Ciclo de vida para adoção de tecnologia

O Ciclo de Vida para
Adoção de Tecnologia
Um modelo para entender a aceitação de
produtos de tecnologia pelo mercado

O Ciclo de Vida para Adoção de Tecnologia
• Modelo proposto no livro Crossing The Chasm, de Geoffrey A.
Moore, em 1991. Baseado no Modelo de Difusão de Inovações,
de Everett Rogers;
• Trouxe um impacto significativo e duradouro no emprededorismo
de alta-tecnologia;
• "Crossing The Chasm ainda é a bíblia do marketing empresarial 15
anos depois do seu lançamento"
Tom Byers, Faculty Director of Stanford Technology Ventures
Program, 2006.

Hoje já existem modelos de carros
elétricos disponíveis no mercado.
Quando você vai comprar um?

• "Só quando o inferno congelar"
Adotante muito tardio de tecnologia, um Retardatário (Laggard).
• "Quando a maioria das pessoas tiverem feito a mudança, e dirigir
um carro a gasolina se tornar inconveniente"
Seguidor, um membro da Maioria Tardia (Late Majority).
• "Quando os carros elétricos provarem a si mesmos e quando
houver postos de abastecimento suficientes nas estradas"
Adotante intermediário, um membro da Maioria Inicial (Early
Majority).
• "Quero ser o primeiro do meu quarteirão a ter um carro elétrico"
Inovador (Innovator) ou Adotante Precoce (Early Adopter).

Inovação Contínua x Inovação Descontínua
• A nossa atitude perante a tecnologia é significativa toda vez
que somos apresentados à produtos que nos obrigam a
mudar o nosso comportamento atual ou que demandam
uma nova infraestrutura.
• Produtos sensíveis à mudança são chamados inovações
descontínuas.
• Inovações contínuas se referem ao upgrading normal de
produtos e não exigem nossa mudança de comportamento
ou da infraestrutura.

• Exemplos de inovação contínua:
o Pastas de dentes que prometem dentes mais brancos: você
continua escovando os mesmos dentes da mesma maneira
com a mesma pasta de dente;
o Carros que prometem mais autonomia com a mesma
quantidade de combustível;
o Computadores que prometem maior poder de processamento
e mais espaço de armazenamento;
Como consumidor, você não tem que mudar seu comportamento
para tirar vantagem dessas melhorias.

• Exemplos de inovação descontínua:
o Pasta de dente que fosse um líquido bucal e não demandasse
escova de dente;
o Carro elétrico;
o Se um fabricante de computadores lançasse um modelo com
um sistema operacional totalmente novo, ele seria
incompatível com a base atual de softwares. Nesse caso você
teria que procurar por um novo conjunto de software;
Em todos esses casos, a inovação demanda mudanças
significativas do consumidor ou da infraestrutura.

Ciclo de Vida para Adoção de Tecnologia
• Ao passo que indústrias convencionais introduzem inovação
descontínua ocasionalmente e com instabilidade, empresas
de alta-tecnologia fazem inovação descontínua
rotineiramente.
• Portanto, empresas de alta-tecnologia precisam de um
modelo de marketing que lida efetivamente com esse tipo de
introdução de produto.
• O Ciclo de Vida para Adoção de Tecnologia descreve a
penetração no mercado de qualquer produto com nova
tecnologia e sua progressão entre os tipos de
consumidores que ele atrai ao longo da sua vida util.

Ciclo de Vida para Adoção de Tecnologia

Inovadores (Innovators)
• Inovadores perseguem produtos de alta-tecnologia agressivamente.
• Tecnologia é um interesse central nas suas vidas, independentemente
das suas funcionalidades. No fundo, eles estão interessados em qualquer
avanço que a tecnologia possa trazer.
• Para toda inovação, sempre haverá uma pequena classe destes
entusiastas que irá experimentá-la só para ver se funciona.
• Há poucos inovadores em um determinado segmento de mercado (cerca
de 3%), mas conquistá-los desde o início é estratégico, pois seu endosso
tranquiliza os outros players no mercado
de que o produto funciona de fato.

Adotantes Precoces (Early Adopters)
• Adotantes precoces, assim como os inovadores, compram novos
conceitos de produtos muito cedo no seu ciclo de vida, mas ao
contrário dos inovadores, eles não são tecnologistas.
• Eles são pessoas que entendem e apreciam os benefícios de uma
nova tecnologia, mas relacionando esses benefícios aos seus
interesses.
• Os adotantes precoces não confiam em referências estabelecidas
para tomar decisões de compra, preferindo confiar na sua própria
intuição e visão.
• Eles são chave para abrir qualquer
segmento de mercado de
alta-tecnologia.

Maioria Inicial (Early Majority)
• A maioria inicial compartilha algumas habilidades dos adotantes
precoces de relacionar com a tecnologia, mas eles são
direcionados por um forte senso de praticidade.
• Eles sabem que muitas dessas invenções acabam se tornando
moda passageira, então eles esperam para ver o que as outras
pessoas estão achando, antes de comprar. Eles querem ter
referências bem estabelecidas antes de investir.
• Como há muitas pessoas nesse segmento - aproximadamente ⅓
de todo o ciclo de vida de adoção - conquistar os seus negócios é
chave para o aumento do lucro e crescimento.

Maioria Tardia (Late Majority)
• A maioria tardia compartilha todas as preocupações da maioria inicial,
além de uma preocupação adicional importante:
o ao passo que as pessoas na maioria inicial são confortáveis com sua
capacidade de lidar com produtos tecnológicos (e por isso acabam
decidindo comprá-lo), os membros da maioria tardia não são.
• Como resultado eles esperam o produto se tornar um padrão
estabelecido. E mesmo assim eles querem ter suporte para o produto e
tendem a comprar, portanto, de grandes empresas bem estabelecidas.
• Assim como a maioria inicial, esse grupo compreende cerca de ⅓ do total
de compradores em um determinado segmento. Conquistar sua
preferência é altamente lucrativo.
• Nesse momento do ciclo de vida os custos de venda caem e virtualmente
todos os custos de P&D já foram amortizados.

Retardatários (Laggards)
• Os Retardatários simplesmente não querem saber de nova
tecnologia, por uma série de razões, algumas pessoais, outras
econômicas.
• A única situação em que eles compram um produto de tecnologia é
quando ele está enterrado tão fundo em outro produto que eles
nem sabem que está lá.
Exemplo: um microprocessador utilizado no sistema de freios de
um novo carro.
• Não vale a pena perseguir os retardatários.

O Modelo de Marketing para Alta Tecnologia
• A maneira de desenvolver um mercado de alta-tecnologia é
trabalhar a curva da esquerda para a direita, focando primeiro nos
inovadores, crescendo este mercado, então seguindo para os
adotantes precoces, crescendo este mercado, e por aí vai.
• As empresas devem utilizar cada grupo "capturado" como base de
referência para ir para o mercado do próximo grupo.
• A idéia é realizar este processo de transição suavemente entre os
mercados. É importante manter o momentum para que se crie um
efeito manada, o que torna a vontade de comprar do próximo grupo
mais natural.
• As empresas que atrasam este processo em demasia normalmente
tentam recriar o momentum de forma desesperada, geralmente
através de uma forma altamente visível de promoção.

O Modelo de Marketing para Alta Tecnologia
• Outro motivo para manter o momentum: permancecer à frente da
próxima tecnologia emergente.
• Daí vem a idéia da janela de oportunidade. Se o momentum é
perdido, podemos ser ultrapassados por um competidor, perdendo
assim as vantagens exclusivas da posição de liderança tecnológica.
• Se você consegue chegar primeiro, avançar até a maioria inicial e
estabelecer um padrão de facto, você pode conquistar um mercado
altamente lucrativo por um bom período de tempo.

Ciclo de Vida para Adoção de Tecnologia x Market Share

Rachaduras na curva
• Entre dois grupos psicográficos quaisquer foi introduzido um gap.
• Isto simboliza a dissociação entre dois grupos, a dificuldade que
qualquer grupo terá em aceitar um novo produto se ele for apresentado da
mesma maneira que foi apresentado para o grupo à esquerda.
• Cada um desses gaps representam uma oportunidade para se perder o
momentum, perder a transição para o próximo segmento.

A primeira rachadura
• Há dois gaps relativamente menores no modelo de marketing para alta tecnologia, mas mesmo
neles as empresas costumam cair.
• O primeiro fica entre os inovadores e os adotantes precoces. É um gap que ocorre quando um
produto de alta tecnologia não pode ser prontamente traduzido em um benefício maior.
• Exemplo de produto que caiu na rachadura entre inovadores e adotantes precoces:
o Videoconferência: na década de 90 várias versões foram desenvolvidas por empresas
como Xerox, Intel, IBM e PictureTel. Mas sua utilização ficou restrita à um grupo de
tecnologistas. Não era um problema de largura de banda, mas um problema de processo
de negócio. Grupos de marketing tentavam prever situações de negócio aonde a aplicação
seria convicente, sem sucesso. Somente na década seguinte a tecnologia de
vdeoconferência conseguiu atingir os adotantes precoces.
• O segredo para conquistar esse segmento é mostrar que a nova tecnologia permite um salto
estratégico adiante, algo nunca possível antes e que tenha um valor intrínseco e apelo
para os não tecnologistas.
• Este benefício é simbolizado por uma aplicação única e convicente que melhor captura o poder
e o valor do novo produto. Se a empresa é incapaz de encontrar essa aplicação convicente, o
desenvolvimento de mercado estagna nos inovadores.

A outra rachadura
• Há outra rachadura na curva, de magnitude aproximadamente igual, que ocorre entre a maioria
inicial e a maioria tardia.
• Neste ponto do ciclo de vida, o mercado já está bem desenvolvido e o produto de tecnologia foi
absorvido pelo mainstream.
• A questão chave agora tem a ver com exigências sobre o usuário final para que ele seja
tecnologicamente competente.
• A maioria inicial é capaz e disposta a tornar-se tecnologicamente competente. A maioria tardia é
muito menos.
• Quando um produto atinge este ponto do desenvolvimento de mercado, ele deve ser construído
de forma cada vez mais fácil de ser utilizado. Se isto não ocorrer, a transição para a maioria
tardia poderá estagnar ou nunca ocorrer.
• Usuários tardios não utilizam recursos que eles tem dificuldade de operar. Por isso as empresas
em mercados maduros tem dificuldade de ser pagas pelo P&D que elas fazem, pois o usuário
final não reconhece o benefício.
• Estas empresas lamentam que o produto se tornou commodity, quando na verdade a
experiência do produto que foi comoditizada.

O abismo
• A grande rachadura está entre os adotantes precoces e a maioria inicial, um abismo
profundo e divisor.
• Esta é a transição mais formidável e implacável do ciclo de vida para adoção de
tecnologia. Ela é a mais crítica, porque tipicamente passa irreconhecida.
• Essa transição passa despercebida pois nos dois grupos a lista de clientes e o
tamanho dos pedidos parece o mesmo. Mas a base para a venda - o que foi
prometido e o que deve ser entregue - é radicalmente diferente.

O abismo
• O que os adotantes iniciais estão comprando é um tipo de agente de
mudança.
• Sendo os primeiros a implementar esta mudança no seu setor, os adotantes
iniciais esperam dar um salto competitivo. Seja oferecendo produtos de
menor custo para os seus clientes, reduzindo o time-to-marketing dos seus
produtos, ou oferecendo serviços mais completos aos seus clientes ou alguma
outra vantagem de negócio, eles esperam uma descontinuidade radical entre
os modos antigos e o novo.
• Sendo os primeiros, eles estão preparados para suportar os bugs e falhas que
acompanham qualquer inovação.
• A maioria inicial, ao contrário, quer comprar uma melhoria de produtividade
para as operações existentes.
• Eles estão procurando minimizar a descontinuidade dos modos antigos: eles
querem evolução, não revolução. E eles não querem debugar o produto dos
outros.

O abismo
• Devido à essas incompatibilidades, adotantes precoces não são boas referências
para a maioria inicial.
• Mas boas referências são críticas para as decisões de compra da maioria inicial,
devido aos seus interesses em não romper suas organizações.
• Temos então uma situação paradoxal: a única referência adequada para um cliente
da maioria inicial é outro membro da maioria inicial, mas nenhum membro da
maioria inicial comprará sem primeiro ter consultado várias referências adequadas.
• O produto capturou os adotantes iniciais e conseguiu visibilidade, mas o produto
não alcançou a posição de liderança no mercado mainstream, apesar do produto
funcionar razoavelmente bem.
• Em parte, isto é decorrente do alto grau de descontinuidade implícita na sua adoção
pelas organizações, e da inabilidade do esforço de marketing em reduzir a barreira
para a maioria inicial.
• O produto então delfinha, continuando a alimentar o segmento de adotantes iniciais
e incapaz de decolar para oportunidades de alto-volume.

Esclarecimentos Sobre o Marketing para Alta Tecnologia
• O que é mercado?
o Um conjunto de clientes atuais ou potenciais
o para um dado conjunto de produtos ou serviços
o que possuem um conjunto comum de necessidades ou desejos, e
o que referenciam uns aos outros na tomada de decisão de compra.
• Se duas pessoas compram o mesmo produto pela mesma razão mas não tem
como fazer referência um ao outro, elas não fazem parte do mesmo mercado.
• Se eu vendo para um médico em Boston um osciloscópio para monitorar
batimentos cardíacos e vendo um produto idêntico com o mesmo propósito
para um médico no Brasil, e esses dois médicos não tem uma base razoável
de comunicação um com o outro, então estou lidando com dois mercados
diferentes.
• Se eu vendo um osciloscópio para um médico em Boston e então vou no
vizinho ao lado e vendo o mesmo produto para um engenheiro trabalhando em
um sonar, eu também estou lidando com dois mercados diferentes.

Esclarecimentos Sobre o Marketing para Alta Tecnologia
• A maneira de contornar este problema é "quebrar" o mercado em
segmentos de mercado isoláveis.
• Segmentos de mercado atendem a definição de mercados, incluindo o
aspecto de auto-referenciamento.
• Nenhum programa de marketing pode ser implementado em um conjunto
de clientes que não se referenciam, devido à uma simples razão:
influência.
• Nenhuma empresa consegue pagar por todo contato de marketing
realizado. Todo programa depende de alguns efeitos de reação em cadeia,
também chamados de boca a boca.
• Quanto mais auto-referenciado for o mercado e quanto mais delimitados
os seus canais de comunicações, maior a oportunidade para o boca a
boca.

Mercados Iniciais : Inovadores, os Entusiastas da Tecnologia
• Os entusiastas da tecnologia tem interesse em novas tecnologias e são considerados
competentes pelos demais para fazer uma avaliação precoce. Por isso eles são a primeira
chave para qualquer esforço de marketing em alta tecnologia.
• Como população compradora, ou como influenciadores nas decisões de compras corporativas,
eles apresentam menos exigências que os demais grupos – mas há questões que são
importantes para eles:
1. Eles querem a verdade, sem nenhum truque.
2. Sempre que tiverem problemas técnicos, eles querem acesso à pessoa com maior
conhecimento técnico. Pode ser que você negue ou restrinja o acesso por questões
gerenciais, mas você nunca deve esquecer que isto é desejado por eles.
3. Eles querem ser os primeiros à receber a nova tecnologia. Você pode conseguir feedbacks
construtivos cedo no ciclo de desenho e ganhar um apoiador que irá influenciar outros
compradores.
4. Eles querem tudo barato. Eles acham que toda tecnologia deveria ser de graça ou
disponível à um custo razoável. E não adianta utilizar argumentos do tipo "valor agregado"
para justificar preço.

Mercados Iniciais : Inovadores, os Entusiastas da Tecnologia
• Essas pessoas não são poderosas para ditar a decisão de compra
dos outros, nem representam um mercado significante. Mas elas
representam uma fonte inicial de referência e um beta tester para o
produto.
• O criador do post it colocava-os na mesa das secretárias, e
algumas das secretárias usava-os simplesmente para ver se ou
como eles funcionariam. Estas secretárias se tornaram entusiastas
do post it e foram a chave inicial na campanha de manter a idéia do
produto viva.
• Os entusiastas ajudam a iniciar o fogo. Mas você precisa deixá-los
brincar com o produto e te dar feedbacks, e quando apropriado,
implementar as melhorias que eles sugerem e deixá-los saber que
você implementou-as.

Mercados Iniciais : Adotantes Precoces, os Visionários
• Os Visionários são pessoas que tem o insight de combinar uma tecnologia emergente
com uma oportunidade estratégica. Eles traduzem este insight em um projeto de alto-risco
e alta-visibilidade, e possuem carisma para "vender" o projeto para o resto da sua
organização.
• Visionários tendem a ser altamente motivados e impulsionados por um "sonho". O núcleo
deste sonho é um objetivo de negócio, não um objetivo tecnológico. Ele implica em dar
um grande salto em como o negócio é conduzido. Envolve também um auto grau de
reconhecimento pessoal e recompensa.
• Exemplos de visionários:
o Sheldon Laube @ Price Waterhouse: comprou e instalou 10.000 cópias do Lotus
Notes, quando o produto ainda era totalmente não comprovado.
o Pete Solvik @ Cisco: direcionou todos os serviços de clientes e sistemas de
processamento de pedidos para a web, quando o modelo cliente-servidor ainda não
havia atingido o pico.
• Nos casos acima, as pessoas assumiram riscos de negócio com tecnologias não
comprovadas a fim de atingir melhorias inovadoras em produtividade ou no serviço ao
cliente.

• Visionários estão procurando por um avanço
fundamental. A tecnologia é importante somente se ela
ajudar a cumprir o seu sonho.
• Ao contrário dos entusiastas da tecnologia, o visionário
deriva valor não da tecnologia em si, mas do salto
estratégico que ela permite.
• Como eles enxergam o vasto potencial da tecnologia, eles
são o grupo menos sensível a preço. Eles normalmente tem
orçamentos para gastar com iniciativas estratégicas.

• Como grupo de compra, os visionários são fáceis de vender, mas muito
difíceis de satisfazer, pois eles estão comprando um sonho.
• Por isso, normalmente os visionários querem realizar um projeto piloto
antes, pois eles estão "indo aonde nenhum homem foi antes", e você está
indo com eles. Depois vem o projeto de implantação, conduzido em fases.
A idéia dos visionarios é acompanhar de perto o desenvolvimento,
sabendo assim se ele está indo para a direção correta e abandoná-lo caso
as coisas sigam para uma direção indesejada.
• Apesar de fazer sentido no ponto de vista do cliente, esta orientação à
projeto compromete a estratégia de produto multiclientes.
• Esta situação de potencial perda/perda, que ameaça tanto a qualidade do
trabalho do fornecedor quanto a construção do relacionamento, requer um
cuidadoso gerenciamento da conta, incluindo contatos frequentes no nível
executivo.

• Em termos de comunicação, você não encontra os visionários, eles te
encontram. A maneira como eles encontram você é mantendo
relacionamentos com os entusiastas da tecnologia.
• Esta é uma das razões porque é tão importante capturar o segmento de
entusiastas da tecnologia.
• Visionários representam uma oportunidade cedo no ciclo de vida do produto
para gerar uma explosão de receita e ganhar visibilidade. A oportunidade tem
um preço: um cliente muito exigente que irá procurar influenciar diretamente as
prioridades da sua empresa e um projeto de alto-risco que pode terminar em
frustação para todos.
• Sem este impulso muitos produtos de alta-tecnologia não conseguem
conquistar o mercado, incapazes de ganhar visibilidade que eles precisam
dentro da janela de oportunidade, ou incapazes de sustentar suas obrigações
financeiras enquanto o mercado do produto se desenvolve.
• Visionários são aqueles que dão às empresas de alta-tecnologia sua primeira
grande chance.

As Dinâmicas dos Mercados Iniciais
• Para conquistar um mercado inicial é necessário:
o Um produto com tecnologia de ponta que permita uma aplicação
nova e convicente;
o Um entusiasta da tecnologia para avaliar e apreciar a superioridade
do produto em relação às demais alternativas;
o Um visionário endinheirado que possa antever um grande avanço
através da nova aplicação.
• A empresa deve então:
o Semear nas comunidades de entusiastas da tecnologia versões
iniciais do seu produto através de trials, versões gratuitas ou utilização
grátis;
o Convidar os executivos visionários da sua escolha para conferir que a
visão é de fato alcançável.
• Este é o cenário feliz. Há situações onde a conquista do mercado inicial
nem se inicia, devido a vários problemas.

• Primeiro Problema: a empresa simplesmente não tem experiência em trazer um
produto para o mercado. As causas mais comuns são: capital insuficiente, equipe
de vendas e marketing inexperientes, canais de distribuição inapropriados e
promover o produto de formas erradas e em lugares errados.
• Vencer algumas vezes no mercado não significa ser o maior peixe da lagoa. Se nós
ainda somos pequenos, então temos que procurar uma lagoa pequena.
• Em uma "lagoa real", os seus membros devem estar conscientes de si mesmos
como um grupo, devem constituir um segmento de mercado auto-referenciado, de
forma que quando nós estabelecermos uma posição de liderança com alguns de
seus membros, eles irão passar a palavra para o resto de forma rápida.
• Nenhuma única lagoa de um tamanho que possamos dominar no curto prazo é
larga o suficiente para prover um mercado sustentável no longo prazo. É necessário
"pular" para outras lagoas.
• A melhor estratégia é a "pino de boliche", onde se atinge um determinado segmento
não só porque se pode "derrubá-lo", mas porque ao fazê-lo irá ajudar a derrubar o
próximo segmento alvo, conduzindo à expansão de mercado.

• Segundo Problema: a empresa vende ao visionário antes
de ter o produto, o famoso vaporware.
• Isto ocorre quando é feito o pré-anúncio e pré-lançamento de
um produto que ainda tem obstáculos significativos de
desenvolvimento para superar.
• O que normalmente acontece é que, para não perder a
oportunidade, a empresa implanta o "produto" cheio de
customizações sem referências utilizáveis pelo mercado.

• Terceiro Problema: o produto cai na rachadura entre os
entusiastas da tecnologia e os visionários, devido à falha em
descobrir, ou pelo menos em articular, a aplicação
convincente que permite de fato um grande salto em
benefícios.
• Se não for um produto que permita um real avanço ou gere
valor para os clientes ele não irá criar nem um mercado
inicial.

Mercados Mainstream : Maioria Inicial, os Pragmáticos
• O dinheiro está nas mãos de pessoas mais prudentes, que não querem ser pioneiras nem
querem ser voluntárias para debugar o produto.
• Ao passo que o objetivo dos visionários é dar um grande salto para frente, o objetivo dos
pragmáticos é fazer uma melhoria percentual, um progresso incremental mensurável e
predizível.
• Antes de utilizar um novo produto eles querem saber como as outras pessoas tem se saído com
ele. A palavra risco é uma palavra negativa para eles. Ela não conota oportunidade ou
excitamento, mas chance de perder tempo e dinheiro.
• Os pragmáticos são difíceis de conquistar, mas uma vez conquistados eles são leais.
• Quando os pragmáticos compram, eles querem saber mais sobre a empresa cujo produto eles
estão comprando, sobre a qualidade do produto, a infraestrutura, suporte e confiança do serviço
que eles estão comprando.
• Eles estão planejando conviver com esta decisão por um longo tempo, ao contrário dos
visionários, que são mais propensos a planejar a implementação de uma grande nova iniciativa.

• Pragmáticos tendem a ter uma orientação "vertical", eles comunicam mais
com seus semelhantes, dentro do seu próprio setor. Ao contrário dos
entusiastas da tecnologia e dos adotantes iniciais, que comunicam mais
"horizontalmente" através das fronteiras dos setores.
• Referencias e relacionamentos são muito importantes para os
pragmáticos. Daí temos a situação paradoxal:
o Pragmáticos não irão comprar de você até que você esteja
estabelecido; você não consegue se estabelecer até que eles
comprem de você.
• Os compradores pragmáticos gostam de competição - em parte para obter
preços baixos, em parte para ter a segurança de ter outras alternativas
caso tudo dê errrado, e em parte para ter certeza de que eles estão
comprando de um líder de mercado comprovado.

• Pragmáticos são sensíveis à preço. Eles estão até dispostos à pagar um
valor razoável por serviços especiais ou de alta qualidade, mas na falta de
diferenciações especiais, eles querem fazer o melhor negócio.
• Vender para os pragmáticos requer paciência.
o Você precisa participar de conferências e trade shows específicos do
setor;
o Você precisa ser mencionado em artigos nas revistas que eles lêem;
o Você precisa estar presente em outras empresas do seu setor;
o Você precisa ter desenvolvido aplicações para o seu produto que
sejam específicas do setor;
o Você precisa ganhar uma reputação por qualidade e serviço;
o Em resumo, você precisa se tornar a escolha óbvia de fornecedor.

Mercados Mainstream : Maioria Tardia, os Conservadores
• Como segmento de mercado, eles raramente são desenvolvidos de
forma lucrativa como deveriam, porque os conservadores não tem
muita simpatia por empresas de alta tecnologia. Eles são contra
inovações descontínuas.
• Os conservadores acreditam muito mais em tradição do que em
progresso. Quando eles acham algo que funciona para eles, eles
se agarram.
• Em muitos casos, os conservadores se rendem ao novo paradigma
muito depois do seu lançamento, só para ficar a par do resto do
mundo.
• Mas só porque conservadores usam tais produtos não quer
dizer que eles gostam deles.

• Conservadores tem certo medo de tecnologia, portanto eles
tendem a investir no fim do ciclo de vida do produto, quando
ele já está muito maduro, o marketing share da concorrência
está forçando os preços para baixo e o produto pode ser
tratado como commodity.
• Para que o negócio seja bem sucedido no longo prazo é
preciso entender que os conservadores não tem altas
aspirações de investimentos em tecnologia e portanto não
irão tolerar margens altas de preço.
• Mas através de grandes volumes, eles podem oferecer
grandes recompensas às empresas que os servirem
adequadamente.

• É fácil entender os conservadores se você observar alguns
comportamentos em você mesmo.
• Manter contato com sentimentos como esses ajudam às empresas
à comercializar para os conservadores.
• Conservadores querem produtos de alta tecnologia como
geladeiras: você abre a porta, a luz acende automaticamente,
sua comida permanece fria e você não tem que preocupar com
nada disso.
• Os produtos que eles entendem melhor são aqueles dedicados à
uma única função.
• A noção de que um único produto possa fazer diversas funções
não empolga eles.

• O mercado conservador provê uma grande oportunidade a este respeito:
pegar componentes do produto e oferecê-los como sistemas de função
única para necessidades específicas de negócio.
• A qualidade será alta, pois ele já foi todo debugado e o preço será baixo,
pois todo o P&D já foi amortizado.
• Para ser bem sucedido neste mercado são necessárias duas coisas:
1) Ter pensado cuidadosamente a "solução completa" para as
necessidades específicas de um determinado usuário alvo, e prover cada
elemento dessa solução dentro de sistemas de função única. Isto é crítico
porque não há margem de custo para realizar um apoio pós-venda, o
sistema tem que ser muito intuitivo e auto-suficiente.
2) Ter um canal de distribuição de baixo overhead para disponibilizar
esses sistemas para o mercado alvo de forma eficaz. Ex: nuvem/SaaS.

As Dinâmicas dos Mercados Mainstream
• Assim como os visionários impulsionam o desenvolvimento do
mercado inicial, os pragmáticos impulsionam o desenvolvimento do
mercado mainstream.
• Conquistar o apoio deles é garantir o ponto de entrada para uma
dominância de longo prazo.
• Mas para manter a liderança no mercado mainstream você deve,
pelo menos, acompanhar o ritmo da concorrência.
• Não é necessário ser o líder da tecnologia, nem é necessário ter o
melhor produto. Mas o produto tem que ser bom suficiente e caso o
concorrente faça um grande avanço, você tem que pelo menos dar
uma resposta para alcançá-lo.

As Dinâmicas dos Mercados Mainstream
• Quanto mais tempo o seu produto estiver no mercado e mais maduro ele
for, mais importante o elemento serviço será para o cliente. Conservadores
são orientados à serviço.
• Entretanto os conservadores não estão dispostos a pagar pelos serviços
que eles demandam.
• Por isso é preciso utilizar a experiência com os pragmáticos para
identificar todas as questões e dificuldades que possam demandar serviço
e implementar soluções para esses problemas diretamente no produto.
• Este deve ser o foco do P&D para mercados maduros - não extender as
funcionalidades, não refatorar, nem reescrever massivamente, mas
incorporar gradualmente no produto todas as pequenas ajudas que
resolvam suas limitações e necessidades de suporte.

O Abismo
• Olhando fundo no abismo há quatro características fundamentais
dos visionários que indispõe os pragmáticos:
1. Falta de respeito pelo valor das experiências dos colegas.
Os visionários se vêem mais expertos que os seus homólogos
em empresas concorrentes - e muitas vezes de fato são. Eles
usam a sua habilidade de ver coisas primeiro como vantagem
competitiva. Essa vantagem só existe se ninguém mais
descobriu-a. Eles não esperam, portanto, comprar um produto
estabilizado com uma extensa lista de referências no seu
segmento. Neste caso há uma indicação que eles chegaram
tarde.
Os pragmáticos, ao contrário, valorizam profundamente a
experiência dos seus colegas em outras empresas. Quando
compram, eles esperam referências extensas, principalmente
no seu segmento.

O Abismo
2. Ter interesse maior na tecnologia do que na indústria
Os visionários estão definindo o futuro. Eles entendem e
apreciam o que as empresas de alta-tecnologia e seus
produtos estão tentando fazer.
Pragmáticos, ao contrário, se vêem mais no dia presente.
São pessoas focadas em fazer as rodas do seu setor
girar. Por isso eles tendem a investir seu tempo muito
mais em forums específicos do seu setor.

O Abismo
3. Falha em reconhecer a importância de uma infraestrutura
existente de produto
Os visionários estão encarnando sua visão. Eles não esperam
soluções disponíveis por aí. Eles não esperam padrões
estabelecidos - eles na verdade planejam definir novos
padrões. Eles não esperam grupos de apoio ou suporte,
procedimentos estabelecidos ou terceiros disponíveis para
compartilhar o esforço e a responsabilidade.
Pragmáticos esperam tudo isto. Eles basearam suas carreiras
em conexões com essas práticas mainstream.
Visionários, como um grupo, formam uma base de
referência muito pobre para os pragmáticos.

O Abismo
4. Rompimento geral
Do ponto de vista do pragmático, os visionários são pessoas
que queimam todo o budget com seus "pet projects". Se o
projeto for um sucesso, eles recebem todo o crédito, enquanto
os pragmáticos tentam manter o sistema que é tão "estado-da-arte"
que ninguém sabe como continua funcionando. Se o
projeto falha, os visionários sempre parecem estar um passo
distante do desastre, caindo fora enquanto podem e deixando
os pragmáticos para limpar a bagunça.
Visionários, bem sucedidos ou não, não pretendem ficar por
muito tempo. Eles querem escalar a escada corporativa e
saltar para outras empresas. Pragmáticos, ao contrário,
tendem a ser comprometidos no longo prazo com sua profissão
e com sua empresa. Eles são cautelosos com esquemas
grandiosos pois sabem que terão que conviver com os
resultados.

O Abismo
• É fácil ver que os pragmáticos não referenciam os visionários
nas suas decisões de compra. Portanto o abismo.
• A estratégia de venda tem que ser alterada para os
pragmáticos. O que os pragmáticos querem ouvir é "padrão de
mercado", ao invés de "estado da arte". Eles querem soluções
prontas.
• O problema vai além de uma questão de posicionamento ou
venda. É um problema de tempo. O fornecedor de alta-tecnologia
quer - na verdade precisa - que os pragmáticos
comprem agora, e o pragmático precisa - ou pelo menos quer -
esperar.

Os Perigos do Abismo
• À medida que as oportunidades do mercado inicial se saturam (com produtos
de ticket médio alto isto pode se dar em torno de 5 a 10 contratos), e o nível
de conforto do mercado mainstream ainda está baixo para comprar, não há
mercado disponível para sustentar a empresa.
• Acostumado com fluxos de caixa positivo (principalmente durante os meses
seguintes à grandes vendas no mercado inicial), a tendência agora é de fluxo
de caixa negativo. Pior ainda, os concorrentes, que até então não tinham
prestado atenção no mercado mainstream, estão direcionando suas forças
de venda para esse mercado.
• Com o fluxo de caixa negativo, a empresa precisa atender as demandas de
clientes existentes, serví-los de uma maneira excepcional, muitas vezes
customizando suas demandas únicas visionárias, para manter a sobrevida da
empresa. Os investimentos no produto são despriorizados.

Lutando pelo seu caminho até o mainstream
• Entrar no mercado mainstream é um ato de agressão.
• As empresas que já tem relacionamentos estabelecidos com os seus
clientes alvo irão ressentir sua intrusão e farão de tudo para te
eliminar.
• Os próprios clientes suspeitarão de você como novo player não
experimentado nesse mercado.
• Ninguém quer a sua presença, você é um invasor.
• Não é hora de tentar ser legal. Os perigos do abismo fazem desta
situação uma questão de vida ou morte. Você precisa entrar no
mainstream, independente da resistência imposta.

• Como é uma situação de guerra, faremos uma analogia à invasão da
Normandia pelos Aliados no Dia D, 6 de junho de 1944.

• Nosso objetivo de longo prazo é entrar e ter controle do mercado
mainstream (Europa).

• ...que está atualmente dominada por um competidor entrincheirado (O
Eixo).

• Para nosso produto tirar este competidor do mercado mainstream,
precisamos montar uma força de invasão compreendendo outros produtos
e parceiros (Os Aliados)

• Para entrar neste mercado, nosso objetivo imediato é fazer a transição entre
uma base de mercado inicial (Inglaterra)

• ...e um segmento de mercado estratégico alvo no mainstream (As Praias
da Normandia)

• Separando-nos do nosso objetivo está o abismo (O Canal da Mancha).

• Iremos cruzar esse abismo o mais rápido que pudermos com uma força de
invasão focada direta e exclusivamente no ponto de ataque (Dia D).

• Uma vez o competidor forçado a sair dos nossos nichos de mercado alvo
(assegurar a área fortificada da praia), sairemos para assumir o controle de
segmentos de mercado adicionais (distritos da França).

• ...no caminho para dominação total do mercado (a liberação da Europa).

• Atrave-se o abismo focando todas as suas forças em um nicho de
mercado bem específico, que você possa dominar desde o início,
force os seus competidores para fora do mercado nicho e use ele
como base para operações mais amplas.
• Simplificando o seu desafio inicial, a empresa pode desenvolver mais
eficientemente uma base sólida de referências, processos e materiais
de marketing para apoiar as vendas em virtude de um conjunto
restrito de variáveis de mercado.
• Quanto mais fortemente delimitado o segmento de mercado for, mais
fácil será introduzir mensagens nele, e mais rápido essas mensagens
irão viajar boca-a-boca.

• Startups e outras empresas operando programas de marketing com
recursos escassos devem atuar em um mercado fortemente
delimitado para ser competitivas.
• A estratégia do Dia D previne erros, pois ela estimula a organização a
focar em um objetivo altamente específico que é:
a. Facilmente alcançável;
b. Capaz de alavancar um sucesso de longo prazo.
• As empresas falham em atravessar o abismo porque, confrontadas
com a imensidade de oportunidades representadas pelo mercado
mainstream, elas perdem seu foco, perseguindo toda oportunidade
que aparece, mas sendo incapazes de entregar uma proposta
vendável para os compradores pragmáticos.

Como Iniciar Um Fogo
Tentar atravessar o abismo sem dominar um mercado de
nicho é como tentar fazer fogo sem graveto.
• Imagine que um bolo de papel representa seu orçamento para
divulgação e propaganda, e um tronco de madeira representa uma
oportunidade de mercado maior. Não importa o tanto de papel que
você coloque debaixo do tronco, se você não tiver nenhum segmento
de mercado alvo para servir de graveto, o papel queimará todo e o
tronco continuará apagado.

• "Não temos, nem estamos dispostos, a adotar qualquer disciplina que nos
obrigue a parar de perseguir qualquer venda, a qualquer momento, por
qualquer motivo."
• Esta empresa não é orientada a mercado, ela é orientada a vendas.
• As consequências de ser uma empresa orientada a vendas durante o
período do abismo são fatais.
• O único objetivo da empresa durante o estágio de desenvolvimento de
mercado deve ser criar uma base de clientes pragmáticos que sejam
referenciáveis e possam prover acesso a outros prospects no mainstream.
• Para capturar esta base de referência, devemos garantir que nosso primeiro
conjunto de clientes satisfassam completamente seus objetivos de compra.

• Para isso, é preciso garantir que o cliente receba o que chamamos
de produto integral - o conjunto completo de produtos e serviços
necessários para atingir o resultado necessário.
• Produtos integrais são caros. Eles requerem gerenciamento intensivo
de recursos e atenção das pessoas mais chaves (as mesmas
pessoas que são críticas para os demais projetos em andamento.
• Por isso os esforços de vendas devem ser focados em um ou dois
nichos de mercado. Mais do que isto você irá queimar recursos
chave, vacilar na qualidade do seu produto integral e prolongar sua
permanência no abismo.
Estratégia orientada a venda deve ser evitada, apesar da forte
tentação.

• Uma das chaves para entrar em um novo mercado é estabelecer
uma forte reputação boca-a-boca entre os compradores.
• Diversos estudos tem mostrado que nos processos de compra de
alta-tecnologia, o boca-a-boca é a principal fonte de informação para
os compradores, tanto no início do ciclo de vendas (ao estabelecer a
"long list"), quanto no final do ciclo de vendas ("short list").

• Semear este processo de comunicação é caro, principalmente quando você
deixa o mercado inicial, que normalmente pode ser atingido através de
imprensa técnica e mídia relacionada.
• Compradores pragmáticos comunicam dentro da sua indústria, através de
associações profisisonais ou especializadas (exe: ABRACE, ANACE,
ABPMP), blogs especializados, fórums temáticos, etc.
• Químicos conversam com outros químicos, educadores consersam com
outros educadores, analistas de energia conversam com outros analistas de
energia.
• Conquistar um ou dois clientes em cada 5 ou 10 segmentos diferentes -
consequência de uma abordagem orientada a vendas - não irá criar o efeito
boca-a-boca.
• A abordagem orientada a segmento de mercado é crítica para permitir a
travessia do abismo, pois ela reduz o custo e a imprevisibilidade do
processo de vendas.

• Outra razão para ser focado em nicho: necessidade de alcançar a
liderança do mercado. Clientes pragmáticos querem comprar de
líderes de mercado, por toda a infraestrutura e facilidade de suporte
que eles trazem.
• Para ser líder em um mercado qualquer, você precisa ter o maior
share - tipicamente acima de 50% no início do mercado, podendo
chegar até 35%, 30% mais tarde.
• Para obter a liderança de mercado cedo e consequentemente obter
uma base instalada de pragmáticos que possam ser referenciados, a
única estrátégia certa é adotar uma abordagem "Peixe Grande,
Lagoa Pequena".
• Segmentar, segmentar, segmentar. Uma vez líder de um segmento,
os pragmáticos irão conspirar para ajudar a mentê-lo lá. Isto irá impor
uma barreira nos competidores.

• Por todas as seguintes razões:
1. Alavancar o produto inteiro;
2. Eficácia do boca-a-boca;
3. Liderança de mercado;
É essencial que, ao cruzar o abismo, você foque
exclusivamente em um, no máximo dois segmentos de
mercado estreitamente delimitados.

Além dos Nichos
• Grandes lucros são feitos através do domínio de um mercado
maior.
• Assim como a meta do Dia D era tomar as praias da
Normandia, mas o objetivo era liberar a França, a nossa
estratégia de marketing também deve estabelecer uma visão
de prazo mais longo para guiar nossas escolhas táticas
imediatas.
• A chave para mover além de um nicho alvo inicial é selecionar
segmentos de mercado alvo estratégicos. Focar um segmento
que, por virtude de suas outras conexões, cria um ponto de
entrada em um segmento maior.

Além dos Nichos
• Quando o Macintosh atravessou o abismo, o nicho alvo eram os
departamentos de artes gráficas das empresas Fortune 500. A Apple
realizou apresentações para executivos e profissionais de marketing
dessas empresas. Como o segmento era relativamente pequeno, a
Apple dominou rapidamente e estabeleceu seu sistema como padrão
dentro da corporação (mesmo contra a vontade do departamento de
TI, que queria todos com IBM PC).
• Ao dominar este nicho, a Apple foi capaz de estender o seu domínio
para departamentos adjacentes dentro das empresas - primeiro
marketing, depois vendas. Este posicionamento nas artes gráficas se
estendeu para mercados externos: agências de criação, agências de
publicidade e editores. Todos usavam o Macintosh para trocar uma
variedade de materiais gráficos, e o resultado foi um ecosistema
completo em torno de uma plataforma "não-padrão".

Cases: Travessias Bem Sucedidas do Abismo
• No início dos anos 90, quando a arquitetura cliente/servidor
atravessava o abismo, a Clarify desenvolveu sua principal aplicação,
o Clear Support, um software para melhorar a produtividade dos
analistas de suporte que trabalhavam ao telefone.
• O produto permitia um melhor entendimento de cada interação do
cliente em torno de três elementos: a chamada do cliente, o produto
que causou a chamada e o conhecimento necessário para resolver o
problema do cliente. Isto permitia as empresas rastrearem os
relacionamentos dos seus clientes, identificar os seus produtos
problemáticos e criar um troubleshooting para reutilizar em chamadas
futuras.

• Apesar de ser uma boa idéia, a compra do Clear Support significava
para as empresas a adoção de um novo software, novos fluxos de
trabalho e novas descrições de cargos, e os pragmáticos estavam
receosos.
• Havia, entretanto, visionários que viam no sistema uma chance de
ganhar vantagem competitiva através de um serviço mais responsivo
e oportunidade de construir um relacionamento de longo-prazo com
seus clientes.

Adotantes Iniciais Problema / Solução
Fornecedores de Hardware para
sistemas de redes
Clientes com muitos desafios durante as
integrações de sistemas
A adoção do Clarify Clear Support pela Cisco chamou
atenção dos clientes e competidores, pois todos nessa
indústria estavam pelejando com a criticidade cada vez
maior do problema de suporte ao cliente. Os sistemas
estavam cada vez mais interconectados e complexos. A
falta de suporte ao cliente virou um gargalo.
Não era possível simplesmente contratar mais pessoas
de suporte e treiná-las rapidamente. Como resultado,
havia uma demanda específica de nicho para uma
tecnologia que ajudasse a resolver estes problemas.

sistemas de redes
Software
Ajudar seus clientes e revendedores nas
complexidades e bugs dos seus produtos

sistemas de redes
Software
Telecomunicações
Tratar reclamações e despachar representantes
de atendimento de campo
Uma nova demanda apareceu: o desejo de transformar
uma chamada de atendimento ao cliente em uma
oportunidade de venda. Isto gerou uma segunda linha
de produto, chamada Clear CallCenter.

sistemas de redes
Software
Telecomunicações
Serviços Financeiros
Call Centers oferecidos para seus clientes com
alto patrimônio líquido
O Clear CallCenter chamou muita atenção da
comunidade de serviços financeiros.

sistemas de redes
Software
Telecomunicações
Serviços Financeiros
Call Centers oferecidos para seus clientes com
alto patrimônio líquido
Fornecedores de Equipamentos
Médicos
Complexidade de instalação demandando serviço
de atendimento além do processo normal

• Este é um exemplo de como um mercado vertical com um processo
de missão-crítica problemático gera oportunidade de criar uma base
de invasão.
• O mercado não se apresentará mais de cliente a cliente - agora ele
apresentará uma oportunidade de conquistar um segmento por
inteiro.
• Mas há um preço: o segmento tem necessidades específicas que não
foram priorizadas, e estas prioridades competem ou conflitam com os
desejos de clientes de outros mercados. O que fazer?

• "Faça um comprometimento total ao nicho, e então esforce-se
para atender as necessidades dos demais com os recursos que
sobraram".
• A Clarify fez um comprometimento total com as empresas de
hardware de rede, ganhando no curto prazo outros líderes de
mercado importantes como a Wellfleet, 3Com e SynOptics, o que deu
credibilidade para ganhar outras empresas menos conhecidas.

• Em 1993, após um spin off da Xerox, Jeff Miller assumiu a
presidência da Documentum, uma empresa de tecnologia em
gerenciamento de documentos. A receita anual da empresa havia
estagnado em torno dos US$ 2 milhões. Um sintoma clássico de
empresas que caíram no abismo.
• Após a entrada de Jeff Miller, a receita da Documentum saltou para
US$ 8 mi no ano seguinte, US$ 25 mi, US$ 45 mi (e um IPO) e então
para US$ 75 mi. Uma travessia e tanto do abismo. Como isso
ocorreu?

• Miller foi fundamental no desenvolvimento de um enfoque mais claro sobre o
negócio da Documentum. Ele já era familiarizado com as teorias de marketing de
Geofrey Moore e já havia aplicado elas na sua empresa anterior, a Cadence.
• Sabendo que eles estavam no abismo e que o primeiro movimento para sair do
abismo era selecionar um segmento de mercado, ele iniciou um processo de
avaliação da base de possíveis clientes e focou em um mercado bem estreito: o
departamento de assuntos regulamentares das empresas farmacêuticas Fortune
500.
• Havia apenas 40 empresas nesse mercado, no mundo todo. A maioria possuia
apenas algumas dúzias de colaboradores. Como uma empresa justifica reduzir
seu escopo de mercado de "todas as empresas que manipulam documentos
complexos em todas as grandes empresas" para cerca de 1.000 pessoas no
total, em todo o planeta?

• Quando você seleciona um alvo para atravessar o abismo, o que importa
não é o número de pessoas envolvidas, e sim a quantidade de dor que as
pessoas desse mercado estão sentindo.
• No caso dos departamentos de assuntos regulatórios da indústria farmacêutica, a
dor era enorme. Esse grupo precisava enviar requisições de aprovação de novo
medicamento para mais de 100 corpos regulatórios em todo o mundo. O
processo não inicia até que a patente seja concedida. Um medicamento
patenteado bem sucedido gera em torno de US$ 600 mi/ano. A patente dura 20
anos. Após o fim da patente o retorno econômico despenca. Um dia perdido no
processo de requisição é um dia a menos perdido. As empresas farmacêuticas
estavam gastando em média um ano para preencher e enviar a requisição! Isto
porque as requisições variam de 250 a 500 mil páginas. Todo esse material tinha
que ser congelado no tempo (master copy) e todas as mudanças subsequentes
registradas e rastreadas. Combatendo esse problema, a Documentum garantia
um cliente fortemente comprometido.

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