2013: Empreendedorismo: Slides do Curso

A Nova Escola do
Empreendedorismo
Leandro Nunes de Castro
Lnunes1974@gmail.com
@lndecastro
http://br.linkedin.com/pub/leandro-de-
http://br.linkedin.com/pub/leandro-de-castro/1a/454/967
http://www.slideshare.net/lndecastro

Faculdade de Computação e Informática &
Programa de Pós-Graduação em Engenharia Elétrica
Laboratório de Computação Natural (LCoN)
www.mackenzie.br/lcon.html

Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo 1

Apresentação e Termo de Uso

Copyright © 2013 Leandro Nunes de Castro
Todos os Direitos Reservados

Este material foi planejado e preparado com dois objetivos: 1) atender às
necessidades do autor como empreendedor da empresa NATCOMP e dos
produtos TUILUX e TTV; e 2) servir como material didático das disciplinas
Planejamento Estratégico I e II, e Empreendedorismo dos cursos de
Bacharelado em Sistemas de Informação e Ciência da Computação da
Universidade Mackenzie, sede acadêmica do autor.
Seu conteúdo está baseado no que costumo chamar da “Nova Escola do
Empreendedorismo”, fundamentada em metodologias ágeis de
proposição, teste e validação de hipóteses, produtos e modelos de
negócios junto ao mercado, além de focar na preparação dos
empreendedores para os desafios de criar negócios de sucesso que
sejam reprodutíveis e escaláveis. Para isso são necessários uma
identificação e preparação do comportamento empreendedor,
conhecimentos de diversas áreas (produção, finanças, planejamento
estratégico, negociação, vendas, marketing, gestão de projetos, etc.),
entendimento e aplicação de frameworks e ferramentas de
planejamento e monitoramento sistemáticos, conhecimento dos
principais mecanismos de apoio ao desenvolvimento de negócios
inovadores, etc.

O curso possui um objetivo final, que pode ser o mesmo do próprio
empreendedor que faça uso deste material: o planejamento, criação e gestão
de uma startup de sucesso. A abordagem possui um viés para empresas de
tecnologia, principalmente aquelas que desenvolvem produtos para a web,
mas pode ser usada em contextos distintos com as devidas adaptações.
O material está dividido em três módulos:
1) Motivação e Comportamento Empreendedor: neste módulo são discutidas as
características do comportamento empreendedor seguindo a metodologia
do Empretec, são apresentadas algumas lições para jovens empreendedores
e é feito um resumo motivacional do livro “Pai Rico, Pai Pobre”.
2) Processos e Melhores Práticas: o foco deste módulo é preparar o
empreendedor com algumas das melhores e mais modernas práticas de
empreendedorismo inovador da atualidade, como a construção do CANVAS,
o desenvolvimento orientado a clientes e outros. Também são apresentadas
técnicas em áreas pouco abordadas em cursos de empreendedorismo, mas
que afetam significativamente o dia a dia do empreendedor, como
estratégias de negociação e vendas.
3) Infraestrutura e Apoio: este módulo introduz as incubadoras e aceleradoras
de empresas, além de apresentar as principais formas de captação de
recursos para startups no Brasil, incluindo fomento público e investimento
privado. Por fim, são apresentadas considerações sobre sociedade.


O conteúdo é extenso e denso em partes, embora incompleto. A sugestão é que
ele seja abordado ao longo de um ano (ou dois módulos) de uma disciplina
regular da graduação, mas também pode ser usado em processos de
incubação, aceleração de empresas ou como referência básica para
empreendedores.
Alguns dos tópicos estão recheados de atividades para os alunos (EPC =
Exercício Para Casa; EES = Exercício Em Sala), mas outros deixei para a
criatividade dos docentes/facilitadores a proposição de exercícios temáticos.
Apesar de ter muitos conceitos e processos, em empreendedorismo a
melhor forma de aprender é executando e a proposta deste material é guiar
o empreendedor neste processo de execução.
Aproveito para agradecer a todos aqueles que direta ou indiretamente
contribuíram para a elaboração deste material, incluindo as agências de
fomento que viabilizam a pesquisa científica e a criação de
empreendimentos inovadores. Particularmente agradeço ao CNPq, à FAPESP,
à FINEP, ao SEBRAE e ao MackPesquisa.
Críticas, comentários e correções são sempre bem vindas! Favor encaminhá-las
para o e-mail lnunes1974@gmail.com.

São Paulo, Janeiro de 2013

TERMOS DE USO

O uso para fins educacionais e pessoais deste material é livre, desde que o
devido reconhecimento a esta fonte e ao autor seja feito. A sugestão de
citação é: “L. N. de Castro (2013), A Nova Escola do Empreendedorismo,
Material de Apoio do Curso de Empreendedorismo da FCI/Universidade
Mackenzie, Disponível online em http://www.slideshare.net/lndecastro,
http://www.slideshare.net/lndecastro,
p. 508.
508.”

Copyright © 2013 by Leandro Nunes de Castro
Todos os Direitos Reservados
São Paulo, Janeiro de 2013


Formato do Curso
TEÓRICO PRÁTICO
• Conceitos diversos • Atividades
sobre planejamento conceituais, práticas e
estratégico, comportamentais
empreendedorismo, para desenvolver a
plano de negócios, capacidade de
modelos de negócios, planejar e executar
etc. um empreendimento
inovador de base
tecnológica.
Leandro Nunes de Castro -
7
Empreendedorismo
Image: FreeDigitalPhotos.net

Produto Final
• Empresa EMPREENDE
– Canvas: modelo de negócio
– MVP 1.0: mínimo produto viável
– Plano de Negócios: planejamento completo do
empreendimento, incluindo plano de ação
– Pitch: apresentação para investidor
– Elementos do MARCOM
– Outros, a critério do curso/empreendedor


Esteja Pronto para o Curso
Tablets,
Tablets, notes, cadernos,
etc., e muita energia!


Sumário
• MÓDULO 01 - COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
– Características do Comportamento Empreendedor
– 10 Lições para Jovens Empreendedores
– Pai Rico, Pai Pobre

• MÓDULO 02 - PROCESSOS E MELHORES PRÁTICAS
– Geração de Modelos de Negócios (Canvas)
– Lean Startup
– Desenvolvimento Orientado a Clientes (Epifania)
– Tópicos em Gestão de Projetos
– Estratégias de Negociação
– Engenharia de Vendas
– Plano de Negócios

• MÓDULO 03 - INFRAESTRUTURA E APOIO
– Incubadoras e Aceleradoras
– Captação de Recursos
– Sobre Sociedade


MÓDULO 01

COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR

Tópico 1
Características do
Comportamento Empreendedor*
Lnunes@mackenzie.br
@lndecastro


* Referência: Programa Empretec de Capacitação de Empreendedores, SEBRAE.


Sumário
1. Busca de Oportunidades e Iniciativa
2. Correr Riscos Calculados
3. Exigência de Qualidade e Eficiência
4. Persistência
5. Comprometimento
6. Busca de Informações
7. Estabelecimento de Metas
8. Planejamento e Monitoramento Sistemáticos
9. Persuasão e Redes de Contatos
10.Independência e Autoconfiança

Conjunto de Conjunto de Conjunto de
Realização Planejamento Poder

Busca de Persuasão e
Busca de
Oportunidade e Rede de
Informações
Iniciativa Contatos

Correr Riscos Estabelecimento Independência e
Calculados de Metas Auto-confiança

Exigência de Planejamento e
Qualidade e Monitoramento
Eficiência Sistemáticos

Persistência

Comprometi-
mento


1. Busca de Oportunidades e Iniciativa
• Faz as coisas antes de solicitado ou antes de
ser forçado pelas circunstâncias
• Age para expandir o negócio a novas áreas,
produtos ou serviços
• Aproveita oportunidades for a do comum
para começar um negócio, obter
financiamentos, equipamentos, terrenos,
local de trabalho ou assistência.

Image: ddpavumba / FreeDigitalPhotos.net

2. Correr Riscos Calculados
• Avalia alternativavs e calcula riscos
deliberadamente
• Age para reduzir os riscos ou controlar os
resultados
• Coloca-se em situações que implicam
desafios ou riscos moderados

Image: David Castillo Dominici / FreeDigitalPhotos.net

3. Exigência de Qualidade e Eficiência
• Encontra maneiras de fazer as coisas melhor,
mais rápido ou mais barato
• Age de maneira a fazer coisas que satisfazem
ou excedem padrões de excelência
• Desenvolve ou utiliza procedimentos para
assegurar que o trabalho seja terminado a
tempo ou que o trabalho atenda a padrões
de qualidade previamente combinados

Image: digitalart / FreeDigitalPhotos.net

4. Persistência
• Age diante de um obstáculo
• Age repetidamente ou muda de estratégia a
fim de enfrentar um desafio ou superar um
obstáculo
• Assume responsabilidade pessoal pelo
desempenho necessário para atingir metas e
objetivos


5. Comprometimento
• Assume a responsabilidade pessoal pelos
resultados obtidos
• Colabora com os empregados, colaboradores
e parceiros ou se coloca no lugar deles, se
necessário, para terminar um trabalho
• Esforça-se em manter os clientes satisfeitos e
coloca em primeiro lugar a boa vontade a
longo prazo acima do lucro em curto prazo

Image: graur codrin / FreeDigitalPhotos.net

6. Busca de Informações
• Dedica-se pessoalmente a obter informações
de clientes, fornecedores e concorrentes
• Investiga pessoalmente como fabricar um
produto ou fornecer um serviço
• Consulta especialistas para obter assessoria
técnica ou comercial

Image: Maggie Smith / FreeDigitalPhotos.net

7. Estabelecimento de Metas
• Estabelece metas e objetivos que são
desafiantes e que têm significado pessoal
• Define metas de longo prazo, claras e
específicas
• Estabelece objetivos de curto prazo,
mensuráveis

SMART
Image: jscreationzs / FreeDigitalPhotos.net

8. Planejamento e Monitoramento
Sistemático
• Planeja dividindo tarefas de grande porte em
subtarefas com prazos definidos
• Constantemente revisa seus planos levando
em conta os resultados obtidos e mudanças
circunstanciais
• Mantém registros financeiros e utiliza-os para
tomar decisões

Image: nokhoog_buchachon / FreeDigitalPhotos.net

9. Persuazão e Rede de Contatos
• Utiliza estratégias deliberadas para
influenciar ou persuadir os outros
• Utiliza pessoas-chave como agentes para
atingir seus próprios objetivos
• Age para desenvolver e manter relações
comerciais


10. Independência e Autoconfiança
• Busca autonomia em relação a normas e
controles de outros
• Mantém seu ponto de vista, mesmo diante
da oposição ou de resultados inicialmente
desanimadores
• Expressa confiança na sua própria capacidade
de complementar uma tarefa difícil ou de
enfrentar um desafio


Avaliação de sua Capacidade Empreendedora
Afirmativa Sempre (4) Muito (3) Pouco (2) Nunca (1)
1. Faço um planejamento formal das atividades
mais complexas e monitoro resultados
2. Estabeleço objetivos e metas para conquistar
o que desejo
3. Procuro informações quando preciso
4. Sou pró-ativo e aproveito oportunidades
5. Sou capaz de resolver meus problemas
sozinho
6. Aceito desafios, mas ajo para reduzir riscos
7. Sou perfeccionista e nunca troco o ótimo
pelo bom
8. Quando encontro um obstáculo, penso em
estratégias e me esforço para superá-lo
9. Se necessário eu me junto a equipe para
atingir os objetivos
10. Normalmente convenço as pessoas sobre
meus projetos


Tópico 2
10 Lições para Jovens
Empreendedores*
Lnunes@mackenzie.br
@lndecastro


* Referência: “Empreenda Antes dos 30”, J. Dornelas, E. Vilas Boas, C. Ferraz Jr, Ed. Saraiva, 2009.

Sumário
1. Preparando-se para empreender
2. Aproveite todos os momentos
3. Especialmente a universidade
4. Esteja atento ao que acontece
5. Empreenda de maneiras diversas
6. Empreender o próprio negócio
7. Ideias de negócios
8. Depois da ideia
9. Habilidades dos empreendedores
10.Sou um empreendedor, e agora?

1. Preparando-se Para Empreender
Preparando-
• Os jovens estão empreendendo cada vez mais
• Crie uma visão de futuro (propósito de vida)
• Estabeleça modelos de referência
• Supere o medo de errar e tome a iniciativa
• Tenha humildade para aprender sempre
• Saia da zona de conforto (lugar comum)
• Encare problemas como desafios
• Conheça a si mesmo
• Empreender antes ou depois dos 30?
• Você está pronto para empreender?

Os jovens estão empreendendo
cada vez mais
Gosta de desafios

Ousado

Image: suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net

Visão de Modelos de
futuro referência

Supere o medo
de errar

Encare
Conheça a si
problemas
mesmo
como desafios

Saia da zona de
Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo
conforto
Images: Stuart Miles, Witthaya Phonsawat, graur razvan ionut, Ambro,
30
Sura Nualpradid / FreeDigitalPhotos.net

Aprendizagem em Empreendedorismo
• Estude seus concorrentes
• Troque experiências com empreendedores
• Participe de cursos, palestras e eventos
• Mantenha contato direto com sua equipe e
clientes
• Tenha disciplina

“Nem o mais experiente empreendedor está imune aos próprios erros.”


Bloco de Atividades: Parte 1
• EPC 01: Liste e descreva em um parágrafo
cinco movimentos ou iniciativas
empreendedoras (no Brasil ou no Mundo).


• EES 01: Descreva de forma clara, verdadeira e
objetiva sua visão do que pretende ser e/ou
realizar.
• EES 02: Cite e descreva duas pessoas que inspiram
você. (Quem, por quê, o que pode aprender com
ele(a)?).
• EES 03: Relacione 10 aplicações distintas para:
isopor, folha de papel, serragem, folhas secas.
• EES 04: Preencha a tabela abaixo:
Como acho que sou Como sou percebido
Forças Fragilidades Forças Fragilidades
1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2.
3. 3. 3. 3. 33

2. Aproveite Todos os Momentos
• Empreenda mesmo que de brincadeira
• Participe de projetos sociais
• Faça cursos em suas áreas de interesse
• Falta de tempo não é boa desculpa
• Aproveite suas viagens
• Crie seu networking
• Conheça novos negócios
• Vivencie um ramo
• Aprenda com seus pais
• Você está aproveitando todos os momentos?

• EES 01: Liste e explique dois serviços ou
produtos que você encontrou em sua última
viagem e que são exclusivos daquele local.


• EPC 01: Escolha uma empresa brasileira e
faça uma redação de uma página destacando
seus pontos fortes, fracos, ameaças e
oportunidades.
• EPC 02: Liste dois eventos em sua área de
atuação que você pretende participar e os
objetivos dessa participação.


3. Especialmente a Universidade
• Empreenda na universidade
• Participe de projetos de IC
• Aproveite os trabalhos da faculdade
• Conheça as Incubadoras de Empresas
• Conheça pessoas de áreas diferentes
• Frequente aulas de seu interesse
• Aproveite as consultorias gratuitas
• Participe da empresa Jr e diretório acadêmico
• Mantenha contato com seus colegas
• Como a universidade pode ser útil

Networking

Experiência
Formação
de Vida

Universidade

Entrada no Troca de
Mercado Ideias

Image: Wikipedia/mackenzie

Inovação

Trabalho em
Tecnologias
Grupo

Pesquisa
Acadêmica

Planejamento Rede de
e Execução Pesquisadores

Propriedade
Intelectual


• EPC 01: Faça as perguntas abaixo para uma
pessoa da área de humanas, outra da área
biológica e outra das exatas. Compare e
discuta as respostas.
A) O que é informação?
B) O que é inteligência?
• EPC 02: Cite um trabalho de pesquisa que
você fez na universidade e que possa virar
uma inovação. Explique.


4. Esteja Atento ao Que Acontece
• Enxergue além do horizonte
• Conteste os modelos vigentes
• Não reinvente a roda
• Fique atento às dificuldades
• A crise não necessariamente é ruim
• Saiba onde buscar informações
• Seja curioso
• Pesquise novos produtos
• Visite e conheça empreendedores
• Você está atento ao que acontece a sua volta?

Melhoria de
um produto

Novas Novo modelo
características de negócios

Inovação
Incremental

Adequação a Maior
um novo efetividade de
ambiente produção

Image: Master isolated images / FreeDigitalPhotos.net

• EPC 01: Escolha dois veículos de mesma categoria e
discuta suas características com uma pessoa de
opinião similar a sua e outra de opinião contrária.
Descreva sucintamente o resultado dessa conversa.
• EPC 02: Faça um caminho diferente até sua casa.
Descreva sucintamente o que você viu.
• EPC 04: Cite duas situações ou mercados que
tiveram dificuldades nos últimos anos e as
oportunidades surgidas.
Mercado/Situação Dificuldade Oportunidade


• EES 01: Cite quatro fontes de informação que
você usa para se manter atualizado pessoal e
profissionalmente, como você faz a consulta
e com que frequência.
Tipo
Fonte Como Frequência
(Geral/Profissional)
1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2.
3. 3. 3. 3.
4. 4. 4. 4.

• EES 02: Cite exemplos de produtos/serviços
com cada um dos tipos de inovação
incremental apresentados anteriormente.

5. Empreenda de Maneiras Diversas
• Faça seu caminho
• Empreendedor social
• Esportista e artista
• Empreendedor corporativo
• Acadêmico
• Em família
• Setor público
• Associativo
• Empreendedor serial
• Em qual tipo de empreendedor você se
enquadra?


Atleta/Artista

Serial Social

Cooperativo Empreendedor Corporativo

No setor
Acadêmico
público

Familiar

Image: renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net

• EES 01: Cite dois atletas ou artistas que
viraram empreendedores de sucesso e dois
que tiveram muito sucesso em suas carreiras,
mas fracassaram financeiramente poucos
anos depois de se aposentarem.


6. Empreender o Próprio Negócio
• Abrir seu próprio negócio
• A solidão do empreendedor
• Necessidade x Oportunidade
• Franquia
• Incubadora
• Empreender sem sócios
• Negócio próprio, nem tanto
• Comece como empregado e torne-se dono
• Compre uma empresa
• Como é ter o próprio negócio

De mudança
de cultura...
Trabalho duro
Solidão

... para cultura
de mudança
Image: Salvatore Vuono / FreeDigitalPhotos.net

• EES 01: Explique e cite exemplos de franquias.
• EES 02: Explique e cite exemplos de incubadoras de
empresas.
• EES 03: Na Parte 3, o EPC 02 pediu que você explicasse um
trabalho de pesquisa seu com potencial de virar uma
inovação. Para avaliar minimamente se isso é mesmo
viável, responda as perguntas do quadro abaixo.
Demanda de Mercado Estrutura do Mercado Margens
Quais são os principais
Qual o público-alvo? Há muitos competidores?
custos?
Quem são os
Os clientes são acessíveis? Qual a margem esperada?
competidores?
Há potencial de
Há barreiras de entrada? Qual o ponto de equilíbrio?
crescimento?


7. Ideias de Negócios
• Como ter ideias
• Ideias x Oportunidades
• Como avaliar as ideias
• Afinidade com o negócio
• Hobby
• Alguns segmentos de destaque no Brasil:
Internet, Tecnologia, Vestuário, Alimentação,
Energia
• Selecione a melhor oportunidade

De onde vêm as ideias?

Hobby

Brainstorming

“O acaso favorece a mente preparada!”
(Louis Pasteur; Palestra, Universidade de Lille (7 de dezembro de 1854))
52
Empreendedorismo
Image: jannoon028 / FreeDigitalPhotos.net

Avaliação de uma Ideia
custos?
Quem são os
competidores?
Há potencial de
crescimento?

Ideia x Oportunidade
“Oportunidades são ideias que possuem real
possibilidade de serem implantadas e tornar o negócio
lucrativo naquele momento.” (p. 149)

Diferenciação
Image: sscreations / FreeDigitalPhotos.net

• EES 01: Proponha três ideias de negócio e use a matriz de
avaliação de ideias para verificar o potencial de torná-las
produtos de sucesso.
custos?
Quem são os
competidores?
Há potencial de
crescimento?

• EES 02: Discuta as propostas de outro grupo até que cada
grupo chegue a apenas uma ideia mais promissora de
negócio. Apresente essa ideia para a turma.


8. Depois da Ideia
• Alie-se a empreendedores mais experientes
• Não desista na primeira tentativa
• Calcule os riscos antes de agir
• Conheça bem seus (futuros) clientes
• Tenha foco
• Seja ético e crie negócios éticos
• Aprenda a obter capital (mesmo sem garantias)
• Venda seu peixe
• Faça acontecer


Mitigando Riscos
• Conheça as variáveis que mais influenciam seu
negócio (inflação, câmbio, taxa de juros,
fornecedores, etc.).
• Defina premissas para essas variáveis ao longo
do tempo.
• Determine, ao menos, três cenários para seu
planejamento: Otimista, Provável e Pessimista.
• Considere o cenário Pessimista como o Otimista
e estabeleça novas condições para os outros
cenários.
• Elabore planos de contingência (Plano “B”).


Fontes de Recursos
• Sebrae
• Fundações de Amparo a Pesquisa
• Governo Federal (CNPq, Finep, etc.)
• Bancos
• Família
• Investidores
• Faturamento
• Abertura de quotas

Image: scottchan / FreeDigitalPhotos.net

• EPC 01: Prepare uma apresentação com, no máximo, 15
slides e 15 minutos sobre a ideia escolhida na Parte 7.
Sintetize o conceito do empreendimento em um Sumário
Executivo com cerca de duas páginas e elabore seu
discurso.

“Você não terá a segunda chance para causar uma boa
primeira impressão.” (p. 185)


9. Habilidades dos Empreendedores
• Busque conhecimentos em gestão
• Planeje
• Estabeleça objetivos e metas
• Seja o melhor vendedor de suas ideias
• Seja um líder
• Forme equipes multidisciplinares
• Amplie e acione seu networking
• Otimize seus recursos
• Aprenda a gerenciar o dinheiro
• Avalie suas habilidades empreendedoras

Definição de
Objetivos e
Metas

Estimar e
Definir
Planejamento Projetar
Métricas
Cenários

Traçar Plano
de Ação


Objetivos e Metas
• Objetivo x Meta
– Objetivo: Aumentar o faturamento.
– Meta: Visitar 10 clientes por dia.
• Meta SMART:
– ESpecífica
– Mensurável
– Atingível
– Relevante
– Tempo


Eventos

Se Business
relacione card

Networking

Junte-se a Apresente-
grupos se

Colabore


• EES 01: Defina os objetivos e metas do seu negócio.
• EES 02: Defina as características da equipe necessária ao
desenvolvimento de seu negócio.
Área-chave Responsabilidades Perfil e Competências

• EES 03: Quantas pessoas da sua rede de contatos são
estratégicas para seu negócio?
• EPC 01: Explique o que é o “Balanço Patrimonial”, o
“Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE)” e o
Fluxo de Caixa.
“A equipe é o espelho da liderança.” (p. 200)

10. Sou um Empreendedor, e Agora?
• O empreendedor não é um super homem
• Seu perfil com certeza vai mudar
• Pedras no caminho
• Acredito em seu potencial
• Dinheiro não é tudo
• Nunca desista de seus sonhos
• Estabeleça metas para sua vida
• Os desafios nunca acabam
• Plano empreendedor pessoal
• Uma experiência para a vida toda
• Você pode mudar o mundo

• EPC 01: Avalie suas habilidades empreendedoras.
Afirmativa Sempre (4) Muito (3) Pouco (2) Nunca (1)
Faço um planejamento formal de minhas
atividades mais complexas.
Estabeleço objetivos e metas para conquistar o
que desejo.
Faço parte de grupos e frequento eventos.
Costumo conhecer pessoas novas e mantenho
contato com meus conhecidos.
Procuro agregar pessoas competentes e
complementares à equipe.
Acompanho o desenvolvimento financeiro de
minhas atividades e investimentos.
Sou criativo e parcimonioso na aplicação dos
recursos.


Tópico 03
Pai Rico, Pai Pobre*
Lnunes@mackenzie.br
@lndecastro


* R. T. Kiyosaki, “Pai Rico, Pai Pobre”, Campus, 2000.

Pai Rico, Pai Pobre

O que os ricos ensinam
a seus filhos sobre
dinheiro.


• Para que as escolas (e as vezes nossos pais)
nos preparam?

“Estude bastante, tire boas notas e
você encontrará um bom emprego com
salário alto”


A Corrida dos Ratos


A vida das pessoas de classe média
1. A criança nasce, vai para a escola, os pais se
orgulham porque o filho se destaca, tira
boas notas, passa no vestibular e então tudo
acontece como estava determinado...
2. O filho se forma, talvez se case, consegue
um emprego, começa a ganhar dinheiro,
tem cartões de crédito e começam as
compras.


3. O marido e a mulher trabalham, compram
uma casa, um (ou dois) carros, têm filhos.
4. Nasce outro filho e a necessidade de
dinheiro aumenta.
5. Eles trabalham mais arduamente, ganham
mais dinheiro, se especializam. Sua renda
aumenta, eles pagam mais impostos. Eles
olham para aquele contracheque alto e se
perguntam: para onde vai todo esse
dinheiro?


6. O casal trabalha para o governo, para o
empregador, para o banco...
7. Então eles aconselham seus filhos, já
crescidos: Estude bastante, tire boas notas e
você encontrará um bom emprego com
salário alto!


Eles não aprenderam
nada sobre dinheiro!


PAI 1

Um pai era muito instruído e
inteligente; tinha Ph.D. e fez
graduação na metade do tempo.
Foi bem sucedido e trabalhou
arduamente sua vida inteira. Era
carismático e influente. Acreditava
na importância da instrução.


PAI 2

Outro pai nunca concluiu o
segundo grau. Foi bem sucedido
e trabalhou arduamente a vida
inteira. Era carismático e
influente. Acreditava na
importância da instrução.


PAI 1
• Os ricos devem pagar mais impostos para
atender os menos afortunados.
• Estude arduamente para trabalhar em uma boa
empresa.
• Não sou rico por que tenho filhos.
• Em questões de dinheiro seja cuidadoso, não se
arrisque.
• Nossa casa é nosso maior patrimônio, nosso
maior investimento.
• Paga suas contas primeiro (em dia).
• O governo tem que cuidar de mim: INSS, SUS,
etc.


PAI 1

• O dinheiro não é importante.
• Trabalho pelo dinheiro.


PAI 2

• Dinheiro é poder.
• O dinheiro trabalha pra mim!


PAI 2
• Os impostos punem os que produzem e
recompensam os que não produzem.
• Estude arduamente para poder comprar uma
boa empresa.
• Tenho que ser rico por causa de vocês, meus
filhos.
• Aprenda a administrar o risco.
• Minha casa é uma dívida e se sua casa for seu
maior investimento, você terá problemas.
• Paga suas contas na última hora (em dia).
• Tenho que ter independência financeira.

“Uma das razões pelas quais os ricos
ficam mais ricos, os pobres mais
pobres e a classe média luta contra
as dívidas é que o assunto dinheiro
não é ensinado nem em casa, nem
na escola.”


Lição 1

Os ricos não trabalham pelo
dinheiro

Começa o Aprendizado
• Fazendo dinheiro: a fábrica de moedas.
• O primeiro emprego e a primeira lição: “eu
trabalhei, dei duro, larguei meus jogos de
beisebol para trabalhar e o senhor não
cumpriu sua palavra, não me ensinou nada. O
senhor é desonesto, ganancioso, não se
preocupa com seus funcionários...”
- “É, nada mau, em menos de um mês você já
se parece com a maioria de meus
empregados...”


Sobre a Vida
• Se você aprender as lições da vida, vai se dar
bem, senão continuará levando trancos.
• A vida o leva à submissão.
• Não tenha medo de se arriscar.
• Na verdade você quer vencer, mas o medo de
perder é maior que o entusiasmo da vitória.
• De dentro para fora e não o contrário.


Não trabalhe pelo dinheiro,
faça com que ele trabalhe
para você!


Lição 2

Por que alfabetização financeira?

Regra 1 (Única)
• Diferença entre Ativo e Passivo

Ativo Receita

• Passivo • Despesa

Passivo Despesa

• Ativo • Receita


Fluxo de Caixa: Pobre
Receita
. Salário
Emprego

Despesas
. Impostos
. Alimentação
Ativos Passivos . Vestuário
. Habitação
. Diversão


Fluxo de Caixa: Classe Média
Receita
. Salário
Emprego

Despesas
. Impostos
. Alimentação
Ativos Passivos . Vestuário
. Habitação . Habitação
. Empréstimos . Diversão
. Cartão de crédito


Fluxo de Caixa: Rico
Receita
. Dividendos
. Juros
. Renda imobiliária
. Royalties

Despesas

Ativos Passivos
. Ações
. Títulos
. Imóveis (que
geram renda)
. PI


Lição 3

Cuide de seus negócios

Qual seu Negócio?
• Qual o negócio do McDonald’s?
• Qual o negócio da Cacau Show?


Cuide de Seus Negócios
• Construa e mantenha uma sólida coluna de
ativos.
• O melhor dinheiro é aquele que trabalha
24x7 e pode fazê-lo durante gerações.
• Se for o caso, fique no seu emprego, mas
construa sua coluna de ativos.
• O momento certo da “recompensa” (self-
indulgement).


Lição 4

A história dos impostos e o poder
das empresas

Robin Hood:
Hood:
Mocinho ou Bandido?


A História dos Impostos
• Originalmente não haviam impostos nos EUA
e UK. Eventualmente eram cobrados
impostos para financiar guerras.
• Exemplos:
– UK 1799 a 1816: Lutas contra Napoleão
– EUA 1861-1865: Guerra Civil
• Impostos permanentes:
– UK: a partir de 1874 (IR)
– EUA: 1913 (IR)
• Um apetite insaciável!


O Poder da Pessoa Jurídica
Renda

Despesas

PJ Redução da
renda tributável
Renda Despesas

Ativos Passivos


Alfabetização Financeira

1. Contabilidade
2. Investimento
3. Entendimento dos Mercados
4. Leis


Lição 5

Os ricos inventam dinheiro

Pergunta Importante
• Por que pessoas que ganham muito dinheiro
em um curto espaço de tempo as vezes ficam
pobres mais rapidamente ainda?
• Exemplos:
– Jogadores de futebol
– Ganhadores de jogos de azar


Habilidades
• Oportunidades: ver com os olhos da
oportunidade
• Fontes de recursos: banco, poupança?
• Organizar pessoas: inteligente é aquele que
trabalha ou contrata alguém mais inteligente
do que ele mesmo.

Sempre há risco, aprenda a
administrá-lo em vez de evitá-lo!

Exemplos
• O empreendedor que começou a vender
andaimes
• O dono de joalheria que começou a construir
casas populares


Lição 6

Trabalhe para aprender, não
trabalhe pelo dinheiro

A segurança é tudo para o
pai pobre, enquanto o
aprendizado é tudo para o
pai rico!


Principais Habilidades
Administrativas
• Gestão do Fluxo de caixa
• Gestão de Sistemas (incluindo você
e o tempo dedicado à família)
• Gestão de Pessoas


MÓDULO 02

PROCESSOS E MELHORES PRÁTICAS

Tópico 4
Geração de Modelos de Negócio*
Construção do CANVAS
Lnunes@mackenzie.br
@lndecastro


A. Osterwalder & Y. Pigneur, “Business Model Generation”, John Wiley & Sons Inc., 2009.

Sumário
• O que é um modelo de negócios?
• Áreas do negócio
• O Canvas
• Blocos Construtivos
1. Segmentos de clientes
2. Proposições de valor
3. Canais
4. Relacionamento com o cliente
5. Fontes de receita
6. Recursos críticos
7. Atividades principais
8. Parcerias estratégicas
9. Estrutura de custos

“Um modelo de negócios
descreve o racional de como
uma organização cria, entrega
cria,
e captura valor.”


Principais Áreas de um Negócio

Clientes

Ofertas

Infraestrutura
Viabilidade
Financeira 111
Image: photostock / Nutdanai Apikhomboonwaroot / twobee / frankie_8 / FreeDigitalPhotos.net

• COLOCAR O CANVAS AQUI


Blocos Construtivos

Perguntas e Respostas

1. Segmentos de Clientes

Para quem estamos
criando valor?

Quem são nossos clientes
mais importantes?


1. Segmentos de Clientes
• Mercados de massa
• Mercados de nicho
• Mercados segmentados
• Mercados diversificados
– P. Ex.: Amazon (Cloud Computing +
Varejo)
Varejo)
• Plaformas multilaterais
– P. Ex.: Operadoras de CC (Lojas + clientes
(Lojas
finais)
finais)

2. Proposições de Valor
Que valores entregamos aos clientes?
clientes?
Quais problemas de nossos clientes
estamos ajudando a resolver?
Quais necessidades dos clientes
ajudamos a satisfazer?
satisfazer?
Quais produtos oferecemos a cada
segmento de cliente?
cliente?

2. Proposições de Valor

• Novidade • Preço
• Desempenho • Redução de custo
• Customização • Redução de risco
• “Faz o trabalho • Acessibilidade
certo”
certo” • Conveniência
• Design • Usabilidade
• Marca/status
Marca/status
117
Empreendedorismo

3. Canais
Através de quais canais nossos
clientes serão atingidos?
Como estamos atingindo os clientes?
Como os canais são integrados?
Quais canais funcionam melhor?
Quais canais são mais efetivos?
Como integramos os canais com as
rotinas dos clientes?

Canais

Diretos Indiretos

Equipe de Vendas Lojas Lojas Revende-
vendas pela web próprias parceiras dores


4. Relacionamento com o Cliente
Que tipo de relacionamento cada
segmento de cliente espera que
estabeleçamos e mantenhamos com ele?
Quais foram estabelecidos?
Qual o custo deles?
Como eles se integram com o restante do
modelo de negócios?


4. Relacionamento com o Cliente
• Assistência personalizada
• Assistência personalizada dedicada
– P. Ex.: Key Account Managers
• Self-service
• Serviços automatizados
– P. Ex.: TUILUX (recomendações personalizadas)
• Comunidades
• Co-criação
– P. Ex.: Amazon (reviews criados pelos próprios
clientes); YouTube (vídeos criados pelos usuários)

5. Fontes de Receita

Por quais valores nossos clientes
estão dispostos a pagar?
O que e como eles pagam
atualmente?
Como eles prefeririam pagar?
Como cada fonte de receita contribui
para a receita total?

5. Fontes de Receita
• Venda de bens
• Taxa por uso (fee)
• Inscrição/Mensalidade
• Locação/Leasing
• Licensiamento
• Publicidade
• Corretagem
– P. Ex.: Meios de pagamento


6. Recursos Críticos

Quais recursos críticos nossa
proposição de valor requer?
Nossos canais de distribuição?
Relacionamento com os clientes?
Fontes de receita?
Image: vichie81 / FreeDigitalPhotos.net

6. Recursos Críticos
• Físicos (infraestrutura)
– Equipamentos, salas, rede, etc.
• Intelectuais
– Marcas, propriedade intelectual, copyrights,
patentes, etc.
• Humanos
– Capital intelectual
• Financeiros
– Dinheiro, linhas de crédito, “stock options”, etc.

Image: vichie81 / FreeDigitalPhotos.net

7. Atividades Principais

Quais atividades-chave nossa
atividades-
proposição de valor requer?
Nossos canais de distribuição?
Relacionamento com os clientes?
Fontes de receita?

Image: Vlado / FreeDigitalPhotos.net

7. Atividades Principais
• Produção
– Projeto, construção e entrega do produto/serviço
• Resolução de problemas
– Consultorias, hospitais, software sob demanda,
gestão de conhecimento, treinamento, etc.
• Plataforma
– Redes, plataformas, software e marcas podem
operar como plataformas

Image: Vlado / FreeDigitalPhotos.net

8. Parcerias Estratégicas
Quais são nossos parceiros
estratégicos?
Quais são nossos principais
fornecedores?
Quais recursos-chave vamos adquirir
recursos-
dos parceiros?
Quais atividades-chave nossos
atividades-
parceiros executam?

8. Parcerias Estratégicas
• Otimização e economia de escala
– Outsourcing, infraestrutura compartilhada, etc.
• Redução de riscos e incertezas
– Alianças estratégicas. P. Ex.: Embraer
• Aquisição de recursos, atividades ou
processos
– Conhecimento, licenças, acesso a clientes, etc. P.
Ex.: fabricantes de celulares licenciam o sistema
operacional


9. Estrutura de Custos

Quais os custos do negócio?
Quais recursos críticos são mais
caros?
Quais atividades-chave são mais
atividades-
caras?

Image: Grant Cochrane / FreeDigitalPhotos.net

9. Estrutura de Custos
• Dirigida a custo
– Minimiza os custos, com baixa proposição de valor. P.
Ex.: easyJet, Ryanair, etc.
• Dirigida a valor
– Foco na criação de valor. P. Ex.: hotéis de luxo, etc.
• Custos fixos
– Salários, alugueis, indústrias, etc.
• Custos variáveis
– Proporcionais a produção
• Economias de escala
– Redução do custo unitário de acordo com o volume
• Economias de escopo
– Vantagens de custo devido a escopo amplo
Image: Grant Cochrane / FreeDigitalPhotos.net

O Canvas é uma ferramenta
que consolida os nove
blocos construtivos com o
objetivo de facilitar o
entendimento, discussão,
criatividade e análise do
negócio.

Jogos de Negócios
• EPC 01: O Sr. Jair Rodriguez resolveu investir
no segmento de reciclagem e contratou sua
consultoria para gerar um modelo de
negócios com esse fim. Usando o Canvas faça
o planejamento do negócio.
• EPC 02: Usando o Canvas faça o
planejamento da empresa EMPREENDE.


Tópico 05
The Lean Startup*
Lnunes@mackenzie.br
@lndecastro


E. Ries, “The Lean Startup”, Crown Business, 2011.

Sumário
• O Pensamento Lean
• Startup:
– O Que é
– Objetivos
– Princípios
– Funções
• O Processo Lean:
– Construir
– Medir
– Aprender


O Pensamento Lean*
Lean*

* J. P. Womack & D. T. Jones, “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, Simon & Schuster, 1996.

Lean == Enxuto
Muda:
Muda: Palavra japonesa que
significa perda, desperdício.
perda, desperdício.
O Pensamento Enxuto x Muda

Image: mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

O pensamento enxuto é enxuto pois
fornece uma forma de fazer mais com
menos - menos esforço humano, menos
equipamento, menos tempo e menos
espaço - ao mesmo tempo em que torna
possível entregar aos clientes exatamente
o que querem. Também torna o trabalho
mais satisfatório, pois fornece feedback
imediato sobre os esforços para converter
o desperdício em valor.
Image: mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

Princípios do Pensamento Enxuto
1. Defina Valor
2. Identifique a Cadeia de Valor
3. Fluxo
4. Puxe
5. Perfeição


1. Defina Valor
Valor só pode ser definido pelo cliente e só possui
significado quando expresso em termos de um
produto ou serviço específico que atende as
necessidades dos clientes a preço e tempo
específicos.

Cuidado com pensamentos do tipo:
“Os clientes vão querer assim que explicarmos o
que é.”
“Os clientes ainda não estão preparados para
nosso produto.”


2. Identifique a Cadeia de Valor
A cadeia de valor é o conjunto de todas as
ações específicas necessárias para levar um
produto ou serviço através das três tarefas
críticas de gestão de qualquer negócio:
resolução de problemas; gestão da
informação; e transformação física.
Conferência contínua de todas as etapas da
cadeia de valor com o objetivo de identificar
tudo que cria valor e evitar/eliminar tudo
que não cria valor.


3. Fluxo
Após definir valor e cadeia de valor é preciso
fazer o processo fluir continuamente.
• Passos para o fluxo contínuo:
– Design.
– Pedido.
– Produção.

Nossa programação mental está acostumada com um
mundo de funções e departamentos.


4. Puxar
O cliente deve puxar o produto de você ao invés
de você empurrar o produto, normalmente
indesejado, para o cliente.

De forma simplificada, implica que nenhum
produto deveria ser produzido sem uma
demanda de cliente.


5. Perfeição
A aplicação dos quatro passos anteriores
naturalmente reduz o esforço, tempo, espaço,
custo e erros do processo, ao mesmo tempo
em que resulta em produtos cada vez mais
próximos das necessidades dos clientes.
Com todos esses ganhos o conceito de
perfeição deixa de ser utópico.


Startup

O Que é, Objetivos, Princípios,
Objetivos, Princípios,
Funções

“Uma startup é uma instituição humana
projetada pra criar um novo produto ou
serviço sob condições de extrema incerteza.”
incerteza.”
(p. 27)

Produto
Otimização

Estratégia Pivot

Visão


“O objetivo de uma startup é
descobrir o que construir – algo que os
clientes querem e compram – no
menor tempo possível…Lean Startup é
possível…Lean
uma nova forma de olhar para o
desenvolvimento de produtos
inovadores que enfatiza iterações
rápidas e o insight dos clientes, uma
clientes,
ampla visão e grande ambição, tudo
ambição,
ao mesmo tempo.” (p. 20)


Princípios
1. Empreendedores estão em todo lugar
2. Empreendedorismo é gestão
3. Aprendizagem validada
4. Build-Measure-Learn
(Construir-Medir-Aprender)
5. Innovation Accounting
(Contabilidade da Inovação)


Visão e
Conceito

Estrutura Desenvolvimento
Organizacional de Produto
Funções
de uma
Startup
Parcerias e Marketing e
Distribuição Vendas

Escalabilidade


O Processo Lean

Construir, Medir,
Construir, Medir, Aprender

Processo Lean

1. Construir
Ideias/Ações
Produto

3. Aprender 2. Medir

Dados
Minimize o tempo do ciclo!

Ideias
• Identificar Quais Hipóteses Testar
– Premissas LOF (leap-of-faith): são os elementos
mais arriscados do plano da startup, as partes
das quais tudo depende.
• Hipótese de Valor:
– Testa se um produto ou serviço realmente agrega
valor para os clientes.
• Hipótese de Crescimento:
– Testa como novos clientes descobrirão um
produto ou serviço.


Ações

Perseverar

Pivotar

Pivotar

Image: wiangya / FreeDigitalPhotos.net

1. Construir
• Mínimo Produto Viável (MVP)
– Versão do produto que permite um ciclo
completo BML (Build-Measure-Learn) com a
mínima quantidade de esforço e
desenvolvimento.
– Um MVP carece de muitas características que se
tornarão úteis futuramente.
“Se não sabemos o que o cliente quer,
não sabemos o que é qualidade.”
(p. 107)


2. Medir
• O desafio é determinar se o esforço de
desenvolvimento do produto está levando a
um progresso real.

“Se estamos construindo algo que
ninguém quer, não importa se
conseguimos fazer no prazo e com a
verba estipulada.”
(p. 77)


2. Medir
• Contabilidade da Inovação:
– Abordagem sistemática e quantitativa que nos
permite checar se esforços estão levando a
resultados.
– Permite a definição de Marcos de Aprendizagem.
• Métricas:
– De vaidade
– Acionáveis (Actionable)


2. Medir
• Propriedades das Métricas:
– Acionáveis: demonstração clara de relação causa-
efeito
– Acessíveis: use unidades tangíveis e concretas.
Exemplo: análise de cohorts (da quantidade de
pessoas que usaram o serviço, quantas
responderam como desejado?)
– Auditáveis: deve ser possível validar as métricas


Metodologia De onde (quais canais) os
1. usuários veem?
AARRR* Activation

Geram receita?

5. 2.
Revenue Acquisition
Contabilidade
da Inovação
Qual % possui uma
primeira boa
experiência?
Eles referenciam?

4. 3.
Referral Retention Eles voltam
continuamente?
* http://bit.ly/aN9FwY

2. Gráfico de Cohort
250
Aquisição

200

150

100
Ativação

Retenção
50
Referência
Receita
0
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5


2. Medir
• Processo de Priorização do Produto (Kanban)
Backlog Em Progresso Feito Validado

•A •D •F
•B •E
•C

Backlog Em Progresso Feito Validado

•G •B •D •F
•H •C •E
•I •A


3. Aprender
• Aprendizagem Validada:
– Demonstração empírica que uma equipe
descobriu verdades valiosas sobre alguma
hipótese. É mais concreto, preciso e rápido do
que previsão de mercado ou planejamento de
negócios no formato tradicional.
– A aprendizagem é a unidade essencial de
progresso de uma startup. Qualquer esforço que
não seja absolutamente necessário para
aprender o que os clientes querem pode ser
eliminado.


3. Aprender
Estamos tendo progresso suficiente para
crer que nossa hipótese estratégica inicial
está correta ou precisamos fazer uma
grande mudança?
• Esta mudança é chamada de pivotagem.
• Pivô:
– Correção estruturada de curso projetada para
testar uma nova hipótese sobre o produto,
estratégia e motor de crescimento.

3. Aprender
Exemplo de avaliação de pivotagem:
Antes do Pivot Depois do Pivot
Motor de Crescimento Pago Viral
Registration Rate 15% 30%
Activation 20% 25%
Retention 32% 30%
Referral 41% 50%
Revenue n/a 1%
Lifetime Value n/a Minimal


3. Aprender
• Quando Pivotar?
– Quando há uma efetividade decrescente dos
experimentos com o produto.
– Quando há um sentimento geral de que o
desenvolvimento do produto deveria ser mais
produtivo.
• Mantenha reuniões periódicas de pivotagem
a cada 2-4 meses.


3. Aprender
• Catálogo de Pivôs:
– Zoom-in/Zoom-out
– Segmento de Clientes
– Necessidade dos Clientes
– Plataforma
– Arquitetura do Negócio
– Captura de Valor
– Motor de Crescimento
– Canal
– Tecnológico

O Processo Lean Revisitado

1. Construir
Premissas LOF
Hipótese de Valor MVP
Hipótese de Crescimento
Pivotar ou Perseverar

3. Aprender 2. Medir

Contabilidade da Inovação
Marcos de Aprendizagem
Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo Métricas 166

Sobre Crescimento
• Motor de crescimento:
– Mecanismo que as startups usam para atingir um
crescimento sustentável
• Fontes primárias:
– Boca a boca
– Efeito colateral do uso do produto
– Publicidade
– Uso ou compra repetida


Sobre Crescimento
• Os Três Motores de Crescimento
– Sticky: atração e retenção de clientes a longo
prazo. Ex.: ERPs, Windows, etc.
– Viral: feedback positivo entre clientes. Ex.:
Hotmail, Gmail, Facebook, etc.
– Pago: requer investimento para a aquisição de
clientes. Ex.: venda direta, publicidade para
atração de tráfego, etc.


Bloco de Avaliação
• EES 01: Para a empresa EMPREENDE elabore
dois MVPs completos, ou seja, defina as
hipóteses, o MVP, as métricas de avaliação e
discuta em quais situações pivotar ou
perseverar.


Tópico 06
Desenvolvimento Orientado a
Clientes*
Lnunes@mackenzie.br
@lndecastro


S. G. Blank, “The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win”, Quad Graphics, 2007.


Sumário
1. Epifania
2. Produtos Vencedores x Perdedores
3. O Caminho para o Desastre
4. Categorias de Start-Ups
5. O Caminho da Epifania
– Descoberta de Clientes
– Validação de Clientes
– Criação de Clientes
– Constituição da Empresa
6. Lição

1. Epifania
Grego antigo:

Experiência de realização repentina e
arrebatadora. Normalmente usada
para descrever grandes descobertas
científicas, religiosas ou filosóficas.


2. Vencedores e Perdedores
• E se tudo o que você sabe sobre levar um
produto ao mercado estiver errado?
• E se você descobrisse que apenas 10% dos
produtos que entram no mercado é
lucrativo?

• Você continuaria operando da mesma
forma?


Diferença entre Produtos
Vencedores e Perdedores
• Produtos vencedores: desenvolvidos junto
aos clientes por meio de modelos maduros
de gestão.

• Produtos perdedores: aqueles entregues para
as equipes de marketing e vendas, e que não
tiveram a participação dos clientes em seu
desenvolvimento.


Bloco de Atividades
• EES 01: Como você planeja colocar o produto
da empresa EMPREENDE no mercado?
• EES 02: Discuta as principais diferenças entre
produtos vencedores e perdedores.
• EPC 01: Liste quatro produtos que foram
lançados no mercado e fracassaram. Estes
produtos podem ser um negócio
independente ou produto de uma empresa
de qualquer porte.


3. O Caminho para o Desastre

O Modelo de
Desenvolvimento de Produto


Modelo de Desenvolvimento de Produto

Desenvolvimento
Conceito Teste Lançamento
do Produto

• Ideia dos fundadores • Projetos • Análise de • Evento de
• Visão da empresa • Especificações especificações lançamento
• Plano de negócios • Execução • Conformidades • Branding
• Refinamento do • Validações • Força de vendas
Marketing, MARCOM, • PR, Marketing • Mídia
Posicionamento de • Contratação das • Criação de demanda
mercado primeiras equipes de
venda e PR
• Buzz inicial


O que há de errado neste modelo?
1. Onde estão os clientes?
2. Foco no lançamento do produto.
3. Ênfase na execução e não na aprendizagem
e descoberta.
4. Ausência de metas claras e significativas
sobre vendas, mercado e desenvolvimento
do negócio.
5. Uso da metodologia de desenvolvimento de
produto para medir vendas.

O que há de errado neste modelo?
6. Uso da metodologia de desenvolvimento de
produto para medir o marketing.
7. Escalonamento prematuro.
8. A espiral da morte.
9. Expectativas irreais.


4. Categorias de Start-Ups
Start-

Sob o Ponto de Vista do Mercado

Categorias de Start-Ups (Mercados):
Start-
Novo Produto para ...

Exemplos históricos:
Mercado • Smartphones
Novo mercado
existente
(Disruptivo) • Câmeras digitais
(Sustaining)
• Serviços de recomendação
• Subway
• Hering
• Pão de Açúcar, Extra, Dia
Resegmentação Resegmentação
de mercado em de mercado em
baixo custo novo nicho


Bloco de Atividades
• EES 03: Liste quatro empresas em cada uma
das categorias (novos mercados, mercados
existentes, baixo custo e novo nicho).
• EES 04: Discuta os desafios de entrada no
mercado das empresas em cada caso.
• EES 05: Em qual categoria de start-up sua
empresa EMPREENDE se encaixa. Explique.


Cruzando o Abismo

Image: http://bit.ly/MxyaI8

5. O Caminho para a Epifania

O Modelo de
Desenvolvimento Orientado ao Cliente

Desenvolvimento Orientado ao
Cliente

Descoberta Validação Criação de Constituição
de Clientes de Clientes Clientes da Empresa


Considerações sobre os Mercados
Itens a serem Avaliados

Clientes Mercado Vendas Finanças

• Necessidades • Tamanho • Canais de • Capital corrente
• Taxa de adoção • Custo de distribuição • Tempo para
• Reconhecimento entrada • Margens lucratividade
do problema • Tipo de • Ciclo de vendas
• Posicionamento lançamento
• Barreiras
competitivas


Considerações sobre os Mercados
Características
Mercado
Mercado Existente Novo Mercado
Resegmentado
Clientes Existentes Existentes Novo/Novos usos
1. Custo
Necessidades dos Simplicidade e
Desempenho 2. Necessidade
Clientes conveniência
percebida
Possui poucos
atributos
Desempenho Melhor/mais rápido Bom o suficiente conhecidos, mas é
melhor sob novas
métricas
Competição Existente Existente Outras start-ups
Falha na estratégia
Riscos Existentes Adoção do mercado
de resegmentação


5.1 Descoberta de Clientes


A Filosofia da Descoberta de Cliente
1. Foi identificado um problema que os
clientes precisam que seja resolvido?
– Entenda as necessidade e desejos de todos os
clientes.
2. Nosso produto resolve este problema?
– Liste todas as características desejadas.
3. Caso afirmativo, temos um modelo de
negócios viável e rentável?
4. Já aprendemos o suficiente para sair
vendendo?

A Filosofia da Descoberta de Cliente
Em uma start-up o primeiro produto não é
projetado para satisfazer o grande público
(mainstream customer), pois o esforço, custo
e tempo para desenvolver um produto com
todas as características da grande massa
resultaria em muito tempo e possível
obsolescência.
Os clientes mais importantes: Early adopters;
Earlyvangelists.


Descoberta de Clientes: Processo
Fase 1:
Defina as
Hipóteses

Fase 2: Teste
Fase 4:
as Hipóteses
Verifique
do Problema

Fase 3: Teste
as Hipóteses
do Produto


Descoberta de Clientes: Processo

Fase 2: Testes Fase 3: Testes
Fase 1: Fase 4:
as Hipóteses as Hipóteses
Hipóteses Verificação
do Problema do Produto

• Produto • Primeiros • Avaliação da • Verifique o
• Clientes e seus contatos com os realidade problema
problemas clientes • Apresentação do • Verifique o
• Canais e preços • Apresentação do produto produto
• Criação de “problema” • Mais visitas a • Verifique o
demanda • Entendimento clientes modelo de
• Tipo de mercado dos clientes • Outra avaliação negócios
• Competidores • Conhecimento do da realidade • Reinicie ou
mercado • Primeiros conclua o
conselheiros processo


Hipóteses
Clientes e seus Distribuição e
Produto
Problemas Preço
• Características • Tipos de clientes • Venda direta
• Benefícios • Problemas • Representantes
• Propriedade • O dia a dia com o • Distribuidores
intelectual produto • Online
• Dependências • Mapa de • Varejo
• Entrega influências
• Custo total • ROI
• Conjunto mínimo
de características

Criação de
Tipos de Mercado Competidores
Demanda
• Publicidade • Origem dos • Quem, quantos,
• PR clientes shares?
• Promoções • Necessidades • Posicionamento:
• Spam • Características atributos,
• Tamanho serviços, preço?
• Web
• Padrões • Do que os
• Parceiros
clientes não
• Eventos gostam?


Bloco de Atividades
• EPC 02: Para a empresa EMPREENDE, faça:
1. Defina as hipóteses do produto/empresa.
2. Teste as hipóteses.
3. Teste os conceitos do produto.
4. Verifique o resultado.

• Use o “Customer Discovery Summary”


5.2 Validação de Clientes


A Filosofia da Validação de Clientes
1. Entendemos nosso processo de venda?
2. Este processo é reprodutível? Podemos provar
isso?
3. Conseguimos atender aos pedidos com o
produto atual?
4. O produto e a empresa estão corretamente
posicionados?
5. Temos canais de venda e distribuição viáveis?
6. Acreditamos que o negócio é escalável e
rentável?


A Filosofia da Validação de Clientes
• Metodologia que permite desenvolver um
processo de venda previsível e validar o
modelo de negócios.

Há uma enorme diferença entre os
primeiros clientes e a grande massa de
clientes!


Validação de Clientes: Processo

Fase 1: Prepare-
se para a Venda

Fase 2: Venda
Fase 4: Verifique para Clientes
Visionários

Fase 3:
Desenvolva o
Posicionamento


Validação de Clientes: Processo

Fase 2: Venda Fase 3:
Fase 1: Prepare- Fase 4:
para Clientes Desenvolva o
se para a Venda Verificação
Visionários Posicionamento

• Articule uma • Contate os clientes • Compare com • Verifique o produto
proposição de valor visionários competidores • Verifique o road map
• MARCOM • Refine e valide seu • Descreva o problema de vendas
• Defina canais de roadmap de vendas que seu • Verifique os canais
distribuição • Refine e valide seus produto/empresa • Verifique o modelo
• Prepare um roadmap canais de resolve de negócios
de vendas distribuição • Apresente os • Reinicie ou conclua o
• Contrate um “sales benefícios processo
closer” • Faça apresentações
• Alinhe seus para analistas e
executivos influenciadores
• Formalize seu
conselho


Proposição de Valor
Promessa de valor a ser entregue e uma
crença por parte do cliente de que um
valor será agregado. Pode ser aplicada
a todo um negócio, partes dele,
produtos ou serviços. Satisfazer os
clientes é a fonte de uma proposição de
valor sustentável.


Road Map de Vendas
Mapas organizacionais e de
influência

Mapa de acesso aos clientes

Estratégia de vendas

Plano de ação


Sobre o Conselho
Técnico Negócio Clientes Indústria Vendas/Mkt
Planejamento
Produto,
Estratégia de Produtos e de vendas, PR,
Por que validação, Credibilidade
negócios referências mídia e criação
recrutamento
de demanda
Potenciais clientes, Credibilidade,
Devem saber
Especialistas “Cabelos conhecedores de marcas,
Quem como criar
reconhecidos brancos” produtos e redes potenciais
mercado
de relacionamento clientes
Na descoberta de Na validação Na criação de
Quando Dia 01 Dia 01
clientes de clientes clientes
Um para venda
Quantos Não mais do Quantos Não mais do
Quantos e outro para
necessário que 2 ou 3 necessário que 2 ou 3
marketing
O suficiente
O suficiente para
Quanto para que eles O quanto for
que eles retornem Negociável Negociável
pagar retornem os necessário
os contatos
contatos


Bloco de Atividades
• EPC 03: Para a empresa EMPREENDE, faça:
1. Prepare-se para a venda.
2. Venda para clientes visionários (busque
interessados).
3. Defina o posicionamento do produto/empresa.
4. Avalie.

• Use o “Customer Validation Summary”


5.3 Criação de Clientes


A Filosofia da Criação de Clientes
1. Qual categoria de start-up é a sua?
2. Qual é seu posicionamento?

Seu objetivo é se tornar o número um em
algo importante para seu cliente, sejam
atributos do produto, território, cadeia de
distribuição, base de clientes, etc.


A Filosofia da Criação de Clientes
Atividades de marketing essenciais para ajudar
os clientes a conhecerem um produto e criar
um desejo de comprá-lo.

Aqui serão usados os conhecimentos do
processo de descoberta e validação de
clientes para definir uma estratégia de
captação de clientes.


Custo de Entrada no Mercado

Custo de Entrada
Market Share (vs. Orçamento Estratégia de Entrada
de mkt do líder)
Monopólio > 75% 3x Resegmentar/Novo
Duopólio > 75% 3x Resegmentar/Novo
Líder > 41% 3x Resegmentar/Novo
Mercado instável > 26% 1,7x Existente/Resegmentar
Mercado aberto < 26% 1,7x Existente/Resegmentar


Atividades
Mercado Existente Novo Mercado Resegmentação de Mercado
Posicionamento Diferenciação e
Visão e inovação Segmentação e inovação
da Empresa credibilidade
Definição do novo
Posicionamento Diferenciação de Redefinição do mercado e
mercado, necessidade e
do Produto produto diferenciação do produto
solução
Lançamento da Credibilidade e Segmentação, entrega e
Credibilidade e inovação
Empresa entrega inovação
Lançamento do Existência de Educação do mercado,
Nova base de competição
Produto competidores padrões e early adopters
Eduque os clientes sobre
Dirigir a demanda Educação do mercado,
Criação de o que mudou no
para o canal de dirija os early adopters
Demanda mercado, dirija aos canais
vendas para os canais de venda
de venda
Reformulação do
Objetivos do
Market share Adoção pelo mercado mercado e novo market
Ano 01
share


Criação de Clientes: Processo
Fase 1:
Prepare-se
para o
Lançamento

Fase 2:
Fase 4: Crie a Posicione o
Demanda Produto e a
Empresa

Fase 3: Faça o
Lançamento
da Empresa e
do Produto


Criação de Clientes: Processo

Fase 2: Fase 3:
Fase 1: Prepare-
Posicione a Lançamento da Fase 4: Crie a
se para o
Empresa e o Empresa e do Demanda
Lançamento
Produto Produto
• Elabore um • Selecione um PR • Escolha o mercado • Defina a estratégia
questionário para o • Faça auditorias para lançamento de criação de
mercado internas e externas • Selecione os clientes demanda alinhada
• Escolha o tipo de de posicionamento • Selecione os com o planejamento
mercado • Alinhe o mensageiros do ano 01
• Defina os objetivos posicionamento ao • Prepare o MARCOM • Alinhe as medidas
do ano 01 em termos tipo de mercado (KPIs)
• Meça os resultados
de criação de (KPIs) • Reinicie ou conclua o
clientes e vendas processo


Bloco de Atividades
• EPC 04: Para a empresa EMPREENDE, elabore
todo o processo de criação de clientes.

• Use o “Customer Creation Summary”


5.4 Constituição da Empresa


A Filosofia da Constituição da Empresa
1. É preciso construir uma base de clientes
além dos earlyvangelists.
2. É preciso definir a organização, gestão e
cultura da empresa.
3. É preciso criar departamentos capazes de
fornecer respostas rápidas e sustentar o
clima de aprendizagem e descoberta da
empresa.


A Filosofia da Constituição da Empresa

Processo de transição da start-up focada
no desenvolvimento do cliente para uma
empresa maior com diversos clientes.


Constituição da Empresa
Fase 1: Atinja a
grande massa
de clientes

Fase 4: Crie Fase 2: Revise a
departamentos gestão e crie a
com rápida cultura da
resposta empresa

Fase 3: Crie
departamentos
funcionais


Constituição da Empresa

Fase 2: Revise a Fase 4: Crie
Fase 1: Atinja a Fase 3: Crie
gestão e crie a departamentos
grande massa departamentos
cultura da com rápida
de clientes funcionais
empresa resposta
• Gerencie o • Revise a gestão • Defina a missão do • Implemente uma
crescimento de • Desenvolva uma departamento gestão centrada na
vendas de acordo cultura centrada na • Defina os papeis do missão
com o tipo de missão da empresa departamento de • Crie uma cultura de
mercado acordo com o tipo de informação
mercado • Crie uma cultura de
liderança


Maturação da Empresa

Desenvolvimento de Constituição da Grande Empresa
Cliente Empresa

• Centrado no • Centrado na • Centrada nos
Desenvolvimento Missão Processos
e na Equipe


Características do CEO de Acordo com o
Estágio da Empresa
Aprendizagem e Execução e Crescimento
Gestão Orientada a
Descoberta Gerenciada por
Missão
Empreendedora Processos
Gestor de planos,
Contribuição
Superstar Líder objetivos, processos e
Pessoal
pessoas
Compromisso de
24x7 Quando necessário Horário comercial
Tempo
Baseado na missão e Baseado em processo e
Planejamento Oportunista e ágil
objetivo objetivo
Considerados de pouca
Processos Quando necessário Implementa e usa
importância
Distribuída em
Estilo de Gestão Autocrática Pode ser burocrática
departamentos
Sincronizado, baseado na Distribuído pela
Tipo de Controle Mão na massa
missão organização
Foco Alto e apaixonado Missão Execução
Incertezas/Caos Traz ordem para o caos Foca em resposta rápida Foca em repetitividade

Bloco de Atividades
• EPC 05: Prepare a constituição da empresa
EMPREENDE.

• Use o “Company Building Summary”


6. Lição
Escute os potenciais clientes, vá a
campo e investigue as necessidades
dos clientes e do mercado antes de se
comprometer a seguir um caminho
específico e definir as especificações
do produto.

Ênfase na Aprendizagem e Descoberta!

Tópico 07
Tópicos em Gestão de Projetos*
Lnunes@mackenzie.br
@lndecastro

* Referências:
PMI, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 4a. Ed., 2008.
SOFTEX, MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro, Guia Geral, V. 1.2, 2007

Sumário
• PMBOK®
– Introdução
– Grupos de Processos: Introdução, Planejamento,
Execução, Monitoramento e Controle,
Fechamento
• O Padrão MPS.Br
– Níveis de Maturidade
– O Nível G
– Plano de Projeto
• Scrum


PMBOK®
PMBOK®: Project Management Body of
Knowledge
• O Guia PMBOK® é uma norma para o
gerenciamento de projetos, que descreve
métodos, processos e práticas estabelecidas,
além de fornecer um vocabulário comum
para discussão, escrita e aplicação de
conceitos de gerenciamento de projetos.


O Que é um Projeto?
Projeto?
Um projeto é um esforço temporário, com início
e fim definidos, empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo.

• O término é alcançado quando os objetivos
tiverem sido atingidos ou quando se concluir
que esses objetivos não serão ou poderão ser
atingidos e o projeto for encerrado ou
desnecessário.


O que é Gerenciamento de Projetos?

É a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.

O gerente de projetos é a pessoa designada
pela organização executora para atingir os
objetivos do projeto.


Os 5 Grupos de Processos

Monitora-
Planeja- Fecha-
Iniciação Execução mento e
mento mento
Controle


Integra-
ção
Aquisi-
Escopo
ções

Risco Tempo
Processos de
Gerenciamento

Comuni-
Custo
cação

RH Qualidade


1. Iniciação

Integração Comunicação

•Termo de •Partes
Abertura Interessadas


2. Planejamento
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Projeto
Tempo

Comuni-
Escopo
cação

Aquisi-
RH Integração ções

Qualida-
Riscos
de

Custos

2.1 Planejamento de Tempo

Definir as atividades

Estimar a duração das atividades

Sequenciar as atividades

Estimar recursos

Definir cronograma


2.2 Planejamento de Escopo

Coletar os Requisitos

Definir o Escopo

Criar a Estrutura Analítica
de Projeto (WBS)

2.3 Gerenciamento de Riscos

Identificar os Riscos

Realizar a Análise Qualitativa

Realizar a Análise Quantitativa

Planejar as Respostas


3. Execução
Orientar e gerenciar a
Qualidade execução do projeto

Comunicação Integração RH

Aquisições


4. Monitoramento e Controle
Monitorar e Controlar o
Projeto e suas Mudanças
Tempo

Comuni-
Escopo
cação

Integração
Qualida- Aquisi-
de ções

Custos Riscos

5. Encerramento

Integração Aquisições

•Encerrar o •Encerrar as
Projeto/Fase Aquisições


O Padrão MPS.Br

SOFTEX, MPS.BR - Melhoria de
Processo do Software Brasileiro,
Guia Geral, V. 1.2, 2007.

O MPS.BR é um programa para Melhoria de
Processo do Software Brasileiro coordenado
pela Associação para Promoção da Excelência
do Software Brasileiro (SOFTEX), contando
com apoio do Ministério da Ciência e
Tecnologia (MCT), da Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP) e do Banco
Interamericano de Desenvolvimento (BID)


Modelo de Referência: MR-MPS
Referência: MR-
• O Modelo de Referência MR-MPS define níveis
de maturidade que são uma combinação entre
processos e sua capacidade.
• Os níveis de maturidade estabelecem patamares
de evolução de processos, caracterizando
estágios de melhoria da implementação de
processos na organização.
• O nível de maturidade em que se encontra uma
organização permite prever o seu desempenho
futuro ao executar um ou mais processos.

Níveis de Maturidade

G • Parcialmente Gerenciado

F • Gerenciado

E • Parcialmente Definido

D • Largamente Definido

C • Definido

B • Gerenciado Quantitativamente

A • Em Otimização

O Nível G: Parcialmente Gerenciado
• Objetivos:
– Estabelecer e manter planos que definem as
atividades, recursos e responsabilidades do
projeto, bem como prover informações sobre o
andamento do projeto que permitam a realização
de correções quando houver desvios significativos
no desempenho do projeto.


Nível G: Resultados Esperados
GPR 1. O escopo do trabalho para o projeto é definido
GPR 2. As tarefas e os produtos de trabalho do projeto
são dimensionados utilizando métodos apropriados
GPR 3. O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto
são definidas
GPR 4. O esforço e o custo para a execução das tarefas e
dos produtos de trabalho são estimados com base em
dados históricos ou referências técnicas
GPR 5. O orçamento e o cronograma do projeto,
incluindo marcos e/ou pontos de controle, são
estabelecidos e mantidos
GPR 6. Os riscos do projeto são identificados e o seu
impacto, probabilidade de ocorrência e prioridade de
tratamento são determinados e documentados

• GPR 7. A equipe do projeto é planejada considerando o perfil e o
conhecimento necessários para executá-lo
• GPR 8. As tarefas, os recursos e o ambiente de trabalho
necessários para executar o projeto são planejados
• GPR 9. Os dados relevantes do projeto são identificados e
planejados quanto à forma de coleta, armazenamento e
distribuição
• GPR 10. Planos para a execução do projeto são estabelecidos e
reunidos no Plano de Projeto
• GPR 11. A viabilidade de atingir as metas do projeto,
considerando as restrições e os recursos disponíveis, é avaliada
• GPR 12. O Plano de Projeto é revisado com todos os interessados
e o compromisso com ele é obtido


• GPR 13. O progresso do projeto é monitorado com relação
ao estabelecido no Plano de Projeto e os resultados são
documentados
• GPR 14. O envolvimento das partes interessadas no projeto
é gerenciado
• GPR 15. Revisões são realizadas em marcos do projeto e
conforme estabelecido no planejamento
• GPR 16. Registros de problemas identificados e o resultado
da análise de questões pertinentes, incluindo dependências
críticas, são estabelecidos e tratados com as partes
interessadas
• GPR 17. Ações para corrigir desvios em relação ao
planejado e para prevenir a repetição dos problemas
identificados são estabelecidas, implementadas e
acompanhadas até a sua conclusão


Nível G: Exemplo de Plano de Projeto


WBS do Projeto

Processos de Gestão de
Software Implantação
Negociação Projetos

DRE Preliminar Escopo Arquitetura Implantação

DVI Custo Solução Homologação

Proposta Riscos Implementação Treinamento

Infra: Física +
TAP Testes Unitários Doumentação
RH

Testes
Comunicação TFP
Integrados

Qualidade Documentação


Scrum

Uma Metodologia Ágil*
Ágil*

Referência básica: pt.wikipedia.com/scrum

Scrum
Processo de desenvolvimento iterativo e
incremental para gerenciamento de projetos
e desenvolvimento ágil de software.

É um esqueleto de processo que contém grupos
de práticas e papeis pré-definidos.


Alguns Conceitos
• Sprint: uma iteração que segue um ciclo e entrega um
(incremento de) software
• Backlog: conjunto de requisitos, priorizado pelo Dono
do Produto
• Scrum diário: breve reunião diária em que cada
participante fala sobre o progresso conseguido, o
trabalho a ser realizado e/ou o que o impede de seguir
avançando (também chamado de Standup Meeting ou
Daily Meeting, já que os membros da equipe
geralmente ficam em pé para não prolongar a reunião)
• Sessão de planejamento: breve sessão na qual os itens
do backlog para uma sprint são definidos
• Retrospectiva: reunião na qual todos os membros da
equipe refletem sobre a sprint passada


Scrum Framework

1. Papéis 2. Reuniões 3. Artefatos

• Dono do • Planejamento • Backlog do
Produto • Revisão Produto
• Scrum Master • Retrospectiva • Backlog do
• Equipe • Diária Sprint
• Burndown
Chart


1. Papéis

(b) Proprietário do
(a) ScrumMaster (c) Equipe
Produto
• Mantem os • Representa • Grupo
processos os stakeholders e multifuncional
(normalmente no o negócio com cerca de 7
lugar de um pessoas que
gerente de fazem a análise,
projeto) projeto,
implementação,
teste, etc.


2. Reuniões

(a) (c)
(b) Revisão (d) Diária
Planejamento Retrospectiva
• Seleção do • Revisão do • O que correu • Vide formato
trabalho a sprint bem durante e regras a
ser feito. a corrida? seguir
• Preparação • O que
do backlog poderia ser
do Sprint melhorado
• Identificação na próxima
e sprint?
comunicação
do trabalho


2.a O Scrum Diário
• Diretrizes:
– A reunião começa precisamente no horário marcado.
– Todos são bem-vindos, mas apenas "poucos" podem
falar.
– O encontro dura no máximo 15 minutos.
– A reunião deve acontecer no mesmo local e mesma
hora todos os dias.
• Durante a reunião, cada membro da equipe
responde a três perguntas:
– O que você fez ontem?
– O que você fará hoje?
– Há algum impedimento ou dificuldade?


3. Artefatos

Backlog do Produto Backlog do Sprint Burndown Chart

• Lista de requisitos • Interpretação • Representação
do produto. do backlog do gráfica do trabalho
• Pode ser alterado produto. restante vs tempo.
pelo dono do • Contém tarefas • O backlog fica no
produto, desde que concretas que serão eixo Y e o tempo no
os itens alterados realizadas durante o eixo X.
não estejam na próximo sprint para
sprint. implementar alguns
dos itens principais
no backlog do
produto.


Exemplo de Burndown Chart

Imagem: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Burn_down_chart.png


O Processo Scrum

Imagem: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Scrum_process.svg 261

Quadros de Scrum

Exemplos

http://blogs.imeta.co.uk/tquinn/archive/2009/08/19/kanban-board.aspx

Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum/task-boards 264

Tópico 08
Estratégias de Negociação*

Lnunes@mackenzie.br
@lndecastro


* Referência: D. Malhotra, M. H. Bazerman, “O Gênio da Negociação”, Ed. Rocco, 2009.


Sumário
1. Um Gênio da Negociação
2. Como se Preparar para Negociar
3. Erros Comuns do Negociador
4. Quando Fazer a Primeira Oferta
5. Como Responder a uma Oferta Inicial
6. Qual deve ser Minha Primeira Oferta?
7. Até que Ponto devo Pressionar o Outro Lado?
8. Estratégias Eficazes de Barganha
9. Resultado e Satisfação na Negociação
10.Contratos de Contingência
11.Negociação Investigativa

Um Gênio da Negociação
• Em 1912 T. Roosevelt estava em campanha.
• 3 milhões de cópias de uma foto de
Roosevelt tinham sido impressas no folder
sem autorização do fotógrafo.
• O fotógrafo não sabia da impressão.
• A Lei de Direitos Autorais permitia que o
fotógrafo pedisse até US$ 1 por foto.
• EES 01: Como resolver esse impasse? (10
min).
Image: xedos4 / FreeDigitalPhotos.net

Um Gênio da Negociação
• O gerente de campanha analisou
cuidadosamente a situação e fez o seguinte:
_ “Estamos planejando distribuir três milhões
de cópias do discurso da campanha com
fotografias. Excelente oportunidade
publicitária para fotógrafos. Quanto você
deseja pagar para usarmos suas fotografias?”
_ “Obrigado pela oportunidade, mas só posso
pagar US$ 250”.


• Erro mais comum: ausência ou pouca
preparação.

• A negociação é uma Ciência, requer
Metodologia!

“Os homens têm esperança, os gênios criam.”
R. W. Emerson


Avalie o BATNA

Calcule o Valor de Reserva

Avalie o BATNA da outra parte

Calcule o Valor de Reserva da outra parte

Avalie a ZOPA


2.1 Avalie o BATNA
• “O que farei se a negociação não der em
nada?”

• BATNA (best alternative to negotiated
agreement): melhor alternativa para uma
negociação que não deu certo:
– Identificar as alternativas plausíveis caso não
consiga chegar a um acordo.
– Estimar o valor associado a cada alternativa.
– Selecionar a melhor alternativa; este é o BATNA.


2.2 Calcule o Valor de Reserva
• Valor de Reserva = Ponto de Abandono da
Negociação

• Ou seja, há um valor a partir do qual você
não está mais disposto a (ou não pode)
negociar.


2.3 Avalie o BATNA da Outra Parte
• O seu valor de reserva lhe fornece a pior
situação a qual você poderá aceitar.
• Como saber até onde pressionar a outra
parte?
• É preciso avaliar bem o cenário da outra
parte para que possamos definir a melhor
estratégia para se chegar a um acordo.
• Exemplos:
– Cobrança;
– Fotógrafo da campanha de Roosevelt.


2.4 Calcule o Valor de Reserva da Outra
Parte
• Para determinar a pior oferta passível de ser
aceita pela outra parte, é preciso ter
conhecimentos sobre todo o cenário da
negociação e ciência dos ganhos e perdas
caso o negócio não seja fechado.


2.5 Avalie a ZOPA
• ZOPA (zone of possible agreement): zona de
possível acordo.

VR do VR do
Vendedor Comprador

ZOPA


Bloco de Atividades
• EES 01: Você quer trocar de carro e, para isso,
precisa vender o seu (ou entregá-lo como
entrada) e comprar um novo. Escolha um
modelo qualquer de veículo e prepare-se
para a negociação, ou seja, execute os 5
Passos de preparação anterior.


• Você fez a primeira oferta quando não tinha
uma posição forte o suficiente para fazê-la.
• Você fez uma primeira oferta que não foi
agressiva o suficiente.
• Você falou, mas não ouviu.
• Você tentou influenciar a outra parte, mas
não tentou obter informações dela.


• Você não desafiou suas suposições sobre a
outra parte;
• Você calculou mal a ZOPA e não a reavaliou
durante a negociação;
• Você fez concessões muito maiores do que a
outra parte.


4. Quando Fazer a Primeira Oferta?
Oferta?
• O benefício da Primeira Oferta é estabelecer
uma Âncora.
• A âncora é um número que determina o foco
da atenção e das expectativas do outro
negociador.
• Possui grande influência sobre o resultado
final.


4. Quando Fazer a Primeira Oferta?
Oferta?
• Cuidado, uma primeira oferta prematura
pode custar caro:
– Soar agressivo ou injusto demais.
– Perder a chance de obter uma maior fatia da
Zopa (valor proposto bem abaixo do VR da outra
parte).

Conclusão:
Fazer ou não a primeira oferta depende
das informações que você tem.

Bloco de Atividades
• EES 02: Discuta com seus colegas as
vantagens e desvantagens de inserir a
pretenção salarial em seu CV.
• EPC 01: Relate uma experiência de
negociação em que você teve um resultado
ruim por ter feito a primeira oferta e outra
em que você teve bom resultado por ter
recebido a primeira oferta. Explique.


5. Como Responder a uma Oferta Inicial
• Quando a outra parte faz a primeira oferta,
você fica vulnerável ao efeito da ancoragem.

Como se proteger?


Ignore a
Âncora

Separe
Dê tempo
Informação
para
de
moderação Proteções Influência
contra a
Âncora

Contraoferta Evite
ancorada + discutir a
Moderação Âncora

Image: twobee / FreeDigitalPhotos.net

6. Qual deve ser minha Primeira Oferta

Mantenha todo o valor da ZOPA
em jogo

Forneça justificativas fortes para
sua oferta

Determine aspirações altas, mas
realistas

Considere o contexto e o
relacionamento

Bloco de Atividades
• EES 03: Defina um salário desejado para seu
CV e explique por quê você definiu esse valor.
Como vai negociá-lo?
• EPC 02: Suponha que você vai vender seu
carro, sua casa ou qualquer outro bem (p.
ex., bicicleta, som, game, smartphone, etc.).
Nesse caso, geralmente você define o valor e,
portanto, faz a primeira oferta. Explique
como você definiu esse valor.


7. Até que Ponto Devo Pressionar a Outra
Parte
• Saber até onde pressionar implica em
estimar o VR da outra parte.
• Mas a outra parte não tem incentivo para
revelar seu valor de reserva.
• Por isso, é preciso obter as informações
necessárias para estimá-lo.


7. Até que Ponto Devo Pressionar a Outra
Parte
Exaura as fontes de informação antes da
negociação

Identifique suas suposições antes da
negociação

Faça perguntas que desafiem suas
suposições

Faça perguntas indiretas

Proteja-se contra mentiras e incertezas
com contratos de contingências


8. Estratégias Eficazes de Barganha
1. Concentre-se no BATNA e VR da outra parte
2. Evite fazer concessões unilaterais
3. Sinta-se a vontade com o silêncio
4. Rotule suas concessões
5. Defina o que significa ser recíproco
6. Faça concessões contingentes
7. Esteja ciente dos efeitos de diminuir o ritmo
das concessões


1. Concentre-se no BATNA e VR da outra parte
• Gerente de campanha de Roosevelt:

BATNA do gerente: reimprimir milhões de
brochuras

BATNA do fotógrafo: não ganhar dinheiro e
perder a oportunidade de fazer publicidade


3. Sinta-se a vontade com o silêncio
Sinta-
• Muitos negociadores começam a barganhar
contra si mesmos caso a outra parte fique em
silêncio por algum tempo.
• A parte que fez a oferta deve qualificá-la e
qualificá-
moderá-
moderá-la, mas sem barganhar.
• Aguarde o momento certo de contraofertar
ou qualificar a proposta.


Jogos de Negócios
• Cenário 01. Monte seis grupos na sala. Três
grupos de candidatos a emprego e dois
grupos de empregadores. A negociação
envolve os salários e ambos os lados devem
sair satisfeitos. As seguintes variáveis estão
em jogo: valor do salário, bônus ou
comissões, benefícios (transporte, saúde,
alimentação), jornada de trabalho, metas e
cargos.


9. Resultados e Satisfação
EES 04: Você fez uma oferta, a outra parte sorri
e aceita. Qual seu sentimento?
EES 05: O outro lado faz uma oferta muito
atraente, como reagir?


Respostas Possíveis
R-EES 04: Provavelmente ruim, pois você
conclui que avaliou mal a ZOPA, resultando
numa oferta baixa e obtenção de pouco valor
na negociação.


R-EES 05 (Possibilidade 1): Se aceitar rápido,
provavelmente chateará a outra parte, que
ficará com a sensação de que fez um mal
negócio.
Portanto, faça uma contraoferta. Tire mais
dele!


R-EES 05 (Possibilidade 2): Se a proposta foi irreal,
talvez seja melhor trazê-la para realidade.
Aproveitar-se de desequilíbrios de informação ou
despreparo pode implicar rapidamente numa
percepção de má-fé e, possivelmente, quebra
contratual.
Exemplo 1: A proposta de Einstein para a Univ. de
Princeton em 1930 foi de US$ 3 mil/ano,
enquanto o salário da época era de US$ 15
mil/ano.
Exemplo 2: Imigrantes para serviços pesados.


R-EES 05 (Possibilidade 3): Cuidado! Talvez você
tenha avaliado mal a ZOPA.

“Se você está surpreso com uma oferta,
não comemore, pense!”


10. Contratos de Contingência
• Cláusulas ou Contratos de Contingência são
condicionais contratuais muito usados para criar
valor em negociações.
• Exemplos:
– Preciso vender minha casa urgente por questões de
mudança. Ao invés de liquidar a casa, eu mantenho o
valor dela e ofereço uma comissão decrescente ao
corretor em função do tempo para vendê-la.
– Ao invés de receber um salário mediano fixo, prefiro
receber um salário fixo mais baixo e uma comissão
por resultados.


10. Contratos de Contingência
• Atenção: falta ou pouca informação pode
resultar em resultados ruins.
• Exemplos:
– O corretor sabe que o valor da casa está abaixo
de mercado.
– Seu empregador sabe que a meta proposta não
será atingida.


11. Negociação Investigativa
1. Não pergunte o quê, mas por quê.
2. Procure conciliar interesses, não exigências.
3. Crie uma base comum com aliados incomuns.
4. Veja as exigências como oportunidades.
5. Não considere algo como “problema deles”.
6. Não permita que as negociações terminem
com um não.
7. Entenda a diferença entre Vender e Negociar.

Image: Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

Jogos de Negócios
• Cenário 02. Suponha que você esteja
negociando a entrada de investidores em sua
empresa. Há três cláusulas críticas no
processo: 1) Valor da empresa (valuation). 2)
Quotas a serem negociadas x investimento.
3) Dedicação exclusiva. Discuta em grupos
como negociar estas cláusulas.


Tópico 09
Engenharia de Vendas*
Lnunes@mackenzie.br
@lndecastro


* Referência: A. Pereira, “Vendendo Software”, Ed. Novatec, 2004.


Sumário
1. Introdução
2. O Que é Engenharia de Vendas
3. Metodologia da Engenharia de Vendas
4. Análise de Mercado
5. Benchmarking
Pré-
6. Canais de Venda Venda

7. Material de Apoio: Marketing e Comunicação
8. Prospecção e Contato Venda

9. Gestão de Contas Pós-Venda


1. Introdução
• O estereótipo do vendedor:
– Negativo, desagradável, inconveniente,
insensível, inescrupuloso, fala demais,
manipulador, etc.
– Preconceito subliminar com a profissão
• A venda precisa ser vista como um processo,
que requer metodologia e planejamento.
• Empreendedor técnico x vendedor.

Sem venda não há negócio!

“Para ser um bom vendedor você pode ter
nascido com intuição pessoal e tino para
fechar negócios – ou pode ser menos
carismático,
carismático, mas seguir um processo ou
metodologia de vendas que lhe dê mais
segurança.”
segurança.” (p. 35)


Bloco de Atividades
• EPC 01: Analise seu sentimento quando você
está vendendo algo (ideia, produto, serviço, CV,
etc.). Liberte-se de qualquer culpa e concentre-
se em ajudar a outra parte a comprar.
• EPC 02: Um cliente potencial está sendo
assediado por um concorrente que
tradicionalmente promete na pré-venda mais
do que cumpre na pós-venda. O que você pode
fazer para obter a preferência do cliente?
• EPC 03: Quais as consequências de uma venda
manipulativa?


2. O que é Engenharia de Vendas
“É a capacitação do técnico ou especialista em
venda.” (p. 21)
• Metodologia que habilita o técnico-vendedor
a mover o cliente mais rapidamente pelo
ciclo de compra e venda.

“Ter funcionários talentosos e treinados não é
suficiente. É preciso desenvolver
metodologias”. (N. Murthy)

O que é Venda?
1. Venda é Espelho:
Espelho:
– Perceba com antecedência e rapidamente as
características (formalismo, objetividade, etc.)
formalismo, objetividade,
do cliente e adapte-se a elas.
adapte- elas.
2. Venda é Conforto Cognitivo.
Cognitivo.
3. Venda é Relação:
Relação:
– Transmita confiança, competência e
confiança,
credibilidade.
credibilidade.
– Foque nos benefícios de seu produto e não na
tecnologia.
tecnologia.

Image: Idea go / FreeDigitalPhotos.net

Mais vendas
Mais
Menos risco clientes
(satisfeitos)

Menos
Mais lucro
erros
Expectativa dos
clientes

Menos Mais
problemas respostas

Menos Mais
custos produtividade


Quem é o VITO (Very Important Top Officer)?
A negociação não é mais técnica, é estratégica.

Erro comum do
Foco do cliente
técnico-vendedor
(Estratégico)
(Tático)
• Vantagem • Operação
• Risco • Funcionalidades
• Retorno • Aplicações
• Mudança • Ferramentas


Credibilidade
• É a habilidade de fazer com que acreditem
em você em função da sua capacidade de
demonstrar, realizar e cumprir promessas.
• Difícil de construir, fácil de destruir!
• Só prometa o que pode cumprir!
• Não “compre” credibilidade, por exemplo,
depoimentos.


Foco da Engenharia de Vendas
A Venda Tradicional A Engenharia de Vendas

Foco no produto ou serviço Foco no benefício para o cliente

Foco na empresa Foco nas histórias de referência

Venda é fazer o cliente comprar Venda é ajudar o cliente a comprar

Abordagem não planejada Procura da interseção

Olhe pelos seus olhos Olhe através dos olhos do cliente

Falta de auto-conhecimento Análise de pontos fortes e fracos

Falta de estudo da concorrência Matriz competitiva

Cliente não é ouvido Pergunta do mês

Público alvo em aberto Foco em verticais

Posicionamento não é claro Mapa perceptual
Canal de vendas sem real infraestrutura de Canal de vendas com infraestrutura formal de
marketing e vendas marketing e vendas
Material de marketing focado em produtos e Uso intensivo de casos de sucesso e foco em
serviços benefícios e venda


Foco da Engenharia de Vendas
A Venda Tradicional A Engenharia de Vendas

Equipe de marketing descompromissada com Integração de marketing e vendas
vendas
Equipe de vendas é responsável pelas vendas da Todas as equipes são responsáveis pelas vendas da
empresa empresa

Vendedor não conhece o mercado Vendedor estuda o mercado

Vendedor não conhece o cliente Vendedor estuda o cliente

Vendedor não conhece o produto ou serviço muito Vendedor estuda o produto ou serviço muito bem
bem

Primeiro contato com pessoal de TI Primeiro contato com o VITO

Script de venda único Scripts de venda variados

Informatiquês Português

Vendedor ansioso Vendedor preparado

Venda de software Crescimento do cliente


3. Metodologia

Processo de Venda
Pré-Venda Venda Pós-Venda

Suporte
Qualificação Proposta e
Geração de Leads Fechamento técnico e
de Leads Negociação
gestão


3. Metodologia
Fase 1: Pré-Venda
Análise do Mercado
Benchmarking
Pesquisas
Público-Alvo
Posicione-se
Canais de Venda
Planeje o MarCom
Fase 2: Venda
Prospecte
Contate o Cliente
Fase 3: Pós-Venda
Gestão de Contas


Perfil do Engenheiro de Vendas
• Conhece o produto • Claro
• Conhece o mercado • Disponível
• Conhece o cliente • Paciente
• Reconhece o VITO • Entusiasta
• Foca em resultados • Auto motivado
• Ouve • Disciplinado
• Faz perguntas • Pró-ativo
• Persistente • Tem credibilidade
• Flexível • Quer mais que os outros
• Sincero • É maduro
315
Empreendedorismo
Image: Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

Talento

Os 4 Ts do
Trabalho
em Equipe Sucesso Técnica
em Vendas

Tecnologia

316
Empreendedorismo
Image: Salvatore Vuono / FreeDigitalPhotos.net

Fase 1: Pré-Venda
Pré-

4. Análise do Mercado
• Qual sua estratégia?
– Preço
– Qualidade
– Foco
• Metodologia:
– Segmente o mercado
– Pesquise as necessidades do segmento
– Preencha as lacunas
– Planeje a expansão


4. Análise do Mercado
• Faça sua análise SWOT (Strengths,
Weakenesses, Opportunities, Threats) e a
análise das Cinco Forças do seu negócio e de
seu cliente.
• Essas análises ajudarão a preparar sua
estratégia, assim como argumentos de venda.


Ambiente Interno

Pontos Fortes Pontos Fracos

Análise
SWOT

Oportunidades Ameaças

Ambiente Externo

Análise das 5 Forças

Imagem: wikipedia.com/porter

Bloco de Atividades
• EPC 03: Para o seu mercado alvo, faça:
segmente, pesquise as necessidades, defina
as lacunas e planeje a expansão.
• EPC 04: Faça a análise SWOT de seu negócio.
• EPC 05: Faça a análise das cinco forças para
seu negócio e o segmento de mercado em
que atuará (clientes).


5. Benchmarking
• Significa avaliar um produto ou serviço de um
competidor, e/ou seus processos
organizacionais e comerciais, para
comparação e melhoria de seu próprio
produto ou serviço.
• Ou seja, identificação de quem, o que e como
atuam seus concorrentes.


Matriz Competitiva

Produto x
Ganho em Facilidade de
Critério de Preço Flexibilidade
produtividade uso
Avaliação
Concorrente 1
Concorrente 2
Concorrente 3
Concorrente 4

• Colete informações, material impresso, demos,
etc., sobre os concorrentes
• Converse com quem está próximo a eles


6. Canais de Venda
Canais de Equipe de
alto contato Vendas
Valor Adicionado da Compra

Parceiros

Distribuidores

Canais de
baixo contato Revendas

Call Centers

Internet

Custo por Transação

Questões Centrais
• Quais canais usar?
• Como desenvolver os canais?
• Como gerenciar os canais?


Ofereça Canais de Acordo com a
Relevância para o Cliente
Equipe de Parceiro e Call
Revenda Internet
Vendas Distribuidor Center
Aconselhamento
√√√ √√ √√ √ √√
técnico
Treinamento √√√ √√√ √√ √ √√
Customização nas
√√√ √√ √ √√ √
especificações
Flexibilidade na
√√√ √√ √√ √√√ √√√
entrega
Instalação √√ √√√ √√√ √ √
Suporte local √√ √√√ √√√ √ √
Facilidade e
√ √√ √√ √√√ √√√
rapidez na compra
Self-service √ √ √√ √√√ √√√
Preço mais baixo √ √ √√ √√√ √√√
Suporte 24 x 7
√ √ √√ √√√ √√√ 327

7. Material de Apoio: MarCom
• Materiais para leads ou clientes potenciais
(pré-venda)
• Materiais para clientes (pós-venda)
• Materiais para os canais de venda
• Casos de sucesso
• Sites focados em venda


Materiais para Leads (Pré-Venda)
(Pré-
• Kits: carta de apresentação, brochuras,
newsletter, reprints, white papers,
datasheets, demos, brinde, etc.
• Site: conteúdo, incentivos, etc.
• E-mails: relacionamento, benefícios
estratégicos, etc.


Materiais para Clientes (Pós-Venda)
(Pós-
• Kit do Novo Cliente: carta de parabéns,
manual, CD, chave de licença, etc.
• E-mails
• Broadcasts
• Site
• Formulários de pesquisa
• Novas brochuras, reprints, white papers, etc.
• Newsletter


Materiais para os Canais de Venda
• Kits: identidade corporativa, logos,
comparações e especificações, brochuras,
casos de sucesso de canais, newsletter,
reprints, white papers, datasheets, CDs e
infos sobre direitos e deveres dos parceiros.
• Área exclusiva para parceiros no site.
• E-mails.
• Scripts: garantia de qualidade e padronização
na venda.

Casos de Sucesso
• Informações sobre a história de referência
• Descrição do desafio
• Depoimento do executivo
• Como seu produto resolveu o problema
• Tempo de implantação
• Economia de tempo e recursos
• ROI
• Alcance


Site Focado em Vendas
• Declaração da oferta (produto)
• Benefícios
• Indução a ação
• Depoimentos
• Idioma
• Conhecimento sobre o mercado
• Educação
• Demos
• Navegabilidade

Site Focado em Vendas
• Organização
• Menu de opções
• Parceiros ou clientes
• Imprensa
• Empresa
• Linha de produtos ou serviços
• Suporte
• Interatividade
• Contato
• Beleza

Revisão da Fase 1
Pré-Venda

Análise do Mercado

Benchmarking

Pesquisas
Serão vistos
Público-Alvo junto com o
Marketing
Posicionamento

Canais de Venda

Planejamento do MarCom


Fase 2: Venda

Prospecção e Contato

Venda

Prospecção

Identificação dos Leads

Preparação para o Contato

Contato

Identificação dos Leads

Formas de Contato

SPIN + Script + MarCom

Contato

Resultados

Ações


8. Prospecção: Identificação de Leads
• Leads = clientes potenciais
• Fontes de leads: contatos pessoais, listas
compradas**, eventos, concorrentes, listas,
associações, internet, catálogo telefônico,
etc.
• Levante os dados das empresas (público-
alvo): nome da empresa, site, fone, pessoa
de contato, e-mail, etc.


Preparação: Gestão dos Leads
• Empresa: dados da empresa.
• Contato: nome do contato dentro da empresa.
• Nível de Decisão: nível de tomada de decisão do contato.
• Ramo de Atividade: ramo de atividade da empresa.
• Porte da Empresa: pequena, média ou grande.
• Requer Cadastro: indica se a empresa requer cadastro de
fornecedor.
• Executivo de Contas: identifica quem é o responsável pelo lead.
• Nível de Acesso: acessibilidade do Lead (alto, médio ou baixo).
• Target: alvo primário, secundário ou terciário da venda.
• Benefício para o Cliente: intensidade do benefício para o cliente.
• Fonte do Lead: indica a origem do contato com o lead.
• Nível Interno de Entendimento do Negócio: indica quão bem o
vendedor entende do negócio do cliente.
• Contato Estabelecido: sim, não. Caso (sim), vá para Gestão do
Contato.
• Fator de Prospecção: possibilidade de sucesso da prospecção.

Preparação para o Contato
• Data/Nro do Contato: data e número do contato com o cliente.
• Lead: nome do lead.
• Executivo de Contas: quem é/foi o responsável pelo contato.
• Nível de Tomada de Decisão: do lead.
• Nível de Acesso: acessibilidade do Lead (alta, média ou baixa).
• Forma de Contato: indica a forma com que o contato foi feito.
• Objetivo do Contato: qual produto e/ou serviço será oferecido.
• Necessidades Identificadas: necessidades que guiarão a venda.
• Nível da Necessidade: quão necessária é a solução.
• SPIN: método de exposição dialogada (Situação, Problema,
Implicação, Necessidade)
• Script de Vendas: o script de vendas está pronto?
• MarCom: foi elaborado um MarCom customizado, genérico ou por
ramo de atividade.
• Resultados do Contato: descrição sucinta dos resultados do contato.
• Próximas Ações: próximas ações propostas ou acordadas.


Método SPIN de Vendas
• Perguntas de Situação
[Perguntas iniciais para gerar informação sobre a empresa.
3-4 perguntas.]
• Perguntas de Problema
[Conjunto de perguntas sobre problemas que seu
produto/serviço resolve. Gere infos sobre tentativas
anteriores de resolver os problemas.]
• Perguntas de Implicação
[Perguntas iniciais para identificar necessidades do cliente.]
• Perguntas de Necessidade de Solução
[Perguntas que posicionam os benefícios de sua
solução/produto para o cliente.]


Exemplo de SCRIPT de Vendas
Bom(a) dia(tarde). Meu nome é XXX.XXX, sou
Executivo de Contas da empresa YYYY. A YYYY é
uma empresa que desenvolve e emprega
soluções computacionais inteligentes para o
mercado, atuando principalmente nas áreas de
business intelligence e logística. A YYYY permite
que seus clientes e parceiros reduzam custos e
aumentem a produtividade e competitividade,
gerando maiores receitas e menores despesas.
Gostaria de marcar uma reunião para apresentar
os principais produtos e serviços da empresa e
discutir os benefícios que eles podem trazer
para o seu negócio.

Fase 3: Pós-Venda
Pós-

Gestão de Contas e Resultados

9. Gestão de Contas
Pós-Venda

Monitoramento de Vendas

Análise de Falhas

KPIs de Vendas


Monitoramento de Vendas
• Nome do Contato: nome do contato dentro da empresa.
• Duração do Processo: duração em meses de todo o processo de
venda, do primeiro contato até o fechamento.
• Fase Mais Longa: desde a prospecção até o fechamento.
• Decisor Final: nome do decisor que fechou o negócio.
• Concorrentes: nome(s) do(s) concorrente(s).
• Sucesso: converteu em venda ou não.
• Aspectos Relevantes: durante o processo de venda, quais aspectos
foram relevantes para a decisão do cliente.
• Custo: custo total da prospecção.
• Material de Apoio Efetivo: qual material de apoio foi mais efetivo.
• Expectativa do Cliente: nível de atendimento às expectativas do
cliente.
• Faturamento (R$): valor global da proposta. (A ser usado nos
KPIs.)
• Lucro Líquido Estimado (R$): lucro líquido estimado do projeto. (A
ser usado nos KPIs.)

Monitoramento de Falhas
• Empresa: nome da empresa.
• Lead: nome do contato dentro da empresa.
• Nível de Preparo para a Venda: indica se o vendedor se
preparou para a venda.
• Objeções: houve alguma objeção ou resistência por parte
do cliente? Se sim, quais.
• Capacidade de Transpor Objeções: indica se o vendedor
percebeu alguma incapacidade de transpor objeções.
• Acesso ao Decisor: indica se houve acesso ao tomador de
decisão.
• Identificação das Necessidades do Cliente: indica se foi
feito um levantamento adequado das necessidades do
cliente.
• Motivo para o Insucesso: indica as principais razões para o
insucesso.

KPIs de Vendas
• Número de Vendas: efetuadas mês a mês.
• Número de Novos Clientes: conquistados mês a mês.
• Faturamento (R$): mensal.
• Lucro Líquido (R$): mensal.
• Número de Prospecções: mensal.
• Número de Revendas: número de clientes antigos que compraram
um novo projeto.
• Taxa de Conversão de Leads em Clientes*: quantidade de vendas
dividida pelo número de prospecções.
• Ciclo Médio de Vendas: quantidade de meses do primeiro contato
com o cliente até o fechamento do contrato – média anual
considerando todos os clientes.
• QOP: dimensionamento do pipeline de vendas
QOP = Meta/(Venda Média*Taxa de Conversão*(12/Ciclo Médio de
Vendas)).


Gestão de Contas
• Gestão de contas = gestão de vendas e
relacionamento com os clientes.
• CRM (Customer Relationship Management -
Gestão do Relacionamento com o Cliente).
– Terminologia criada para definir ferramentas que
automatizam as funções de contato com o
cliente, incluindo sistemas informatizados.
Objetiva ajudar as empresas a criar e manter um
bom relacionamento com seus clientes,
armazenando e inter-relacionando de forma
automática, informações sobre as atividades e
interações com a empresa.

Gestão de Contas

Suporte

Pedidos CRM Marketing

Vendas


Bloco de Atividades
• EPC 06: Encontre um folder ou site contendo
um case de sucesso e traga para apresentar
e discutir com a turma.
• EPC 07: Compare dois sites de empresas de
software de sua escolha em relação a seu
foco em vendas.
• EPC 08: Liste três ferramentas de CRM
gratuitas para MPEs.


Tópico 10
O Plano de Negócios*
Lnunes@mackenzie.br
@lndecastro

L. N. de Castro et al., “Plano de Negócios e Incubação de Micro-empresas de Base Tecnológica: Indicadores de Desempenho da Incubadora de
Empresas de Santos”, In: J. A. S. Claro (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista, Leopoldianum, 2010.

Sumário
1. Introdução aos Planos de Negócios (PNs)
2. O Empreendimento
3. Produto ou Serviço
4. Mercado
5. Plano de Marketing
6. Plano Financeiro
7. Anexos


1. Introdução aos Planos de
Negócios

O Que são e Para que Servem
• Para empresas em gestação, o PN funciona
como um modelo ou guia para o que se deseja e
espera do empreendimento, focando as
variáveis e questões importantes para o sucesso
do negócio.
• O PN é um documento formal que descreve, de
maneira abrangente, as características de um
empreendimento.
• Ferramenta para o planejamento estratégico de
um novo negócio, ou para promover um melhor
entendimento de um negócio já existente.
Image: basketman / FreeDigitalPhotos.net

Usos do Plano de Negócios
• Gestão interna
• Captação de recursos financeiros
• Incubadoras de empresas
• Consultores e assessores
• Executivos
• Capital intelectual
• Estabelecimento de parcerias
• Clientes


Origem
• Surgiram do conceito de planejamento de longo
prazo, após a II Guerra Mundial, como
metodologia para recuperar grandes empresas
que enfrentavam dificuldades.
• É atribuída a Peter Drucker, no final da década
de 1950, a autoria de um dos primeiros textos
sobre planejamento de longo prazo com
abordagem empreendedora.
• Na década de 1980 diversos textos foram
escritos seguindo a mesma perspectiva,
normalmente enfocando MPEs e start-ups.

Sumário Executivo
• Síntese no início do PN direcionada a um público
alvo específico, por exemplo, investidores,
bancos e/ou agências de fomento (para
captação de recursos), potenciais parceiros ou
clientes, etc.
• Resume as principais características do negócio,
servindo de cartão de visitas.
• Deve conter breve descrição da empresa, seus
produtos e/ou serviços, história, perfil dos
gestores, áreas de atuação, missão e visão.

1. Sumário Executivo
2. O Empreendimento
2.1. Dados da Empresa
2.2 Estrutura Organizacional
2.3. O Negócio
2.4. Fontes de Receita
2.5. Oportunidade e Mercado
2.6. Missão e Visão
2.7. Análise SWOT
2.8. Infra-Estrutura Física e Capital Intelectual
2.9. Cronograma de Atividades
3.1. Benefícios e Características
3.2. Diferenciais Tecnológicos
3.3. Ciclo de Vida
3.4. Pesquisa & Desenvolvimento
3.5. Manutenção e Garantias (Pós-Venda)
3.6. Produção, Embalagem e Distribuição
3.7. Qualidade, Normas e Registros


4. Mercado
4.1. Clientes
4.2. Concorrentes
4.3. Fornecedores
4.4. Participação no Mercado
5. Plano de Marketing
5.1. Preço
5.2. Praça ou Distribuição
5.3. Promoção
5.4. Produto
6. Plano Financeiro
6.1. Fontes de Recursos
6.2. Demonstrações Financeiras
7. Anexos


Questões a Serem Respondidas
• Qual é o negócio?
• Qual a situação ou estágio atual do negócio?
• Como, por quem e em que tempo o negócio será
conduzido?
• Quais e quantos são os clientes potenciais?
Como eles decidem sobre a aquisição destes
produtos/serviços?
• Qual é a disponibilidade de recursos físicos,
intelectuais e financeiros?
• Quais são os pontos fortes, fracos, riscos e
oportunidades?
Image: sheelamohan / FreeDigitalPhotos.net

2.1 Dados da Empresa
• Informações gerais sobre a empresa:
– Endereço físico e eletrônico
– Dados de contato (fone, fax, etc.)
– Histórico
– Áreas de atuação
– Perspectivas de crescimento
– Razão social
– Estrutura legal
– Composição societária (pessoas e papeis, CVs em
anexo)
– Natureza dos produtos e/ou serviços.

• Alguns modelos:
– Simples
– Funcional
– Divisional
– Matricial
– Unidades estratégicas de negócios
• Como a empresa está estruturada, quais as
áreas de competência e dedicação de cada
membro da equipe e, principalmente, dos
sócios e dos gestores.


• Identifique as principais áreas da empresa,
como elas interagem, seus gestores,
responsabilidades e metas:
– Pesquisa e desenvolvimento (P&D)
– Marketing
– Administração
– Vendas
– Operações
– Produção
– Recursos humanos


• Proponha:
– Planos de Cargos e Salários (PCS)
– Participação nos Lucros e Resultados (PLR)
– Benefícios a serem agregados (p. ex., auxílios
transporte, alimentação, saúde e odontológica)
– Políticas de bonificação, critérios promocionais,
férias e outros direitos trabalhistas.


2.3 O Negócio 2.4 Fontes de
Receita
• Principais atividades da • Principais mecanismos para
empresa, suas a captação de recursos para
características, situação ou iniciar o negócio.
estágio atual do negócio, • Detalhe as fontes de
sazonalidade, lucratividade, receita, modelos de
etc. negócio, precificação, etc.
• Alguns modelos de negócio
típicos em empresas de
software: publicidade, links
patrocinados,
licenciamento, etc.

367
Empreendedorismo
Image: dan / FreeDigitalPhotos.net

2.5 Oportunidade e Mercado
• A identificação de lacunas de produtos ou
serviços no mercado, quando compatíveis com
as áreas de atuação da empresa constitui uma
oportunidade de negócios.
• Descreva informações como o tamanho do
mercado disponível, taxa de crescimento e grau
de atratividade do negócio.
• Normalmente mercados amplos ou em ascensão
são atraentes por permitirem um maior ou mais
rápido posicionamento da empresa no mercado.

2.6 Missão e Visão
• Missão: breve explicação do propósito da companhia, por
que ela existe e quem se beneficia dela.
• Objetivos:
– De que trata o negócio;
– Nortear o planejamento estratégico;
– Publicidade;
– Manter seus membros e clientes cientes dos objetivos da
empresa.
• Deve considerar:
– Valores e crenças básicas da organização;
– Público alvo;
– Mercado de atuação;
– Produtos e serviços oferecidos;
– Agregar valor aos clientes;
– Os principais stakeholders e seu efeito sobre a empresa.


2.6 Missão e Visão
• Visão: o que a organização pretende ser,
concentrando-se no futuro.
• Objetivos:
– Fonte de inspiração e motivação;
– Critério para a tomada de decisões;
– É uma espécie de meta a ser atingida.
• Deve ser SMART:
– Específica;
– Mensurável;
– Atingível;
– Relevante;
– Tempo Definido.


Google
• Missão:
“Organizar a informação mundial e torná-la universalmente
acessível e útil”.
• Filosofia:
– Foco no usuário
– É melhor fazer algo muito bem
– Rápido é melhor que devagar
– A democracia na web funciona
– Você não precisa estar em seu escritório para precisar de
uma resposta
– Você pode fazer dinheiro sem fazer o mal
– Há sempre mais informação disponível
– A necessidade de informação não tem fronteiras
– Você pode ser sério sem um terno
– O ótimo simplesmente não é suficiente
http://www.google.com/about/corporate/company/
371
Image: http://www.poupareganhar.com/2011/02/aprender-pesquisar-google-eficiente/

Petrobras
• Missão:
“Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nos
mercados nacional e internacional, fornecendo
produtos e serviços adequados às necessidades
dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde
atua.”
• Visão 2020:
“Seremos uma das cinco maiores empresas
integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos públicos de interesse.”

Valores

http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/

Grupo Pão de Açúcar
• Missão
“Garantir a melhor experiência de compra para
todos os nossos clientes, em cada uma de nossas
lojas.”
• Visão
“O Grupo Pão de Açúcar almeja ampliar a
participação no mercado brasileiro de varejo e
tornar-se a empresa mais admirada por sua
rentabilidade, inovação, eficiência,
responsabilidade social e contribuição para o
desenvolvimento do Brasil.”


Grupo Pão de Açúcar: Pilares

http://www.grupopaodeacucar.com.br/o-grupo/missao--visao-e-pilares/

Mackenzie
• Visão
“Dedicar-se às ciências divinas e humanas, caracterizar-
se pela busca contínua da excelência no ensino e na
pesquisa e primar pela formação integral do ser
humano, em ambiente de fé cristã.”
• Missão
“Educar o ser humano criado à imagem de Deus para o
exercício consciente e crítico da cidadania e da
dignidade, preparando-o para a vida e contribuindo,
assim, para o desenvolvimento do ser e da sociedade,
por meio do ensino e das atividades científicas,
culturais, esportivas, sociais e espirituais.”


Mackenzie: Princípios
• Na conduta pessoal: dignidade, caráter, integridade e espírito
mackenzista;
• No relacionamento interpessoal: lealdade, respeito mútuo,
compreensão, honestidade e humildade;
• No exercício da atividade profissional: ética, competência,
criatividade, disciplina, dedicação e disposição para o trabalho
voluntário;
• No processo de decisão: busca de consenso, de justiça, de
verdade, de igualdade de oportunidades para todos;
• No relacionamento entre órgãos colegiados, unidades e
departamentos: cooperação, espírito de equipe, profissionalismo
e comunicação adequada;
• No relacionamento com outras instituições: responsabilidade,
independência e transparência;
• Na sociedade: participação e prestação de serviços à comunidade;
• E, em todas as circunstâncias, agir com amor que é o vínculo da
perfeição.


2.7 Análise SWOT
• A análise SWOT é uma ferramenta de
planejamento estratégico que possibilita ao
empreendedor investigar os Pontos Fortes,
Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças ao seu
negócio ou projeto.
• Envolve especificar o objetivo do negócio ou
projeto e identificar os fatores internos e
externos favoráveis e desfavoráveis à obtenção
destes objetivos.
• Deve permitir que o empreendedor foque sua
atenção nos aspectos cruciais para a obtenção
de sucesso no negócio.


Ambiente Interno

Pontos Fortes Pontos Fracos

Análise
SWOT

Oportunidades Ameaças

Ambiente Externo

2.7 Análise SWOT: Exemplos
• Pontos fortes ou fracos:
– Recursos financeiros e intelectuais,
– Localização
– Inovação
– Capacidade administrativa
– Parcerias
– Acesso ao mercado
– Custo do produto ou serviço
– Criatividade


2.7 Análise SWOT: Exemplos
• Oportunidades e ameaças
– Expansão ou falência de competidores
– Pioneirismo
– Tendências ou demandas de mercado
– Resistência das pessoas
– Tecnologia
– Condições político-econômicas
– Necessidade de investimentos
– Expectativas do público e stakeholders
– Mudanças de mercado


2.8 Infraestrutura e Pessoas
• Infraestrutura:
– Elementos estruturantes da organização como,
instalações, equipamentos e material
permanente.
• Capital intelectual:
– Também é considerado parte de sua infra-
estrutura e, para muitas análises, é o elemento
chave para a tomada de decisão, por exemplo,
para avaliação de um projeto a ser incubado ou
financiado.


2.9 Cronograma de Atividades
• Relacionado ao conjunto de metas da
empresa como, por exemplo, quando o
produto/empresa estará estruturada para
entrar em operação, quando determinados
produtos ou serviços serão disponibilizados
para o mercado, quando as receitas deverão
ultrapassar as despesas, quando novos
funcionários deverão ser contratados, dentre
outros.


Etapa Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Busca de fontes de informação X

Levantamento de características X

Engenharia de software X X X X X

--Análise de requisitos X X

--Diagramas de casos de uso X X

--Modelo Entidade Relacionamento X X X X


Diagrama de Gantt


• Descreva detalhadamente o produto ou
serviço oferecido, destacando os benefícios e
características, os diferenciais (tecnológicos),
o ciclo de vida, as etapas de pesquisa e
desenvolvimento, as formas de manutenção
e garantias (pós-venda), as etapas de
produção e distribuição, a embalagem e o
transporte, e todos os demais aspectos
necessários para especificar adequadamente
o produto ou serviço.


3.1 Benefícios e Características
• Permite a identificação de público
consumidor, facilitando sua comercialização e
aumentando a satisfação dos clientes.
• Se possível, descreva resumidamente o
histórico do produto/serviço, a forma com
que ele atendeu os clientes, quais tipos de
clientes foram atendidos, vantagens
oferecidas e resultados obtidos.


3.2 Diferenciais Tecnológicos
• Questões a serem respondidas:
– Quem detém a tecnologia oferecida?
– O produto/serviço é novo, único, inovador?
– Quais as outras possíveis aplicações desta tecnologia?
– Há propriedade intelectual protegida ou requerida?
Quando ela será (foi) requerida?
– Como esta tecnologia está disseminada no mercado e
qual seria o tempo e dificuldade de assimilação desta
tecnologia por eventuais concorrentes?
– Há parceiros de desenvolvimento, como outras empresas,
universidades, instituições de pesquisa? Como se dá esta
parceria? Há divisão de propriedade intelectual?


3.3 Ciclo de Vida
• Produtos e serviços intensivos em tecnologia
podem tornar-se obsoletos em um espaço de
tempo bastante curto.
• O Ciclo de Vida pode ser analisado tanto sob
uma perspectiva de Desenvolvimento,
quanto de Produto.


Ciclo de Vida de Desenvolvimento

Geração da Ideia

Mapeamento da Ideia

Desenvolvimento e Testes

Análise do Negócio

Produção

Ciclo de Vida do Produto

Entrada no Mercado

Crescimento

Maturação

Declínio ou Estabilidade

3.4 Pesquisa e Desenvolvimento
• Empresas de base tecnológica devem manter
P&D.
• É preciso ter um Plano de Desenvolvimento
de Novos Produtos ou Tecnologias e que
sejam considerados estes custos no
orçamento da empresa.
• Busque subsídios para financiar (parte da)
pesquisa.


3.5 Manutenção e Garantias (Pós-Venda)
(Pós-
• Todo produto ou serviço deve possuir alguma garantia
associada e apresentar mecanismos claros de pós-
venda e atendimento a clientes.
• A garantia pode ser ditada pela concorrência. Ex.:
veículos.
• A criação e explicitação de canais de comunicação
(atendimento) com os clientes (p. ex. SAC) também é
sinal de respeito e de um mecanismo através do qual
podem ser recolhidas muitas informações do
mercado e identificadas possíveis mudanças
buscando sempre o aprimoramento dos produtos e
serviços oferecidos.


3.6 Produção, Embalagem e Distribuição
• Produtos precisam ser produzidos e embalados antes de
serem distribuídos e comercializados.
• Funções principais das embalagens:
– Proteger; e
– Diferenciar através de uma imagem que contenha elementos
de marketing.
• Muitas start-ups de base tecnológica se planejam apenas
até a conclusão de um protótipo, mas depois que este
protótipo está finalizado e testado, é preciso planejar sua
produção em escala.
• A produção em escala começa pelos fornecedores de
matéria-prima.
• Pode-se levar em consideração a possibilidade de criar
plantas-piloto para a produção em escala de um produto
inovador.

3.6 Produção, Embalagem e Distribuição
• A distribuição deve considerar os diversos aspectos logísticos
envolvidos, como rastreamento, transporte, recepção,
armazenagem, gestão de inventário, manuseio de materiais,
processamento de pedidos, roteamento, descarte de
resíduos, reciclagem, decisão de locais de armazenagem,
dentre outros.
• Produtos que demandam manutenção periódica são críticos,
pois as despesas com deslocamento podem inviabilizá-los.
• A logística dos serviços também é um aspecto essencial para
o sucesso de uma empresa de serviços.
• Serviços que requerem manutenção presencial periódica,
também podem inviabilizar o atendimento a determinados
clientes.
• É comum estabelecer parcerias ou terceirizar a manutenção.

3.7 Qualidade, Normas e Registros
• Qualidade deixou de ser um diferencial para
se tornar um pré-requisito de qualquer
produto ou serviço comerciável atualmente.
• Especifique como será o controle de
qualidade, quais normas e regulamentos
técnicos o produto segue (se pertinente) e
quais os registros necessários para sua
comercialização (se pertinente).


4. O Mercado
• A análise de mercado é fundamental para o
planejamento do negócio.
• Juntamente com o Plano de Marketing, a
Análise de Mercado define o Marketing da
empresa.
• Estudo sobre os potenciais clientes,
concorrentes, fornecedores e a participação
no mercado (projeção de público-alvo).

Image: Danilo Rizzuti / FreeDigitalPhotos.net

4.1 Clientes
• Perguntas que devem ser respondidas:
– Quem são os (potenciais) clientes?
– O quanto compram e pagam (ou estão dispostos a
pagar)?
– Por que compram?
– Onde, como e de quem compram?
• Deve conter informações sobre o setor e/ou
segmento. O segmento é definido a partir das
características do produto ou serviço oferecido,
estilo de vida do consumidor (sexo, idade,
renda, profissão, família, nível de escolaridade,
etc.), localização geográfica, etc.


4.2 Concorrentes
• Identifique os concorrentes atuais e potenciais.
• Eles fornecem um indicador do grau de dificuldade da
disputa para se conseguir clientes e fidelizá-los.
• Pontos fortes dos concorrentes podem nortear
políticas empresariais, assim como pontos fracos
devem servir de lição.
• Perguntas que devem ser respondidas:
– Quem já está no mercado?
– O que e como vendem (oferecem)?
– Quanto e a que preço vendem?
– Quem pode entrar no mercado?
– Quais seus diferenciais em relação à concorrência?
– Por quê seu produto/serviço deve ser escolhido ao invés
do concorrente?


4.3 Fornecedores
• Empresas, pessoas ou organizações que suprem
matéria-prima, mercadorias, equipamentos e
outros recursos necessários ao negócio.
• É importante conhecer bem os fornecedores
atuais e manter uma lista de possíveis
fornecedores caso os atuais não possam mais
atendê-lo ou percam competitividade.
• A escolha dos fornecedores deve considerar a
credibilidade, preços, prazos de entrega,
garantias, manutenções, assistência técnica e
demais informações úteis ao negócio.

4.4 Participação no Mercado
• Defina a fatia de mercado atual e pretendida.
• Faça um levantamento do mercado atual e
estude suas tendências futuras, como taxas
de crescimento, nichos pouco explorados,
etc.
• Todos os dados devem ser baseados em
pesquisas e as fontes de informação
referenciadas.


5 Plano de Marketing
• O marketing é um processo contínuo de
planejamento e execução do mix de marketing
(Preço, Praça, Promoção e Produto – conhecidos
como os 4 Ps do marketing) para os produtos e
serviços da empresa, que inclui publicidade,
distribuição e venda.
• Ele tem por objetivo garantir o sucesso da
empresa na venda de produtos e serviços que os
clientes necessitam e estão dispostos a comprar.
• A pesquisa de marketing avalia o potencial de
produtos/serviços, permitindo uma antecipação
das necessidades e desejos dos clientes.

5.1 Preço
• Fatores que influenciam o preço: custos, preços
praticados pela concorrência, valor psicológico, etc.
• O custo de produção ou de oferecimento de um
serviço deve ser calculado cuidadosamente e, neste
último caso, especificado em contrato celebrado
entre as partes.
• É comum no mercado de software, por exemplo,
empresas abrirem falência após a celebração de
grandes contratos, pois estes, se mal elaborados,
podem demandar muito mais tempo de
desenvolvimento que o planejado (contratado) e
implicar em despesas a serem cobertas pela própria
empresa.


5.2 Praça (Distribuição)
• Esta seção deve conter uma descrição de como
seu produto ou serviço chegará até o cliente, por
exemplo, através de vendas diretas, comércio
eletrônico ou representação.
• Toda a logística de distribuição precisa ser
detalhada aqui.
• Caso exista loja física, é preciso caracterizar o
valor do ponto, especificando características
como facilidade de acesso, perfil da população
circunvizinha, segurança, dentre outras.

5.3 Promoção
• Uma vez identificados os clientes, é preciso
especificar como a empresa irá sensibilizar estes
clientes, ou seja, despertar seus interesses pelo
produto/serviço, conquistá-los e mantê-los.
• É preciso salientar quais aspectos do negócio
serão enfatizados, por exemplo, preço, garantia,
design, marca, benefícios, etc.
• Atualmente, o marketing virtual tem sido uma
das ferramentas mais comuns e
economicamente viáveis de promoção de
empreendimentos.


5.4 Produto
• Vide Seção 3.
• Aqui é feito um breve resumo do
produto/serviço, destacando o que é, qual
aplicabilidade, a obsolescência, os
fornecedores, os diferenciais, a propriedade
intelectual, os modelos e demais
características.


6. Plano Financeiro
• O objetivo final de qualquer negócio é o lucro.
• Mesmo aquelas organizações que são sem fins
lucrativos devem ter metas claras de entrada e saída
de recursos financeiros para viabilizar sua existência.
• As demonstrações e planilhas financeiras são os
principais itens de avaliação de qualquer Plano de
Negócios e sua aplicabilidade irá depender do
objetivo do plano.
• Por exemplo, empresas que buscam investidores
devem ter um plano financeiro que explicite a Taxa
Interna de Retorno (TIR), o fluxo de caixa, o retorno
sobre investimento (Return On Investment - ROI), o
prazo de recuperação do capital, dentre outros.


6. Plano Financeiro
• As perguntas que devem ser respondidas
nesta seção incluem:
– Quanto é necessário para iniciar o
empreendimento?
– Há disponibilidade e qual a fonte de recursos
para o empreendimento?
– Qual a quantidade de vendas necessária para
viabilizar o empreendimento e torná-lo
lucrativo?


6.1 Demonstração de Resultados
• Síntese econômica dos resultados operacionais da
empresa, apresentando a receita obtida com a venda
de produtos ou serviços descontadas as saídas de
recursos como despesas operacionais, custo dos
produtos/serviços vendidos, impostos pagos, etc., até
a determinação do lucro líquido (ou prejuízo) em um
determinado período.
• Para efeitos fiscais ela é feita anualmente, mas a
administração das empresas realiza esta análise
mensalmente, trimestralmente ou semestralmente.
• Na elaboração do Plano de Negócios de uma empresa
nascente, a demonstração de resultados é feita de
maneira a projetar as demonstrações futuras.


6.2 Fluxo de Caixa
• O fluxo de caixa é o elemento financeiro mais
importante de um PN.
• Seu objetivo é demonstrar ou projetar as entradas e
saídas de recursos financeiros em um determinado
período de tempo.
• Suas funções são auxiliar o empresário a tomar
decisões antecipadas sobre a falta ou sobra de
dinheiro na empresa; verificar se os recursos
financeiros são suficientes no período; planejar as
políticas de prazos de pagamentos e recebimentos;
avaliar a capacidade de pagamentos antes de assumir
compromissos; executar planejamentos estratégicos;
e avaliar a relação receita x despesa.


6.3 Rentabilidade
• A lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre
as vendas realizadas, enquanto a rentabilidade indica o
percentual de remuneração do capital investido na
empresa.
• As principais técnicas de análise da rentabilidade são o
Valor Presente Líquido (VPL), que é o valor atual dos
resultados de uma série de períodos de fluxo de caixa
menos o investimento inicial; a Taxa Interna de Retorno
(TIR), que é a taxa de retorno de um projeto em uma
análise de investimento, ou seja, é a taxa necessária para
igualar o valor de um investimento com seus respectivos
retornos futuros ou saldos de caixa; e o Retorno sobre
Investimento (ROI), é um índice financeiro que mede o
retorno de um investimento em meses até que ele
comece a gerar lucros.


6.4 Balanço Patrimonial
• Demonstração contábil que apresenta, de
maneira quantitativa e qualitativa, o
patrimônio da empresa.
• Ele apresenta os Ativos (bens e direitos),
Passivos (obrigações) e o Patrimônio Líquido,
que é resultante da diferença entre o total de
ativos e passivos da empresa.


7. Anexos
• Várias informações adicionais podem ser
anexadas ao Plano de Negócios, como o
Curriculum Vitae dos empreendedores,
ilustrações de produtos/serviços, publicações
pertinentes (reportagens, artigos, relatórios,
etc.), estudos de mercado, etc.
• O objetivo é embasar e complementar as
informações do plano.


Bloco de Atividades
• EES 01: Cite cinco exemplos de produtos que
foram sucesso no passado, mas se tornaram
obsoletos ou inúteis.


Bloco de Atividades
• EPC 01: Liste a Missão e a Visão de três
empresas.
• EPC 02: Apresente a estrutura organizacional de
três empresas.
• EPC 03: Apresente o Sumário Executivo de três
empresas.
• EPC 04: Apresente (faça) a análise SWOT de uma
empresa.
• EPC 05: Utilizando a lista de características
relevantes a um PN, faça a descrição de um
produto ou serviço de mercado. Use dados da
própria empresa.


Bloco de Atividades
• A Pesquisa é uma das ferramentas mais
poderosas para a Análise de Mercado.
• EES 03: Elabore os Questionários de Pesquisa
solicitados abaixo para as seguintes empresas:
– Questionário para os concorrentes.
– Questionário para os clientes (ou consumidores).
Empresas:
1. Comparador de preço na web
2. Fábrica de goiabada
(30 min, Min. 2 grupos para cada empresa)

MÓDULO 03

INFRAESTRUTURA E APOIO

Tópico 11
Incubadoras e Aceleradoras*
Lnunes@mackenzie.br
@lndecastro


Sumário
• Incubadoras
– Serviços, Admissão, Estágios, Benefícios
– História, Tipos, Características
– Incubadoras Tecnológicas
– Melhores Práticas
• Aceleradoras
– Como Funcionam, Benefícios, História
– Principais Aceleradoras no Brasil e no Mundo
– Incubadoras x Aceleradoras


Incubadoras de Empresas


Introdução
• O Que é:
– Organização que oferece um conjunto de serviços
para o desenvolvimento de (novas) empresas e
acesso flexível a espaço físico (condomínio) para
residência destas empresas.
• Objetivo:
– Permitir o início, sobrevivência e crescimento de
empresas que deixarão a incubadora com
maturidade administrativa e financeira.
• Premissa:
– A formação de empresas pode ser melhorada se
organizada como um processo educacional.


Introdução
• Estrutura:
– Mantenedor(es)
– Conselho
– Coordenação (Gerência)
– Secretaria
– Consultores


Principais Serviços Oferecidos
Possíveis serviços oferecidos

• Instalações para múltiplas empresas

• Espaço físico integrado com salas de reuniões, auditório, salas de
treinamento, salas de negócios, secretaria, fax e impressora
Condomínio
• Acesso a Internet

• Cozinha e/ou lanchonete compartilhada

• Localização estratégica
• Treinamentos, assessorias e consultorias especializadas nas áreas
jurídica, de marketing, financeira, elaboração de planos de
Coaching
negócios, comércio exterior, proteção de propriedade intelectual,
treinamento para apresentações, etc.
Networking • Rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos


Admissão
• Critérios de Admissão:
– Compatibilidade da empresa com os objetivos da
incubadora
– Capacidade demonstrada dos sócios em gerir a
empresa
– Potencial de crescimento
• Processo de Admissão:
– Plano de Negócios
– Curriculum Vitae dos sócios e/ou membros da
equipe
– Entrevistas e envio de cartas de recomendação


Estágios da Incubação
• Pré-Incubação (6-12 meses):
– Escrita do PN
– Levantamento de capital
– Definição da equipe
• Incubação (1-3 anos; residente e não-
residente):
– Geração de protótipos
– Lançamento do produto
– Ponto de Equilíbrio


Benefícios e
Fatores Críticos de Sucesso
Benefícios

Credibilidade, diagnóstico de necessidades da empresa e dos empresários,
Para os seleção e monitoramento, acesso a capital, acesso à rede de contatos e
residentes mecanismos de apoio, aumento da velocidade de aprendizagem e solução
de problemas

Para a Desenvolvimento econômico, diversificação tecnológica, geração de
empregos, geração de recursos, ocupação territorial, desenvolvimento de
comunidade produtos

Fatores críticos de sucesso

Percepção do sucesso, acesso a recursos financeiros, seleção e
Da
monitoramento dos residentes, existência de consultoria e assessoria
incubadora
especializada, ...
Dos
Habilidade de gestão, atratividade do negócio (produto ou serviço), ....
residentes


História
• Raiz etimológica na Europa.
• Templo onde se deitavam em peles de animais
com o objetivo de obter ‘visão’ sobre como
superar doenças, prática chamada incubatio.
• Ambiente controlado para recém-nascidos
prematuros.
• Mais antiga criada nos EUA, no final de 1950,
como consequência do fechamento de plantas
industriais na Batavia e em Nova Iorque.


História
• As instalações foram compradas e locadas para
pequenas empresas iniciantes, que
compartilhavam equipamentos e serviços, como
secretaria, contabilidade, vendas, marketing e
outros, reduzindo os custos operacionais das
empresas e aumentando sua competitividade.
• Os programas de incubação surgiram
efetivamente no final de 1970 e ganharam força
na década seguinte através do reconhecimento,
pelas universidades e empresas, dos benefícios
de se comercializar desenvolvimentos científicos
e tecnológicos através de empresas start-ups.


História no Brasil
• Década de 1980: O CNPq criou cinco fundações
tecnológicas - Campina Grande (PB), Manaus (AM), São
Carlos (SP), Porto Alegre (RS) e Florianópolis (SC),
• 1984: surgimento da primeira incubadora de empresas da
América Latina, a Fundação Parque de Alta Tecnologia de
São Carlos (ParqTec).
• Final de 1980: Outras três incubadoras em Campina
Grande, Florianópolis e Rio de Janeiro.
• 1987: Seminário Internacional de Parques Tecnológicos
(RJ).
• 1987: criação da ANPROTEC - Associação Nacional de
Entidades Promotoras de Empreendimentos de
Tecnologias Avançadas, que representa as incubadoras de
empresas e demais empreendimentos que utilizam o
processo de incubação para gerar inovação no Brasil


História no Brasil
Número de Incubadoras

350

300

250

200

150

100

50

0
1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
Ano


Tipos de Incubadoras
• Incubadoras para o desenvolvimento econômico:
desenvolvimento regional e a criação de negócios.
• Incubadoras de pesquisa (Pré-Incubadoras): espaços para
efetuar a ‘prova do conceito’ (ou seja, verificar se uma
determinada idéia pode virar um produto ou serviço
comercial), encontrar parceiros, levantar recursos
humanos e financeiros, e elaborar um PN.
• Incubadoras tecnológicas: foco no desenvolvimento de
empresas de base tecnológica, a promoção do
empreendedorismo e o estímulo à inovação.
• Incubadoras sociais: estimulam e apoiam o
desenvolvimento, crescimento e continuidade de
empresas que empregam pessoas com baixa
empregabilidade, como pessoas com necessidades
especiais, baixa qualificação, desempregados há muito
tempo, imigrantes, asilados políticos e outras classes
menos favorecidas.

Tipos sob o Ponto de Vista dos
Patrocinadores
• Com fins lucrativos: vendem os serviços da
incubadora (condomínio) e na maioria das vezes
recebem participação nos lucros, quotas ou ações das
empresas residentes;
• Sem fins lucrativos: normalmente são incubadoras
patrocinadas por órgãos públicos ou sem fins
lucrativos e têm como objetivo reduzir os custos e
taxa de mortalidade das novas empresas;
• Incubadoras universitárias: embora o principal
objetivo das universidades seja o ensino, elas
também podem contribuir substancialmente para a
economia permitindo a proteção da propriedade
intelectual e promovendo a criação de spin-offs e
transferência de tecnologia.

Características das Incubadoras
Tipo Principais Fontes de Receita Objetivos Principais Foco Operacional

Com fins Taxas, participação nos lucros, Networking e apoio
Criar start-ups, gerar lucro
lucrativos ações, quotas à gestão

Criar start-ups, promover o
Sem fins Taxas, fomento público e de empreendedorismo, suprir
Condomínio
lucrativos instituições sem fins lucrativos demandas e promover o
desenvolvimento local

Criar start-ups, transferir
Taxas, fomento público e de tecnologia, gerar patentes, Condomínio e
Universitária
instituições sem fins lucrativos promover o coaching
empreendedorismo


Incubadoras Tecnológicas
• Motivação:
– Crescente interesse em promover o empreendedorismo e
a inovação como ferramentas estratégicas para o
desenvolvimento econômico;
– Crescente número de start-ups de base tecnológica;
– Reestruturações econômicas e tributárias que
aumentaram a facilidade de crédito e reduziram os
impostos de grupos específicos de empresas;
– O surgimento de pólos e parques tecnológicos;
– A necessidade de oferecer contrapartida aos crescentes
investimentos em infra-estrutura de ensino e pesquisa
nas universidades brasileiras a partir da década de 1970;
e
– A sedução do desenvolvimento de empresas de
tecnologia.


• Fatores Relevantes:
– Disponibilidade de capital intelectual;
– Existência de redes de empresas, parceiros e
agências de fomento capazes de apoiar
financeiramente, tecnologicamente e
comercialmente as atividades de P&D;
– Infraestrutura de telecomunicações e transportes;
– Proximidade física de grandes centros e presença
local de instituições de ensino e pesquisa;
– Possibilidade de integração com outras empresas de
base tecnológica;
– Boas condições de acesso à informação; e
– Perfil empresarial da comunidade local.


Tipo Papel
• Gestão das incubadoras
• Fonte de conhecimento e atividades de ensino
• Formação de capital intelectual
Instituições • Contribuição no custeio e investimento
de ensino e • Consultorias e assessorias
pesquisa • Compartilhamento de recursos, como laboratórios, bibliotecas e
equipamentos
• Contratação de serviços de empresas incubadas
• Ações de marketing e mercadológica
• Fonte de conhecimento
• Contribuição no custeio e investimento
Empresas • Consultorias e assessorias
• Contratação de serviços de empresas incubadas
• Disponibilização de equipamentos
• Ações de marketing e mercadológica
• Contribuição no custeio e investimento
Governos
• Programas de acesso a capital de risco
• Fornecimento de benefícios, como tributos específicos e outros

Melhores Práticas
• Identificam patrocinadores de destaque e definem
claramente sua missão e objetivos;
• Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a
infra-estrutura física e operacional;
• Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e
complementar;
• São altamente seletivas tanto em relação às empresas
selecionadas para incubação quanto em relação ao tempo
dedicado a cada uma delas;
• Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada
empresa e adotam processos intensivos de revisão e
análise dos planos para que possam oferecer pacotes de
serviços personalizados;
• Participam ativamente dos processos de decisão sobre
modelos e fechamento de negócios das empresas;


Melhores Práticas
• Identificam e monitoram as etapas principais de
desenvolvimento da incubadora e de cada empresa,
estabelecendo critérios claros para o sucesso;
• Aumentam a aprendizagem organizacional das
empresas;
• Teem acesso a amplas redes de contato, tanto de
conhecimentos (know-how) como comerciais, para
alavancar as empresas residentes;
• Facilitam o processo de captação de recursos para
viabilizar as estratégias de pesquisa e
desenvolvimento de cada empresa; e
• Efetuam o planejamento estratégico de suas ações
futuras.


Aceleradoras de Empresas

http://en.wikipedia.org/wiki/Seed_accelerator

As aceleradoras são um tipo de incubadora
com fins lucrativos e um processo de
admissão aberto, que aceita pequenos
grupos de empreendedores, fornecendo
capital (funding), mentoria, treinamento e
eventos por um período fixo de tempo
(geralmente de 30 a 180 dias) em troca de
quotas da empresa.


Como Funciona
• Inscrição do projeto (ideia, empresa,
produto, etc.)
• Seleção das startups
• Definição de projetos personalizados de
aceleração de cada startup
• Processo de aceleração
• Avaliação de progresso
• Investimento


Benefícios
• Mentoria e capacitação em marketing,
vendas, tecnologia, jurídico, finanças,
pessoas, gestão e estratégia, etc.
• Validação do modelo de negócios
• Direcionamento da estratégia de
bootstrapping x funding
• Visibilidade
• Aportes de capital, geralmente pequenos
• Facilidade e coaching para investimentos


História
• A primeira aceleradora de que se tem notícia
é a Y Combinator, originada no Vale do Silício
em 2005, seguida pela TechStars em 2006 e a
Seedcamp em 2007.


Principais Aceleradoras no Mundo

• Y Combinator • TechNexus
• TechStars • Tech Wildcatters
• DreamIt Ventures • The Brandery
• AngelPad • Capital Factory
• LaunchPad • ERA Accelerator
• Excelerate Labs • LaunchBox Digital
• Kicklabs • NYC Seed Start
• 500 Startups

449
Empreendedorismo

Principais Aceleradoras no Brasil
• Aceleradora • Startup Farm
• Amazon Startups • Startup RN
• 21212 • Supernova Aceleradora
• Novos Negócios • Instituto Quintessa
• Acelerado de Impacto • BRAIN - Brasil Inovação
• Startup MS • NINHO - Desenvolvimento
• Intentio SA Empresarial
• NIDUS Nusiness Accelerator • Pipa Accelerator
• J&B Emerging Enterprises • Project-A
• CESAR.LABS • Experimental Adventure
• Start Ocean • Pense Startup
• Papaya Ventures
450
Empreendedorismo

Aceleradora x Incubadora

Incubadora Aceleradora

Foco no produto Foco no empreendedor

Não aporta capital Aporta capital

Admissão competitiva Admissão altamente competitiva
Sob demanda Admite grupos de startups
Gestão pública Gestão privada

Prazo longo para graduação Prazo curto (definido) para graduação
Receita de taxas, aluguéis, fontes
Receita por meio de venture
públicas, etc.


Tópico 12
Captação de Recursos
Lnunes@mackenzie.br
@lndecastro



Sumário
• Algumas Entidades de Apoio
– Sebrae, Instituto Inovação, Brazil Innovators,
Endeavor
• Fomento Público
– CNPq
– FAPs
– Finep
• Investidores
– Capital Semente, Crowd Funding, Sweat Equity,
Anjos, Fundos, etc.
• O Pitch

Algumas Entidades de Apoio

Sebrae,
Sebrae, Instituto Inovação, Brazil
Inovação,
Innovators, Endeavor

SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e
Pequenas Empresas.
• Promove programas de capacitação, estímulo ao
associativismo, desenvolvimento territorial e
acesso a mercados.
• Trabalha pela redução da carga tributária e da
burocracia para facilitar a abertura de mercados e
ampliação de acesso ao crédito, à tecnologia e à
inovação das micro e pequenas empresas.
www.sebrae.com.br

Serviços Sebrae
• Capacitação: Cursos, seminários, palestras e
oficinas
• Consultoria: Negócio Certo, Próprio, Sebrae mais,
Sebraetec, Agentes Locais de Inovação (ALI),
Programa Sebrae de Incubadoras de Empresas,
Produção Agroecológica Integrada e Sustentável
(PAIS), Via Design, Sebrae Itinerante, Consultorias
nos estados
• Informação técnica: Ideias de Negócios, Comece
certo, Ponto de partida, Normas Técnicas para
MPEs, Estudos e Pesquisas, Rádio Sebrae,
Agência Sebrae de Notícias, TV Sebrae, Centro de
Informação e Documentação (CDI)

Serviços Sebrae
• Promoção e acesso a mercados: Plano de marketing
online, Bolsa de Negócios, Acesso a mercados,
Internacionalização da Micro e Pequena Empresa,
Canal do Fornecedor, Central de Negócios, Feira do
Empreendedor, Comércio Brasil, Sebrae Franquias,
Bússola Sebrae, Comércio Justo e Solidário, Fomenta,
Estudos de Mercado, Rodada de Negócios
• Acesso a serviços financeiros: Orientação pré e pós-
crédito, Programa Meta, Projeto Orienta, Programa
Empresa Viva, Seminários e Rodadas de Crédito,
Convênios e parcerias, Meios eletrônicos de
pagamento, Rede Ello Empreendedor, Cartão BNDES e
Sebraetec, Cooperativismo de Crédito


Instituto Inovação
Núcleo gerador de negócios inovadores
com o papel de construir pontes para
a inovação.

• Aproxima atores, reduz distâncias, facilita
interações, fortalece relacionamentos, educa,
constroi e compartilha conhecimentos e
experiências em prol da inovação.
• Ecossistema formado por várias empresas:
Criatec, Inventta, Inseed, Startup Farm.
www.institutoinovacao.com.br

Instituto Inovação - CRIATEC
• O Programa Criatec foi criado em 2007, pelo
BNDES, e é gerido pelo consórcio formado pela
Antera Gestão de Recursos e o Instituto Inovação.
• Maior fundo de capital semente do Brasil, com
orçamento de R$ 100 milhões e foco em oferecer
um adequado apoio gerencial para as MPEs
inovadoras.
• Foram 36 investimentos em 4 anos, que agora
estão em crescimento acelerado para serem
desinvestidos nos próximos 6 anos.

Instituto Inovação - INSEED
• A INSEED é uma gestora de recursos de
terceiros, cujos investimentos estão
concentrados em empresas nascentes de base
tecnológica, com perfil inovador e elevado
potencial de crescimento.
• A estratégia da INSEED concentra-se no early
stage no segmento de Venture Capital.
Significa que são avaliadas empresas com um
receita anual que gira em torno de até R$20
milhões para aporte de capital.


Instituto Inovação - INVENTTA
• A Inventta é a consultoria especializada em
inovação tecnológica do Grupo Instituto
Inovação.
• Inventta é um acrônimo para: Inovação –
Venture – Transferência de Tecnologia –
Aceleração.
• Valores: expertise, conhecimento, e
aprendizagem contínua.


Instituto Inovação – STARTUP FARM
• A Startup Farm é o maior programa de aceleração
de negócios digitais do Brasil.
• Missão: ajudar a construir startups espetaculares,
de forma inovadora, prática e vivencial.
• O Startup Farm visa potencializar o
desenvolvimento dos novos negócios da Internet
brasileira por meio da criação e aceleração de
startups digitais em um programa intensivo.
• Durante um mês, empreendedores desenvolvem
suas ideias com ajuda de mentores experientes
no mercado digital em espaços inspiradores,
próprios para co-work.


Brazil Innovators
• Brazil Innovators: Possui seis plataformas
– AngelHours: partnership with Endeavor for investors to
network over happy hour
– Brazil Innovators Diaspora: Brazilian investors, tech
executives and entrepreneurs living in the Silicon Valley
– BRNewTech: monthly event for content, pitching and
networking
– Silicon Valley in Brazil: programs such as GeeksonaPlane
– Startup Weekend: partner with Startup Weekend to help
founders form teams and get startup up in 54 hours
– Techmission: startups from Brazil visiting Silicon Valley

http://www.brazilinnovators.com/


Endeavor

www.endeavor.org.br

www.endeavor.org.br

Fomento Público

CNPq,
CNPq, FAPs, Finep

O CNPq – www.cnpq.br
O Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (CNPq) é uma agência
do Ministério da Ciência e
Tecnologia (MCT) destinada ao
fomento da pesquisa científica e
tecnológica e à formação de
recursos humanos para a pesquisa
no país. 469

CNPq - RHAE
• O Programa de Formação de Recursos
Humanos em Áreas Estratégicas (RHAE) foi
criado em 1987, com gestão do MCT e
execução do CNPq.
• Fornece bolsas de Fomento Tecnológico
criadas para agregar pessoal altamente
qualificado em atividades de P&D nas
empresas, além de formar e capacitar
recursos humanos que atuem em projetos de
pesquisa aplicada ou de desenvolvimento
tecnológico.

CNPq - RHAE
• A partir de 1997 passou a ser denominado
Programa de Capacitação de Recursos
Humanos para o Desenvolvimento
Tecnológico.
• Ação com o objetivo de fomentar projetos
que estimulem a inserção de pesquisadores
(mestres e doutores) nas micro, pequenas e
médias empresas.


RHAE: Quem Pode Participar
• Micro, pequenas e médias empresas
brasileiras.
• Quem submete a proposta é o coordenador
do projeto, que, obrigatoriamente, deve ser
proprietário, sócio ou funcionário da
empresa executora.
• Editais regulares.


RHAE – O Projeto e as Bolsas
• O projeto deve atender as características
exigidas pelo edital e estar focado no
trabalho que o pesquisador e sua equipe
desenvolverão na empresa.
• O eventual desenvolvimento, ou melhoria, de
um produto ou processo, aliado à
possibilidade de inserção de pesquisadores
em atividades de P&D dentro das empresas,
sintetizam a ideia do programa.


RHAE – Perfil das Bolsas*
Bolsas*
• SET-A - Doutor na área de execução do projeto há no
mínimo 5 (cinco) anos.
• SET-B - Doutor na área de execução do projeto há no
mínimo 2 (dois) anos.
• SET-C - Doutor na área de execução do projeto.
• SET-D - Mestre na área de execução do projeto há no
mínimo 5 (cinco) anos.
• SET-E - Mestre na área de execução do projeto há no
mínimo 2 (dois) anos.
• SET-F - Mestre na área de execução do projeto.
• SET-G - Profissional de nível superior com, no mínimo, 4
(quatro) anos de experiência comprovada.
• SET-H - Profissional de nível médio com, no mínimo, 4
(quatro) anos de experiência comprovada.
• SET-I - Aluno de nível superior.
* Todos os níveis exigem
Leandro Nunes de Castro - Empreendedorismo comprovada experiência em atividades de PDI 474

RHAE – Valores das Bolsas
A 6.000,00

B 5.000,00

C 4.500,00

D 4.000,00
Fixação e Capacitação de Recursos SET (1)
Humanos - Fundos Setoriais E 3.500,00

F 3.000,00

G 2.500,00

H 1.500,00
I 800,00
DOU: 09/07/2010

FAPs
• Agências estaduais de fomento à pesquisa
científica e tecnológica.
• Principais: FAPESP, FAPEMIG, FAPESB, FAPERJ,
FAPESPA (PA), Fundação Araucária (PR),
FAPERGS, FACEPE, FAPESQ (PB), FAPES,
FAPEAM, FAPITEC/SE, FAPEAL, FAPEMAT,
FAPEMS, FUNCAPE (CE)


A FAPESP
• A FAPESP - Fundação de Amparo à Pesquisa do
Estado de São Paulo - é uma das principais
agências de fomento à pesquisa científica e
tecnológica do país.
• Com autonomia garantida por lei, a FAPESP está
ligada à Secretaria de Desenvolvimento
Econômico, Ciência e Tecnologia do Governo do
Estado de São Paulo.
• Orçamento anual: 1% do total da receita
tributária do Estado.
• Apoia a pesquisa e financia a investigação, o
intercâmbio e a divulgação da ciência e da
tecnologia produzida em São Paulo.

FAPESP – Programas para Empresas
• PIPE: Pesquisa Inovativa em Pequenas
Empresas.
• PITE: Pesquisa em Parceria para Inovação
Tecnológica.
• PAPI: Programa de Apoio à Propriedade
Intelectual.
• PAPPE/PIPE-FASE III: Programa de Apoio à
Pesquisa em Empresas.


PITE/FAPESP
• O PITE destina-se a financiar projetos de pesquisa
em instituições acadêmicas ou institutos de
pesquisa, desenvolvidos em cooperação com
pesquisadores de centros de pesquisa de
empresas localizadas no Brasil ou no exterior e
co-financiados por estas. O Programa tem como
objetivo intensificar o relacionamento entre
universidades/institutos de pesquisa e empresas,
por meio da realização de projetos de pesquisa
cooperativos e co-financiados.


PAPI/FAPESP
• O Programa de Apoio à Propriedade
Intelectual (PAPI) foi criado em maio de 2000
para proteger a propriedade intelectual e
licenciar os direitos sobre os resultados de
pesquisas financiadas pela FAPESP.
• Gerenciado pelo Núcleo de Patenteamento e
Licenciamento de Tecnologia (Nuplitec), criado
para dar apoio ao registro e licenciamento de
direitos de propriedade intelectual.


PAPPE/FAPESP-
PAPPE/FAPESP-FINEP
• O Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas -
PAPPE é uma iniciativa do MCT realizada pela
FINEP em parceria com as FAPs, que busca
financiar atividades de P&D de produtos e
processos inovadores empreendidos por
pesquisadores que atuem diretamente ou em
cooperação com empresas de base tecnológica.
• A FINEP e a FAPESP financiam parcialmente os
custos da FASE III, em que é feito o
desenvolvimento da inovação tecnológica
decorrente da execução do projeto financiado
pela FAPESP.

PIPE/FAPESP
• O PIPE foi criado em 1997 e destina-se a
apoiar a execução de pesquisa científica e/ou
tecnológica em pequenas empresas sediadas
no Estado de São Paulo.
• Os projetos de pesquisa selecionados para
apoio no PIPE deverão ser desenvolvidos por
pesquisadores que tenham vínculo
empregatício com pequenas empresas ou que
estejam associados a elas para sua realização.


PIPE - Objetivos
• Apoiar a pesquisa em C&T como instrumento para
promover a inovação tecnológica, o desenvolvimento
empresarial e aumentar a competitividade das MPEs;
• Criar condições para incrementar a contribuição da
pesquisa para o desenvolvimento econômico e social;
• Induzir o aumento do investimento privado em
pesquisa tecnológica;
• Possibilitar que MPEs se associem a pesquisadores em
projetos de pesquisa visando a inovação tecnológica;
• Contribuir para a formação e o desenvolvimento de
núcleos de desenvolvimento tecnológico nas MPEs e
colocação de pesquisadores no mercado.


PIPE - Fases
• FASE 1 - Análise de Viabilidade Técnico-
Científica: 9 meses até R$ 125K;
• FASE 2 - Desenvolvimento da Proposta de
Pesquisa: 24 meses até R$ 500K;
• FASE 3 - Aplicação dos resultados visando a
comercialização do produto ou processo que
foi objeto da inovação criada a partir da
pesquisa apoiada nas FASE 1 e/ou FASE 2.


PIPE – Itens Financiáveis
• Material de Consumo
• Material Permanente
• Serviços de terceiros
• Despesas de transporte e diárias no país
• Recursos para participação, com
apresentação de trabalho, em reuniões
científicas
• Bolsas de pesquisa


PIPE – Chamadas e Prazos
• Para o 1º Ciclo de Análise: 1º de fevereiro;
• Para o 2º Ciclo de Análise: 03 de maio;
• Para o 3º Ciclo de Análise: 26 de julho;
• Para o 4º Ciclo de Análise: 11 de outubro.

• Tempo médio de análise: 120 dias

• Infos on-line: www.fapesp.br


FINEP – www.finep.gov.br
Missão: Promover o desenvolvimento econômico e
social do Brasil por meio do fomento público à
Ciência, Tecnologia e Inovação em empresas,
universidades, institutos tecnológicos e outras
instituições públicas ou privadas.
Visão: Transformar o Brasil por meio da inovação.
Perfil de Atuação: Atuar em toda a cadeia da
inovação, com foco em ações estratégicas,
estruturantes e de impacto para o
desenvolvimento sustentável do Brasil.

O Programa Prime
• O programa Prime - Primeira Empresa
Inovadora entrou em operação no início de 2009.
• Seu objetivo é criar condições financeiras
favoráveis para que um conjunto significativo de
empresas nascentes de alto valor agregado possa
consolidar com sucesso a fase inicial de
desenvolvimento dos seus empreendimentos.
• O Prime apoia a empresa nesta fase crítica de
nascimento, possibilitando aos empreendedores
dedicar-se integralmente ao desenvolvimento
dos produtos e processos inovadores originais e à
construção de uma estratégia vencedora de
inserção no mercado.

Kit Prime
• Subvenção Econômica de R$120 mil para custear
RH qualificados e serviços de consultoria
especializada em estudos de mercado, serviços
jurídico, financeiro, certificação e custos, entre
outros, durante 12 meses.
• As empresas que atingirem as metas
estabelecidas nos planos de negócios poderão
candidatar-se a um empréstimo do Programa
Juro Zero.
• As empresas beneficiárias do Prime também
poderão ser alavancadas por outros programas
da FINEP, em especial o programa INOVAR
Semente.

Investidores

Capital Semente, Crowdfunding,
Semente, Crowdfunding,
Anjos, Fundos,
Anjos, Fundos, Venture Capital, etc.

Ciclo de Investimento de uma Startup

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Startup_financing_cycle.svg

Capital Semente
• Tipicamente usado para cobrir despesas
operacionais iniciais, como pesquisa de mercado
e desenvolvimento do produto.
• Os investidores podem ser os próprios
empreendedores (poupança, empréstimos, etc.),
familiares, amigos, anjos, VCs, etc.
• Geralmente < R$ 100.000,00
• Distingue do VC por envolver substancialmente
menos recursos, complexidade contratual e
estrutura corporativa, mas envolve maior risco.


Crowdfunding
• Comportamento coletivo feito por pessoas
que doam dinheiro e outros recursos,
geralmente via Internet, para apoiar
iniciativas de terceiros (pessoas ou
organizações) .
• Pode ocorrer com diversos propósitos: ajudar
situações de desastres; jornalismo; apoio a
artistas, fans, políticos, etc.; apoio a
empresas; criar software livre, etc.


Sweat Equity
• “Sweat equity” é um termo que se refere a
contribuição de um parceiro a um projeto na
forma de esforço ou trabalho, o que é
diferente do equity financeiro, que é uma
contribuição na forma de capital.
• Os parceiros recebem “stock options”,
tornando-se sócios da empresa e recebem
salários menores que os de mercado
(incluindo nenhum salário).


Investidor Anjo*
Anjo*
• O Investimento-Anjo é originário dos EUA, aonde é
conhecido como Angel Investor ou Business Angel.
• Investimento que apresenta as seguintes
características:
– Pessoa física (que pode investir através de uma PJ, mas
com recursos e trabalho próprios).
– Investe em empresas nascentes (startups),
exclusivamente para aporte da empresa (cash-in).
– Tem normalmente uma participação minoritária.
– Não tem posição executiva na empresa, mas apoia o
empreendedor com conhecimento, experiência e
relacionamento, além dos recursos financeiros. O que é
conhecido como smart-money.
* Fonte primária de informação: www.anjosdobrasil.net

Requisitos para o Negócio
• Inovação
• Mercado potencial significativo
• Elevado potencial de crescimento e
rentabilidade (> 50% a.a.)
• Manutenção de diferencial competitivo
• Necessidade moderada de investimento
(< R$ 1 mi)


Requisitos para o Empreendedor
• Demonstrar profundo conhecimento sobre o
seu negócio, o seu mercado e sobre a
aceitação do mesmo por clientes potenciais.
• Estar pronto para:
– Apresentar um pitch
– Apresentar um sumário executivo de 1 a 2
páginas
– Se possível, apresentar um plano de negócios


O Que é
É um breve resumo usado para rapidamente e
simplificadamente definir uma pessoa,
profissão, produto, serviço, organização ou
evento e sua proposição de valor. O termo vem
do inglês "elevator pitch" e reflete a ideia de
que deve ser possível apresentá-lo durante uma
viagem de elevador, ou seja, em poucos
segundos.
• Geralmente é usado por empreendedores para
apresentar uma ideia a um investidor com o
objetivo de receber investimento.


Conteúdo
• Oportunidade: Que problema seu
produto/serviço resolve?
• Mercado: Quem são seus clientes?
• Solução Proposta: Como você resolve este
problema?
• Diferenciais: Por que você é diferente
(melhor)?
• Objetivos: O que você deseja com o Pitch
(investimento, visibilidade, etc.)?

Ferramentas, Modelos e Tutoriais
– Harvard Business School http://bit.ly/dy8fsa
– Anjos do Brasil http://bit.ly/ZbBeOs
– Diversos do Slideshare:
http://bit.ly/RXkZS8
http://slidesha.re/1mP6yw
http://slidesha.re/93Innz
http://slidesha.re/9VJiyy
http://slidesha.re/ApqfPK
http://slidesha.re/RxDoRe
http://slidesha.re/eMaBU
http://slidesha.re/9l7elt


Tópico 13
Sobre Sociedade*
Lnunes@mackenzie.br
@lndecastro


F. Dolabela, “O Segredo de Luísa”, Sextante, 1999. + Matéria da Revista PEGN


A Importância da Sociedade
• A sociedade entre empreendedores, apesar
de muitas vezes difícil, é importante para o
sucesso de um negócio, pois permite a
complementação de habilidades, o
compartilhamento de ideias, a minimização
de riscos, etc.
• Há muitos investidores, inclusive, que
declinam investimentos em empresas com
empreendedores individuais.


Por isso...

Image: photostock / FreeDigitalPhotos.net

Avalie
• Formação:
– Nível educacional, interesses, informações, etc.
• Confiança:
– Valores, objetivos pessoais
• Necessidades semelhantes:
– Padrões de vida, ambições de renda e consumo
• Visões compartilhadas:
– Sucessões familiares, objetivos para o negócio


Avalie
• Valores:
– Conceitos sobre honestidade, relação com
clientes, funcionários e fornecedores, ética, etc.
• Complementaridade:
– Perfis complementares permitem atuar em áreas
distintas
• Bom Contrato Social:
– Planeje com cuidado as participações, capital
social, saídas, etc.
• Comunicação:
– Converse, troque informações, compartilhe

Enfim Sócios*

Casais já têm muitos papéis: pais,
namorados, gestores do patrimônio, etc.

Somando uma sociedade o desafio fica
ainda maior!

* http://glo.bo/viCbqO #PEGN

Image: Ambro / photostock / FreeDigitalPhotos.net

Enfim Sócios*
• Não confunda o ambiente de trabalho com o
ambiente doméstico.
• Não leve os conflitos profissionais para o
campo pessoal.
• Preserve o seu lar.
• Dê atenção aos seus filhos.
• Na vida e nos negócios, vocês formam um
time.
* http://glo.bo/viCbqO #PEGN

Image: Ambro / photostock / FreeDigitalPhotos.net

2013: Empreendedorismo: Slides do Curso

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