Revisão Bibliográfica na Engenharia Civil
1. Introdução à Revisão Bibliográfica na Engenharia Civil
Introdução
A busca por agilidade nos empreendimentos e operações tem sido objeto de estudo
de entusiastas e pesquisadores desde a revolução industrial. Atualmente, os clientes
já não aceitam mais absorver ineficiências operacionais, pois elas aumentam os
encargos tarifários e os prazos de execução. A competição em busca do cliente leva
as empresas a constantes mudanças a fim de aprimorar seu tempo de entrega e
qualidade de serviço (TRAD; MAXIMILIANO; 2009).
Alinhado com essa ideia de agilidade e eficiência foi desenvolvido o conceito de
lean construction, essa metodologia foi desenvolvida pelo finlandês Lauri Koskela,
em 1922, e é derivada do sistema de lean thinking. Por seu turno, o processo de
lean construction é voltado especificamente para área de construção civil, e tem
como foco modificar o sistema da obra a fim de reduzir desperdício de material,
esforço e tempo, para conseguir gerar maior valor para seu produto (ALMEIDA;
PICHI, 2018).
Estima-se que mais de dois terços do tempo total da construção de um
empreendimento sejam usados em atividades que não geram valor ao produto, ou
seja, não podem ser convertidas em lucro, como espera por insumos, transporte,
retrabalho, entre outros (ISATTO et al., 2000). Com o uso da metodologia lean
construction, a intenção é fazer o gerenciamento do projeto com foco em reduzir ao
máximo possível às atividades que não geram valor, e aumentar a produtividade e
eficácia dos fluxos e interfaces (ALMEIDA; PICHI, 2018).
O trabalho unificado da concepção da gerência de projetos sempre atrelada a
metodologia lean foi iniciada na década de 1960 superficialmente, na construção
civil, para auxílio no cumprimento de prazos e compatibilização de ideias, sempre
levando o tópico qualidade acima de qualquer relevância (BRANCO et al., 2016).
Em relação ao problema de pesquisa investigado se observa que, segundo Eckes
(2001) as ineficiências operacionais já não são mais absorvidas pelos clientes, pois
as opções de oferta aumentaram proporcionadas pela queda das barreiras
alfandegárias e a consequente abertura de mercado. Desta forma, a implementação
de novos e eficientes sistemas de gestão, tanto no segmento industrial como no de
serviços, quer nas pequenas, médias ou grandes organizações, é uma exigência
imposta pelo mercado. Portanto, o problema de pesquisa levantando para este
estudo é: Como a produção científica, no campo da Engenharia Civil relaciona o
termo metodologia lean construction ao gerenciamento de projetos, quanto à
minimização de erros e de desperdícios na execução de obras civis?
Como suposição a ser confirmada ou refutada com o resultado deste estudo a
hipótese levantada é de que: O sistema lean thinking pode ser muito bem adaptado
a construção civil, promovendo processo de gestão da qualidade, com a
instrumentalização ferramentas metodológicas lean construction, que contribuem
para o gerenciamento de risco, erros e desperdícios e, que colaboram em diversos
aspectos para minimizar os custos, reduzir os riscos, evitar prejuízos, sanar
desperdício e otimizar a qualidade na execução de obras civis.
Mediante o exposto, resta evidenciar que esses são fatores bastante relevantes que
fundamentam a justificativa do presente estudo, com a finalidade de aprofundar e
ampliar o conhecimento a respeito do arcabouço teórico e das possibilidades de
melhorias no que se reporta a melhoria do gerenciamento dos processos produtivos
em projetos na construção civil.
Ainda em termos de justificativa da pesquisa destaca que a gestão dos processos
administrativos de uma organização, seja qual for o porte, deve ser realizada de
maneira adequada e, portanto, livre de erros que possam impactar nos resultados
para o cliente e consequentemente na competitividade da empresa no mercado. É
necessário que o tempo investido seja voltado para a excelência e qualidade dos
serviços in loco, e não em retrabalho e erros de gestão. Esses entre outros aspectos
relevantes pertinentes a qualidade de processos são abordados por autores tais
como: Paliari e Souza (1999); Isatto et al. (2000); Sarcinelli (2008); Carniatto et al.
(2015); Carvalho et al. (2017); Monteiro et al. (2017), entre outros.
O que motivou a realização dessa pesquisa foi a percepção de erros e desperdícios
cometidos pela indústria de construção civil, devido a gestão ineficiente de seus
projetos e execuções. Esse estudo propõe, no campo de gerenciamento de projetos,
entender como a aplicação da metodologia lean construction pode maximizar os
ganhos de produtividade e minimizar perdas e retrabalhos, frequentemente,
observados nos canteiros de obras e construtoras.
Portanto, mediante o exposto elege como Objetivo Geral estudar a aplicação da
metodologia lean construction no gerenciamento de projetos no canteiro de obras.
Para alcançar o objetivo geral foram definidos como questões norteadoras os
seguintes Objetivos Específicos: indicar os desperdícios mais comumente
observados em canteiros de obras; relacionar a diminuição de desperdícios com a
aplicação da metodologia lean construction no canteiro de obras; e, sugerir uma
solução para o novo processo de gestão de projetos no canteiro de obras.
A fundamentação teórica aborda os conceitos e contextualização com base em
diversos autores. Observa-se que a economia japonesa logo após a Segunda
Guerra Mundial, se encontrava em recessão. Como consequência, as empresas
automobilísticas vivenciaram um cenário de capital restrito para investimentos e
financiamentos, demanda decrescente de seus produtos e escassas alternativas
para reestruturação (WOMACK et al., 1990; DREW et al., 2004).
Inspirando-se nos conceitos de Henry Ford para o mercado japonês, foi criado um
sistema produtivo com objetivo de eliminar desperdícios e otimizar os recursos das
empresas (WOMACK et al., 1990).
Segundo Costa et al., (2002), quando o processo de construção é visto como um
todo, estima-se que cerca de 67% do período gasto pelos trabalhadores, é voltado
para atividades que não geram valor, por exemplo, espera por material, retrabalhos
e transporte. O esforço de melhorias e gerenciamento de produção tende a ser
concentrado em subprocessos e não no processo como um todo.
Em sua obra, Koskela (1992) determinou 11 princípios baseados nos cinco
fundamentos da metodologia lean thinking, são eles:
Diminuir as atividades que não geram grandeza. Consiste em aumentar a eficiência
dos processos, não só através da melhoria nas atividades já presentes como na
eliminação de atividade que consomem espaço, recurso e/ou tempo e que não
geram valor. Isso se torna possível por meio do mapeamento do processo. Esse
princípio é tido como o mais relevante do lean construction, porque aperfeiçoa
processos e elimina perdas (KOSKELA, 1992).
Aumentar a grandeza do produto verificando as necessidades do cliente. Para que
esse princípio seja aplicado, é necessário estudar os clientes para que se saiba
quais as principais necessidades deles ao longo de cada etapa da construção
(KOSKELA, 1992).
Reduzir a variabilidade. Compreende que é preciso que exista padronização das
etapas para que seja possível diminuir a variabilidade, uma vez que, no canteiro de
obras existem vários tipos, como por exemplo, a oscilação no tempo da execução de
uma atividade e a variabilidade de demanda (KOSKELA, 1992).
Reduzir tempo no ciclo de produção. O tempo do ciclo produtivo é a somatória de
tempo para a fabricação do produto. Há diversas vantagens em reduzir esse tempo,
como entrega ágil ao cliente, facilidade no processo de gestão, estimativas de
futuras demandas mais precisas e produção menos exposta a variações de
demanda e de valor na matéria-prima (KOSKELA, 1992).
Simplificar a partir da diminuição do número de passos. Esse princípio diz respeito à
simplificação dos processos, na redução do número de passos para obter material
ou informação (KOSKELA, 1992).
Aumentar a flexibilidade na execução do produto. Refere-se a chance de alterar os
atributos do produto sem mudar consideravelmente o custo do mesmo. A aplicação
disso pode acontecer na mudança de tamanho de lotes, customização do produto e
uso de mão de obra plurivalente, são alguns exemplos (KOSKELA, 1992).
Aumentar a translucidez do processo. Esse princípio visa diminuir as chances de
erros no processo, facilitando a identificação de problemas. Utilizando de artifícios
como, gestão visual do processo, demarcação de áreas e retirada de barreiras
visuais (KOSKELA, 1992).
Mirar no domínio do processo global. O uso da gestão convencional, focada nos
subprocessos produtivos pode gerar perdas, pois não leva em consideração o
processo como um todo. O enfoque no processo global pode englobar pessoas de
fora da empresa, como clientes e fornecedores, para desta forma criar um processo
com menor quantidade de falhas e melhorar a comunicação entre os subprocessos
(KOSKELA, 1992).
Inserir a melhoria incessante no processo. Esse princípio deve oficializado nas
empresas por meio de metas e benefícios que estimulem os funcionários a se
empenharem em desenvolver melhorias para o processo e para o ambiente de
trabalho, por meio da elaboração de kaizens (KOSKELA, 1992).
Equilíbrio entre aperfeiçoamentos nas sequências e nas conversões. De maneira
geral, quanto mais complexo um processo, mais impactantes serão as melhorias de
conversão e quanto maior for o desperdício, mais importantes serão as melhorias de
fluxo (KOSKELA, 1992).
Benchmarking. Para pôr esse princípio em prática é necessário conhecer
verdadeiramente os processos da empresa, e identificar boas práticas em empresas
análogas. Usando assim essas empresas como referencial para traçar novas metas
e adaptar as boas práticas (KOSKELA, 1992).
Segundo Isatto et al. (2000), diversas análises realizadas no mundo, indicam que a
maior parte dos problemas que finalizam em pequenos resultados de qualidade e
eficiência na construção civil, se origina de problemas gerenciais. Sendo assim, se
tornou fundamental, para ter competitividade no mercado, o planejamento racional
das atividades de produção.
Partindo do princípio que existem dois indicadores de perdas e/ou consumo,
denominados de globais (mais de uma etapa do processo) ou parciais (analisada
somente uma etapa do processo), será analisada a figura abaixo. Usando o
recebimento do cimento e do concreto usinado como exemplo, até sua aplicação,
podemos observar que a quantidade de etapas envolvidas no recebimento de um
material que será processado no canteiro é muito maior, gerando mais desperdícios
que o concreto usinado que chega pronto para aplicar (PALIARI; SOUZA, 1999).
Há três ideias que norteiam as perdas por transporte, a causa por perda, que
consiste na causa direta do evento de perda em uma determinada ocasião, o evento
de perda de transporte, procede na atividade de translado, constatado na
observação e verificado em um determinado lugar, já a consequência da perda é
determinada pelo resultado, embate ou conclusão de um determinado resultado.
(LUNARDI et al., 2018)
A oscilação na produção e a pouca coordenação entre os processos são fatores
importantes que podem causar uma interrupção no fluxo de trabalho, acrescentando
a uma etapa em atividades que não geram valor e a quantidade de processos não
acabados. A utilização do fluxo contínuo na busca eliminar esses processos
inacabados e longos através da produção unitária, sem quebra entre os
subprocessos construtivos (ALMEIDA; PICHI, 2011).
A realização da Preparação de Execução de Obras (PEO) se baseia na união de
todos os colaboradores responsáveis pela obra, com o objetivo de acabar com os
problemas ocasionados no canteiro de obras na etapa de planejamento, fazendo
com que eles não aconteçam. É constatado que os funcionários envolvidos na obra
são contratados apenas após o início da execução, não permitindo que seja feita a
Preparação da Execução da Obra. Muitos outros são remanejados de canteiro com
a obra já em andamento. O reflexo dessa etapa não realizada são funcionários sem
aptidão para as atividades a eles atribuídas, deficiência na leitura e interpretação de
projetos executivos, sejam eles de estrutura, hidráulica ou elétrica e perda do tempo
homem hora (ARROTÉIA et al., 2014).
A maior parte dos estudos de metodologia lean demonstra a possibilidade de
melhorias das empresas ao aplicarem o método, porém, é preciso que haja uma
mudança de tradições e comportamentos. O setor de construção civil é complexo e
amplo, assim, há grande espaço para esse conceito, além de muitas oportunidades
não exploradas (PICCHI, 2003).
Lean construction e a gestão de projetos
Projeto pode ser entendido como um conjunto de ações, atos feitos de forma
planejada, onde são colocados os materiais e mão de obra necessária para alcançar
um objetivo em um determinado prazo (PINHEIRO et al., 2006).
Dessa forma, para Almeida e Picchi (2011), a coleta e análise de dados da unidade
modelo considerada na obra, estão diretamente ligados à escolha do método a ser
difundido em todas as outras unidades do canteiro de obras. São utilizadas as
inconsistências encontradas no projeto da unidade piloto para não cometer o mesmo
erro nas demais unidades. Isso só é possível devido ao mapeamento completo do
fluxo, contribuindo para melhor estruturação das atividades, identificando possíveis
desperdícios, seja ela de material ou mão de obra, permitindo assim remanejá-las
para áreas carentes da obra.
Em concordância com o autor acima, Arrotéia et al. (2014) aponta que a aplicação
do PEO na obra, deve ser um método flexível, visando sempre o que foi discutido na
reunião anterior com os colaboradores envolvidos e aplicando a realidade do
canteiro. Com o intuito de implementar o Plano de Controle de Produção, que
consiste em otimização do tempo e das atividades do canteiro de obras, após a
análise e coleta de dados foi comparados os temas abaixo:
Almeida e Picchi (2011), utilizando a análise do mapa de fluxo e valor para
identificação dos problemas relacionados à produtividade no ambiente de trabalho
de um empreendimento, foram propostos processos e elaborados tabelas e mapas
que possibilitasse a análise dos dados através do Método Planejamento e Controle
de produção (PCP). Com isso, foi possível observar a carência da organização dos
recursos disponíveis, a inexistência de um processo sequencial das atividades do
local e o atraso da entrega do As Built, após encontrarem problemas na execução
do projeto. Com isso, optaram por implementar a Linha de Balanço (LB), aplicando
processos a longo prazo, como a divisão de serviços por área, sincronização das
atividades e diminuição do estoque na obra através do planejamento da compra do
material.
Já no estudo de Santos e Santos (2017), utilizam a metodologia de observação
direta das atividades de aplicação de cerâmica executadas em diversas fases, em
cinco canteiros diferentes, onde pode observar a ineficiência na conclusão da
atividade e a necessidade de retrabalho devido a falta de planejamento e controle da
atividade em questão. Outro problema apontado, ocasionando atraso na entrega, foi
a pendência do serviço anterior, atrasando o cronograma geral que em praticamente
todas as vezes não eram cumpridos, portanto as equipes tinham que ser realocadas
para outras atividades devido ao erro de planejamento do corpo
técnico/administrativo. A conclusão encontrada foi que a incidência de erros
encontrados na obra influía em cima das obras que detinham o menor número de
funcionários envolvidos no planejamento.
Portanto, não só a ordem das tarefas, mas também como metodologia aplicada para
um bom desempenho de um projeto enxuto, tem-se a lean thinking. A metodologia
lean thinking traz o conceito de desperdício, que é tudo aquilo que não agrega
nenhum valor ao produto ou serviço. São oito desperdícios considerados, cuja
diminuição ou eliminação contribuem para os bons resultados da empresa: produção
excessiva, excesso de estoque, esperar, transporte, defeito e retrabalho,
movimentação, superprocessamento e subaproveitamento de ideias e competências
(WOMACK; JONES, 2004; DENNIS, 2008).
Devido a esse conceito restrito de desperdício, os esforços focados em reduzi-los não
tiveram o resultado desejado. A partir dos anos 90, surgiram os primeiros estudos
acadêmicos sobre a metodologia lean thinking voltada para construção civil. Em 1992, foi
lançada a obra “Application of 30 the new production philosophy in construction”, pelo autor
Koskela, que é considerada o marco do início da aplicação da metodologia lean construction
(ISATTO et al., 2000).
Nota-se na construção civil, que muitas atividades geram desperdícios. A origem
dessas atividades vem desde projetos mal idealizados, planejamento executivo
realizado através de princípios antiquados, individualidade de tarefas no canteiro de
obras (SARCINELLI, 2008). Segundo Branco, Filho e Santos (2013), o desperdício
tem ação direta no custo total da obra, devido a falhas decorrentes na escolha do
material, erros de projeto, vida útil dos componentes, mão de obra e terceirização
desqualificada, dentre outras variantes.
O desperdício de tempo com retrabalhos no canteiro de obras, desde a montagem,
estoque no almoxarifado, controle de saídas de materiais, revisão do projeto e
execução da atividade, que poderiam ser evitados com o planejamento da equipe
envolvida, são incalculáveis (ALVES, DREUX, 2015).
Ao observar a estocagem de uma obra realizada em São Lourenço-PR, analisar a
estocagem do cimento e cal no solo, sem cobertura contra intempéries, ocorrem
perdas no cimento correspondente a umidade passada através do solo. Além disso,
não havia um responsável pelo gerenciamento do estoque, ficando no controle dos
empreiteiros a gestão dos materiais. Como pode ser visto a má estocagem de
materiais sensíveis à umidade, calores, variação de temperatura, aumentam o
refugo do material em questão, bem como o esbanjamento no momento da
movimentação de elementos (CARNIATTO et al., 2015).
A segunda etapa observada para redução do desperdício foi a liberação do
pagamento a terceirizadas somente após o serviço atender as exigências contidas
no registro para verificação de serviço (RCS), diminuindo os problemas futuros. Os
autores então concluíram que houve uma redução de 27% de entulho na obra
devido às medidas tomadas na locação do canteiro (CARVALHO et al., 2017).
Portanto, conforme apontado por Carvalho et al. (2017), é de extrema importância o
real estudo do local onde vai ser acondicionado o material, sendo sempre que
possível, próximo ao local de aplicação, gerando menos problema no transporte. A
diminuição do desperdício está diretamente ligada a redução de variabilidade, de
acordo com Paliari e Souza (1999), que utilizavam como centro de ideia, a
padronização das ações para coletas de informações, mapeamento de processos e
rastreamento de perdas de materiais nas obras. Também Carvalho et al. (2017)
consideram a etapa de redução da variabilidade e diminuição das perdas no
processo, utilizando a alvenaria modulada, com todos os recortes já preparados
para a instalação elétrica e hidráulica. Assim, propicia rapidez na execução,
melhorias no controle dos materiais, equipamentos e na atividade como um todo.
O gerenciamento de um projeto se dá a partir da junção de diversas fases de projeto
em níveis cada vez maiores de detalhes, fazendo com que a liberdade de tomar
decisões possa ser suprida pelo amadurecimento e desenvolvimento das soluções
adotadas (BRANCO; FILHO: SANTOS, 2013). De acordo com Soares, Rodrigues e
Miranda (2017) para redução do desperdício no canteiro de obras é necessário um
bom alinhamento dos projetos estruturais, alvenaria, hidráulico e elétrico, além de
um corpo técnico coeso, haja vista que, a compatibilização das plantas e a utilização
do sistema Building Information Model (BIM), ou seja, a Modelagem das
Informações na Construção, tem direta influência na produção de resíduos de obra
quando os projetos não são compatibilizados corretamente.
A compatibilização de projetos é muito importante para haja harmonia entre todas as
etapas de um empreendimento, tornando assim possível, o cumprimento do
cronograma elaborado inicialmente e dos custos orçados (MONTEIRO et al., 2017).
Na atualidade, mesmo com o gerenciamento de projetos inserido nas construtoras,
ainda existem muitas modificações de projetos no andamento da execução, sendo
mais onerosa na fase avançada da obra (BRANCO et al., 2016).
Ao aplicar as boas práticas, vivenciadas por outras empresas do mesmo ramo,
Carvalho et al. (2017) e Monteiro et al. (2017), evidenciaram a importância indireta
da utilização do Benchmark. Consiste na absorção do aprendizado com base no que
já foi implementado em outras empresas que são consideradas líderes de mercado.
A implantação no canteiro de obras da metodologia lean construction, do conjunto
de boas práticas do Seis Sigma, utilização da ferramenta BIM no aprimoramento da
compatibilização de projetos, já são consideradas como Benchmark e auxiliam o
canteiro de obras com boas práticas de mercado.
Portanto, compreende-se que a produtividade está diretamente ligada à qualificação
da mão de obra, além da disposição dos materiais e ferramentas que norteiam a
atividade (SANTOS; SANTOS, 2017). Com base nos resultados apresentados no
estudo de Costa, Gonçalves e Pérez (2016), as atividades que apresentam menor
tempo produtivo são as que demandam mais idas ao estoque no decorrer da
execução.
Nos apontamentos de Soares, Rodrigues, Miranda (2017) afirmam que os
problemas relacionados a execução da alvenaria de vedação estão na não utilização
do projeto de alvenaria pelos colaboradores e na incompatibilidade com os projetos
estrutural, instalações e arquitetônico, gerando redução na produtividade e
desperdício da alvenaria. Por seu turno, o retrabalho ou tarefas inacabadas trazem
por consequências, profissionais desmotivados, diminuindo a produtividade e a
qualidade do serviço, aumentando o tempo de entrega do empreendimento
(SANTOS; SANTOS, 2017).
A considerar a produtividade e simplificar como um todo no canteiro de obras,
Carvalho et al. (2017) são incisivos quanto a diminuição do número de componentes
em uma atividade, reduzindo o número de ferramentas, mão de obra ou etapas de
um processo construtivo, trazendo um ganho financeiro ao minimizar as atividades
que não agregam valor. A utilização de pré-moldados, de equipes multitarefas,
aplicação de escoras de aço para reutilização em outros andares ou obras são
decisões tomadas que simplificam as atividades. Almeida e Picchi (2011),
complementam o que foi apontado por Carvalho et al. (2017) propõem também a
diminuição do tamanho do lote por zonas de trabalho, a sincronização de atividades
que possam ser paralelas, diminuição do estoque de material em obra e o
refinamento de alguns conceitos adaptados a construção civil, descomplicando
atividades.
Um fator relevante atrelado ao desenvolvimento da equipe na execução da tarefa foi
a aplicação da gestão clara a todos colaboradores envolvidos. Com base nos
resultados apresentados no estudo de Costa, Gonçalves e Pérez (2016), as
reuniões de alinhamento periódicas, deixa toda a equipe ciente das alterações de
projetos e das dificuldades encontradas no canteiro de obras. Desse modo,
geram-se possíveis ideias para solução do problema, além do entusiasmo da equipe
por participar das decisões da administração, tornando-as multifuncionais e
com senso crítico para tomadas de decisões.
Tanto para Carvalho et al. (2017), quanto para Costa, Gonçalves e Pérez
(2016), a melhoria contínua está diretamente atrelada na aplicação de
cursos e treinamentos dos colaboradores da obra, não só para
aperfeiçoamento da atividade que os mesmos executam, mas também para
treinamento para ferramenta de gestão de projetos, de trabalho em equipe,
de especialização de análises de problemas e de softwares que auxiliam no
controle do canteiro de obras. O sucesso para isso tudo, ocorre
principalmente, quando há trabalho em equipe, clareza na apresentação do
projeto e comunicação clara e periódica com os funcionários envolvidos.
2. Importância e Objetivos da Revisão Bibliográfica
3. Estratégias de Busca e Seleção de Fontes de Informação
4Organização e Sistematização da Revisão Bibliográfica
5. Métodos e Técnicas de Análise de Dados
6 Aplicação da Revisão Bibliográfica na Pesquisa em Engenharia Civil
7. Exemplos de Revisões Bibliográficas em Temas Relevantes da Engenharia Civil
7 Aspectos Éticos na Realização de uma Revisão Bibliográfica
9. Desafios e Limitações da Revisão Bibliográfica na Engenharia Civil
8 Ferramentas e Recursos Tecnológicos para Auxiliar na Revisão Bibliográfica
10. Estrutura e Elementos de um Artigo Científico Baseado em Revisão Bibliográfica
11. Conclusões e Recomendações para a Elaboração de Revisões Bibliográficas de Qualidade
