Como anda o diálogo com stakeholders nas empresas brasileiras?

Como anda o diálogo com stakeholders nas empresas brasileiras?

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  CI1305 Como anda odiálogo com stakeholders nas empresas brasileiras? Lucas Amaral Lauriano, João Henrique Dutra Bueno - Núcleo Petrobras de Sustentabilidade E ste caderno de ideias possui como objetivo aprofundar nos achados da pesquisa Estágio da Sustentabilidade das Empresas Brasileiras 1, realizada pelo Núcleo Petrobras de Sustentabilidade, através de seu Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade da Construção. Diversas abordagens voltadas para a sustentabilidade corporativa enfatizam a centralidade do relacionamento das organizações com suas diversas partes interessadas. Quanto mais as demandas e ideias dos stakeholders são incorporadas no sistema de gestão empresarial das organizações, maior a maturidade dessas empresas para lidar com as questões que a sustentabilidade traz. Nesse material, os resultados selecionados buscam avaliar até que ponto as organizações brasileiras dialogam e realizam parcerias com suas diversas partes interessadas. A seguir, a pesquisa será brevemente apresentada, seguida dos resultados encontrados na avaliação, na seção 2. Na seção 3 serão apontados alguns caminhos que visam a auxiliar as organizações a melhorarem nos aspectos encontrados na avaliação. Por fim, na seção 4, algumas considerações finais são feitas. O ANEXO A traz algumas informações sobre a teoria utilizada na pesquisa, denominada Estágios de Cidadania Corporativa, além de considerações acerca do conceito de stakeholder. O relatório completo está disponível em: http://www.fdc.org. br/pt/publicacoes/Paginas/relatoriodepesquisa.aspx?COD_ ACERVO=27699 1 A pesquisa Em 2012, o Núcleo Petrobras de Sustentabilidade, através de seu Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade na Construção (CDSC), realizou a primeira edição de uma pesquisa Estágio da Sustentabilidade das Empresas Brasileiras. O objetivo dessa avaliação foi observar como anda a questão da sustentabilidade nas empresas brasileiras. Nessa pesquisa, foi utilizada a abordagem “Estágios de Cidadania Corporativa”, arcabouço que permite avaliar a gestão empresarial para a sustentabilidade em diversos aspectos e categorizar as empresas de acordo com as características encontradas. Com essa avaliação, é possível não somente entender como a sustentabilidade tem sido trabalhada nas organizações, mas também quais são os principais aspectos que ainda precisam de melhorias. A partir dessas definições, as empresas foram questionadas sobre os diversos aspectos da gestão para a sustentabilidade, além dos desafios e barreiras que as organizações enfrentam. Dentre os aspectos avaliados na pesquisa, consta a capacidade de resposta das empresas brasileiras frente às diversas demandas socioambientais que a sustentabilidade traz.
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  Resultados A pesquisa Estágioda Sustentabilidade das Empresas brasileiras contou com uma amostra de 172 empresas dos três setores da economia, com destaque para o de comércio e serviços, com 93 empresas. Com relação ao número de empregados diretos, 119 corporações tinham mais de 250 funcionários. Os 169 executivos que responderam sobre suas respectivas idades tinham entre 22 e 67 anos de idade. A média era de 38 anos, com maior incidência nos profissionais de 27 e 28 anos. A avaliação contou com diversas perguntas relacionadas ao diálogo e engajamento com stakeholders. Esse aspecto avalia o relacionamento da empresa com suas partes interessadas. Em estágios iniciais de sustentabilidade, as empresas possuem comunicação limitada com seus stakeholders. Quando há a tentativa de aproximação das partes interessadas, as empresas percebem que não possuem estrutura para atuar com essas novas questões, o que demanda a construção de capacidades internas para lidar com as demandas de seus stakeholders (MIRVIS; GOOGINS, 2006). Para a avaliação do relacionamento das empresas com suas partes interessadas, foram utilizados três blocos de perguntas: •• Suporte a comunidades economicamente desfavorecidas - Qual é o envolvimento da empresa com essas comunidades? •• Práticas laborais - Como a empresa lida com questões que envolvem seus colaboradores e clientes? •• Parcerias - Frente a um problema relacionado à sustentabilidade, a empresa realiza parceria com quem? No caso do Brasil como um todo, é possível observar que o diálogo tem sido desenvolvido com stakeholders específicos, como os clientes e ONGs, mas a relação fraca na formação de parcerias com outras partes interessadas mostra a necessidade de se avançar Caderno de Ideias FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1305 nesse aspecto. Em estágios de maior maturidade de sustentabilidade, a percepção de que os problemas são complexos demais para serem solucionados somente pela empresa leva a organização a realizar parcerias também com escolas, empresas com atividades similares e até mesmo instituições de caridade, o que não é observado nas empresas brasileiras. O relacionamento com a comunidade de uma forma geral também é uma atividade a ser melhorada, com a capacitação de funcionários com menores salários e compreensão das necessidades das populações de baixa renda. Essa comunicação existente, porém limitada com os stakeholders, caracteriza as empresas brasileiras como organizações em um estágio ainda bastante inicial com relação à sustentabilidade. A seguir, os resultados serão apresentados. Suporte a comunidades economicamente desfavorecidas Quando perguntadas sobre o envolvimento em questões relacionadas ao suporte a comunidades economicamente desfavorecidas, o destaque é a discussão sobre sustentabilidade fora da empresa com suas partes interessadas (61%); porém, ao serem questionadas sobre o envolvimento efetivo na melhoria das condições dessas partes interessadas, a amostra não possui a mesma resposta, como observado na Tabela 1. A preocupação com a compra de produtos de empresas cujos proprietários são mulheres ou minorias não foi apontado como algo de grande envolvimento por parte das empresas. Isso demonstra que esse tipo de questão ainda não é discutida nas organizações. Em estágios mais altos de sustentabilidade, essas questões começam a surgir como reflexão do papel da empresa na sociedade. Assim, a baixa porcentagem encontrada nessas questões demonstra que o nível de maturidade das empresas ainda não é alto o suficiente para que haja esse tipo de preocupação. 2
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  Tabela 1 Suporte acomunidades economicamente desfavorecidas Taxa de resposta % Discutimos sobre sustentabilidade fora da empresa com stakeholders (ex: fornecedores, consumidores, reguladores, ONGs etc.) 61% Melhorar as condições em comunidades menos favorecidas economicamente 46% Oferecer programas de treinamento a pessoas em comunidades economicamente desfavorecidas 43% Contratar pessoas de comunidades mais pobres / menos favorecidas 38% Provisão de oportunidades de treinamento e desenvolvimento para empregados com menor remuneração 37% Instalar sua empresa em comunidades menos favorecidas economicamente 17% Comprar de empresas fornecedoras cujos proprietários fazem parte de minorias 14% A compensação dos trabalhadores por ideias que beneficiam a empresa em termos econômicos, sociais e ambientais é uma ação que ainda precisa ser melhorada nas empresas; é importante que esses colaboradores se sintam reconhecidos dentro das organizações para que continuem a motivar a sustentabilidade. Os colaboradores que possuem ideias sustentáveis e incentivam esse movimento na gestão empresarial são chamados de intraempreendedores sociais e tendem a ganhar espaço nas organizações nos próximos anos (SPITZECK; JANSSEN, 2010). Por isso é importante que as organizações valorizem esse tipo de profissional. 25% Comprar de empresas fornecedoras cujas proprietárias são mulheres organizações, o que ainda não é observado nas práticas das organizações do País. Fonte: LAURIANO et al., 2012. Práticas laborais Alguns questionamentos relacionados a práticas laborais foram feitos e são mostrados na Tabela 2. Os dados apontam que grande parte das empresas oferece cobertura de seguro-saúde a todos os empregados, inclusive àqueles remunerados por hora. A questão do seguro-saúde, apesar de mostrar certa preocupação das organizações, é prevista em lei, o que torna a prática mandatória. Nesse contexto, 30% da amostra afirma não adotar a prática, o que é preocupante. Em estágios mais altos de sustentabilidade, a ideia é a de que as práticas laborais de saúde, segurança e desenvolvimento dos colaboradores sejam estratégicas e esperadas nas Caderno de Ideias FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1305 Por fim, 46% das empresas afirmam aconselhar seus consumidores sobre escolhas sustentáveis de produtos e serviços, o que ainda é baixo, mas já mostra certa preocupação das organizações para a questão. Tabela 2 Práticas Laborais Taxa de resposta % Nossa empresa oferece cobertura de seguro-saúde a todos os empregados, inclusive àqueles remunerados por hora. 70% Apoiamos o desenvolvimento de habilidades, educação e melhoria na carreira de trabalhadores dos menores níveis hierárquicos da empresa 68% Apoiamos o balanceamento das práticas laborais para todos os empregados, inclusive aqueles remunerados por hora. 51% Compensamos trabalhadores por ideias que beneficiam a empresa em termos econômicos, sociais e ambientais 49% Aconselhamos nossos consumidores sobre escolhas sustentáveis de produtos e serviços 46% Fonte: LAURIANO et al., 2012. 3
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  Parcerias Os problemas ambientaise sociais enfrentados pelas organizações muitas vezes geram a necessidade de construir parcerias para solucioná-las. Solicitou-se que os respondentes apontassem todos os atores com os quais as parcerias existem, como apontado na Tabela 3. Os clientes foram indicados por 54% das empresas entrevistadas como os maiores parceiros das empresas, na solução de problemas sociais e ambientais, seguido pelas ONGs, apontados por 51% dos entrevistados. As instituições de caridade, por sua vez, são as parcerias menos recorrentes, sendo apontadas por 26% das empresas, logo após empresas com atividades similares, assinaladas por 21% da amostra. Quanto maior o envolvimento das organizações nas questões de sustentabilidade, maior é a quantidade e diversidade de parcerias realizadas. É interessante observar o distanciamento da amostra com a filantropia. As instituições de caridade aparecem como parceiros fracos das organizações, o que mostra certo grau de maturidade das empresas. Apesar de ser uma forma de diminuir os impactos negativos das atividades empresariais, a sustentabilidade não pode se limitar ao assistencialismo. Como melhorar o relacionamento com as partes interessadas nas empresas brasileiras Os resultados da pesquisa demonstram que já há certo envolvimento das organizações com suas partes interessadas; porém, é preciso realizar mais parcerias para lidar com as questões socioambientais que a sustentabilidade coloca. Além disso, o relacionamento com as comunidades e funcionários com baixa remuneração ainda precisa ser melhorado, com incentivos ao desenvolvimento local. Para isso, as organizações brasileiras podem realizar um processo de mapeamento de stakeholders e identificar quais são as partes interessadas que possuem legitimidade, urgência e poder. Com o objetivo de auxiliar as organizações a avaliarem seu sistema de gestão para lidar com suas partes interessadas, o Quadro 1 traz um checklist com possíveis questionamentos. Quanto mais positivas forem as respostas, maior é a preocupação, envolvimento e diálogo com os stakeholders. Quadro 1 Como anda o diálogo com os stakeholders na minha organização? Tabela 3 Parcerias para a sustentabilidade Taxa de resposta •• Minha empresa possui uma matriz de materialidade % •• Minha empresa consegue identificar claramente aquelas partes interessadas com legitimidade, urgência e poder? Clientes 54% ONGs 51% Governo 47% Fornecedores 43% Escolas 38% Empresas com atividades similares 27% Instituições de caridade 26% Fonte: LAURIANO et al., 2012. de stakeholders? •• Realizamos parcerias com escolas e universidade para a busca de soluções sustentáveis? •• Realizamos parcerias com nossos diversos stakeholders? •• Conversamos com nossos stakeholders e compreendemos suas demandas? •• Oferecemos benefícios e condições adequadas de trabalho a todos os nossos funcionários? •• Colaboramos com o desenvolvimento local? •• Colaboramos com o desenvolvimento de nossos funcionários, incluindo aqueles com menor remuneração? •• O relacionamento da nossa empresa com os fornecedores leva em consideração questões de sustentabilidade? Fonte: Elaborado pelo autor. Caderno de Ideias FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1305 4
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  Essas perguntas sãoapenas o início de um processo que deve ser acompanhado de uma estratégia para lidar com as partes interessadas e a sustentabilidade. É preciso compreender que a sustentabilidade é um tema transversal que exige a colaboração e a participação de todas as áreas e empregados. Dessa forma, o engajamento com os stakeholders internos é crucial para qualquer atitude que vise à sustentabilidade. Considerações finais Com este caderno de ideias, buscou-se aprofundar nos questionamentos sobre o relacionamento e diálogo com as partes interessadas, realizados pela pesquisa Estágio da Sustentabilidade das Empresas Brasileiras. As organizações do País já possuem certo nível de relacionamento com seus stakeholders, mas ainda é preciso levar em consideração questões de desenvolvimento de funcionários e comunidades, assim como formação de parcerias com diversos atores para a solução de questões socioambientais. As empresas podem realizar um processo de autoavaliação e observar aquelas questões que já são consideradas pela gestão empresarial e aquelas que ainda precisam ser melhoradas. Apesar de ser apenas o primeiro passo, essa reflexão pode incentivar um processo de sustentabilidade efetivo nas organizações. A pesquisa Estágio da Sustentabilidade abre diversas possibilidades e aprofundamentos e serve também de ferramenta para que as empresas compreendam como a sustentabilidade está sendo gerida no País e em suas respectivas organizações. Referências FREEMAN, R.E.; REED, D.L. Stockholders and Stakeholders: a new perspective on corporate governance. California Management Review, 25 (3), 88-106, 1983. KLEFSÖ, Bengt; BERGQUIST, Bjame; GARVARE, Rickard. Quality management and business excellence, customers and stakeholders: Do we agree on what we are talking about, and does it matter? 2008. Disponível em: <http://www.emeraldinsight.com/journals. htm?articleid=1711307> Acesso em: 30 mar. 2012. LAURIANO, Lucas Amaral; CARVALHAES, Eduarda; TELLO, Rafael. Estágio da Sustentabilidade das Empresas Brasileiras. Disponível em: <http://acervo. ci.fdc.org.br/AcervoDigital/Relat%C3%B3rios%20de%20 Pesquisa/Relat%C3%B3rio%20de%20Pesquisa%20 2012/Relat%C3%B3rio%20-%20Est%C3%A1gio%20 da%20Sustentabilidade%20das%20Empresas%20 Brasileiras.pdf > Acesso em: 18 fev. 2013. MIRVIS, Philip; GOOGINS, Bradley. Stages of Corporate Citizenship. 2006. Disponível em: <http://digilib.bc.edu/ reserves/mm902/wadd/mm90201.pdf> Acesso em: 27 nov. 2012. MITCHELL, R. K.; AGLE, B. R.; WOOD, D. J. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. In: Academy of Management Review, v. 22, n. 4, p. 853886, 1997 NATIONAL INSTITUTE FOR STANDARD AND TECHNOLOGY (NIST). Criteria for Performance Excellence. National Institute for Standard and Technology, Gaithersburg, MD, 2008. S P I T Z E C K , H e i k o ; J A N SS E N , F r a n k . S o c i a l Entrepreneurship: Implications for Management Practice. In: International Review of Entrepreneurship. Vol. 8: Issue 2, 2010 - Social Entrepreneurship Special Issue 2. USAID, MEASURE EVALUATION. Tools for Data Demand and Use in the Health Sector. 2011. Disponível em: <http://www.minsa.gob.pe/ogei/conferenciaops/ Recursos/24.pdf> Acesso em: 30 mar. 2012. DONALDSON, T.; PRESTON, L. E.. The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence and implications. In: Academy of Management Review, v. 20, n. 1, p. 65-91, Jan. 1995. Cidadania Corporativa (THE) EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM) (2007). The EFQM Excellence Model. The European Foundation for Quality Management, Brussels, 2007. A ideia da cidadania corporativa é a de que as empresas devem possuir uma conduta ética, levando em consideração os interesses das pessoas, sejam Caderno de Ideias FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1305 ANEXO A – Estágios de 5
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  elas funcionários, fornecedores,comunidade etc. Em uma perspectiva ampla, a cidadania corporativa pode ser definida como sinônimo da sustentabilidade, isto é, a busca por atividades e processos corporativos com resultados ambientais, econômicos e sociais equilibrados para todas as partes interessadas da organização (MIRVIS, GOOGINS, 2006)2. O interessante da abordagem é poder identificar em qual estágio as organizações se encontram, avaliando principais desafios, barreiras e características de suas atitudes voltadas à sustentabilidade. Estudos consideráveis sobre os estágios de cidadania corporativa têm sido realizados pelo Centro para Cidadania Corporativa da Boston College, Estados Unidos, incluindo uma survey bianual com o objetivo de verificar em qual estágio de cidadania corporativa as empresas americanas se encontram (MIRVIS, GOOGINS, 2006). Os estudos apontam que, com a avaliação de diversas dimensões da gestão empresarial, é possível observar em qual estágio a empresa se encontra, como é mostrado na Figura 1: Figura 1 Os Estágios de Cidadania Corporativa Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em MIRVIS; GOOGINS, 2006 A cidadania corporativa pode ser considerada sinônimo de sustentabilidade em seus estágios mais avançados; dessa forma, os termos serão utilizados da mesma forma, compreendendo que ambos demandam a geração de resultados ambientais, econômicos e sociais equilibrados para todos os stakeholders das organizações. 2 Caderno de Ideias FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1305 6
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  Os cinco estágiosde cidadania corporativa são avaliados de acordo com sete dimensões, que representam aspectos que influenciam na gestão da sustentabilidade empresarial. No Quadro 2 é possível observar as dimensões e os estágios de cidadania corporativa: Quadro 2 Estágios de Cidadania Corporativa Fonte: MIRVIS, GOOGINS, 2006 Existem outros modelos de estágios de cidadania corporativa que consideram algumas questões diferentes, ou mesmo outros estágios. Contudo, o modelo aqui apresentado inclui a maior parte das questões e é satisfatório nesse sentido. Cabe ressaltar os motivadores internos e externos da cidadania corporativa, apontada pela survey bianual realizada pelo Centro para Cidadania Corporativa. Dentre os motivadores internos, os mais fortes são as tradições e valores, reputação/imagem, estratégia de negócios e recrutamento/retenção de funcionários. Já as pressões externas podem ser compradores ou consumidores, expectativas da comunidade ou leis e pressões políticas (MIRVIS; GOOGINS, 2006). Nesse sentido, os stakeholders são o grande motivador externo para que as organizações atuem em prol da sustentabilidade. A seguir, o termo será introduzido e alguns desafios que o tema representa às organizações serão apresentados. Caderno de Ideias FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1305 Os stakeholders As dificuldades que as empresas enfrentam ao lidar com stakeholders começam com o próprio significado do termo. A definição mais comum, cunhada por Freeman (1984), nos diz que stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pelas atividades e objetivos da organização. Por esse conceito amplo, é possível reconhecer uma vasta gama de stakeholders em uma organização (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Mesmo essa sendo a concepção mais difundida, existem diversas outras definições para o termo stakeholder, desde as mais restritas às mais amplas, como aquela proposta por Freeman. No Quadro 2 alguns conceitos são apresentados. 7
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  Quadro 2 Definições deStakeholder Autor Definição Stanford Research Institute (1963) Grupos dos quais a organização depende para sua sobrevivência ao longo do tempo. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Hhenman (1964) Aqueles que dependem da organização com o objetivo de satisfazerem suas metas pessoais e a organização deles depende para sua existência. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Ahlstedt e Jdhnukainen (1971) Guiados por seus próprios interesses ou metas, são participantes em uma organização, e, portanto, dependem desta, e a organização depende deles para seu próprio bem. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Freeman e Reed (1983) Stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pelas atividades e objetivos da organização (FREEMAN; REED, 1983) Cornell & Shapiro (1987) Os que demandam e possuem “contratos” (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Evan & Freeman (1988) Aqueles que possuam interesse ou demanda em uma organização. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Bowie (1988) Aqueles sem cujo apoio a organização deixa de existir. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Alkhalaji (1989) Grupos pelos quais a organização é responsável. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Carroll (1989) Aquele que afirma ter um ou mais desses tipos de riscos “que vão desde o interesse de um direito de propriedade (legal ou moral) até a posse ou o título legal para os ativos da organização ou propriedade”. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Thompson et al. (1991) Aqueles em um relacionamento com a organização. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Savage et al. (1991) Aqueles que possuem interesse nas ações de uma organização e a habilidade de influenciá-la. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Clarkson (1994) Stakeholders voluntários carregam certa forma de risco como resultado de haver investido alguma forma de capital, humano ou financeiro, algo de valor, em uma organização. Stakeholders involuntários são colocados em risco como um resultado das atividades da organização. Mas sem o elemento de risco não há parte interessada. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Donaldson e Preston (1995) Pessoas ou grupos de pessoas com interesses legítimos em procedimentos ou aspectos importantes nas atividades organizacionais. (DONALDSON; PRESTON, 1995) EFQM (2007) São todos aqueles que possuem interesse em uma organização, em suas atividades e em suas conquistas. (EFQM, 2007, p.31). Tradução nossa. NIST (2008) São todos os grupos que são, ou podem ser, afetados pelas ações ou sucesso de uma organização. (NIST, 2008, p.60). Tradução nossa. Klefsö, Bergquist, Garvare (2008) Aqueles atores que provêm os meios necessários ou apoiam uma organização, requisitos que podem ser retirados caso suas vontades ou expectativas não sejam atendidas. (KLEFSÖ; BERGQUIST; GARVARE, 2008, p.125). Tradução nossa. Klefsö, Bergquist, Garvare (2008) Aqueles que atribuem algum custo à organização. (KLEFSÖ; BERGQUIST; GARVARE, 2008, p.124). Tradução nossa. Fonte: Elaborado pelo autor Caderno de Ideias FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1305 8
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  Essa gama dedefinições deixa clara a falta de consenso com relação ao tema, e dificulta a atuação das empresas que queiram equilibrar suas atividades levando em consideração as percepções de seus stakeholders. Quando as empresas realizam essa reflexão, podem se assustar com o tamanho do desafio que os stakeholders representam, e por isso, muitas vezes, acreditam não possuir os recursos necessários para a realização de diálogo e engajamento (MITCHEL, AGLE, WOOD, 1997). De fato, sem um propósito muito bem estabelecido, começar um processo de identificação e engajamento de stakeholders é inviável para as organizações (REVIT, 2007; ACCOUTABILITY, 2011). Muitas empresas só realizam o processo de engajamento efetivo de maneira reativa, quando projetos específicos apresentam problemas com determinados grupos de stakeholders (USAID, MEASURE EVALUATION, 2011). É preciso frisar que generalizar a situação das organizações, e colocá-las em apenas um grupo, é arriscado. Por sua complexidade, a sustentabilidade ainda é um desafio, pois envolve recursos financeiros e humanos abundantes, os quais muitas organizações não possuem, ou não estão dispostas a reservá-los para tal (KLEFSÖ, BERGQUIST, GARVARE, 2008). Caderno de Ideias FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1305 9