Tamara Erickson, uma das maiores especialistas em cultura e organização do trabalho,
comenta sua recente pesquisa sobre a diversidade geracional nas organizações de
sucesso e sugere como aproveitar os pontos fortes e as especificidades de cada grupo
Uma mesma situação éconsiderada muito positiva por um grupo de funcionários e muito
negativa por outro, dentro da mesma empresa. O leitor já te-ve essa experiência? Tamara
Erickson aposta que cada vez mais gestores vêm presenciando isso, pois fez recentemente
uma pesquisa para descobrir como as organizações de sucesso inovam por meio da
colaboração entre as pessoas, mesmo as diferentes.
Erickson, que integra o prestigioso ranking dos maiores pensadores da gestão mundial, o
Thinkers 50, diz, em entrevista exclusiva a HSM Management, que “quem lidera uma equipe
multigeracional tem de aprender a contar até dez” e deve “desenvolver mais empatia entre
os membros da equipe, além de dividir outras valiosas descobertas. Ela utiliza o Brasil
como exemplo ao distinguir os pontos de vista diversos das gerações.
A sra. tem escrito muito sobre as gerações no ambiente de trabalho. Qual o panorama
atual?
Hoje, existem até quatro gerações diferentes atuando em uma empresa, cada uma delas
com seu ponto de vista próprio. A mesma situação pode parecer muito positiva para os
indivíduos de uma geração e muito negativa para os de outra. Nosso modo de ver o mundo
é formado entre os 11 e os 14 anos de idade, quando desenvolvemos as primeiras ideias
conceituais; começamos a pensar como é o mundo, o que é importante e em quem
devemos confiar. Assim, chegamos ao ambiente de trabalho com conclusões muito
diferentes sobre se é possível confiar nas pessoas e nas autoridades, se o dinheiro é uma
motivação válida, se estamos dispostos a adiar a conquista de benefícios ou se queremos
tudo agora mesmo.
Como essas diferenças se manifestam? O que motiva as pessoas?
Como falei anteriormente, a maioria das principais diferenças de perspectiva se forma
antes da puberdade. Vamos pensar na América Latina, no Brasil, por exemplo. Uma pessoa
que agora tem 65 anos cresceu quando o país vivia sob a ditadura. Mal começava a se abrir
para o investimento estrangeiro e, com a chegada das empresas de fora, havia movimentos
de nacionalização. Era um momento de baixa autoestima e as pessoas não tinham
ambição de assumir a liderança nos negócios ou de tornar-se empreendedoras.
O Brasil entrou na democracia na época da geração X e emergiu como potência dominante
com a geração Y. Hoje, diferentes aspirações existem simultaneamente. A geração Y quer
muito se beneficiar do que o mundo lhe pode oferecer e está bem orgulhosa do papel do
País no cenário mundial.
Resumindo, poderíamos dizer que as motivações mudam de acordo com os períodos
geracionais.
Quais são os conflitos mais frequentes entre as gerações no trabalho?
Os mais comuns têm a ver com a percepção do tempo e, geralmente, são motivados pela
tecnologia. Para as pessoas com mais idade, é importante estar fisicamente juntas em um
mesmo lugar e à mesma hora, enquanto os mais jovens consideram perfeitamente normal
trabalhar de maneira assíncrona. Nesses casos, não podemos tirar conclusões
apressadas. Nenhuma das posições é a mais ou menos correta; são percepções
diferentes.
Outro conflito que observo com frequência tem a ver com o que as pessoas sentem quando
recebem uma proposta de mudança para outra cidade. Se alguém cresceu com a ideia de
que uma mudança representa reconhecimento a seu trabalho, recebe a notícia de um jeito.
Mas, se o indivíduo, como muitos da geração X, não confia nas instituições, nem se sente
amparado por elas, ficará preocupado com a novidade.
Quais são as outras características de cada geração?
Os muito mais velhos, os tradicionalistas, tendem a ser respeitosos com as hierarquias. Os
boomers, a geração seguinte, são idealistas, mas também muito competitivos, porque
presenciaram um momento no qual a população cresceu rápido e, literalmente, não havia
postos de trabalho para todos.
Os Xs não costumam confiar nas instituições, menos ainda nesta época de grande
confusão econômica. Portanto, buscam ser autossustentáveis e cuidar de si mesmos.
Quanto à geração Y, uma de suas vivências mais importantes, em nível mundial, tem sido
o terrorismo, caracterizado por eventos alea-tórios e inexplicáveis. Por isso, essa geração
tem uma sensação de urgência de viver o presente.
O que os grupos têm em comum?
Não se observam diferenças geracionais em alguns valores centrais para as organizações,
como a paixão pelo atendimento ao cliente.
Se uma empresa acha que sua prioridade é encontrar pessoas apaixonadas pelo
atendimento ao cliente ou interessadas em manter práticas seguras, poderá encontrá-las
em todas as gerações.
No que se refere a ambição, quais as diferenças reais?
Os tradicionalistas desejam pertencer a uma companhia confiável; isso faz com que
tenham a sensação de que alguém cuidará deles na velhice. Os boomers, ainda que não
admitam, almejam segurança e apreciam competir, ganhar e sentir-se os melhores.
Os mais jovens, por sua vez, acham graça quando são questionados sobre se querem fazer
parte de uma grande corporação; para eles, isso não é um objetivo. A maioria dirá que quer
fazer algo significativo, desafiante, que tenha impacto.
Como é possível liderar e inspirar uma equipe com experiências e objetivos tão
diferentes?
Em primeiro lugar, quem lidera uma equipe multigeracional tem de aprender a contar até
dez. Em outras palavras, não deve tirar conclusões precipitadas quando alguém reage de
certa maneira. O líder não pode julgar negativamente se a reação de uma pessoa, ao
receber feedback, ter um horário modificado ou saber da possibilidade de uma promoção,
é diferente da que ele teria se estivesse em seu lugar.
Em segundo lugar, ele precisa desenvolver maior empatia entre os membros da equipe,
ajudá-los a entender que é normal que diferentes pessoas tenham visões diversas sobre
uma mesma situação e evitar que uns julguem os outros ou tirem conclusões negativas
com base nas próprias percepções.
Que estratégias de comunicação podem adotar os líderes que trabalham com equipes
globais?
A primeira sugestão é que despertem confiança e reservem um tempo para a comunicação
olho no olho, para entender de onde vêm essas pessoas, como se formaram, como
enxergam o mundo, quais são suas aspirações. Depois, quando conhecê-las melhor,
podem utilizar a comunicação digital no dia a dia.
Qual é o papel dos mentores no desenvolvimento do talento?
O mentoring cumpre um papel muito importante, especialmente com os funcionários mais
jovens, que de fato buscam a ajuda de seus colegas mais velhos. Mas o inverso também é
verdadeiro: os mais velhos podem aprender com os jovens, por exemplo, a usar melhor a
tecnologia ou a colocar em prática novas maneiras de trabalhar.
Se pensarmos em quem está procurando o primeiro emprego ou iniciando nele, quais
habilidades e comportamentos seria interessante desenvolver para ter sucesso?
Para começar, o que chamo de “conectar-se”. Meu livro sobre a geração Y leva justamente
o título Plugged in (ed. Harvard Business Press), com o qual quis explicar a esses jovens
que seu primeiro trabalho não será perfeito nem compatível com seus ideais, mas
precisamos que se conectem e nos ajudem a mudar o ambiente de trabalho. Em segundo
lugar, estou convencida de que não conseguirão se conectar se não escreverem bem e não
entenderem a linguagem dos negócios, porque ninguém vai levar a sério seus argumentos
se não forem expressos em termos apropriados e com clareza.
A sra. poderia citar casos de empresas que criaram um bom ambiente de trabalho para
todas as gerações?
As que conseguiram os melhores resultados são as que têm valores compartilhados por
todas as gerações. Por exemplo, na Zappo’s, todos sentem paixão pelo atendimento ao
cliente. Na Patagonia, os funcionários são apaixonados por alterar o impacto ambiental e
trabalham com uma meta e uma missão comuns.
Quais são os principais desafios de um ambiente de trabalho onde convivem todas as
gerações?
Apesar de acreditar que pessoas de qualquer idade possam fazer contribuições
importantes, sou uma admiradora da geração X. Um dos grandes desafios das empresas é
tirar os boomers dos postos de liderança e passar essa responsabilidade formal à geração
X. Se analisarmos a maneira como o presidente BaraBarackmObama estruturou sua
equipe, comprovaremos que muitos dos membros de seu gabinete são boomers, mas
grande parte dos cargos operacionais da Casa Branca está nas mãos da geração X. É uma
boa ideia manter os boomers em posições que possibilitem que contribuam com seu
critério e sua experiência, mas dando grande parte da autoridade operativa para quem tem
entre 30 e 50 anos.
O feedback
“Feedback” é uma palavra que, como explica Erickson, tem significados diferentes
segundo a idade do interlocutor: “Se anunciamos para um boomer que queremos dar a ele
um feedback, possivelmente ele terá um sentimento negativo, pois equivale a dizer que
alguém munido de autoridade emitirá um julgamento crítico sobre ele ou seu trabalho. Por
sua vez, os jovens pedem feedback frequentemente, porque desejam que um colega os
ajude a realizar sua tarefa da melhor maneira. Para eles, a palavra ‘feedback’ tem
conotação positiva”.
Saiba mais sobre Tamara Erickson
Pesquisadora reconhecida no campo das transformações da força de trabalho, Tamara
Erickson é autora de Workforce crise: how to beat the coming shortage of skills and talent
(ed. Harvard Business Press), escrito em colaboração com Ken Dychtwald e Robert
Morison, e de uma trilogia sobre as três gerações-chave de trabalhadores: os boomers,
Retire retirement: career strategies for the boomer generation (ed. Perseus Books); a
geração X, E agora, geração X? (ed. Campus/Elsevier); e a geração Y, Plugged in: the
generation Y guide to thriving at work (ed. Harvard Business Press).
Obteve o prêmio McKinsey por seu artigo “It’s time to retire retirement”, um dos muitos de
sua autoria publicados na Harvard Business Review.
Viviana Alonso
Fonte: https://experience.hsm.com.br/posts/voce-gerencia-as-
geracoes?utm_medium=search&utm_term=conflitos+de+gera%C3%A7%C3%A3o
