E-Book Internet Corporativa E-Consulting Corp. 2010

Internet
Corporativa
Melhores Análises, Melhores Insights
Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre
temas relevantes sobre a mágica da inovação

Índice

Governança para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado 3

Uma Breve Visão sobre o Poder da Inclusão Digital na
Competitividade do País 6

A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas 8

Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook,
MySpace, Twitter, Blogs, Foruns, Messenger... 10

E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas 12

Redes Sociais S.A. 14

Uma Breve História dos Tempos Modernos: Os Cortes Abusivos em TI
e Internet Pesarão na Retomada do Crescimento 16

Web: da Informação Aberta à Inteligência Competitiva 18

A Internet So Far 22

CIO: Cuide do Seu Jardim! 25

A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o
Conceito de Vantagem Competitivo28

Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo 31

Internet Corporativa | Melhores Análises, Melhores Insights 2

Governança para Web: Imperativa para o
Crescimento Organizado
Diversas organizações têm apresentado enormes dificuldades em criar, implementar e
gerenciar uma estratégia digital. Dos ambientes e canais, à definição de públicos,
modelos colaborativos, ferramentas, conteúdo e funcionalidades disponíveis, as
corporações vêm se complicando em compreender como fenômenos do tipo
convergência (multicanal, multiformato, multimídia), mobilidade, redes e
comunidades, dentre outros, estão dominando a Internet e redefinindo seu papel e
peso nas estratégias corporativas, principalmente no que chamamos na E-Consulting
de tripé da Estratégia Web: Vendas, Relacionamento e Branding ou VRB.

Acreditamos que essas dificuldades serão cada vez maiores tendo em vista que a
presença das empresas na Web vai aumentar forçosamente (inclusive à sua revelia,
nos chamados ambientes terceiros, onde marcas, produtos e serviços são objetos
contínuos de opiniões, análises, críticas...), assim como a complexidade da mesma.
Além disso, este aumento de demanda por presença e o crescimento das experiências
em novas tecnologias, canais, modelos e formatos têm se dado de maneira
desorganizada e desestruturada, uma vez que é latente a ausência de políticas,
pessoas e processos adequados.

Os riscos dessa desorganização são variados e não devem ser desprezados. Dentre eles
podemos citar:

* Baixa eficácia e pouca clareza nas ações digitais (comerciais, marketing,
posicionamento, relacionamento, atendimento, etc), fator que pode canibalizar as
ações offline, confundindo estratégia, posicionamento, mensagem e, portanto,
minimizando as chances de bons resultados,

* Disponibilização de informações e conteúdo inconsistentes, desatualizados e
desalinhados, gerando frustração e confusão nos diversos públicos,

* Incapacidade de posicionar ambientes, mídias e ferramentas com o conteúdo
certo, para os públicos certos, nos momentos certos, inclusive na Web aberta,

* Incapacidade de escolher, moldar e gerir canais de forma integrada (abordagem
multicanal, integração com CRM, etc), associada à baixa compreensão dos públicos de
interação e seu life cycle,

* Inconsistência nos modelos de colaboração com os diversos públicos, ora pouco
atrativos, ora pouco interativos, ora pouco interessantes,


* Baixa capacidade de gerenciar os ciclos de transacionais de clientes e consumidores,
principalmente em ambientes multimídia e em relacionamentos continuados,

* Inexistência de métricas e modelos de mensuração de performance e valor
adequados à gestão corporativa – e não somente à gestão do canal,

* Indefinição sobre autoridades e padrões, bem como sobre convocatórias e
responsabilidades entre áreas e departamentos da empresa (ex. Marketing e TI ou
Marketing e Clientes),

* Riscos de litígio, problemas com segurança da informação, difamação nas redes
2.0, presença em Sites de reclamação, gestão de problemas com
atendimento/trocas/garantias/delivery, dentre outros fatores ligados às chamadas
liabilities,

* Gestão precária e sem rotina definida (ex. PDCA), baixa integração com o chassis
operacional da empresa (processos e modelos de gestão), má gestão de projetos e
iniciativas digitais (ex. PMO), orçamentos insuficientes, ausência de accountability
clara e reconhecida, pouca ou nenhuma integração com a estratégia corporativa,
desconexão das metas e modelos de compensação de empresa e escolha de
tecnologias inadequadas ajudam a rechear a lista...

A Governança da Web é, similarmente à Governança Corporativa e à Governança de
TI, um instrumento capaz de fornecer modelos maduros de resolução destas questões,
pois estabelece como os recursos (pessoas, tempo, dinheiro, etc) devem ser alocados
frente às estratégias, objetivos e metas traçadas.

A Governança da Web estabelece autoridades, responsabilidades e regras que são
necessárias para efetivamente gerenciar todo o ciclo de operação digital da empresa,
desde a concepção até à execução, independente de canais, ambientes, mídias,
ferramentas, funcionalidades, públicos, conteúdo, formatos, finalidades, tecnologias e
processos ligados.

Podemos dizer, em suma, que uma boa Governança de Web, em qualquer dimensão
relacional (B2C, B2B, C2C, etc) presume a perfeita orquestração entre o que
chamamos de 3Ps (Pessoas, Processos e Padrões) da Gestão Digital.

Pessoas Relacionado à definição de responsabilidades e autoridades
(sponsors, matriz de responsabilidades, mapa de stakeholders
impactados, clientes e fornecedores internos e internos, etc)
Processos Métodos e modelos de organização e gerenciamento da operação
digital da empresa, incluindo tecnologias, sistemas,
funcionalidades, ferramentas, ambientes, canais, mídias,
conteúdo, públicos, etc, além de rotinas de gestão, relatórios,


métricas, dashboards, dentre outros.
Padrões Definições de padrões (guidelines) a serem seguidos, em
dimensões como Marcas, Mensagem, Conteúdo, Segurança da
Informação, Gestão de Projetos, Qualidade, Questões Jurídicas,
Gestão de TI, Modelagem e Integração de TI, Implementação e
Operação de TI, Orçamentação, Investimentos, Bonificação,
Desempenho e Remuneração, Relacionamento com Stakeholders
Internos e Externos, Práticas de Compras, etc.

Dentre os benefícios de adoção da Governança da Web podemos citar:

* Aumento da eficácia, performance e resultados em função de maior controle e
transparência dos processos e investimentos da empresa,

* Definição de papéis, responsabilidades e processos de todo o ciclo de Web,
facilitando o fluxo interno das questões ligadas à Web na empresa,

* Definição de linhas gerais para o desenvolvimento estratégico, comercial,
mercadológico, criativo e técnico, mais alinhados ao modelo offline vigente,

* Definição de orçamentos adequados para a criação e operação da estratégia digital
e suas iniciativas, projetos e ambientes.

No entanto, a implementação de um modelo de Governaça da Web não é fácil. Para
ter sucesso, o novo modelo deve ter o apoio e a cooperação de toda a organização,
estabelecendo, inicialmente, líder(es) para mobilização e formatação da nova
arquitetura de gestão a ser implementada.

A relevância, o orçamento e os riscos associados às iniciativas digitais só vão crescer
nos próximos anos. Mais precisamente triplicar nos próximos 4 anos. Sua empresa vai
continuar gerindo a Internet como um campo de provas?

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/governanca-para-web-
imperativa-para-o-crescimento


Uma Breve Visão sobre o Poder da Inclusão
Digital na Competitividade do País
A Inclusão Digital deve ser vista como uma máquina do tempo para nosso país.

Estamos há mais ou menos uns 20/30 anos atrasados em termos de Educação nesse
país, se considerarmos o resto do mundo desenvolvido. E sabemos todos que sem
Educação não há desenvolvimento; sem Educação não há igualdade social. Educação é
competitividade - individual, empresarial e nacional.

Sob o ponto de vista de nações, a Tecnologia é, por definição e por constatação, um
meio para o desenvolvimento; não um fim. Como meio, pode e deve ser usada para
promover a evolução das estruturas de suporte e operações de nosso país. E aí entra a
Educação.

Usar a Tecnologia (Internet, por exemplo) para incluir brasileiros como cidadãos no
mundo da informação, na Era do Conhecimento, vai nos economizar pelo menos uns
10 anos em nosso gap educacional em relação ao resto do mundo. Isso quer dizer
economia de tempo, dinheiro... quer dizer auto-estima, consumo, desenvolvimento,
melhores índices sociais.

Não se pode pensar em um país forte sem Conhecimento de valor e sem Tecnologia
como ativo estratégico. O Brasil precisa de ambos. Onde estão nossos planos de
médio-longo prazo considerando a Competição por Conhecimento (e não
commodities) e os investimentos em Tecnologia e Inovação? Sem esses 2 pilares não
chegaremos de forma sustentável a lugar algum.

O primeiro passo para a Inclusão Digital deveria ser a formulação de uma política real e
mensurável - qualitativa e quantitativamente - de inclusão empresarial (micro,
pequenas e médias empresas, que juntas concentram mais de 80% de nossa força de
trabalho). Só aí teríamos mais quase 60 milhões de brasileiros incluídos por efeito
dominó (dobrando o contingente de usuários que temos hoje). Mas falta visão,
financiamento, aculturamento, senso de urgência e parceria entre os setores privado,
públicos e as ONGs no que tange à essa questão.

Entendemos que a Inclusão Digital é um esforço tripartite, do Governo, das empresas
(via inclusão empresarial) e do indivíduo (que precisa querer ser incluído). E esses
vértices não funcionam independentemente.

De per se, o Governo não pode fazer tudo. Ser agente patrocinador da Inclusão Digital
do indivíduo é sua tarefa, até porque facilita e muito o processo educacional e
desenvolvimentista do país. Mas não unicamente dele Governo.


Cabe às empresas se responsabilizarem pela inclusão individual de seus colaboradores,
o que, no limite máximo, representaria a inclusão da população economicamente ativa
(registrada) do país. Mas para isso, a empresa brasileira (principalmente pequenas e
médias) precisa se incluir, ou seja: para haver a inclusão individual, é preciso que antes
ocorra a inclusão empresarial. O que é premissa para que as empresas se incluam
digitalmente na economia é mais do que óbvio... são os mesmos fatores de sempre:
cultura, acesso, crédito, conhecimento, gestão, etc.

Com isso, o Governo, em conjunto com as ONGs, poderia se concentrar na sua parte,
ou seja, se ater em patrocinar a inclusão digital individual dos excluídos do mercado de
trabalho, uma exclusão, na verdade mais que digital; uma exclusão social.

Por fim, vale lembrar que a Inclusão Empresarial é, no mínimo, condição si ne qua non
para a sobrevivência de uma empresa na era da informação.

Parece-nos positivo perceber que a sobrevivência das empresas no mercado
competitivo e globalizado depende de seu nível de digitalização e que a
empregabilidade dos indivíduos também. Essa poderosa e feliz convergência deverá
ser responsável pela maturação da Internet no Brasil, uma vez que força ambas as
partes a buscarem a Internet.

No mais, é premente se entender investimentos em Inclusão Digital como
investimentos em Educação, nas 3 esferas de Governo, independente do perfil ou
partido do Governo... porque essa questão, como algumas outras, é de interesse do
país, é de Estado, portanto... e não pode ficar a mercê de políticas passageiras.

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poder-da-inclusao-digital/?searchterm=inclus%C3%A3o%20digital


A Web 2.0, o Mundo Cloud e as
Empresas Colaborativas
Os gestores de TI e Marketing, por força da concorrência e por força do
cliente/consumidor, serão obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de forma mais
prática e também profissional. O novo consumidor – o consumidor 2.0 – é um usuário
por definição. Mas não só de produtos, serviços, canais, sistemas e informação. Ele é,
antes de tudo, um usuário da marca da empresa, de sua proposta de valor e atributos
diferenciais de personalidade e posicionamento. O usuário 2.0, que é o cliente 2.0, é
um comprador racional e comparativo que concentra suas análises na informação que
coleta nas redes e comunidades que participa e consulta direta ou indiretamente, com
seus pares e conhecidos (outros usuários-clientes), e também no manancial de
informações disponível sobre a empresa/produto/serviço, seja este conteúdo, no
formato em que estiver, gerado pela própria empresa (“chapa-branca”) ou por outros
atores que com ela interagem e que, eventualmente, consomem seus produtos e
serviços. O usuário 2.0 – o consumidor 2.0 – é um usuário de experiência, acima de
tudo. Experiência e própria e de terceiros. É, portanto, um usuário da marca da
empresa.

O “Web 2.0”, criado por Tim O’Reilly, não traz quase nenhum paradigma tecnológico
novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informações e colaboração dos
usuários dos serviços, sem, contudo, necessitar uma infra-estrutura proprietária para o
fornecimento de conteúdo.

Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o conteúdo vem de todos
os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de
consumidores e parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares que
nunca participaram da cadeia de negócios da empresa. A Web 2.0 é cloud. São novas
fronteiras para a inovação que estão se apresentando para serem conquistadas. A
Web 2.0 redefine o conceito de cadeia de valor para cadeia de colaboração e repagina
o papel dos stakeholders – seus direitos, deveres, convocatórias, responsabilidades e
prerrogativas.

Há uma miríade de ferramentas que estão invadindo as empresas e estão no rol da
Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, mas sempre surge uma novidade capaz
de burlar a vigilância da TI e se transformar no novo canal de comunicação e
interatividade para os funcionários. Isso porque os funcionários 2.0, antes de
funcionários de determinada empresa, são usuários 2.0 e, portanto, pertencem a
grupos, listas, comunidades e redes. Quando as companhias finalmente pensaram ter
conseguido bloquear comunicadores instantâneos, como o MSN Messenger, surgiu o
Twitter e, com ele, novas dores de cabeça. Em breve, as empresas decidirão que o


melhor é gerenciar essa demanda de comunicação pessoal, usá-la a favor do
colaborador e da empresa, ao invés de proibi-la.

Não há como ser de outra forma. Novas versões de aplicativos de escritório prometem
ligação com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype até lá. Softwares
de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups começam a ser
encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web 2.0 é
distribuída em armazenamento, processamento e disseminação. É o mundo da
produção em massa de conteúdo usando-se como insumo o conteúdo alheio
misturado ao próprio.

2.0 é a nova bolha nesse ramo de internet e informática que vive de sucessivas bolhas.
Para as companhias, a adoção dessas novidades com finalidade de business (de
produtividade a vendas) é lenta ainda. Mas, com as demandas crescentes sobre
ampliação dos negócios, conquista de novos clientes, aumento da colaboração entre
funcionários e a utilização de meios ecologicamente sustentáveis (menos papel e
menos hardware), não há como não ter certeza da concretização dessa tendência. Se
não para uma automação de processos braçais, como foi a TI até hoje, será para
aumentar a distribuição e coleta de conhecimento para otimizar os afazeres e rotinas
da companhia.

Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias dinâmicas que podem ou não ser
usadas na automatização de algum processo dentro das corporações. Com o passar
dos anos, e com a chegada da chamada Geração Y (formada por pessoas nascidas
entre 1978 e 1994, precedida pela Geração “baby boomers", nascida entre 1945 e
1961, e pela a Geração X, nascida entre 1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciais
e ao mercado de consumo, esse quadro será mudado aos poucos. É o mesmo caminho
que tomou a Internet comercial durante toda a década de 90.

É possível enxergar a Web 2.0 como uma evolução do “faça-você-mesmo”. Em vez de
kits de mecânica e marcenaria, essa nova onda provê ferramentas para que o
consumidor se aproxime do produto de consumo e o ajude a transformar em um
produto do consumidor, para o consumidor, pelo consumidor. A empresa, meio
criativo e produtivo para isso, ganha com a adesão de “força especial de trabalho
qualificado” – os usuários “construtores e refinadores de produtos e serviços”. Essa
transformação da empresa em redes amplas de trabalho colaborativo é algo que ainda
está ganhando corpo nos dias de hoje e veremos, com certeza, seu resultado mais à
frente, nas prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da recepcionista das empresas.

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cloud-e-as-empresas


Compreendendo as Comunidades Online:
Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, Twitter,
Blogs, Foruns, Messenger...
Muito já foi dito sobre a Internet, especialmente nestes últimos 3 anos. Que a rede
tem alterado conceitos e padrões de negócios ninguém questiona. Porém, a premissa
mais importante que está por trás da validade econômico-comercial de todo processo
de e-business, e-commerce ou e-whatever é a existência de comunidades virtuais
ativas e integradas... e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar,
pouca experiência se tem, pouco efetivamente se faz.

Comunidades são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de
assuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relação a algum
tema. Isto quer dizer que pessoas "parecidas" podem pertencer a comunidades
diferentes e pessoas aparentemente "tão diferentes" podem pertencer às mesmas
comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma
comunidade de interesses musicais...

O mistério de formação de comunidades transcende a tradicional análise de perfis. A
segmentação de targets passa a ter um caráter diferenciado, uma vez que premissas
sócio-econômicas, geográficas e comportamentais não são mais suficientes; atitudes e
crenças/valores têm relevância preponderante. As pessoas têm traços de
personalidade comuns, mas isto não significa necessariamente que sejam parecidas.
Ser parecido em um ponto com alguém não significa ser parecido com alguém (alfaces
e marcianos são verdes e nem por isso existe qualquer relação entre eles). Pensemos
em conjuntos e sub-conjuntos: torcedores de times de futebol fazem parte do
conjunto "Torcedores de Times de Futebol" portanto têm, em nível superior, os
mesmos interesses. Porém, torcedores do Corinthians e do São Paulo, dois
subconjuntos, têm interesses específicos, comportamentos e atitudes completamente
diferentes entre si... são 2 comunidades completamente distintas. Idem para
protestantes e católicos dentro do conjunto cristãos... tão parecidos e tão
discordantes.

Comunidades não são construídas. Elas se auto-constroem. Mas podem ser
potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) das pessoas é mais
forte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo
aquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades é criar condições
para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seu
progresso. A interferência exagerada do mestre de cerimônias (Site ou portal) e seu
arsenal de ferramentas de comunidade (chats, forums, clubes de fidelidade, grupos de


e-mail, grupos de opinião, etc) não é aconselhada. Estes Sites dirigidos a determinados
públicos devem servir de palco para a interpretação e desenrolar das relações entre os
indivíduos-membro das comunidades. Outro ponto: como as comunidades evoluem de
maneira auto-gerenciada, seu comportamento e "futuro" é de certa maneira caótico.
As comunidades podem ser temporárias. A previsibilidade e controle do
comportamento das comunidades devem ser tratados no nível sugestional, no nível do
entendimento da experiência dos usuários. Só quando se entende a experiência, pode-
se modelá-la.

Por decorrência, acaba o conceito de massa de manobra, de comunicação de massa
por si só. Porém, como o número de membros de uma comunidade pode ser grande,
mercadologicamente nasce o conceito de mass one-to-one ou mass customization,
que é a junção da amplitude da comunicação de massa com a profundidade da
comunicação dirigida, de forma interativa. Comunidades são grupos sociais. Grupos
sociais são, por definição, micro-cosmos complexos.

Sob a óptica do comunicador e do gestor de comunidades, a Internet maximizou a
possibilidade de conhecimento de comportamento e valores dos membros destas
comunidades e, com isso, a possibilidade do alcance (permitido) dirigido e individual
desses membros, o que, por definição, facilita qualquer processo de comunicação,
troca, venda, influência, etc.

São muitos os benefícios que as comunidades virtuais trazem a quem souber
coordená-las. Ao combinar elementos do novo modelo comercial como foco
específico, capacidade de alinhar conteúdo e estratégias de comunicação, avaliação
interativa de benefício - conteúdo e serviços gerados pelos membros, acesso direto a
fornecedores e concorrentes e sentido comercial, elas tendem a aumentar o poder de
seus membros.

O potencial de lucro para os gestores de comunidades é derivado de fatores
específicos que suportam e proporcionam a expansão dos mercados tais como:
redução dos custos de pesquisa, elevação da propensão de compra, melhor qualidade
de targeting - definição de foco; personalização e geração de valor a produtos e
serviços já existentes; menor dependência de estruturas físicas; redução das barreiras
geográficas e desintermediação.

Várias são as formas de se aferir receitas em comunidades. Algumas delas são taxas de
assinatura, taxas de uso e taxas de membro (membership fee), taxas de entrega de
conteúdo e taxas de serviços. Devemos lembrar que a Internet criou a exigência do
grátis; portanto a estratégia de receitas deve ser muito bem analisada em termos do
que cada comunidade aceita, vê valor e entende por justo em pagar (mas esta é uma
discussão que não cabe neste artigo).


Para os vários gestores de comunidades, o que está realmente em jogo é quem será o
dono do cliente. Por um lado, o melhor meio de se tornar dono do cliente pode ser
dar-lhe condição de defesa perante fornecedores, oferecendo-lhe ferramentas
necessárias para aumentar seu poder de barganha. Este tipo de abordagem tende a
criar lealdade e confiança. Certamente, a evolução natural dos empreendimentos que
se destinam a potencializar comunidades será de evoluir de centros informacionais
para centros transacionais. O potencial de criação de valor deve basear-se na posse
das informações detalhadas sobre os perfis de uso e de transação da comunidade
como um todo e dos membros acumulados especificamente.

Enfim, o cenário da economia das redes é esse: volta a aldeias e grupos sociais
concentrados, mas reunidos, neste milênio, não mais por fatores herdados como
parentesco ou proximidade regional, mas sim por fatores de escolha, como desejos,
vontade e aceitação, fatores muito mais intangíveis e difíceis de se gerenciar.
Psicologia individual e sociologia passam a estar na agenda do dia dos negócios online.

Para se aprofundar na compreensão da dinâmica de comunidades, conheça a
abordagem vencedora da E-Consulting Corp.

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Comunidades-Online-Orkut-Linked


E-Coopetition Se Fortalece com
as Redes Colaborativas
Cada vez mais as empresas buscam um modelo organizacional e de operações mais
enxuto e flexível, objetivando sua adequação rápida às condições de mercado e
buscando vantagens competitivas pela constante inovação e reinvenção de si mesmas.

Dentro desta filosofia, as empresas passam a focar seus negócios no seu “core
business”, buscando na Tecnologia da Informação (TI) subsídios que possam
automatizar processos mecânicos e burocráticos não ligados diretamente a sua
atividade fim. Isto tem gerado uma maior divisão de trabalho entre as empresas,
envolvendo vários perfis de fornecedores, parceiros e terceiros, cada qual com suas
especializações, conseqüentemente estreitando as relações entre os vários players de
um determinado setor.

A Internet, de certa forma, quebrou o conceito de clusters geográficos, gerando o
conceito de clusters (redes, comunidades) empresariais por setor de atuação, foco,
similaridade e complementaridade de estratégias, objetivos e ações. Entretanto,
temos visto como principais inibidores à evolução e formação destes novos ambientes
de negócios, a heterogeneidade dos estágios tecnológicos de empresas e a diferença
de tamanho entre as empresas - ainda que pertencentes a um mesmo segmento.

As empresas participantes dessas redes de negócios online devem ter em mente a
necessidade de homogeneização de tecnologias e protocolos de comunicação entre si,
pois somente desta forma todos os participantes serão capazes de “conversar com o
outro”, ou seja, enviar e receber dados e informações em formato compatível com
seus sistemas internos de gestão (ex. erp, crm, eis, sfa, etc).

Uma vez superadas as barreiras tecnológicas, as relações intra e interempresariais,
quando convergidas a um mesmo ambiente digital (um e-marketplace, por exemplo),
formam clusters empresariais que realizam negócios que competem em seus aspectos
redundantes na venda, colaboram entre si no momento da compra e contribuem para
a heterogeneização do ambiente com seus aspectos não redundantes e
complementares.

Anteriormente restritos aos ambientes do tipo portal, com a Web 2.0 esses
marketplaces digitais transbordaram as fronteiras de seu domínio www, germinando
em redes e comunidades coopetitivas, uma vez que a colaboração é desígnio central
dos ambientes 2.0 e a competição é efeito natural da proximidade de empresas do
mesmo setor ou com o mesmo mercado.

No processo de venda – ou concorrência, os aspectos técnicos envolvidos nestas


plataformas corporativas digitais devem ser arquitetados de maneira a realizar a
identificação do que é redundante e propiciar um ambiente de livre concorrência,
onde os principais diferenciais baseiam-se nas relações previamente firmadas com
seus compradores, incluindo seu histórico, assim como na capacidade de prover o
melhor atendimento de prazos, condições de pagamento, características específicas de
produtos, dentre outros.

Por sua vez, a cooperação entre empresas competidoras se dá principalmente na
utilização conjunta/compartilhada de recursos tecnológicos, na compra de matérias
primas e materiais genéricos e na publicação de demandas mútuas, bem como na
incorporação de tendências, ofertas de produtos genéricos e busca por fornecedores
detentores de expertises especiais, dentre outras.

É nítido que não são somente as empresas que estão na linha de frente da cadeia de
negócios, vendendo e comprando, as beneficiadas por este tipo de rede. As
instituições governamentais e de pesquisa, bem como fornecedores, clientes,
imprensa, ONGs e demais stakeholders podem fazer parte e se inserirem dentro deste
contexto, provendo rico conhecimento explítico e opinativo, interagindo com as
empresas e fazendo negócios igualmente.

Na medida em que as empresas passam a utilizar-se de meios digitais com o objetivo
de transacionar e realizar negócios com maior frequência, poderemos perceber a
evolução destes cenários e ambientes para redes mais fluidas e integradas de
negócios. Como elemento de base, a Internet – hoje em sua versão 2.0 móvel,
convergente e colaborativa – se fortalece como o ambiente potencializador de novos
arranjos organizacionais e maneiras de se fazer negócios.

Vale ressaltar que a criação das reais e sólidas vantagens competitivas, via de regra,
ainda ocorre no mundo offline, mediante a oferta de produtos e serviços
diferenciados, metodologias e processos de produção mais eficazes e elaboração de
corretas estratégias mercadológicas, dentre outros fatores diferenciadores. Mas é
igualmente relevante reforçar que a Internet pode evidenciar estas vantagens de
forma retumbante para quem souber utilizá-la.

Desta forma, ao passo que temos uma mesma “porta de entrada” para diversas
empresas que competem entre si em alguns pontos e colaboram em outros, o sucesso
particular dos players dar-se-á cada vez mais na capacidade individual de explorar
melhor os benefícios propiciados pela Internet e pela TI, seja atendendo a velocidade
exigida pela nova ordem do mercado, seja maximizando sua eficiência em agregar e
fazer perceber valor em seus produtos e/ou serviços.

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fortalece-com-as-redes/?searchterm=e-coopetition


Redes Sociais S.A.
A evolução da Internet em possibilidades de utilização, mais notadamente no que se
refere ao seu poder de disseminação de informações e promoção da comunicação
multilateral entre diversos agentes, fez surgir ambientes e “ferramentas” que vieram
para fomentar a capacidade nata do ser humano em se relacionar e interagir.

Comunidades Online como Orkut, Facebook, MySpace, Youtube, Linked-in e Twitter,
dentre outras, caíram no gosto dos internautas apresentando índices de crescimento e
adesão assutadores.

Internautas, antes consumidores com pouca voz ativa, agora são mídia e, portanto,
capazes de impactar gigantes corporativos com uma simples postagem de um vídeo,
opinião ou relato pessoal de um fato positivo ou negativo que vivenciou com
determinada interação com uma empresa, sua marca, produto, serviço ou
representantes.

Todo este poder vem sendo gradativamente compreendido e utilizado pelas empresas
em diversos formatos como bolgs corporativos, twitters corporativos ou redes e
comunidades privadas. Porém, uma das grandes oportunidades que esta onda 2.0
propicia é a utilização do ferramental e modus operandi das redes sociais para
usufruto de negócios da corporação.

Recente pesquisa conduzida pela Universidade de Massachussetts Dartmouth, com as
empresas da Inc. 500 (publicado pela Inc. Magazine) nos anos de 2007 e 2008, sobre a
utilização de mídias sociais nos ambientes internos das corporações, revelou que as
midias sociais vêm alcançando altos níveis de penetração nas empresa em ritmo
acelerado. A familiaridade com ferramentas 2.0 e ambientes colaborativos quase
dobrou em 2008, quando comparada com 2007.

A midia social mais popular e mais familiar para as empresas continuou a ser a de
networkng (tais como Facebook, Linkedin, Multiply, Orkut, etc), com 57% dos
respondentes dizendo ser muito familiar a elas (contra 42% em 2007), agregando um
crescimento de 44% em apenas 1 ano.

Os Wikis, que em 2007 ocupavam o último lugar, com apenas 16% de usuários dizendo
ter muita familiaridade com a ferramenta, em 2008 já ultrapassaram o podcasting com
35% dos usuários dizendo que eram muito familiares com a ferramenta. O ranking de
familiaridade segue a seguinte ordem: Social Networking-57%, Vídeos Online-52%,
Blogs-52%, Fóruns-39%, Wikis-35% e Podcasts-33%.

Já em relação ao uso efetivo das ferramentas de mídias sociais pelas empresas norte-
americanas, temos um crescimento médio em relação a sua adoção (2008 em relação
a 2007) de 77%. Social Networking apresentou nível de penetração de 49%, Videos


Online com 45%, Blogs com 39%, Fóruns com 35%, Wikis com 27% e Podcastings com
21%. Ainda vale ressaltar que em 2007, 43% das empresas entrevistadas não usavam
nenhum tipo de ferramenta relacionada a mídias sociais e, em 2008, apenas 23%
faziam parte deste grupo.

A importância da utilização das mídias sociais para os negócios e estratégias de
marketing das empresas nos EUA também foi pesquisada: 84% das pessoas
pesquisadas consideram as mídias sociais como muito importante (44%) ou de alguma
forma importante (40%), contra 60% em 2007 (26% muito importante e 34% de
alguma forma importante).

Recente estudo da E-Consulting com 288 das 1000 maiores empresas do país, entre
Março e Julho de 2009, apontou que o ranking de familiaridade no Brasil se comporta
da seguinte maneira: Social Networking-69%, Vídeos Online-58%, Fóruns-41%,
Podcasts-33%, Blogs-32% e Wikis-21%. O Twitter se configura na rede de maior
crescimento entre 2008 e 2009, atingindo 224% em aumento do nível de familiaridade
da ferramenta no ambiente corporativo. Quanto à penetração de utilização, esse
patamar cresceu de 11% em 2008 para 34% em 2009. Fóruns atingem 32% de
penetração, seguido por Podcasts com 29%, Social Networking com 24%, Blogs com
19% e Wikis com 14%. Vídeos Online atingiram 46%, mas sua utilização corporativa
não necessariamente está ligada aos negócios. (para saber mais sobre este estudo fale
conosco em contato@ec-corp.com.br)

A comunicação corporativa passa a ser uma atividade cross e não mais específica de
uma área, assim como a colaboração em projetos ganha participantes
multidisciplinares com visões e experiências complementares. Os ambientes
colaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e “controlada”,
se revele o conhecimento individual e se potencialize o conhecimento corporativo e
comunitário. Vídeos, áudio, richtexts, links, games, animações e demais formatos
passam mensagens e conhecimentos de forma experiencial sem, contudo, perder em
seriedade, foco e propósito.

A crescente adoção das mídias sociais nos ambientes corporativos se evidencia como a
migração bem sucedida de uma tendência que começou no mundo individual e chegou
ao organizacional. A compreensão e o reconhecimento prático da sua utilidade como
meio e/ou estratégia para melhorar os negócios, processos, relacionamentos e
comunicações da empresa – internas ou externas, de forma a transformar sua prática
diária em um modelo mais participativo e interativo com os diversos públicos de
relacionamento (stakeholders) é fator essencial para que as empresas 1.0 se
redefinam, de fato, como organizações 2.0.

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Uma Breve História dos Tempos Modernos:
Os Cortes Abusivos em TI e Internet Pesarão
na Retomada do Crescimento
Em função da atual conjuntura de crise econômica, as empresas, mais do que nunca,
precisam realizar poupanças imediatas e readequações em seus fluxos de pagamentos
para assegurarem as suas margens. Mas além da gestão financeira correta, as
iniciativas de redução e gestão de custos são um imperativo para o sucesso de muitas
organizações. E isso é verdade para empresa (o todo) e para suas partes componentes,
como as áreas de negócios e operações (TI, por exemplo), independentemente do
mercado, natureza e tamanho.

A alternância entre prosperidade e crescimento nos negócios e na economia em geral
(da década de ouro dos EUA ao recente fortalecimento dos BRICs) com as diversas
crises sistêmicas globais (da bolha pontocom à exuberância irracional de Alan
Greenspan, passando pela presente crise do subprime), tem proporcionado às
corporações a obrigação de aprender a planejar em ambientes incertos e adequar
estratégias, planos e orçamentos às realidades que se apresentam, o que muitas vezes
– como nos últimos meses – tem significado cortar investimentos, postergar projetos e
demitir pessoal. Isso também tem sido verdade para os investimentos em Tecnologia
da Informação, Internet e demais plataformas que garantem a eficiência do modelo de
negócios da empresa, seu chassis operacional e sua capacidade produtiva.

O lado bom da panacéia ciclotímica dos mercados globais remete ao fato de que
certamente os investimentos sistemáticos na implementação eficaz da TI e a Internet
no bojo corporativo tem assumido um papel de importante vetor de geração de
competitividade e riquezas nos mercados, uma vez que, trazendo eficiência às cadeias
de negócios, têm conseguido proporcionar, dentre outros, a possibilidade de novos
modelos de negócios (coopetição, web-based, em redes, joint-ventures, etc) e a
redução real de custos produtivos e indiretos.

Essa eficiência alcançada pelas empresas, a partir dos investimentos em integração
informacional via TI e Internet - ou seja, investimentos na substituição dos fluxos
físicos por fluxos tecnológicos e digitais – vem se traduzindo em ganhos reais que
deveriam, em tese, ser repassados aos clientes e consumidores, gerando assim
aumento de consumo responsável e, portanto, financiamento a mais produção...

O lado ruim da história foi justamente o excesso de capital descompromissado de
resultados reais disponível, ávido por investimentos do tipo “pote de ouro”, versus a
perspectiva de riqueza instantânea gerada pelo momento pontocom (1997-2002) e,
mais recentemente, as intricadas e desreguladas operações financeiras (empréstimos,


financiamentos, aplicações, etc) sustentadas por hedges globais e garantias de papel,
potencializadoras de um padrão de gastança desenfreada verificada com o estouro da
crise do subprime.

É neste ponto que a Economia, a Psicologia, a Sociologia e a lógica Smithiana dos
negócios são implacáveis. Fundamentos como lucratividade, diferenciação real,
vantagem competitiva, adequação oferta X demanda e uma boa dose de bom-senso e
a confiança em instituições reguladoras sólidas, dentre outros, devem ser respeitados,
e não foram.

O resto da história todos sabemos: Greenspan ensaboou o mercado com o estouro da
bolha e Madoff despencou – com muitos tantos - de suas egípcias pirâmides de
vigarices.

Reaprenderemos então, em versão Séc XXI, que online, offline, “xline”, enfim,
qualquer modelo de negócio deve ser criativo, sustentável, competitivo, porém
fundamentado em resultados e “built to last” (ref. a Jim Collins). Esse era o discurso de
Warren Buffett (“Não invisto no que não conheço”), mas que, em algum momento,
pecou por trair seus próprios conceitos e de seu mestre Benjamin Graham, perdendo,
tanto na crise pontocom, como na subprime, consideráveis quantias de recursos.

Voltando à vaca fria, nesta fase de crescimentos alternantes (sustentado X não-
sustentado), em paralelo ao otimismo dos mercados que começa a reaparecer (no
Brasil, por exemplo, estudos de Jul/09 apontam crescimento previsto de 4% a/a, de até
Jul/10), a negligência atual com o lado esquerdo da conta de resultados falará mais
alto.

Com a intentona por cortes, postergações e demissões, muitas vezes desnecessárias,
resultados irreais serão apresentados, mas não pelas melhorias decorrentes dos
investimentos sólidos e estratégicos, mas pela efemeridade dos cortes abusivos. E TI e
Internet – o esqueleto e as veias das corporações – sofreram demais, principalmente
nas multinacionais (em alguns casos, até 80% dos investimentos foram postergados
neste primeiro semestre e em torno de 30% de redução nos custos foi imposta como
meta).

Esta situação irá, em curto prazo, reforçar a presença de ineficiências na infra-
estrutura e nos modelos de negócios de muitas empresas. Ou seja, quando precisarem
crescer novamente – e isso começa agora – seus chassis machucados pelos cortes e
adiamentos de modernidade e investimentos abrirão o bico.

Isso será muito verdade nos EUA – rei dos cortes e das demissões -, cuja retomada do
crescimento econômico ainda parece ser uma miragem para final de 2010, e será, em
menor escala, no Brasil, principalmente para as empresas nacionais ou focadas nos
mercados internos e de consumo de baixo ticket médio.


Quem disso que cortar custos de forma frenética é a melhor receita para se vencer
uma crise? Custos são como gordura: muita gera obesidade, deixa a empresa lenta e
mata de infarto, mas pouca deixa sem energia, suga vitalidade e mata pela fraqueza.
Afinal, não é na crise que se cresce?

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tempos-modernos-os-cortes


Web: da Informação Aberta à
Inteligência Competitiva
A informação é, sem dúvida nenhuma, o mais valioso recurso estratégico para as
empresas nos dias de hoje. Quando beneficiada sob as diretrizes de um processo
estruturado de Inteligência Competitiva, este ativo, muitas vezes exclusivo, pode gerar
importantes diferenciais qualitativos na otimização do processo de tomada de decisão
nas organizações.

Em um ambiente de negócios global, com informações igualmente globalizadas,
“democratizadas” e acessíveis em escala (anytime, anywhere, by anyone), faz-se
premente construir processos corporativos capazes de identificar, selecionar, coletar,
beneficiar, analisar e distribuir as informações que realmente importam para a
empresa e para cada indivíduo na organização (cargo, função...), ou seja, fazer o
delivery da informação que agrega efetivamente à estratégia competitiva da empresa
(fruto de seu ecossistema de negócios) e ao conjunto de responsabilidades do
colaborador-usuário, racionalizando outputs que, de forma eficaz, gerem vantagens a
quem deles dispor.

A Internet é tanto um grande supermercado global de dados e informações gratuitas –
em grande parte - disponibilizadas em tempo real, como também uma imensa
biblioteca com informações pregressas sobre tudo e mais alguma coisa (oficiais ou
oficiosas, fidedignas ou não), responsável por fornecer um arsenal informacional
competitivo sem precedentes para quem souber encontrá-las, filtrá-las e aplicá-las.

A Inteligência Competitiva, como prática sistêmica, ao fazer uso deste ambiente online
e integrado em redes propicia que o fluxo de informações na organização seja
armazenado, compartilhado e beneficiado, de forma retroalimentativa, a partir de
agregações e colaborações provenientes tanto de fontes endógenas, quanto exógenas
às fronteiras da empresa.

A criação e a disponibilização de ambientes e ferramentas online adequadas aos
colaboradores possibilitam a rica troca de informações e o compartilhamento
interativo e participativo de conhecimento, opiniões e dados (primários, secundários
ou analíticos), com maior ou menor valor. Porém, o maior benefício para a organização
está na formação e na valorização dos agentes coletores e beneficiadores das
informações relevantes para o negócio, de cunho competitivo. Em outras palavras,
redes colaborativas internas (de projetos, temas, processos, etc) são importantes
ferramentas competitivas; mas desenvolver a habilidade de encontrar informações
relevantes nos diversos mecanismos de busca e ambientes/redes/comunidades
digitais disponíveis na Internet aberta também o são.


Por outro lado, a utilização de e-mails, blogs, wikis, RSS e fóruns, por exemplo, não se
restringe a ambientes fora da corporação; pelo contrário, devem, respondendo a uma
estratégia que detenha clara compreensão de finalidade de cada ambiente e da
cultura corporativa, ser incentivados e alimentados para que a disseminação de
conhecimento na empresa passe pela monitoria do que ocorre em seu entorno e seja
compartilhada com quem de direito. Ou seja, aprofundar os conceitos de
componentes reutilizáveis e agregáveis de conhecimento, em modelo de bibliotecas
proprietárias ou mesmo cloud, pode fazer a diferença no momento de se embasar
uma tomada de decisão relevante.

Paralelamente ao processo de compartilhamento de informações, deve-se ter em
mente a importância de se definir o escopo, abrangência, amplitude e periodicidade
das informações que realmente impactam a organização. A definição das necessidades
de informação deve compor, por stakeholder (ex. clientes, concorrentes, setores da
economia, etc) e por tema de interesse (ex. marketing, petróleo, sustentabilidade,
etc), o guideline de diretrizes do mapa informacional competitivo da corporação, que
por sua vez deve alimentar (endossar, reforçar ou revisar) a estratégia competitiva da
empresa.

Isso necessariamente implica numa sistematização dos processos relacionados à
Inteligência Competitiva e a definição de sponsors, responsáveis e matriz clientes-
fornecedores da informação, passando pela clara definição das informações
estratégicas necessárias e de seus processos de sustentação, até a identificação das
fontes, dos ambientes e ferramentas a serem utilizados, do fluxo de operacionalização
e distribuição, chegando a definições acerca de permissões de acesso e utilização dos
ambientes, bem como seu modelo de monitoramento, atualização das bases
informacionais e geração de outputs personalizados (ex. relatórios).

Informações, mesmo que relevantes, se não forem devidamente tratadas e
classificadas, acabam por perder grande parte do seu potencial valor. Aliás, seu valor
só existe se essas são utilizadas para benefício competitivo da empresa, de preferência
de forma exclusiva ou particular (i.e., diferente da concorrência). Informações
personalizadas devem levar em consideração necessidades e criticidades inerentes aos
temas, assuntos e abordagens tratadas por seu usuário, para que de fato tenham
função utilidade real.

Por fim, vale ressaltar que informação não é conhecimento e que a inteligência é o
elemento catalisador para que a informação se torne algo útil e com aplicabilidade
estratégica. É na análise e no beneficiamento exclusivo e criativo da informação – e
sua transformação em conhecimento – que reside seu grande diferencial. Até porque,
uma coisa é informação competitiva, outra é Inteligência Competitiva.


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aberta-a-inteligencia/?searchterm=informacao%20aberta


A Internet So Far
Em geral, as empresas brasileiras demoraram para entrar na Internet. Fora da bolha
pontocom, as grandes e tradicionais companhias viam a rede mundial como algo
promissor, mas ainda cheia de deslumbramento juvenil e pouco foco em lucro. Não
que os empresários e executivos estivessem absolutamente descrentes das facilidades
que pudessem surgir de um mundo conectado na tal infovia da informação. O que
havia, na época, era apenas um momento de reflexão e espera pelo amadurecimento
do novo modelo e dos talentos.

A decisão se confirmou sábia. Fora do setor de start ups, fortemente impulsionado
pela voraz indústria de venture capital, o mundo corporativo necessita mesmo de um
certo cuidado com as novidades.

É impossível imaginar nossas vidas hoje sem computadores, banda larga, celular com
câmera e acesso aos e-mails, etc. De muitas formas, o mundo é exatamente o que foi
previsto na bolha pontocom. Mas, em termos de negócio de escala, com lucratividade
e liderança, contam-se nos dedos das mãos os projetos que sobreviveram e
prosperaram (Amazon, Yahoo!, Google, e-bay e mais uns poucos).

Michael Porter, guru da competitividade, já havia previsto esse comportamento em
um artigo polêmico na Harvard Business Review de Março 2001. Exagerado ou não, o
fato é que Porter se preocupava com o clima de aposta em cavalos que se fazia nas
pontocom. Para citar um exemplo, quando Jeff Bezos, CEO da Amazon.com, foi
escolhido homem do ano pela revista Time, em 1999, a empresa acumulava US$ 390
milhões de prejuízos líquidos, cinco vezes mais do que no final de 1998. E durante anos
essa foi a tônica do site. No entanto, já em 1999, a Amazon tinha 17 milhões de
clientes e mais de US$ 1,6 bilhões em vendas.

O tempo mostrou que a nova economia precisava de tempo. E, se Porter estava certo,
também tinha deixado de lado a opção de considerar a Internet como uma nova
plataforma e não uma continuidade do histórico e das teorias que ele defendia. Um
dos pontos que Porter considerava crítico - o poder excessivo nas mãos dos clientes -,
acabou se tornando um foco importante de lucratividade. A companhia aérea JetBlue
montou toda sua estratégia no conhecimento profundo de seus clientes. O mesmo
ocorreu com a Best Buy, o hipermercado Tesco e dezenas de serviços financeiros pelo
mundo. A tecnologia e a Internet permitiram que cada comprador fosse rastreado
individualmente e ganhasse valorização dentro das estratégias das empresas. No final
do dia, há grupos de clientes com portfólios distintos e, assim, a lucratividade da
empresa é alavancada.

A Internet se notabilizou por ser uma estrutura bem menos custosa do que os bancos
de dados mantidos para esse fim. As companhias aéreas foram exemplos dessa


transformação. As vendas de reservas, o uso do bilhete único, a integração com
agentes de viagens, entre outros, viabilizaram o modelo de low cost desse setor e até
hoje são sinônimo do que é realmente o e-business e a Internet para os negócios. Ao
analisarmos profundamente esse tipo de transformação, concluímos que sua matriz é
bem diferente do modelo das start ups da bolha pontocom, mas, por outro lado,
também não se pode dizer que todos aqueles pioneiros, cheios de idéias malucas e
capital de risco em excesso, estavam completamente errados.

Evidentemente, uma das características inatas da rede é seu baixo custo e rápida
adoção. Isso, também alertava Porter, mina o diferencial competitivo tradicional.
Contudo, a Internet se provou dinâmica o suficiente para se reinventar após todos
esses anos.

Hoje, vivemos uma nova onda da Internet. A consolidação da chamada Web 2.0, com
ferramentas de geração e distribuição de conteúdo, além da possibilidade de conexão
de peers distantes em uma comunidade virtual. Mais claramente, a Web hoje é uma
plataforma para relacionamentos interativos, colaborativos, transacionais, multmídia
na cadeia produtiva da empresa, ou mesmo com seus demais stakeholders. A Web 2.0,
colaborativa, é a nova onda da Internet. Mas, como sabemos, esta também vai eclodir,
já que a rede mundial é feita de ondas.

Para nós, que surfamos essa lição há quase 15 anos, é assim que as empresas devem
enxergar a Internet: como algo inexorável, transparente, em constante mutação, que
já faz parte, mesmo que de forma subversiva, de suas prioridades estratégicas,
tornando-se, cada vez mais, um pólo de investimentos compulsórios.

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far/?searchterm=internet%20so%20far


CIO: Cuide do Seu Jardim!
Para muitos CIOs habituados a tratar dos temas críticos e estratégicos de TI (infra,
sistemas, aplicações, integrações, desenvolvimentos, outsourcing, etc) a Internet
costuma ser considerada mais uma das derivadas de todo arcabouço tecnológico
desenvolvido. Uma rede como qualquer outra intranet ou extranet, porém em escala
planetária e com riscos e ameaças proporcionalmente maiores.

Frente a um mundo tão desconhecido e potencialmente ameaçador, as diretrizes de TI
e Segurança - derivadas do mindset da maioria dos CIOs (e boa parte dos C*Os) -
postulam o óbvio bloqueio corporativo à Web para grande parte do escalão
hierárquico e áreas de negócios. Afinal, não há nada “lá fora” que seja tão essencial
para o trabalho “aqui dentro” que não se possa abrir mão.

Na tentativa de se estabelecer fronteiras, perímetros, construir muros (firewalls) e
cercas (necessários, porém com escala e proporção adequadas), alguns CIOs – como
jardineiros aprendizes – podam em demasia e sufocam o que em tese deveriam
cultivar com responsabilidade: a disseminação da Web produtiva, colaborativa,
informativa e até transacional em todas as camadas e níveis corporativos.

Em suma, mais do que gerenciar e desempenhar suas tradicionais atividades, os CIOs
deverão gradativamente assumir responsabilidades para as quais não há profissional
mais habilitado na empresa do que ele. Compreender a essência e dinâmica da Web
como rede e como expressão dos interesses, potencialidades e comportamentos
corporativos no mercado e dos indivíduos na corporação. Diversas são as questões
atualmente “abandonadas”, tais como: qual a topologia e padrões característicos da
Web? Como as estruturas de navegação são construídas? Como maximizar a
usabilidade dos sistemas que nela operam? Quais as leis que regem sua expansão e
funcionamento: Leis de Potência, Sistemas Dinâmicos, Hubs, Conexões Preferenciais,
Rewiring? O que significam? O que são redes colaborativas, afinal... e como podem ser
adotadas para maximizar o trabalho na empresa? Home-office funciona? Mobilidade e
convergência de que jeito?...

Tanta filosofia, conceito e metodologia para o CIO têm seu motivo de ser, pois cada
vez mais a Internet está assumindo papel deveras estratégico e disruptivo nos modelos
de negócios e práticas corporativas (processos e rotinas) e o principal responsável por
sua viabilização e gestão não pode estar à parte da discussão e, muito menos, ser
carregado nas ondas da Web pelas requisições das áreas de negócios.

Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna o “rei”, a
miopia do CIO surge em meio ao paradigma da Internet como geração de valor vs.
proteção de valor. A balança historicamente pesa para o lado de cá, da proteção,
porém os resultados e oportunidades derivados da inovação web-based são mais do


que suficientes para determinar uma mudança de curso. Porém, algumas iniciativas
são necessárias para permitir que o jardim do CIO floresça novamente.

A primeira delas é o alinhamento com a estratégia corporativa. Como em qualquer
crescimento desordenado, os processos, atividades, produtos, serviços, práticas,
ambientes e demais elementos virtuais relacionados à Web costumam surgir
organicamente, conforme as demandas dos diversos stakeholders atravessam as
fronteiras dos canais tradicionais e as imposições competitivas (a grama do vizinho é
mais verde!) movem as engrenagens corporativas.

Em momento de maturidade, as empresas - conscientes da necessidade de renovar e
inovar seu mindset competitivo e modelo de negócios - devem estruturar suas
estratégias corporativas de Web e modelos de gestão e governança digital para
consolidar o movimento bottom-up da Web e ganhar musculatura, skills competitivos
digitais e sinergias entre as ações, projetos e práticas existentes e pulverizados.

Para tanto, a arquitetura que faz mais sentido em grande parte das empresas é a
existência de uma função com convocatória de Web, associada a TI em modelo shared
services, responsável por prover suporte consultivo – menu de soluções,
recomendações e resultados projetados, etc – para as áreas de negócio interessadas
em potencializar suas ações através da Web. Adicionalmente (e essencialmente), a
função é responsável por garantir o alinhamento das múltiplas frentes de atuação na
Web, bem como a gestão e mensuração dos resultados e desenvolvimento dos planos
de ação, cuja conceção estão nas áreas de negócios ou usuárias (a Web também deve
estar presente nas áreas de negócios, mas com caráter funcional e de business).

Como parte do movimento corporativo de oficialização da Web, o CIO (em seu job
description tradicional) deverá garantir a infra-estrutura de conectividade e diretrizes
de acesso necessárias para que as áreas de negócios (produtos, marketing,
comunicação, recursos humanos, comercial, etc) possam criar suas próprias conexões,
ambientes, portais, funcionalidades transacionais, etc e explorar as possibilidades de
negócio que a Web traz.

Em sua atribuição e convocatória digital, o CIO se torna o suporte consultivo para se
compreender os meandros tecnológicos da Web e sua potencialização nos modelos de
negócios, distantes da realidade das áreas de negócio, provendo a visão estratégica de
Web para a corporação (está aí uma parte da tal visão e papel estratégico que a área
de TI tanto reclama!).

Aos CIOs incautos ou céticos, um alerta: cuidado para a Web não “brotar” sob seus
pés, com raízes e arbustos intrincados de tal forma que, no futuro, não seja mais
possível apenas podar ou replantar algumas mudas para organizar o jardim. Cuidado
com a contra-governança! Porque a governança tradicional da TI já se provou incapaz
de evitar que os usuários – as áreas de negócios mesmo – desenvolvam suas


atividades, projetos e interesses na Web aberta, 2.0, gratuita, instantânea (e muito
mais rápida que o FIFO da área de TI), que se apresenta a um click de decisão.

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jardim/?searchterm=CIO:%20Cuide%20do%20seu%20Jardim!


A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o
Conceito de Vantagem Competitiva
No começo da década, Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratégia
corporativa, disse que “a Internet não mudaria as regras do jogo para as indústrias
existentes ou companhias estabelecidas”. Porter afirmou que “a Internet não
substituiria a estratégia; mas torná-la-ia mais relevante”.

As verdadeiras vantagens competitivas para as empresas se encontram em diferenciais
fundamentais como o oferecimento de valores únicos e valorizados pelos clientes,
conteúdo próprio e valioso, oferta de produtos inovadores, processos de produção
mais eficientes, melhores serviços e relacionamento com os clientes. Porter afirmou
que a Internet poderia remodelar esses critérios, mudá-los de escopo, valorizá-los...
mas não suplantá-los. Acertou, mas em parte.

Obviamente que a adoção corporativa da Internet se mostrou, quando estática, uma
vantagem competitiva não duradoura. Venceram os desafios da evolução aquelas
empresas que compreenderam que em cada momento – em cada onda da Web –
experimentar era preciso. Venceram as empresas que reconheceram que nos
momentos de “corrida” pela transformação das companhias, a adoção inteligente dos
ambientes, ferramentas e possibilidades proporcionadas pela Web em seus processos,
transações, gestão, relacionamentos e comunicação – ou seja, em sua estratégia –
seria um salto fundamental de competitividade, mas característico daquele
determinado momento da evolução digital – e que, portanto, essa solução ou
estratégia digital adotada teria vida útil curta, pois deveria ser auto-canibalizada, para
não ser canibalizada pela concorrência ou pela rejeição dos usuários, caindo no o
ocaso digital.

Era certo que quando as principais companhias padronizassem as aplicações de
Internet e as disponibilizassem para uso em rede e colaboração com seus parceiros
comerciais, estas deixariam de ser vantagens competitivas exclusivas dessas
companhias, como tecnologia em si. Mas era igualmente certo perceber que ao fazer
isso – socializar a tecnologia e sua adoção em suas cadeias de valor – a vantagem
competitiva se transferiria para o processo de colaboração em cadeia, para o
fortalecimento e aceleração do volume, alcance e recorrência das interações e
transações na cadeia... para a redefinição evolutiva do modelo de negócios das redes e
setores e, portanto, das empresas que os compõem. Ou seja, ao abrirem mão de
determinada tecnologia exclusiva, as empresas visionárias ganharam volume e
usabilidade para sua tecnologia (ambiente, sistema, etc) e, com isso, perpetuaram
mais solidamente as relações com seus parceiros, independentemente da tecnologia
em si, que viria a ser melhorada ou substituída a cada nova onda tecnológica.


A lógica tradicional da estratégia corporativa, como disciplina, baseia-se na idéia
econômica de valor da escassez e na posse de vantagens competitivas exclusivas, que
devem ser maximizadas. A história da estratégia – oriunda do universo militar - prega
que quando uma vantagem competitiva se torna maciçamente disponibilizada (ou
conhecida), torna-se potencialmente copiável, e, com isso, deixa de ser exclusiva,
deixando de ser vantagem.

Pela lógica tradicional da estratégia, a utilização maciça de determinada tecnologia
anularia sua vantagem. A Internet mostrou justamente o contrário e chacoalhou os
preceitos de conceituação de vantagens competitivas. Assim como o conhecimento, a
Web se beneficia do conceito de agregação evolutiva multi-colaborativa. Ou seja, na
Web “The winner takes it all”, ou… quem é mais utilizado, acessado, copiado,
conhecido, replicado, pirateado, etc tem maior valor.

Ao commoditizar e facilitar a usabilidade de determinada
tecnologia/sistema/plataforma e torná-la disponível como ambiente transparente
(serviço, embedded, cloud, etc), as soluções digitais passaram a se transformar em
fermento da estratégia corporativa, pilares basais de desenvolvimento e construção da
estratégia, mas não elementos de estratégia particular em si. Quando e-business e
business se tornaram uma coisa só, não tinha mais sentido se pensar em e-strategy e
estratégia de forma dissociada.

Na matemática colaborativa, a soma Internet + Estratégia não é = a E-Strategy. A
Internet deve estar prevista na estratégia de longo prazo das companhias, de forma
transversal, habilitadora, distribuída nos diversos pilares da estratégia corporativa.

Cai o mito. A internetização das companhias deixa de ser um ganho, uma “virada de
jogo”, uma “tacada certeira” e passa a ser uma obrigação de estratégia, de gestão e de
governança. O investimento passa a ser compulsório e contínuo. Não se pode parar,
não se pode voltar atrás. E pior... pode-se não ganhar “quase nada de novo” com isso...
a não ser a capacidade de continuar evoluindo, o que, de fato, já é muito.

As empresas tradicionais deverão ser organizações mais inteligentes, como
organizações propriamente ditas. Têm de ser. Rever seus chassis operacionais, suar
arquitetura de negócios, suas fronteiras corporativas e seus modelos transacionais, de
comunicação e relacionamento, incorporando a Internet nessa reconstrução, como
tijolo digital, é imperativo.

As companhias que souberem ser mais rápidas, adaptáveis e inovadoras ao
desenvolver novas modalidades digitais e, ao mesmo tempo, souberem o momento e
modelo exato do disponibilizá-las aos seus parceiros, clientes e mercado serão as
empresas capazes de tirar vantagens mais longas de seus investimentos em
internetização. Vale ressaltar que, na perpetuidade, essas vantagens não existem...
portanto, como esse processo no mercado é sempre sazonal – justamente porque se


dá em ondas na Web, aquelas que souberem antecipar os movimentos certos e, no
momento certo, trocarem para as novas escadas certas, serão as grandes coroadas
com ganhos gerados pela Internet.

Isso é temporário. Mas é permanente, porque em ondas. É só por um período de
tempo finito. Mas é sempre uma grande oportunidade.

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internet-redefine-
o?searchterm=A+L%C3%B3gica+Colaborativa+da+Internet+Redefine+o+Conceito+de+
Vantagem+Competitiva


Líderes-Gestores de TI: Simplicidade
no Complexo
Para se coordenar várias equipes ao mesmo tempo, trabalhando em projetos
diferentes - uns mais simples e outros complexos, com tempos de execução diferentes
- e ainda assim fazer com que tudo saia no prazo estipulado e com o custo estimado, é
necessário que o gestor de TI tenha acesso fácil e rápido a todas as informações
importantes para o andamento de cada projeto.

A falta dessa coordenação pode gerar grandes custos operacionais para as
organizações, pois o grande desafio da gestão é o conjunto de forças que agem no
projeto, tais como o grande volume de demanda por informações (quando disponíveis,
geralmente em diferentes formatos ou níveis de profundidade e confiabilidade), a
capacidade de adaptação às mudanças de escopo do projeto demandadas pelo usuário
e o modo de trabalho de cada cliente (interno ou externo).

Dessa forma, a maneira mais rápida para se ter acesso às informações necessárias para
o sucesso de um projeto é através da própria tecnologia, dentre as quais podemos
citar algumas famosas, como EIS, KM, CRM, ERP, BI, Portais Corporativos, Intranets e
Extranets. Sem dúvida, essas tecnologias/ambientes/plataformas estão se tornando
comuns e podem trazer – quando associadas a modelos de uso e gestão maduros -
resultados gerenciais muito positivos para as organizações.

Assumindo o parágrafo acima como verdade, podemos dizer que sistemas deste tipo
podem resolver diversos problemas de qualquer organização, inclusive no que tange à
gestão de pessoas; mas isso não é verdade absoluta.

Entendemos que a tecnologia, mecanicista por definição, nada mais é que um meio e,
como tal, ajuda a captar e gerar informações com agilidade, a controlar variáveis
teoricamente complexas, a coordenar ações e entregas e a alcançar outputs, dentre
outros. Entretanto, a tomada de decisão ainda é prerrogativa humana. Em essência,
são as pessoas que desenvolvem e administram os projetos.

Uma pesquisa realizada pela E-Consulting Corp., em Agosto de 2008 com 129
profissionais do setor de TI que tomam decisões nas organizações, mostra que 57%
deles se valem mais do instinto - e não das informações – no momento decisivo, do
que os modelos estruturados de informação. Em outras palavras, feeling, insights e
experiência tendem a contar mais do que dados e conhecimento.

Quando uma empresa é contratada ou demandada a executar um projeto de TI,
geralmente se organiza para poder entregar o maior resultado possível com o menor


número viável de recursos, tempo e dinheiro, ou seja, equilibrar o “ter melhor
performance” com o “atender melhor ao cliente”.

Este é um paradigma básico, pois leva ao tradicional realizar mais com menos. E como
bom paradigma, esta questão pode ser formulada em uma função, dotada de seu
ponto ótimo – no caso, o de equilíbrio – mais lucro com maior satisfação do cliente –,
alcançado combinando e ponderando diversas variáveis – algumas externas, mais
macro, outras relativas à dinâmica de cada empresa, outras de caráter humano,
culturais ou ainda intrínsecas ao projeto e sua natureza em si. Coordenar tudo isso e
ainda extrair e entregar valor é o que um gestor competente de projetos de TI deve ser
capaz de fazer, quando coordena suas equipes e gerencia suas empreitadas.

Os coordenadores de equipes precisam ter em suas mãos equipes coesas e, ao mesmo
tempo, heterogêneas, ou seja, cada equipe tem que funcionar como uma orquestra,
em que todos conheçam seu papel e o que tem que fazer – mas cientes de que são
papéis diferentes, com características, às vezes, incomparáveis.

Um bom exemplo para representar um bom gestor de TI é compará-lo a um maestro,
que não precisa aparecer, mas tem que fazer com que a equipe desempenhe
afinadamente, sem maiores problemas.

Para tanto, muitas vezes é pelo meio de percepção no trabalho e o olhar aguçado em
outros pontos, mesmo que aparentemente sem qualquer relacionamento com a
rotina, que o gerente essencialmente técnico sai de cena e entre o gerente que precisa
conhecer de negócios e de gente, com capacidade de gerenciar os recursos através das
informações captadas.

Dessa forma, a liderança em TI está relacionada cada vez mais à gestão de pessoas e
de negócios, e não somente focada na tecnologia em si.

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simplicidade-no-
complexo?searchterm=L%C3%ADderes+Gestores+de+TI:+Simplicidade+no+Complexo


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Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios
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