Bocc muad-os-segredos

Os Segredos de um Bom Assessor de Imprensa
Sêmia Mauad *
Índice
1. Introdução 1
2. O surgimento da assessoria de impren-
sa 2
3. O começo da assessoria de imprensa
no Brasil 3
4. Assessor de imprensa ou relações
públicas? 3
5. As ações desenvolvidas pela assesso-
ria de imprensa 4
6. Press releases 5
7. Mailing List 7
8. Clipping 7
9. Press Kits 8
10.Follow up 8
11.Entrevistas coletivas e individuais 9
12.Gerenciamento de crise 9
13.Bom relacionamento com a mídia 10
14.Media Trainning 10
15.Considerações finais 11
16.Referências Bibliográficas 12
Resumo
O trabalho de assessoria de imprensa, ape-
sar de não ser bem quisto pelos jornalistas
*
* Bacharel em Comunicação Social - Habilitação
Jornalismo - pela Faculdade Governador Ozanam
Coelho (Fagoc) e pós-graduada em Criação e Pro-
dução em Mídia Eletrônica, pelo Centro Universitário
de Belo Horizonte (UNI-BH).
de redação e por alguns veículos de comuni-
cação, é de grande importância. É por meio
desse profissional que empresas (públicas e
privadas), e artistas são projetados junto à
imprensa. O bom assessor, além de promover
a imagem de seu assessorado, o auxilia nos
momentos de crise. Há particularidades que
distinguem seu trabalho e suas funções vão
além da preparação de press releases e press
kits.
1. Introdução
The public be damed (O público
que se dane)
Willian Henry Vanderbilt, 1882.
Foi assim que Willian Henry Vanderbilt
respondeu quando indagado sobre a qual-
idade dos serviços prestados por suas fer-
rovias nos Estados Unidos. Naquela época, a
divulgação de informações ainda causou re-
sistência.
Segundo Maristela Mafei “a frase entrou
para a história como péssimo exemplo de
como as empresas lidavam com os interesses
públicos e com seus usuários e consumi-
dores”. (MAFEI, 2008: 32).
Esse foi o início das buscas por seus
serviços profissionais que projetassem uma
melhor exposição na mídia, não ferindo a in-
tegridade dos proprietários das empresas.

2 Os Segredos de um Bom Assessor de Imprensa
2. O surgimento da assessoria de
imprensa
Foi no século XX (1906) que o jornalista
americano Ivy Lee deu início a atividade de
assessoria de imprensa.
John Rockfeller, proprietário da Colorado
Fuel and Iron C.O, foi seu primeiro cliente.
A tarefa não foi nada fácil. John foi acusado
de mandar atirar contra seus empregados, en-
quanto estavam em greve.
O jornalista conseguiu reverter à crise per-
ante a opinião pública por meio de ações, ori-
entando seu cliente a dispensar os guarda-
costas e colaborar nos trabalhos de inves-
tigação. Além disso, foram encaminhadas
aos editores de jornais, algumas notícias rel-
evantes para a população.
Para as autoras Cláudia Carvalho e Léa
Maria Aarão Reis, Ivy Lee foi o “primeiro
assessor de imprensa dedicado à solução de
crises através de ações de transparência e
pragmatismo”:
Com essa postura, Lee criou na im-
prensa americana uma espécie de tol-
erância aos acidentes e problemas de
grande repercussão. Ele abriu as por-
tas das empresas e indústrias para as
quais trabalhava, e mostrou os proces-
sos produtivos, maquinários e profission-
ais técnicos que, por sua vez, não se fur-
taram a dar explicações sobre o funciona-
mento dessas empresas. Tais iniciativas
complementaram-se com o estímulo do
contato entre dirigentes e jornalistas. Es-
tavam criadas as condições para um am-
biente de comunicação aberto entre as
empresas e os jornais. (CARVALHO;
REIS, 2009: 85-86).
A imprensa sindical avançava e a
transparência era cada vez mais exigida.
“A comunicação empresarial surge como
uma tentativa de dar uma resposta, uma
satisfação a essas cobranças”, afirmou a
jornalista Maristela Mafei. (MAFEI, 2008:
33).
Lee conseguiu que as informações envi-
adas a imprensa fossem divulgadas segundo
o seguinte critério: levar o jornalista a se in-
teressar pelo assunto e o apurar. Ele passava
credibilidade à notícia. Sendo assim, os jor-
nalistas publicavam. Seus argumentos eram
de informação de qualidade, gratuita, exata e
de interesse público.
Durante a 1o
Guerra Mundial (1914-
1918), o trabalho de assessoria de imprensa
foi muito utilizado com o objetivo de ar-
recadar recursos financeiros e ressaltar o pa-
triotismo.
Já na 2o
Guerra Mundial (1939-1945),
“as atividades de assessoria de imprensa
voltaram a ser muito utilizadas, acomodadas
aos interesses autoritários das propagandas
fascista e nazista”. (MAFEI, 2008: 34).
A publicidade intensa nesse período se
aproximou das técnicas de propaganda
política: “uma mentira repetida sistematica-
mente poderia ser absorvida como verdade
pelo grande público”. (CHINEN, 2003: 21).
O livro Assessoria de Imprensa: Como se
relacionar com a mídia, ainda traz alguns da-
dos relevantes sobre as atividades do profis-
sional:
A pesquisadora norte-americana
Monique Augras conta que, nos Es-
tados Unidos, em 1936, seis em cada
grupo de 300 empresas tinham serviços
de relações públicas e assessoria de
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imprensa. Em 1961, essa relação passou
para 250 em cada 300 e, a partir dos
anos 70, alcançou patamar próximo dos
100%. (MAFEI, 2008: 34).
3. O começo da assessoria de
imprensa no Brasil
O início do século XX marcou a prática
de assessoria de imprensa no Brasil. A ini-
ciativa foi do Ministério da Agricultura, In-
dústria e Comércio. O então presidente Nilo
Peçanha (1909-1910) lançou o informativo
“Secção de Publicações e Bibliotheca”.
A empresa Light (The São Paulo Tran-
sway Light and Power) fundou o Boletim
Ligh, o 1o
house organ no Brasil, no ano de
1923.
A GM do Brasil também desenvolveu a re-
vista General Motors, em 1926.
Mas o trabalho de assessoria de imprensa
no Brasil não se limitou apenas às empresas
privadas e públicas. As atividades chegaram
na política:
Com a revolução de 1930 e a chegada de
Getúlio Vargas ao poder, logo o Brasil as-
sistiria ao maior esforço até então real-
izado para unir práticas de relações públi-
cas e de assessoria de imprensa com o ob-
jetivo de erguer a imagem pública ou um
governante. A Voz do Brasil, que con-
hecemos até hoje, por exemplo, foi cri-
ada nessa ocasião, mais especificamente
em 1934, para reforçar a estratégia per-
sonalista de poder. (MAFEI, 2008: 35).
Em 1937, Getúlio Vargas através de um
golpe, instituiu o Estado Novo. As ações da
assessoria de imprensa foram intensificadas.
O Departamento de Imprensa e Propa-
ganda (DIP) foi criado. A divulgação e a
censura se fundiram. O Estado Novo findou
em 1945 e o DIP foi extinto.
Durante a ditadura militar, a assessoria
de imprensa ganhava cada vez mais espaço.
No governo de Emílio Garrastazu Médice
(1969-1975) foi criada a AERP (Assessoria
Especial de Relações Públicas). Seu obje-
tivo era de fazer propaganda do regime au-
toritário. Eram enviados press releases ofici-
ais a imprensa:
A avalanche de textos que chegavam as
redações, a grande maioria mal redigi-
dos, cheios de adjetivos elogiosos aos
governantes e sem conter notícias de
interesse público, contribuiu para que
muitos jornalistas tratassem os assessores
de imprensa com preconceito ou indifer-
ença. (MAFEI, 2008: 35).
4. Assessor de imprensa ou
relações públicas?
As funções do assessor de imprensa e
do relações públicas só vieram a existir no
fim do século XIX e início do século XX,
período de consolidação do capitalismo.
Segundo o autor Rivaldo Chinem, “a as-
sessoria de imprensa, longe de executar uma
tarefa rotineira, enfadonha e repetitiva, exige
conhecimentos técnicos e uma consciência
ética de suas influências na opinião pública”.
(CHINEM, 2003: 11).
O profissional deve estar antenado e man-
ter o contato com jornalistas e conhecer toda
a rotina de uma redação. Além disso, ele é o
intermediário entre a organização e o público
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em geral, levando informações esclarecedo-
ras e de interesse público.
A discussão entre assessor de imprensa e
relações públicas levanta muitas hipóteses.
Uma delas é que os profissionais de RP não
estão preparados para lidar com a imprensa,
como disse Maristela Mafei:
Até a década de 90, grande parte dos as-
sessores de imprensa era formada por re-
lações públicas, com uma cultura voltada
mais para a administração de relaciona-
mentos do que de informações. Com esse
perfil, acabavam por não se ater ao con-
ceito de notícia na hora de intermediar
o “diálogo” com seus assessorados, con-
tribuindo assim para aquilo que os jornal-
istas chamavam de “despreparo” para li-
dar com a imprensa. (MAFEI, 2008: 39).
Apesar das diferenças, a autora defende
ainda que as práticas (assessor e relações
públicas) se complementam:
Se você deixar de lado as questões cor-
porativas, de interesse de grupos específi-
cos, verá que ambas as práticas são com-
plementares e indispensáveis. Hoje não
se concebe a existência de um bom as-
sessor de imprensa que possa prescindir
de uma gama de instrumentos da área de
comunicação, todos abrigados sob o con-
ceito do que se poderia chamar relações
públicas. (MAFEI, 2008: 40).
A autora ainda complementa:
(...) O ofício das relações públicas
abrange buscar a compreensão entre a
instituição e seus públicos, conciliar in-
teresses, estabelecer integração e o diál-
ogo. Dentro desse escopo, estão embu-
tidas as atividades de assessoria de im-
prensa, que se dirigem especificamente a
interlocução com a mídia noticiosa, me-
diadora, por sua vez, do relacionamento
entre a organização e seus públicos mais
amplos. (MAFEI, 2008: 41).
5. As ações desenvolvidas pela
assessoria de imprensa
As atividades de uma assessoria de im-
prensa não devem ser baseadas no impro-
viso e sim, ter como norma a organização
e a constante avaliação dos resultados. O
planejamento assume, dessa forma, uma
importância fundamental, evitando que
até mesmo as situações mais inesperadas
peguem o profissional totalmente despre-
venido.
(CHINEM, 2003: 33)
A primeira coisa a fazer é planejar. É
avaliar as idéias, informações e atividades de
forma ordenada, e ainda determinar prazos
para a execução das ações:
É um processo abrangente, que define
metas, objetivos, público-alvo da institu-
ição e, acima de tudo, as políticas de co-
municação a serem adotadas. (CHINEM,
2003: 33).
O planejamento também deve trazer
planos e providências a serem tomadas, in-
clusive, em períodos de crise da empresa:
As estratégicas seriam aquelas táticas que
precisam ser aplicadas inesperadamente
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Sêmia Mauad 5
quando determinada situação envolve o
assessorado e exige ações especiais por
parte do profissional, seja ele jornal-
ista, relações-públicas, ou publicitários.
(CHINEM, 2003: 34).
Após a elaboração do planejamento, o
próximo passo é recorrer a ações específicas
do trabalho de assessoria de imprensa. Entre
as principais atividades estão:
1. Envio de press releases;
2. Manter o mailing atualizado;
3. Preparar o clipping;
4. Montar o press kits;
5. Follou up;
6. Realizar entrevistas coletivas e individ-
uais;
7. Gerenciar crises;
8. Manter um bom relacionamento com a
mídia;
9. Preparar Media Trainning para os seus
assessorados.
6. Press releases
O release é o primeiro passo a ser dado
pelo assessor de imprensa para transfor-
mar uma informação, com potencial para
virar notícia, em um texto. E esse passo
tem que ser dado com pé direito.
(CARVALHO; REIS, 2009: 1).
Os jornalistas se referem aos press re-
leases como material. O fato é que o
release é o “ponto de partida para uma
matéria, como um aviso de algum evento”.
(CHINEM, 2003: 67).
O release é um texto jornalístico enviado
a redação sobre assuntos de interesse da em-
presa:
O fato de apresentar os assuntos sob a
ótica da instituição não impede que se
caracterize como texto jornalístico, aliás,
é preciso que ele tenha a linguagem jor-
nalística para ser mais bem compreen-
dido pela outra ponta, o pessoal das
redações de jornais. (CHINEM, 2003:
67).
Não há segredos para a redação de um
bom release. Ele precisa apenas ser exato e
rico de informações. O jornalista ainda deve
se basear no próprio texto jornalístico. Uti-
lizar lead, manchete e subtítulo:
Das definições da notícia, a que mais se
aplica a nossa atividade é a de coisa nova,
novidade. O release pode se transformar
em uma matéria jornalística se tratar de
algo novo, inédito, um assunto que con-
siga se destacar no conteúdo da mídia que
diariamente é apresentado aos leitores,
telespectadores, ouvintes e usuários da
Internet. (CARVALHO; REIS, 2009: 1).
É inevitável que releases de caráter de in-
teresse coletivo não seja aproveitado. A in-
formação deverá ser inédita.
Um padrão também deve ser seguido em
relação a forma do release. Estabeleça uma
fonte e tamanho para o seu material. O lead
deve chamar a atenção e trazer informações
relevantes.
Normalmente, o release deve ter entre 25
e 30 linhas. É raro releases contendo mais de
uma página:
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O press release deve cumprir a função de
subsidiar ou complementar o trabalho de
levantamento de informações do repórter.
Tem ainda a função de provocar, suscitar
entre os profissionais da redação do jor-
nal, interesse pelo assunto que quer di-
vulgar. (CHINEM, 2003: 68).
A autora Maristela Mafei apresentou al-
guns itens para a redação de um bom release
e que poderá ser utilizado como direciona-
mento para o próprio assessor de imprensa:
1. Ser redigido como se fosse uma matéria
jornalística, com parágrafo inicial con-
tendo as perguntas básicas (formando o
famoso lead), título, subtítulo ou linha
fina;
2. Primar pela clareza, concisão e correção
gramatical (erros de língua portuguesa
são inconcebíveis!);
3. Ser redigido com palavras simples, fras-
es e parágrafos curtos,
4. Conter no máximo duas páginas;
5. Trazer com destaque datas e locais de
eventos divulgados;
6. Ter os nomes de empresas, porta-vozes
e locais escritos corretamente;
7. Destacar contatos da assessoria de im-
prensa;
8. Trazer o logotipo da assessoria e da or-
ganização;
9. Ser datado.
(MAFEI, 2008: 70).
É importante ressaltar ainda que o release
é apenas um direcionamento para o trabalho
efetivo do repórter. É uma sugestão de pauta,
como afirmou Chinem:
De modo geral, o press release funciona
como uma sugestão de pauta, o ponto de
partida do trabalho do repórter, a quem
cabe dar seqüência as demais etapas da
reportagem, que são entrevista, consulta,
checagem de informação e redação do
texto final da matéria. Entre a redação de
uma reportagem e a forma com que ela
chega ao público há um trabalho intenso.
(CHINEM, 2003: 68).
O press release é importante ressaltar que
é utilizado para se tornar uma pauta. E uma
pauta que vire notícia e dê informações ver-
dadeiras:
Não se pode associar o press release à au-
topromoção da empresa, informação des-
tinada a “vender” uma imagem irreal da
instituição em detrimento da divulgação
do fato de interesse jornalístico. Para
isso, existe a publicidade, a matéria paga.
(CHINEM, 2003: 68).
O release está pronto. Agora é hora de
enviá-lo a jornalistas, editores, produtores,
colunistas, enfim, aos veículos de comuni-
cação:
O release deve ainda adequar-se à ed-
itoria do veículo-alvo da divulgação.
Fica proibido “atirar para qualquer lado”,
mandando o texto para diferentes edito-
rias dentro de um mesmo veículo, a não
ser quando o assunto, de maneira com-
provada, interessar a mais de um seg-
mento. (MAFEI, 2008: 70).
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E a autora ainda ressalta:
Nessa hipótese, o press release deve
ser “personalizado”. Isso significa que
o texto deve ser modificado de acordo
com o interesse principal da editoria para
quem você envia. (MAFEI, 2008: 70).
Isso não significa que o material não possa
ser enviado a outros jornalistas, com o ob-
jetivo de apenas ficarem atentos ao assunto.
Nesses casos é interessante perguntar ao
profissional se ele deseja receber o release
antes de enviar.
7. Mailing List
O bom mailing deve ser atualizado diari-
amente. Deve conter o nome e os contatos
dos jornalistas de redação, ficando mais fácil
a identificação e o envio do material:
Trata-se de uma lista que contém a re-
lação dos veículos e dos jornalistas con-
tatados para divulgação, com dados bási-
cos, como o nome completo, cargo, edi-
toria, número de telefone e fax, email e
endereço. (MAFEI, 2008: 68).
Para manter um bom mailling, o asses-
sor de imprensa deverá “realizar o trabalho
repetitivo de telefonar para as redações e
buscar todos os dados daquele jornalista para
futuros contatos”. (MAFEI, 2008: 69).
8. Clipping
Todo o material divulgado nas diferentes
mídias (TV, jornais, revistas, sites e rádio)
é reunido e encaminhado ao cliente. Mas
engana-se o profissional que ainda acha que
o clipping é apenas a coleta de textos:
É praticamente generalizada a impressão
de que o clipping é a mera atividade
de coleta de textos. Esse trabalho,
no passado, era confundido com a au-
tomática operação de recorte e colagem
de matérias. Hoje, ele é muito mais es-
tratégico, se tiver certo grau de sofisti-
cação. (MAFEI, 2008: 72).
Para Maristela Mafei, o clipping tem po-
tencial estratégico, e os profissionais que en-
tenderem a sua importância, farão melhor o
seu uso:
Sua função para as organizações pode
ser muito mais estratégica do que apenas
registrar as inserções obtidas pelas asses-
sorias de comunicação. Contudo, a maio-
ria das equipes de assessores continua
fazendo do clipping apenas um mecan-
ismo para mostrar o resultado do próprio
trabalho. (MAFEI, 2008: 73).
A organização do clipping é uma tarefa
muito importante. É ali que estará a indi-
cação das notícias em suas respectivas ed-
itorias, o nome dos repórteres e a data da
publicação da matéria. Para fazer essa ativi-
dade os assessores tinham que chegar cedo
e verificar junto a portais de notícias e jor-
nais todas as reportagens que citavam a in-
stituição. Com o avanço das novas tecnolo-
gias, esse trabalho ficou mais fácil, pois, já
existem empresas especializadas nesse tipo
de trabalho:
(...) O mercado hoje possui empresas
especializadas na produção de clipping
e com um grau de sofisticação muito
grande quando esse “recorte” vem acom-
panhado de análises técnicas e até de
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números que convertem o espaço ocu-
pado pelo cliente, no veículo, para val-
ores. (...) Mede-se o tamanho da matéria
do jornal em centímetros e colunas e
converte-se esse espaço para números
utilizando a tabela comercial do veículo,
ou seja, aquela que fornece preços para
anúncios ou comerciais publicitários (no
caso de TV). (CARVALHO; REIS,
2009: 24-25).
Mas as autoras ressaltaram que ainda exis-
tem empresas (pequeno e médio portes) que
não tem acesso a esse tipo de serviço e que,
cabe ao assessor, ter controle sobre o que
está sendo publicado:
(...) No caso de um cliente de porte
menor, cuja atividade ou negócio este-
jam restritos a uma única cidade ou es-
tado, existem maneiras de monitorar a
produção jornalística. (...) Nesse caso o
assessor de imprensa mantém certo con-
trole sobre o que sai publicado e pode
organizar o material. Como a leitura
diária de um jornal é obrigatória, esse
veículo já está “clipado”. De resto, é lis-
tar os jornais com edições on-line e fazer
uma procura via Internet bem cedo pela
manhã. O conteúdo dessas publicações
sofre mudanças durante o dia numa ve-
locidade muito grande. (CARVALHO;
REIS, 2009: 25).
9. Press Kits
O Press Kit é idealizado pela assesso-
ria de imprensa e contém informações que
auxiliarão o jornalista na confecção da re-
portagem. São dados, artigos, números, tex-
tos e fotografias:
(O Press Kit) É um material que tem a fi-
nalidade de ajudar o jornalista na hora de
ele escrever a reportagem. Ao redigir a
entrevista ele pode esquecer de algum de-
talhe, e um material bem preparado pode
ajudar e muito. Para isso é feito o press
kit. Não confundir material publicitário,
os folders, em que se procura dar ênfase
aos aspectos grandiloqüentes da compan-
hia, sua imagem unilateral e tendenciosa.
(CHINEM, 2003: 73).
10. Follow up
O Follow up é uma das ações que o asses-
sor de imprensa utiliza para o bom desem-
penho de seu trabalho. A atividade busca re-
torno, por telefone, do envio do material aos
jornalistas. O recurso também costuma ser
utilizado para a confirmação de presença dos
repórteres em entrevistas coletivas:
(...) Utilize-se do follow up como forma
de se certificar se a mensagem envi-
ada (por email, correio ou em mãos)
realmente chegou ao destinatário cor-
reto. Mas jamais para tentar uma in-
serção garantida das informações que
você transmitiu a vários profissionais ao
mesmo tempo. Alguns jornalistas costu-
mam receber dezenas de textos das asses-
sorias de imprensa todos os dias. Geral-
mente, não tem tempo pra ler todos. As-
sim, não percebem a importância que o
seu release possa ter. Portanto, é bom
lembrá-lo. E para isso serve o follow up.
(MAFEI, 2008: 68).
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11. Entrevistas coletivas e
individuais
As entrevistas individuais poderão ser re-
alizadas com o intuito de “potencializar o
efeito das divulgações” (MAFEI, Maristela,
2008: 83).
O que frequentemente acontece é que um
assunto pode ser importante para determi-
nados segmentos e enquanto para outros
não. Muitas das vezes algumas editorias
aproveitam a informação e dão apenas notas
curtas. A entrevista possibilita o aprofunda-
mento do assunto e garante espaço maior na
publicação, ou seja, mais visibilidade.
Geralmente, as entrevistas individuais são
solicitadas pelo jornalista, ou mesmo pelo
próprio assessor de imprensa:
(...) Pesa consideravelmente o fato de
se tratar de uma entrevista exclusiva para
um veículo e de se ter, durante a con-
versa, dados únicos e inéditos a serem
explorados. É a oportunidade para o jor-
nalista assinar uma matéria única, que ele
vai lançar sozinho e à frente de todos os
demais colegas de profissão. (MAFEI,
2008: 84).
Outra possibilidade de divulgação é a en-
trevista coletiva, que são mais indicadas para
comunicar assuntos relevantes:
A regra é mais ou menos simples: merece
entrevista coletiva o assunto que mobi-
liza as atenções e têm impacto sobre
a vida da população. Muitas vezes o
lançamento de campanhas publicitárias,
de produtos ou a divulgação de bal-
anços financeiros, feiras e eventos de al-
guns segmentos também podem receber
o mesmo tratamento, direcionado para
veículos ou editorias que cubram especi-
ficamente os setores das organizações di-
vulgadas. (MAFEI, 2008: 86).
Antes da organização do evento tudo deve
ser debatido com o cliente. Se necessário,
o porta-voz deverá receber treinamento es-
pecífico. Além disso, como Maristela Mafei
defendeu, o assessor deve:
1. Deve-se checar se não haverá outra co-
letiva no mesmo dia e horário;
2. Providenciar press kit;
3. Agendar o local e o dia do evento;
4. Os convites só poderão ser emitidos
após a confirmação dos preparativos da
coletiva;
5. Na seqüência, a equipe de assessores
deve fazer o follow up para confirmar
a presença dos jornalistas. (MAFEI,
2008: 87).
12. Gerenciamento de crise
A reputação de uma pessoa é como a
credibilidade de uma organização, o seu
maior patrimônio.
(CHINEM, 2003: 85).
Segundo o autor Chinem, “a qualquer situ-
ação que escape ao controle da empresa e
que ganhe visibilidade pública pode ser con-
siderada uma crise”. (CHINEM, 2003: 86).
A crise dentro de uma empresa pode ter
efeitos desastrosos: coloca em dúvida a rep-
utação da organização e a empresa perde lu-
cros. Por isso, é importante que a situação
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seja controlada. O assessor de imprensa, por-
tanto, deverá estar preparado para agir em
momentos assim e assumir as rédeas do as-
sunto:
(...) Porque crise é como notícia, nunca
tem hora para acontecer e pega a to-
dos desprevenidos. Como uma chama,
começa pequena, mas logo cresce numa
proporção nunca imaginada e toma conta
de tudo rapidamente. Depois que acon-
tece a tragédia vêm às explicações, mas
se não houver preparo para lidar com
a crise o resultado pode ser ainda pior.
(CHINEM, 2003: 86).
É comum nos períodos de crise que
matérias negativas sejam publicadas por di-
versos veículos de comunicação. O asses-
sor de imprensa é que irá gerenciar a situ-
ação. A autora Maristela Mafei afirma que
é necessário um plano de contingência para
ser acionado em situação de crise:
(...) Esse roteiro de ações emergenciais
deve ser implementado quase que auto-
maticamente – já que, nessas horas, é
preciso tomar medidas que não paralisem
a instituição e que ajudem as decisões
a fluírem melhor, tirando o assessorado
da crise o quanto antes. Mas algumas
crises não cabem sequer dentro do mais
azeitado plano construído. Nesses casos,
as medidas preventivas servirão apenas
como referência. (MAFEI, 2008: 109-
110).
É importante dizer ainda que a empresa
deverá enfrentar as acusações e prestar as in-
formações necessárias a imprensa, visando o
interesse público:
(...) Se a organização não tomar a frente
da situação e se tornar a fonte princi-
pal, alguém tentará cumprir esse papel.
E esse alguém alimentará a imprensa
com a própria versão dos acontecimen-
tos. (MAFEI, 2008: 111).
13. Bom relacionamento com a
mídia
O relacionamento com a mídia deverá ser
permanente. A mídia é de extrema importân-
cia para que o trabalho de assessoria seja
feito de forma competente. O assessor de-
verá manter o contato o profissional. Além
disso, visitas as redações também são impor-
tantes para o total conhecimento do trabalho
exercido pelo veículo. Como o autor Rivaldo
Chinem ressaltou que o “contato pessoal é
sempre gratificante por estreitar ainda mais
os laços de amizade e fazer com que o in-
terlocutor não seja apenas mais uma voz do
outro lado da linha”. (CHINEM, 2003: 90).
O assessor deve aconselhar o seu cliente
a manter um bom relacionamento com os
jornalistas. Estar solícito aos chamados
dos repórteres é sempre uma boa chance de
garantir a simpatia, manter proximidade e
construir credibilidade entre eles.
14. Media Trainning
O Media Training é basicamente um
treinamento oferecido pela assessoria de im-
prensa a seus clientes:
Media Trainning é um treinamento elab-
orado por uma assessoria de imprensa
ou empresa por ela contratada, dirigido
a executivos, políticos e lideranças. Visa
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Sêmia Mauad 11
desenvolver competências comunicati-
vas para lidar com a mídia impressa e
eletrônica (jornais, revistas, tevês e rá-
dio), garantindo a representação das em-
presas para o grande público por inter-
médio dos meios de comunicação como
instituição de cultura empresarial trans-
parente e democrática. (CHINEM, 2003:
37).
O Media Trainning possibilita aos asses-
sorados a lidar com microfones e câmeras e,
acima de tudo, ensina os porta-voz a falar
com o jornalista da maneira correta: com
clareza e objetividade. Assim, “o treina-
mento bem dirigido de um porta-voz ajuda a
organização a se posicionar com mais cred-
ibilidade perante a mídia”. (MAFEI, 2008:
71).
O treinamento é realizado de forma indi-
vidual ou em grupos. Normalmente, a carga
horária varia de três a oito horas.
15. Considerações finais
A assessoria de imprensa é que absorve
grande parte dos profissionais formados em
jornalismo. Não é a toa que as demandas no
setor aumentam a cada dia. Os empresários
e proprietários das organizações (públicas
ou privadas) já reconhecem a importância
do profissional no fortalecimento da imagem
empresarial, e isso só tende a valorizar ainda
mais a profissão:
A comunicação organizacional chega ao
século XXI com a potencialidade de um
grande instrumento gerador de eficiên-
cia, desenvolvimento e fortalecimento de
imagem para qualquer tipo de organiza-
ção, seja privada, pública ou do terceiro
setor. Os estudos teóricos acerca dessa
atividade vêm gerando grandes transfor-
mações, aproximando a comunicação à
gestão, inserindo ao trabalho integração
entre todas as áreas e técnicas de outros
setores, como o planejamento e market-
ing da Administração. Esse desenvolvi-
mento da comunicação organizacional
ocorre não só em termos de melhora-
mento das ações propostas, mas também
em ampliação geográfica de espaços de
abrangência. Ou seja, o trabalho que teve
início no setor privado, hoje, já está con-
solidado na área pública e se insere efi-
cazmente no terceiro setor. Além disso,
segue dos grandes centros para o inte-
rior, ganhando espaço nas cidades de pe-
quenos e médios portes. (ALMEIDA;
ARAÚJO, 2008: 74).
O relacionamento com a mídia fortalece a
credibilidade e as informações concisas. A
empresa se fortalece, o profissional se satis-
faz, o veículo de comunicação entende, e o
público em geral ganha com a qualidade da
informação.
O assessor de imprensa tem que entender
que seu trabalho é crucial não apenas para a
melhoria da imagem da organização, mas ele
é quem pauta, muitas das vezes, os jornais
de circulação. Por isso, as atividades exer-
cidas dentro de uma empresa são extrema-
mente relevantes. Um simples release desig-
nado ao veículo certo e bem redigido garante
boas matérias e bons espaços editoriais.
As ações realizadas de forma planejada e
competente é que distinguem os bons asses-
sores de imprensa de outros simples profis-
sionais que apenas cumprem carga horária.
Por isso, em momentos de crise, esse asses-
sor de imprensa responsável saberá rapida-
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mente quais as medidas tomar e como prote-
ger a organização de problemas maiores e de
acusações ainda mais fervorosas.
16. Referências Bibliográﬁcas
ALMEIDA, Walace Nolasco, ARAÚJO,
José Geraldo Fernandes de (2008), As-
sessorias de Comunicação para pe-
quenos órgãos públicos: um estudo de
caso em cidades da Zona da Mata de
Minas Gerais. In: Revista Cientíﬁca da
Fagoc. Minas Gerais.
CARVALHO, Cláudia e REIS, Léa Maria
Aarão (2009), Manual Prático de As-
sessoria de Imprensa. Rio de Janeiro:
Elsevier.
CHINEM, Rivaldo (2003), Assessoria de
Imprensa: como fazer. São Paulo:
Summus.
DUARTE, Jorge (2003), Assessoria de im-
prensa e relacionamento com a mídia.
São Paulo: Atlas.
MAFEI, Maristela (2008), Assessoria de Im-
prensa: como se relacionar com a mí-
dia. São Paulo: Contexto.
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