UFCD: 4647 – LIDERANÇA E

TRABALHO EM EQUIPA
Nome do formador(a): Sofia Coelho
Público-Alvo: Ativos Empregados e Desempregados
Objetivos Gerais:

 Identificar o sucesso do trabalho em equipa realçando vantagens e

dinâmicas subjacentes.

 Reconhecer as especificidades e os aspetos essenciais para o sucesso

no trabalho em equipa.

 Mobilizar ativamente o potencial único de cada profissional, de forma a

contribuir para a excelência no trabalho em equipa.
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS:

 Liderança
 Liderança de equipas: fenómenos e dinâmicas próprias, desafios e
problemas específicos
 Diferentes preferências pessoais e o seu impacto em funções de
liderança
 Diferentes estilos de Liderança
 Competências necessárias à coordenação de equipas
 Estratégias de mobilização da sua equipa para um desempenho de
excelência
 Gestão de impasses de desenvolvimento ou problemas na equipa
Conteúdos programáticos

 Trabalho em equipa
 Trabalho em equipa – implicações e especificidades
 Excelência no trabalho em equipa
 Diferenças interpessoais e o seu impacto no trabalho em equipa
 Mobilização de recursos pessoais em função da equipa
 Como ultrapassar impasses e obstáculos no trabalho em equipa
Liderança
Definição

 “(…) capacidade de um indivíduo influenciar outros, motivar e mobilizar

a equipa para o sucesso e eficácia da organização.” (House et al., 1999)

 “(…) comportamento de um indivíduo (...) na gestão de actividades de

um grupo direcionado à concretização de um objetivo.” (Hemphill &
Coons, 1957)

 “(…) o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado de

forma a alcançar um determinado objetivo.” (Richards & Engle, 1986)
 DIFERENTES PREFERÊNCIAS
PESSOAIS E O SEU IMPACTO EM
FUNÇÕES DE LIDERANÇA
 Liderança formal ou estatutária - relacionada com uma posição
particular, atribuída pela organização, que poderemos considerar a
função de gestor ou chefia;

 Liderança informal ou emergente - liderança exercida por um

indivíduo que poderá não ocupar uma posição formal específica,
mas que os seus colaboradores percebem como aquele que mais
fomenta o alcance de objetivos.
O que faz o Líder?
 Detendo um gestor, uma chefia, a liderança formal, ele elevará o seu potencial
para ser bem-sucedido se conseguir obter o reconhecimento da sua posição de
líder, isto é, ocupar o espaço de influência da liderança emergente.

 O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com o

estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar,
punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia‐se no direcionar
o grupo para metas específicas.
 Aceitação pessoal por parte dos outros membros da
equipa;
 Capacidade para representar a equipa e as suas funções a
pessoas externas à equipa;
 Autoconfiança e competência de relacionamento
interpessoal;
 Confiança nas capacidades e competências dos colegas;
 Confiança na motivação dos membros da equipa para
produzirem o máximo de resultados;
 Atividades limitadas a funções de gestão (preferencial);
 Delegação de tarefas;
 Identificar pontos fracos e problemas com a devida
antecedência;
 Utilizar técnicas de intervenção adequadas;
 Motivar outros membros da equipa;
 Ser honesto, aberto e respeitar os membros da
equipa;
 Proteger informação sensível sobre os colegas;
 Identificar fatores psicológicos, sociais,
organizacionais e económicos que podem afetar o
funcionamento da equipa e tomar medidas para
garantir que estes fatores não prejudicam o
cumprimento dos objetivos do grupo;

 Pensar e atuar de forma global.

Atitudes positivas do Líder
 Estimula nas pessoas o sentimento de pertença;
 Encoraja o crescimento contínuo das pessoas;
 Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade;
 Inspira entusiasmo;
 Reconhece e compreende os sentimentos dos outros;
 Respeita as diferenças individuais e as diversidades
culturais;
 Valoriza múltiplas perspetivas;
 Mantém o seu autocontrolo;
 Elogia e dá feedback às pessoas;
 É flexível.
 Chefe Vs Líder
 Pedir Feedback
 Pedir feedback: ouvir a opinião dos
outros sobre o estilo de liderança pode
dar pistas úteis sobre o que tem de ser
melhorado e o que é uma boa prática a
manter. No entanto, é preciso dar
abertura suficiente aos colaboradores
para saberem que podem ser honestos
sem medo de represálias pelas suas
opiniões.
 Dar ordens…
 Não se limite a dar ordens: deve
desenvolver o trabalho e apoiar os
colaboradores nos momentos em
que estão com dificuldades.
Limitar-se a dar ordens sem
contribuir para encontrar soluções
não fará o trabalho avançar.
 Confiar…
 Confiar: um líder deve delegar
responsabilidades e confiar
nos seus colaboradores, não
pode tentar controlar todos os
passos e atividades da equipa.
 Disponibilidade…
 Estar disponível: os seus
colaboradores devem saber
que podem falar consigo e
que os vai ouvir. Os líderes
têm de ter capacidade de
comunicação e de gerar
empatia.
 Crítica destrutiva…
 Ser construtivo: criticar de forma
negativa e emocional não
contribuirá para a melhoria do
trabalho, um líder deve ser capaz
de fazer críticas de forma
construtiva, ou seja, motivando os
seus colaboradores a aprenderem
com os erros e a superarem-se.
 “Se existe um aspeto característico do processo de liderança, ele reside na distinção entre
mobilizar os outros para fazer e mobilizá-los para querer fazer. Os ocupantes de cargos de
autoridade podem levar outras pessoas a fazer algo devido ao poder que possuem. Mas os
líderes mobilizam os outros para que queiram agir graças à credibilidade de que dispõem.
Há uma diferença monumental entre arregimentar apoio e dar ordens, entre conquistar
compromisso e impor obediência. Os líderes mantêm a credibilidade em consequência de
suas acções
– ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar.” (Kouzes e Posner, 1997: 33/4) Warren
Bennis tem um posicionamento muito interessante sobre a diferença entre gestores e líderes:
tendo a considerar a diferença entre líderes e gestores como diferenças entre aqueles que
dominam o contexto e aqueles que se rendem a ele.
 Estilos de Liderança
 O estilo de liderança pode resultar de vários factores.
 Depende, em certa medida, da equipa e da competência dessa equipa. Uma
equipa de pessoas mais jovens, com pouca experiência precisará de mais
alguma direção.
 Poderá depender também do tamanho do grupo, na medida em que um grupo
grande terá uma liderança mais autoritária e democrática quanto baste. Um
grupo médio deverá ter diretrizes mais democráticas e menos autoritárias e
um grupo pequeno poderá ser liderado com mais democracia e laissez faire.
 Poderá depender das competências pessoais, verificando-se que uma liderança
diretiva, mais autoritária estará mais apropriada a sujeitos com baixa
competência, que necessitam de instruções precisas para a realização eficaz
das tarefas, será um estilo importante para principiantes inseguros.
 Com pessoas com elevados níveis de competência, com vasta experiência, o
estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de
fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes
atribui muita responsabilidade. Segundo Hilsdorf, os estilos de liderança são
tantos quantos os estilos de personalidade, e vão depender do tipo de
identidade que existe entre a equipa e o líder.
 A personalidade do líder influência a personalidade dos
colaboradores e o contrário também se verifica.

 O estilo de liderança resulta do encontro das

personalidades do líder e da equipa na estreita interceção
com os seus índices de maturidade. Um estilo de liderança
exclusivo e válido para todas as situações e para todas as
pessoas não se encontra.
 Na análise ao estilo de liderança predominante numa organização
deve-se ter em conta três factores:
 O líder apresenta um conjunto de características próprias.
Salientam-se entre estas a confiança nos subordinados, o modo de
liderar, os valores e as convicções.
 No subordinado poderão ser analisadas um conjunto de
características como recetividade ao líder, a maturidade emocional,
o empenho no trabalho, a participação nas decisões e a experiência
na apresentação de soluções de problemas.
 No contexto deverão ser analisados alguns factores como diretrizes,
organigrama, situação, tipo de empresa, valores, complexidade e
objetivos.
 “A diferença entre o estilo eficaz e
ineficaz não depende unicamente do
comportamento do líder, mas da
adequação desses comportamentos ao
ambiente onde ele desempenha as suas
funções” (Fachada, 1998)
A liderança autoritária
 Este líder tem uma atitude particularmente diretiva.
 Transmite aos seus subordinados o que eles têm de realizar com a
expectativa de ser obedecido sem qualquer problema.
 O estilo do líder assim apresentado é o mais conservador por ser o
mais antigo.
 Demonstra-se dominador na medida em que dita as normas e
estabelece as técnicas para a execução das tarefas não promovendo a
espontaneidade, criatividade e iniciativa por parte dos liderados.
 Delibera orientações sem a participação das pessoas, não incutindo a
amizade entre os elementos da equipa e estabelece qual será o
parceiro de trabalho de cada colaborador, apontando qual a tarefa dos
seus subordinados. Este líder estimula a tensão e a frustração nas
pessoas, provocando grande pressão, agressividade e frustração na
equipa e está fisicamente presente durante a execução do trabalho.
 Os grandes objetivos deste líder são o lucro e os resultados.
A liderança democrática
 O procedimento do líder é essencialmente de
orientação e de apoio.
 Esforça-se por fazer o que a maior parte dos
subordinados anseia. Toda a equipa é
considerada o centro das decisões.
 Este tipo de liderança fomenta o bom
relacionamento e a estima entre a equipa,
originando um ritmo de trabalho progressivo e
seguro. Emergem grandes marcas de afinidade
interpessoal, conseguindo como consequência
bons níveis de produção / resultados.
 Toda a equipa coopera nas decisões e decide sobre a
distribuição das tarefas e cada elemento decide com
quem trabalhará. Em conjunto, planeia as medidas e
práticas para alcançar os objetivos.
 As orientações são determinadas pela equipa,
embora esta peça pareceres técnicos ao líder,
indicando este, várias opções para a equipa analisar.
 O líder esforça-se por ser um elemento igual aos
outros da equipa e quando critica ou elogia é
objetivo cingindo-se aos factos. Favorece e provoca o
debate entre a totalidade dos elementos.
A liderança liberal
 O líder unicamente sugere, não se envolve no trabalho
de equipa e deixa que os subordinados decidam por si
próprios. Normalmente este é encarado como o estilo
de liderança mais negativo, pois vigora a desordenação,
a confusão, a falta de respeito e a ausência de um líder
que motive o exercício de funções e resolva conflitos.
 O líder não investe na sua função, apresentando uma
colaboração reduzida e limitada e não coloca regras.
Este como não se impõe à equipa, não é respeitado.
 Os colaboradores têm liberdade total para decidir, sem
reportar ao líder, demonstrando pouca motivação para
continuar no grupo e com o respetivo líder. Não se
verifica delimitação dos níveis hierárquicos, arriscando-
se o afastamento entre os subordinados.
 ..Segundo Daniel Goleman os melhores
líderes, os mais eficientes, agem de acordo
com um ou mais estilos diferentes de
liderança, e mudam de um para o outro
conforme as circunstâncias. Mediante estes
três tipos de liderança, cabe a cada sujeito
escolher aquele que mais se adapta às suas
próprias características, às funções,
competências e feitios dos liderados, bem
como às tarefas e contextos de realização dos
objetivos.
Na escolha de estilo é necessário ter
em conta:
 A força no líder:
 Os seus valores e crenças, as suas caraterísticas pessoais,
 A confiança nos subordinados,
 A forma como encara a liderança e a sua segurança na tomada de
decisões;
 A força no subordinado:
 As suas capacidades, conhecimentos, experiências e
responsabilidade na resolução de problemas.
 Necessidade de orientação superior ou de independência,
expetativa de participação nas decisões e interesse pelas tarefas
que executa;
A força na situação:

 O tipo de organização, políticas e

diretrizes, tradições, valores,
infraestruturas e equipamentos;
 A eficácia dos trabalhadores;
 A complexidade das tarefas ou
problemas a resolver.
 Devemos salientar que não há estilos puros, em termos práticos: ninguém é
um único estilo de liderança, mas o que acontece é que os líderes têm mais
ou menos características de um ou de outro tipo.
 Mediante situações específicas os líderes podem adotar um estilo mais
adaptado e mais eficaz às vicissitudes do projeto, da equipa, do contexto,
dos prazos e de outros vetores que concorram para a aleatoriedade da
gestão e da maturidade dos colaboradores.
 Os diferentes estilos tocam-se e não têm uma delimitação específica. Por
exemplo, um líder laissez faire que perceba que perdeu o controlo da equipa,
pode adotar um estilo mais autoritário.
 Paralelamente, um líder democrático, num momento em que tem um
trabalho para realizar e a entrega tem de ser imediata, pode também optar
por uma postura um pouco mais autoritária. Ou se sente que a equipa está a
correr muito bem, pode desleixar-se um pouco e cair num estilo mais laissez
faire.
 Os estilos vão variando conforme a motivação da equipa e o momento em
que esta se encontra. O estilo de liderança depende, também, das
características pessoais: uma pessoa insegura irá optar, defensivamente, por
um estilo que a proteja, o autoritário, que não permite que a questionem.
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS À COORDENAÇÃO DE EQUIPAS

 Um dos maiores desafios que se coloca às organizações num contexto competitivo e

altamente mutável, consiste em motivar os seus colaboradores a atingir elevados
padrões de desempenho organizacional.
 A competitividade das empresas, instituições depende em grande parte dos recursos
humanos da organização, da cooperação e da colaboração internas. Neste sentido,
torna-se uma questão de sobrevivência para qualquer organização, motivar as
pessoas, fazê-las sentirem-se confiantes e implicadas para alcançar os objetivos
propostos e o sucesso organizacional.
 Os líderes exercem a sua atividade num contexto organizacional em que têm
colaboradores que executam tarefas de cariz individual e solitárias, mas que,
normalmente fazem parte de grupos que, por sua vez, têm objetivos a alcançar.
 No que diz respeito ao comportamento de liderança eficaz, existem alguns aspetos
ligados aos comportamentos, atitudes e valores próprios de um líder que devemos
considerar.
 Em grupos de 4 elementos deverão tentar chegar a um consenso quanto às
caraterísticas comportamentais que deverão ser tomadas em conta na interação do
líder com a sua equipa de trabalho.
 ESTRATÉGIAS DE MOBILIZAÇÃO DA SUA EQUIPA PARA UM
DESEMPENHO DE EXCELÊNCIA

 O reconhecimento da Missão e da Visão ou Objetivos da Instituição

pode ajudar os funcionários a seguir o melhor caminho dentro da
organização, a compreender melhor as suas metas estratégicas,
bem como, motivar os seus colaboradores a agirem em prol do bem
comum.
 Neste sentido, o líder deve funcionar como um fator motivador. É
eficaz quando leva os indivíduos a agir em benefício do grupo, ao
mesmo tempo que satisfaz as suas próprias necessidades. Mesmo
que numa fase inicial o colaborador não aja desta forma, podem
ser-lhe criadas condições para que venha a ter este
comportamento.
 Os líderes devem ser sensíveis às diferentes necessidades e
desejos dos colaboradores:
 Cada indivíduo é único, o que motiva uma pessoa pode não motivar outra.
As organizações, os gestores, os líderes devem reconhecer essas diferenças
individuais e implementar políticas com o objetivo de influenciar a
motivação e a eficácia de todos os colaboradores.

 Os colaboradores devem ser tratados de forma justa e equitativa:

 Os colaboradores devem sentir que são recompensados com justiça, tendo
em conta o seu trabalho, as suas habilitações e os contributos dados à
organização. Além disso, os colaboradores devem sentir que o processo de
atribuição de recompensas é justo.

 Os líderes devem clarificar e aumentar a perceção individual do

esforço que conduz ao desempenho eficaz:
 A conceção de sistemas de remuneração e de prémios deve ser clara: os
colaboradores devem conhecer a priori que comportamentos serão
recompensados.
Diretrizes que podem influenciar mais eficazmente os
grupos:
 Separar mentalmente o grupo: é importante que o líder conheça cada membro do
grupo separadamente;
 Expor claramente os resultados esperados: criar uma visão para o grupo, acerca das
vantagens futuras;
 Justificar as ideias com factos reais;
 Não tomar as decisões de forma solitária, mas sim solicitando a ajuda ao grupo;
 Criar um ambiente de participação: é importante relembrar aos membros do grupo
que a sua ajuda é importante e que está sempre disposto a ouvir as ideias de todos;
 Encorajar a abertura e a colaboração desde o início;
 Entender a heterogeneidade dum grupo como uma mais-valia numa discussão deve
ser solicitada a participação de quem possa não concordar com o que está a ser
realizado;
 Não deixar os desacordos acabar com a equipa: estes podem ser uma fonte de
riqueza que assertivamente deve ser explorada.
Fatores de Risco geradores de Stress:
 Cultura organizacional pouco direta por pessoas;
cooperativa;  Falta de controlo pelo
 Falhas de informação e trabalho que executa;
comunicação;  Pouca participação na
 Pouca orientação para a tomada de decisão;
resolução de problemas;  Pouco controlo sobre a
 Subaproveitamento do pressão do tempo e prazos
potencial das pessoas; exigentes;
 Ambiguidade ou conflito no  Sobrecarga de trabalho e
papel profissional; horários imprevisíveis;
 Pobreza de relações  Exigências conflituais no
profissionais; conflitos e falta trabalho e em casa.
de apoio social;
 Excessiva responsabilidade
 Deverá ser providenciado um ambiente de trabalho com
suporte, onde se garanta relações interpessoais atenciosas,
preocupação com a satisfação e bem-estar das pessoas,
promoção do espírito de equipa, apoiando formas de suporte
para colaboradores com problemas de stress no trabalho.

 Todos os tipos de conflitos e de ambiguidade são potenciais

causadores de stress. É possível identificar três tipos
principais de causas, sendo elas:
 O ambiente físico
 Os conflitos de trabalho
 As ambiguidades de trabalho.
Um líder pode promover a motivação de sua equipa através de várias
estratégias que não envolvem recompensas financeiras. Algumas
dessas estratégias incluem:

 Reconhecimento: O líder pode reconhecer o esforço e as conquistas dos

membros, seja em reuniões de equipa ou de forma individual.

 Oportunidades de desenvolvimento: Oferecer treinamento, feedback

construtivo e a possibilidade de crescimento dentro da organização.

 Autonomia: Dar aos membros da equipa a liberdade de tomar decisões em

suas tarefas, o que pode aumentar a sensação de responsabilidade e realização.

 Comunicação e apoio: Manter uma comunicação aberta e estar disponível

para apoiar os membros da equipa, ajudando-os a superar desafios. Essas ações
geram um ambiente de trabalho mais positivo e motivador, onde os membros
se sentem valorizados e estimulados a dar o seu melhor.
 TRABALHO EM EQUIPA
 O trabalho em equipa consiste na realização
de responsabilidades, tarefas no seio de um
grupo de pessoas
 Deve ser orientado para a execução
de objetivos comuns à equipa de
trabalho.
 Cada membro da equipa é responsável pelo
resultado final que, positivo ou não, é dever
de todos.
 TRABALHO EM EQUIPA
 Uma Equipa pode fazer trabalhos que uma pessoa
sozinha não pode;
 Utiliza as capacidades de todos os seus membros
para chegar às melhores respostas;
 Cadadecisão envolve todos os seus
membros que estarão, por isso, mais
empenhados na implementação das soluções;
 Só devem participar os que fazem um
trabalho relevante para o problema em análise;
 O número ideal de elementos de um grupo é de 5 a
8 membros;
 O trabalho em equipa é divertido.
 TRABALHO EM EQUIPA
 Estabelecer algumas regras de orientação pode ajudar:
 Escreva as regras para que não haja dúvidas quanto aos
objetivos do grupo;
 Afixe-as e respeite-as;
 Seja honesto e sincero de forma a não haver espaço para
a especulação;
 Se estiver especialmente interessado na opinião de outra
pessoa, peça-a diretamente;
 Cada pessoa deve ter oportunidade de falar sobre cada
ponto a trabalhar;
 As decisões tomadas devem reunir o consenso de todas
as pessoas da equipa.
 A chave para um Trabalho em Equipa
eficaz é a cooperação.
 O acordo entre todos para se desligarem
dos seus preconceitos pessoais.
 O esforço deve ser feito no sentido de se
procurarem soluções práticas para os
problemas em consideração. Liderança e
Trabalho em Equipa
EXCELÊNCIA NO TRABALHO EM
EQUIPA
 Podemos analisar a excelência de competências em três
domínios distintos mas complementares:
Competências Cognitivas – Domínio do Saber-Saber
(conhecimento)
Competências Relacionais – Domínio do Saber-Estar
(atitudes, relacionamento interpessoal)
Competências Técnicas – Domínio do Saber-Fazer
(aptidões, habilidades técnicas)
 Uma função poderá ter em si, tarefas que reúnam os
três domínios de competências referenciados, sendo
assim importante a destrinça de cada uma delas nas
diversas funções a serem desempenhadas numa
equipa de trabalho.
DIFERENÇAS INTERPESSOAIS E O SEU IMPACTO NO
TRABALHO EM EQUIPA

 Reconhecer que existem diferenças individuais é

importante em dois sentidos:
 O aumento do autoconhecimento - conhecendo melhor as
suas caraterísticas próprias poderá entender melhor as
suas tendências comportamentais, inclinações, aptidões.
 O reconhecimento de que os outros têm formas
diferentes de sentir, pensar e agir - aumentará a sua
tolerância e procura de formas de lidar produtivamente
com estas diferenças, tornando-as úteis no trabalho.
COMO ULTRAPASSAR IMPASSES E
OBSTÁCULOS NO TRABALHO EM EQUIPA

 Um conflito é uma situação que se

caracteriza por escassez de recursos e por
um sentimento de hostilidade. O conflito
não deve ser visto apenas como
impulsionador de agressões, disputas ou
ataques físicos, mas como um processo
que começa na nossa perceção e termina
com a adoção de uma ação adequada e
positiva.
 COMO ULTRAPASSAR IMPASSES E
OBSTÁCULOS NO TRABALHO EM EQUIPA
 Conflitos Intrapessoais:
 São os que ocorrem no interior do indivíduo quando este tem necessidade de dar
uma só resposta entre duas, que se excluem mutuamente. Corre-se o risco de
ficar imobilizado entre as duas respostas, dada a dificuldade da escolha.

 Conflitos Interpessoais:
 Aquele que acontece ou ocorre entre duas pessoas, surgem maioritariamente
devido a:
 diferenças individuais (idade, sexo, atitudes, crenças, valores e experiências que
contribuem para que as pessoas vejam e interpretem as diversas situações de
muitas maneiras).
 diferenciação de papéis (dificuldade em determinar quem dá a ordem a outro;
ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade)
 COMO ULTRAPASSAR IMPASSES E
OBSTÁCULOS NO TRABALHO EM EQUIPA
 Conflito Organizacional:
 Aqui, é a própria estrutura da organização que constitui a fonte potencial de conflito.
Numa organização, o poder está distribuído em proporções desiguais.
Responsabilidade e autoridade são diferentes consoante as funções desempenhadas.
Existe sensibilidade à forma como se é tratado, sobretudo pelas pessoas de nível
superior.
 Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o
espaço e os equipamentos são partilhados, pode ser também uma fonte de conflito

 Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequência trazer frutos
para a organização, impedindo a estagnação, estimulando novas ideias e novos
métodos. Permitem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.

 Diversos estudos sobre a cooperação, a estabilidade e as fontes geradoras de

conflitos no seio das organizações,
 identificam as seguintes principais razões pelas quais “a paz é quebrada”:
 COMO ULTRAPASSAR IMPASSES E
OBSTÁCULOS NO TRABALHO EM EQUIPA
 Interdependência.
Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização
de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações por parte
de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento
se refletir no desempenho de todas.
 Diferenciação.
Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um
grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros
grupos são menos competentes ou merecedores, particularmente quando é a
própria organização a vincar a competitividade intergrupal.
Quando as perspetivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seus valores
e interesses não são comuns, é uma fonte potencial de conflito.
A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim
como o aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma
fonte potencial de conflito.
Efeitos positivos e negativos dos
conflitos
 Efeitos positivos:  Efeitos negativos:
Mobilização para a ação; Redução da coesão;
Estimulação de mudanças, Informação insuficiente e
criatividade e inovação; atrasada de forma intencional;
Melhoria da qualidade das Diminuição das interações
decisões; positivas;
Aumento da coesão interna. Baixa qualidade das decisões;
Primazia de lutas entre os
membros;
Perda de recursos, energia e
tempo.
Sugestões que poderão ajudar a minimizar os efeitos negativos e
maximizar os efeitos positivos.

 Escolher um local e uma altura – Quando e Onde?

 Muitas das vezes não é aconselhável resolver um conflito
imediatamente quando este ocorre, mas sim permitir um
pequeno intervalo, para que as emoções fortes que aparecem
na altura da sua ocorrência não façam com que diga coisas
das quais se irá arrepender.
 Para além disso, este intervalo também dá um tempo de
preparação, para os intervenientes pensarem no que querem
e como querem dizer as coisas
 Dar voz a cada um dos envolvidos
 É importante ouvir a versão e os argumentos de cada um dos
envolvidos no conflito e resolver o problema em conjunto.
 Sugestões que poderão ajudar a minimizar os
efeitos negativos e maximizar os efeitos positivos.

 Para tal, cada um dos comentários pouco adequados);

intervenientes deverá:  Expor um problema de cada vez;
 Identificar claramente o problema,  Assegurar-se de que foi
formulando-o em frases simples e compreendido (feedback);
concretas;
 Ouvir o outro, com atenção;
 Preparar os pontos essenciais que
 Propor e deixar que o outro sugira
quer expor ao outro;
soluções podem resolver o
 Manter-se restrito às coisas
problema;
importantes/essenciais;
 Negociar a solução para o conflito;
 Evitar generalizações (expressões
 Empenhar-se na solução do
como “Sempre” e “Nunca”);
problema.
 Respeitar o outro (não ridicularizar,
não utilizar o sarcasmo, ou utilizar
 Sugestões que poderão ajudar a minimizar os
efeitos negativos e maximizar os efeitos positivos

 As soluções para os conflitos podem ser obtidas de 4 formas:

Evitação: um lado não manifesta a existência de conflito, o outro lado
desconhece a existência do conflito, é a forma mais passiva.
Acomodação: o conflito é expresso e conhecido, mas um lado se
acomoda, demonstrando uma resignação externa e, frequentemente,
uma revolta latente interna.
Competição: o conflito é expresso e conhecido, mas verifica-se uma
disputa, onde os dois lados querem ganhar, e quando um ganha o outro
perde.
Acordo: o conflito também é expresso e conhecido, mas é formada uma
parceria para buscar soluções que contemplem os pontos de vista
diferentes, só há um lado que na busca de soluções únicas, aumenta a
autoestima e fortalece o grupo para assumir novos desafios.
FIM