Administração Estratégica Modulo 6 - Mestrado UFF
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O documento discute vários modelos e tipologias de estratégias competitivas. Apresenta tipologias de estratégias propostas por Porter, Ansoff, Mintzberg, Miles e Snow, entre outros. Também aborda os diferentes níveis de estratégia, como estratégia corporativa, de negócios e funcional.
Administração Estratégica Modulo 6 - Mestrado UFF
- 1. Administração Estratégica José Rodrigues de Farias [email protected]
- 2. 2Estratégias Competitivas: tipologias e modelosMódulo VI
- 3. 3AgendaTipologiasModelos de Gerenciamento EstratégicoFormulação da Estratégia
- 4. Estratégias CompetitivasTipologiasMichael E. Porter, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Raymond E. Miles, Alex Miller, Gregory G. Dess & Arnoldo C. Hax4
- 5. 5Penetração de MercadoDesenvolvimento de MercadoExistenteEscopo do ProdutoDesenvolvimento de ProdutoDiversificaçãoNovoExistenteNovoEscopo do MercadoModelo Ansoff - Produto-Mercado
- 6. 6Liderança no CustoDiferenciaçãoAmploEscopo CompetitivoEnfoque naDiferenciaçãoEnfoque noCustoEstreitoCusto mais BaixoDiferenciaçãoVantagem CompetitivaEstratégias Genéricas
- 7. 7Tipologia MintzbergEntende que a maioria das tipologias estratégicas exploradas são falhas, seja por focarem de forma muito limitada alguns tipos especiais de estratégias, seja por proporem agregações arbitrárias.
- 8. 8Tipologia Mintzberg Críticas quanto às estratégias de Porter:enfoque não é um conceito paralelo à diferenciação ou liderança em custo;
- 9. os conceitos elementares de diferenciação e baixo custo já não são mais suficientes para explicar as estratégias das empresas no ambiente competitivo.Estratégias Genéricas de MintzbergTIPOLOGIA PORTERCUSTOFOCOEnriquece o conceitoMultiplica o conceitoPREÇOFOCO+TIPOLOGIA MINTZBERGFOCOProjetoSeletividade crescente de mercadoQualidadeTIPOLOGIA MINTZBERG(em detalhe)SuporteImagemDiferenciação9Preço
- 10. 10QualidadeProjetoSuporteImagemPreçoEstratégia Genéricas de MintzbergSeletividade crescente de mercadoDiferenciação
- 11. 11Tipologia MintzbergDiferenciação Por Preço
- 12. Mintzberg insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o mesmo que minimização de custo;
- 13. Concentra sua argumentação na premissa de que custo mais baixo está associado a menor nível de serviço ou a pior desempenho do produto.
- 15. Uma empresa pode diferenciar seu produto ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais;
- 16. A imagem pode ser criada através de propaganda, ou através de técnicas de promoção;
- 17. Esse tipo de diferenciação encontra um paralelo flagrante com o conceito de sinalização de valor mencionado por Porter (1985).12Tipologia MintzbergDiferenciação Por Suporte
- 18. Também chamada de “diferenciação periférica” e pode ser traduzida por prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica, venda de produtos complementares, etc.
- 20. Caracteriza-se por oferecer um produto que, embora não fundamentalmente diferente, seja melhor que o dos concorrentes nas dimensões confiabilidade, durabilidade e desempenho.13Tipologia MintzbergDiferenciação Por Projeto
- 21. Trata-se de oferecer um produto com características diferentes dos produtos concorrentes.
- 23. Baseia-se no fato de que é possível copiar as ações de outras empresas, desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e que a empresa se especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concorrentes.14Tipologia de Miles e SnowPropuseram uma caracterização de tipos estratégicos baseados na postura de resposta da empresa às condições de mudança do ambiente;
- 24. Esse modelo focaliza o processo de adaptação organizacional, expresso através da inter-relação entre estratégia, estrutura e processos.15Tipologias de Miles & SnowA partir de sua escolha de domínio produto-mercado, a empresa deve desenvolver um sistema de produção e distribuição adequado, assim como implementar uma estrutura organizacional que o suporte.Prospectores;Defensores;Analisadores;Reativos.
- 25. 16Relação entre as Estratégias Genéricas de Porter e os Tipos Estratégicos de Miles e Snow
- 26. 17Tipologia de Miller e DessPropuseram uma ampliação da tipologia de Porter, segundo a qual os conceitos de custo, diferenciação e enfoque constituem dimensões de posicionamento estratégico.
- 27. 18Os Sete Tipos Estratégicos Propostos por Miller e DessOs autores limitaram seu modelo às sete combinações mais plausíveis:I. Diferenciação + baixo custo + escopo amploII. Diferenciação + baixo custo + escopo estreitoIII. Diferenciação + escopo amploIV. Diferenciação + escopo estreitoV. Baixo custo + escopo amploVI. Baixo custo + escopo estreitoVII. Sem posicionamento
- 28. 19AltoCusto RelativoIVIIIMédioBaixoAltaIIIVIIDiferenciação RelativaMédiaVIVBaixaAmploEstreitoMédioEscopo RelativoOs Sete Tipos Estratégicos Propostos por Miller e Dess
- 29. 20Modelo Delta: Triângulo das opções EstratégicasCompetição baseada na economia do sistema
- 30. Lock-in complementadores, lock-out competidores, padrão proprietárioLock-in do SistemaSoluções para o CompradorMelhores ProdutosCompetição baseada na economia do comprador
- 31. Relação dos custos do comprador ou aumento dos seus lucros
- 32. Competição baseada na economia do produto
- 33. Posição de baixo custo ou de diferenciação21O Vínculo com o Cliente é o Determinante Chave para Modelar a Estratégia de NegóciosEmpresasComplementaresProdutosClientesConsolidação do SistemaCompetência baseada naEconomia do SistemaSolução Integral ao ClienteMelhor ProdutoCompetência baseada naEconomia do ProdutoCompetência baseada naEconomia do ClienteProdutosProdutosClientesClientes
- 34. 22O Vínculo com o Cliente é a Principal Força para a obtenção de Rentabilidades SustentáveisVínculo ContínuoAumento de ValorDesenho DominanteEncaixe com o ClienteExclusão do CompetidorConsolidação do SistemaEmpresas ComplementaresEncaixeDistribuidoresProdutosProdutosProdutosProdutosClientesClientesClientesClientesVantagem de ser o primeiro no mercado
- 36. Aprendizagem com o cliente
- 38. Restrições na distribuição ou no uso dos canais
- 39. Patentes
- 40. Marcas
- 41. Desenvolver as redes de empresas complementares para melhorar a atratividade do produto
- 42. Utilizar a vantagem de ser líder em participação de mercado para atrair novas empresas complementares
- 43. Clientes buscam produtos com o maior número de empresas complementares23Sumário de Opções Estratégicas
- 44. 24Sumário de Opções Estratégicas
- 45. Estratégias CompetitivasModelos de Gerenciamento EstratégicoArnoldo C. Hax, Gerry Johnson &DavidHunger25
- 46. Estratégia de grupo e corporativaEstratégia “competitiva” ou de negóciosEstratégias FuncionaisNíveis de Estratégia Competitiva
- 47. A Perspectiva CorporativaA estratégia corporativa relaciona-se com decisões que por sua natureza, devem estar atreladas com situações que envolvem todo escopo da organização. Existem decisões que não podem ser descentralizadas sem colocar em risco a organização devido a erros de subotimização.
- 48. Foco Central da Estratégia CorporativaA OrganizaçãoAvaliar Externo da CorporaçãoExame Interno da CorporaçãoPerspectivas econômicas;
- 49. Análise das localizações geográficas críticas e dos setores industriais;
- 50. Tendências tecnológicas, humanas, políticas, sociais e legais.
- 55. Filosofia Corporativa.Identificação de Ameaças e OportunidadesDefinição das Forças e FraquezasPostura Estratégica da OrganizaçãoDireção Estratégica e Objetivos de Desempenho da Organização.Alocação de RecursosGerenciamento de PortfólioInfra-estrutura GerencialEstrutura Organizacional e Sistemas AdministrativosRecursos HumanosGerenciamento das Pessoas Chaves
- 56. Tarefas Estratégicas do Nível CorporativoImperativo da Liderança:definir, comunicar e entusiasmar a visão.Imperativo Econômico:entender as forças externas que impactam a organização;escolher o domínio competitivo e a maneira de competir;selecionar o processo de planejamento e o foco organizacional;buscar a interação sinérgica entre as unidades de negócio da organização;definir as fronteiras da organização;definir os relacionamentos entre a organização e os seus stakeholders;identificar os impulsionadores estratégicos e os objetivos do desempenho corporativo;determinar a prioridade de alocação de recursos e identificar as oportunidades de diversificação e desistência.Imperativo Gerencial:projetar e ajustar a estrutura organizacional, processo gerencial, e sistemas em consonância com a cultura da organização para facilitar a implementação da estratégia;selecionar, desenvolver, avaliar, recompensar e promover os recursos humanos.
- 57. A Perspectiva do NegócioA estratégia do negócio visa obter um desempenho financeiro superior através da busca de um posicionamento competitivo que permite aos negócios alcançar uma vantagem sustentável sobre os competidores da organização.
- 58. A Missão dos NegóciosDefinição do escopo do negócio: produtos, mercados e áreas geográficas;
- 59. Identificação das competências únicas.Avaliação Externa da CorporaçãoExame Interno do Negócio(desempenho passado e projeções futuras)Identificação dos fatores críticos internos para alcançar a vantagem competitiva;
- 60. Avaliação global da posição competitiva.(desempenho passado e projeções futuras)Identificação dos fatores externos que contribuem para atratividade da indústria;
- 61. Avaliação global da atratividade daindústriaDefinição das Forças e FraquezasIdentificação de Ameaças e OportunidadesFormulação da Estratégia do NegócioUm conjunto amplo de programas de ação multianualProgramação EstratégicaDefinição e avaliação dos programas de ação específicos (cobrindo de 6 a 18 meses)OrçamentoProgramação financeira estratégica e orçamentos operacionais
- 62. A Perspectiva FuncionalAs estratégias funcionais não só consolidam os requerimentos funcionais demandados pelas estratégias corporativas e de negócios, mas também se constituem no último estágio para a criação das capacidades necessárias para desenvolver as competências únicas da organização.
- 63. Estratégia CorporativaMissão da Organização
- 64. Direção EstratégicaEstratégia dos NegóciosMissão do Negócio
- 65. Programas amplos e específicos de açãoAvaliação Externa da CorporaçãoExame Funcional Interno Competência funcional distintiva para todas as decisões das categorias estratégicasAnálise competitiva e da indústria
- 66. Inteligência funcional.Definição das Forças e FraquezasIdentificação de Ameaças e OportunidadesFormulação da Estratégia FuncionalUm conjunto amplo de programas de ação multianualProgramação EstratégicaDefinição e avaliação dos programas de ação específicos (cobrindo de 6 a 18 meses)OrçamentoProgramação financeira estratégica e orçamentos operacionais
- 67. 34Formulação da EstratégiaOrçamento Estratégico e OperacionalPerspectivasA Missão dos NegóciosAvaliar Externo da CorporaçãoExame Interno da CorporaçãoExame Interno do NegócioConsolidação e Aprovação do OrçamentoAvaliação Externa da CorporaçãoEstratégia Horizontal & Integração Vertical Revisada;
- 68. Alocação de Recursos & Gerenciamento de Portfólio;
- 69. Diretrizes Orçamentárias.Estratégia CorporativaDireção Estratégica e Objetivos de Desempenho da Organização.Estratégia, Programas de Ação e Orçamentos PropostosEstratégia deNegócioOrçamento doNegócioExame Interno do NegócioAvaliação Externa da CorporaçãoEstratégia, Programas de Ação e Orçamentos PropostosEstratégia FuncionalOrçamento FuncionalProcesso de Planejamento Estratégico
- 70. Gerenciamento Estratégicodefine-se a estratégia da organização;projeta-se a estrutura organizacional para facilitar a implementação da estratégia;define-se o processo de negócio que corta transversalmente as unidades organizacionais que emerge da estrutura organizacional;define-se a métrica do desempenho que permitirá um controle e um sistema de recompensas adequados;
- 71. Métrica do DesempenhoEstruturaOrganizacionalProcesso de NegócioEstratégiaCultura OrganizacionalGerenciamento EstratégicoO processo de medição de desempenho impactará significativamente a cultura organizacional. A cultura, por sua vez, impacta a estratégia e condiciona-a a realidade organizacional.
- 72. FormulaçãoEstratégicaAvaliaçãoEstratégicaImplementaçãoEstratégicaGerenciamento EstratégicoAvaliação do Ambiente Interno e Externo;
- 73. Estabelecimento da missão do negócio;
- 74. Geração de alternativas estratégicas.
- 77. revisão de rumos estratégicos.
- 79. Cultura, Pessoas e Sistemas;
- 80. Estrutura Organizacional.38O papel do Paradigma na Formulação da EstratégiaForças e FraquezasOportunidade e AmeaçasO ParadigmaForças AmbientaisCapacidades OrganizacionaisEstratégiaDesempenho
- 81. 39Modelo de Gerenciamento EstratégicoAvaliação & ControleExternaImplementação da EstratégiaFormulação da EstratégiaMissãoAmbienteSocietárioAmbientedo NegócioObjetivosEstratégiasPolíticasAvaliação AmbientalInternaProgramasEstruturaCulturaRecursosOrçamentosProcedimentosDesempenhoRealimentação
- 82. 40Selecione os fatores estratégicos:Oportunidades;
- 83. Ameaças.Revisão pelos Gerentes:Avaliação dos resultados do desempenho atualCorpo de Diretores;
- 84. Altos Gerentes;Selecione os fatores estratégicos:Avaliação do Ambiente ExternoAvaliação do Ambiente InternoForças;
- 85. Fraquezas.Processo de Tomada de Decisão Estratégica31(a)1(b)25(a)Examinar e Avaliar:Análise dos fatores estratégicos(SWOT)à luz da situação atualMissão;
- 86. Objetivos;
- 87. Estratégia;
- 88. Políticas.4
- 89. 41Selecione os fatores estratégicos:Oportunidades;
- 90. Ameaças.Rever e revisar caso necessário:Gerar, Avaliar, e Selecionar a melhor alternativaImplementar a EstratégiaAvaliar e ControlarMissão;
- 91. Objetivos.Selecione os fatores estratégicos:Forças;
- 92. Fraquezas.Processo de Tomada de Decisão Estratégica5(b)6785(a)Análise dos fatores estratégicos(SWOT)à luz da situação atual
- 93. Estratégias CompetitivasFormulação da EstratégiaHenry Mintzberg & Sharon M.Oster42
- 94. 43Forças que contribuem para o Plano EstratégicoPlano Estratégico para novasdireçõesRivais Existentes e PotenciaisFatores dos Ambiente Externo(econômicos, sociais e políticos)ProcessoCaracterísticas Internas da Organização(metas, ativos, passivos e estrutura)
- 95. Formulação EstratégicaA principal subatividade da formulação estratégica como atividade lógica inclui identificar as oportunidades e ameaças no meio-ambiente externo em que a organização atua e prendê-las a um risco estimado para as alternativas viáveis. Antes da escolha estratégica ser feita, a organização deve avaliar conjuntamente as suas forças e fraquezas em função de seus recursos atuais e futuros. Esta capacidade atual e potencial deve alcançar a vantagem através das necessidades percebidas no mercado.
- 96. Formulação EstratégicaAs alternativas estratégicas com isso resultam de grupos de oportunidades e capacidades corporativas dentro de um nível aceitável de risco, que podemos chamar de estratégia econômica.
- 97. Formulação(decidindo o que fazer?)Implantação(alcançando resultados)1) Identificação de oportunidade e riscos1) estrutura organizacional e seus relacionamentos:divisão do trabalho;
- 98. coordenação das atividades compartilhadas;
- 99. sistemas de informação.EstratégiaCorporativa2) determinação dos recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais da organização.padrões de comportamento e de políticas que definem a organização e seus negócios2) processos organizacionais e seus comportamentos:padrões e medidas;
- 100. sistema de motivação, incentivo e controle;
- 101. desenvolvimento de gerentes.3) valores pessoais e aspirações dos gerentes seniores4) Reconhecimentos de responsabilidades assumidas pela organização desprovidas de ganhos econômicos por parte da sociedade3) sistema de liderança:estratégica;
- 102. organizacional;
- 104. Condições ambientais e TendênciasCompetências distintivas e Capacidadeseconômica;
- 105. técnica e política;
- 106. social e comunidade;
- 107. nação e mundo.
- 108. financeira;
- 110. organizacional.Reputação históricaOportunidades e RiscosRecursos CorporativosConsiderações de todas as combinaçõescomo facilitador ou restringidor de oportunidades;
- 111. identificação de forças e ameaças;
- 112. programas para incremento da capacidade.
- 113. identificação;
- 114. investigação;
- 115. avaliação dos riscosEscolha de produtos e mercados (estratégia econômica)Processo de FormulaçãoAvaliação para determinar a melhor combinação entre oportunidades e recursos
- 116. 48Sumário das Análises Interna e Externa Pontos Fortes
- 117. Pontos Fracos
- 118. Oportunidades
- 119. Ameaças49Matriz SWOTFFrInternoForçasFraquezasExternoOEstratégia FrOEstratégia FOOportunidadesGerar estratégias que retiremvantagensdasoportunidades,através da superação das fraquezasGerar estratégias que utilizem asforçaspara retiraremvantagensdasoportunidadesAEstratégia FAEstratégia FrAAmeaçasGerar estratégias que minimizem asfraquezaseeviteme/ousuperemasameaçasGerar estratégias que utilizem asforçasparaevitareme/ousuperaremasameaças
- 120. 50Os livros
- 121. 51Muito Obrigado!