apresentacao de introdução a gerenciamento de negócios

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• Daniel Miele Stein, PMP
• Formado em Ciências da Computação, UFG, 1997
• MBA em Gestão Empresarial, FGV.
• Certificado pelo PMI – PMP
• Persocom, Databox, Cultura Online, OAB, Instituto
Sapientia, Cobra, TJ-GO, MP-GO.
•
• danielmiele@mp.go.gov.br
Introdução ao Gerenciamento de Projetos

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•Apresentação
•Objetivo
•Tópicos a serem abordados
• O que é um Projeto ?
• O que é o PMI?
• O que é um projeto ?
• O que é o projeto na SINFO ?
• Programa X Sub-Projeto
• O que é o Gerenciamento de
Projetos ?
• O Gerente de Projetos
• Ciclo de vida de um projeto
• Processos
• Processos de GP
• ROADMAP
• ESCOPO
• Declaração de Escopo
• WBS
• MARCOS / MILESTONES
• Como fazer a WBS
• WBS - Estudo de Caso -
Como elaborar uma WBS
• RISCOS

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1. Objetivo do Curso
• Escopo: Introduzir aos participantes alguns
conceitos sobre a metodologia de gerência de
projetos, baseado nos princípios, técnicas e
ferramentas do PMI - Project Management Institute
de maneira a permitir uma maior integração entre a
Divisão de Gerenciamento de Projetos e as demais
áreas da Superintendência de Informática.
•Não Escopo:
• Detalhar todas as áreas de GP;
• Detalhar todos os processos e ferramentas;
• Qualquer certificação PMI;
• Formar gerentes de projeto;

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2. O que é um Projeto ?
Projeto X Operação Continuada
Projetos e operações têm características
semelhantes :
- são realizados por pessoas;
- tem limitação de recursos disponíveis;
- são planejados, executados e controlados.

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3. O que é o PMI?
P M I – P ro je c t M a n a g e m e n t In s titu te
 O PM I -Project M anagem ent Institute é um a associação não
gov ernam ental, sem fins lucrativ os, dedicada ao
desenv olv im ento da ativ idade de G erenciam ento de Projetos .
 F oi criado em 1 969, no E stado da Pensilv ânia, E U A .
A tualm ente o PM I conta com m ais de 250.000 associados em
1 70 países. O s associados do PM I são indiv íduos praticando
e estudando o G erenciam ento de Projeto nas m ais div ersas
áreas, com o aeroespacial, autom obilística, adm inistração,
construção, engenharia, serv iços financeiros, tecnologia da
inform ação, farm acêutica e telecom unicações.

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3. O que é o PMI?
• É a entidade líder m undial no desenv olv im ento de padrões
para a prática da profissão de gerenciam ento de projetos. Não
apresenta regras esim melhores praticas.
• O docum ento base, A G uide to the Project M anagem ent B ody
of K now ledge (PM B O K ® )é reconhecido no m ercado de
trabalho m undial com o o padrão para G erenciam ento de
Projetos.
• U ltim a v ersão: 2004. Próx im a v ersão: 2008.

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3. O que é o PMI?
 Certificação
 D esde 1 984 o PM I tem se dedicado a desenv olv er e m anter
um rigoroso program a de certificação profissional para
prom ov er o crescim ento da profissão de G erenciam ento de
Projetos e reconhecer as realizações de indiv íduos no tem a. A
certificação de Project M anagem ent Professional do PM I
(PM P® )é a credencial m ais reconhecida m undialm ente para
indiv íduos env olv idos com o G erenciam ento de Projetos. E m
1 999, o PM I se tornou a prim eira organização no m undo a ter
seu Program a de C ertificação reconhecido pela ISO 9001 .

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3. O que é o PMI?
O u tra s C e rtific a ç õ e s :
 PRINCE2: M ais conhecida na E uropa, especialm ente no R eino U nido, a
Prince2 ainda está dando os prim eiros passos na A m érica do Sul. C om
proposta totalm ente dif erente das certif icações do PM I , a Prince 2 é um a
m etodologia e tem com o objetiv o estabelecer um passo a passo para
gerenciar projetos. E la tem três nív eis de certif icação: F oundation,
Practicioner e I nstrutor C ertif icado.
 ISO 10006:1997: Q uality m anagem ent; G uidelines to quality in project
m anagem ent, é um padrão internacional desenv olv ido pela I SO ,
específ ico para gerência de projetos. (w ik ipedia)
 I PM A : A certif icação da I nternational Project M anagem ent A ssociation,
representada no país pela A B G P (A ssociação B rasileira de G estão de
Projetos).

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4. O que é um projeto ?
 Projeto é um empreendimento temporário com a
finalidade de gerar um produto ou serviço único.
 Em muitos casos são implementados para ajudar
a organização a atingir seu plano estratégico.
• Temporário : tem início e fim definidos
• Produto ou Serviço único : diferente de todos os
outros produtos ou serviços anteriores
• Elaboração progressiva : as características que
tornam o produto/serviço únicos são estabelecidas
ao longo do projeto, de forma incremental – passos.

Operação Continuada / Atividades de Operação / Processo
- Abrange um trabalho contínuo, sem data de término e
geralmente repetem o mesmo processo
Stakeholders
-Indivíduos ou organizações ativamente envolvidos no projeto, ou
cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados
por seus resultados
Ex.: Transposição do rio São Francisco. São stakeholders: O
padre, os agricultores, pescadores, governo, etc...
1 1

Abaixo, são projetos ou não ?
- Criação de novo modelo de automóvel ?
- Linha de montagem de um automóvel ?
- Desenvolvimento de um sistema/software ?
- Festa de casamento ?
- Implantação de um call center ?
- Atendimento de um call center ?
- Elaboração de uma proposta ?
- Campanha de marketing de um político para eleições
municipais ?
- Evento show de Rock ( Rock in Rio por exemplo ) ?
1 2

1 3
4. O que é o um projeto ?
 Elaboração Progressiva
 Significa dizer que ao longo do Projeto inteiro, são
ex ecutadas etapas increm entais específicas para ex am inar
as necessidades e ex igências do produto do projeto e para
atender os objetiv os. T ais necessidades são v erificadas em
detalhe e m onitoradas e atualizadas durante todo o
Projeto.

Atenção
1) Em muitos casos pode haver confusão em identificar um projeto
quando o produto gerado pela projeto passa a fazer parte de alguma
operação continuada da organização.
Exemplos :
- Publicação de nova edição de uma revista semanal;
- Produção de um novo modelo de automóvel;
2) Não é porque uma organização produz o mesmo tipo de produto
diversas vezes que a elaboração de cada produto deixa de ser um
projeto.
Exemplos :
- Construção de um prédio – empresa construtora;
- Montagem de um parque computacional.
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 Características:
 São únicos
 São de natureza tem porária e tem datas definidas de início e
térm ino
 E starão concluídos quando os objetiv os forem alcançados
 D ev e trabalhar sob a com binação de quatro fatores:
 Escopo,Tempo,Custo eQualidade
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5. O que é o projeto na SINFO ?
Na SINFO do MP, existem projetos :
-Internos : criados para tornar realidade as ações definidas no
PDI;
- Externos : projetos solicitados por outras áreas do MP-GO;
Tipos de projetos existentes no MP-GO :
-Desenvolvimento de Software e Sistemas;
- Integração de soluções;
- Instalação de Software e/ou Hardware;
- P & D;
- Infra-estrutura;
- Consultoria;

5 . O que é o um projeto na SINFO
Quando os projetos são iniciados ?
Oportunidades :
Elaboração da proposta para o projeto;
Neste momento são estabelecidas premissas e
restrições que limitarão as escolhas na execução do
projeto;
Projetos :
A partir da aprovação da proposta pelo cliente :
externo ou interno representado pelo comitê
executivo.
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6. Programa X Sub-Projeto
Programas
Grupo de projetos gerenciados de forma
coordenada para obter benefícios inacessíveis
se gerenciados de forma independente.
Programas podem incluir processos.
Exemplos :
- Programa Fome Zero;
- Programa Espacial da Nasa
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6. Programa X Sub-Projeto
Sub-Projetos
Componentes gerenciáveis pertencentes a um
projeto maior.
Obs.: Problemas, atrasos em algum sub-projeto
pode inviabilizar o “projeto maior”.
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7. O que é o Gerenciamento de Projetos ?
Gerir : “ter gerência sobre, administrar, dirigir,
reger, gerenciar” ( Dicionário Aurélio)
Gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto de forma a alcançar os
requerimentos do projeto.
É um ramo da Ciência da Administração que
trata do planejamento, execução e controle de
projetos. (Carlos Magno)
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Áreas de
Conhecimento
As áreas de
conhecimento do
gerenciamento de
projetos são uma forma
de apresentar o
conhecimento e práticas
utilizadas no
gerenciamento de
projetos em termos de
seus componentes. São
nove as áreas de
conhecimento :

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- Escopo : garantir que o projeto inclui todo o trabalho
requerido e somente o que for requerido para encerrar o
projeto com sucesso;
- Tempo : garantir que o projeto seja realizado no tempo
acordado;
– Custo : garantir que o projeto seja realizado dentro do
orçamento aprovado;
- Qualidade : garantir que o projeto atenda as
necessidades que motivaram a sua criação;

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7. O que é Gerenciamento de Projetos ?
- Recursos Humanos : garantir o uso eficiente das
pessoas envolvidas no projeto
- Comunicação : garantir a distribuição das informações
do projeto de forma apropriada e no tempo adequado;
- Riscos : identificação, análise e resposta aos riscos;
- Aquisições : aquisição de bens /serviços de
fornecedores externo a organização;
- Integração : garantir que os vários elementos do
projeto estão propriamente coordenados;

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8. O Gerente de Projetos
É a pessoa responsável por gerenciar o
projeto.
Gerente de Projetos
Resolução de
Problemas
Liderança
Negociação
Influenciar a
Organização /
Persuasão
Comunicação
SINFO: Coordenador
do Projeto

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9. Ciclo de vida de um projeto
• N a faseinicial, ou seja bem no inicio do projeto, os custos são baixos e
há poucos integrantes da equipe no Projeto.
• Com o andamento do Projeto, os custos eos integrantes da equipe
aumentam (ex ecução e controle do projeto)e depois vão diminuindo ao
final do projeto.

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9. Ciclo de vida de um projeto
• M udanças no projeto são m ais fáceis e baratas no inicio, ficando m ais
caras e difíceis ao final do projeto.
• O risco é mais alto no início do Projeto e dim inui gradativ am ente quanto
m ais perto o Projeto estiv er de sua conclusão.
• O s Stak eholders tem a m ais alta probabilidadedeinfluenciar o projeto
nas fases iniciais e m enos chance de influenciar a m edida que o Projeto
av ança.

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10. Processos
Processos :
“Conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas)
em produtos (saídas)”
- Processos de gestão de projetos : ciclo de
gerenciamento de projetos;
- Processos orientados ao produto : ciclo de vida do
produto. Especificam e criam o produto do projeto;

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11. Processos de GP
Ciclo de gerenciamento : 5 grupos de processos
principais :

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13. Bibliografia – Parte 1
1 - PMBOK ( Project Managemnt Body of Knowledge ) Guide
– PMI 2004;
2- Como se tornar um professional em gerenciamento de
projetos – Editora Qualitymark;

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14. ESCOPO
O escopo (trabalho) do projeto consistena geração eentrega de
produtos eserviços (deliverables).
O CLIENTE NÃO QUER RECEBER ATIVIDADES (TAREFAS),E
SIM PRODUTOS E SERVIÇOS.
DELIVERABLE (entrega) DELIVERABLE (entrega)
• É qualquer saída (produto ou serv iço), tangív el e v erif icáv el, que dev e ser
produzido obrigatoriam ente para conclusão do projeto ou de parte dele. M uitas
v ezes utilizado m ais especif icam ente com ref erência a um a entrega sujeita à
aprov ação do patrocinador ou do cliente do projeto.
E x .: E studo de v iabilidade, M anual do sistem a, Projeto B ásico etc.

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14. ESCOPO
DELIVERABLE
G erencia de E scopo
Atividades
G erencia de T em po

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14. ESCOPO
Escopo do Produto X Escopo do Projeto

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15. Declaração de Escopo
• A D eclaração do E scopo fornece a docum entação que serv irá de base para a tom ada
de decisões futuras no projeto e para conf irm ar ou desenv olv er um entendim ento
com um do escopo entre as partes env olv idas .
• C om o progresso do projeto a declaração do escopo pode necessitar ser rev isada ou
refinada para refletir as m udanças aprov adas no escopo do projeto.
• Servepara:
-A judar o líder do projeto no processo de planejam ento;
-G uiar a ex ecução do projeto;
-D ocum entar as prem issas do projeto;
-D ocum entar decisões de planejam ento de acordo com as alternativ as escolhidas;
-F acilitar a com unicação entre os env olv idos no projeto;
• É usada no:
-Planejam ento : F o n te p a ra e la b o ra ç ã o d a A p re s e n ta ç ã o d e P la n e ja m e n to .
-E x ecução: G u ia p a ra e x e c u ç ã o d o p ro je to .
-C ontrole : F e rra m e n ta p a ra v e rific a ç ã o d o p la n e ja d o x re a liz a d o e d e c o m u n ic a ç ã o

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16. WBS
WBS =Work Breakdown Structure
ou, em português,
EDT = Estrutura de Decomposição do Trabalho
É um diagrama hierárquico que apresenta a lista do que será
entregue em cada fase do projeto ( produtos / entregáveis)
• U m a WBS é um agrupam ento de com ponentes do Projeto orientados a resultados
práticos, que organiza e define o escopo total do projeto.
• O trabalho não incluído na W B S está fora do escopo do projeto.
Projeto X PT O
E tapa 1 E tapa 2 E tapa 3
E ntrega 1
E ntrega 2
E ntrega 3
E ntrega 4
E ntrega 5
E ntrega 5.1
E ntrega 5.2

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16. WBS
• Para queserve?
• U tilizada com o instrum ento para definir o que será entregue (definição do
escopo do projeto);
• Ferram enta de com unicação;
• A juda o G erente do projeto a alinhar ex pectativ as, definir responsáv eis por cada
entrega, identificar riscos e av aliar custos;
• A partir da W B S o líder do projeto pode identif icar as ativ idades necessárias para
elaborar cada produto/entrega. É possív el deriv ar o cronogram a do projeto.
• A WBS é a principal ferramenta para o planejamento.
• Independente do núm ero de nív eis ex istentes em um a E A P, o nív el m ais inferior de
um a E A P é denom inado Pacote de T rabalho.
• N o nív el de pacote de trabalho, são calculadas as estim ativ as de tem po, custos e
recursos.
• Fica a critério do gerente de projetos definir até onde os resultados práticos serão
subdiv ididos e se as ativ idades serão incluídas.
• N a Prática as ativ idades costum am ser incluídas, porque facilitam outros processos de
planejam ento m ais tarde.

41
16. WBS
Na maioria dos casos os clientes não querem saber
como você vai construir cada produto. Eles querem
saber se o produto será entregue no prazo ou não.
Com a qualidade esperada ou não.
Apresentar ao cliente, de forma gráfica, apenas
o que será entregue e não o trabalho (atividades
que serão realizadas para construir cada
produto) ajuda o processo de acompanhamento
do projeto.

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17. MARCOS / MILESTONES
• São pontos de v erificação posicionados ao longo do
projeto, para ajudar a determ inar o andam ento.
• Ponto de controle em um cronogram a, que representa a
conclusão de um conjunto de tarefas ou fase, passiv a de
aprov ação e form alização por parte do cliente.
1
2
3
4
Fim

43
18. Como fazer a WBS
1. Busqueo diagrama exemplo deWBS (RoadM ap)
3. Abra o M indM anager eatualizeo primeiro nível da WBS queésempreo
nomedo projeto
5. Identifiqueos objetivos/resultados principais do projeto
L em bre-se que a abordagem da W B S é top-dow n, busque neste etapa os
objetiv os ou produtos principais do projeto. C onsidere cada produto com o um
candidato a elem ento do nív el m ais alto da W B S.
N este m om ento v erifique se o projeto tem com o objetiv o gerar resultados
principais que têm o ciclo de v ida e características distintos. Se o projeto pode
ser div idido em subprojetos.
O s pontos de atenção são :
-B usque a sim plificação do gerenciam ento (delegar);
-Independência entre os grandes pacotes;
-O s grandes pacotes são ex tensos e com plex os.

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Uma boa prática neste momento é utilizar as lições
aprendidas em outros projetos. Busque WBS de projetos
semelhantes, avalie a estratégia de gerenciamento
utilizada. Converse com os líderes de projeto que possam
ter experiência em projetos semelhantes.

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4.Inclua o Gerenciamento do Projeto no segundo nível da WBS.
D eix ar de incluir o gerenciam ento do projeto na W B S é um dos grandes erros de v ários
projetos. Isto porque, os produtos do gerenciam ento não f icam claros para o cliente e para a
equipe. O esf orço do trabalho do gerenciam ento corre o risco de não ser dim ensionado e
portanto passa a ser um custo que não f oi estim ado para o projeto.
5.Para cada objetivo/resultado principal,analisesevocêserá responsáv el direto
por este resultado ou se v ocê irá delegar o gerenciam ento para outra pessoa ou
equipe (subprojeto de outra área/ou terceirização). Para cada objetiv o /
resultado principal que v ocê será o responsáv el direto pelo gerenciam ento
continue seguindo os passos.
6.Identifiqueas fases deelaboração decada resultado principal
D efina o ciclo de v ida de cada objetiv o/resultado do projeto. L em bre-se que cada
fase contém produtos que serão entregues. E sta abordagem facilitará o
acom panham ento e controle do andam ento do projeto.

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7. Identifique os produtos de c ada fas e
Id e n tifiq u e a s e n tre g a s q u e s e rã o fe ita s e m c a d a fa s e . A id é ia é p e n s a r: o
q u e v o u e n tre g a r a o c lie n te n e s ta fa s e ?
8. Faç a a dec ompos iç ão do produto em s eus c omponentes
D e c o m p o n h a o p ro d u to e m s e u s c o m p o n e n te s e re p ita e s te c ic lo a té o
n ív e l o n d e n ã o s e ja m a is p o s s ív e l fa z e r a d e c o m p o s iç ã o o u a té o n ív e l
o n d e já é p o s s ív e l a s s o c ia r o p ro d u to a d ife re n te s tip o s d e s k ills o u
re c u rs o s . C a d a c o m p o n e n te é u m e le m e n to d a W B S , e c a d a
d e c o m p o s iç ã o re p re s e n ta u m n ív e l n a e s tru tu ra . *
9. A valie as atividades para elaboraç ão dos produtos
A s a tiv id a d e s n ã o d e v e m s e r in c lu íd a s n o d ia g ra m a d a W B S , n o e n ta n to
te n ta r d e fin ir o tra b a lh o /a tiv id a d e s n e c e s s á rio s p a ra e la b o ra ç ã o d e c a d a
p ro d u to o u e n tre g a a ju d a a v e rific a r s e a d e c o m p o s iç ã o c h e g o u
re a lm e n te n o n ív e l d o s p a c o te s d e tra b a lh o , a m e d id a q u e , fa z e n d o e s ta
a s s o c ia ç ã o é p o s s ív e l a v a lia r s e a in d a e x is te m p ro d u to s o u e n tre g a s q u e
n ã o e s tã o re p re s e n ta d o s n a W B S o u s e re a lm e n te s e e s tá n o n ív e l d o s
p a c o te s d e tra b a lh o .
* Work-package ( pacote de trabalho) é o nome dado ao nível mais baixo da

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10 Mandamentos
Fonte : Livro “Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos” Editora Qualitymark
1) Cada elemento da WBS deve representar umresultado tangível e verificável;
2) Todos os resultados principais devemestar explicitamente incluídos na WBS (o que
não estiver não faz parte do escopo);
3) Os resultados principais devemser claramente definidos para que fique bem
explícito o trabalho a ser realizado.
4) Os resultados principais devemser decompostos até umnível de detalhe que permita
o planejamento e gerenciamento do trabalho necessário para a sua entrega;
5) A decomposição não deve ser demasiada de forma a que o custo de controle não
traga o benefício necessário;

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6) Cada elemento da WBS deve contribuir para o elemento (resultado) ao qual está
subordinado (elemento pai);
7) Ao descer umnível na WBS,a soma dos resultados dos subordinados corresponde
ao resultado do pai (Regra dos 100 % );
8) Umelemento da WBS não pode ter somente umfilho (coma regra dos 100% o filho
seria igual ao pai);
9) Umelemento filho não pode ter mais de umpai;
10) Os resultados principais necessários ao gerenciamento (reuniões,relatórios,etc.)
devemser incluídos na WBS.

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19. WBS - Estudo de Caso - Como elaborar uma WBS
Você foi designado como Gerente do projeto da 10 loja da rede de
lojas Animal. A melhor petshop do Brasil.
A Proposta Técnica já foi aprovada pelo sócios do empreendimento e
os principais stakeholders já foram comunicados sobre o
projeto, metas e principais resultados esperados.
Como gerente do projeto você inicia o trabalho de planejamento com
o detalhamento do escopo.
Umas das atividades do detalhamento do escopo será elaborar a WBS
do projeto.

50
.
1) Busque o diagrama exemplo de WBS. Atualize o primeiro
nível da WBS que é sempre o nome do projeto :
1. Loja Animal
Loja 10

51
.
2) Identifique os objetivos / resultados principais do projeto :
O que o projeto deverá entregar ? Quais os principais
resultados ?
Neste momento verifique se o projeto tem como objetivo gerar
resultados principais que têm o ciclo de vida e características distintos.
Se o projeto pode ser dividido em subprojetos.
Os pontos de atenção são :
- Busque a simplificação do gerenciamento (delegar);
- Independência entre os grandes pacotes;
- Os grandes pacotes são extensos e complexos.
1. Loja Animal
Loja 10
1.1 Loja
1.2 Produtos
Varejo
1.3
Equipamentos
TI
1.4 Grande
Inauguração

52
.
3) Inclua o Gerenciamento do Projeto no segundo nível da
WBS.
Deixar de incluir o gerenciamento na WBS é um dos grandes erros de vários
projetos. Isto porque, os produtos do gerenciamento não ficam claros para o
cliente e para a equipe. O esforço do trabalho do gerenciamento corre o risco
de não ser dimensionado e portanto passa a ser um custo que não foi
estimado para o projeto.
1. Loja Animal
Loja 10
1.2 Loja
1.3 Produtos
Varejo
1.4
Equipamentos
TI
1.5 Grande
Inauguração
1.1 Gestão
Projeto

53
.
4) Para cada objetivo/resultado principal, analise se você
será responsável direto por este resultado ou se você irá
delegar o gerenciamento para outra pessoa ou equipe
( subprojeto de outra área/ ou terceirização). Para cada
objetivo / resultado principal que você será o
responsável direto pelo gerenciamento continue
seguindo os passos.
1. Loja Animal
Loja 10
1.2 Loja
1.3 Produtos
Varejo
1.4
Equipamentos
TI
1.5 Grande
Inauguração
1.1 Gestão
Projeto

54
.
5) Identifique as fases de elaboração de cada resultado
principal
Defina o ciclo de vida de cada objetivo/resultado do projeto e procure
orientar a WBS de acordo com as fases do projeto, lembre-se que cada
fase contém produtos que serão entregues. Esta abordagem facilitará o
acompanhamento e controle do andamento do projeto.
1. Loja Animal
Loja 10
1.2 Loja
1.3 Produtos
Varejo
1.4
Equipamentos
TI
1.5 Grande
Inauguração
1.1 Gestão
Projeto
1.5.1
Planejamento
1.5.2
Preparação
Evento
1.5.3
Evento

55
.
6) Identifique os produtos de cada fase
Identifique as entregas que serão feitas em cada fase. A idéia é pensar : o
que será gerado em cada fase ? Quais serão os subprodutos ?
1. Loja Animal
Loja 10
1.2 Loja
1.3 Produtos
Varejo
1.4
Equipamentos
TI
1.5 Grande
Inauguração
1.1 Gestão
Projeto
1.5.1
Planejamento
1.5.2
Preparação
Evento
1.5.3
Evento
1.5.1.1
Lista
Convidados
1.5.1.2
Lista
Fornecedores

56
. 7) Faça a decomposição do produto em seus componentes
Decomponha o produto em seus componentes e repita este ciclo até o nível onde
não seja mais possível fazer a decomposição ou até o nível onde já é possível
associar o produto a diferentes tipos de skills ou recursos. Cada componente é um
elemento da WBS, e cada decomposição representa um nível na estrutura. *
1. Loja Animal
Loja 10
1.2 Loja
1.3 Produtos
Varejo
1.4
Equipamentos
TI
1.5 Grande
Inauguração
1.1 Gestão
Projeto
1.5.1
Planejamento
1.5.2
Preparação
Evento
1.5.3
Evento
1.5.1.1
Lista
Convidados
1.5.1.2
Lista
Fornecedores
1.5.1.2.1
Convites
1.5.1.2.2
Buffet
1.5.1.2.3
Brindes
1.5.1.2.4
Música

57
. 8) Identifique as atividades para elaboração de cada produto.
As atividades não devem ser incluídas no diagrama da WBS, no
entanto tentar definir o trabalho/atividades necessários para
elaboração de cada produto ou entrega ajuda a verificar se a
decomposição chegou realmente no nível dos pacotes de
trabalho, a medida que, fazendo esta associação é possível
avaliar se ainda existem produtos ou entregas que não estão
representados na WBS ou se realmente se está no nível dos
pacotes de trabalho.
Você finalizou o diagrama da WBS.
Uma prática recomendada é atualizar o dicionário da WBS que
descreve o significado de cada item da WBS, na Declaração de
Escopo.

59
11. RISCOS
 Riscos são eventos que podem caracterizar ameaças ou
oportunidades ao projeto.
 Podem acontecer independente do fato de serem avaliados ou não.
A matriz de riscos é uma ferramenta que ajuda o gerente do
projeto a:
- Identificar os riscos (quais eventos podem acontecer ?) ;
- Analisar os riscos identificados (probabilidade / impacto);
- Planejar resposta aos riscos (o que fazer se acontecer ?)
- Monitorar e controlar os riscos.

60
20. RISCOS
Gerenciar os riscos é uma forma de procurar minimizar os
impactos negativos que as ameaças podem causar ao projeto e
maximizar os benefícios que as oportunidades podem trazer,
através das ações que a equipe do projeto pode determinar para
cada um dos riscos avaliados (*ações :prevenção, mitigação,
transferência, aceitação).
•Veja o significado de cada ação :
Prevenção = criar alternativas para evitar que o evento aconteça
Mitigação = criar alternativas para diminuir o impacto no projeto
Transferência= transferir para terceiro a responsabilidade de resposta
ao risco e possíveis impactos financeiros
Aceitação = aceitar o risco, deixar acontecer e lidar com as
conseqüências.

61
20. RISCOS
A WBS é a base para o gerenciamento dos riscos do
projeto.
ENTRADAS
• Proposta Técnica/ Comercial
• Declaração do Escopo
• WBS do projeto
• Fatores Ambientais da Empresa
• Ativos de Processos
Organizacionais
• Plano de Gerenciamento de
Riscos
• Plano de Gerenciamento do
Projeto
FERRAMENTAS/TÉCNICAS
• Modelo de Matriz de Riscos;
• Plano de Gerenciamento de
Riscos
• Análise SWOT
• Brainstorming
• Ferramentas para Análise de
Problemas
• Revisões da documentação
• Técnicas de coleta de
informações
• Análise da lista de verificação
SAÍDAS
• Matriz de riscos atualizada /
Registro de riscos.

62
20. RISCOS
 Ferramentas etécnicas deIdentificação dos riscos:
 Brainstorming
 Propõe que um grupo de pessoas - de um a até dez pessoas - se reúnam e se
utilizem das diferenças em seus pensam entos e idéias para que possam
chegar a um denom inador com um eficaz e com qualidade, gerando assim
idéias inov adoras que lev em o projeto adiante.
 Técnica deDelphi
 É um m eio de alcançar um consenso entre especialistas. N esta técnica, os
especialistas em riscos de projetos participam anonim am ente. U m
facilitador usa um questionário para solicitar idéias sobre os riscos
im portantes do projeto. A s respostas são resum idas e então redistribuídas
para os especialistas para com entários adicionais. O consenso pode ser
alcançado após algum as rodadas desse processo. A técnica D elphi ajuda a
reduzir a parcialidade nos dados e ev ita que alguém possa indev idam ente
influenciar o resultado.

63
20. RISCOS
• Técnica deGrupo Nominal: Sem elhante à de D elphi, m as esta ex ige que as
pessoas estejam no m esm o local.
• Entrevistas: A s entrev istas com participantes ex perientes do projeto, partes
interessadas no projeto e especialistas no assunto podem identificar os riscos. A s
entrev istas são um a das principais fontes de coleta de dados sobre identificação
de riscos.
• CheckLists;
• Análisedas premissas;
• Técnicas deDiagramação.Ex.Diagrama Causa-efeito;
• Identificação da causa-raiz: É um a inv estigação das causas essenciais dos riscos
de um projeto. E la refina a definição do risco e perm ite o agrupam ento dos riscos
por causas. É possív el desenv olv er respostas a riscos ef icazes se a causa-raiz do
risco for abordada.
• AnáliseSWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e am eaças):E sta técnica
garante o ex am e do projeto de cada um a das perspectiv as da análise SW O T , para
aum entar a am plitude dos riscos considerados.

64
20. RISCOS
• Como fazer a matriz de riscos:
- A matriz de riscos é um formulário disponível em uma planilha do BrOffice. No diretório da divisão
de Gerenciamento de Projetos;
- Identifique os eventos que podem acontecer e que podem impactar os objetivos do projeto e liste
na matriz de risco;
- Avalie quais itens da WBS estão envolvidos nos eventos identificados. Verifique os eventos que
podem causar impacto nas entregas dos itens da WBS;
- As seguintes dicas podem facilitar esta tarefa :
- Utilize as lições aprendidas em outros projetos. Consulte o material de riscos de projetos
semelhantes, converse com outros gerentes de projeto que possam ter passado pelas
mesmas experiências.
-A identificação dos riscos deve ser feita em conjunto com a equipe do projeto;
- Este é um processo interativo. Depois de avaliar os eventos inicialmente com a equipe do projeto,
procure realizar sessões para identificação dos riscos onde estejam presentes os principais
envolvidos no projeto,usuários chave e integrantes da equipe do projeto;
- Nas sessões para identificação de riscos utilize técnicas como : Brainstorming e Análise SWOT.

65
20. RISCOS
- Para cada risco identificado, avalie a probabilidade de acontecer. Este passo é apenas uma
estimativa.
- Se você não tem idéia se o evento pode acontecer ou não escolha 50%;
- Se você acha que o evento tem pouca chance de acontecer escolha 25%;
- Se você acha que a probabilidade do evento ocorrer é grande, escolha 75%.
- Para cada risco identificado, consulte a matriz de impacto X categorias de objetivos do projeto
( apresentada a seguir), para indicar o impacto que o risco pode causar aos objetivos projeto.
Escolha uma entre as alternativas :
1-Desprezível;
2-Marginal;
3-Crítico;
4-Catastrófico.

66
20. RISCOS
Impacto Categorias de Objetivos do Projeto
Qualidade Custo Cronograma Escopo
4- Catastrófico Produto final
do projeto
inutilizável
Estouro
significativo
de orçamento
Data de entrega
não alcançável
Produto final
do projeto
inadequado
3 - Crítico Redução da
qualidade
inaceitável
para o cliente
Acréscimos
não previstos
no orçamento
Possíveis atrasos
na entrega da
solução
Redução do
escopo
inaceitável
para o cliente
2 - Marginal Redução da
qualidade
aceitável para
o cliente
Recursos
financeiros
suficientes
Cronograma
realístico e
tangível
Áreas de
pouco
importância do
escopo são
afetadas
1-Desprezível Degradação
quase
imperceptível
da qualidade
Possibilidade
de sobras no
orçamento
Data de entrega
facilmente
alcançável
Diminuição
quase
imperceptível
do escopo
* A s categorias a serem utilizadas dependem do que foi acordado no Plano de
G erenciam ento de R iscos.

67
20. RISCOS
• A matriz de riscos apresenta automaticamente a pontuação
do risco, o nível (baixo, médio, alto) e indica se é necessário
elaborar um plano de ação *.
• Para cada risco identificado, se houver a necessidade de
plano de ação, indique o responsável por tratar o risco e o
documento ou referência para localização do plano de
ação.**
• O Risco e o plano de ação devem ser listados e
identificados no documento “Lista de Riscos”;
* Plano de Ação = indica o que fazer se o evento (risco) acontecer
(prevenção, mitigação, transferência e aceitação). Utilize técnicas de análise
de problemas para ajudá-lo a elaborar planos de ação ( Diagrama de Causa e
Efeito / Análise do Campo de Forças)
** Dependendo do impacto e/ou da probabilidade do risco ocorrer pode ser
necessário um plano de ação mesmo que este não seja indicado pela matriz
de risco.

68
20. RISCOS
• ESTUDO DE CASO – Loja ANIMAL
Você, como gerente do Projeto, construiu a WBS e portanto já
definiu os produtos ou resultados principais e o que será
entregue em cada fase do projeto.
É preciso agora avaliar os riscos associados a cada entrega
representada na WBS. A idéia desta ação é identificar: que
eventos podem acontecer que impeçam a entrega do
produto/subproduto no prazo previsto, com a qualidade prevista
e no orçamento previsto ? Ou quais eventos podem ser uma
oportunidades para o projeto?
Por coincidência, Bruno Dias, coordenador do sub-projeto dos
equipamentos de TI liga pedindo para conversar sobre a
transferência dos dados de venda da loja.

69
20. RISCOS
Bruno : “Estou preocupado com a disponibilidade da linha
Frame-Relay. Já liguei para fazer uma reserva porque existe um
período de espera para estes pedidos ( 30 a 45 dias).
Embora haja esse prazo já houve casos em que já esperei até 5
ou 6 meses para conseguir instalar um link Frame-Relay. Sei do
prazo para inaugurar a loja então achei melhor me adiantar.
Preciso saber o endereço do local da loja o mais rápido
possível.”
Você : “Ótimo, será bom você vir aqui porque eu queria mesmo
conversar com você sobre riscos e você entrou direto no
assunto. Eu queria saber que probabilidade atribuir a instalação
do link Frame-Relay daqui a 6 meses ?”
Analise os riscos em conjunto com a equipe

70
20. RISCOS
Bruno : “Acho que é baixa, mesmo com atraso vai ficar num
prazo máximo de 3 a 4 meses.”
Você : “Se não instalarmos em 6 meses teremos uma
paralisação ? Existem outras formas de transferir os dados ?
Bruno : “Existem outras formas. Talvez a Joana não queira fazer
isto por muito tempo, mas existem alternativas disponíveis.”
Você : “Muito bom. E quanto a disponibilidade do contratado
para instalação dos cabos Ethernet ?
Avalie alternativas para planos de ação

71
20. RISCOS
Vocês começam a discutir os riscos associados aos
“Equipamentos TI” e mais tarde você faz a mesma coisa para os
outros elementos da WBS.
Além disto você busca as informações sobre riscos do projeto da
inauguração da loja de Natal porque o tamanho e escopo do
projeto eram semelhantes. (Lições aprendidas, Banco de
conhecimentos)
Você identifica e analisa os riscos associados a cada um dos
elementos da WBS e busca alternativas ou planos de ação para
o caso dos eventos acontecerem.
Aprenda com a experiência dos outros projetos.
Busque as informações que podem ajudá-lo.

72
20. RISCOS
1. Loja Animal
Loja 10
1.2 Loja
1.3 Produtos
Varejo
1.4
Equipamentos
TI
1.5 Grande
Inauguração
1.1 Gestão
Projeto
1.5.1
Planejamento
1.5.2
Preparação
Evento
1.5.3
Evento
1.5.1.1
Lista
Convidados
1.5.1.2
Lista
Fornecedores

73
20. RISCOS • ESTUDO DE CASO – Loja ANIMAL
1) A planilha apresenta automaticamente a pontuação do risco, o
nível (baixo, médio, alto) e indica se é necessário elaborar
um plano de ação *.
* Plano de Ação = indica o que fazer se o evento (risco) acontecer.
Id
Risco Probabili
dade
Impacto Pontua
ção do
Risco
Nível Plano
de
Ação
1
Indisponibilidade para instalação
da linha T1
25% 2 50 Baixo Não
2
Indisponibilidade do contratado
para instalação da linha Ethernet 50%
3 150
Médio SIM
3
Indisponibilidade do POS e do
hardware do servidor 25%
3 75
Médio SIM
4
Local da loja fora do desejado e
da faixa de preço adequada 50% 4 200 Alto SIM
5
Indisponibilidade dos acessórios e
suportes 25% 3
75
Médio SIM
6
Indisponibilidade dos produtos do
estoque 25% 3
75
Médio SIM
2) Como resultado, você resolve desenvolver planos de resposta
para os itens 2, 3, 4, 5 e 6.
O item 2 você resolve tratar com um plano de contingência que
especifica um contratado de reserva se a primeira opção não
estiver disponível
No item 3 você resolve incluir uma cláusula no contrato dos
fornecedores que especifica que eles serão obrigados a
fornecer e pagar equipamentos alugados até liberarem os
equipamentos definitivos.

74
FIM
danielmiele@mp.go.gov.br

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