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Teoria da Administração

Prof. Luciano Bittencourt

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Plano de ensino

UNIDADE DE ENSINO 1 – ABORDAGEM INTRODUTÓRIA À TEORIA DA

ADMINISTRAÇÃO.

Seção 1.1 A Administração, seu papel e suas perspectivas

Seção 1.2 Administração Científica e o trabalho no chão de fábrica
Seção 1.3 Processos Administrativos do Administrador
Seção 1.4 Teoria Clássica da Administração e a organização da
empresa
UNIDADE DE ENSINO 2 – ABORDAGEM HUMANA.

Seção 2.1 Teoria das Relações Humanas

Seção 2.2 Experiência de Hawthorne e as conclusões do estudo
Seção 2.3 Abordagem Comportamental
Seção 2.4 Poder nas Organizações
Plano de ensino

UNIDADE DE ENSINO 3 – ABORDAGENS ESTRUTURALISTA,

BUROCRÁTICA, CRÍTICA E SISTÊMICA

Seção 3.1 Abordagem Estruturalista

Seção 3.2 Teoria da Burocracia
Seção 3.3 Teoria Crítica
Seção 3.4 Abordagem Sistêmica

UNIDADE DE ENSINO 4 – ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS

Seção 4.1 Teoria Contingencial

Seção 4.2 Abordagem Contemporânea
Seção 4.3 A Reengenharia: um olhar para dentro da organização
Seção 4.4 Inovação Tenológica e Competitividade
 Poder nas Organizações
O comportamento das pessoas dentro da organização é
influenciado tanto pela organização informal como pelos
pressupostos da cultura organizacional.
Dessa forma, o diagnóstico de clima organizacional proporciona
resultados mais eficazes quando é realizado por alguém externo à
organização, já que não é membro da empresa.
Se o diagnóstico for conduzido por alguma pessoa de dentro da
empresa, corre-se o risco de os resultados estarem contaminados
por essas influências e, portanto, levarem a ações corretivas
equivocadas e incapazes de resolver os problemas de fato.

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Daft (2014, p. 308-309) comenta que “o poder é uma força
inatingível nas organizações. Ele não pode ser visto, mas o
seu efeito pode ser sentido. O poder é muitas vezes definido
como a capacidade potencial de uma pessoa [...] para
realizar pedidos ou fazer algo que não teriam feito” ou como
"a capacidade de atingir as metas ou resultados que os
detentores do poder desejam”.
Já Chiavenato (2014b, p. 433) define o poder em uma
organização: “é a capacidade de afetar e controlar as ações e
decisões das outras pessoas, mesmo quando elas possam
resistir”.

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Embora muitas definições sobre poder levem à ideia de
característica pessoal, os estudos sobre comportamento
organizacional identificam cinco tipos de fonte de poder (DAFT,
2014, p. 309)
I. poder legítimo, que é o poder formal, concedido pela
organização para a função;
II. poder de recompensa, que é aquele referente à capacidade de
conceder recompensas, como, por exemplo, promoção,
interação com a rede de relacionamento;
III. poder coercitivo, que é o poder detido por quem pode punir ou
recomendar a punição de alguém;
IV. poder especializado, que se refere à habilidade ou capacidade
de alguém de conhecer algo melhor que outros; e
V. poder de referência, que está ligado às características
pessoais, como, por exemplo, um gerente admirado que atrai
as pessoas para seu departamento.
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 As bases do poder:
organizacional e individual

As cinco fontes de poder são exercidas quando a organização as fornece às pessoas e

também podem acontecer em função das qualidades individuais do líder.
 Assimile
O poder nas organizações é resultado de
características estruturais, pois a hierarquia formal
determina os cargos em que seus ocupantes têm
acesso privilegiado a informações e recursos, sendo
sua contribuição para a organização mais crítica do
que outras funções.
Então, as relações determinam o grau de poder.

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O conceito de autoridade formal está diretamente ligado ao
poder, pois também é uma força para alcançar resultados, mas
restrita à hierarquia formal e suas relações de subordinação.

A autoridade apresenta três propriedades:

I. é investida nas posições organizacionais, ou seja,

estão relacionadas aos cargos e não às pessoas;
II. é aceita pelos subordinados, porque acreditam que os
detentores da posição têm direito legítimo à
autoridade; e
III. flui de cima para baixo na hierarquia vertical; desta
forma, as posições no topo da hierarquia têm mais
autoridade dos que as que vêm abaixo (DAFT, 2014, p.
309-310).
Quanto às fontes de poder, Daft (2010, p. 310-312) comenta
que, independentemente da posição que ocupa, pessoas
podem deter o poder pela organização em função de quatro
principais fontes verticais de poder:
I. posição formal: poder aceito como direito legítimo em função do
cargo, sendo que o grau de poder depende do acesso que as
pessoas têm com as posições superiores;
II. recursos: o grau pode variar em função da intensidade de
detenção de recursos que as pessoas têm, pois as demais
atividades dependem de suas decisões de alocações de recursos;
III. controle de informação: nas posições em que os ocupantes
detêm informações privilegiadas, podem apresentar grau mais
alto de poder, por ter a liberdade de decidir sobre o
compartilhamento das informações; e
IV. centralidade na rede: pessoas localizadas no centro das redes
organizacionais, cujas decisões são críticas para a organização,
geralmente são detentoras de maior grau de poder.
A tendência da administração contemporânea é que
as pessoas ao longo da estrutura organizacional
detêm maior grau de poder, por meio da
descentralização que os superiores possibilitam ao
estimularem que todos os trabalhadores tenham
acesso a uma ou mais fontes verticais de poder, sob
uma orientação de gestão com poder
descentralizado.

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Daft (2014, p. 314-316) ainda apresenta as fontes horizontais de
poder, as quais dizem respeito às relações de poder entre
departamentos, divisões ou outras unidades da estrutura
organizacional.
Essas fontes são de difícil mensuração porque as diferenças do grau
desse poder não são definidas pelo organograma, mas sim pelas
contingências estratégicas, as quais podem ser definidas como
“eventos e atividades dentro e fora da organização, que são
essenciais para a consecução dos objetivos organizacionais”.
Assim, departamentos que são envolvidos com contingências
estratégias tendem a ter maior poder, pelo potencial que têm
para criar valor estratégico para a empresa por meio de
resolução de problemas ou crises.
 Política
A política também é um elemento organizacional intangível e pode ser
definida como o uso do poder para influenciar as decisões a fim de
alcançar os resultados desejados.
De um lado, pode ser entendida como um comportamento egoísta, o que
não é adequado ao ambiente organizacional. De outra forma, pode ser
compreendida como um processo organizacional natural para se resolver
diferenças entre os interesses organizacionais dos grupos, que acontece
por meio de negociações para superar conflitos.
Enfim, “a política simplesmente é a atividade através da qual o poder
é exercido na resolução de conflitos e incertezas. A política é neutra
e não é necessariamente prejudicial para a organização”; essa, então,
pode ser a definição de política organizacional e é aceita como um
sistema comum no ambiente empresarial desde que seja a favor dos
resultados esperados (DAFT, 2014, p. 316-317).
 Assimile
Cultura organizacional pode ser definida como a
representação das normas informais e não escritas “que
orientam o comportamento dos membros de uma
organização no dia a dia e que direciona suas ações para
o alcance dos objetivos organizacionais. [...] A cultura
precisa ser alinhada a outros aspectos das decisões e
ações da organização, como planejamento, organização,
direção e controle, para que se possa melhor conhecer a
organização” (CHIAVENATO, 2014b, p. 153).

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 Cultura Organizacional
É o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por meio de normas,
valores, atitudes e expectativas, que é compartilhado por todos os
membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que
predomina em uma organização” (CHIAVENATO, 2014b, p. 153).
Muitos aspectos da cultura organizacional são perceptíveis, pois estão
representados pelos elementos formais da organização, como manual
de conduta, estrutura organizacional, tecnologia da produção.
Entretanto, a maior parte da cultura organizacional é formada por
aspectos ocultos e intangíveis, por isso mais difíceis de serem
percebidos, e, como são aspectos informais, também são difíceis de
serem interpretados e de sofrerem mudanças ou transformações
(CHIAVENATO, 2014b, p. 153)
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 As bases do poder: organizacional e
individual
Para facilitar sua compreensão a
respeito dos aspectos da cultura
organizacional, a figura ao lado
representa o tema por uma
analogia com um iceberg, de
forma que a parte submersa e
invisível é a mais poderosa e
forte, e a parte visível, que está
para fora da água, é formada por
aspectos organizacionais fáceis
de serem percebidos e
interpretados.
A cultura organizacional é “a maneira pela qual cada organização
aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma complexa mistura
de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos,
metáforas e outras ideias que, tomadas juntas, representam a
maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar”
(CHIAVENATO, 2014b, p. 153).
Mesmo antes de conhecer a definição de cultura organizacional, é
provável que você venha sendo influenciado pelos aspectos ocultos
de diversas organizações.
A empresa em que trabalha, o clube que frequenta, a sua faculdade,
etc...
A cultura organizacional necessita ter as condições favoráveis
para que suas definições sejam praticadas pelas pessoas da
organização.
Para Chiavenato (2014a, p. 368-369), “a organização é um
sistema humano e complexo, com características próprias
típicas da sua cultura e seu clima organizacional. Esse
conjunto de variáveis deve ser continuamente observado,
analisado e aperfeiçoado para que resulte em motivação e
produtividade”. Clima organizacional “constitui [...] a atmosfera
psicológica característica de cada organização.

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O clima organizacional está ligado a moral e à satisfação das
necessidades dos participantes e pode ser [...] satisfatório ou
insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem
em relação à organização.
O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais,
como tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas da
companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de
atitudes e comportamento social que são encorajados ou
sancionados pelos fatores sociais”.

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 Desenvolvimento Organizacional
Pode ser compreendido como o “esforço de longo prazo,
apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os
processos de resolução de problemas de renovação
organizacional, particularmente por meio de um eficaz e
colaborativo diagnóstico e administração da cultura
organizacional – com ênfase especial nas equipes formais
de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com
a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da
teoria e da tecnologia das ciências comportamentais,
incluindo ação e pesquisa”.

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 O Desenvolvimento Organizacional
envolve (CHIAVENATO, 2014a, p. 377-378):
• Processos de solução de problemas e conflitos: métodos
para superar ameaças e aproveitar oportunidades do ambiente
organizacional;
• Processos de renovação: adaptação dos processos de
solução de problemas às demandas;
• Administração participativa: envolvimento dos trabalhadores
no processo de decisão;
• Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de
equipes: fortalecimento das equipes por meio da liberdade de
atuação e de participação nas decisões;
• Pesquisa-ação: método de pesquisa para o diagnóstico e a
ação da mudança.
 São várias as técnicas para fazer coleta de dados,
diagnóstico organizacional e ação de
intervenção de Desenvolvimento Organizacional
(CHIAVENATO, 2014a, p. 383-388):
• Técnicas de intervenção para indivíduos: para reeducar o comportamento
humano e melhorar as relações sociais da pessoa;
• Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas: que visam ao
autodiagnóstico das relações interpessoais dos indivíduos, os quais são levados a
reconhecerem o contexto de suas comunicações para torná-las mais abertas,
ágeis, razoáveis e certeiras;
• Técnicas de intervenção para criar e desenvolver equipes: que objetivam
criar e desenvolver equipes sem diferenças hierárquicas e sem interesses
específicos de cada departamento;
• Técnicas de intervenção para relações entre equipes: que objetivam a
alteração comportamental por meio do confronto de duas equipes antagônicas em
conflito;
• Técnicas de intervenção para a organização como um todo: refletem o modo
que a pessoa, a equipe ou a organização são percebidas pelas demais pessoas,
equipes ou organizações.
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