Qualidade de vida no trabalho
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O documento discute como as pessoas podem ter sucesso e qualidade de vida em suas carreiras diante das mudanças organizacionais. Sugere que o desenvolvimento de carreiras em espiral, com múltiplas áreas ao longo da vida, é mais adequado do que uma carreira linear. Também enfatiza a importância de assumir desafios cedo e aprender com experiências para se desenvolver, e de ter autonomia e objetivos claros no ambiente de trabalho.
Qualidade de vida no trabalho
- 1. PALAVRAS-CHAVE: qualidade de vida, carreira, mudança organizacional, recursos humanos, stress. KEY WORDS: fite quafity, career, organizational change, human resources, stress. Organização, Recursos Humanos e Planeiamento CARREIRA, SUCESSO E QUALIDADE DEVIDA Paul Evans Professor de Comportamento Organizacional no INSEAD, em Fontainebleu, França RESUMO:Esteartigo analisa a questão da qualidade de vida nas carreiras profissional e pessoal, diante das atuais mudanças nas organizações. Como podemos administrar a tensão entre a vida profissional e a pessoal? Em um mercado competitivo, com alto índice de desemprego, que exige profissionais qualificados e comprometidos com a empresa, como devemos treinar as pessoas e obter um desempenho otimizado? Como viver em um ambiente empresarial de constante pressão e evitar o stresS?Estessão os temas discutidos pelo autor, que também apresenta a tendência ao desenvolvimento de carreiras em espiral. ABSTRACT: Thispaper dea/s with the /ife qua/ity issue both in professiona/ an private careers. How can we manage tension invo/ving professiona/ and private /ife? How can we train workers to achieve optimum performance in a competitive market where the unemp/oyment rate is high and qua/ified and engaged personne/ is required? How can we /ive under pressure and stress in the organizationa/ environment? These are issues tack/ed in this paper that a/so brings forth the new concept in career deve/opment called spira/. 14 RAE - Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 36, n. 3, p. 14-22 Jul./Ago./Set. 1996
- 2. CARREIRA, SUCESSO E QUALIDADE DE VIDA A internacionalização e a crescente competitividade de mercado exigem no- vas habilidades das organizações e de seus líderes; crescendo por todo o mundo a pressão para se organizar tudo de forma melhor, mais rápida e mais barata. O papel do trabalho na sociedade mu- dou muito rapidamente; o quadro compe- titivo indica que as empresas tendem a possuir somente a metade do número de pessoas que têm atualmente; por conse- qüência, as pessoas, tendo que desenvol- ver mais funções, deverão se aperfeiçoar duas vezes mais. A década de 90 e a entrada no próximo milênio, por envolverem grandes mudan- ças, constituem uma era de tensões, que envolvem não só a vida profissional das pessoas mas também suas vidas privadas. A grande liçãoa ser aprendida consiste em sabermos como manipular essas tensões e transformá-las em algo que contribua para aumentar a qualidade de vida das pessoas. MUDANÇA NO PAPEL DO GERENTE Por muitos anos, o foco de atenção das mudanças administrativas e gerenciaisnas organizações foi a reengenharia dos pro- cessos de negócios. Hoje, tornam-se cada vez mais importantes as reflexões sobre o papel do administrador, que pode ser re- presentado como um ovo dividido ao meio, conforme nos mostra a figura 1. A parte inferior evidencia o trabalho que deve ser realizado ou o objetivo ope- racional a ser alcançado. A parte superior está voltada para os projetos que devem ser desenvolvidos, aperfeiçoados, buscan- do mudanças que ajudarão a alcançar os objetivos almejados. Hoje os gerentes de linhas são respon- sáveis pelo seu trabalho, pela parte operacional de suas funções, além de se- rem também responsáveis pelos projetos, desenvolvimentos e pelas mudanças inter- nas e externas, transversais e horizontais. Esse acúmulo de funções gera uma pres- são cada vez maior, porque agora o traba- lho operacional precisa ser desempenha- do em apenas 60%do tempo do adminis- trador, que terá que reservar pelo menos 40%de seu tempo para trabalhar em pro- jetos de desenvolvimento, de mudanças, de melhorias dentro da empresa. Logo,em face da necessidade de se produzir mais em menos tempo, é preciso delegar muito mais autoridade, concretizando o que os americanos chamam de empowerment. As pessoas que enfrentam os desafios dessa pressão estão se tornando mais e mais exigentes em termos da qualidade dos que trabalham para elas. Para delegar responsabilidades, devem esclarecer bem quais são os objetivos que querem alcan- çar, quais são as áreas de responsabilida- de etc., pois se não houver uma transpa- rência muito grande, será impossível de- legar essa autoridade e conseguir tempo e energia livres para os projetos de desen- volvimento. A parte superior do ovo trata, portanto, de liderança e a parte inferior, de adminis- tração ou gerenciamento. Apesar de haver distinção entre as pessoas que são líderes e as que são apenas gerentes, parece que as empresas estão buscando líderes e ge- rentes num mesmo indivíduo, capaz de administrar as tensões em potencial que existem entre essas duas funções distintas, mas complementares. o AMBIENTE DE TRABALHO Uma das tendências sociais mais mar- cantes em todo o mundo é a mudança de uma ética de trabalho baseada em dever para uma baseada em hedonismo, ou pra- zer. Ou seja, antes tínhamos o trabalho movido pelo dever de sustentar a família, pelo dever para com a empresa, pelo de- Rgura 1: As mudanças no papel do gerente!1fder EXTERNOS: ampliação de clientes. mercado e negócios INTERNOS: desenvolvimento e melhoria da organIzação TRAIfSViRSAIS: alavancagem e crttculcçóo pela organização Projetos de Desenvolvimento Objetivos Operacionais Colocar o pessoa certa, no posícão certa e no momento certo Clareza de Objetivos e áreas de responsabUldade © 1996, RAE - Revista de Administração de Empresas / EAESP/ FGV,São Paulo, Brasil. 15
- 3. diretores, mas líderes na média gerência, nas funções de engenharia e nas funções técnicas- percebe-se que, de alguma for- ma, eles deixaram a sua marca, a marca de sua presença na empresa. Tinham feito uma diferença, introduzido melhorias e tornado a companhia melhor do que era antes. O que eles tinham de especial? Como tinham se desenvolvido? Quais eram as características de suas carreiras? Entrevistando esses executivos, foi possí- vel delinear o denominador comum como padrão de comportamento: todos enfren- taram grandes desafios numa idade pre- coce de suas vidas; assumindo responsa- bilidades e desempenhando funções nas quais tiveram que tomar atitudes. Às ve- zes, fracassaram, tiveram problemas; mas, fundamentalmente, aprenderam com o fracasso, com a experiência. As pessoas aprendem e se desenvolvem por meio de desafios e se considerarmos isso cada vez mais importante, então a educação, o treinamento e o suporte de- vem ser vistos como um gerenciamento de risco, isto é, as pessoas só devem ser trei- nadas quando estiverem assumindo novas responsabilidades. Afinal, quando alguém está em uma nova posição e se essa nova posição constituir um desafio, sente-se ávido por aprender, aproveitando todas as oportunidades para aprender com os co- legas mais experientes. Pode até ficar nervoso ou preocupado, mas estará con- tente com os riscos que corre, pois será capaz de perceber seu próprio desenvol- vimento. No passado, a grande maioria das pes- soas via, pelo menos em termos conven- cionais, a carreira como uma escada. O jo- vem, ao ingressar no mercado de trabalho, deveria procurar a sua escada e, ao encontrá-la, deveria ir subindo cada de- grau, assumindo níveis mais altos de res- ponsabilidade, de status ou de salário. Apesar desta noção tender a persistir no futuro, é importante abordar outras formas de pensar sobre carreira e seu desenvolvi- mento; formas que, na verdade, fazem muito mais sentido numa organização mais plana. As carreiras estão se tornando de natu- reza espiral, em ziguezague, em vez de em escadas. Atualmente, seguir uma trajetó- ria de carreira em espiral é muito mais ali- ver para com o empregador. Esse sentido de dever e de obrigação está acabando, incorporando-se hoje uma nova ética ba- seada no divertimento e na eficiência. Para se conseguir essa eficiência, é ne- cessário ter as pessoas certas nas posições certas e os fatores para um bom ajustamen- to entre as pessoas e o trabalho que desen- volvem são o conhecimento, a capacidade e a habilidade, além de estarem envolvi- das com os projetos assumidos, gostando do que fazem, tendo uma crença, um ape- go, um engajamento de vida com essa par- te tão importante de suas vidas. Além disso, outra tendência social mui- to marcante é a autonomia. As pessoas querem se sentir independentes, autô- nomas; querem ter o controle de suas pró- prias vidas, distanciando-se do poder im- pessoal, que representa autoridade. Portanto, a organização deve buscar não apenas profissionais engajados, envolvi- dos numa relação de prazer com suas fun- ções, mas também fornecer um ambiente de trabalho baseado nos valores básicos e simples da vida como a autonomia, a con- fiança e a clareza de objetivos. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Nesse novo panorama, como podemos desenvolver as pessoas? Qual é a chave pa- ra odesenvolvimento de pessoas num mun- do melhor, mais barato e mais rápido? Observando líderes em empresas nor- te-americanas - não necessariamente o presidente, os principais executivos e os o papel do trabalho na so- ciedade mudou muito rapida- mente; o quadro competitivo indica que as empresas ten- dem a possuir somente a me- tade do número de pessoas que têm atualmente; por con- seqüência, as pessoas, tendo que desenvolver mais fun- ções, deverão se aperfeiçoar duas vezes mais. 16 RAE • v.36 • n.3· Jul./Ago./Set.1996
- 4. CARREIRA, SUCESSO E QUALIDADE DE VIDA nhado, em sintonia com as necessidades de nosso tempo pois desenvolvem pes- soas que têm profundidade e amplitude de habilidades. Esses profissionais apre- sentam tanto a profundidade de especia- listas quanto a visão geral, ampla, do generalista. Em termos de desenvolvimento em es- piral, as pessoas não se vêem apenas com uma única carreira,mas sim com duas, ou três, ou até quatro carreiras diferentes du- rante o curso de suas vidas. Aposentado- ria para elas não é aposentadoria, é ape- nas uma mudança em espiral, éum zigue- zague em outra direção, uma outra carrei- ra, a oportunidade de assumir atividades novas e diferentes. Por exemplo, um indi- víduo, numa companhia de alta bio- tecnologia, que foi treinado como bío- químico. Gostando da função, ele come- çou a trabalhar como especialista num la- boratório de pesquisa e depois tornou-se líder de equipe e, por volta de trinta anos, envolveu-se com projetos de administra- ção de qualidade na empresa. Esse projeto de gerenciamento de qualidade fez com que ele começasse a pensar: "Estou há doze anos numa junção técnica, gosto disso, mas estou ficando um pouco entediado, quero uma mudança, quero algo novo, não apenas uma função nova, mas uma carreira nova". Esse projeto de quality management o levou a se interessar pelo lado de vendas e ele fez uma transição. Durante os treze anos se- guintes, ele abraçou uma carreira de ven- das. Agora, por volta de quarenta anos, é um dos gerentes regionais de vendas mais bem-sucedidos de sua empresa. Epor que ele obteve esse sucesso? Por que ele foi tão admirado e apreciado pelos demais? Ele conseguiu ganhar alguma coisa nesse es- piral? O que os gerentes vendedores tra- dicionais não tinham? Devido ao seu background, seu treinamento químico, ele podia se relacionar tecnicamente com os clientes. Quando os clientes estavam insa- tisfeitos, ele percebia se havia a possibili- dade para o desenvolvimento ou melhoria de um produto; então procurava os velhos antigos do laboratório de pesquisa e de- senvolvimento dizendo que tinha uma idéia e novos projetos começavam a se desenvolver, conforme ilustra a figura 2. Por conseqüência, a remuneração das pessoas será feita não pelo seu trabalho em RAE • v.36 • n.3· Jul./Ago./Set. 1996 Figura 2: Desenvolvimento em espiral: muitas pessoas não vêem sua vida profissional vinculada a uma única carreira, mas a múltiplas carreiras. Projeto de gerenciomlilnto de qualidade Líder de equipe si,mas por suas habilidades, por suas com- petências e por suas capacidades. Adqui- rindo capacidades em ziguezague, em es- piral, os indivíduos têm que se desenvol- ver tanto em profundidade como em am- plitude. Cada vez mais pessoas estão ten- do que fazer exceções. Uma companhia americana de alta tecnologia na Espanha, há pouco tempo atrás, tinha uma nova vaga que exigia alguém com um back- ground técnico em duas áreas diferentes, mas também exigiaalguém que tivesse um instinto comercial demarketing e experiên- cia em grande projetos internacionais. A empresa de seleção de executivos entrou em contato com um indivíduo que possuía exatamente o perfil desejado pela empre- sa. No entanto, havia outras companhias que também estavam procurando um pro- fissional com o mesmo perfil. O indivíduo afirmou: "Eu adoraria ficar com vocês, mas tenho muitas outras ofertas. Basicamente fico com vocês seme pagarem X". Ele pediu um salário maior do que o do presidente da companhia naquela época. Evidentemen- te esse salário não foi pago até que opresi- dente se manifestou: "Esta oportunidade é tão importante para nós, para a empresa, que vamos pagar a esse indivíduo o meu salário se isso for necessário para mantê-lo na compa- nhia". Esse talvez seja um exemplo extre- mo para tentar elaborar um caso, pois pa- rece que há poucos presidentes que acei- tariam pagar o seu salário a um funcioná- rio, mesmo com habilidades valiosas, para remunerar até mais do que eles estejam ganhando. Estamos, pouco a pouco, en- trando num mundo onde cada vez mais estamos remunerando pessoas pelas suas 17
- 5. Por que tantas pessoas privilegiadas estão descontentes com seu estilo de vida? Há três hipóteses, muito citadas pelas pes- soas, que ajudam a compreender por que isso ocorre. habilidades, pelo seu valor agregado, pelo seu conjunto de competências. Para a nova geração que está se desenvolvendo hoje - que estará vivendo e trabalhando nesse novo milênio, nesse novo mundo no qual estamos entrando, isso faz muito sentido. É assim que eles percebem suas vidas e como querem administrá-las. No entanto, tudo isso provoca tensões e dificuldades consideráveis, trazendo à tona questões sobre como administramos a qualidade de vida ao enfrentarmos es- sas tensões, como administramos a tensão entre a vida profissional e a vida pessoal e o que isso agrega ao nosso entendimento e convicções sobre como devemos admi- nistrar a nossa organização no futuro. QUALIDADE DE VIDA: gerenciando a tensão entre vida profissional e privada Muitas companhias apresentam altas taxas de fracasso quando enviam seus exe- cutivos para o exterior e a principal razão é a não-adapatação de suas famílias. Cer- ta vez, o vice-presidente do banco mais internacional da Europa, com um grande número de executivos que trabalham fora do país de origem, afirmou que: "a taxa de fracasso com relação às posições internacionais, os assignrnents internacionais, é de 50% li. Ou seja, 50% das pessoas voltam para casa antes de terminarem suas obrigações no exterior, pois não funcionam, não se adap- tam. Sofrem todas as tensões, todo o stress de uma nova posição, em um novo país, com uma nova cultura e um novo idioma. Se sua família também passar por proble- mas de adaptação, então o nível de tensão pode chegar a tal ponto que não haverá maneiras de lidar com isso, de controlar a situação. Essa colocação deixa evidente que não podemos ignorar a família, mes- mo que seu interesse esteja na companhia, isso não basta. Realizamos uma pesquisa com 14.600 executivos e gerentes e perguntamos se existe algum problema com relação à qua- lidade de vida. Quarenta e cinco por cento dos entrevistados consideraram-se insatis- feitos com seu nível de qualidade de vida. No caso do Brasil, das pessoas que res- ponderam o questionário, somente um ter- ço estava satisfeito com sua qualidade de vida. 18 Explicação 1: pressão do parceiro e da família A primeira explicação é muito óbvia e não exige muito debate: é a pressão da fa- mília. Quando o(a) parceiro(a) ou a famí- lia se sente infeliz com a forma pela qual o indivíduo está trabalhando e vivendo sua vida, com certeza irão cobrá-lo, fazendo com que ele também se sinta infeliz e insa- tisfeito. Já é uma realidade, por todo o mundo, a situação em que marido e mulher têm suas próprias carreiras, cada um tem seu próprio trabalho. Seria simplório demais citar uma família de duas carreiras, por- que, na realidade, é uma família de seis carreiras ou de oito carreiras porque cada pessoa tem uma carreira profissional, uma de pai, de mãe, pois ser pai ou mãe tam- bém deve ser considerado como uma car- reira; constituindo uma trajetória muito difícil, com muitos obstáculos, muitas di- ficuldades, onde fatos inesperados acon- tecem. É muito similar à uma carreira pro- fissional que depende de seu investimen- to. O casamento, ou uma relação, é tam- bém uma carreira, exigindo muito traba- lho, muito investimento. Muitas pessoas fazem de conta ou tentam ter também uma carreira de lazer. O indivíduo tem carreira profissional de trabalho, carreira conjugal, carreira de pai ou mãe e, às vezes também, uma carreira ativa de lazer, e isso dos dois lados. Então, não é uma família com duas carreiras, é uma família com seis ou oito carreiras. Nesse tipo de família, que está se tornando comum, de seis ou oito car- reiras, é evidente que as pessoas se mani- festarão quando acontecer algo errado ou quando as coisas não funcionarem. Isso também é uma atitude altamente cultural, porque as expectativas dentro de uma re- lação, de um casamento, são diferentes no Brasil, nos Estados Unidos, no Japão e em outros países. O único aspecto realmente interessante sobre esse fato é que ele não é a explicação mais importante do porquê de tantas pessoas acharem que há um pro- blema com a sua qualidade de vida. RAE • v. 36 • n. 3· Jul./Ago./Set. 1996
- 6. CARREIRA, SUCESSO E QUALIDADE DE VIDA Explicação 2: trabalho absorve muito tempo e energia A segunda explicação, mais complexa, é que o trabalho e a carreira simplesmente absorvem tempo e energia demais. Mui- tas pessoas dizem hoje que têm tanto tra- balho que simplesmente não lhes sobra tempo para levar uma vida com qualida- de, equilibrada. Será que isso é verdade? Será que é uma questão de quantidade de trabalho? O trabalho e a carreira de fato absorvem tempo e energia demais. As pessoas que vivem em seu próprio país, que são casa- das ou com uma relação estável afirmam que, em média, gastam 62% do tempo no trabalho, deixando um terço para a vida pessoal. Existe o estereótipo de que as pes- soas estão trabalhando mais hoje, mas ele não é verdadeiro. Do ponto de vista quan- titativo, o cenário não mudou ao longo do tempo, permanecendo estável. No entan- to, qualitativamente, o cenário mudou e continuará a mudar no futuro. Portanto, poderíamos pensar que as pessoas que estão levando uma vida equi- librada (50-50%),estariam satisfeitas e as outras pessoas com vida mais desequili- brada, digamos, 60-80%,com certeza, es- tariam insatisfeitas. Mas, verificamos que esse raciocínio não é verdadeiro. Para quase todas as mulheres - e de- veria também ser para a maioria dos ho- mens- a administração de tempo e ener- gia torna-se mais complicada quando há crianças pequenas.Os filhos maiores, ado- lescentes, podem não gostar, mas enten- dem que o pai e a mãe estão trabalhando muito, que a empresa está passando por grandes mudanças e que os pais, como profissionais, têm uma grande responsa- bilidade em relação a outras pessoas. Já os filhos menores não conseguem compreen- der, acarretando outras complicações até mesmo de ordem psicológica. As mulhe- res, enquanto mães, estão muito conscien- tes desse problema. Às vezes, esses pro- blemas referentes aos filhos podem até mesmo levar uma pessoa a desistir de seu trabalho. No passado, os homens não passavam muito tempo com os seus filhos; e, somen- te quando os filhos já estavam crescidos, os pais percebiam que não tinham ensina- RAE • v.36 • n.3· Jul./Ago./Set.1996 do seu filho de seis anos a andar de bici- cleta, nem sua filha de cinco anos a nadar porque simplesmente não tiveram tempo. Em geral, as pessoas pensam que, uma vez que estão estabelecidas em suas carreiras, sentindo-se mais seguras, normalmente por volta de 40 anos, terão tempo para se dedicar a seus filhos. No entanto, quando isso ocorre, os filhos preferem os amigos aos pais, pois agora eles têm sua própria vida. Por fim, essa falta acaba sendo com- pensada através dos netos. Podemos até afirmar que essa é uma boa forma de com- pensar as coisas, mas esse é um julgamen- to de valores que envolve outras questões. Além desse fator relacionado aos filhos pequenos, não há um relacionamento cla- ro entre tempo e energia, como as pessoas se sentem a respeito e qual é sua experiên- cia em termos de qualidade de vida. Essa Estamos, pouco a pouco, entrando num mundo onde cada vez mais estamos remunerando pessoas pelas suas habilidades, pelo seu valor agregado, pelo seu conjunto de competências. questão se torna muito clara quando in- terrogamos aquelas pessoas equilibradas que gastam 50-50%do tempo e que acha- vam que não tinham problemas de insa- tisfação, com a seguinte pergunta: "O que você fez no último fim de semana?". E a res- posta típica foi: "Não consigo nem lembrar o que fiz no último fim de semana ... Ah! me lem- bro agora. Achei que estava realmente aprovei- tando bem meu fim de semana, até que depois do almoço de domingo minha mente voltou para empresa, comecei a pensar nos problemas do escritório, e disse para mim: perdi mais um fim de semana. Tentei levar uma vida equilibrada, mas não estou satisfeito, pois existe um proble- ma básico com a qualidade de minha vida". O oposto foram os casais que tinham 80- 20%de proporção, onde o marido e a mu- 19
- 7. lher gastavam seu tempo e energia com o trabalho e com as crianças. Conversei com eles e perguntei o que tinham feito no fi- nal de semana. Ela relatou: "Durante a se- mana temos que ser muito organizados, muito disciplinados, estamos ambos muito ocupados tanto na vida profissional quanto particular. No mundo ideal teríamos muito mais tempo, mas vou dizer o que fizemos no último fim de semana com afamília ". Eles nos contaram o que fizeram e, até pelo tom de voz, perce- bia-se como eles se sentiam. Tínhamos um casal com menos tempo, mas o pouco tem- po era de qualidade. Verificamos, portanto, que é a qualida- de da vida que faz diferença. Desse modo, essa segunda explicação não é realmente verdadeira. A explicação real é o fenôme- no chamado de spillover - um sintoma, uma conseqüência negativa de um senti- mento emocional negativo, como o stress em qualquer uma de suas múltiplas for- mas: ansiedade, dúvida, sobrecarga, cul- pa, tensões, conflitos, frustrações, incerte- zas, ou mesmo aquela chateação, o tédio, o não ter nada interessante para fazer, transbordando para a vida particular, di- minuindo, por conseqüência, a qualidade de vida pessoal. É muito importante que as pessoas en- contrem técnicas para lidar com o siress. Atualmente, há inúmeras técnicas; mas, infelizmente, a técnica mais comum é o drinque. O fundamental seria cada indiví- duo descobrir sua própria técnica. Claro que algumas situações são realmente pe- rigosas e nem sempre as técnicas ajudam. Figura 3~Satisfação e envolvimento com o trabalho o 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Número de anos no mesmo emprego 20 Por exemplo, pessoas muito ambiciosas estão sempre mudando de trabalho, a cada 18 meses mais ou menos. Geralmente, nos primeiros seis a nove meses de um empre- go novo, a família é esquecida; toda a aten- ção está voltada para as novas tarefas e desafios, não sobrando nem tempo nem energia para a vida particular. Se isso acon- tecer a cada três, quatro, ou cinco anos, tudo bem, mas se isso acontece a cada ano, a cada 18 meses, nunca haverá estabilida- de suficiente na vida da pessoa. A causa mais perigosa do stress negati- vo é a pessoa errada na função errada, um desajustamento. Ter a pessoa correta na função correta não é apenas importante para o desempenho, mas é vitalmente im- portante para a qualidade de vida. Uma pessoa desajustada requer uma supervisão tão próxima que o chefe não poderá dele- gar responsabilidades. Ou seja, o chefe es- tará fazendo o trabalho de outra pessoa e ficará com menos tempo livre para se de- dicar à liderança, menos tempo para aque- la parte superior do ovo. Entretanto, nenhum emprego, nenhuma função será sempre motivadora e, às ve- zes, temos que enfrentar uma mudança em espiral. Quando as pessoas assumem uma nova função, a satisfação e o envolvimento começam baixo e depois sobem no perío- do de seis a nove meses atingindo um platô, que é o período da acomodação. Depois de atingir o platô, que é uma mé- dia entre as pessoas que estão bem ajusta- das nas suas funções na espiral lá em cima e as pessoas desajustadas onde esse nível será mais baixo. Notamos que depois de quatro anos e meio, mais ou menos, esse nível começa a cair e se estabiliza no nível mais baixo depois de sete anos, conforme nos mostra a figura 3. Então, as pessoas começam a ficar entediadas com o seu tra- balho porque ele deixou de ser desafiante, não sendo mais interessante. O que as pes- soas fazem? Começam a voltar para casa deprimidas, transbordando tédio. Muitas pessoas mudam, são contratadas para um novo emprego, tendo a oportunidade de mudar; mas, outras, permanecem nos mes- mos trabalhos. Para enfrentarem a situa- ção, gastam sua energia criativa em suas vidas pessoais. Por exemplo, antes, joga- vam golfe para relaxar; agora, começam a RAE • v.36 • n.3· Jul./Ago./Set.1996
- 8. CARREIRA, SUCESSO E QUALIDADE DE VIDA entrar em campeonatos e o golfe torna-se, então, a sua carreira. Antes eles não gosta- vam de reformar ou decorar a casa, agora, de repente, começam a comprar casas e reformá-las. Quando são introduzidas mudanças numa organização onde há muitas pes- soas com nove ou dez anos nas mesmas funções, percebe-se que há uma esclerose generalizada na empresa. As mudanças encontrarão uma grande resistência. Mui- tas vezes, gerentes e executivos estão em uma situação onde o trabalho não muda e é difícil eles tomarem uma atitude. Por exemplo, um banqueiro europeu comen- tou: "Comecei a sentir uma necessidade de mudar, e o que gostaria realmente de fazer era gerenciar uma companhia de produção que fi- zesse alguma coisa útil - queria mudar, fazer coisas diferentes. Mas, o risco dessa mudança teria sido alto demais e como sou uma pessoa muito conhecida, tenho um ego muito grande, e se as coisas não dessem certo, já pensou o que os jornais diriam, contariam histórias terríveis sobre as dificuldades que eu estaria enfrentan- do". Então, continuou: "Eu passei por um período de ajustamento e a maneira que encon- trei de solucionar este impasse foi adotar uma nova estratégia para minha empresa, escolhi um outro caminho e, honestamente, uma parte dis- so se deve a uma oportunidade que já existia, mas uma outra parte foi aquele desejo de mu- dar o meu próprio trabalho, fazer uma coisa diferente". Esta é uma opção que devemos l~mbrar: mudar o nosso próprio trabalho. E isso que os acadêmicos fazem. A cada cinco ou sete anos dedicamos um ano aos estudos, não temos férias, trabalhamos um ano em um projeto específico, e mudamos nosso trabalho naquele período, estuda- mos uma nova área de interesse. Como já citado, a vida está seguindo um caminho em espiral, e nós mesmos temos que ad- ministrar essas espirais porque a organi- zação externa não vai necessariamente fa- zer isso por nós. Portanto, como conclusão podemos di- zer que uma vida profissional bem-suce- dida pode implicar em uma vida pessoal também bem-sucedida. Mas, se houver problemas profissionais, com certeza eles transbordarão para a vida pessoal e terão conseqüências negativas com relação à sua qualidade. RAE • v. 36 • n. 3· Jul./ Ago./Set. 1996 As carreiras estão se tornan- do de natureza espiral, em ziguezague, em vez de em escadas. Atualmente, seguir uma trajetória de carreira em espiral é muito mais alinhado, em sintonia com as necessi- dades de nosso tempo pois desenvolvem pessoas que têm profundidade e amplitu- de de habilidades. o que acontece quando você pode de- sempenhar sua função de uma forma ma- ravilhosa? O que acontece quando você adora o seu trabalho ou adora a coisa que dirige? O que acontece quando nada faz com que você se sinta mais feliz do que o seu papel, o seu status, seu emprego, os projetos que você tem, as oportunidades que você está vislumbrando, e assim por diante? Explicação 3: o que ocorre quando a vida no trabalho funciona muito bem O terceiro problema ocorre quando o trabalho se toma divertido e a vida pes- soal, a vida familiar tomou-se uma obri- gação. As pessoas que têm esse problema sofrem de um tipo diferente de spillover, de transbordamento, que chamamos de spillover físico.Ou seja,existem pessoas que prometem que chegarão cedo em casa na sexta-feira. E, finalmente, às 23 horas elas chegam muito preocupadas dizendo que sentem muito, mas que encontraram al- guém muito interessante, surgiu um papo, enfim, mil desculpas. Essa pessoa é pri- sioneira de seu próprio sucesso. Geralmen- te, essa pessoa possui muitos álibis e, ge- ralmente, afirma: "Não poderemos sair defé- rias para viajar, porque preciso trabalhar tan- to". O prisioneiro do sucesso sabe que são desculpas, pois a razão principal dele tra- balhar desse jeito não é nenhum dos moti- vos que ele menciona; ele trabalha porque gosta. 21
- 9. mas existem muitas formas diferentes de um casamento feliz. Eis aqui um dos pou- cos fatos científicos a respeito do casamen- to: os filhos assistem emocionalmente aos casais. Essa é uma observação científica. Diversas pessoas que entrevistamos disse- ram: "estamos tendo problemas na nossa rela- ção e resolvemos ter um terceiro filho para nos unirmos novamente". Unem só se estiverem algemados. Os filhos podem distanciar os pais, porque no tempo limitado de vida pessoal que as pessoas têm, a prioridade quando se chega em casa são os filhos; a pessoa tem que relaxar, tem algumas coi- sas da casa que precisam ser feitas, depois novamente os filhos, o relaxamento e, por último, o casal. É o que chamamos de "a renegociação da relação" ou "a renego- ciação do casamento". As pessoas afirmam o seguinte: "há alguns anos, a nossa relação, ou nosso casamento passou por uma fase mui- to difícil, foram meses difíceis, ou ano difícil, de discussões, de se chegar à separação ", Olhando agora para trás e analisando essa época, os casais percebem que isso tinha que acontecer, fazendo com que a suas vi- das melhorassem, porque estavam con- versando. Um marido comentou: "Duran- te aquele tempo tão doloroso redescobrimos aquilo que tínhamos perdido, redescobrimos a capacidade de ser não apenas fisicamente nus um na frente do outro mas psicologicamente nus um nafrente do outro. Estamos pensando em outro fim de semana". O prisioneiro do sucesso tem pelo me- nos um tipo de vida que funciona muito bem: a profissional. O dilema profundo desses prisioneiros do sucesso não diz res- peito ao gerenciamento da vida profissio- nal que é gerenciar o limite entre trabalho e a família, o lazer. Freqüentemente vive com muita culpa, e um dia ele vê que logo deve tomar uma providência com relação a esse sentimento de culpa e o agente catalisador pode ser o divórcio, de um lado, ou algo que acontece com a família, ou talvez uma discussão com relação à qualidade de sua vida.Então, vai até uma agência de turismo e faz reservas para um fim de semana prolongado de quatro dias para Salvador. Volta para casa e diz: "Vou fazer alguma coisa a respeito disso tudo, nós dois vamos viajar na semana que vem, vamos passar quatro dias juntos. Vou deixar de tra- balhar dois dias para viajar". O parceiro, ou parceira, fica muito surpreso. "Então, vou tomar o avião a semana que vem para a Bahia e vou curtir uma praia, é maravilhoso". Os dois sentados, juntinhos, doce música tocando no fundo, as velas na mesa. No início des- te fim de semana prolongado, talvez o pri- meiro depois de nove ou dez anos, vem a descoberta bastante dolorosa: ambos não têm absolutamente nada para conversar, eles não têm absolutamente nada para di- zer um ao outro porque estão ali para fa- lar sobre sentimentos, para ficarem íntimos etc. De qualquer forma é muito difícil, mas quatro dias passam assim ... devagarinho. Existe aquele pensamento negativo na ca- beça do prisioneiro do sucesso: "por que tive a idéia de sair quatro dias e não dois?". O pro- blema é que na quarta-feira o prisioneiro do sucesso, de volta ao trabalho, diz: "va- mos repetir viagens assim ". Entretanto, como foi uma experiência muito dolorosa, vai sendo postergada. O que o prisioneiro do sucesso deve perceber é que o casamento, como disse antes, é uma carreira. Uma re- lação é uma carreira, é uma trajetória difí- cil e árdua e não se desenvolverá nem se tomará mágica num fim de semana pro- longado, vai levar muito tempo e requer muito trabalho. Examinamos todas as pesquisas sobre a felicidade conjugal. E qual é a fórmula de um casamento feliz? Pergunta boba, CONCLUSÃO Carreira, sucesso e qualidade de vida estão profundamente imbricados. Para se obter resultados positivos em cada um de- les, deve haver um direcionamento - tan- to por parte dos indivíduos quanto das organizações - para desenvolvê-los em suas potencialidades. Cada vez mais as pessoas deverão aprender a lidar com as tensões, aprenden- do a contorná-las, transformando-as em aliadas para seu crescimento pessoal. As organizações podem ajudar, desenvolven- do políticas de recursos humanos adequa- das e voltadas para os valores básicos da vida, resgatando novamente o prazer de aprender e produzir. O 22 Este artigo foi elaborado a partir da palestra proferida pelo Prof. Paul Evans, em novembro de 1995, em São Paulo, em comemoração ao 20Q aniversário do PMC-AMROP International.