessa etapa ocorrem entrevistas

com o gestor da área ou com o corpo diretivo da empresa.

Feedback aos participantes: ao final do processo seletivo para

trainees, os candidatos recebem feedback sobre sua
performance durante o processo.

5 Seleção para cargos executivos

Quando se trata de selecionar candidatos para cargos
executivos, as empresas encontram certa dificuldade. Um dos
obstáculos é a pouca oferta desses profissionais no mercado de
recursos humanos.

Uma estratégia para o pipeline de executivos é o programa de

trainees. Se a empresa não dispõe do programa ou não possui
trainees que possam preencher as vagas de executivo disponíveis, ou
a empresa não dispõe de um adequado programa de sucessão de
seus executivos, não resta outra saída senão voltar-se ao mercado
externo.
 PARA SABER MAIS

Você sabe o que significa pipeline? Pipeline é um termo em inglês que

significa tubagem, canalização ou tubulação. É usado para o transporte a
grandes distâncias de fluidos, especialmente petróleo (oleoduto) e gás
(gasoduto).

Embora não faça parte dos dicionários de língua portuguesa, esse termo é
utilizado na nossa língua para se referir à arquitetura da informática ou, em
gestão de pessoas, à preparação de sucessores a cargos de liderança em
vários níveis da estrutura organizacional.

Por existirem diferentes níveis de liderança nas organizações, existem

também diferenças significativas nos requisitos profissionais para cada
nível, em razão da distinção das habilidades de cada um, havendo
necessidade de se criar pipelines de liderança para cada nível.

Para que o processo de seleção seja mais rápido e eficaz, uma

alternativa é a contratação de consultorias especializadas em
Executive Search (Pesquisa de Executivos). Elas possuem
metodologias específicas para identificar esses profissionais, com
equipes especializadas por segmentos de mercado.

Considerações finais
Este capítulo teve por objetivo apresentar o processo de seleção
de trainees e cargos executivos. Inicialmente, houve uma
apresentação do significado da palavra “trainee”. Analisamos o
programa de trainee e o programa de formação desses profissionais,
para então apresentar o processo de seleção e descrever suas
etapas. Ele se inicia com a inscrição dos candidatos e passa por
vários processos de afunilamento, até serem indicados os melhores
para ocuparem as posições na empresa.

Ao adotarem os programas de trainees para suprir suas

necessidades futuras de pessoal, as organizações garantem um
plantel de liderança diferenciado e qualificado, além de conquistarem
certa independência do mercado de executivos externos, pois terão
preparado profissionais para assumirem seus principais cargos.

Mas, para que a empresa possa contar com a qualidade desses

profissionais, cabe primeiro realizar um adequado processo seletivo
de trainees.

Zelar pelo processo seletivo de trainees é, em outras palavras,

zelar pelo futuro da empresa, pois o programa de trainees tem como
principal foco a preparação da nova liderança.

Referências
ARAÚJO, Maria Valeria Pereira de et al. Os programas de trainee e o
desenvolvimento das competências gerenciais em uma empresa
varejista. In: IV Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia.
Resende, RJ, 2007.

ASSIS, Lilian Bambirra et al. Recrutamento e seleção de trainees: o

isomorfismo das práticas de recursos humanos nas maiores
empresas siderúrgicas do Brasil. Book of Proceedings – Tourism and
Management Studies International Conference Algarve 2012. vol. 2.
Universidade do Algarve, 2012.
BITENCOURT, Betina Magalhães et al. Programas trainee: jovens
orientados para o sucesso. RAD, v. 14, n. 2, p. 102-135,
maio/jun./jul./ago. 2012.

DIMENSTEIN, Gilberto. Pesquisa aponta descompasso entre trainees

e empresas. Folha Online. 18 jun. 2000. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/dimenstein/imprescindivel/sem
ana/gd1806a240600.htm>. Acesso em: 14 dez. 2017.

GASPARINI, Claudia. 8 histórias inspiradoras de trainees que viraram

diretores. Exame, 22 mar. 2016. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/carreira/8-historias-inspiradoras-de-
trainees-que-viraram-diretores/>. Acesso em: 14 dez. 2017.

LOES, João; ROCHA, Paula. Por que todos querem ser trainees. IstoÉ,
15 jul. 2011. Disponível em:
<http://istoe.com.br/146959_POR+QUE+TODOS+QUEREM+SER+TRAI
NEES+/>. Acesso em: 14 dez. 2017.

MARTINS, Samantha T.; BULGACOV, Yara L. M. Programa de trainee:

da fantasia à realidade, reflexos na identidade e vida pessoal dos
jovens executivos. In: II Congresso Brasileiro de Psicologia
Organizacional e do Trabalho. Brasília, DF, 2006.

MARTINS, Eduardo Caruso; DUTRA, Joel Souza; CASSIMIRO, Wagner

Toyama. Programa de Trainees no mercado de trabalho nacional:
apresentação dos resultados de pesquisa. In: SEMINÁRIOS DE
ADMINISTRAÇÃO FEA/USP. São Paulo, 2007.
VIANA, Karine Dutra Rocha. Cultura empresarial: considerações
acerca de um processo seletivo para trainee. Primeiros Estudos, São
Paulo, n. 6, p. 8-25, 2014.
 Capítulo 16
Integração: fechando o processo de
provimento

Este capítulo tem por objetivo levar o leitor a compreender os

princípios norteadores do processo que permeia a decisão de
contratação e a integração de novos colaboradores. Para isso, está
organizado em três subseções.

A primeira discute os cuidados a serem tomados pelo setor de

provimento de pessoas para garantir maior assertividade em seus
processos seletivos. A segunda retoma a importância da escolha dos
melhores candidatos para a entrevista com o setor requisitante e a
escolha do que se destaca. A terceira apresenta uma discussão sobre
o processo de integração do novo funcionário, passando pelo
conceito de integração (ou socialização) dos conteúdos
disseminados nesses programas e pelos papéis do instrutor de um
programa de integração e do gestor.

O objetivo é levar você a refletir sobre essa importante iniciativa,

que amplia as chances de reter o novo funcionário na empresa.
1 Princípios que permeiam uma
contratação
Podemos nos perguntar qual é a importância efetiva de se
manter uma área de provimento de pessoas em uma organização,
considerando que é o gestor da área quem de fato decide sobre qual
candidato contratar? A resposta a essa pergunta é simples: um setor
especializado garante assertividade nos processos seletivos e menor
custo operacional.

Vários são os princípios a serem considerados pelo setor de

provimento de pessoas para garantir a maior assertividade em seus
processos seletivos, que passamos a descrever a seguir:

1. O primeiro princípio é de que o desempenho de uma organização

depende, em parte, dos seus funcionários. Funcionários
competentes e com adequada aderência ao perfil do cargo terão
maior probabilidade de realizar um bom trabalho e garantir os
resultados esperados. Funcionários que não apresentam as
competências necessárias para o cargo ou que possam criar
dificuldades na empresa pelo não comprometimento com os
resultados a serem entregues poderão prejudicar o desempenho
da empresa.

2. O segundo princípio a se destacar é o fato de que é oneroso para

a organização recrutar, selecionar, contratar e treinar novos
funcionários. Dessa forma, cabe ao setor de provisão de pessoas
planejar adequadamente os processos seletivos, desde a
 identificação correta do perfil da vaga até a escolha das
melhores ferramentas de seleção.

3. A rotatividade de funcionários é onerosa para a organização,

principalmente quando ela é decorrente da não aprovação do
recém-contratado no período de experiência, sendo esse um
indicativo de falha no processo de seleção. Para Chiavenato
(2009), os custos da rotatividade de pessoal são classificados
em primários, secundários e terciários. Nos primários, estão
incluídos os custos com recrutamento e seleção, registro e
documentação, integração, desligamento e contratação de novo
funcionário. Os custos secundários relacionam-se aos aspectos
intangíveis provocados por um desligamento, isto é, aquilo que
não pode ser tocado. Refere-se aos efeitos imediatos que a saída
provoca, como as perdas na produção enquanto um novo
funcionário não for admitido; a adaptação do novo funcionário à
equipe; e a influência do funcionário que saiu sobre os outros
funcionários da área. Os custos terciários são aqueles que
afetam a qualidade dos produtos ou serviços prestados pela
empresa em virtude dos funcionários inexperientes ou em fase
de adaptação.

4. Princípio da conduta ética dos profissionais que atuam na área

de provisão de pessoas. É inegável a importância da conduta
ética, tanto dos recrutadores como dos selecionadores, para a
preservação da confidencialidade das informações obtidas com
os candidatos que buscam uma colocação profissional e das
informações da própria organização. O profissional de seleção
 também apresenta conduta ética quando escolhe de maneira
criteriosa as ferramentas de seleção mais apropriadas para o
cargo e não aquelas mais fáceis de serem aplicadas.

5. Outro princípio é o da não discriminação dos candidatos. Para

Farah (2016), discriminar um candidato em um processo seletivo
significa negar-lhe algum direito com base em um critério injusto,
isto é, não com base em sua qualificação, mas em função de
qualquer outra característica.

A respeito desse último princípio, vale destacar que a

discriminação é considerada crime. Isso é especificado na Lei de no
9.029 (BRASIL, 1995), em seu primeiro artigo, e no inciso do artigo
segundo:

Art. 1o É proibida a adoção de qualquer prática discriminatória e limitativa

para efeito de acesso à relação de trabalho, ou de sua manutenção, por
motivo de sexo, origem, raça, cor, estado civil, situação familiar, deficiência,
reabilitação profissional, idade, entre outros, ressalvadas, nesse caso, as
hipóteses de proteção à criança e ao adolescente previstas no inciso
XXXIII do art. 7o da Constituição Federal. (Redação dada pela Lei no
13.146, de 2015) (Vigência)

Art. 2o Constituem crime as seguintes práticas discriminatórias:

I – a exigência de teste, exame, perícia, laudo, atestado, declaração ou

qualquer outro procedimento relativo à esterilização ou a estado de
gravidez.

Conforme se verifica, a área de provisão de pessoas é

fundamental para o bom funcionamento de uma organização. Uma
contratação bem feita, bem conduzida, traz resultados positivos em
curto prazo.
2 A decisão da contratação
Todas as etapas do processo seletivo são igualmente
importantes, desde a definição do perfil do cargo junto ao setor
requisitante até o momento da assinatura do contrato, mediante a
checagem da documentação do candidato selecionado. Porém, de
todas as etapas do processo, a mais decisiva é a tomada de decisão
entre barrar um candidato ou permitir sua continuidade no processo
seletivo, pois a decisão final deve ser a mais segura possível. De
acordo com Bohlander e Snell:

Embora todas as etapas no processo de seleção sejam importantes, a

mais decisiva é aceitar ou rejeitar os candidatos. Em virtude do custo de
contratação de um novo funcionário na folha de pagamento e do curto
período de experiência em muitas empresas, a decisão final deve ser
tomada com a máxima segurança possível. Isso requer a consideração
sistemática de todas as informações relevantes sobre os candidatos. É
comum usar formulários resumidos e listas de verificação para garantir
que todas as informações pertinentes tenham sido incluídas na avaliação
dos candidatos. (2009, p. 239)

Além dos custos com o próprio processo seletivo, conforme

destacado pelos autores, uma contratação envolve despesas
financeiras relacionadas à admissão de um novo funcionário na
empresa e, caso a decisão não tenha sido assertiva, envolve também
o custo de desligamento durante o período de experiência.

Na contratação de novos funcionários, o interesse da empresa

está voltado àquilo que o candidato pode fazer, ou seja, nas suas
entregas. Nesse sentido, um processo seletivo deve reunir
informações acerca das suas competências (o que o candidato pode
fazer) e de suas motivações (o que provavelmente fará).

As competências do candidato, que demonstram o que ele pode

fazer, podem ser mais facilmente avaliadas por meio de testes,
certificados e de informações obtidas por meio do currículo; mas o
que o candidato fará ao ser contratado “é algo que somente pode ser
presumido” (BOHLANDER; SNELL, 2009, p. 239).

O departamento de seleção escolhe os melhores candidatos

(aqueles que apresentam as competências necessárias para o
cargo), em média três deles, e os envia ao requisitante do cargo que,
na maioria das vezes, é quem fará a escolha.

O processo seletivo é um processo de comparação e escolha

entre candidatos, todos potenciais, e que apresentam, de maneira
semelhante, as competências exigidas pela vaga. Assim, para facilitar
esse comparativo, o selecionador pode criar um quadro, listando em
suas linhas todas as competências analisadas, e nas colunas, os
nomes dos candidatos. Isso é ilustrado no exemplo a seguir.
 Quadro 1 – Avaliação geral dos candidatos
COMPETÊNCIAS CANDIDATO 1 CANDIDATO 2 CANDIDATO 3

Liderança

Criatividade

Negociação

Trabalho em equipe

Apresentação em público

Conhecimentos técnicos

Idiomas

Informática

Motivação para o cargo

Total de pontos

Fonte: adaptado de Banov (2012, p. 83).

Para cada competência será atribuída uma nota que varia de um

a dez pontos. Também adota-se um critério auxiliar para a decisão
final sobre o perfil mais adequado. Por exemplo, levando em
consideração uma escala de pontuação de 1 a 10, podemos concluir
que:

pontuações entre 1 e 4 significam que o candidato não

apresentou a competência necessária ao cargo;

pontuações entre 5 e 7 indicam que o candidato demonstra

competência suficiente para o cargo, porém há pontos a
melhorar;
 pontuações entre 8 e 10 querem dizer que o candidato apresenta
em grande escala a competência exigida pelo cargo.

Após o processo seletivo ter sido concluído, com a identificação

dos candidatos que obtiveram as maiores notas, os mais
qualificados, isto é, os que se apresentam mais próximos ao perfil da
vaga, são encaminhados para uma entrevista com o setor
requisitante. A quantidade de candidatos encaminhados
normalmente gira em torno de três. Após a realização de todas as
entrevistas, o requisitante compara as informações obtidas com os
candidatos entrevistados e toma a decisão final sobre quem será
contratado, comunicando-a ao selecionador que, então, encaminha o
candidato para a realização de exame médico e, caso aprovado, ao
setor responsável por sua admissão, isto é, o Departamento de
Pessoal.

Somente após a efetivação da contratação, isto é, após a

assinatura do contrato de trabalho, é que o setor de provimento de
pessoas comunica aos demais candidatos que participaram do
processo seletivo que a vaga foi ocupada por outra pessoa,
agradecendo a participação de todos. Esse cuidado com o momento
a ser comunicada a decisão final é importante, pois até a assinatura
do contrato de trabalho o candidato pode desistir da vaga e o
segundo colocado no processo seletivo ser então convidado a ocupar
a vaga.

A etapa de feedback aos demais candidatos que participaram do

processo seletivo é tão importante quanto a contratação do
candidato escolhido. Algumas empresas dão o feedback de forma
presencial, outras por meio de um e-mail ou telefonema. Não importa
a forma com que ele é fornecido; o que importa é a atitude da
empresa em dar um retorno ao candidato que dedicou uma parcela
do seu tempo a tentar obter uma vaga na empresa e que precisa de
uma informação para fechar o ciclo do processo seletivo do qual
participou.

3 O processo de integração do novo

funcionário
Quando uma pessoa passa da condição de candidato à de
funcionário de uma empresa, ele se depara com um momento de
vulnerabilidade. Quem não se lembra dos seus primeiros dias na
empresa? Você não sabe onde ficam determinados lugares, como a
copiadora, o almoxarifado, o refeitório, o ambulatório ou a área de
recreação.

Não conhece ninguém, não domina seu espaço de trabalho e não

sabe onde ficam as ferramentas com as quais desenvolverá suas
atividades. Fica completamente perdido e à mercê da boa vontade
dos colegas para que forneçam orientações.

É justamente para diminuir o desconforto do recém-contratado

que a empresa investe em um processo de adaptação desse
indivíduo à empresa e ao cargo que ocupará. A esse processo de
adaptação dá-se o nome de integração.
3.1 O programa de integração
Integração é um processo de aprendizado que leva o novo
funcionário a conhecer a empresa em que ele agora trabalha como
um todo. Representa uma “inteiração”, fazer o novo colaborador ficar
por dentro das coisas. Visa promover a adaptação do novo
funcionário à equipe de trabalho, proporcionando maior entendimento
da cultura da empresa, das suas normas, suas políticas e seus
processos de trabalho. É também uma oportunidade para ele
conhecer as pessoas com as quais vai se relacionar daquele
momento em diante.

É por meio do programa de integração que o novo funcionário

tem acesso a informações importantes a respeito da empresa e de
seu trabalho; conhece superficialmente as pessoas e, acima de tudo,
é por meio desse contato que ele formará a primeira imagem da
empresa que escolheu para trabalhar.

Para Chiavenato (1999), os principais objetivos de um programa

de integração são: redução da ansiedade das pessoas nos primeiros
dias de trabalho, redução da rotatividade, economia do tempo e
adequação das expectativas à realidade da empresa. Já para Araújo e
Garcia (2006), um programa de integração tem quatro objetivos
principais, a saber:

Diminuir a inquietação ou ansiedade dos recém-chegados,

minimizando a insegurança, o medo e o receio diante do
desconhecido.
 Diminuir o índice de rotatividade por meio do desenvolvimento de
um sentimento de pertencimento.

Diminuir o tempo de ambientação do novo funcionário, para que

possa desempenhar suas funções a contento em um curto
espaço de tempo.

Desenvolver expectativas realistas em relação ao novo

funcionário, de forma a evitar devaneios de sua parte e
despropósitos por parte da organização.

Para alcançar tais objetivos, um programa de integração deve

começar com uma adequada acolhida do novo colaborador. De
acordo com o Dicionário eletrônico Houaiss “acolher” significa “1.
oferecer ou obter refúgio, proteção ou conforto físico; abrigar(-se),
amparar(-se); 2. dar ou receber hospitalidade; […]”. Significa, portanto,
receber bem. O bom acolhimento é fundamental para o bem-estar e
para o equilíbrio psicológico das pessoas, facilitando o processo de
integração na empresa e fazendo o novo colaborador se sentir
valorizado.

O programa de integração faz parte da gestão do conhecimento

da empresa, pois é preparado para garantir o mínimo de
conhecimento necessário ao novo colaborador, proporcionando as
condições essenciais para que ele possa desempenhar bem suas
funções e levar a empresa a atingir seus objetivos.

Conforme se verifica pelo exposto, o processo de Seleção de

Pessoas não termina no momento da admissão de um funcionário; é
necessário que haja um processo de adaptação desse indivíduo à
empresa e ao cargo.

3.2 Como são os programas de integração

desenvolvidos nas empresas
Os programas de integração não seguem o mesmo formato em
todas as empresas mas, via de regra, são realizados em formato de
palestra presencial. Um profissional da área de seleção ou de
treinamento é responsável por ministrar tais programas a todos os
novos colaboradores da empresa. Normalmente, os programas
ocorrem uma vez por semana, coincidindo com o primeiro dia de
trabalho do novo funcionário.

Mas também há empresas que não dispõem de recursos

humanos suficientes em seu quadro de pessoal e desenvolvem seus
programas de integração em formato de vídeo ou de ensino a
distância. Assim, no primeiro dia de trabalho do novo funcionário, ele
é conduzido a uma sala para assistir ao vídeo de integração ou para
realizar o programa a distância.

Quanto à carga horária, pode ser um programa de curta duração,

como, por exemplo, com quatro horas, ou ter uma carga horária mais
extensa, com oito horas de duração. Ele pode também levar dias ou
ter uma semana de duração, dependendo do tipo e porte da empresa.

Em relação ao seu conteúdo, o mais importante é determinar o

que é relevante que o novo contratado saiba de imediato a respeito
empresa. A quantidade de informações a ser transmitida no
programa de integração também deve ser a menor possível e de
relevância, para que se garanta uma melhor absorção. O programa de
integração não precisa ser igual para todos os novos contratados.
Uma base pode ser padronizada para todos, porém cada um deve
receber mais informações sobre a unidade de negócio em que vai
atuar e sobre as áreas que têm maior interface com o seu trabalho.

Com relação à programação, um programa de integração geral‐

mente contempla os seguintes assuntos:

Boas-vindas: muitas organizações utilizam nesse espaço uma

fala rápida (aproximadamente cinco minutos) do seu presidente
ou Chief Executive Officer (CEO) ou Diretor Executivo, em
português. Na impossibilidade de sua presença física, essa fala
pode ser gravada em vídeo e transmitida aos novos
colaboradores.

História da empresa: a história é transmitida de forma breve,

com destaque para os principais acontecimentos: seu início, os
produtos e mercado em que opera, principais mudanças em sua
trajetória, fundadores, etc.

Missão, visão e valores: com o objetivo de promover o alinha-

mento do funcionário com a missão (razão de ser da empresa;
responde à pergunta do porquê da sua existência), a visão de
futuro (os objetivos a serem atingidos nos próximos anos) e os
valores (aquilo que orienta o comportamento da organização) da
empresa.
Momento e desafios atuais: o que a empresa está vivendo e
aonde quer chegar.

Estrutura organizacional: como a organização está estruturada

(divisões, departamentos, áreas, seções, etc.) e a localização da
área de atuação do novo colaborador.

O que se espera dos colaboradores: nesse item são

apresentados os direitos e deveres do funcionário para com a
empresa.

Regulamento interno: principais normas e regulamentos,

principalmente os ligados a normas de conduta.

Orientação sobre instalações e cotidiano: horários de trabalho,

estacionamento, registro de ponto, uso de crachá, etc.

Benefícios da empresa: plano de saúde, vale-transporte, plano

de carreira, etc.

Canais de comunicação: são apresentadas as principais

ferramentas de comunicação, como a área de Recursos
Humanos, a Ouvidoria, a Pesquisa de Clima Organizacional (se
houver), entre outras.

Políticas de segurança e medicina do trabalho: cuidados a

serem tomados em relação à segurança, como o uso de
equipamentos de proteção individual e coletivo, a brigada de
incêndio, as saídas de emergência, etc.

Práticas da qualidade total: conscientização do novo

colaborador quanto à qualidade de produtos e serviços.
 Informação sobre as próximas etapas da integração:
normalmente, para cada novo colaborador é indicado um
profissional da sua área, um padrinho ou madrinha, para
acompanhá-lo nos primeiros dias de trabalho, dando-lhe
orientações e tirando suas dúvidas, se houver.

Agradecimento: a integração é finalizada com agradecimentos

pela participação dos novos funcionários e o instrutor deseja a
todos muito sucesso na nova empresa.

PARA SABER MAIS

Se você quer conhecer um pouco mais sobre o conceito de missão, visão e

valores e ainda saber se a missão da empresa em que trabalha é inspiradora,
consulte a ferramenta “Missão, Visão e Valores” desenvolvida pelo Sebrae.
Com ele, você poderá avaliar a eficácia desses quesitos. O endereço do site
está relacionado nas referências deste capítulo.

3.3 O manual de integração e o papel do instrutor

Uma ferramenta muito utilizada pelas organizações é o manual
de integração, em formato de livro ou apostila, contendo as
informações transmitidas no programa de integração. O manual pode
ser fornecido no dia do programa de integração ou ser entregue ao
funcionário no momento da contratação efetiva. O manual deve
conter informações fundamentais da empresa, como a missão, a
visão, os valores, a história, os produtos ou serviços, bem como os
benefícios, direitos e deveres do trabalhador.
 O instrutor tem como papel facilitar o processo de aprendizagem
do novo colaborador e fazê-lo se sentir integrado à empresa, tarefa
importante e que interferirá diretamente na imagem que o novo
colaborador terá da empresa; por isso, ele deve atentar ao conteúdo e
à forma de seu discurso. Enquanto o conteúdo transmitido por ele
(seja de maneira verbal, seja de maneira não verbal) informa, a
maneira como ele transmite esse conteúdo forma o comportamento
do novo colaborador.

Visto sob esse aspecto, o sucesso de um programa de

integração depende, em grande parte, da atuação do instrutor e de
sua habilidade em lidar com fatores presentes no processo de
ensino-aprendizagem.

3.4 O papel da área requisitante no processo de

integração
O primeiro dia de trabalho é uma data marcante para todo novo
funcionário, pois representa o início da sua adaptação, tanto em
relação à empresa quanto em relação à sua função. Vimos a
importância que um programa de integração conduzido pela ARH
tem para essas pessoas. Mas a integração não se encerra com o
término de uma palestra ou com a entrega de um manual de boas-
vindas.

Na realidade, após o término do programa de integração, o novo

funcionário é conduzido até a área em que vai trabalhar, devendo ser
recebido pelo seu gestor, que apresentará o setor e cada membro da
equipe ao colaborador. Cada um deve fazer uma breve apresentação
pessoal e profissional, para que o novo funcionário possa se situar
melhor no grupo, percebendo papéis e responsabilidades.

Além da equipe direta de trabalho, é importante que o gestor o

apresente aos gestores dos demais departamentos, para que seja
criado um canal de comunicação.

Cabe ainda apresentar-lhe sua estação de trabalho e orientá-lo

quanto às rotinas de trabalho, os processos, os termos técnicos, a
utilização de softwares, os portais e sites internos. Além disso, ele
poderá sugerir a leitura de manuais, assim como a realização de
treinamentos on-line, se fizerem parte da política de treinamento e
desenvolvimento da organização.

A presença do gestor é de extrema importância durante a

integração do novo funcionário, supervisionando-o, orientando-o e
auxiliando-o sempre que necessário. Feedbacks devem ser
fornecidos sempre que possível, tanto para evidenciar as expectativas
da empresa como também para nortear a atuação do profissional.

Considerações finais
Este capítulo teve por objetivo compreender os princípios
norteadores do processo que permeia a decisão de contratação e a
integração de novos colaboradores. Vimos que muitos são os
cuidados a serem tomados durante cada etapa do processo seletivo,
e que cada etapa demanda uma importante decisão: permitir ao
candidato que ele continue no processo seletivo ou barrá-lo.
 Vimos também que o processo não termina com a contratação
do novo funcionário, havendo a necessidade de proceder ao
adequado acolhimento do novo colaborador por meio de um
programa de integração. Isso traz benefícios para o novo contratado
e para a organização.

IMPORTANTE

A falta de um programa de integração pode ser negativa para a empresa,

caso não existam processos estruturados para receber, orientar e acolher os
novos funcionários, pois eles perceberão essa deficiência. Isso pode gerar
descontentamento, desmotivação e, o que é pior, o desligamento do
funcionário.

Segundo Dessler (2005), a integração do novo colaborador é um

processo contínuo. Por meio dela são transmitidas atitudes, padrões,
valores e modelos de comportamento que a organização espera de
seus funcionários. Portanto, a integração não se encerra com uma
palestra ou com a entrega de um manual de integração. Para o autor,
um processo de integração bem conduzido, além de facilitar a
compreensão sobre o funcionamento da empresa e do setor ao qual
está se integrando e ciência da visão, missão, cultura e objetivos
constituintes da organização, proporciona ao novo colaborador o
sentimento de pertencimento.

O processo de integração não se limita a um programa de

treinamento ministrado pelo profissional da área de Seleção de
Pessoas ou da área de Treinamento e Desenvolvimento, ou mesmo à
entrega de um manual de integração. Ao contrário, ele envolve toda a
empresa, desde o presidente ou CEO até o gestor e os colegas de
trabalho, que devem estar engajados no processo de acolhimento
dos novos integrantes do seu time!

Referências
ACOLHER. In: DICIONÁRIO eletrônico Houaiss da língua portuguesa.
[s.d.].

ARANHA, João Gilberto Torres. A ética no processo de recrutamento

e seleção. 2012. Monografia. Pós-graduação em Gestão de Recursos
Humanos. Universidade Candido Mendes – AVM Faculdade
Integrada. Niterói, RJ, 2012. Disponível em
<http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/N205158.p
df>. Acesso em: 12 out. 2017.

ARAÚJO, Luis Cesar G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de

pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas,
2006.

BANOV, Márcia R. Recrutamento, seleção e competências. São

Paulo: Atlas, 2012.

BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de recursos

humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

BRASIL. Lei no 9.029, de 15 de abril de 1995. Disponível em:

<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L9029.HTM>. Acesso em:
14 dez. 2017.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

____________. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal:

como agregar talentos à empresa. São Paulo: Manole, 2009.

DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Prentice Hall, 2005.

FARAH, Flavio. Ética na gestão de pessoas. São Paulo: Scortecci

Editora, 2016.

SEBRAE. Ferramenta: missão, visão, valores (clássico). Disponível

em:
<https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Miss
ao-Visao-Valores.PDF>. Acesso em: 14 dez. 2017.
Sobre a autora

Maria Cristina P. Gattai possui doutorado em psicologia social

pela Universidade de São Paulo (2008) e mestrado em ciências da
comunicação pela Universidade de São Paulo (1993) e o título de
especialista em psicologia organizacional e do trabalho pelo
Conselho Federal de Psicologia (2014). Professora de graduação e de
cursos de extensão da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
e de pós-graduação da Fundação Instituto de Administração da
FEA/USP. Foi coordenadora da Coordenadoria Geral de Estágios da
PUC-SP e Diretora Financeira da Fundação Aniela Ginsberg.
Proprietária da Gattai Treinamentos, consultoria em recursos
humanos. Atua como consultora associada do Senac, tendo
desenvolvido e ministrado vários títulos de cursos para a grade aberta
tanto presencial quanto EAD, além de forte atuação na área
corporativa. Tem experiência em análise institucional, treinamento e
desenvolvimento de pessoas, com temas como liderança,
competência, qualidade de vida no trabalho, dinâmica de grupo,
comunicação assertiva, técnica de apresentação em público, entre
outros.
Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo
Presidente do Conselho Regional
Abram Szajman

Diretor do Departamento Regional

Luiz Francisco de A. Salgado

Superintendente Universitário e de Desenvolvimento

Luiz Carlos Dourado

Editora Senac São Paulo

Conselho Editorial
Luiz Francisco de A. Salgado
Luiz Carlos Dourado
Darcio Sayad Maia
Lucila Mara Sbrana Sciotti
Jeane Passos de Souza

Gerente/Publisher
Jeane Passos de Souza

Coordenação Editorial/Prospecção
Luís Américo Tousi Botelho
Márcia Cavalheiro Rodrigues de Almeida

Administrativo
João Almeida Santos

Comercial
Marcos Telmo da Costa

Acompanhamento Pedagógico
Ariadiny Carolina Brasileiro Maciel

Designer Educacional
João Francisco Correia de Souza

Revisão Técnica
Haliny Torres de Oliveira Camara

Colaboração
Josivaldo Petronilo da Silva

Coordenação de Preparação e Revisão de Texto

Luiza Elena Luchini

Preparação de Texto
Obá Editorial

Revisão de Texto
AZ Design Arte e Cultura

Projeto Gráfico
Alexandre Lemes da Silva
Emília Correa Abreu

Capa
Antonio Carlos De Angelis

Editoração Eletrônica
Sidney Foot Gomes

Ilustrações
Sidney Foot Gomes

Imagens
iStock Photos

Produção do ePub
Ricardo Diana
Beatriz Bevilacqua
Proibida a reprodução sem autorização expressa.
Todos os direitos desta edição reservados à
Editora Senac São Paulo
Rua 24 de Maio, 208 – 3º andar
Centro – CEP 01041-000 – São Paulo – SP
Caixa Postal 1120 – CEP 01032-970 – São Paulo – SP
Tel. (11) 2187-4450 – Fax (11) 2187-4486
E-mail: [email protected]
Home page: http://www.editorasenacsp.com.br

© Editora Senac São Paulo, 2020

 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza - CRB 8ª/6189)

Gattai, Maria Cristina Pinto

Recrutamento e seleção: decisões de contratação / Maria
Cristina Pinto Gattai. – São Paulo: Editora Senac São Paulo,
2020. (Série Universitária)
Bibliografia.
e-ISBN 978-85-396-2180-4 (ePub/2020)
1. Recursos Humanos: Recrutamento e seleção de pessoal
2. Administração de pessoal I. Título. II. Série

17-707s CDD-658.311
BISAC BUS030000

Índice para catálogo sistemático

1. Recursos Humanos : Recrutamento e seleção 658.311
MODAGASTRONOMIATURISM
ODESIGNTECNOLOGIAEDUCAÇ
ÃOARTESHOTELARIACIÊNCIA
SHUMANASFOTOGRAFIACOM
UNICAÇÃOARQUITETURAGEST
ÃOMEIOAMBIENTESAÚDE