N.
Plano de Aula
Aula Conteúdo a ser Abordado Metodologia a ser
Utilizada
20/11/13 Gerenciamento de Recursos Humanos: desenvolver o Aula Expositiva,
plano de recursos humanos, mobilizar a equipe do apresentação em
projeto. PowerPoint; Exercício.
Exercícios.
25/11/13 Gerenciamento de Recursos Humanos: desenvolver a Aula Expositiva,
equipe do projeto, gerenciar a equipe do projeto. apresentação em
Exercícios. PowerPoint;Exercício.
Iniciando o Projeto - Aquisições
Aula Expositiva,
27/11/13 Gerenciamento das Comunicações: identificar as partes
apresentação em
interessadas, distribuir as informações, gerenciar as
expectativas das partes interessadas. PowerPoint;Exercício.
Exercícios.
02/12/13 Gerenciamento das Comunicações: reportar o Aula Expositiva,
desempenho, planejar as comunicações. apresentação em
Exercícios. PowerPoint;Exercício.
04/12/13 Gerenciamento das Comunicações; Aula Expositiva,
Avaliação Final. apresentação em
PowerPoint; Prova
Final.
N. 2
Professor Pedro Paulo Coutinho, PMP®
[email protected]http://www.linkedin.com/in/pedropaulocoutinho
Especialista em Redes de Computadores e Bancos de Dados (PUC-MG) e graduado em Tecnologia em Processamento de
Dados (UNA-MG). Trabalhou na Prodabel de 1986 a 2021, uma autarquia da Prefeitura Municipal de Belo Horizonte -
PBH, exercendo o cargo de Analista do Escritório de Gestão de Projetos que tem como atribuições coordenar e
promover ações de gerenciamento de projetos com base nas diretrizes de governo e alinhados com as estratégias da
organização. Presidiu o Comitê de Gestão de Riscos da empresa de 2018 a 2021.
Pedro é Diretor de Novos Negócios na Conexão Ágil – Consultoria e Treinamentos, possui a Certificação PMP® e é
voluntário desde 2012 no Project Management Institute Brazil Minas Gerais Chapter - PMI/MG, trabalhando na Diretoria
de Certificação e Desenvolvimento Profissional como Professor dos cursos Preparatórios para Certificação PMP® e
CAPM®, na Diretoria de Filiação como líder da equipe do Projeto de Fidelização e Relacionamento com Filiados - PFRF e
na Diretoria de Programas como membro da Célula de Aquisição do 8º e Coordenador da Célula de Logística do 9º e 10º
Congressos de Gerenciamento de Projetos e 11º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Foi Diretor de
Certificação e Desenvolvimento Profissional do PMI/MG no biênio 2017/2018, Diretor de Filiação e Voluntariado no
biênio 2019/2020 e atualmente exerce o segundo mandato de Presidente. Desde 03/2019 representa o Project
Management Institute Educational Foundation - PMIef® em Minas Gerais como Liaison. Em 10/2019 foi nomeado
Mentor do Mentoring Program do PMI/MG, que já rodou 2 ciclos completos.
Atua como professor convidado em diversas instituições de ensino de Belo Horizonte e Minas Gerais e é Professor da
pós-graduação da PUC Minas desde 2014.
N. 3
• Distribuição dos Pontos:
– Exercícios e participação em aula: 40 pontos
– Prova final: 30 pontos
– Trabalho Integrado (Projeto Aplicado): 30 pontos
N. 4
Agenda
1. Gerenciamento das Aquisições
– Fundamentos e Conceitos
2. Planejar e Gerenciar as
Aquisições
3. Gerenciamento de
Fornecedores e Contratos
4. Estabelecer a Estrutura de
Governança do Projeto
5. Planejar e Gerenciar o
Encerramento de Projeto/Fase
N. 5
1 – Gerenciamento das Aquisições –
Fundamentos e Conceitos
Fundamentos e Conceitos N. 6
*Gerenciamento das Aquisições.
- O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
*Estas definições são tomadas a partir do Glossário do Project Management Institute, Um Guia do Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – Sexta Edição, Project Management Institute, Inc., 2017.
Fonte: Guia PMBOK®, 2017.
Fundamentos e Conceitos N. 7
• Políticas internas de • Lei 8.666/93
Administração Pública
compras
• Proposta mais vantajosa • Isonomia
Iniciativa Privada
• Custo x benefício • Proposta mais vantajosa
• Logística • Legalidade
• Riscos • Impessoalidade
• Qualidade • Moralidade
• Garantias • Igualdade
• Relacionamento • Publicidade
• Des. sustentável
Fonte: Adaptado de Lei nº 8.666/1993
Fundamentos e Conceitos N. 8
É um
PROJETO
para o
fornecedor
COMPRADOR FORNECEDOR
• Process-driven • Project-driven
• Cliente • Fornecedor
• Contratante • Contratado
• Solicitante • Prestador de Serviços
• Organização de compra • Empreiteiro
O comprador é uma parte interessada principal do
projeto para o fornecedor
Fundamentos e Conceitos N. 9
Dicas e sugestões sobre o processo de Aquisições conforme referências bibliográficas citadas nesse material.
Fundamentos e Conceitos N. 10
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
CENTRALIZADO
DESCENTRALIZADO
Dicas e sugestões sobre o processo de Aquisições conforme referências bibliográficas citadas nesse material.
Fundamentos e Conceitos N. 11
Vantagens Desvantagens
Contratação Centralizada
Padronização Concorrência
dos processos de projetos
Restrições de
Eficiência
acesso do GP
Plano de Problemas de
carreira autoridade
Fonte: Adaptado de Mulcahy, 2013
Fundamentos e Conceitos N. 12
Contratação Descentralizada
Vantagens Desvantagens
Falta de
Acesso do GP
padrão
Fidelidade ao Uso ineficiente
projeto de recursos
Insegurança
Agilidade
na alocação
Fonte: Adaptado de Mulcahy, 2013
Fundamentos e Conceitos N. 13
Dicas e sugestões sobre o processo de Aquisições conforme referências bibliográficas citadas nesse material.
Fundamentos e Conceitos N. 14
Contratação
• Controlar as
• Planejar as
• Conduzir as aquisições
aquisições
aquisições
Pré- Pós-
contratação contratação
Fonte: Adaptado Xavier et al, 2010 apud Garret, 2001
Fundamentos e Conceitos N. 15
Dicas e sugestões sobre o processo de Aquisições conforme referências bibliográficas citadas nesse material.
Fundamentos e Conceitos N. 16
Trabalhistas / Tributários
O fornecedor recolherá os encargos / tributos legais?
Confidencialidade
Pode haver violação de direitos de imagem ou
propriedade intelectual?
Prazo
E se houver atraso na entrega do projeto?
Substituição de Profissionais
E se houver necessidade de substituir algum
integrante? Equipe? GP? Fornecedor?
Fundamentos e Conceitos N. 17
Gestão
O fornecedor possui estrutura voltada para
melhores práticas de GP?
Ferramentas de monitoramento
Há ferramentas para acompanhamento das
atividades do fornecedor?
Entregas / Competência técnica
O fornecedor tem competência técnica para
atender as necessidades de escopo e qualidade?
Financeiros
O fornecedor possui solidez financeira?
Fundamentos e Conceitos N. 18
Dicas e sugestões sobre o processo de Aquisições conforme referências bibliográficas citadas nesse material.
Fundamentos e Conceitos N. 19
Dicas e sugestões sobre o processo de Aquisições conforme referências bibliográficas citadas nesse material.
N. 20
2 – Planejar e Gerenciar as Aquisições
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 21
Planejar e gerenciar as aquisições.
- O processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e
identificando fornecedores em potencial.
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 22
- Análise de fazer ou comprar
- Processo de coleta e organização de dados sobre os requisitos do produto e sua análise
em relação às alternativas disponíveis, incluindo a compra ou a fabricação interna do
produto.
- Decisões de fazer ou comprar
- Decisões tomadas com relação à compra externa ou à fabricação interna de um produto.
- Considerações sobre a decisão de fazer ou comprar
- Qual é o impacto sobre o custo, o tempo ou a qualidade?
- Existe uma necessidade contínua para o conjunto específico de habilidades?
- Qual é a inclinação da curva de aprendizado?
- Os recursos necessários estão prontamente disponíveis dentro da organização?
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 23
- Análise de fazer ou comprar e Decisões de fazer ou comprar
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 24
- Análise de fazer ou comprar e Decisões de fazer ou comprar
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 25
- Pesquisa de mercado
- O processo de coletar informações em conferências, críticas online, e em uma variedade de
fontes para identificar capacidades de mercado.
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 26
- Reuniões
- Utilizadas caso haja necessidade de obter mais informações para formular uma estratégia
de aquisições. Benefício mútuo: comprador e potenciais licitantes.
- Visitas técnicas, demonstrações, pilotos e Provas de Conceito (PoC - Proof of Concept).
Reuniões
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 27
- Plano de gerenciamento das aquisições
- Componente do plano de gerenciamento do projeto ou programa que descreve como uma
equipe do projeto adquirirá bens e serviços de fora da organização executora.
- Especifica os tipos de contrato que serão usados
- Descreve o processo de obtenção e avaliação de ofertas
- Determina os documentos de aquisição padronizados que devem ser usados
- Descreve como vários provedores serão gerenciados
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 28
- Estratégia da aquisição
- A abordagem do comprador para determinar o método de entrega do projeto e o(s) tipo(s)
de acordo(s) juridicamente vinculativo(s) que deve(m) se usado(s) para apresentar os
resultados desejados.
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 29
- Documentos de licitações
- Todos os documentos usados para solicitar informações, cotações ou propostas de
potenciais vendedores.
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 30
- Documentos de licitações
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 31
- Documentos de licitações
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 32
- Especificação de Trabalho das Aquisições - ETA
- Descreve o item de aquisição em detalhes suficientes para permitir que os vendedores em
potencial determinem se eles são capazes de fornecer os produtos, serviços ou resultados.
- Distribuída para os fornecedores em potencial para avaliarem sua capacidade de executar o
trabalho ou fornecer os serviços.
- Serve como base para desenvolver os documentos de aquisição.
- A linha de base do escopo do projeto é usada para criar a ET de aquisição.
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 33
- Especificação de Trabalho das Aquisições - ETA
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 34
Dicas e sugestões sobre o processo de Aquisições conforme referências bibliográficas citadas nesse material.
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 35
- Critérios para Seleção de Fontes
- Conjunto de atributos desejados pelo comprador que um vendedor deve atender ou
superar para ser selecionado para um contrato.
- Exemplos de critérios para seleção de fontes:
- Custo geral ou do ciclo de vida
- Compreensão da necessidade
- Capacidade técnica
- Abordagem de gerenciamento
- Abordagem técnica
- Garantia
- Capacidade financeira
- Capacidade de produção e interesse
- Tamanho e tipo de empresa
- Desempenho anterior dos vendedores
- Referências
- Direitos de propriedade intelectual
- Direitos de propriedade
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 36
Fonte: http://www.pmtech.com.br/artigos/Dicas_PMP_Sotille.pdf
Acesso em 07/2017
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 37
- Fornecedores qualificados
- Fornecedores aprovados para fornecer produtos, serviços ou resultados com base nos
requisitos de aquisição identificados para um projeto.
- A lista de fornecedores qualificados pode ser criada com base em informações históricas
sobre diferentes fornecedores.
- Se os recursos necessários forem novos para a organização, a pesquisa de mercado pode
ajudar a identificar recursos qualificados.
Planejar e Gerenciar as Aquisições N. 38
- Fornecedores qualificados
N. 39
3 – Gerenciamento de Fornecedores e
Contratos
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 40
- Contrato
- Acordo mutuamente vinculativo que obriga o vendedor a fornecer o projeto ou serviço ou resultado especificado
e obriga o comprador a pagar por ele.
- Componentes dos contratos
- Descrição do trabalho que está sendo adquirido para o projeto, seus resultados e escopo
- Data de entrega ou outras informações do cronograma
- Identificação da autoridade, quando apropriado
- Responsabilidades de ambas as partes
- Gerenciamento de aspectos técnicos e de negócios
- Preço e condições de pagamento
- Cláusulas de rescisão
- Garantias aplicáveis
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 41
- Contrato
- Acordo mutuamente vinculativo que obriga o vendedor a fornecer o projeto ou serviço ou resultado especificado
e obriga o comprador a pagar por ele.
- Personalizado para cada contrato
- Tipos de contrato:
- Tempo e material (T&M)
- Preço fixo
- Custo reembolsável
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 42
- Tempo & Material (T&M)
- Um tipo de contrato que é um acordo contratual híbrido que contém aspectos de contratos com preço
reembolsável e preço fixo.
- Combina uma taxa horária negociada e reembolso total de materiais.
- Inclui valores e prazos que não devem ser excedidos para impedir um crescimento ilimitado dos custos.
- Adequado para projetos em que uma especificação exata do trabalho não pode ser prescrita rapidamente.
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 43
- Tempo & Material (T&M)
- O fornecedor estabelece o preço por hora ou por item. Quando o trabalho é finalizado, o fornecedor emite uma
fatura detalhando as horas gastas ou produtos consumidos com o preço ser pago.
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 44
- Preço Fixo (PF)
- Um acordo que define a taxa que será paga por um escopo de trabalho definido, independentemente do custo ou
esforço para entregá-lo.
- Também conhecido como contrato de importância global.
- Oferece proteção máxima ao comprador, mas exige longa preparação e avaliação de lances.
- Adequado para projetos com alto grau de certeza sobre seus parâmetros.
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 45
Preço Fixo
- 1 - Ordem de Compra (OC)
- Tipo simples de contrato Preço Fixo
- Contratos fechados previamente
- Geralmente utilizado para commodities
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 46
Preço Fixo
- 2 – Preço Fixo Garantido (PFG)
- Tipo mais usado
- Preferido pelos compradores
- Não varia com os custos do fornecedor
- Exige ETA detalhada sob pena de aumento de custos no caso de mudanças
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 47
Preço Fixo
- 3 – Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço (PFAEP)
- Contratos de prazos mais longos
- Ajustes predefinidos para inflação, preço das mercadorias ou câmbio da moeda estrangeira
- Exige estabelecimento de índice financeiro confiável
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 48
Preço Fixo
- 4 – Preço Fixo com Remuneração Concedida (PFRC)
- Remuneração no caso de cumprimento de metas e objetivos (Custo / Cronograma / Desempenho Técnico)
- Preço Fixo + Remuneração (prêmio / bônus)
- Distribuição proporcional ao longo do contrato
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 49
- Custo Reembolsável (CR)
- Um contrato que envolve o pagamento ao vendedor pelos custos reais do vendedor, mais uma taxa que
normalmente representa o lucro do vendedor.
- Inclui incentivos para atingir determinados objetivos, como custos, cronograma ou metas de desempenho
técnico.
- Adequado para projetos quando os parâmetros são incertos.
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 50
Custo Reembolsável
- 1 – Contrato de Custos (CC)
- Fornecedor não recebe remuneração
- Não tem lucro, pois contrato = custo
- Organizações sem fins lucrativos
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 51
Custo Reembolsável
- 2 – Contrato de Custos Mais Remuneração Fixa (CMRF)
- Reembolso de todos os custos
- Remuneração fixa negociada no início (contrato)
- Remuneração não varia com os custos reais
- Remuneração paga pelo trabalho concluído
- Mudança escopo pode gerar aumento dos custos
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 52
Custo Reembolsável
- 3 – Contrato de Custos Mais Porcentagem dos Custos (CMPC)
- Reembolso de todos os custos mais remuneração sobre os custos
- Maior custo = maior lucro
- Não recomendado
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 53
Custo Reembolsável
- 4 – Contrato de Custos Mais Remuneração Concedida (CMRC)
- Reembolso de todos os custos
- Maior parte da remuneração somente se cumpridos critérios do contrato
- Compartilhamento somente de benefícios (prejuízos não)
- Distribuição proporcional ao longo do contrato
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 54
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 55
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 56
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 57
- Publicidade
- O processo de chamar a atenção do público para um projeto ou esforço.
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 58
- Reuniões com licitantes
- Reuniões conduzidas pelo comprador antes da apresentação de uma oferta ou proposta
pelos fornecedores.
- O comprador explica os requisitos, termos e condições propostos e esclarece as dúvidas
dos fornecedores, garantindo que todos os fornecedores em potencial tenham um
entendimento claro e comum sobre os requisitos técnicos e contratuais da aquisição.
- Também conhecidas como reuniões com fornecedores, reuniões de pré-oferta e reuniões
de pré-proposta.
• Entendimento claro e comum
• Sem tratamento preferencial
• TODOS: Perguntas e Respostas
• Coleta prévia de perguntas
• Incorporar no documento
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 59
- Necessidades e requisitos de recursos externos
- Ir além da organização para garantir serviços e conhecimentos de fontes externas, por
contrato ou a curto prazo.
- Uso frequente.
- Contribui para as empresas se concentrarem mais em suas competências principais.
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 60
- Técnicas de avaliação de propostas
- O processo de avaliação das propostas providas pelos fornecedores para suportar as
decisões relativas à concessão de contratos.
• Processo de eliminação (Rodadas “short list”)
• Requisitos mínimos/obrigatórios
• Demonstrações
• Protótipos / pilotos / visitas
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 61
- Técnicas de avaliação de propostas
Item avaliado Fornecedor
Fornecedor A Fornecedor B
C
Está no cadastro de Empregadores que
mantém trabalhadores em condições
Sim Não Sim
análogas à escravidão (MTE – Portaria
nº2/2011)
Possui Certidão Negativa de Débito no
INSS Sim Sim Não
Possui selo de Sustentabilidade
(aspectos ambientais) Sim Sim Não
Possui denúncia no MPT sobre fraudes
trabalhistas Não Não Não
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 62
- Técnicas de avaliação de propostas
Nota Nota
Item avaliado Peso Nota
fornecedor fornecedor
(%) Fornecedor C
A B
Qualificação da equipe técnica
30 07 (2,1) 04 (1,2) 10 (3,0)
Possui experiência comprovada
30 10 (3,0) 10 (3,0) 06 (1,8)
Avaliação dos clientes quanto ao
suporte e manutenção 20 06 (1,2) 02 (0,4) 10 (2,0)
Tempo de existência da empresa no
mercado 10 10 (1,0) 10 (1,0) 06 (0,6)
Porte da empresa (faturamento
bruto anual) 10 09 (0,9) 10 (1,0) 06 (0,6)
Total 100 8,2 6,6 8,0
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 63
- Negociação
- O processo e as atividades para a resolução de disputas através de consultas entre as
partes envolvidas.
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 64
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 65
Gerenciamento de Fornecedores e Contratos N. 66
- Fornecedores selecionados
- Os fornecedores que foram selecionados para fornecer um conjunto contratado de serviços
ou produtos.
N. 67
4 – Estabelecer a
Estrutura de Governança do Projeto
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 68
- Governança do projeto
- Estrutura, funções e processos que orientam as atividades de gerenciamento de projetos, a fim de criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo para atender às metas organizacionais, estratégicas e operacionais.
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 69
- Framework de governança do projeto
- Os componentes do framework podem incluir:
- Critérios de sucesso do projeto e aceitação de entrega
- Processo para identificar, escalonar e resolver questões
- Relacionamento entre equipe de projeto, grupos organizacionais e partes interessadas externas
- Gráfico de organização do projeto com funções do projeto
- Processos e procedimentos de comunicação
- Processos para a tomada de decisões sobre o projeto
- Diretrizes para alinhar a governança do projeto e a estratégia organizacional
- Abordagem do ciclo de vida do projeto
- Processo para revisões de fase ou revisões de estágios.
- Processo de revisão e aprovação de mudanças acima da autoridade do gerente de projeto
- Processo para alinhar as partes interessadas internas com os requisitos do processo do projeto
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 70
- Diretrizes para determinar a governança apropriada para um projeto
- Envolva os gerentes de decisões da organização, que frequentemente são os gerentes seniores.
- Escolha as metas de governança mais apropriadas e tentar mantê-las simples.
- Selecione um grupo de pessoas experientes que serão responsáveis por todas as atividades de governança.
- Pratique a governança para projetos, programas e portfólios.
- Mantenha o processo de governança transparente para as partes interessadas do projeto.
- Lembre-se de que a governança é um processo evolutivo e aproveite as lições aprendidas durante o processo.
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 71
- Processo de controle de aquisições
- Processo de gerenciamento de relacionamentos de aquisição, monitoramento do desempenho do contrato,
realização de mudanças e correções conforme apropriado e encerramento de contratos. Outros processos
aplicados à relação contratual e integrados incluem:
- Execução do plano do projeto para sancionar formalmente o trabalho do vendedor para começar no momento
apropriado.
- Relatórios de desempenho para monitorar o custo do vendedor, o cronograma e o desempenho técnico.
- Controle de qualidade para garantir que a qualidade do serviço ou produto do vendedor atenda aos objetivos do
contrato.
- Controle de mudanças para garantir que as alterações no contrato sejam cuidadosamente gerenciadas e aprovadas de
maneira adequada.
- Monitorar e controlar os riscos do projeto para garantir que eles sejam gerenciados adequadamente.
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 72
- Dados de Desempenho do Trabalho
- As observações e medições em estado bruto, identificadas durante a execução das atividades de realização dos
trabalhos do projeto.
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 73
- Sistema de controle de mudanças no contrato
- Sistema usado para coletar, rastrear, adjudicar e divulgar mudanças em um contrato.
- Pode ser um componente do sistema de controle de mudanças integrado ou um sistema separado.
- Destinado especificamente a controlar mudanças de contrato.
- Especifica o processo pelo qual as mudanças de contrato de projeto podem ser feitas.
- Inclui a documentação, os processos de resolução de disputas e os níveis de aprovação para autorizar as mudanças nas
especificações do contrato.
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 74
- Sistema de controle de mudanças no contrato
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 75
- Sistema de controle de mudanças no contrato
- Essas mudanças contestadas são chamadas de reivindicações, disputas, pleitos, claims ou recursos
administrativos.
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 76
- Sistema de controle de mudanças no contrato
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 77
- Sistema de controle de mudanças no contrato
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 78
- Sistema de controle de mudanças no contrato
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 79
- Sistema de controle de mudanças no contrato
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 80
- Conceitos legais ao gerenciar disputas
- Se o comprador e o vendedor não concordarem que os termos de um contrato foram cumpridos por ambas as
partes, poderá ser solicitado aconselhamento jurídico para resolver a disputa.
- Acordos negociados podem ser feitos para chegar a um acordo final equitativo de todas as questões pendentes,
reivindicações e disputas por meio de negociação.
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 81
- Diretrizes para lidar com disputas
- Ter um bom entendimento das diferenças entre termos jurídicos importantes que podem, se ignorados, ter um
impacto significativo no projeto –garantia, renúncia e quebra de contrato.
- Certifique-se de consultar alguém no departamento jurídico da sua empresa ou de procurar aconselhamento de
um especialista jurídico externo para entender inteiramente quaisquer contratos que afetem seu projeto.
- Se o seu contrato não for escrito especificamente para excluir renúncias inadvertidas, evite realizar qualquer uma
das seguintes ações que provocariam a renuncia aos direitos do seu contrato:
- Aceitar um produto que não atenda aos padrões de qualidade ou desempenho.
- Aceitar entregas atrasadas.
- Ignorar um aspecto de não conformidade com as obrigações contratuais.
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 82
- Administração de reivindicações
- O processamento, adjudicação e comunicação de reclamações contratuais.
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 83
- Administração de reivindicações
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 84
- Negociação
- O processo e as atividades para a resolução de disputas através de consultas entre as
partes envolvidas.
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 85
- Inspeção
- Exame de um produto de trabalho para determinar se o mesmo está de acordo com as normas
documentadas.
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 86
- Auditorias de Aquisições
- A análise de contratos e processos de contratação para verificar sua completude, exatidão e
eficácia.
Estabelecer a Estrutura de Governança do Projeto N. 87
- Diretrizes para gerenciar fornecedores e contratos
- Faça a indexação e armazene toda correspondência de contrato para facilitar a recuperação.
- Desenvolva e implemente um sistema eficaz de controle de mudanças no contrato.
- Avalie o risco de cada solicitação de mudança de contrato.
- Documente todas as mudanças de contrato e integre quaisquer efeitos das mudanças no plano do projeto.
- Desenvolva e implemente um sistema de relatórios de desempenho eficaz para o vendedor.
- No contrato, descrever quaisquer especificações de relatório de desempenho a serem impostas ao vendedor.
- Defina marcos de desempenho para monitorar o progresso do projeto.
- Se o trabalho for realizado em outro local, conduza visitas ao local para determinar como o trabalho do vendedor
está progredindo.
- Envie faturas aprovadas para pagamento, de acordo com o contrato e o sistema de pagamento do projeto.
N. 88
5 – Planejar e Gerenciar o
Encerramento de Projeto/Fase
Planejar e Gerenciar o Encerramento de Projeto/Fase N. 89
- Encerramento das aquisições
- Um aviso por escrito geralmente fornecido do comprador ao vendedor quando o contrato
é concluído
- Geralmente é documentado nos termos e condições especificados no contrato e no plano
de gerenciamento das aquisições
- As aquisições podem ser encerradas a qualquer momento ao longo da vida do projeto,
não necessariamente no final.
Planejar e Gerenciar o Encerramento de Projeto/Fase N. 90
- Diretrizes para encerrar aquisições
- Certifique-se de que todos os produtos ou serviços necessários foram fornecidos pelo
vendedor.
- Certifique-se de que qualquer propriedade ou informação fornecida pelo comprador tenha
sido devolvida ao comprador.
- Resolva quaisquer questões de contratação pendentes. Há alguma reivindicação ou
investigação pendente neste contrato?
- Conduzir uma auditoria de aquisição para identificar êxitos e falhas no processo de
aquisição e avaliar o desempenho do vendedor.
- Solucione todas as pendências de faturas e pagamentos.
- Faça o arquivamento do arquivo de contrato completo com os arquivos do projeto.
- Envie ao vendedor um aviso formal por escrito de que o contrato foi concluído.
- Comunique o encerramento de todas as aquisições e atualize os documentos de APO
conforme necessário.
Planejar e Gerenciar o Encerramento de Projeto/Fase N. 91
- Aquisições encerradas
- Contratos de projeto ou outros acordos de aquisição que foram formalmente reconhecidos
pelo devido agente autorizado como tendo sido finalizados e recebido o aceite final.
Planejar e Gerenciar o Encerramento de Projeto/Fase N. 92
- Informações sobre o desempenho do trabalho
- Os dados de desempenho coletados de processos de controle, analisados em comparação
com componentes do plano do gerenciamento do projeto, documentos do projeto e outras
informações de desempenho do trabalho.
Planejar e Gerenciar o Encerramento de Projeto/Fase N. 93
- Diretrizes para encerrar um projeto ou fase
- Analisar o plano de gerenciamento do projeto.
- Se aplicável, usar uma lista de verificação de encerramento do projeto.
- Reunir e organizar a documentação de medição de desempenho, a documentação do produto e
outros registros relevantes do projeto.
- Confirme se os produtos do projeto atendem aos requisitos de conformidade.
- Libere recursos do projeto.
- Atualize os registros para garantir que reflitam as especificações finais.
- Certifique-se de atualizar o banco de dados do conjunto de recursos para refletir novas habilidades
e níveis de proficiência mais elevados.
- Analise o sucesso e a eficácia do projeto e documente as lições aprendidas.
- Prepare relatórios sobre as lições aprendidas e um relatório final do projeto.
- Obtenha aprovação do projeto e aceitação formal do projeto.
- Arquive um conjunto completo de registros indexados do projeto
- Comemore o sucesso do projeto com a equipe e outras partes interessadas.
N. 94
Responsável pela elaboração e revisão do material
Pedro Paulo Coutinho, PMP®
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