Consultoria empresarial

PROFESSOR LUCIANO MORATO
Faculdade Promove de Sete Lagoas
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APOSTILA DE
CONSULTORIA EMPRESARIAL

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“Oração do Consultor”
“Que Deus me dê
CORAGEM para mudar o que posso,
PACIÊNCIA para aceitar o que não pode ser mudado, e
SABEDORIA para distinguir uma coisa da outra.”

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INDICE
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................................4
2 CONSULTORIA EMPRESARIAL..................................................................................................................6
2.1 CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL...................................................................................7
2.2 A EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA..........................................................................................................9
3 NATUREZA E PROPÓSITO DA CONSULTORIA DE ORGANIZAÇAO ..............................................12
4 POR QUE USAR CONSULTORES...............................................................................................................13
5 QUEM USA A CONSULTORIA ....................................................................................................................14
6 ÂMBITO, FINALIDADE, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO DE CONSULTORIA....15
6.1 ÂMBITO DOS PROBLEMAS ............................................................................................................................15
6.1.1 Problemas corretivos, inovativos e criativos......................................................................................15
6.2 CONSULTORIA EXTERNA E CONSULTORIA INTERNA ....................................................................................16
6.3 OS PAPÉIS DO CONSULTOR ...........................................................................................................................17
6.3.1 Consultor de recurso...........................................................................................................................17
6.3.2 Consultor de procedimento.................................................................................................................17
6.4 ESPÉCIES BÁSICAS DE SERVIÇOS ..................................................................................................................18
6.4.1 Diagnóstico Organizacional...............................................................................................................18
6.4.2 Pesquisas e estudos especiais .............................................................................................................19
6.4.4 Elaboração de soluções para problemas específicos..........................................................................19
6.4.5 Assistência na implementação ............................................................................................................19
6.4.6 Aconselhamento..................................................................................................................................19
6.4.7 Assessoria ...........................................................................................................................................20
6.4.8 Conselho Consultivo ...........................................................................................................................20
6.4.9 Consultoria Executiva.........................................................................................................................22
6.4.10 Consultoria de Risco.........................................................................................................................23
6.4.11 Treinamento......................................................................................................................................24
6.4.12 Palestra.............................................................................................................................................24
6.4.13 Pesquisa............................................................................................................................................25
6.4.14 Terceirização dos serviços................................................................................................................25
7 RELACIONAMENTO CONSULTOR-CLIENTE .......................................................................................29
7.1 QUEM É O CLIENTE?.....................................................................................................................................29
7.2 CRIAÇÃO E MANUTENÇÃO DE UM SÓLIDO RELACIONAMENTO......................................................................30
7.2.1 Apresentação do consultor..................................................................................................................30
7.2.2 Definição do problema em conjunto ...................................................................................................30
7.3.3 Relacionamento profissional durante a consultoria ...........................................................................31
8 A CONTRATAÇÃO DOS SERVIÇOS - O DIAGNOSTICO ORGANIZAGIONAL ...............................33
8.1 PASSOS PRELIMINARES CONTATOS INICIAIS .................................................................................................33
8.2 CONSULTORES DE DIAGNÓSTICO..................................................................................................................33
8.3 A REUNIÃO PRELIMINAR AO DIAGNÓSTICO ..................................................................................................34
8.4 O ANDAMENTO DE UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL..............................................................................35
8.5 METODOLOGIA DO DIAGNÓSTICO ................................................................................................................37
9 CONTRATO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA....................................................................................40
10 REMUNERAÇÃO DOS SERVIÇOS DE CONSULTORIA ......................................................................42
11 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................................44
11 - EXERCÍCIOS PARA FIXAÇÃO...............................................................................................................45

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1 INTRODUÇÃO
Pulgas do Século 21
Certo dia duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra:
- Sabe qual é o nosso problemas? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí, nossa chance de
sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais
moscas do que pulgas no mundo: moscas voam.
E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de
vôo e saíram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra:
- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso
tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de prender a fazer
como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.
E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica de
chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu. A primeira pulga explicou porque:
- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando.
Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos que aprender
como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.
E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen.
Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era
facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar.
Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha:
- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?
- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século 21. Voamos,
picamos e podemos armazenar mais alimento.
- E por que é que estão com cara de famintas?
- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a
técnica do radar. E você?
- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida.
Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada, mas as pulgonas não quiseram dar
a pata a torcer:

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- Mas você não esta preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?
- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.
- Hã? O que lesmas têm a ver com pulgas?
- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu
queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três
dias ali, quietinha, só observando o cachorro. E então me deu o diagnóstico:
―Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a
‗grande mudança‘ é uma simples questão de reposicionamento‖.
- E isso quer dizer o que?
- O que a lesma me sugeriu fazer: ―Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É
o único lugar que a pata dele não alcança‖.

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2 CONSULTORIA EMPRESARIAL
Antigamente, a consultoria empresarial era utilizada nas aldeias, nas pequenas cidades, nos
convívios sociais, e geralmente eram os sábios os julgados mais experientes, os líderes que
aconselhavam seu povo em diferentes assuntos, não com os mesmos termos e conceitos que
são utilizados hoje, mas com o mesmo intuito de buscar a melhor maneira de se administrar se
não os negócios, a própria vida e o convívio social.
Hoje em dia, a consultoria é muito utilizada de maneira formal dentro das empresas. Os
desafios empresariais estão cada vez maiores e mais graves. A perda do controle, a incessante
busca pela redução de custos, as alterações em leis e regulamentações, a fragmentação das
atividades são alguns exemplos das atuais dificuldades que comprovam a urgência do
conhecimento dentro das organizações. Assim, muitas empresas buscam no ambiente externo
esse conhecimento, para que possam, dentro da organização, ter uma visão mais crítica e
ampla para auxiliá-las.
No nosso dia-a-dia, muitas são as vezes em que nós mesmos agimos como consultores ou
buscamos algum consultor para nos ajudar com nossas dúvidas. No simples fato de pedir
opinião sobre qual roupa usar, ou ainda dizer a alguém o que pensa sobre determinado assunto
que diz respeito à sua vida, essas são maneiras informais de se ter consultoria no nosso
cotidiano.
Como objetivos específicos, a consultoria empresarial propõe:
 elaborar um diagnóstico das áreas funcionais da empresa em questão;
 identificar seus pontos fortes e pontos fracos;
 identificar suas ameaças e oportunidades;
 propor soluções e mudanças específicas para as áreas julgadas mais necessitadas após
a análise.
Os fatores de desafios encontrados dentro de uma empresa não são finitos. Em cada época da
empresa se tem um fator que tem que ser resolvido com mais prioridade, mas geralmente esse
mesmo fator está ligado a vários outros. Um se resolve, começa outro que está ligado ao
primeiro e assim por diante.
Os gestores têm que estar sempre em constante acompanhamento com tudo o que acontece e
ir adaptando a empresa de acordo com as exigências do momento. Porém, com a aceleração
do mercado, a exigência de rapidez nas tomadas de decisão e principalmente as mudanças que
o mercado exige, constantemente a consultoria é uma ótima opção e acaba se tornando
fundamental dentro da organização.

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2.1 CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL
“Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à
empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da
referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da
situação.”
Com base nessa conceituação ampla, é válido o esclarecimento de cada uma de suas partes
para consolidar seu entendimento.
As principais partes desta conceituação são os seguintes aspectos:
a. Processo interativo
Este termo deve ser definido a partir da conceituação de suas duas partes.
Processo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam uma relação
lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e
necessidades dos clientes internos e externos da empresa.
Interação é a ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades
da empresa.
Portanto, processo interativo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que
desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente,
suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.
b. Agente de mudanças externo
Agente de mudanças é o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e
processos que possibilitem à empresa transacionar pro ativa e interativamente com os diversos
falares do ambiente empresarial.
O agente de mudanças pode ser interno ou externo à empresa.
Agente de mudanças interno é aquele que, embora esteja fora do sistema considerado, faz
parte do quadro de profissionais da empresa.
Agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema considerado, mas
também da empresa como um todo. Ele é contratado por um período predeterminado, para
consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na resolução de um problema ou na mudança de
uma situação.
c. Responsabilidade de auxiliar as pessoas
O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa.

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Este auxilio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias,
técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem
suas decisões com qualidade.
Portanto, não se espera que o consultor conheça o negócio da empresa em sua plenitude, pois
isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos. Se todos quiserem conhecer o negócio
da empresa-cliente de forma plena, ninguém contribui com metodologias, técnicas e
processos, que é a principal responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a
administração das empresas.
O diferencial de um consultor em relação a outros consultores é a maneira como consegue
solucionar determinado problema da empresa-cliente.
Esse diferencial pode tornar-se uma vantagem competitiva do consultor quando ele tem uma
resposta estruturada, inovativa e rápida para o problema da empresa-cliente.
d. Tomada de decisões
Decisão é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
A decisão é uma parte do processo decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado, o
tratamento, a informação e a alternativa, os quais aparecem antes do momento da decisão; e
os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem depois do momento da decisão.
Dado é o elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma
compreensão de um falo ou situação.
Tratamento do processo é a transformação do insumo (dado) em resultado administrável,
representado pela informação.
Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão
Alternativa é a ação sucedânea que pode levar, de forma diferente, ao mesmo resultado.
Recurso é a identificação das alocações ao longo do processo decisório, que são
representadas por equipamentos, materiais, financeiros, pessoas.
Resultado é o produto final do processo decisório.
Controle e avaliação são as funções do processo administrativo que, mediante a comparação
com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado
das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam
corrigir e reforçar esse desempenho.
Existe uma parte do processo decisório, a qual está em todos os momentos do
desenvolvimento do referido processo, que é a coordenação.
Coordenação é a função do processo administrativo que procura aproximar, ao máximo, os
resultados apresentados com a situação anteriormente planejada.

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e. Não tem controle direto da situação
Esta é uma premissa da atuação do consultor. Entretanto, esta forma de atuação foge do
contexto básico da consultoria empresarial.
Portanto, no momento em que o consultor passar a ter o controle direto da situação
correlacionada ao problema que gerou a necessidade da consultoria, ele deixa de ser um
consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente.
Para entender esta questão do controle direto da situação, deve-se considerar o aspecto da
responsabilidade do consultor na seguinte situação:
· no desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor é responsável por sua
totalidade, pois o mesmo está baseado em metodologias e técnicas, para as quais o consultor
foi contratado;
· na implementação de um projeto de consultoria, o executivo da empresa cliente é
responsável por sua totalidade, sendo que, neste caso, esta totalidade corresponde aos
resultados efetivos apresentados pelo projeto de consultoria; e
· em contrapartida desta última responsabilidade, existe a autoridade de implementação do
projeto, que é exclusiva do executivo da empresa-cliente.
Entretanto, o consultor não pode fugir dessa responsabilidade de implementação, pelo simples
falo de que o projeto desenvolvido sob sua responsabilidade é dividido em atividades, com a
indicação de responsáveis, recursos, tempos e resultados finais, as quais indicam e
possibilitam as alterações de rumos e ajustes que são de responsabilidade do consultor.
Portanto, embora o consultor não tenha controle direto da situação, ele não deve colocar-se
como profissional que não tem responsabilidade pelos resultados da implementação do
projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade.
Essa posição de alguns consultores que afirmam que não tem responsabilidade pelos
resultados de seus projetos , pelo simples fato de não terem implementado, pode ser
considerada com uma das principais razões do distanciamento de algumas empresas para com
os serviços de consultoria. Entretando, os consultores que têm ética profisional não se
colocam na posição desses pseudoconsultores.
2.2 A EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA
Uma empresa de consultoria pode cometer um erro sutil, porém bastante sério, quando
ela tem foco exclusivo em intervenções e perspectivas operacionais em detrimento de
contrapartidas estratégicas e vice-versa, ou confundir ambos estes serviços com
consultoria de 3ª ordem. Empresas de consultoria de sucesso estão percebendo, cada
vez mais, que cada ordem é necessária em determinadas circunstâncias, e estão
desenvolvendo ferramentas e técnicas para cada abordagem de forma sistemática.
Consultores sempre foram capazes de fornecer serviços de 1ª ordem. Líderes do passado
evoluíram e alcançaram sucesso com consultoria de 2ª ordem. Campeões desta década
serão mestres em assessoria de 3ª ordem.

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A história da consultoria organizacional reflete esta evolução. Considere estas razões
para migrar da 1ª e 2ª ordens:
O "como fazer" pode ser aprendido pelos clientes rapidamente e necessita ser aprendido
somente uma vez.
O "como fazer" está derivando de conhecimento e habilidade humana (o que o consultor
vende) para conhecimento e habilidade em processos e/ou em automação e informática
(redes, telecomunicações, Sistemas Integrados de Gestão, etc.).
A explosão das redes (Intranets, Internet, redes neurais), fontes de informação, bases de
dados, mecanismos informatizados de transmissão de conhecimento à distância e a
transigência do capital humano entre as organizações está enfraquecendo as barreiras do
conhecimento. Fontes alternativas de "know-how" são hoje mais baratas, rápidas e
abundantes do que em qualquer outra época da humanidade.
Pressões da competição no mercado do "como fazer" estão pressionando os preços
(honorários profissionais) para baixo. Conhecimento nesta área tornou-se uma
"commodity". Via de regra, as margens estão baixas e pouco atraentes.
Fontes internas de "como fazer" nas empresas estão mais sofisticadas. Os dias do
consultor "expert" em determinado assunto estão acabando.
A diferenciação competitiva entre consultores não está mais na abordagem "nós sabemos
mais do que você ou nossos competidores", mas em "nós vemos problemas de maneira
diferente e aplicamos soluções diferentes".
Consultoria de 2ª ordem, estratégica e focada em qualidade total, por exemplo, ainda (e
por pouco tempo mais!) tem sido o ganha-pão para:
- Consultorias "boutiques", com apelo do charme pessoal do consultor ou de algum
carisma especial.
- Consultores especializados em nichos específicos de segmentos empresariais, que
utilizam serviços de assessoria estratégica para bloquear a entrada de outros consultores
em seus clientes (postura defensiva), ou para "empurrar" outros serviços (postura
ofensiva).
Isto está se encaminhando para um fim abrupto. Consultoria em estratégia e qualidade,
de 2ª ordem, está decadente como a consultoria operacional, à medida que:
- Estas especialidades se tornam "commodities" não-diferenciadas.
- Um número crescente de clientes passa a fazer estes trabalhos sozinhos, sem ajuda de
consultores externos.
Os princípios, regras e técnicas da Qualidade Total já se tornaram bastante conhecidas,
após milhares de cursos, palestras, congressos e publicações, e com isto os valores de
honorários e preços de treinamento, livros e aquisição de conhecimento caíram. Os
clientes são atendidos por consultores de nível mais elementares ou principiantes em
funções de assessoria.
A mídia (Exame, Gazeta Mercantil, NEWSWEEK, entre outras) está recheada de casos
relatando falta ou demora excessiva no retorno financeiro dos programas de Qualidade
Total, causando ceticismo em muitas empresas.

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Gestão da Qualidade Total - TQM, e outras variações da qualidade, são crescentemente
vistas como tecnologia gerencial de ontem - velha, cansada e com baixo valor agregado.
Para muitas empresas brasileiras, o retorno financeiro advindo do TQM está exaurido,
todos os ganhos marginais ou incrementais já foram alcançados e existe uma grande
pressão por saltos competitivos em espaços de tempo cada vez menores, o que TQM
tradicional não proporciona.
A informatização alavanca os serviços e pressiona os preços para baixo, no que se
referem a sistemas de tomada de decisão, bancos de dados para benchmark instantâneo,
análise e mapeamento de processos, gestão empresarial, etc.
Mudanças nos contextos ("mega-mudanças" advindas de megatendências) lançam
suspeitas sobre os modelos estratégicos mais ortodoxos, e estes tendem a ficar
ultrapassados e não serem mais barreiras à entrada de novos competidores.
Consultoria dinâmica, de 3ª ordem, ainda está na mão de consultores pioneiros,
individuais ("cavaleiros solitários") e visionários. Mas o tempo que decorrerá no
desenvolvimento da consultoria dinâmica é curto. Considere o encurtamento do "gap"
entre as fases visionárias e de consolidação em outras fases:
1ª ordem (operações) - De Taylor e Gilbreth nos anos 20 até a consultoria
organizacional nos anos 60 = "gap" de 40 anos;
2ª ordem (estratégia) - Da "conexão Cambridge" - Michael Porter, Boston Consulting
Group e Bain & Co - de 1965 / 1975 até a consultoria estratégica tradicional, nos anos 70
= "gap" de 5 anos.
3ª ordem - Consultores de hoje em dia estão correndo para estabelecer-se no
mercado de 3ª ordem para conquistar credibilidade e barrar a entrada de novos
concorrentes. A maior parte ainda está às voltas com a transição entre os "pioneiros" da
3ª ordem e as abordagens "industrializadas" das grandes empresas internacionais de
consultoria.
As ferramentas que fazem esta transição ocorrer são metodologias de trabalho claras,
treinamento e continuidade, para consolidar credibilidade. Estas "tecnologias de gestão
de mudanças" são essenciais para consultores que pretendam ser competitivos em um
mundo empresarial em mudança contínua e acelerada. Estes migrarão de trabalhos, cada
vez mais "commoditizados" (se é que me permitem usar esta expressão...) da 1ª ordem
(operações) e 2ª ordem (estratégia), para seguirem com serviços mais exclusivos e
inovadores de 3ª ordem, de transformações nos contextos estratégicos e/ou operacionais

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3 NATUREZA E PROPÓSITO DA CONSULTORIA DE
ORGANIZAÇAO
Desde logo, alguns aspectos particulares da consultoria de organização devem ser enfatizados.
Primeiro, consultoria é um serviço independente. Isso é caracterizado pela imparcialidade
do consultor, o que constitui uma particularidade típica de seu papel. Mas essa independência
significa ao mesmo tempo que os consultores mantém um relacionamento bastante complexo
com as suas organizações-clientes e com as pessoas que nelas trabalham. O consultor não
possui qualquer autoridade direta para tomar decisões sobre mudanças e implementá-las —
entretanto essa circunstância não deve ser encarada como uma fraqueza. Ele tem de dominar a
arte de ser um agente de mudança profundamente devotado, sem, todavia, abrir mão de sua
independência. Assim, ele necessita garantir um extremo envolvimento do cliente em tudo
que fizer, de modo a que o êxito final venha a ser uma realização conjunta de esforços.
Segundo, consultoria é essencialmente um serviço de aconselhamento. Isso quer dizer que
os consultores não são chamados para dirigir organizações ou tomar decisões delicadas em
nome de executivos desesperados. Eles são conselheiros e sua responsabilidade se restringe à
qualidade e integridade dos conselhos que oferecem; aos clientes cabem todas as
responsabilidades decorrentes da aceitação de tais conselhos. Evidentemente, no dia-a-dia da
consultoria, há muitas variações e graus do que se entende por "conselho''. Não apenas dar o
conselho certo, mas também dá-lo de forma adequada e no tempo apropriado—eis a
habilidade fundamental de um consultor. O cliente, por sua vez, precisa desenvolver a
capacidade de aceitar e utilizar o conselho do consultor. Esses pontos são tão importantes que
a eles retornaremos frequentemente.
Terceiro, consultoria é um serviço que provê conhecimento profissional e habilidades
relevantes para problemas organizacionais na prática. Um indivíduo se torna um
consultor de organização, na acepção ampla da palavra, quando acumula considerável
conhecimento de inúmeras situações e problemas organizacionais e quando adquire aquelas
habilidades necessárias à resolução de problemas — identificar problemas, buscar e encontrar
informações relevantes, analisar e sintetizar, escolher entre alternativas de solução,
comunicar-se com as pessoas e assim por diante. Os administradores, entretanto, também
devem possuir esses tipos particulares de habilidades. O que constitui característica única do
consultor é que, com o correr dos anos, ele passa por muitas organizações e aprende como
utilizar a experiência obtida em trabalhos anteriores" de forma a empreender novas tarefas
com ainda maior habilidade e competência. Somando-se a isso, consultores profissionais
mantêm-se permanentemente atualizados e à frente do progresso nos métodos e técnicas de
administração, inclusive aqueles desenvolvidos em universidades e instituições de pesquisa;
informam os clientes a seu respeito; e ajudam-nos a aplica-los. Eles funcionam então como o
elo entre a teoria e a prática administrativa.
Quarto, consultoria não é um serviço que oferece soluções milagrosas a intrincados
problemas organizacionais. Seria um erro pensar que, uma vez contratado um consultor, os
negócios se tornam fácil para o administrador. Consultoria é trabalho difícil, sistemático e
disciplinado, baseado na análise fria de fatos e na busca de soluções imaginativas porém
exeqüiveis. Um elevado comprometimento gerencial na resolução de problemas da
organização, aliado a uma cooperação intima entre o cliente e o consultor, são no mínimo tão
importantes para o resultado final quanto a qualidade do aconselhamento do consultor.

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4 POR QUE USAR CONSULTORES
O administrador não veria razão em usar consultores se estes não fossem capazes de
contribuir com algo que esteja faltando em uma dada organização. Assim, de modo geral, os
consultores são chamados por uma ou mais das seguintes razões:
Como detentor de conhecimento e competência técnica especializada
Consultores são contratador quando uma organização não possui pessoal capacitado a
solucionar determinado problema com as mesmas oportunidades de êxito. Isso pode envolver
o uso de certas técnicas e novos métodos nos quais o consultor seja um perito com largo
domínio. Em outros casos, o problema encontrado pode ser de natureza genérica, como
quando a organização busca a sua identidade e metas e falta-lhe conhecimento adequado para
fixar estratégias, políticas, planejamento, coordenação ou estilo de liderança apropriado.
Como supridor de auxílio profissional intensivo em base temporária
Um profundo exame dos problemas principais, como a estrutura organizacional ou a
estratégia de marketing, provavelmente iria requerer muita atenção da alta administração da
companhia por um espaço de tempo bastante longo. Todavia, a atividade rotineira da
organização deixa pouco tempo disponível e, o que é pior, costuma ser difícil a concentração
simultânea em problemas operacionais de rotina e em problemas conceituais. O consultor não
apenas dispõe do tempo requerido, como também se afastará da organização uma vez a tarefa
terminada.
Como um observador externo imparcial
Mesmo os melhores elementos de dentro da organização podem estar demasiadamente
influenciados em virtude de seu envolvimento pessoal, tradições existentes e hábitos
arreigados, para divisarem claramente o problema e proporem soluções viáveis. Dada a
condição de independência de que goza o consultor em relação à organização-cliente, ele
pode manter-se neutro e imparcial em situações nas quais ninguém da organização o seria.
Como patrocinador de argumentação que justifique a adoção de medidas
predeterminadas
Eventualmente, consultores são contatados para aceitar serviços e emitir relatórios, de modo a
que o administrador possa justificar a sua própria decisão mediante referência ao trabalho do
consultor. Em outras palavras, um administrador pode saber exatamente o que quer e qual
será a sua decisão, porém prefere receber a recomendação do relatório do consultor como
meio de obter apoio para seus pontos de vista. Esse procedimento não é desarrazoado, porém,
por uma questão de principio em seu próprio interesse, o consultor profissional deve prevenir-
se para não aceitar compromissos onde seu trabalho possa ser descaracterizado para fins de
politicagem interna da organização.
As razões acima mencionadas podem se apresentar com tais graus de variedade e podem ser
de tal forma inter-relacionadas que o consultor se veja confrontado com uma situação bastante
complexa. Ainda assim, ele deve buscar manter uma visão clara das razões pelas quais os seus
serviços estão sendo solicitados, mesmo que, durante o curso dos trabalhos, essas razões
iniciais mudem ou novas venham a ser descobertas.

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5 QUEM USA A CONSULTORIA
A consultoria de organização como serviço profissional e como método para introduzir
mudanças não está restrita a um determinado tipo de organização ou economia. À medida que
se desenvolvia, a consultoria estendeu-se a novas áreas da atividade humana e essa
circunstância levou-a a diferentes padrões de especialização. ~
Nível de desenvolvimento econômico do pais
A utilização da consultoria de organização tornou-se prática comum em paises
industrializados. Na América do Norte há cerca de 3.500 firmas de consultoria que, deste
modo, constituem um importante segmento do setor de serviços profissionais. Os números são
relativamente menores na Europa, mas no Reino Unido e em muitos outros países europeus o
crescimento da consultoria de organização tens sido expressivo nos últimos vinte anos.
Os consultores estão intimamente relacionados com a elaboração e a difusão de novos
sistemas de administração, métodos e tecnologias, mesmo as mais avançadas. O uso adequado
do conhecimento e das habilidades do consultor como forma de complementar a ação dos
administradores tornou-se uma maneira de potencializar a efetividade gerencial e a
capacidade competitiva da organização.
Em países em desenvolvimento, a profissão de consultor ainda é muito nova. Há, todavia,
uma tendência geral de se fazer uso da consultoria. Isso, sem dúvida, se deve ao fato de a
consultoria de organização poder desempenhar um papel relevante na industrialização do país
e no desenvolvimento econômico e social em geral. Ela pode acelerar a transferência de
capacitação gerencial e ajudar o desenvolvimento e absorção de sistemas administrativos que
se ajustem melhor ao meio ambiente local. Finalmente, a consultoria de organização
aperfeiçoa a competência gerencial do pais—uma das condições-chave para o autêntico
desenvolvimento.

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6 ÂMBITO, FINALIDADE, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DO
TRABALHO DE CONSULTORIA
6.1 Âmbito dos problemas
Como já foi explicado, os administradores convocam os consultores se precisam de ajuda na
resolução de problemas. A palavra ―problema‖ é aqui usada para indicar uma situação que
preocupa os dirigentes da organização (e que muito provavelmente irá demandar alguma ação
administrativa), porém não está bem claro que ação deva ser empreendida, por onde começar
e como proceder‖. É claro que essa é uma definição bem genérica do que seja um problema
de administração, se bem que corresponda à realidade. Na verdade, o âmbito de problemas
confiados a consultores é extraordinariamente vasto.
6.1.1 Problemas corretivos, inovativos e criativos
Levando-se em consideração o tipo e nível da situação encontrada, um consultor pode ser
chamado para restaurar uma situação deteriorada (problema corretivo), melhorar a
situação existente (problema inovativo) ou criar uma outra totalmente nova (problema
criativo).
Por exemplo, em uma empresa as dificuldades podem ter se originado na área de marketing.
O volume de vendas de um produto que vem sendo manufaturado e distribuído com êxito por
vários anos de repente baixa e ocasiona uma crise financeira seria. As razões não são muito
evidentes. Todos concordarão que o fato constitui um problema administrativo urgente que
requer ação imediata. Esse é um problema corretivo o que significa dizer que, com quase os
mesmos recursos, um desempenho mais satisfatório foi obtido no passado do que agora. O
problema fica claramente definido se aceitar que a restauração da situação original é tudo que
se deseja. Dessa forma ''liquida-se a questão". O processo de solução consiste no rastreamento
dos desvios ocorridos, revelando-os e corrigindo-os. Entretanto, é mais provável que,
enquanto assim se procede, outras oportunidades sejam encentradas e permitam terminar-se o
trabalho com algo melhor do que a própria solução original.
Problemas inovativos constituem um outro grupo. Eles envolvem a tarefa bem costumeira de
se tomar uma condição existente e simplesmente melhorá-la. Tais problemas podem se referir
a campos especificas da administração, como técnicas de contabilidade, normas
administrativas ou guarda de informações e registros. Por exemplo, uma companhia que usa o
sistema de custo histórico sente que necessita adotar o custo-padrão como forma de obter
precisão e eficiência sobre o controle de custos e assim melhor se posicionar quando for
imperativo tomar medidas de redução de custos. Em casos como esse, o consultor pode
possuir modelos ou padrões já usados em outras circunstâncias e a sua principal tarefa será
determinar quais deles devem ser aplicados, decidir acerca dos ajustamentos que se fizerem
necessários, buscar persuadir e ajudar a treinar o pessoal diretamente envolvido na inovação
pretendida.
No entanto, muitos problemas inovativos são bem menos estruturados. Uma organização-
cliente pode ter um bom potencial para se tornar mais efetiva, porém metas realísticas

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precisam ser estabelecidas e medidas delineadas nas várias áreas de administração. Isso
poderá envolver uma completa rede de mudanças tecnológicas, administrativas, financeiras e
de administração de pessoal.
Problemas criativos são aqueles que fornecem a menor quantidade de informação inicial.
Pode haver pouco mais do que umas poucas aspirações e algumas idéias brilhantes.
Por exemplo, tal se aplica a uma empresa sem dificuldades operacionais ou financeiras e sem
nenhuma razão aparente que justifique intervenções que possam melhorar o seu desempenho
a curto prazo. A previsão da empresa indica que durante algum tempo não haverá dificuldades
com vendas, nem com o suprimento de matéria-prima, nem com outros recursos. A despeito
disso, a direção sente que a empresa possui um potencial bem maior a ser desenvolvido do
que o que tem sido realizado até então. Porém, o que devera ser feito para antecipar futuras
oportunidades e estar preparado para aproveitá-las? Gastar mais em pesquisa e
desenvolvimento de produtos? Construir uma nova fábrica e assim expandir a capacidade
instalada para os produtos existentes? Que espécie de pesquisa de mercado deve ser
empreendida? Há medidas a serem tomadas pelas quais a própria empresa possa influenciar a
demanda futura por seus produtos?
Nessa hipótese, é possivel que o consultor tenha de se utilizar de uma grande dose de
imaginação criativa e se veja obrigado a recorrer a meios não convencionais de desenvolver
soluções para os problemas com que se defronta.
É desnecessário dizer que muitos trabalhos de consultoria terão elementos pertencentes aos
três tipos de problemas acima mencionados. Enquanto estiver trabalhando em um tipo
aparentemente inovativo, o consultor poderá descobrir que, antes de mais nada, algumas
medidas corretivas se impõem. Ou, ao contrário, um problema corretivo poderá exigir uma
abordagem inteiramente nova e criativa, já que, de outra forma, seria impossível impedir o
curso do processo de continua deterioração.
A natureza da atividade de consultoria exige que qualquer situação seja analisada sob a
perspectiva de oportunidades futuras. Se for chamado para lidar com um problema corretivo,
o consultor sempre se perguntará se a restauração de uma situação deteriorada é realmente o
que importa, ou se, ao invés, a organização não deverá buscar novas maneiras de definir seus
propósitos e objetivos e intensificar a efetividade de suas atividades. Assim, um problema
basicamente corretivo poderá então se tornar em um inovativo ou mesmo criativo.
6.2 Consultoria Externa e Consultoria Interna
A consultoria vem se desenvolvendo como um serviço externo e interno (encarado do ponto
de vista da organização que utiliza consultores).
Um consultor externo é, tanto administrativa quanto legalmente absolutamente independente
da organização para a qual trabalha. Um consultor interno é parte integrante de uma certa
entidade organizacional—uma companhia, um grupo de empresas, um órgão de governo, um
ministério e assim por diante. Todavia, limites precisos entre as duas modalidades são difíceis
de serem traçados—um órgão autónomo de consultoria que se reporte a um ministério do
governo poderia ser olhado como uma unidade interna, já que faz parte dos serviços do
governo: entretanto, pode manter o mesmo relacionamento profissional de uma firma externa

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independente de consultoria, quando trabalha para as empresas públicas que se subordinam a
esse ministério.
A prática atual da consultoria implica em dizer que as grandes organizações dos setores
público e privado usam ambas as modalidades de consultoria interna e externa.
Serviços de consultoria interna costumam ser vistos como mais apropriados para aqueles
problemas que exijam um profundo conhecimento da extrema complexidade das relações
internas, procedimentos e fatores políticos que permeiam as grandes organizações; e ainda
uma aguçada percepção das diversas funções da organização, ou das restrições especificas que
afetem o seu funcionamento. A nível de governo, a consultoria interna pode ser usada para
fins de segurança nacional e razões de Estado. Se houver uma sólida demanda por
aconselhamento em métodos
e técnicas especiais, um serviço de consultoria interna poderá se tornar mais barato e mais
produtivo. Consultores externos serão preferidos, mesmo por organizações que possuam
consultoria interna, em situações em que o consultor interno não está apto a garantir critérios
de imparcialidade ou confidencialidade, ou quando não possuir a competência técnica
requerida para o caso.
Em algumas circunstâncias, trabalhos complexos de consultoria são confiados a consultores
internos e externos em conjunto, ou solicita-se do consultor interno a definição mais precisa
dos serviços que se deseja do consultor externo, além da colaboração com este último de
modo a aprender tanto quanto possível durante o trabalho.
6.3 Os papéis do consultor
O consultor, como um agente de mudança, pode assumir dois papéis fundamentais—aquele
de um consultor de recurso e aquele de um consultor de procedimento.
6.3.1 Consultor de recurso
Para introduzir a mudança, esse tipo de consultor fornece informação técnica e serviço ou
recomenda um programa de ação, outrossim, transferindo conhecimentos para o indivíduo,
grupo ou organização. Por outro lado, espera-se que os conhecimentos ministrados aferem
atitudes, o comportamento individual subsequente e, finalmente, o desempenho da
organização.
Essa abordagem, para ser bem sucedida, depende de um carreto diagnóstico de necessidades a
atender, comunicação efetiva entre o cliente e o consultor, a capacitação e perícia do consultor
em prestar a informação e o serviço adequados e uma compreensão das amplas conseqüências
de se colher informações e implementar as mudanças recomendadas.
6.3.2 Consultor de procedimento
Nessa hipótese, o consultor, como agente de mudança, procura ajudar a organização a
resolver os seus problemas, tornando-a sensível e consciente dos processos organizacionais,

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das conseqüências destes e das técnicas apropriadas para realizar a mudança. Ao contrário do
consultor de recursos, que está prioritariamente voltado para a transferência de conhecimento
e resolução de problemas, o consultor de procedimento preocupa-se em outorgar a sua
abordagem, os seus métodos e valores, de forma a que a própria organização possa
diagnosticar e remediar os problemas existentes.
E. H. Schein descreveu em minúcia a abordagem da consultoria de procedimento, que visa
colocar o consultor em uma postura verdadeiramente profissional. Ele define a consultoria de
procedimento como ―um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que auxiliam o
cliente a perceber, compreender e atuar sobre eventos inter-relacionados que ocorrem no seu
meio ambiente‖
Na consultoria de procedimento, tanto o administrador quanto o consultor se dedicam a uma
diagnose conjunta direcionada para processos (fluxo do trabalho, relações interpessoais,
comunicações, disseminação de informações, relacionamento intergrupal etc.) que exigem
melhoria, se deseja alcançar efetividade na organização. E com base nesse diagnóstico que o
cliente se vê ativamente envolvido na busca de um remédio. O consultor de procedimento
deve ser um mestre em diagnosticar organizações e em saber como criar relacionamentos que
venham a facilitar a identificação do problema e a sua consequente solução. Ele poderá, ou
não, ser um perito em determinadas áreas técnicas (p. ex., controle da produção ou
administração de cargos e salários) onde os problemas se acham a descoberto. Se essa
habilidade e competência específica não for encontrada dentro da organização, o consultor de
procedimentos deverá ajudar o cliente a encontrá-la fora e a utililizá-la de forma a que
corresponda o melhor possível à cultura da organizacão.
O moderno conceito de consultoria admite serem esses dois papéis de mútuo apoio. Por
exemplo, um consultor pode iniciar seu trabalho como um consultor de recurso para
familiarizar-se com o problema e dar provas de um sólido conhecimento profissional em
determinado campo de atuação. A partir de então, ele se empenhará em agir cada vez mais
como um consultor de procedimento, só retornando temporariamente ao seu papel de
consultor de recurso se as pessoas na organização-cliente estiverem em situação em que novo
conhecimento tenha de ser ministrado a fim de que o processo de mudança não paralise. Seria
então errôneo pensar que cada um dos papéis se aplica a diferentes áreas ou funções de
administração.
6.4 Espécies básicas de serviços
E prática corriqueira os consultores se comprometerem a executar os seguintes serviços:
6.4.1 Diagnóstico Organizacional
O consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de
administração, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas forças e fraquezas e
os problemas-chave que inibem a normalidade das operações ou impedem o seu ulterior
crescimento. Algumas alternativas de ação podem ser sugeridas. Na maioria dos casos, o
diagnóstico é encerado como o primeiro passo de um trabalho de consultoria que deverá
continuar, uma vez que consultor e cliente tenham chegado a um acordo sobre as conclusões

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do referido diagnóstico. Todavia, o serviço pode consistir apenas de um diagnóstico, quando
então a ação sugerida será inteiramente deixada a cargo do cliente para especificação de
detalhes e implementação.
Em geral, o diagnóstico, sendo o primeiro passo de um trabalho de consultoria, é
habitualmente muito breve (alguns dias); porém, alguns diagnósticos complexos de
organizações de grande porte, com desempenho julgado insatisfatório, podem levar diversos
meses.
6.4.2 Pesquisas e estudos especiais
Pesquisas e estudos especiais podem ser entregues a consultores em qualquer área de
administração. Por exemplo, estudos de viabilidade para novos investimentos, pesquisas de
mercado, comportamento do consumidor em relação aos produtos da companhia,
levantamento e análise de dados para o planejamento a longo prazo, ou estudo de tendências
quanto ao suprimento de matéria-prima.
Tais estudos podem apresentar muito detalhe e profundidade, tanto no levantamento quanto
na análise de dados e informações. O consultor deve encerrar o trabalho submetendo um
relatório da pesquisa e discutindo-o com o cliente.
6.4.4 Elaboração de soluções para problemas específicos
Na maioria das vezes o cliente deseja mais ajuda do que uma simples análise de seus
problemas. Ele pede ao consultor para elaborar soluções para os problemas— sugerir uma
nova organização para a empresa, refazer o sistema de informações, preparar um novo plano
de cargos e salários, recomendar um programa de treinamento para supervisores, propor um
novo arranjo físico para a fábrica e um novo fluxo de materiais, e assim por diante. Aqui
novamente, alguns trabalhos estarão terminados neste estágio se o cliente estiver
suficientemente capacitado para implementar as soluções sem qualquer auxilio posterior do
consultor.
6.4.5 Assistência na implementação
O consultor pode ser solicitado a permanecer na organização durante o tempo em que suas
recomendações estiverem sendo introduzidas e aplicadas. Ele pode se. envolver na
implementação de diversas maneiras, inclusive selecionando e treinando pessoal, ajudando os
administradores a persuadir os funcionários das prioridades do novo sistema e a corrigir o
sistema com base nas primeiras experiências obtidas durante a implementação.
6.4.6 Aconselhamento
Apesar de todo consultor ser um conselheiro, o que temos em mente aqui é o consultor
atuando como conselheiro no sentido estrito da palavra, isto é, respondendo a perguntas

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quando solicitado. Provavelmente ele também expressará certos pontos de vista particulares,
ainda que não assuma diretamente o desenvolvimento e aplicação de novos sistemas.
Exemplificando: os dirigentes de muitas organizações de prestigio preferem ouvir um
consultor antes de empreenderem novos projetos ou de apresentarem várias propostas à alta
administração. Da mesma forma, representantes tanto de patrões quanto de empregados
podem concordar com a utilização de um perito no deslinde de uma questão envolvendo
normas de trabalho e salários. Entretanto, em tais circunstancias, o consultor deverá acautelar-
se para não passar inadvertidamente de seu papel de conselheiro para o de árbitro no decorrer
da apresentação de suas conclusões.
Em diferentes trabalhos de consultoria, esses tipos de atividades são tratados de várias
maneiras. Todo cliente tem direito de decidir até onde deve ir o trabalho do consultor—se ele
quer receber um relatório superficial com alguma crítica e recomendações, ou propostas
detalhadas de mudanças a serem operadas, e ainda se deseja que o consultor participe na
implementação e, se o desejar, como. A experiência mostra que clareza neste ponto é vital
para a consultoria. Ao se preparar um trabalho de consultoria, é fundamental que se
estabeleçam os objetivos finais e em qual estágio o consultor deverá deixar a agremiação. Isto
ajuda a evitar equívocos - casos em que o consultor submete relatórios globais enquanto o
dirigente procura propostas detalhadas de ação, ou situações em que o consultor orienta seu
trabalho para a fase de implementação enquanto o dirigente pode querer deixá-la para depois.
6.4.7 Assessoria
Assessoria é a atividade sistemática de auxiliar a empresa-cliente ou o responsável de uma
unidade organizacional em assuntos gerais ou específicos (jurídicos, relações públicas etc.).
A assessoria não é realizada com base em projeto específico, como é o caso da consultoria.
Esta realidade provoca duas situações:
 a assessoria tem uma abordagem mais ampla que a consultoria, o que pode resultar em
uma análise e debate sem foco bem definido e resultado sem avaliação adequada;
 a assessória foge do foco básico da consultoria, que é representada pelas metodologias
e técnicas administrativas e, portanto, o assessor pode ter dificuldade em demonstrar
suas competências, o que não ocorre quando se abordam serviços de consultoria.
Evidencia-se, também, que a assessoria, normalmente, não está ligada ao processo de
inovação administrativa da empresa, como é o caso da consultoria.
6.4.8 Conselho Consultivo
Conselho consultivo é a formação estruturada e coordenada de consultores que trabalham de
forma interativa, visando à alavancagem dos resultados da empresa cliente.

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Este conselho deve ter atuação multidisciplinar e, portanto, ser constituído de consultores
representativos das várias atividades da empresa-cliente. Estas atividades podem ser, entre
outras:
 planejamento estratégico;
 marketing;
 reengenharia e organização empresarial;
 informações e relatórios gerenciais;
 desenvolvimento organizacional e recursos humanos; e
 legislação fiscal e tributaria.
Nesse momento, surge uma questão. Para evitar que o conselho consultivo fique concentrado
nos negócios atuais da empresa - ou, no máximo, em negócios cujo campo de atuação seja
muito próximo dos negócios atuais -, é válido considerar a hipótese de ter alguns participantes
convidados, grandes conhecedores de outros campos de atuação, que possam proporcionar
maior amplitude para os debates. A representação no conselho consultivo não pode ficar
restrita aos familiares e amigos dos sócios ou dos diretores executivos da empresa.
O membro do conselho consultivo deve ter elevado conhecimento de uma área de
especialização, bem como ser profundo questionador da realidade da empresa no assunto
considerado.
Para que o conselho consultivo possa atuar de maneira adequada, também é necessário que
tenha elevada interação e programação anual de reuniões com os executivos da empresa que
decidem e operacionalizam os assuntos para os quais o conselheiro consultivo tenha profundo
conhecimento de metodologias e técnicas administrativas, bem como esteja autorizado a
debater os resultados apresentados.
O conselho consultivo não deve atuar como polícia, mas deve contribuir para a alavancagem
dos resultados da empresa, dentro de uma postura de atuação de ganha -ganha.
a. Assim como um consultor que atue em um conselho consultivo não deve criar
problemas para a diretoria da empresa, sem que exista uma razão sustentada, também
não deve criar problemas para si próprio. Para tanto, deve seguir algumas
recomendações, tais como:
b. Antes de aceitar o convite para atuar como conselheiro consultivo, deve conhecer bem
o perfil da empresa e de seus dirigentes. Normalmente, este problema não ocorre
porque um consultor é convidado para atuar em um conselho consultivo apenas após a
realização de serviços de consultoria na referida empresa.
c. No momento de assumir, deixar registrado que sua responsabilidade só começa
naquela data, não existindo ratificação de propostas e atos anteriores.
d. Exigir um programa de atuação de forma interativa com os executivos e profissionais
que administram na empresa os assuntos para os quais o conselheiro consultivo está
envolvido.
e. Se você for voto vencido em qualquer decisão, manifesto a discordância fazendo
constar em ata.
f. Se qualquer ato da empresa ferir seus princípios éticos, renuncie no ato.

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Atualmente, já existem conselhos consultivos que aluam via Internet, interagindo com as
empresas-clientes por meio de consultas e respostas formalizadas.
Talvez o principal problema dessa forma de atuação seja a falta de interação pessoal entre as
partes, aspecto que as empresas-clientes parecem considerar de elevada importância.
6.4.9 Consultoria Executiva
Consultoria executiva é o processo interativo de um agente de mudanças externo que assume
a responsabilidade de coordenar o processo decisório e de operacionalização das ações da
empresa-cliente.
Neste caso, o profissional de consultoria, por um período, predeterminado ou não, deixa de
atuar como consultor e passa a ser executivo da empresa-cliente.
Muitos antigos executivos de empresa - demitidos, demissionários ou aposentados - procuram
atuar como consultores executivos.
Tenho restrições a essa situação, pois o profissional de consultoria pode ser um consultor ou
não; ter vocação ou não; ter um produto para atuar e oferecer ao mercado ou não; querer e ter
condições de fazer carreira como consultor ou não.
A consultoria executiva também é denominada de consultoria de gestão.
Os profissionais que aluam como consultores executivos ou consultores de gestão também são
denominados executivos interinos (interin managers).
Essa é uma realidade européia e norte-americana que está consolidando-se no Brasil.
A evolução dos executivos interinos está bastante relacionada aos processos de downsizing,
reestruturações e fusões de empresas, os quais geram sobras de bons executivos.
O trabalho como executivo interino pode ser uma nova realidade para a efetiva análise entre a
empresa e o novo profissional a ser contratado por ela.
A consultoria executiva ou de gestão, normalmente, ocorre em um contexto de recuperação de
empresas; situação essa poucas vezes provocada pelo desejo dos donos da empresa e, muitas
vezes, resultante da ação dos credores.
O principal problema da qualidade final da consultoria executiva ou de gestão é o exalo
momento da conscientização das dificuldades reais da empresa por parte de seus proprietárias,
bem como a determinação para resolver uma situação complicada. Normalmente, esse
momento ocorre quando a empresa já se encontra em uma situação altamente problemática, a
partir da morte do líder da empresa, troca de controle acionário e, pior ainda, imposição de
credores, concordata e, até, em situação pré-falimentar.
A atuação da consultoria executiva torna-se complicada, pois é necessário ter, antes de
apresentar qualquer reversão de resultados da empresa-cliente, um adequado projeto

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envolvendo a realidade da empresa, a análise do negócio e do setor, bem como suas
tendências.
O objetivo desse projeto é, inclusive, identificar os reais problemas, suas interações, suas
verdadeiras causas, assim como um conjunto de estratégias que poderão reverter a situação
atual da empresa, isso tudo caso ainda seja possível.
Salienta-se que, na maior parte das vezes, quando o consultor é contactado, esse ponto de
ruptura já ocorreu, não sendo mais possível reverter a situação.
Cabe ao consultor ter a ética de explicar para a empresa essa realidade irreversível. E aos
proprietárias e executivos da empresa terem consciência das besteiras administrativas que
cometeram ao longo dos últimos anos.
A principal causa de os proprietárias e executivos da empresa com problemas deixarem
ultrapassar o tal ponto de ruptura, em que o processo se torna irreversível, é a dificuldade -
inerente ao ser humano - de reconhecer os erros cometidos e suas limitações de capacidade.
E esse auto-reconhecimento é fundamental para as pessoas começarem a entender o real
problema da empresa, acreditarem em determinada solução apresentada - de forma
estruturada e completa -, aceitarem que terão alguma perda mas que, individualmente, não
perderão a empresa em sua totalidade.
Uma abordagem interessante é fazer com que os proprietárias e executivos se afastem do
passado e trabalhem, basicamente, com o futuro da empresa, procurando isolar os hábitos,
procedimentos e cultura que foram as principais causas do fracasso atual da empresa.
Isso tudo leva à necessidade de um novo modelo de gestão, administrado por novos
profissionais para, inclusive, acabar com os resquícios do estilo administrativo que levou a
empresa a seu estado atual.
Esse novo modelo de gestão, sustentado por adequado projeto de recuperação da empresa,
com forte abordagem estratégica e de análise do negócio, será a ferramenta básica para a
negociação com os credores, e também os clientes, visando a uma nova realidade para a
empresa.
Na abordagem apresentada, a consultoria executiva ou de gestão deve ter a mais forte
interação profissional com os problemas da empresa-cliente.
6.4.10 Consultoria de Risco
Consultoria de risco é a atuação do consultor na busca efetiva de resultados na empresa-
cliente, sendo que sua remuneração está diretamente relacionada a estes resultados.
Sua remuneração pode ser por pagamento direto ou por recebimento de quotas ou ações, bem
como por mercadorias ou determinados tipos de serviços combinados entre as partes.
Este tipo de consultoria pode apresentar dois problemas:

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a. O primeiro é mais suave e corresponde ao falo de o consultor perder sua razão básica
de ser, que é atuar sem entrar na ação do dia-a-dia da empresa cliente (esta é
prerrogativa de seus executivos). isso porque o consultor estará muito interessado nos
resultados diretos de seus trabalhos. Nesta questão, a consultoria de risco fica muito
parecida com a consultoria executiva.
b. O segundo pode ser forte e corresponde ao falo de o consultor, quando atuando na
abordagem do risco, poder tomar determinadas decisões que proporcionam
interessantes resultados a curto prazo para a empresa-cliente, mas que podem
comprometer seu futuro. Nesta questão, poder-se-ia pensar em consultoria de risco
apenas para projetos de longo prazo, o que pode apresentar problemas para a empresa-
cliente. De qualquer forma, a consultoria de risco não é ainda algo bem assimilado no
mercado de serviços de consultoria.
6.4.11 Treinamento
Treinamento é o processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada sobre a
qualificação dos funcionários e executivos de uma empresa, proporcionando aprendizado de
conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos estabelecidos e negociados
entre as partes.
A assessoria e o treinamento representam formas complexas de avaliação de seus resultados
efetivos para a empresa-cliente. No caso específico do treinamento, deve-se lembrar o ditado:
quem sabe faz; quem não sabe manda fazer; e quem não sabe fazer nem sabe ensinar a fazer,
treina. Por trás da abordagem jocosa deste ditado certamente existe uma ponta de verdade.
Para que o treinamento seja respeitado em sua plenitude, é necessário que faça parte
integrante dos serviços de consultoria, pois estes devem ser desenvolvidos e
operacionalizados de acordo com a abordagem do treinamento na tarefa, ou seja, à medida
que os serviços de consultoria estejam sendo realizados, todos os direta ou indiretamente
envolvidos devem ser treinados em tempo real. Esta abordagem também é denominada de
capacitação profissional.
Se o treinamento não for realizado dessa forma, só terá validade para apresentação de
conceitos e alguns aspectos gerais para desenvolvimento e operacionalização do assunto
considerado. A avaliação dos treinamentos é muito problemática, quando realizados de forma
não interativa com os serviços de consultoria.
6.4.12 Palestra
Palestra é a apresentação genérica de um assunto administrativo para uma platéia, geralmente
heterogénea quanto a seus conhecimentos e interesses profissionais, com possível debate, mas
sem o aprofundamento na aplicação em uma empresa específica.
Normalmente, o máximo que um consultor consegue transmitir em uma palestra é a existência
de uma metodologia e algumas técnicas administrativas sustentadas por um conjunto de
conceitos.

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Muitos executivos de empresa assistem a uma palestra e querem, em seguida, aplicar os
conceitos e estruturações apresentados em suas empresas. Geralmente, quebram a cara, pois a
abordagem das palestras é genérica e não possibilita sua aplicação de maneira direta.
Não se está querendo afirmar que a palestra não tem validade, mas que o participante da
palestra entenda sua finalidade.
6.4.13 Pesquisa
Pesquisa é o instrumento de investigação das condições dos diversos fatores que interagem,
basicamente, na ação mercadológica e no modelo de gestão da empresa.
A pesquisa, principalmente a de mercado, quando é realizada de maneira sistemática, tem
apresentado elevada importância para as empresas-clientes pois, neste caso, as empresas de
consultoria se tornam, ao longo do tempo, especialistas em determinados segmentos da
economia, como petroquímico, telecomunicações, papel e celulose, automotivo e outros.
Essa especialização em informações em um ou mais setores da economia proporciona elevada
base de sustentação para o processo decisório das empresas clientes, pois essas, normalmente,
não se preocupam com uma pesquisa de mercado sistemática e profunda.
Nem é necessário discutir a elevada importância que estas informações representam para as
empresas-clientes, sejam elas inerentes a seus negócios e produtos atuais, ou, principalmente,
para as análises de novos negócios e produtos.
Naturalmente, isso tudo ocorre se a qualidade e quantidade de informações forem maiores na
empresa de consultoria do que na empresa-cliente.
O único problema que pode ocorrer é a questão do sigilo dos dados e das informações de
mercado quando estas foram disponibilizadas para as empresas concorrentes. Nesse caso, vale
a postura ética da empresa de consultoria e a percepção da empresa-cliente.
Além dessas pesquisas sistemáticas de informações com as correspondentes análises e
tendências de setores da economia, a empresa de consultoria também pode realizar pesquisas
específicas nos mais variados campos de atuação (pesquisas de mercado inerentes aos
produtos atuais e aos novos produtos a serem lançados, pesquisa de clima organizacional,
pesquisas de salários etc.).
Esses tipos de pesquisas enquadram-se perfeitamente no escopo geral dos serviços de
consultoria, pois representam trabalhos desenvolvidos na estrutura de projetos.
6.4.14 Terceirização dos serviços
Embora os serviços terceirizados, em sua grande maioria, não possam se considerados como
serviços de consultoria empresarial, existem algumas exceções que devem ser analisadas.

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Antes de abordar estas exceções, que atualmente estão em fase de crescimento é válido
apresentar algumas considerações gerais a respeito da terceirização de serviços.
De maneira geral, terceirização é o processo administrado de transferência para terceiros, de
atividades que não constituem a essência tecnológica dos produtos e serviços da empresa, pois
envolvem tecnologias de pleno domínio do mercado e por consequência, não consolidam
quaisquer vantagens competitivas, quer sejam tecnológicas ou comerciais, além de
contribuírem para o aumento dos custos fixos da empresa.
Esta conceituação deve ser ampliada no caso da realização de serviços em consultoria
empresarial, pois podem ser considerados, em alguns casos, a transferência para terceiros
(consultores e empresas de consultoria) de algumas atividades que agreguem valor ao produto
e serviço oferecido pela empresa-cliente.
Como consequência de uma nova realidade mundial, a empresa pode decidi pura e
simplesmente, eliminar algumas atividades ou realizar esta situação de maneia indireta, por
meio da terceirização.
A empresa pode terceirizar atividades mais maduras e de menor diferencial tecnológico ou,
principalmente, as que proporcionam menor valor agregado.
Esta situação enquadra-se perfeitamente à compra de serviços de consultoria que envolvam
metodologias e técnicas administrativas. Como exemplos, podem ser citados a terceirização
para as empresas de consultorias de serviços de pesquisa de mercado, de organização e
métodos, de planejamento etc.
A terceirização, que corresponde à tendência de comprar fora tudo o que não fizer parte do
negócio principal da empresa, exige mudança de cultura e mentalidade de seus executivos.
Nesse caso, os fornecedores e compradores de serviços de consultoria precisam atuar como
parceiros e aprender a comportar-se como se fossem sócios de um mesmo empreendimento.
Quando se usa o termo sócio, deve-se lembrar que muitas sociedades apresentam sérios
problemas. Esses problemas, que podem acontecer em toda e qualquer sociedade, também
podem ocorrer nas terceirizações. O importante é que os executivos envolvidos nestes
problemas de sociedade saibam resolvê-los da melhor maneira possível.
Na terceirização, a confiança é uma condição indispensável, já que recursos são despendidos e
informações, muitas delas confidenciais, são trocadas entre os sócios ou parceiros.
Além da confiança, a terceirização deve envolver uma política de ganha-ganha, marketing
interativo, cooperação e criatividade, bem como favorecer o foco na qualidade e a economia
de escala.
A terceirização procura acabar com os mitos básicos que sustentavam a verticalização nas
empresas, a saber:
a. O custo é mais baixo, o que é uma meia-verdade, pois, na verticalizarão, os
equipamentos e os recursos humanos podem não ser utilizados em sua plenitude, o que
pode aumentar os custos da empresa. No caso da consultoria empresarial, a ocorrência
ou não do aumento dos custos da empresa cliente vai depender do tipo de serviço

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contratado, da qualidade e experiência dos consultores e da forma de administração
dos serviços realizados.
b. A qualidade é melhor, o que não é verdade, pois a maior interação e qualidade dos
fornecedores tem consolidado níveis de qualidade bastante interessantes para as
empresas que terceirizam algumas de suas atividades. No caso da consultoria
empresarial, desde que adequadamente contratada, a qualidade dos serviços realizados
seguramente é melhor.
c. Não depender de terceiros, o que corresponde a um mito, no mínimo, inadequado, pois
o processo de parcerias tem proporcionado atuações conjuntas, inclusive quanto ao
nível de risco, altamente válidas para as empresas. No caso da consultoria empresarial,
esta dependência não existe, desde que os serviços sejam contratador por meio de uma
estrutura de administração de projetos, com resultados, recursos e prazos bem
definidos.
A terceirização surgiu com base em dois aspectos principais:
 a problemática do nível de verticalizarão das empresas, pois, com as constantes
mudanças cíclicas da economia, alguns segmentos verticalizados ficavam com elevada
capacidade ociosa em vários períodos, provocando aumento no custo dos produtos e
serviços oferecidos; e
 a melhor utilização do processo de especialização, pois muitas vezes a empresa
despende esforços e recursos para fazer uma série de tarefas para as quais não
apresenta especialização, o que, consequentemente, provoca qualidade questionável e
custos mais elevados que uma empresa especializada apresentaria.
No caso da consultoria empresarial, o segundo aspecto tem maior relevância.
A terceirização também está relacionada à necessidade das empresas racionalizarem suas
estruturas organizacionais. Isso porque o recente passado perdulário e despreocupado com
custos, favorecido por reservas de mercado, incentivos fiscais e outros benefícios
governamentais, além da fraca concorrência, fez com que a estrutura organizacional de muitas
empresas crescesse em proporção geométrica ao volume de negócios.
Essa realidade passada está em significativa mudança e as empresas estão sendo obrigadas a
repensarem suas estruturas organizacionais, a partir da definição dos focos de seus negócios.
De maneira geral, o processo de terceirização proporciona algumas vantagens para as
empresas-origem (que transferem o trabalho terceirizado):
 permite direcionar melhor os investimentos nas áreas de tecnologia que constituem a
essência de seus produtos, visando, assim, garantir liderança tecnológica no mercado;
 divide riscos com o mercado, principalmente o mercado fornecedor de serviços (caso
específico da consultoria empresarial);
 proporciona elevada agilidade decisória e administrativa pela maior flexibilidade nos
processos;
 provoca redução na cadeia de custos indiretos;
 ameniza o impacto dos encargos trabalhistas em seus custos fixos;

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 proporciona melhor qualidade pela atuação de consultores especializados; proporciona
melhor qualidade na realização de serviços, contribuindo para a melhoria do resultado
final;
 permite redução da atividade administrativa, pois existe uma concentração em
atividades básicas para a empresa;
 incrementa a produtividade e a qualidade;
 e simplifica a organização empresarial.
A escolha da empresa-destino (que realiza o trabalho terceirizado) deve recair sobre empresas
bem administradas e, preferencialmente, sobre empresas menos poderosas do que a empresa-
origem, tendo em vista amenizar possíveis problemas de interferência indevida.
Essa é uma das causas para que, no caso de consultoria empresarial, a escolha recaia sobre as
pequenas empresas de consultoria que desenvolvem seus serviços de maneira artesanal.
A escolha também deve cair sobre a empresa-destino que conheça a estrutura de custos e que
a empresa-origem possa influenciar a partir de uma negociação interativa.
A transferência de tecnologia da empresa-origem para a empresa-destino só deve ser feita no
caso de benefícios diretos futuros para a empresa-origem. O inverso é sempre necessário, ou
seja, a empresa-destino - que é a consultoria - deve transferir tecnologia para a empresa-
origem ou empresa-cliente dos serviços de consultoria.
Lembre-se: é necessária muita atenção da empresa-origem para que a terceirização de
algumas atividades não aumente os custos de outras atividades.
A administração do deslocamento da estrutura de poder sobre as atividades terceirizadas da
empresa-origem para a empresa-destino deve ser adequadamente realizada para não gerar
futuros conflitos de administração.
Verifica-se que a terceirização é uma tendência das empresas sadias. No caso de terceirização
de serviços inerentes à consultoria empresarial, desde que adequadamente planejada e
administrada, seus resultados podem ser interessantes para as partes envolvidas (empresa-
cliente e consultoria).

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7 RELACIONAMENTO CONSULTOR-CLIENTE
Os consultores comumente ajudam a resolver os problemas de pessoas e organizações. Há,
assim, dois aspectos principais em qualquer relacionamento de consultoria:
1. a análise e solução do problema, e
2. o próprio relacionamento entre o consultor e o cliente.
Esses aspectos estão interligados e, se o relacionamento consultor-cliente não é devidamente
compreendido por ambas as partes, mesmo a melhor abordagem científica à resolução de um
problema não atingirá resultados práticos. Faz parte da história da consultoria os milhares de
trabalhos cujos relatórios estão enterrados nas escrivaninhas dos executivos ou que causaram
um absoluto desentendimento nas organizações-clientes, porque os papéis complementares do
consultor e do cliente não foram definidos ou as relações entre ambos se deterioraram no
decorrer das atividades de consultoria.
7.1 Quem é o cliente?
O cliente, no sentido mais amplo da palavra, é a organização que utiliza serviços de
consultoria. Neste aspecto, temos um relacionamento institucional. Mas há também o cliente
no sentido restrito do termo a pessoa (ou grupo de pessoas) da organização-cliente que inicia a
procura e chamamento do consultor, discute o contrato com ele, recebe relatórios e assim por
diante. Esse indivíduo manterá um relacionamento pessoal com o consultor.
De modo geral, trabalhos de consultoria são contratador por integrantes da alta administração
da empresa (na gerência geral ou na chefia de setores funcionais) e esses trabalhos concernem
às áreas sob a responsabilidade desses executivos. A posição de chefia do contratante deve
estar de acordo com a finalidade e a importância do problema a ser atacado - por exemplo,
um diretor de marketing na verdade não pode solicitar uma revisão organizacional da empresa
inteira. Todavia, nem todos os contratos de consultoria precisam ser negociados diretamente
pela alta administração—há numerosos trabalhos ao nível da gerência média e baixa e um
desses gerentes (em um departamento de produção ou atividade-meio) pode, então,
representar a firma-cliente. Em geral, gerentes de nível mais baixo não se incumbirão da
tarefa de recrutar o consultor ou mesmo de representar oficialmente a organização quando da
contratação.
Além daquela pessoa-chave acima mencionada, poderá haver outros participantes nos
trabalhos de consultoria, ou pessoas interessadas no assunto de diversas maneiras:
 oficiais de ligação" (que mantêm contatos diários com o consultor em assuntos
correntes que digam respeito ao trabalho);
 empregados designados para trabalhar sob a orientação do consultor;
 gerentes e outros empregados que serão entrevistados, receberão pedidos de
documentação, serão consultados sob vários aspectos do trabalho de consultoria etc.;

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 gerentes e outros empregados que, apesar de não estarem envolvidos no trabalho de
consultoria, gostarão de ser informados sobre ele;
 gerentes e outros empregados que, de alguma forma, serão afetados se as
recomendações do consultor vierem a ser implementadas (eles podem se encontrar em
qualquer um dos grupos acima).
Não há necessidade de enfatizar que esses grupos poderão diferir em suas atitudes para com o
consultor e que, em conseqüência, um relacionamento bastante complexo entre indivíduos e
grupos dentro da organização poderá se desenvolver durante a realização do trabalho de
consultoria.
7.2 Criação e manutenção de um sólido relacionamento
7.2.1 Apresentação do consultor
Ao iniciar-se uma consultoria, é necessário afastar dúvidas e especulações sobre a finalidade
da presença do consultor na organização. A ocasião propicia para dirimir dúvidas é quando da
apresentação do consultor e da explicação de seu papel e tarefa aos executivos e empregados.
Isso é feito tanto por escrito (cartas-circulares ou avisos) quanto mediante reuniões, inclusive
aquelas em que o consultor esteja presente. Para se evitar confusões e mal-entendidos, o
consultor deve cooperar com o cliente no preparo do comunicado e deve verificar se esse
comunicado inclui todas as informações que, de acordo com sua experiência, devem ser
levadas ao conhecimento do pessoal da organização.
A boa técnica administrativa e sólidas relações industriais exigem que os empregados ou seus
representantes recebam completa informação de assuntos que lhes digam respeito, em relação
à operação e futuras perspectivas do negócio e do empreendimento e em relação à atual e
futura situação dos empregados. Isso será de máxima importância em certos trabalhos de
consultoria. Tanto o consultor quanto o cliente precisam ser especialmente sensíveis a tais
particularidades, já que estas, devido à sua natureza, podem demandar mais do que simples
informações. Há casos mesmo em que certas negociações devem ser realizadas entre a
administração e os trabalhadores ou suas organizações, em consonância com os
procedimentos de relações industriais típicos de um dado país.
7.2.2 Definição do problema em conjunto
Uma das regras básicas sobre o uso de consultoria de organização diz respeito à definição do
problema. Administradores que desejam pedir auxílio a consultores deveriam não apenas
reconhecer a necessidade da ajuda, como também definir o problema como o vêem e com o
máximo de precisão. Em algumas organizações, públicas ou privadas, a alta administração
nem sequer chegará a considerar um pedido de autorização para o uso de consultores, a menos
que ele seja relatado com uma explícita definição do problema.
O consultor, antes de concordar em aceitar o trabalho, deve se assegurar de que pode assentir
com a definição do problema fornecida pelo cliente. Exceto em casos muito simples e

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evidentes, o consultor deseja tirar suas próprias conclusões quanto ao problema existente e
descobrir o grau de dificuldade que encontrará. Isso é feito no diagnóstico organizacional.
Há muitas razões pelas quais a definição do problema dada pelo consultor pode diferir
daquela encontrada pelo cliente. Freqüentemente, os administradores estão profundamente
mergulhados em uma certa situação, ou criaram eles próprios o problema mediante certas
ações adoradas no passado. Pode ser que eles não percebam a magnitude e o alcance do
problema. Talvez eles pressintam sintomas e ignorem as causas reais. Podem também refutar
em admitir a existência de determinados aspectos do problema e preferir deixar ao consultor
essa ''descoberta''.
A comparação das definições do problema feitas pelo cliente e pelo consultor é uma tarefa
que alicerça as bases de sólidas relações consultor-cliente enquanto durar o trabalho. Uma
comparação como essa exige discussão. Durante a discussão, o consultor terá de fazer pleno
uso da sua capacidade de comunicação e persuasão, de modo que o cliente ache possível
aceitar a definição do problema feita pelo consultor sem se sentir embaraçada. Todavia, o
próprio consultor também deve estar preparado para efetuar correções em sua definição do
problema. Tanto o consultor quanto o cliente devem encarar a definição final do problema
como o resultado em comum das atividades preparatórias do trabalho de consultoria.
7.3.3 Relacionamento profissional durante a consultoria
As relações profissionais de trabalho durante a consultoria, inclusive a frequência e forma de
contato entre consultor e cliente, dependerão da maneira pela qual o consultor for utilizado.
Uma alternativa é um estudo ou projeto independente sem nenhuma participação da equipe do
cliente. Outra alternativa, provavelmente a mais comum, é um trabalho onde executivos e
empregados participam mediante o fornecimento de informações, preparo de documentação,
elaboração de algumas recomendações e outras coisas mais, em conjunto com o consultor. Em
uma terceira hipótese, o projeto inteiro é empreendido pela equipe do cliente e o consultor
atua como catalisador e conselheiro. A despeito dessas diferenças, há certas regras gerais que
regulam o relacionamento profissional.
A freqüência de contatos pessoais e escritos (relatórios de progresso) precisa possibilitar
suficientes oportunidades ao cliente para controlar o progresso do trabalho, e ao consultor,
para obter posterior orientação e retroalimentação do cliente. Não é razoável supor que o
consultor, uma vez definido o problema, irá trancar-se em um gabinete para só sair com uma
solução perfeita um mês depois. Em complemento aos contatos regulares que podem ter sido
planejados com antecedência, o consultor deve manter abertura em relação às pessoas cuja
opinião possa ser útil ao desenvolvimento de seu trabalho.
O acesso às informações é uma questão básica. Se um cliente crê que consultores não devem
ter acesso a algum tipo de informação por outras razões e se essa informação diz respeito a
problemas que devem ser resolvidos, 0 consultor externo provavelmente não deverá ser
chamado de forma alguma e a administração deve tentar resolver a dificuldade com recursos
internos. Acontece, entretanto, que algumas vezes o cliente simplesmente se esquece de
fornecer alguma informação ou a considera sem importância ou não confiável; ainda que o
consultor possa julgá-la de grande valia.

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Em consultorias de longa duração pode ser útil disseminar alguns informes acerca do
progresso do trabalho encerado pelo consultor, ou resultados parciais, para aqueles elementos
do grupo de administradores e outros empregados que saibam da finalidade da presença do
consultor na organização e se sintam curiosos em ver os resultados especialmente se estes
puderem afetar seu próprio trabalho. O consultor pode fazer sugestões ao cliente sobre essas
informações de progresso adequadas à difusão e em que momento isso deverá ocorrer.
O comportamento do consultor durante o desenrolar do trabalho mantém uma forte
sustentação no relacionamento profissional, bem como o auxílio que ele venha a obter do
cliente e de seu pessoal. Afinal de contas, as pessoas podem não gostar de imediato da
presença de alguém que vem de fora para demonstrar que elas (individual ou coletivamente)
poderiam trabalhar melhor e ser mais eficientes. O consultor ganha confiança e apoio se
ouvir, se for paciente e modesto, se demonstrar competência sem usar troques que
impressionem as pessoas e se operar de uma maneira bem organizada e disciplinada.
Se o relacionamento profissional é bom e o cliente está plenamente satisfeito com o progresso
obtido pelo consultor, poderá haver ainda um outro perigo: a tentação de associar a pessoa do
consultor tão intimamente à solução dos problemas organizacionais que, na verdade, o cliente
passa a delegar-lhe algumas de suas responsabilidades no processo decisório. Em tal
circunstância, o consultor decide o que deve ser feito e quem deve fazê-lo de modo a se poder
implementar as recomendações propostas. Profissionais experientes geralmente concordam
que esse é um perigo que precisa ser evitado a todo custo.
Há duas razões para isso. A primeira é que se as recomendações e sua implementação se
tornarem insatisfatórios devido a um desempenho fraco por parte do pessoal da organização
cliente, a culpa recairá no consultor, já que ele está por demais envolvido. A segunda razão,
mais fundamental, é que a tarefa básica do consultor constitui-se na melhoria da capacidade
do cliente em lidar com problemas e essa capacidade de modo algum será aumentada se o
trabalho for feito pelo consultor isoladamente. Para usar uma analogia, a função do consultor
é a mesma de um fisioterapeuta e não a de uma muleta.
O fator-chave no relacionamento profissional entre o consultor e o cliente é o relativo à
mudança. Esta pode começar a ser implementada em alguma etapa da consultoria, ou então o
trabalho do consultor pode preparar "o terreno" para as mudanças que advirão. A função do
consultor é a de um agente de mudança e a administração da empresa tem de assumir a
principal responsabilidade pela implementação da mudança, mesmo que haja o envolvimento
de um consultor.

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8 A CONTRATAÇÃO DOS SERVIÇOS - O DIAGNOSTICO
ORGANIZAGIONAL
O diagnóstico organizacional foi definido no como o primeiro estágio na maioria dos
trabalhos de consultoria. O seu propósito é identificar corretamente o problema para o qual o
auxílio do consultor foi solicitado e permitir preparar recomendações específicas para o
cliente acerca dos objetivos, organização do trabalho de consultoria e respectivo custo.
8.1 Passos preliminares contatos iniciais
Um diagnóstico organizacional resulta do contato entre o consultor e um cliente em potencial.
Isso pode originar-se de um dos seguintes eventos:
 procura direta (o cliente potencial está procurando um consultor);
 abordagem espontânea (o consultor contacta diversas organizações e oferece os seus
serviços à administração);
 recomendação (Q consultor é recomendado ou indicado ao cliente por um colega, um
amigo, um antigo cliente etc.);
 trabalho anterior com o cliente (o cliente retorna ao consultor cujo trabalho o deixou
satisfeito no passado; isso pode ser um prolongamento oriundo de uma intervenção
recente, ou uma nova consultoria sugerida após a visita de acompanhamento do
consultor à organização-cliente etc.).
Outros aspectos das atividades promocionais de organização de consultoria serão discutidos
mais tarde. Deveria, entretanto, ser observado neste ponto que as organizações de consultoria
geralmente consideram a abordagem espontânea como a menos produtiva, embora seja a que
mais tempo consuma. Trabalho anterior com o cliente que tenha surtido bons resultados e
recomendações baseadas em êxitos alcançados em outras organizações são as referências mais
auspiciosas para se obter novos contatos e novas solicitações de trabalho.
Durante o contato inicial com o cliente, o consultor habitualmente sugere uma reunião
preliminar para discutir e obter a concordância do cliente para um diagnóstico organizacional.
8.2 Consultores de diagnóstico
Em muitas empresas de consultoria existe uma categoria especial de consultores experientes
denominados consultores de diagnósticos. São os elementos mais antigos da firma com
amplo conhecimento de todas as áreas administrativas, experiência em diagnosticar a natureza
das dificuldades do setor e de outros tipos de negócios e organizações e comprovada
habilidade em discutir os termos da consultoria com o pessoal graduado da empresa-cliente.
Como norma, o consultor que se incumbir do diagnóstico deve ser a pessoa que representa a
firma de consultoria na reunião preliminar ao diagnóstico.

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8.3 A reunião preliminar ao diagnóstico
A importância do comportamento e desempenho do consultor na reunião preliminar ao
diagnóstico organizacional não pode ser subestimada. Esse encontro é uma breve
oportunidade para se ganhar a confiança do cliente e causar nele uma impressão favorável. O
consultor precisa estar seguro de que encontrará o tomador de decisão, isto é, a pessoa que
está não apenas interessada na consultoria mas que é também capaz de autorizar um
diagnóstico organizacional ou submeter uma proposta de consultoria ao órgão decisório
apropriado. Se um alto executivo (diretor, chefe de uma área administrativa etc.) de uma
importante organização concorda em realizar um encontro preliminar com o consultor, a
empresa de consultoria deve designar como seu representante um de seus executivos
igualmente de alto nível.
A reunião exige completa e integral preparação do consultor. Sem descer a detalhes
irrelevantes, a firma consultora reune dados essenciais para uma orientação a respeito da
organização-cliente e do seu ambiente.
A reunião é uma forma de entrevista de investigação mútua, ou seja, cada parte procura
informar-se da outra. O consultor deve encorajar o cliente a falar a maior parte do tempo, de
modo a que possa ouvir acerca das circunstâncias que motivaram o encontro e do porquê o
cliente julga estar necessitando de uma consultoria. E adequado que a discussão parta da
situação geral para a particular e que, eventualmente, se enfoque a real dificuldade.
Enquanto ouve e apresenta suas próprias perguntas, o consultor avalia as carências do cliente
em termos de boa gestão administrativa. Ele decide como melhor explicar a natureza e
finalidade da consultoria, de forma que esta se aplique ao problema do cliente. Ele precisa
estar absolutamente certo de que o cliente compreende e aceita seu próprio papel e
responsabilidade em um trabalho de consultoria.
O cliente pode estar ansioso para começar ou pode relatar em tomar uma decisão. O consultor
deve ser cuidadoso e paciente no exercício da persuasão e orientar-se principalmente para os
benefícios potenciais que advirão param cliente.
Se o cliente estiver disposto a concordar com um pré-diagnóstico, a discussão deverá
deslocar-se para as medidas a serem tomadas e que devem abranger:
 os termos de referência para o diagnóstico;
 documentos e informações necessários, de modo a que o cliente possa iniciar a
preparação dos mesmos;
 a identificação de pessoas-chave que devem ser vistas e o estabelecimento de uma
programação cronológica das entrevistas;
 o modo pelo qual o trabalho de diagnóstico será comunicado ao pessoal da
organização-cliente e o modo pelo qual o consultor será apresentado a eles;
 atitudes do pessoal em assuntos objeto do diagnóstico;
 acomodações para o consultor de diagnóstico (escritório de trabalho, facilidades etc.);
 disponibilidade do cliente durante a consultoria;
 datas para reuniões com o cliente ao fim dos trabalhos e para a apresentação das
recomendações.

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Finalmente, a questão do pagamento do diagnóstico precisa ser estabelecida. Em geral,
diagnósticos de curta duração não são cobrados. O tempo despendido nesses diagnósticos é
incluído como despesas gerais ("overhead") no cálculo dos honorários da consultoria.
Somente quando um diagnóstico é complexo e provavelmente demorará mais de uma semana
é que o cliente costuma pagá-lo.'
O cliente pode desejar discutir a proposição de trabalho com outros clientes do consultor e
assim pode pedir referências. Isso poderá acontecer antes, durante ou depois do diagnóstico.
Ao fornecer nomes, o consultor deve lembrar-se da confidencialidade do relacionamento com
seus clientes e citar apenas aqueles que se disponham a dar referências.
8.4 O andamento de um diagnóstico organizacional
Ao começar o trabalho, alguma definição do problema é feita pelo próprio cliente, que
também poderá ter certas idéias sobre o estilo e o custo dos serviços do consultor. Durante a
realização de um diagnóstico organizacional, o consultor e o cliente chegam a um
entendimento sobre:
 qual é realmente o problema;
 os termos de referência para o consultor ou equipe residente.
O problema pode ser muito claro para o cliente, ou pode ser muito obscuro e até mesmo
desconhecido. No caso de um problema claro, a discussão com o consultor de diagnóstico
garante que ele também possui a mesma visão. Todavia, o cliente pode estar enganado quanto
às causas reais que o afligem, ou pode encarar superficialmente algumas oportunidades de
obter melhor desempenho. Se o problema é obscuro ou desconhecido pelo cliente, a discussão
o revelará. Por exemplo, o cliente pode não perceber que seus balanços publicados
demonstram diferenças significativas entre a sua companhia e empresas semelhantes do
mesmo ramo. Debates com o cliente sobre as razões para tais diferenças podem revelar
problemas que o consultor pode ajudar a resolver.
Somando-se ao problema específico, o cliente pode possuir outras áreas de incerteza. Ele pode
conhecer muito pouco acerca de consultoria, ou pode ter ouvido histórias deturpadas sobre
consultores e seus métodos de trabalho. Nesses casos, quase sempre ele se encontra em
dúvida quanto a custos—e provavelmente espera taxas altíssimas. Finalmente, ele pode saber
pouco ou nada sobre uma empresa de consultoria em particular e a capacidade profissional de
seus consultores.
A experiência do consultor (e a de sua firma) na indústria ou em situações semelhantes ajudá-
lo-á a compreender o problema específico do cliente. Este se torna cônscio da competência
profissional da empresa de consultoria à medida que os debates demonstram o conhecimento
e habilidade do consultor de diagnóstico e comprovam as intervenções de consultoria que ele
efetuou em outras organizações, bem como os especialistas que podem ser designados para
ensinarem novas técnicas bastante complexas. Em relação à preocupação com custos, valores
e números extraídos de trabalhos de consultoria semelhantes, estes são normalmente
disponíveis e podem servir de orientação ao cliente. Por exemplo, o consultor pode operar,
com índices (ex., semanas de trabalho por número de pessoas da equipe do cliente) que o

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capacitam a fazer uma estimativa prévia de custos. Essa estimativa é ampliada e confirmada
tão logo se disponha de mais informações no decurso do diagnóstico.
O diagnóstico organizacional engloba a coleta e a análise de informações sobre as atividades
do cliente. Inclui também discussões com executivos selecionados, supervisores e outras
pessoas-chave, tanto dentro como fora da organização-cliente. Tais discussões podem indicar
que há diferenças de opinião entre os administradores acerca da natureza do problema e do
melhor meio de resolvê-lo. Elas também propiciam uma oportunidade ao pessoal da
organização-cliente de observar e julgar o consultor e constatar que ele tem a intenção de
ajudá-los.
Em suma, o propósito do diagnóstico organizacional é o de considerar os recursos do cliente,
examinar as atividades que esses recursos proporcionam, avaliar o desempenho e identificar
oportunidades para melhorar os resultados obtidos. O potencial de expansão da organização-
cliente, é rapidamente aferido, suas forças reconhecidas, descobertas as fraquezas que
necessitam ser remediadas e definidos os problemas subjacentes. Ao término do diagnóstico o
consultor deverá ter suficiente quantidade de informações que lhe permita chegar a um acordo
com o cliente acerca dos termos de referência da futura intervenção de consultoria.
A Figura acima mostra a linha básica de pensamento que o consultor seguiu durante o
diagnóstico.
Os resultados finais do diagnóstico organizacional são resumidos em dois documentos
 relatório de diagnóstico
 notas de diagnóstico

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8.5 Metodologia do diagnóstico
O enfoque metodológico para a condução de um diagnóstico organizacional é determinado
pelas seguintes considerações principais:
1. propósito (identificação dos problemas cruciais do cliente, ação necessária, auxilio
recomendado pelo corruptor);
2. tempo (este é geralmente curto, o que limita a possibilidade de coletar informações e
submetê-las a análise minuciosa);
3. perfil do consultor de diagnóstico (em pode não conhecer todos os ramos industriais e
todas as áreas funcionais em detalhe, porém já observou e examinou muitas
organizações antes).
A idéia essencial é ter uma visão dinâmica e global da organização, seu ambiente, recursos,
metas, atividades e realizações.
Dinamismo, nesse contexto, quer dizer que o consultor examinará as realizações e os eventos
mais importantes na vida da organização e prováveis tendências futuras como as que se
repetem nos planos existentes e que devem ser avaliadas pelo próprio consultor. Em
particular, a dinâmica das forças e fraquezas do cliente precisa ser analisada—uma força atual
pode ser de natureza passadeira, enquanto que uma nova fraqueza, hoje escondida, pode
tornar-se uma ameaça futura para o cliente. Ainda em particular, o consultor de diagnóstico
irá buscar oportunidades futuras para a organização-cliente: a investigação e o trabalho
minuciosos voltados para as recomendações que se seguirão, por conseguinte, deverão se
orientar rumo a essas oportunidades.
Essa abordagem dinâmica necessita ser aplicada a todos os aspectos maiores que venham a
ser cobertos pelo diagnóstico. As possibilidades de progresso e as oportunidades de mudança
da organização-cliente são, dessa maneira, examinadas à luz de prováveis modificações no
ambiente externo. De acordo com o cliente, o consultor decide que horizonte de tempo será
utilizado nas várias partes da diagnose.
O enfoque abrangente e global significa que o consultor estudara a organização como um
todo, ainda que o problema aparente se relacione com uma certa área funcional. Há, é claro,
exceções; por exemplo, quando a intervenção refere-se à introdução de uma técnica bem
específica, ou diz respeito a uma área restrita da empresa. Entretanto, já que a definição do
problema no começo do diagnóstico é considerada medida preliminar, a maioria dos
consultores enfatiza a necessidade de uma avaliação mais ampla da organização, mesmo antes
de confirmar a existência de um problema, por pequeno que seja, e a viabilidade de poder ser
tratado em um trabalho de consultoria de certo tamanho e duração.
Recomenda-se que o consultor parta do geral para o particular: a partir de objetivos genéricos
e indicadores globais de desempenho até as razões esclarecedoras da pobreza de desempenho,
e daí até o exame mais ou menos detalhado de setores selecionados de atividades da
organização; um enfoque que se iniciasse pelo caminho oposto, isto é, examinando cada

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função administrativa (produção, compras, vendas etc.) e aspirando por uma síntese
equilibrada no final, redundaria em esforço desnecessário e poderia conduzir a um estado de
desorientação. A abordagem do geral para o particular ajuda o consultor a restringir o
diagnóstico apenas a assuntos da maior relevância para a organização-cliente ou, pelo
contrário, pode persuadi-lo de que a pesquisa, objetivando verificar as melhores chances de se
obter os resultados desejados, deve levar em conta todo e qualquer aspecto do funcionamento
da companhia.
Tal visão implica que a análise se concentrará em relacionamentos e proposições
fundamentais da organização-cliente. Ai se incluem, em particular:
 proporções entre as funções principais e as áreas de atividade (p.ex., alocação de
recursos humanos e financeiros a marketing, pesquisa e desenvolvimento, produção,
área administrativa);
 relações entre os principais insumos e exsumos (p.ex., vendas por matéria prima
consumido, por folha de pagamento ou por número de empregados);
 relacionamentos entre principais indicadores de eficiência e efetividade (p.ex.,
produtividade, lucratividade, crescimento, utilização de recursos);
 relacionamentos entre indicadores de resultados globais e fatores principais que
afetam a magnitude daqueles de forma positiva e negativa (p.ex., influência do índice
de produtos em elaboração excessivamente alto sobre capital de giro e lucratividade).
O enfoque global, entretanto, combina-se com um enfoque funcional sempre que necessário.
Por exemplo, se a produção fabrica produtos de alta qualidade a um custo aceitável mas a
situação financeira da companhia é precária, o diagnóstico deve apontar se o problema parece
residir nas vendas, em gastos excessivos com pesquisa e desenvolvimento, na escassez ou
elevados custos de recursos financeiros~ ou em qualquer outra coisa. Como regra básica, se
um trabalho de consultoria deve cuidar, exclusiva ou principalmente, de uma área funcional
específica, essa área será examinada em maior profundidade e detalhe do que as outras no
curso de um diagnóstico preliminar.
Em sua tarefa, o consultor pode usar uma variedade de técnicas analíticas para a descoberta
dos ratos. Elas serão discutidas mais tarde, em conjunto com as intervenções de consultoria.
Em diagnósticos organizacionais, entretanto, a ênfase é emprestada às técnicas de
comparação. Face à ausência de uma minuciosa análise exaustiva de dados, o consultor
necessita de pontos de referência que possam orientá-lo em sua avaliação preliminar de forças
e fraquezas e melhorias desejáveis na organização-cliente. Ele encontrará esses pontos ao
fazer comparações com:
 resultados do passado (especialmente se o desempenho da organização houver se
deteriorado);
 os próprios planos e padrões do cliente (especialmente se o real desempenho não
fornece medidas para eles);
 outras organizações comparáveis (para se avaliar o que tem sido obtido por outros e se
o mesmo poderia ser conseguido dentro da organização-cliente);
 padrões utilizados pelo consultor para esse fim específico.

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A capacitação de consultores experientes repousa particularmente em poder fazer
comparações com outras organizações e no uso de diversos padrões que os ajudam a
rapidamente aquilatar o potencial do cliente. O consultor deve efetuar amplas comparações
não apenas quando opera com números, por exemplo, com dados sobre rotatividade ou a
utilização da capacidade produtiva da firma, como também quando avalia informações
qualitativas (por exemplo, a estrutura organizacional ou os métodos de operação usados
podem ser comparados com modelos de outras companhias).
Em outras palavras, o trabalho do consultor é grandemente facilitado se ele pode perguntar-se
que níveis de desempenho e que sorte de problemas normalmente esperaria encontrar naquela
espécie de organização-cliente. Tal questão é significativa se o consultor (ou a empresa de
consultoria) possui algum método de classificação das organizações, desenvolvido por ele
próprio a partir de sua experiência, ou adquirido em alguma outra fonte. Nesses casos, as
organizações são classificadas por critérios tais como tamanho, natureza do produto ou
serviço e tipo de relacionamento com o mercado, propriedade e assim por diante. Para cada
tipo deverá haver uma lista de diversos atributos que Ihe serão característicos. Para um
consultor de diagnóstico isso representa mais do que uma simples lista de verificação
("checklist"), especialmente se alguns atributos são fornecidos na forma-de dados
quantitativos (por exemplo, valores de índices que deveriam ser encontrados em um tipo
particular de organização).
Empresas de consultoria bem conceituadas tentam suprir os seus consultores de diagnóstico
com essas informações e orientá-los por meio de manuais e listas de referência para uso em
diagnósticos organizacionais e avaliações internas da companhia. É interessante que firmas de
consultoria mais novas adquiram ou desenvolvam esses materiais e usem-nos no treinamento
de seus profissionais e na melhoria dos métodos de trabalho com base em padrões comuns.
A despeito de algumas regras gerais, consultores mais experientes, especializados em
diagnósticos organizacionais, tendem a ter suas prioridades pessoais e abordagens específicas
em relação ao diagnóstico em si. Muitos deles partem do exame dos principais dados
financeiros, já que estes repetem o nível e os resultados das atividades da empresa de modo
sintético. Alguns outros enfatizam o cenário da produção; acreditam que um simples passeio
pela fábrica é suficientemente revelador e informa a alguém experiente muito mais coisas
acerca da qualidade da administração. Outros há, ainda, que preferem avaliar a posição e as
funções da organização à luz do ambiente externo (mercado, planos e política econômica
governamental etc.) antes de se voltarem para análises financeiras e outras considerações. De
modo geral, no entanto, esses são apenas diferentes pontos de partida que refletem
preferências pessoais e que são influenciados por experiências anteriores do consultor de
diagnóstico: eventualmente, um diagnóstico sistemático precisará abarcar todas as áreas
necessárias a um diagnostico abrangente da organização.

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9 CONTRATO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA
O contrato dos serviços de consultoria deve ser bem definido, bem como entendido, aceito e
respeitado pelas partes.
A seguir, é apresentado um exemplo genérico que pode servir de orientação para a empresa-
cliente e para a empresa de consultoria.
CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL
Pelo presente instrumento, de um lado, ...................,sociedade com sede em
inscrita no CNPJ n° .................., neste ato representada por........................... a seguir
denominada CONTRATANTE e de outro lado ........................ sociedade com sede em
............................., inscrita no CNPJ n° ......................, neste ato representada por a seguir
denominada CONTRATADA, têm entre si justo e contratado a realização de serviços de
consultoria pela CONTRATADA à CONTRATANTE, mediante as seguintes cláusulas:
Cláusula 1ª- A CONTRATADA, por força das disposições do presente instrumento, realizará
a CONTRATANTE, em caráter não exclusivo, serviço de consultoria nos assuntos abaixo
indicados (especificar).
Para a consolidação destes projetos a CONTRATADA realizará os seguintes trabalhos (são
exemplos):
a. Análise e consolidações.
b.Desenvolvimento e aplicação de estruturas metodológicas e de trabalho.
c.Treinamento dos participantes.
d.Trabalhos específicos junto aos participantes da equipe de trabalho.
e.Reuniões de trabalho conforme cronograma estabelecido.
Parágrafo Único - A CONTRATADA terá livre acesso a todas as dependências da
CONTRATANTE, para poder realizar seus trabalhos, podendo opinar e propor alternativas
quanto aos trabalhos a executar ou em curso.
Cláusula 2ª_ 0 responsável e principal executante dos serviços de consultoria da
CONTRATADA é (nome do consultor) ..................................., sendo que sua alteração
deverá ser negociata entre as partes.
Cláusula 3ª _ A CONTRATADA fornecerá à CONTRATANTE, sempre que solicitado,
informações detalhadas sobre os trabalhos desenvolvidos ou em desenvolvimento.
Cláusula 4ª _ Para a realização destes trabalhos, a CONTRATADA deverá ser remunerado
mensalmente em ........... pelo período de ..........meses e de acordo com a sistemática e prazos
de pagamentos estabelecidos.

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Parágrafo 1º - O pagamento de que trata esta cláusula, após apresentação pela
CONTRATADA da respectiva nota fiscal de serviços acompanhada de um relatório, por
escrito, das atividades do período, será efetuado pela CONTRATANTE mediante depósito na
conta corrente de n° ........do Banco ..no .......................dia útil do mês subsequente ao vencido.
Parágrafo 2° - Correrão por conta da CONTRATADA os tributos incidentes sobre os
pagamentos de que trata esta cláusula, cabendo à CONTRATANTE fazer a respectiva
retenção do imposto de renda na fonte e efetuar seu recolhimento na forma da lei.
Cláusula 5ª _ O prazo de duração do presente contrato será de .......meses e poderá ser
rescindindo por qualquer das partes contratantes, a qualquer tempo, mediante simples aviso
por escrito, com prazo mínimo de trinta dias de antecedência.
Parágrafo Unico - Pela rescisão de que trata esta cláusula não caberá indenização a qualquer
das partes sob qualquer título.
Cláusula 6ª _ As disposições constantes deste instrumento obrigam as partes contratantes, e
seus sucessores, a qualquer título que o sejam.
Cláusula 7ª _ Fica eleito o foro da Cidade de .......... para dirimir as dúvidas originarias deste
contrato, com renúncia expressa de qualquer outro, por mais privilegiado que seja.
E por estarem de acordo com os termos deste contrato, firmam em duas vias, de igual teor e
forma, diante de duas testemunhas abaixo assinadas.
Local e data
_______________________________
Contratante
_______________________________
Contratada
Testemunhas:
____________________________________
____________________________________

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10 Remuneração dos serviços de consultoria
Não é fácil a determinação do valor a ser cobrado pelos serviços de consultoria. Ninguém
questiona que o serviço de consultoria vale algo; o problema é determinar quanto.
A única coisa certa é que, de um lado, o consultor sabe quanto quer receber; e, de outro lado,
a empresa-cliente sabe quanto quer pagar.
Não existe uma maneira objetiva de valorar-se a experiência e capacidade do consultor, sua
forma de atuação, sua força de trabalho e, principalmente, quanto a empresa-cliente
efetivamente ganhou com os serviços de consultoria.
No entanto, não se preocupe. Esta situação também ocorre quando se considera a análise do
valor de um executivo para a empresa.
As formas de recebimento dos honorários de consultoria podem ser as mais diversas
possíveis:
1. Valor fixo: neste caso, o consultor recebe uma quantia fixa, independentemente das
tarefas realizadas. A forma de amenizar este problema é relacionar um cronograma
geral com a explicitação das principais etapas dos serviços de consultoria.
2. Valor variável: neste caso, o consultor recebe de acordo com as horas trabalhadas.
Esta forma tem sido a mais utilizada, principalmente pelo falo de o consultor estar
vendendo seu tempo.
3. Por resultado: neste caso, o consultor recebe de acordo com os resultados apresentados
para a empresa. O valor corresponde a um percentual que correlacione o tipo do
serviço de consultoria e seu nível de risco correlacionado.
4. Por disponibilidade: neste caso, a empresa-cliente paga determinado valor por mês,
quer ocorra trabalho ou não, para ter o consultor disponível por algumas horas
mensais. Se utilizar acima do número mínimo de horas, deve pagar a diferença.
5. Participação acionária: neste caso, o consultor recebe quotas ou ações da empresa-
cliente.
6. Permuta: neste caso, o consultor recebe algum produto ou serviço da empresa-cliente.
Pode ser representado, como exemplo, por um espaço no jornal para uma propaganda
do consultor em troca de serviço de treinamento realizado a uma empresa jornalística.
7. Por tarefa: neste caso, o consultor recebe de acordo com a realização de tarefas
específicas, estando ou não relacionadas com um projeto maior da empresa.
8. "Muito obrigado! Até a próxima": neste caso, o consultor não recebe nenhuma quantia
pelos seus serviços. Um exemplo são as palestras realizadas em algumas entidades de

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classe ou mesmo faculdades, desde que o consultor considere algum aspecto
importante para a divulgação de sua imagem e de seus serviços de consultoria.
De qualquer forma, o preço dos serviços de consultoria deve estar correlacionado ao valor do
conhecimento que o consultor transfere e aplica na empresa-cliente.

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11 BIBLIOGRAFIA
ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
BASTOS, Maria Ignez P. L. O direito e o avesso da consultoria. Porto Alegre: UFRGS, 1992.
BECKARD, Richard. Desenvolvimento organizacional: estratégia e modelos. São Paulo:
EdgardBlücher,1972.
BELLMAN, Geoffrey M. A vocação de consultor: a integridade, responsabilidade e a
espiritualidade como fatores que definem a vocação de um consultor. São Paulo: Makron
Books, 1993.
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron Books, 1991.
CABRERA, Luiz Carlos. O equilibrista. Revista Instituto Brasileiro de Finanças, São Paulo:
Ibef, mar.1977.
CITRIN, James; NEFF, Thomas. Lições de sucesso: a busca pelos melhores líderes
empresariais dos Estados Unidos. Rio de Janeiro: Negócio, 1999.
KOTLER, Philip. Marketing para services profssionais. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
KUBR, Milan. Consultoria, um guia para profssão. Rio de Janeiro: interamericana, 1980.
LOM, João B. Lobby e holding: as bases do poder. São Paulo: Pioneira, 1982.
MELLO, Alvaro. A volta para casa: desmistificando o telecommuting. São Paulo: Makron
Books, 1997.
MELLO, Fernando A. F. Desenvolvimento das organizações: uma opção integradora. Rio de
Janeiro: LTC, 1978.
MOCSÁNYI, Dino Carlos. Consultoria: o que fazer, como vender. São Paulo: Gente, 1997.
MOTOMURA, Oscar. O executivo estadista. Revista Idéias, São Paulo: Amana, dez. 1988.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de Consultoria Empresarial. 5.ed. São
Paulo. Atlas, 2004
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria de recursos humanos: casos e estratégias. São Paulo:
Makron Books, 1998.
PARREIRA, Francisco E. Consultoria: consultores e clientes. São Paulo: Érica, l991.

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11 - EXERCÍCIOS PARA FIXAÇÃO
01 – Leia o texto abaixo e em grupo de 6 alunos fazer uma resenha de 02 folhas sobre o tema
apresentado:
A Era do Administrador
Por que os Estados Unidos são o país mais bem-sucedido do mundo? Porque são um país
que resolveu o problema da miséria e da estagnação econômica, ao contrário do Brasil?
O segredo americano, e que você jamais encontrará em nenhum livro de economia, é
que os Estados Unidos são um país bem administrado, um país administrado por
profissionais.
Dezenove por cento dos graduados de universidades americanas são formados em
administração. Administração é a profissão mais freqüente, e portanto a que dá o tom ao
resto da nação.
Infelizmente, o Brasil nunca foi bem administrado. Sempre fomos administrados por
profissionais de outras áreas, desde nossas empresas até o governo. Até recentemente,
tínhamos somente quatro cursos de pós-graduação em administração, um absurdo!
De 1832 a 1964 a profissão mais freqüente no Brasil era a de advogado, e foi essa a
profissão que exerceu a maior influência no país, tanto que nos deu a maioria de nossos
presidentes até 1964. A revolução de 1964 acabou com a era do advogado e a
legalidade, e tivemos a era do economista, que perdura até hoje.
Nos próximos dez anos isso lentamente mudará. O Brasil já tem 2.300 cursos de
administração, contra 350 em 1994. Estamos logo depois dos Estados Unidos e da Índia.
Administração já é hoje a profissão mais freqüente deste país, com 18% dos formandos.
Antes, nossos gênios escolhiam medicina, direito e engenharia. Agora escolhem
medicina, administração e direito, nessa ordem.
Há dez anos tínhamos apenas 200.000 administradores, e só 5% das empresas
contavam com um profissional para tocá-las. O resto era dirigido por "empresários" que
aprendiam administração no tapa. Por isso, até hoje 50% das empresas brasileiras
quebram nos dois primeiros anos e metade de nosso capital inicial vira pó.
O que o aumento da participação dos administradores na gestão das empresas significará
para o Brasil? Uma nova era muito promissora. Finalmente seremos administrados por
profissionais, e não por amadores. Daqui para a frente, 75% das empresas não
quebrarão nos primeiros quatro anos de vida, e nossos investimentos gerarão empregos,
e não falências.
Em 2010, teremos 2 milhões de administradores formados, e se cada um empregar vinte
pessoas haverá 40 milhões de empregos novos. Será o fim da exclusão social.
Administradores nunca foram ouvidos por políticos e deputados nem concorriam a cargos
públicos. Em 2010, é muito provável que teremos nosso primeiro presidente da
República formado em administração. Por incrível que pareça, nunca tivemos um
executivo no Executivo.

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Muitos de nossos ministros e governantes aprendiam administração no próprio cargo,
errando a um custo social imenso para a nação. Foi-se o tempo em que o mundo era
simples e não havia necessidade de ter um curso de administração para ser um bom
administrador.
Em 2006, o candidato da oposição que demonstrar boa capacidade gerencial será um
forte candidato à sucessão de Lula. João Paulo Cunha, do PT, já o alertou de que, "se
houver um bom administrador, ele conquistará o eleitorado da periferia".
Não quero exagerar a importância dos administradores, mas somente lembrar que eles
são o elo que faltava. Ordem não gera progresso, estabilidade econômica não gera
crescimento de forma espontânea, sempre há a necessidade de um catalisador.
Não será uma transição fácil, pois as classes dominantes não aceitam dividir o poder que
têm. Há muita gente interessada em manter essa bagunça e desorganização, como
vivem denunciando Luiz Nassif, Arnaldo Jabor e José Simão. Gente que é contra
supervisão, eficiência e organização.
Administradores têm pouco espaço na imprensa para defender suas idéias e soluções.
Em pleno século XXI, sou um dos raros administradores com uma coluna na grande
imprensa brasileira, e mesmo assim mensal. Peter Drucker há quarenta anos tem uma
coluna semanal em dezenas de jornais americanos, ele e mais trinta gurus da
administração.
Administradores têm outra forma de encarar o mundo. Eles lutam para criar a riqueza
que ainda não temos. Economistas e intelectuais lutam para distribuir a pouca riqueza
que conseguimos criar, o que só tem gerado mais impostos e mais pobreza.
Se esses 2 milhões de jovens administradores que vêm por aí ocuparem o espaço político
que merecem, seremos finalmente um país bem administrado, com 500 anos de atraso.
Desejo a todos coragem e boa sorte.
Stephen Kanitz é administrador por Harvard (www.kanitz.com.br)
Editora Abril, Revista Veja, edição 1886, ano 38, nº 1, 5 de janeiro de 2005, página 21

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02 – Leia o texto e responda as questões abaixo:
CONSULTOR: DO QUE VOCÊ ABRE MAO?
Dino Mocsanyi
O que fica para trás quando se deixa o emprego fixo?
Não gosto de comparar emprego fixo com consultoria, pois em muitos pontos não há
nenhuma relação. Mas, a titulo de referência, para você se posicionar em relação ao seu futuro
profissional, acho interessante lembrar alguns tópicos. Neste capitulo convido você a pensar
nas perdas tangíveis e, principalmente, nas intangíveis, não-monetárias.
Valores Tangíveis
Quando alguém deixa um emprego, voluntariamente ou porque foi demitido, como está
acontecendo hoje com muitas pessoas, a primeira preocupação que surge por parte da
"vitima" é a perda do salário fixo. Mesmo entre aquelas pessoas que já não tinham emprego
há algum tempo, existe a tendência de pensar sobre quanto estariam ganhando se ainda
estivessem trabalhando, ou se voltarem a trabalhar como empregados.
Para esclarecer esta questão, use as informações a seguir para calcular o valor de renda atual,
se for o seu caso, ou quanto isto seria, se não estiver empregado.
Para que você possa acompanhar o raciocínio e, ao mesmo tempo, fazer as contas, caso tenha
vontade de sair do emprego ou já esteja desempregado, e por isso pensa em trabalhar por
conta própria, anote quanto ganha atualmente. Como vários rendimentos ou beneficias não
são mensais, anote sempre o valor anual dos respectivos itens.
Utilize como ponto de partida o principio de que você não recebe (ou recebia) somente doze,
mas sim 13 salários por ano.
Muitas empresas distribuem bônus anuais aos seus funcionários, principalmente àqueles mais
graduados. Se este for o seu caso, ou já foi, e mesmo que estes valores tenham sido muito
variados nos últimos anos, anote um valor médio anual.
Acrescente quanto recebia por conta dos vinte ou trinta dias de fúrias anuais - no mínimo, se
você sempre gozou dos trinta dias e não vendeu" dez dias à empresa, você recebeu
anualmente um adicional equivalente a um terço de seu salário por ocasião de suas férias. Se o
seu hábito tem sido o de sair somente vinte dias, anote também o valor adicional de dez dias
(um terço do salário) a cada ano.
Lembre-se também de notar que, quando você está em casa nos fins-de-semana e nos
feriados, estes dias são remunerados e de que, independente do maior ou menor numero de
feriados, o seu salário é absolutamente invariável, ou seja, não sofre nenhuma influência em
função da redução das horas trabalhadas no período.
Faça agora uma estimativa de quanto valem os beneficias adicionais do seu cargo. Os
principais costumam ser:

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· Assistência módica; Automóvel - manutenção completa do veiculo, troca a cada dois ou três
anos, IPVA, seguro;
· Reembolsos de despesas de combustível (quilometragem) e pedágios;
· Reembolso de refeições;
· Descontos em aquisição de medicamentos;
· Outros - pense e anote o valor anual de todos os outros beneficias que eventualmente você
recebe ou recebia de seu empregador.
Quem está empregado ainda recebe, mensalmente um depósito em conta vinculada relativa ao
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS). Estes valores também devem fazer parte da
tabela, com a respectiva correção e juros adicionais. Juntando tudo isto, significa, na pratica,
que você está capitalizando 8% mensalmente, mais os juros e correção, o que corresponde a
cerca de um salário adicional por ano. Não esqueça, ainda, de considerar que quando você é
demitido, a empresa deve pagar, por lei, um adicional de 40% sobre o valor total depositado
em seu FGTS.
A soma de todos estes rendimentos e beneficias è que vai resultar, efetivamente, no que se
pode chamar de Rendimento Anual Fixo.
Valores Intangíveis
Na verdade, sua "renda‖ não inclue só os valores tangíveis. Além de todos os valores
quantificáveis, existem outras considerações que devem ser levadas em conta, no caso de
quem tem emprego fixo e pretende mudar de atividade, embora não se possa expressá-las
monetariamente.
- Previsibilidade financeira - a garantia do salário no emprego fixo é a primeira coisa que
deixamos para trás quando abraçamos a carreira de consultor independente. A certeza de que
nos dias 15 e 30 haverá o deposito em dinheiro no banco, de que em Dezembro se recebe o
13º salário, mensalmente o depósito do FGTS e anualmente se recebe férias: tudo isso fica
para trás quando se passa a trabalhar por conta própria.
- Fins de semana, feriados e folgas remunerados
- Balizamento para a carreira - Quando você deixa o emprego para se tomar consultor,
principalmente se for autônomo ou participante de um pequeno grupo de consultores, vai ser o
único responsável pelo seu próprio futuro; ninguém vai decidir nada por você. Essa situação
pode ser vista de duas maneiras: como uma perda ou como um grande ganho, já que você
passa a ser dono do seu próprio destino. Com isso, não fica na dependência da simpatia ou
dos humores de um chefe, em uma empresa qualquer.
Na atividade independente de consultoria não há direcionamento nenhum. Não há uma
carreira. Há o que você resolver e conseguir ser.

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- Infraestrutura - quando você trabalha em uma empresa, dispõe de uma infraestrutura da qual
a maioria dos profissionais com quem conversei só se deu conta, realmente, quando deixou de
tê-la.
- Convívio profissional e social - Ao sair da empresa, perde-se, o convívio profissional e
social que existia com os colegas, incluindo-se a troca de idéias e de energia. O profissional
que, enquanto vinculado a uma empresa, teve muitas pessoas sob seu comando, que por força
do seu trabalho se relacionava com pessoas de bom nível de conhecimento, sente falta desse
relacionamento e sofre, quando vai trabalhar sozinho.
Particulammente, confesso que o que mais me incomodou, logo no inicio da carreira como
consultor independente, foi a perda da infraestrutura e a falta de interação com outras pessoas.
Felizmente, com o tempo aprendi a superar estas dificuldades, montando uma infraestrutura
minima, adequada ao volume de negócios que tenho.
Já a necessidade de convivência foi suprida, em grande parte, pelo relacionamento frequente
com parceiros de trabalho. São pessoas com as quais mantenho laços informais, uma forma
que eu, inclusive, recomendo aos consultores que estão no inicio de carreira. É um
relacionamento que permite formar, em pouco tempo, uma rede de cantata com outros
profissionais, com os quais você pode se comunicar, constantemente, trocar experiências,
alimentar e realimentar idéias, energias e sinergias.
Um dos piores erros que se pode cometer como profissional independente é o de se isolar em
casa ou no escritório, achando que isto poderá ser muito proveitoso. Depois de algum tempo,
o consultor vai sentir a falta da convivência, apesar de passar boa parte do seu tempo
conversando com clientes. Na verdade, a convivência com cliente tem limitações impostas
pelo próprio tipo de relacionamento, que é mais formal e de caráter estritamente profissional.
Assuntos de foro intimo não podem e nem devem ser compartilhados com clientes.
Perguntas:
01 – Você teria coragem de largar um emprego fixo e ariscar em um emprego intangível?
02 – Você acredita que a profissão de consultor de empresas é uma boa oportunidade
profissional?

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3 – Calcule o valor da sua hora de consultoria.
Como calcular seus honorários e taxa-hora ideais
Dino Carlos Mocsányi
O texto a seguir é parte integrante do livro "Consultoria: O Caminho das Pedras" que é
uma versão atualizada e expandida do livro "Consultoria: O que Fazer Como Vender -
Marketing, Vendas e Execução", páginas 183 a 190, de autoria de Dino Carlos Mocsányi,
hoje em sua quarta edição (à venda na seção de livros do portal), e é tópico do curso de
"Capacitação e Aperfeiçoamento de Consultores", apresentado pelo autor. Se você
estiver interessado em uma planilha elaborada para realizar com rapidez os cálculos que
são propostos a seguir e as diferentes simulações da taxa-hora ideal, adquira o pacote
"Ferramentas para gestão da atividade profissional" à venda na seção de Ferrramentas
do portal.
Calculando seus honorários
Costumo dizer aos participantes de nossos cursos de "Capacitação e Aperfeiçoamento de
Consultores", quando chegamos a este ponto:
“Não fiquem pensando quanto podem ganhar sendo consultores, ou quanto irão cobrar
por hora de trabalho ou mesmo sobre como irão vender todas as horas de um dia e do
ano, sem ficarem parados nunca!"
Pensem:
- Quanto preciso para viver?
- Quanto quero poupar?
- Quanto quero trabalhar?
- Como quero organizar minha vida profissional e pessoal?
Para calcular seus honorários ideais, a regra número um é: não pense em quanto
ganhar, mas sim em quanto, em que e como trabalhar. Depois, calcule quanto cobrar e
verifique se o seu plano de vida é compatível com seu plano de trabalho e financeiro. A
regra número dois baseia-se na administração de seu regime de caixa, onde a
disponibilidade financeira está condicionada às receitas que entram ao longo de 12
meses. Isso implica que você deve abandonar a cultura do salário fixo mensal ou do
adiantamento quinzenal. A vida financeira do consultor independente é bastante cíclica,
com muitos picos e vales em sua renda líquida. Para administrar adequadamente seu
caixa, comece a pensar em fazer todas as contas, sejam elas relativas às despesas ou às
receitas, de acordo com os valores relativos a um ano. O raciocínio leva em consideração
os altos e baixos da agenda do consultor que, em um determinado momento pode estar
totalmente preenchida e, em outros, apresentarem muitos claros.
Os espaços vazios representam as horas não vendidas e, portanto, não remuneradas.
Este é o momento em que se devem evitar ao máximo os gastos não programados, para
não correr o risco de ter que operar no vermelho. A contabilidade está intimamente
ligada a quanto o consultor deve trabalhar, ou seja, o planejamento deve estabelecer um
equilíbrio entre as necessidades de receitas e as chamadas horas cobráveis, cujo cálculo
será demonstrado na seqüência. Responda às perguntas a seguir, pensando em cada
item considerando a qualidade de vida que você quer ter como consultor, quanto
convívio familiar você considera adequado, quanto tempo você dedicará ao auto-
desenvolvimento, estudo e pesquisa, quanto você vai se dedicar fazendo seu próprio
marketing e vendas.
Cálculo da Taxa Diária de Honorários Ideal
1. Quanto você precisa, mensalmente, em média, para pagar todas as suas contas? -

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Não esquecer as sazonalidades de muitas despesas - fim de ano, férias das crianças e
suas 13o salário da empregada, licenciamento do(s) automóvel (is), seguros, impostos
anuais, etc.
R$ __________
2. Em quanto isso resulta por ano? - Não se esqueça também de pensar em formar seu
"FGTS" particular, guardando uns 8% de sua necessidade anual como uma reserva para
emergências (multiplique o valor do item 1 por 12 e adicione as reservas mencionadas).
R$ __________
3. Quanto você quer guardar por ano? - Anote aqui que valor anual você quer planejar
para construir seu patrimônio ou sua poupança anual.
R$ __________
4. Qual é o total necessário por ano? - Some os valores dos itens 2 e 3. Se você tem o
livro de Mocsányi sobre consultoria ("Consultoria: O Que Fazer, Como Vender -
Marketing, Vendas e Execução"), dê mais uma olhada no capítulo "O que fica (ou ficou...)
para trás quando se deixa o emprego fixo?" e veja se chegou a valores comparáveis com
aquilo que você deixou (ou pensa em deixar) para trás no emprego fixo. Se você tinha
um bom equilíbrio financeiro, esta primeira conta deve dar certo.
Necessidade anual líquida = R$ __________
Multiplique este valor por 1.17, para obter o valor bruto aproximado já com impostos
incluídos.
Necessidade bruta anual = R$ __________
5. Quantos dias por ano você vai se permitir ficar de férias? - Seu ano-calendário tem
365 dias, mas seu ano de trabalho não, como você verá. Há muitos pontos a serem
considerados, começando pela necessidade de programar alguns dias de férias por ano.
Afinal, você quer manter sua qualidade de vida! Pense em férias mesmo, viajando,
descansando: não valem contar como "férias" os dias não vendidos!
__________dias.
6. Quantos dias por ano você vai se dedicar a estudo, auto-desenvolvimento e
atualização? - É importante que o planejamento considere também o tempo necessário
para seu auto-desenvolvimento, representado pela leitura e atualização constante,
participar em cursos, seminários e congressos, navegar na Internet trás de informações,
etc. Em geral, dois dias por mês é suficiente para o consultor pesquisar e estudar algum
assunto novo no qual queira se aprofundar. Mas os novatos precisam de mais tempo
para essa tarefa, talvez uns quatro dias por mês. Lembre-se: mesmo atletas, quando não
estão competindo, exercitam-se o tempo todo. Entre um trabalho e outro, aproveite o
tempo para atualizar-se!
__________dias.
7. Quantos dias por ano você prevê que vai ficar "fora de combate"? (com gripe, aquela
"dorzinha nas costas", dor de cabeça, ou simplesmente muito cansado?) - A
programação tem que prever alguns dias não remunerados, os quais ficam por conta de
faltas eventuais, por doença ou qualquer outro motivo. Até mesmo alguns dias para uma
"ressaca" (sei, sei, não é o seu caso...) ou falta de disposição para trabalhar devem ser
considerados...

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__________dias.
8. Faça agora uma conta intermediária: Feitas todas estas considerações, está na hora
de fazer algumas contas. A primeira operação é simples: de um total de 365 dias do ano,
subtraem-se todos os fins-de-semana, feriados e "pontes", sobrando aproximadamente
250 dias úteis. Quantos dias de trabalho sobram por ano? - A segunda operação, que
você deve fazer agora, consiste em diminuir destes 250 dias todos aqueles dias
computados nos itens 5, 6 e 7. Quantos dias sobram, por enquanto?
__________dias.
9. Quantos dias você dedicará às atividades de marketing (palestras não-remuneradas,
escrever artigos, follow-up com clientes, etc.?) - Vender exige tempo, para começar com
as horas dedicadas ao marketing, elaborando apresentações, preparando palestras e
conferências, redigindo artigos ou dando entrevistas a jornalistas. Mais sobre isto está
nos capítulos "Marketing na Atividade de Consultoria" e "Como se Relacionar com a
Imprensa" do livro "Consultoria: O Que Fazer Como Vender - Marketing, Vendas e
Execução". Quem está há pouco tempo na profissão precisa dedicar mais tempo a essas
atividades, por ser ainda pouco conhecido no mercado. Se o consultor, no caso, trabalha
em parceria com alguém, pode dividir essas tarefas com a outra pessoa.
__________dias.
10. E quantos dias você dedicará a atividade de vendas (visitas, propostas e reuniões de
negociação)? - Em média, é preciso reservar pelo menos dois a três dias por mês para
fazer visitas, propostas e reuniões de negociação.
__________dias.
11. Quantos dias, não pagos, serão dedicados à preparação dos trabalhos? E à
administração de seu negócio? - anote quantos dias você imagina que estará se
preparando para um curso, para o início de algum novo projeto ou preparando novos
produtos de sua consultoria, somados aos dias dedicados a emitir Notas Fiscais ou
recibos, fazer um pouco de contabilidade, etc.
__________dias.
12. Quantos dias a serem cobrados sobram por ano? - Faça uma segunda conta
intermediária: feitas estas outras considerações, está na hora de fazer algumas contas
outra vez. A operação é simples: do total de dias calculado no item 8, subtraem-se agora
os dias reservados para os itens 9 a 11.
__________dias.
13. Quantos dias cobráveis deixarão de ser vendidos? - Nem todos os dias "vendáveis" o
serão, a não ser que você tenha uma eficiência de vendas de 100%... Os dias não
vendidos ("downtime") também não são remunerados!
__________dias.
14. Quantos dias por ano poderão ser efetivamente vendidos e remunerados? - Subtraia
o total do item 13 do item 12.
__________dias.
15. Taxa diária ideal - calcule quanto você deve receber por dia de trabalho, para fazer

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frente às necessidades brutas calculadas no item 4, dividindo o total do item 4 pelo total
de dias do item 14.
__________R$ / dia.
Se a conta não "fechar", ou seja, se o valor/dia não parecer possível a você (muito alto)
ou se o número de dias trabalháveis e cobráveis for insuficiente para pagar,
mensalmente, todas as contas, além da quantia destinada para a poupança anual,
conforme o planejado refaça os cálculos. Neste caso, é preciso aumentar os dias
"cobráveis", abrindo mão de alguma outra atividade que tinha sido computada. Mas
cuidado: não trabalhe além da conta; fixe para si próprio uma quantidade máxima de
dias "a serviço” pago e não ultrapasse essa cota, senão você ficará tão envolvido com os
projetos que correrá o risco de estagnar técnica e mercadologicamente. Com estas
contas feitas, fixe também para você uma taxa-hora mínima, além da qual você não
trabalhará. Caso contrário, você estará sempre cuidando do "osso", não sobrando tempo
e perdendo as oportunidades de trabalhar no "filet-mignon", além de que trabalho
constante com taxas-hora muito baixa é desgastante e coloca em risco o fechamento de
suas contas. Quanto trabalhar e quanto ganhar é o resultado de toda essa reflexão,
juntamente com considerações que serão feitas na seqüência.
Outras considerações para fixar seus honorários
Antes de definir quanto cobrar pelo seu trabalho, o consultor deve ainda pensar sobre
uma série de outras questões, menos "matemáticas", mas igualmente decisivas.
- Reputação no mercado, e particularmente no segmento em que atua mais - Em termos
conceituais, reputação envolve competência, resultados alcançados em trabalhos
realizados e grau de inovação do seu discurso.
- Formação acadêmica - Ou seja, o seu preparo técnico formal para desempenhar esta ou
aquela atividade profissional.
- Presença na mídia, em congressos, seminários e palestras - Se você for conhecido, pela
oportunidade de ter escrito artigos ou concedido entrevistas, também deve contar alguns
pontos por conta disto. O cliente, certamente, ficará mais predisposto a concordar com o
valor solicitado. A mesma coisa acontece quando o consultor é presença marcante em
congressos, seminários e palestras, que são igualmente freqüentados por clientes
potenciais.
- Importância do trabalho - É preciso pensar também sobre a importância do trabalho
que será realizado. O raciocínio, nesse caso é bem prático. Trata-se de um exercício de
reflexão sobre os resultados que a consultoria proporcionará à empresa contratante.
Assim, a justificativa para um determinado preço, levará em conta as vantagens
decorrentes da realização daquele trabalho, traduzidas na redução de custos ou em
ganhos de produtividade.
- Importância do cliente ou segmento para o consultor - O valor poderá variar ainda de
acordo com a importância estratégica para o consultor de ter uma determinada empresa
em sua carteira de clientes ou de atuar num segmento específico da economia. Em
certos casos, para "colocar o pé na porta" daquela empresa ou daquele setor, é valido
sacrificar, parcialmente, o ganho imediato e apostar no futuro.
- Clientes "prospect"- Situação semelhante ocorrerá quando o consultor tiver que avaliar
sua disposição para trabalhar com clientes "prospect" (em perspectiva de grandes
trabalhos mais para o futuro). Esse tipo de cliente às vezes não tem disponibilidade
financeira imediata, mas futuramente poderá ter. A questão é de se avaliar se vale a
pena ou não trabalhar nessas condições, o que também dependerá da contabilidade

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financeira do consultor.
- Taxas de mercado - Na maioria dos casos o consultor é instado a fazer sua própria
estimativa do valor do trabalho para o cliente, Mas, em qualquer circunstância, é preciso
estar informado e ter sensibilidade para as taxas que normalmente são cobradas no
segmento empresarial do cliente, respeitando, desta forma, os valores de mercado
naquela área.

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4 – HABILIDADES
4.1 Teste: você é bom ouvinte?
adaptado por Tatiana Wernikoff*
Saber ouvir hoje em dia é uma das qualidades mais bem vistas dentro de uma empresa. Essa atitude transmite
respeito e proporciona oportunidades de trocar experiências e aprender sempre. Aproveite esse teste para saber como
anda essa sua virtude. Para responder, clique na coluna que corresponde à sua real forma de agir durante um diálogo,
de acordo com os seguintes critérios:
S - Sempre (4pts)
Q - Quase Sempre (3 pts)
R - Raramente (2pts)
N – Nunca (1 Pt)
S Q R N
01. Você permite que o outro se expresse sem interrompê-lo(a)?
02. Você escuta nas "entrelinhas", procurando o sentido oculto das
palavras, especialmente quando a pessoa usa linguagem de significado
pouco claro?
03. Você se esforça para desenvolver sua habilidade para reter
informações importantes?
04. Você registra os detalhes mais importantes de uma conversa?
05. Ao rememorar um acontecimento qualquer, você se preocupa em
localizar e registrar os fatos mais importantes e as palavras-chaves?
06. Você repete para seu interlocutor os detalhes essenciais de uma
conversa, antes que ela chegue ao fim, visando a confirmar o que foi
entendido?
07. Quando em conversa com outra pessoa, você começa a imaginar a
resposta a qualquer colocação apenas quando o outro já expressou
suas idéias?
08. Você evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do
seu interlocutor difere do seu?
09. Você ignora outros fatos paralelos à conversa quando está
ouvindo?
10. Você sente e transmite um interesse genuíno no que o outro está
dizendo?
TOTAL
>
Agora, a partir do total de pontos, confira sua Performance como ouvinte:
32 OU MAIS PONTOS: Parabéns, você é um bom ouvinte, alguém que desperta confiança e que sabe captar as idéias
de seus interlocutores. Você sabe como dar atenção a quem o procura, de maneira que essas pessoas tenham vontade
de voltar e de trocar mais conhecimentos com você. Bom ouvinte é assim mesmo, só tem a ganhar nos
relacionamentos que mantém. Mas, se em algum momento você perceber que está desatento, diga isso ao seu
interlocutor - sua expressão corporal pode provar que seu corpo está presente, mas sua emoção...está bem distante!
27 A 31 PONTOS: Você se enquadra nos ouvintes médios. Em algumas situações você age de forma mais seletiva,
sem estar realmente focado no interlocutor. Quando estiver conversando com alguém, considere essa pessoa a mais
importante para você naquele momento. Procure imaginar o que sentiria se estivesse no lugar dele. Entendeu agora?
Cuide para que isso não prejudique seu desempenho profissional.
22 A 26 PONTOS: Você custa a se concentrar no que os outros dizem. Muitas vezes, isso é causado pela dispersão e
pela vontade de resolver várias coisas ao mesmo tempo. Esteja sempre alerta ao seu "clima interno", até perceber se
você está atento, está dispersivo, com muita preocupação, qual a emoção dominante. Assim você poderá identificar o
que está realmente ocupando sua atenção no momento dos diálogos. Como já dissemos, saber ouvir é uma virtude. Se
esforce para fazer dela seu acessório profissional.
ABAIXO DE 21 PONTOS: Significa que, provavelmente, boa parte das mensagens que você escuta é deturpada e
retransmitida com "interferência". Tenha cuidado com essa falta de atenção, pois você pode estar passando a imagem
de uma pessoa desinteressada. Calma, isso não é um crime! Vários fatores, principalmente de hábito e personalidade,

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podem ter levado você a isso. Mas há como resolver! Procure identificar qual a forma de concentração à qual você
melhor se adapta: tomando notas, olhando para a pessoa, interrompendo para poder gravar melhor cada parte da
conversa, etc. Lembre-se de que uma grande parte de nossa comunicação é composta de palavras que têm significado
diferente para cada interlocutor e a forma como ouvimos também é individual. A única maneira que temos de OUVIR
MESMO é conferindo com o interlocutor o que realmente ele está querendo dizer.
 Tatiana Wernikoff é psicóloga e diretora do IPO (Instituto de Psicologia Organizacional)
4.2 - TESTE SUA HABILIDADE PARA ATENDER O CLIENTE
DENIZE DUTRA
CONSULTORA DO MVC
Sou uma pessoa que …
SEMPRE = 4
ALGUMAS VEZES =
3
RARAMENTE =
2
JAMAIS
= 1
... sinto prazer ao lidar com
pessoas e perceber que posso
ajudá-las de alguma forma.
... conheço o perfil da clientela com
a qual trabalho e busco sempre
identificar suas necessidades e
expectativas.
... faço todo o esforço para
corresponder às expectativas dos
meus clientes, assumindo a
responsabilidade por tudo que
posso resolver e/ou encaminhando
adequadamente, quando o assunto
sai de minha alçada.
... sei ouvir o cliente, mesmo
quando este está fazendo uma
reclamação, demonstrando atenção
pelo que ele está dizendo.
... sou empático, demonstrando
compreender seus sentimentos e o
meu interesse em resolver seu
problema.

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... expresso-me claramente e de
forma objetiva, usando uma
linguagem adequada e profissional.
...sou assertiva, assumindo
firmemente minhas posições, sem
desconsiderar os direitos e o ponto
de vista do cliente.
...tenho bom autocontrole,
conseguindo conter minha
ansiedade, estresse, e sentimentos
negativos, tomando decisões e
agindo de forma equilibrada e
profissional.
...estou constantemente buscando
conhecer-me melhor, perceber
meus pontos de melhoria e
avaliando a qualidade do meu
trabalho.
... busco todas as informações
necessárias ao bom desempenho
de minha atividade, mesmo que
elas não cheguem até a mim,
visando orientar, adequadamente,
os clientes.
...tenho uma atitude receptiva,
através do olhar, do sorriso e dos
gestos, demonstrando ao cliente
meu interesse em atendê-lo bem.
... respeito todos, sem fazer
qualquer tipo de discriminação,
procurando atender, igualmente,
todos, com a maior cortesia.
... tenho os conhecimentos
necessários sobre a
empresa/setor/serviço/produto e
as habilidades técnicas exigidas
para fazer um atendimento rápido
e eficaz.
... consigo perceber as reclamações
dos clientes como uma
oportunidade de melhoria e de
compreender melhor suas
necessidades, entendendo como
uma crítica construtiva.
TOTAL DE PONTOS = SOME
TODAS AS RESPOSTAS
Veja Seu Resultado:

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42 a 52 pontos = Sua HABILIDADE PARA ATENDER
CLIENTES É BEM DESENVOLVIDA – Você deve ter facilidade
para desempenhar suas funções e para se relacionar com os
outros, de forma bem adequada e produtiva. Provavelmente, deve
ser reconhecido como alguém extremamente profissional e que
gosta do que faz! De qualquer forma, seja humilde para admitir
eventuais falhas e dificuldades, buscando a sua própria superação
e sendo melhor a cada dia!
31 a 41 pontos = Sua HABILIDADE PARA ATENDER
CLIENTES É RAZOÁVEL – Você precisa, porém, desenvolver mais
algumas competências Em alguns aspectos, suas atitudes em
relação aos clientes ainda não são totalmente satisfatórias. O
primeiro passo é identificar os pontos de melhoria, através da
auto-análise, do feedback das pessoas que trabalham com você e
também dos próprios clientes, buscando desenvolver as suas
habilidades, através das ações adequadas às suas necessidades,
tais como: treinamentos, coaching, mentoring, auto-ajuda,
psicoterapia, aconselhamento e leituras relacionadas ao tema.
Abaixo de 30 pontos = Sua HABILIDADE PARA ATENDER
CLIENTES é fraca. – Parabéns pela sua sinceridade nas
respostas! Este resultado demonstra que, provavelmente, você
gosta do seu trabalho, mas não foi devidamente preparado para
assumi-lo, ou sua atividade profissional, não corresponde ao seu
perfil e interesse pessoais. Procure, a partir deste teste, da
observação das situações do dia-a-dia, e, principalmente, do
feedback das pessoas, reconhecer suas vulnerabilidades e elaborar
um plano de ações visando à melhoria de sua atuação. Procure
aprender com todas as experiências, mesmo que sejam negativas,
evitando repetir situações que promovam frustrações e
comprometam a sua imagem. Se você deseja continuar
trabalhando com atendimento, ou ainda não pode mudar de
atividade, esforce-se para desenvolver, pelo menos, aquelas
competências que sejam mais críticas para a satisfação do cliente e
que impactarão o seu sucesso nessa atividade profissional. Busque
ajuda e não desista, pois só você é capaz de vencer este desafio!
Na classificação acima damos algumas sugestões para o
desenvolvimento pessoal, que poderão ser extremamente úteis
para você também! O mais importante é que você tenha a certeza
de que sempre é possível desenvolver as competências, que
envolvem a excelência no atendimento ao cliente, sejam elas tanto
técnicas como emocionais.

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