FGV/EAESP - Caderno de Inovacao | Vol. 8

Liderança
para
Inovação
VOLUME 8 / Abril 2013

Realização:
Fórum de Inovação da FGV-EAESP
FGV-EAESP:
Marcos Vasconcellos (coordenador)
Maria Cristina Gonçalves (redação - Mtb: 25.946)
Luciana Gaia (staff)
Gisele Gaia (staff)
Leonice Cunha (staff)
Flávia Canella (staff, layout e diagramação)
1
LIDERANÇA PARA INOVAÇÃO

Liderança para Inovação 4
Inovação em empresas de baixa e média tecnologia 4
Estratégias mais comuns em empresas de baixa e
médiatecnologia 6
Proposta - Usar o próprio mercado nacional 7
Caso Zara 8
Proposta de atuação do Artigo 10
Politica de inovação do BNDES 11
Instrumento Financeiros de inclusão Socioeconômica -
Case Rede Banorte 13
Quem é o cliente? 16
Como nasceu o banco gerador 17
Natura 18
Como acontecem os encontros de planejamento? 19
Caso Fleury 21
Um pouco sobre o Grupo Fleury 22
Resultados do Planejamento 22
Núcleo de Inovação 23
2
LIDERANÇA PARA INOVAÇÃO

Caros amigos,
Com satisfação, quero comunicar que o Fórum de Inovação da FGV EAESP,
idealizou uma pesquisa para identificar as competências e práticas das
organizações mais inovadoras do Brasil. Nosso objetivo é levantar o potencial
de inovação das empresas e promover as melhores práticas de gestão de
inovação.
A metodologia exclusiva é fruto do estudo sistemático, e aplicado, do Fórum de
Inovação da Fundação Getulio Vargas, e abordará as seguintes áreas:
Liderança e estratégia
Meio Inovador Interno
Pessoas
Processo de Inovação (recursos/etapas)
Resultados das Inovações
Iniciaremos o projeto em parceria com a Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ), com foco em pequenas e médias empresas.
A pesquisa será realizada on line e pode ser respondida num tempo curto,
cerca de 20 minutos, e contribuirá para reunir e compartilhar informações
preciosas rumo à inovação e ao sucesso das empresas brasileiras.
Falando do nosso caderno, essa edição está recheada de bons exemplos
inovadores na área de Liderança, com participações brilhantes do BNDES,
Banco Gerador, Natura e Fleury.
Imperdível a leitura!
Espero que apreciem!
Até breve!
Marcos Vasconcellos
3

LIDERANÇA PARA
INOVAÇÃO
Inovação em Empresas de
Baixa e Média Tecnologia
O encontro de Inovação sobre Liderança
aconteceu no dia 27 de fevereiro, na FGV
Berrini, contando com a participação de
palestrantes, acadêmicos e empresários
numa dinâmica que permitiu muita troca de
informações e experiências.
“Eu que agradeço o convite, é muito
Foram quatro palestras: Inovação no Setor importante sentir a repercussão na
de Baixa e Média Tecnologia, com Ana academia de um artigo nosso. Costumamos
Cristina Rodrigues da Costa BNDES; produzir semestralmente artigos sobre os
Instrumentos Financeiros de Inclusão setores do departamento (bens de consumo,
Socioeconômica - Case Banco Gerador, comércio e serviços). Saber que este, em
com Paulo Dalla Nora; Planejamento especial, me fez chegar até vocês, é muito
Estratégico da Natura Cenários, com bom. Queremos ver a inovação como
Guilherme Nascimento; e Liderança para a objetivo estratégico, fomentar e ter
Inovação - Caso Fleury, com Patricia operações em inovação. O que motivou
Maeda. meu artigo foi a vasta literatura,
principalmente na Europa. Pretendi mostrar
Ao final de cada palestra, foi propiciado um uma visão mais abrangente do processo e
bate bola com questões muito pertinentes rever o conceito que associava inovação
que enriqueceram o debate. com tecnologia”, resumiu a economista.
A abertura do encontro foi feita pelo
coordenador do Fórum de Inovação, Marcos
Vasconcellos, que começou o dia contando
uma super novidade: a metodologia de
pesquisa do Fórum foi atualizada e que,
brevemente, será rodado um questionário
junto a empresas da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) e outras frentes de
pesquisa serão abertas. “Nossa expectativa
é que começaremos a colher resultados já
no segundo semestre”, avisou o professor. A atuação de Ana Cristina tem ênfase nos
setores de baixa e média tecnologia (que
Em seguida, o professor Antonio Carlos incluem as indústrias maduras e
Teixeira Álvares, também CEO da Brasilata, tradicionais), com a intenção de mostrar as
apresentou a Ana Cristina Rodrigues da limitações da visão convencional,
Costa, chefe do departamento de Bens de influenciada pelo modelo linear de inovação.
Consumo, Comércio e Serviços, da Área “A visão convencional sobre as
Industrial do BNDES. Teixeira disse: “O que características desses setores e sobre a
me chamou atenção quando li o seu artigo, dinâmica do processo inovativo coloca-os
que disponibilizaremos a todos, via portal, num papel marginal na atual economia do
foi ver uma executiva do BNDES estudando conhecimento, negligenciados no debate
o assunto, propondo novas soluções e uma acadêmico e nas políticas de ciência,
nova visão sobre inovação envolvendo tecnologia e inovação. É preciso um novo
pequenas e médias empresas, com prazer olhar sobre a inovação, menos restrito aos
vamos escutar sua palestra”.
4
Confira a ti Cris
o r go de Ana tina
por a do F.I.:
no t l
http:/ 4 n v u.ning c m/profi e / l g / n va a -no -
/ i o 2 . o l s b o s i o c o s
e re -de aixa- -me i - c olog a nd s
s to s -b e d a te n i -b e

setores de alta tecnologia, pois não é
possível ignorar as importantes inter-
relações existentes entre os diferentes
setores industriais no âmbito da inovação”,
resumiu Ana Cristina.
“A inovação tem a ver com competitividade,
tem a ver com lucro, acho importante
trabalhar uma visão menos radical da
inovação, observar a inovação incremental,
para gerar maior lucratividade à indústria,
agregando valor e de forma continuada”,
defendeu logo de cara Ana Cristina.
No modelo convencional de inovação, as
etapas são: pesquisa básica, pesquisa
aplicada, desenvolvimento experimental,Conhecimento
produção e comercialização.Capacitação
Visão de negócio
“O que defendemos é um modelo interativoVisão de mercado
de processo, onde não é obrigatório iniciarMENTE ABERTA
com a pesquisa aplicada. As empresas
podem enxergar um mercado potencial e ir
por vários caminhos. Pode haver feedbacks
constantes, outras inovações podem surgir,
ou mesmo, pode-se mudar o produto no
meio do caminho, nesse modelo mais
flexível de inovação”, argumentou Ana
Cristina.
Ao descobrir lacunas podem-se criar
produtos para cada tipo de consumidor.
“Um bom exemplo é o do tanquinho, ele tem
menos funções que uma máquina de lavar,
com preço mais acessível e abriu um
mercado que antes não existia. Foi uma
inovação disruptiva: identificando
oportunidades de mercado, que antes não
existiam”, disse Cristina.
Ana Cristina faz questão de diferenciar, para
as empresas, os conceitos de inovação e
invenção. “Só pode ser considerada
inovação aquilo que traz retorno e gera valor
para empresa. Estava lendo o Livro de Ouro
da Inovação (de Scott Anthony), onde o
autor perguntava: 'quem é mais inovador
Thomas Edison ou Leonardo da Vinci?
Thomas Edison, afinal conseguiu colocar
suas ideias de forma prática no mercado.
Da Vinci foi muito mais um inventor”, disse.
O que é preciso?
Inovação x Invenção
5
in entorv
nova ori d

Os tipos de consumidor, segundo
Clayton Christensen
Estratégias mais comuns em
empresas de baixa e média
tecnologia:
Olhar voltado a esfera da
comercialização
inovação dentro da empresa, principalmente
de baixa e media tecnologia. “As mudanças
incrementais podem ser arquiteturais,
recombinando componentes para aSegundo o autor, para identificar as
empresa continuar sendo produtiva, mas ooportunidades de inovação em um
conhecimento tácito nem sempre está nodeterminado mercado, a empresa deve
P&D: é preciso olhar todas as fontes deolhar para três grupos de consumidores:
inovação na sua empresa”, disse.
Não consumidores: são as pessoas que
não estão consumindo o produto porque
não têm renda suficiente, não têm
habilidade para usá-lo ou não têm acesso a
ele. Oportunidade para inovações
disruptivas de novo mercado. Inovações incrementais: São
aprimoramentos nos produtos por meio da
Consumidores overshot: são os melhoria de componentes individuais sem
consumidores saciados, mas que não estão mudanças significativas no projeto como um
totalmente satisfeitos, pois acham que os todo. Além disso, geralmente não é
produtos estão além das suas necessidades. necessário promover mudanças nas rotinas
Oportunidade para inovações disruptivas de organizacionais das empresas.
baixo mercado.
Inovações arquiteturais: São a
Consumidores undershot: são recombinação dos componentes existentes
consumidores não saciados, pois gostariam de modo a obter um novo design de produto,
que os produtos fossem melhores, com uma nova técnica ou uma nova estrutura do
mais recursos, e estão dispostos a pagar processo de produção. Em geral, o caminho
mais por isso. Oportunidade para inovações de desenvolvimento tecnológico não é
sustentadoras; abandonado, mas com frequência é
necessária flexibilidade em relação à
reorganização das rotinas organizacionais.
“Não é só no P&D que está a inovação, ela
“Muitas empresas focam mais nos está por toda a empresa quando se dá
consumidores undershot, os que estão espaço para os colaboradores (caixa de
dispostos a pagar mais para ter o mais atual, sugestões, diálogo, abertura), quando se
mas para todos os outros perfis, também olha os concorrentes parceiros (concorrer
temos condições de inovar. A nossa por imitação? fazer diferente?), quando se
intenção é fomentar a Inovação aberta, percebe o que o consumidor, de fato, quer
porque ela aumenta a capacidade de inovar, (preço? produto? desempenho? emoção?,
gerar pesquisas abertas e com experiência de consumo?), enfim é criar um
universidades, concorrentes e ir crescendo. ambiente propício a inovação e o próprio
Faz com que se internalizem capacidades ambiente institucional”, ressaltou a
inovadoras. Isso para que a empresa executiva.
alcance seu maior objetivo: o lucro”, resumiu
a economista.
O que a economista demonstrou é que
algumas empresas lançarão mão de
Na esfera da comercialização, a que está
inovações sustentadoras, para se manter no
mais próxima do consumidor, é fundamental
mercado, outras terão uma cultura de
6

encontrar junto aos fornecedores quais as
oportunidades de mercado - seja
manutenção do market share ou de criação
novos mercados - e ter a percepção da
Dominadas pelo fornecedor?
abordagem ao cliente, se ele quer mais, se
está satisfeito e assim por diante.
Outras trajetórias são possíveis !
Diversificação: inovar para romper com
“Precisamos da capacidade das empresas
demandas inelásticas
de fazer uso dessas tecnologias, se não
Inter-relação entre os setores: melhoria
estiver com a cabeça aberta não vai usar
da qualidade dos produtos e processos
essas informações. Hoje no país, a
a partir da experiência dos outros
discussão não está em torno de gerar uma
setores aprendizado, adaptação
grande inovação radical e sim criar uma
papel ativo
base de empresas inovadoras que
Ênfase na esfera da comercialização
absorvam essas tecnologias e criem uma
verdadeiro espaço de percepção de
demanda interna de mercado. E, dessa
valor
forma, desenvolver as de alta tecnologia,
que também nos interessa. Precisamos ter
Difusores de tecnologias geradas pelos
empresas que demandem, usem e
setores de alta tecnologia
fomentem esse uso”, ressaltou Ana Cristina.
Tecnologias de propósito genérico:
TIC, biotecnologia e materiais
inteligentes;
Indústrias codesenvolvedoras (carrier
industries)
P&D (formais) x processos de learning
(informais)
Proposta - Usar o próprio mercado
nacional
7

Caso Zara
Detalhes do case
para fornecedores dentro e fora da Europa,
sendo que os produtos mais sensíveis à
moda e ao tempo de entrega sãoA Zara atualmente é o maior e melhor
produzidos pela própria Zara. Assim, aexemplo de como a tecnologia da
equipe de design faz a ponte entre ainformação pode ajudar a entender o
produção e a comercialização, assumindoconsumidor e entender o supply chain.
diversas funções que normalmente são“Para isso, a conectividade é fator chave.
separadas. Estratégia de produção.Ela troca a coleção a cada duas semanas,
mantem 11 mil itens em linhas (contra 4 mil
dos concorrentes) , e isso faz o consumidor
ir 17 vezes à loja, em contraponto as
concorrentes com menos coleções anuais, o
número de visitas, para esse caso, é de 4 a
5 por ano. Para ter essa diversificação, a
Zara estuda tendências de moda para cada
mercado local e permite a confecção de
roupas via essa flexibilidade. O número de
peças do mesmo modelo diminui por conta
da rotatividade e, com isso, gera valor para
o cliente que quer se sentir único”, resumiu
Ana Cristina.
A Zara consegue lançar 11 mil
itens em um ano, enquanto os
concorrentes principais
produzem de dois a quatro mil.
Sempre que possível, apenas
poucas unidades de um
desenho são produzidas e
A Zara realiza 35% dos desenhos
lançadas em algumas lojas-
e da compra de matérias-primas,
chave e só entram em
40%-50% das compras de
produção se o resultado com o
produtos acabados e 85% da
consumidor for positivo. Com
produção interna apenas
isso, as falhas de lançamento
depois que a coleção começou,
são cerca de 1% do total, em
comparado a 0%-20% no caso
relação aos 10% do varejo tradicional. A
dos concorrentes tradicionais.
equipe de design da empresa trabalha em
A empresa tem escritórios de
variações da coleção atual e na seleção de
compra no exterior e 20
material da próxima estação, fazendo a
fábricas na Europa
ponte entre a comercialização e a produção.
(responsáveis por 40% dos
Seu foco é capturar tendências das
produtos acabados). O processo
passarelas e adequar para o mercado de
de integração vertical começou
massa. Para isso, seguem todas as
nos anos 1980. Nos anos 1990,
informações e eventos do mundo da moda e
iniciaram-se os investimentos em
acompanham as preferências dos
logística, tecnologias de informação
consumidores da Zara, das ruas e dos
e no sistema just in time, em
próprios funcionários da empresa. Com isso,
cooperação com a Toyota um dos
elaboram os desenhos e fazem os pedidos
8
O foco da empresa é ser muito rápida
em seguir a moda, mesmo que isso
implique menor eficiência nos custos
de produção. A produção é feita em
pequenos lotes e distribuída
diretamente para o centro de
distribuição central e depois para as
lojas, duas vezes por semana. A
empresa consegue criar um desenho e
ter os produtos nas lojas dentro de
quatro a cinco semanas, no caso de
desenhos inteiramente novos, e em
duas semanas, para modificações (ou
reabastecimento) de produtos
existentes. O ciclo menor reduz o
capital de giro e faz com que a empresa
comprometa a maior parte da sua linha
de produtos para uma estação muito
depois de seus competidores.

primeiros experimentos desse tipo na o que não seria facilmente capturado pelos
Europa. sistemas de registro automático. Os pedidos
são feitos por hand-helds duas vezes por
Para reduzir custos de estoque, a empresa semana. O centro de distribuição é apenas
utiliza um método semelhante ao da para redirecionar as peças a maioria delas
Benetton, comprando os tecidos sem permanece apenas algumas horas e
tingimento. As fábricas são altamente nenhuma delas fica lá por mais de três dias.
automatizadas, especializadas por tipo de Os produtos são enviados duas vezes por
peça de roupa e focadas na parte da semana, por caminhão ou avião, e demoram
produção intensiva em capital desenhos de 24 horas a 36 horas para chegar às lojas
padronizados e corte, finalização e inspeção. da Europa, e até 48 horas às lojas fora da
A costura é subcontratada de oficinas, Europa. O principal poder de atração da loja
geralmente especializadas e com contrato Zara está nas novidades: 3/4 dos itens de
de longo prazo, que contam com suporte da uma loja mudam a cada três ou quatro
Zara em diversos aspectos, como tecnologia semanas, que é o tempo que um
e apoio financeiro. consumidor médio demora a voltar à loja (os
clientes da Zara vão à loja 17 vezes por ano,
ao passo que, em outros concorrentes, essa
frequência é de quatro vezes). O objetivo é
criar um clima de escassez e oportunidade
se o consumidor quer algo, tem de comprar
naquela hora, pois depois esse item não vai
estar mais ali. Mesmo com todo o cuidado
dos lançamentos, há desenhos que não dão
certo. O seu custo relativo é baixo, pois a
expectativa é de substituí-los em duas a três
semanas. Ao primeiro sinal, itens que não
vendem são eliminados da loja pelos
gerentes, retornam ao centro de distribuição
e são liquidados em outra rede de lojas
específica. Essa inovação evita as
remarcações na rede Zara. Os preços são
determinados de forma centralizada para
serem mais baixos que concorrentes
semelhantes, pois os lucros decorrem da
eficiência da estrutura de gestão da cadeia
de suprimentos e das reduções de custos
com propagandas e remarcações de
liquidação. Para implementar toda essa
renovação na forma de produzir eA política de comercialização da empresa
comercializar, a empresa apostou e vemenfatiza linhas de produto amplas, com
apostando fortemente nas TIC. Comomudança rápida, conteúdo de moda
muitos dos processos são específicos darelativamente elevado e qualidade razoável.
Zara, a empresa desenvolveu grande parteOs gerentes tomam conta da loja como um
de seus sistemas internamente. Com anegócio próprio, decidem quais mercadorias
expansão internacional da empresa, apedir e descartar, transmitem informações
complexidade desses sistemas tornou-sesobre os consumidores e sua própria
ainda maior. Em 2005, com o objetivo depercepção de mercado em especial,
melhorar o sistema de envio dasfornecem “um senso de demanda latente
mercadorias pedidas por cada loja, apor novos produtos” para o time de criação,
Estratégia de comercialização e
logística
9

empresa fez um projeto em parceria com
pesquisadores acadêmicos para
desenvolver técnicas de previsão formais, Apoiar estratégias inovadoras
análise estocástica e um modelo de orientadas ao cliente e inovações
otimização inteira mista Mixed Integer disruptivas - mercado nacional, países
Program (MIP) de grande escala [Caro e emergentes e em desenvolvimento;
Gallien (2010)]. A otimização do processo foi Fomentar capacitações para
totalmente implementada em 2007 e as codesenvolver produtos a partir das
estimativas apontam um incremento nas tecnologias de propósito genérico. Atingir
vendas de, pelo menos, 3% a 4%, além da outro patamar de competitividade;
redução de custos, como os de transbordo Ter uma visão abrangente do processo
de mercadorias entre lojas. inovativo, não restrita às atividades de P&D;
Promover crescimento “em bloco”
puxado pela demanda indústrias co-
desenvolvedoras BMT podem difundir as
tecnologias de propósito genérico e
puxar o desenvolvimento dos setoresSerá que o alto investimento em tecnologia
geradores, em especial, os de altapara uma empresa de pequeno e médio
tecnologia.porte é realmente necessário? Pode ser ou
não, respondeu Ana Cristina. “Para uma
empresa de medicamentos é fundamental,
mas nos setores de baixa e média
tecnologia, depende do plano de negócio.
Muitas vezes significa jogar dinheiro fora. O
importante é a capacidade do
empresário absorver e fazer
uso dessa tecnologia, se
não tiver a cabeça aberta,
não tiver esse olhar não
vai notar a informação,
muito menos usá-la”,
destacou.
“Não estou procurando a
grande inovação radical
e sim criar uma base de
empresas inovadoras
capazes de absorver
o uso de novas
tecnologias, para que
depois o próprio mercado
demande as novas tecnologias em nível
nacional, como segundo passo”, defendeu a
economista.
Proposta de Atuação do Artigo
Considerações Finais sobre
Tecnologia
10

Política de Inovação do BNDES
Formação de capacitação da empresa
para inovar
desenvolvimento de ambientes
inovadores
Objetivo: gerar valor e melhorar ambiente
competitivo das empresas, empregos de
melhor qualidade e sustentabilidade.
11

Como chega o apoio do BNDES?
Instrumentos Financeiros de
Inclusão Socioeconômica - Case
Rede Banorte
Paulo assumiu a plenária, agradecendo o
convite e contando que a rede Banorte é
fruto de experiência de sua
empresa familiar, o Grupo
Nordeste, que atuou 45 anos
no Nordeste. “Eu trabalhei na
empresa 12 anos. Não sei se
fui convidado para discutir
inovação ou como
representante de quem está
sobrevivendo no novo negócio,
o bancário”, disse de forma
bem humorada. O Banco
Gerador tem 40% da atividade
deles como um banco de
investimento para empresas
de pequeno e médio portes,
especialmente em
Pernambuco, “nosso nicho é
de empresas emergentes,
60% do negócio é o varejo,
também com empresas
emergentes, e é nesse modelo
que temos a inovação, é nessa
parte que vou me ater no case
da Rede Banorte”, antecipou. Paulo Dalla
Nora apresentou o perfil do consumidor do
seu negócio: “São 160 milhões de
consumidores, das classes C, D e E, que já
possuem uma demanda sete vezes maiorCoube ao consultor Helio Biagi apresentar
que em 2002, por produtos e serviços. ÉPaulo Dalla Nora, CEO do Banco Gerador
formado por cerca de 57 milhões deque também é sócio da Rede Banorte.
brasileiros. A Classe D movimentou, em“Trata-se de um caso típico de inovação em
2011, cerca de R$38 Bi. O Nordestemodelo de negócio, a Rede Banorte é uma
concentra o maior número de habitantes daempresa do varejo financeiro, com sede em
nova classe média brasileira, cerca de 52%Recife, que combina uma estratégia
e grande parte da população do Nordesteempresarial de sucesso com uma política de
não é bancarizada”.inclusão sócio econômica da região. Tenho
certeza que será uma apresentação que vai
O CEO foi além:brindar a todos nós do Fórum de Inovação”,
disse Helio Biagi.
As favelas brasileiras consomem R$ 56
bilhões por ano (= PIB da Bolívia);
Consumo triplicou nos últimos dez anos;
Maior crescimento nas comunidades das
metrópoles do que no interior do País, com
alta de quase 50%;
Média de escolaridade subiu de quatro
para seis anos no mesmo período;
69% utilizam dinheiro como forma de
pagamento;
13

14
9% usam cartão de crédito de terceiros e condicionado, horário fixo, a fila não pode
10% usam cartão próprio. Cartão de demorar mais que 15 minutos, o salário dos
crédito não é pessoal, é sociabilizado na caixas e gerentes devem ser os mesmos de
família; São Paulo, e assim por diante. Uma
69% vão ao shopping toda semana; estrutura como essa só se paga numa
50% comem fora semanalmente; região de alta renda. O setor público é
mestre em controlar, mas operar não é bem
“Mesmo sem instrumento financeiro, assim. É uma esquizofrenia, talvez parte da
essa população está consumindo, e cultura do controle ibérico no país e isso
muito. No Nordeste impacta na distribuição bancária. Claro que
algumas grandes bancos gostariam de ter uma
situações agência em Bodocó, interior de Pernambuco,
colaboram: mas a conta não fecha. A gente planeja
aumento do salário como fosse uma Suécia, mas esquecemos
mínimo e bolsa família, que Bodocó não faz parte da Suécia. Daí a
talvez esses sejam os população fica sem acesso ao serviço
mais visíveis e menos bancário. Como atender esse pessoal de
saudáveis, do ponto de vista de maneira viável financeiramente sem ferir a
sustentabilidade. Mas algo que merece legislação?
destaque são os investimentos privados no O Projeto da Rede Banorte é atender a
Nordeste, que serão da ordem de US$50 população não bancarizada e também as
bilhões até 2015. Destes, 30 bilhões em populações que não contam com agências
Suape, da refinaria, da petroquímica, e os de banco convencionais para oferecer
demais com uma instalação de uma fábrica serviços financeiros básicos, como
da FIAT”, analisou Dalla Nora. pagamento de contas e também distribuir
produtos financeiros da Rede Banorte e
Há também outro fator relevante: o outros parceiros. “Somos os terceiros
crescimento da mão de obra registrada. Em arrecadadores de água e luz de
2000, existiam 4 milhões de trabalhadores Pernambuco”, contou.
com carteira assinada, já em 2012,
passamos de 13 milhões de pessoas e isso
gera um forte impacto no setor de consumo,
facilita o crédito, e o mercado fica mais
formalizado. As exportações também
cresceram: movimentavam US$ 4,6 bilhões,
em 2000, subindo para 18,8 bilhões, em
2012.
“O desafio se coloca: como oferecer
produtos financeiros às pessoas não
bancarizadas, mas que já consomem?”,
disse Paulo.
Há um fato importante que Dalla Nora fez
questão de destacar: a regulamentação
bancária que dificulta a distribuição. “Uma
agência bancária é um verdadeiro avião
Boeing: 2 seguranças, portas giratórias, ar
Qual o desafio diante de um
cenário de tanto crescimento?
Produtos Oferecidos pela Rede
Banorte nas lojas do Rede
Banorte (são produtos do próprio
banco e de parceiros):
- Micro-crédito
- Recebimento de Contas
- Cartão de crédito
- Empréstimo consignado
- Banorte Seguros
- Banorte Odonto
- Recarga de Celular

Sobre cartão de débito
Loja Rede Banorte
VALOR MÉDIO ARRECADADO
têm relacionamento com o cliente. Dessa
forma, o negócio começou a engrenar.
Temos também um outro desafio com os“Temos um produto, com a bandeira
nossos clientes/empreendedores: temosMastercard, em teste com 300 cartões para
que ter cuidado ao implantar produtos, nãolojistas, mas ainda não é um produto da
podem ser vários, é necessário umarede. O problema é que não conseguimos a
familiarização com cada produto, tanto poradesão da população. Para ela, é como se
parte do empreendedor quanto do cliente. Étivesse que pagar para colocar dinheiro no
um processo bem gradual”, ponderou ocartão. Refiro-me às taxas habituais de um
executivo.cartão. Culturalmente, para essa parcela de
nordestinos que compra nos mesmos
lugares, que mal sai da sua região, não se
trata de uma venda óbvia, é mais difícil de
aceitar. Ainda precisamos achar a fórmula”,
confidencia Paulo Dalla Nora.
“Os clientes da Rede Banorte pagam, em
nossas lojas, 2 bilhões em contas o que
mostra uma grande capacidade de consumo,
mas só consigo vender 70 milhões de
produtos financeiros. Isso porque quem
consome é uma pequena parte e temos um
escopo limitado de produtos. Nosso desafio
é achar o produto certo, modelo certo para a
pessoa certa”, disse o banqueiro.Como se pode ver na foto acima, as lojas
Rede Banorte têm uma estrutura simples,
A Rede Banorte Banorte está presente emobrigatoriamente, têm que estar localizadas
46 dos 185 municípios pernambucanos,em ruas da cidade, ter 2 a 4 caixas e duas
atendendo uma população de 5.886.955mesinhas de negócio. Essas lojas são
habitantes (66% total do Estado).Em 2012, afranquias, os franqueados costumam ser
Rede Banorte iniciou a sua expansão pelomicro empreendedores locais. “Hoje, já
estado da Paraíba e Bahia.temos franqueados que possuem 5 lojas.
Tentamos convidar ex-bancários para
gerirem algumas, mas não foi uma
experiência boa. Esse profissional já tem a
cultura do banco tradicional e é difícil para
ele assumir riscos, no caso de um
empréstimo, por exemplo. Numa loja da
Rede Banorte, conviver com o risco é uma
constante. Fomos atrás dos comerciantes
locais, mesmo com baixa formação
acadêmica, mas que conhecem o perfil e
15
Número de lojas:
- 5 lojas na Paraíba
- 2 na Bahia
- 97 em Pernambuco
Números da Rede:
- Fluxo Mensal superior a 800 mil pessoas;
- 1,8 milhão de contas/mês;
- Arrecadação de R$ 2,0 bilhões/ano;
- Valor arrecadado de R$ 180 milhões/
mês.

Quem é o cliente?
Para que solicitam empréstimos?“Antes de mais nada, devo pontuar, que só
conseguimos traçar o perfil dos 5% que
compram algum tipo de serviço financeiro. 41% - reformar casa (geralmente para
Os que vêm à loja só para pagar contas, fica abrigar outros familiares);
impossível mapear, mas representam um 36% - pagar dívidas (grande presença de
grande mercado a ser conquistado”, agiotas, taxa de 15% ao mês);
pontuou o CEO. 13% - gastos com saúde
(medicamentos);
61% são mulheres (sociedade 90% - não possui plano odontológico;
nordestina é matriarcal); 86% - Não possui plano de saúde;
41% tem mais de 64 anos; 86% - Nunca comprou passagem aérea;
50% tem até o quinto ano (escola 77% - não acessa a internet (mercado
primária); que precisa de presença física e vai precisar
44% ganha entre 1 e 2 salários mínimos; pelos próximos anos);
89% vai na loja uma vez por mês; 70% - possuem celular pré-pago (mudam
51% não possui cartão de crédito. muito de número, difícil de localizar);
20% - tem plano de dados no celular.
16

Curiosidade
Como nasceu o Banco Gerador
Paulo Dalla Nora conta que a primeira vez
que pensou em um banco foi em 2007,
estudando e trabalhando numa Asset, em
Geneve. “Primeiramente, começamos a
pensar em vender o nosso negócio de
transporte de valores, até porque meu avô,
o fundador, estava perto de completar 90
anos. Naquela mesma época, o último
banco regional, o BGN, foi vendido e
ficamos sem nenhum player de mercado,
achamos que era a hora. Contratamos uma
empresa especialista em montar banco,
fizemos um plano de negócio, foi um
processo que durou 6 meses e, em março
de 2008, nós demos entrada no Banco
Central. Nesse meio tempo, contratamos
uma empresa de pesquisa local para testar
nomes, marca, produto, penetração, como
as pessoas pagavam suas contas. E hoje,
quatro anos depois, o nosso panorama está
muito parecido com o que traçamos no
nosso plano de negócio inicial.
17
4 anos depois...

Natura Em 2000, a Natura, vinha de uma década
de liderança, de grande crescimento, muito
devido ao fato de ter uma proposta de valor
Luiz Carlos Di Serio, coordenador adjunto diferenciada, calcada na inovação, num
do Fórum, apresentou os convidados da olhar via sustentabilidade e num modelo de
parte da tarde, Guilherme Nascimento, da negócio de resultados compartilhados.
Natura, Patricia Maeda , do Grupo Fleury.
“No início da década de 2000, o mundo
Guilherme Nascimento, da Natura, fez uma estava mudando rapidamente e, fazia um
apresentação muito interessante e tempo, que não fazíamos o exercício de
inovadora, abordando Planejamentos por olhar para dentro da organização,
Cenários. considerando um tempo maior que cinco
anos. Mesmo que na época, sendo líder de
mercado, esse olhar se fazia necessário,
para garantir a perpetuação da essência da
Natura. Teve outro episódio marcante: em
2013, o Brasil provavelmente figurará como
o segundo mercado consumidor de produtos
de beleza e isso atraiu os olhares de
concorrentes e de multinacionais. O cenário
tornou-se mais competitivo”, disse
Guilherme.
Num mundo de constantes e velozes
transformações, são necessárias,
competências diferenciadoras, encontrar
novas formas de alavancá-las, estar atento
para desenvolver novas habilidades, se
necessário.
As mudanças foram inúmeras: na sociedade,
política, economia, sem contar os cenários
de crise mundial. O contexto de negócios
passou a ser mais competitivo e a incerteza
dominou o dia-a-dia. “Projetar o mercado e
acertar nos números se tornou cada dia
mais difícil. O que tínhamos a favor?
Posição de liderança de grande crescimento,
penetração nos lares, infraestrutura de
varejo desenvolvida, grande número de
consultoras, mas, ao mesmo tempo, gerou
um questionamento interno: vamos
continuar tendo sucesso dentro do contexto
mundial, dos concorrentes, do mercado?”,
refletiu Guilherme.
A Natura chegou a conclusão que o melhor
caminho era pensar no mundo, com
diferentes cenários, do mais otimista, aos
moderados chegando ao mais pessimista.
18
Primeiramente, o que são
cenários? O que eles
representam?
- Histórias sobre o amanhã que
auxiliam na tomada de decisões hoje;
- Hipóteses que descrevem uma
gama de possibilidades para o futuro;
- Narrativas criativas, plausíveis e
lógicas;
- Um framework para identificação
antecipada de mudanças e adaptação
ao longo do tempo.
“Num cenário incerto, a
incerteza é a única certeza!”
(Guilherme Nascimento)

“O Planejamento por Cenários contempla 20 jogar”, ilustrou.
anos para frente, nele é preciso provocar,
ser mais profundo, trazer novos assuntos,
construir visões de mundo. Quando eu olho
diferentes temas, como eu consigo extrair o
que acontecendo? Como separar o que é Os encontros não acontecem numa única
certo? Para definir uma estratégia eficaz é data e sim, sistematicamente, de acordo
preciso voltar no tempo, tentando buscar com Guilherme, ainda chegarão ao formato
padrões, de 10, 15 anos atrás, vir desejado, com encontros mais frequentes.
depurando para, ao final, gerar um “Tivemos também uma semana de
entendimento profundo das certezas e inspiração, com muitos vídeos do TED,
incertezas e conseguir construir futuros palestrantes internos e externos, dinâmicas,
plausíveis que serão base para escolhas criando sentido em todas as discussões
estratégicas mais robustas. Para esse nunca antes discutidas, gerar provocação,
exercício multidisciplinar, contamos com tentativas de novas visões, reforçar a marca
gente de fora, consultores especialistas, que Natura. Depois dessa vivência, todos os
com suas provocações, nos ajudaram a anos o comitê executivo procura visitar
gerar aprendizados, pois fomos além dos regiões do Brasil e do Mundo, para aprender
modelos mentais vigentes”, definiu. mais”
“Mais para frente, a nossa rotina de
interação, menos pontual e mais diluída e
A Natura levou seu comitê executivo e com mais interfaces com o mundo externo
conselho, a compartilhar e discutir essas deve envolver hubs, trazer novas pessoas,
novas visões: “Num primeiro foi preciso permitir inovação aberta, criar um canal para
esforço para se entregar nesse processo de trazer conteúdo de lá para cá”, conclui.
entender qual aposta para diferentes
cenários, nos próximos 20 anos, quais as
competências que temos, quais devemos
apostar e como antecipar e construir
estratégias de futuro”, concluiu Guilherme.
“Mais do que acertar, precisávamos
aprender, sermos desafiados, entender o
envelhecimento da população como
oportunidade de produto, buscar o modelo
de negócio mais adequado”, Guilherme deu
um exemplo : “Com a projeção por cenários,
temas que antes não estavam no meu radar,
passam a constar na agenda, posso
exemplificar com o estudo da
nanotecnologia para L´oreal, a existência de
pílulas como Inneov. Com a provoca;’ao,
aumentou-se a amplitude do monitoramento.
Foi além: “Sempre levamos em conta a
nossa fidelidade às essência e causa da
Natura. Por exemplo, se a indústria do
cosmético virar da beleza, na forma de
pílulas, pode ser que a gente não queira
Como acontecem os encontros de
Planejamento?
Como foi o trabalho?
19

20
Curiosidade
Vídeo sobre Cenários:
Mais do que prospectar cenários, em
discussões, dinâmicas e no papel, a Natura,
de forma inovadora, produziu um vídeo
sobre os quatro cenários que apareceram
no seu Planejamento. Foi um projeto que
levou mais ou menos seis meses, metade
do tempo para formatar as 4 visões e a
outra metade para produzir o vídeo, que
contou com um aparato profissional
(redatora/produtora) que levou em conta a
adequação de linguagem e estética da
Natura. “Além de sentir, foi muito
interessante visualizar os cenários
prospectados”, acrescentou Guilherme.
Obs: O vídeo não pode ser partilhado, por questões contratuais e de
sigilo da empresa.

Caso Fleury informação seria importante para o paciente.
Hoje, é o contrário que seria impensável”,
disse.
Prof. Di Serio apresentou Patrícia Maeda,
gerente de Inovação e Projetos Estratégicos, Comparou os slogans das empresas: do
relembrando a figura do fundador do grupo Fleury é 'Saúde e bem estar'; e da Natura é
Fleury, Gastão Fleury da Silveira, e um 'Bem estar Bem' o que isso significa? “Que
pouco da sua ótica: “O Gastão considerava num futuro, poderemos ser concorrentes ou
a profissão de médico solitária, por isso, parceiros”, disse de forma bem humorada e
procurava conversar com eles e criou o continuou: “Esse exercício de planejamento
Café do Gastão. Isso foi uma grande nos permite observar barreiras e
inovação, disse o professor”. oportunidades de mercado. Essa conexão
com diversos elos nos possibilita criar
cenário de futuro”.
Patrícia revelou-se muito motivada com a
palestra de Guilherme, da Natura, e disse
que trocaria a ordem da sua apresentação
para fazer ganchos pertinentes entre as
duas corporações: “penso que nossas
empresas estão em momentos parecidos.
Em 2011, o grupo Fleury fez um
planejamento de 15 anos levando em conta
o mercado de saúde no Brasil e no mundo.
Traçamos diversos cenários, com diversos
modelos de pagamento - dos mais
pessimistas aos mais otimistas - e como nos
posicionaríamos diante disso. A nossa
intenção é construir o futuro que a gente
quer que aconteça”, disse a gerente.
A executiva fez questão de deixar claro que
a visão e missão do Fleury permanecem
intactas: prover soluções mais completas e
integradas para a saúde e bem estar das
pessoas. “O Fleury foi fundado em 1926,
cresceu muito, sempre focando na inovação,
foi o primeiro no mundo a disponibilizar
resultados na internet, isso em 1986. Foi
uma mudança disruptiva. Nem o mercado
nem os médicos acreditavam que essa
21

Resultados do planejamento
No final de 2011, como resultado do
planejamento, foram mapeados sete
grandes segmentos de novos negócios, ou
de negócios que poderiam interessar ao
Grupo. “A partir desse momento, olhamos
para dentro e percebemos que precisamos
de uma estrutura diferente para construir
novos negócios. Criamos um núcleo
multidisciplinar de inovação. Focado numa
estrutura com diversos gestores e áreas da
empresa”. A seguir, Patrícia explicou como
esse conhecimento foi dividido:
1. Mapeamento de oportunidades “como
estar conectado às tendências, o que está
acontecendo no mundo e o que as outras
empresas estão fazendo. Às vezes,
identificar uma pequena mudança que pode
impactar demais o seu mercado”;
2. Desenvolvimento e análise: “identificadas
as oportunidades, como trabalhar nelas e na
construção do modelo de negócio
adequado”;
3. Implantação da oportunidade:
“construídas de forma multidisciplinar”.
“Não temos dúvida que o desenvolvimento
tecnológico impacta demais no mercado de
saúde”, contou Patrícia.
O Grupo Fleury tem seu modelo de negócio
baseado nas análises das reações químicas,
para isso, existem seis áreas técnicas no
Brasil e uma fábrica de processamento. “A
empresa investe pesado. Atualmente,
começam a aparecer tecnologias que
permitem obter o resultado do exame em
qualquer lugar, de forma prática e barata.
Num futuro próximo, será possível fazer
exame com a ponta do dedo no próprio
celular”, antecipou Patrícia.
“Claro que a necessidade de exames
diagnósticos vai continuar existindo, mas
precisamos rever nosso modelo de negócio.
Fomos atrás de vários centros de pesquisa,
e entendemos que o MIT Medialab é aquele
com o qual mais nos identificamos. Diversas
22
Um pouco sobre o Grupo
Fleury
As operações do Grupo Fleury são
focadas nas unidades de
atendimentos, nas unidades
hospitalares (laboratórios de
referências) e há vários
laboratórios filiados que mandam
exames para serem processados
pelo Fleury. “Além disso, temos um
segmento de gestão da saúde, já
com um pezinho em saúde e bem
estar. Nele oferecemos serviços de
promoção à saúde, gestão de
doentes crônicos, prevenção de
doenças para quem já tem uma
situação clínica agravada, serviços
de check-up”, completou.
O Fleury está presente em todo o
território nacional, com outras
marcas secundárias. São 190
unidade de atendimento, 50
milhões de exames processados,
mais de 6 milhões de clientes
atendidos por ano, 8 diretorias
executivas e mais de 11 mil
colaboradores.

empresas de saúde do mundo também E foi além: “Não recebemos por esse
estão em contato com eles. Lá, não são serviço agregado, mas se continuarmos
médicos falando de tendências, ou de oferecendo só o que os outros oferecem,
doenças, e sim, engenheiros/cientistas vamos desaparecer. Acreditamos que esse
falando de como as tendências tecnológicas será a demanda futura, relatórios
vão impactar o mercado da saúde”, integrados”, exemplificou.
acrescentou.
O Núcleo de Inovação multidisciplinar do
Fleury discute o que fará sentido daqui a 15
anos. “A inovação incremental nos dá
sustentabilidade para o que temos hoje e
para manter a chama da inovação acesa. O
importante é a base estar preparada e
aceitar as mudanças. Trabalhamos a cultura
da inovação continuadamente”, definiu
Patrícia.
formulários integrados, “que na minha
visão já preparam um novo modelo de
negócio”;
Assessoria médica: “os médicos podem
entrar em contato conosco, esclarecer
dúvidas sobre os relatórios integrados,
trocar experiência. Para mim, repito, esse é
o futuro do nosso negócio”.
Patrícia fez questão de ressaltar que o
serviço do Fleury é resultado de exame e
não medicina diagnóstica. “Digo isso porque,
atualmente, só somos remunerados pelo
exame que fazemos. Hoje em dia, o
cruzamento de diversos exames para se
chegar a um diagnóstico é feito pelos
médicos. Mas já estamos desenvolvendo
árvores de conhecimento, já temos quase
60 modelos de algoritmos de diagnóstico,
que trabalhamos junto aos médicos, ainda
não enviamos para os clientes. Acreditamos
que isso vai manter nossa sustentabilidade,
hoje o mercado não nos remunera por isso,
mas estamos investindo no futuro”, opinou.
Núcleo de Inovação
Alguns serviços para os médicos:
23

24
Como o Fleury Trabalha a
Inovação?
De diversas formas:
- Relatórios Integrados
- Open Innovations
- Núcleo Multidisciplinar de
Inovação
- Programa de Ideias para
Colaboradores (num futuro
próximo implantarão o programa
de sugestões para clientes e não
clientes)
“Claro que temos interesse de tirar
valor financeiro das boas ideias e
práticas, mas o nosso maior foco,
no momento é fomentar cultura de
inovação, é fazer com que nossos
líderes, gestores e colaboradores
procurem e aceitem mudanças”,
revelou a gerente.

25
E essa tão sonhada aderência veio. “Há
cerca de três anos somente 17% dos
colaboradores participavam, em 2011
estabelecemos a meta de 40%, chegamos a
62%. Em 2012, batemos o recorde com
72% de participação. Vale dizer que
zeramos a base todo o ano”, disse a Patrícia.
Para alcançar esses números, o Fleury
mudou o processo de participação,
entendendo que só um programa de Boas
Ideias privilegiava os mais criativos e muitos
outros ficavam de fora. “Temos
colaboradores que são mais analíticos
outros que gostam de implementar
mudanças, outros que operacionalizam,
outros mais críticos. Queremos aproveitar
todo esse potencial e isso gerou um boom
de participação. O programa ficou ainda
mais colaborativo. Um pode comentar a
ideia do outro, criticar, tirar dúvidas, escolher
quais ideias ele quer implementar. Em
resumo, o colaborador tem mais poder
sobre o processo. Claro que as ideias
escolhidas ainda passam pelo crivo de um
gestor.
Inovação não é uma das competências
explícitas, mas é aquela que está presente
no nível de todas as competências”,
finalizou.

Adriana Baraldi do Santos FGV-EAESP
Alexandre Gonçalves Brasilata
Alexandre Mesquita DNA Hunter
Ana Cristina Rodrigues Costa BNDES
Antonio Carlos Teixeira Alvares Brasilata
Celso dos Santos Malachias DNA Hunter
Claudio Cardoso UFBA
Clovis Alvarenga Netto USP
Eduardo Bastos da Porciuncula Votorantim Cimentos
Elizabeth J. da Silva M. de Freitas FIBA
Fabio Lazarini
Gesmarlei Batista FNQ
Guilherme de Mello Nascimento Natura
Helio Biagi
Idilio Julio Santana Junior FGV-EAESP
Joaquim Jaime e-Green Tec e Inovação
José Luis Abasolo
José Augusto Corrêa Crival
Kamila Anderson Votorantim
Koichi Sameshina USP
Leonardo Ávila de Oliveira BB Mapfre
Lucio Brunale Embrapa
Luis Carlos Di Serio FGV-EAESP
Luiz Cláudio Sigaud Ferraz
Luiz Henrique de Lima Araújo Banco do Brasil
Marco Antonio Bottacin Volkswagen
Marcos Vasconcellos FGV-EAESP
Michiel Kortstee FGV-EAESP
Miguel Sacramento FGV-EAESP
Natalia Ciongoli Rodante e Scharlack Advogados
Patricia Maeda Grupo Fleury
Paulo Dalla Nora Banco Gerador
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares Petrobrás
Pedro Siena Neto SST / Siena Idea
Rafael Petrocelli BNDES
Ricardo Camacho BNDES
Sandra Brait Votorantim
Silvana M. S. Pereira FGV-EAESP
Simon Bahbouth Radeco
Steve Matalon Pons
Wagner Lapa Pinheiro
Wilson Nobre FGV-EAESP
Descartes de Souza Teixeira Softex
26
RELAÇÃO DE PARTICIPANTES

FGV/EAESP - Caderno de Inovacao | Vol. 8

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados (20)

Destaque (20)

Semelhante a FGV/EAESP - Caderno de Inovacao | Vol. 8 (20)

Mais de FGV | Fundação Getulio Vargas (20)

Último (20)

FGV/EAESP - Caderno de Inovacao | Vol. 8