Estratégia e competitividade

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1.Estratégia e Competitividade
1.1.Estratégia Empresarial
A estratégia empresarial constitui um dos aspectos mais sofisticados e complicados de
toda a literatura administrativa, compõe o elemento integrador de direcionador de todas
as acções de empresa.
Segundo CHIAVENATO (2004) o conceito de estratégia baseasse em quatro aspectos
básicos:
 A estratégia e definida e formulada na cúpula da organização: em geral, é o
executivo maior da empresa que assume o papel de responsável pela gestão
estratégica e sua maior peculiaridade é a acção conjunta bem integrada da
empresa.
 A estratégia esta centrada no futuro: ou seja, no longo prazo. A estratégia é um
comportamento de mudança em direcção ao futuro, pois determina as linhas
mestras da acção futura da organização e define as decisões globais de hoje que
afectarão o futuro curso da empresa.
 A estratégia envolve a organização como um todo integrado: esta relacionada a
acção empresarial global. Constitui uma holística da empresa, dai o seu efeito
sinergético: integra todos os esforços de tal maneira que a reciprocidade entre
eles provoca um resultado sistémico ou multiplicador, ou seja, o resultado da
acção conjunta, integrada e recíproca de todas as partes da empresa conduz a um
resultado muito maior do que a soma das partes.
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) definem estratégia como um
conjunto de cinco conceitos:
 A estratégia é um plano que indica uma direcção, um guia ou um curso de acção
para o futuro;
 A estratégia é um padrão que é uma função da consistência em comportamento
ao longo do tempo;
 A estratégia é uma manobra específica para enganar um concorrente.
Considera-se que é muito difícil definir a estratégia com fundamentos tão abrangentes e
complementares, tendo cada um tem sua importância maior em diferentes mercados.

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Por isso, não se pretende aqui esgotar nem revisitar vários autores e obras para a
definição de estratégia, pois, como alertado pelos autores mencionados, sua definição é
muito complexa.
A estratégia reflecte a participação da firma no mercado através de seu posicionamento
e participação, pois define como a organização pretende se diferenciar dos concorrentes
no mercado. A estratégia competitiva ocupa um espaço importante e decisivo no
sucesso da firma, equivalendo ao sucesso empresarial de construir ou renovar os seus
potenciais competitivos.
1.2.Pensamento estratégico de PORTER
A partir dos anos 80, um método para análise da competitividade da empresa como base
para definição de sua estratégia foi sugerida por PORTER (1989), que desenvolveu um
trabalho pioneiro ao buscar a integração entre a economia sectorial e a estratégia
corporativa para o estudo das arenas competitivas e propor dois caminhos competitivos
básicos: custo ou diferenciação. O primeiro busca o mercado de massa através do baixo
preço, enquanto o segundo busca um mercado selecto e de menor volume daqueles que
são atraídos por alto desempenho ou por outras características diferenciadas do produto.
Essa análise enfoca cinco forças competitivas: rivalidade entre os competidores, ameaça
de novos entrantes, ameaça de substitutos, o poder dos compradores, e poder de
negociação dos fornecedores.
A importância dessas cinco forças competitivas pode variar ao longo do tempo, de
sector para sector e de empresa para empresa. O vigor de cada uma é função da
estrutura industrial, incluindo-se aí seu grau de concentração, seu nível de maturidade e
suas características técnicas e económicas e ainda do porte das empresas que compõem
o sector.
1.3.Características da estratégia empresarial
Segundo CHIAVENATO (2006) as principais características da estratégia são:
 A estratégia é um comportamento global e sistémico da empresa: em outras
palavras a estratégia não é exactamente a soma das partes de um sistema, mais o

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comportamento global do próprio sistema, que condiciona e integra as partes
que o constituem.
 A estratégia representa o comportamento de uma empresa diante do seu
ambiente externo: no fundo, a estratégia indica a resposta empresarial perante
os estímulos, pressões, contingências, ameaças e oportunidades vislumbradas e
interpretadas no ambiente de tarefas. A estratégia esta mais voltada para fora,
com foco no negocio da empresa, do que para dentro dela.
 A estratégia esta focada no futuro: isto é no longo prazo. Embora formulada no
presente, a estratégia focaliza o futuro da empresa, e pretende ser ou o que fazer
dentro de um certo período de tempo.
 A estratégia deve ser definida em planeamento estratégico: a estratégia precisa
ser planeada para o alcance eficaz de objectivos globais. O planeamento
estratégico deve ser desdobrado em planos tácticos (para o alcance de
objectivos departamentais) e cada um deles deve ser igualmente desdobrado em
planos operacionais (para o alcance de metas operacionais.
1.4.Componentes de estratégia empresarial
Segundo CHIAVENATO (2006) a estratégia representa o comportamento de uma
empresa diante do ambiente que a circunda. Assim, os três componentes básicos da
estratégia empresarial são:
 Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente externo que
envolve a empresa, mais especificamente no mercado, bem como as restrições,
limitações, contingências, coações e ameaças nele existentes.
 Empresa: envolvendo sua organização, missão e visão de futuro, os recursos
de que dispõe ou pode utilizar com vantagem, sua s competências e
habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e
fracos (que devem ser corrigidos e melhorados), compromissos e objectivos.
 A adequação entre ambos: isto é, qual postura a empresa devera adoptar para
compatibilizar seus objectivos, recursos, competências, potencialidades e
limitações com as condições ambientais para extrair o máximo das
oportunidades externas e expor-se minimamente as ameaças, coações e
contingências ambientais.

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1.5.Tipos de estratégia
Segundo THOMPSON (1976. p. 48) cada empresa esta envolvida em uma rede de
interdependências com seu ambiente, dependendo do seu contexto, pode tanto
desenvolver estratégias cooperativas (como ajuste, cooptação e coalizão) assim como
estratégias competitivas.
1.5.1.Estratégia cooperativa de ajuste ou negociação
A empresa busca um acordo ou compromisso com outras empresas para a troca de bens
ou serviços. O ajuste supõe uma interacção directa de compromisso com outras
empresas e, como não pode presumir a constância e continuidade dessas relações de
compromisso, a empresa precisa efectuar revisões periódicas na sua relação com
fornecedores (por meio de contratos pedidos de compras, orçamentos, etc.), com
distribuidores (por meio de convénios e acordos, fixação periódica de cotas de vendas,
contratos de qualidade assegurada) e com agências reguladoras (por meio de
convenções colectivas ou acordos sindicais renovados anualmente, cartas-patentes com
órgãos fiscalizadores, planilhas de pré-os de seus produtos para a aprovação
governamental).
1.5.2.Estratégia cooperativa de cooptação ou coopçao
O temo cooptação indica fusão, junção, união, isto é, a aceitação no grupo dirigente da
empresa. Segundo SELZNICK (1961. p. 141) é um processo pelo qual a empresa
absorve novos profissionais, provindos de fora para a sua liderança ou estrutura de
decisão, como um meio de impedir ameaças ou pressões a sua estabilidade ou
existência. Por meio dela, a empresa conquista e absorve grupos inimigos ou
ameaçadores, fazendo com que alguns líderes desses grupos venham a fazer parte do
seu próprio processo decisório, para inibir acções contrárias aos seus interesses.
1.5.3.Estratégia cooperativa de coalizão
É uma combinação de duas ou mais empresa, que se juntam para o alcance de um
objectivo comum. Por meio dela, essas empresas agem como uma só com relação a
determinados objectivos, quando, por exemplo, a necessidade de mais apoio ou recursos
que uma só empresa não teria condições de assegurar isoladamente.

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1.5.4.Estratégias competitivas
Segundo MILLES (1972), as empresas utilizam estratégias competitivas para combinar
movimentos de ataque e defesa, visando construir uma posição mais forte (domínio) no
mercado escolhido. Existem três tipos de estratégias competitivas: defensiva, ofensiva e
analítica. Há um quarto tipo, a estratégia reactiva, que é considerada instável.
1.5.5.Estratégia competitiva ofensiva
A empresa bisca ampliar seu domínio, por meio de novas oportunidades de mercado e
aproveitar tendências emergentes. É uma estratégia agressiva e de ataque, que utiliza
meios ofensivos e agressivos para conquistar novos mercados e faz com que a empresa
seja um elemento criador de mudanças e incertezas no meio ambiente.
1.5.6.Estratégia competitiva defensiva
É adoptada por empresas que possuem domínios de mercado já definidos, que
pretendem manter ou se defender de acções de concorrentes.
1.5.7.Estratégia competitiva analítica
É uma estratégia dual e compartimentada, que utiliza simultaneamente uma estratégia
ofensiva em um sector e uma defensiva em outro.
1.5.8.Estratégia competitiva reactiva
Enquanto as três estratégias anteriores são proactivas (isto é, se antecipam as
ocorrências do ambiente), essa é uma estratégia de reacção (reage com atraso as
ocorrências do ambiente.
É inadequada as demandas ambientais, pois a empresa se apercebe com muito atraso da
mudança que ocorre, tornando-se incapaz de articular uma resposta empresarial
integrada, pronta e eficaz.
1.6.Opções estratégicas
A vantagem competitiva da empresa diante dos seus concorrentes conduz a diferentes
políticas de negócio a serem adoptadas e quase sempre a empresa enfrente seis
alternativas estratégicas:
 Estratégia de desinvestimento (abandonar e sair da competição);
 Estratégia de colaboração (colaborar com a concorrência);
 Estratégia de complementação (complementar a concorrência);
 Estratégia de imitação (imitar a concorrência);

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 Estratégia de substituição (substituir a si mesma na concorrência);
 Estratégia de inovação (inovar as regras da concorrência e inovar a si mesmo);
Estratégia de desinvestimento
Estratégia de desinvestimento consiste em vender ou liquidar alguns negócios e
actividades da empresa para obter recursos financeiros, de forma a pagar dívidas e obter
recursos para investir em actividades em que a empresa permaneça.
A estratégia de desinvestimento pode ser adoptada por diversos motivos, nomeadamente
em casos em que um processo de expansão seja desaconselhado devido a um ambiente
pouco favorável, quando a estratégia que a empresa está a seguir apresenta resultados
negativos, se os produtos estão numa fase de má rentabilidade e seja difícil recupera-los,
etc.
Quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de produtos que deixam de
ser interessantes, portanto, é melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa.
Estratégia de colaboração
Estratégia de complementação
1.7.Estratégia de imitação
Quando a empresa se torna imitadora, sinaliza ao mercado que é uma seguidora e não
uma empresa líder ou inovadora. Imitar a estratégia de um concorrente significa que a
organização esta estimulando as acções, processos e competências de um concorrente.
1.8.Estratégia de substituição
Trata-se de uma estratégia directa, ameaçadora e confrontadora. Quando uma empresa
escolhe a substituição como estratégia, indica que ira competir em uma frente ampla
utilizando vários factores como o preço, qualidade, serviço, distribuição, processo e
habilidade em mudança.
1.9.Estratégia de inovação
A empresa esforça-se para inovar, mudar as regras de concorrência e reinventar-se.
Enquanto muitas empresas estão preocupadas em esforços de racionalização de sua
cadeia de suprimentos, tentando expandir suas linhas de produto e serviço por meio de

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extensões de desenvolvimentos, a empresa de vanguarda focaliza sua atenção na criação
de novas categorias de produtos e conceitos.
2.Competitividade
A competição existe onde há disputa por algo que dois ou mais competidores desejam.
Assim, são vários os tipos de competições que se sucedem no quotidiano. A competição
económica existe em um ambiente que se denomina sistema concorrencial, no qual duas
ou mais firmas disputam mais pela sobrevivência no mercado que pela própria busca do
maior lucro possível.
A competitividade é a faculdade de poder disputar algo. É para acompanhar o complexo
processo concorrencial, há que ter um olho no passado - para fortalecer as correcções e
não repetir erros; os pés firmes no presente - para posicionar-se com segurança diante a
instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro - para promover os ajuste
necessários.
Portanto, utilizando-se da definição de Marx para concorrência, pode-se abstrair alguns
tópicos importantes e inerentes ao capitalismo:
 A existência de disputas em um ambiente denominado mercado, no qual se
encontram as várias forças e agentes capitalistas;
 O conceito de concorrência como algo dinâmico e não inerte ou pacífico;
 A concorrência como a forma em que se viabiliza a dinâmica do sistema
capitalista a partir de suas leis de movimento.
Os instrumentos para competir podem ser qualquer elemento que componha a
existência económica da empresa, tal como a sua característica de relação com o
ambiente ou a sua forma de organização, podendo ser representada pelo produto, ou
pelo preço e o custo, ou pela qualidade, ou pela tecnologia e inovação, ou simplesmente
pela capacidade empresarial.
2.1.Competitividade: factores Sistémicos, estruturais e internos
A competitividade não pode ser vista como uma característica intrínseca da empresa,
pois advém de factores internos e externos, que podem ser controlados ou não por ela.
Por definição, a competitividade é intrínseca à concorrência, pois onde há concorrência

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há competição e, portanto, competitividade, mas a própria competitividade transcende
as características peculiares da firma.
Alguns estudos avançaram na definição de competitividade, podendo-se destacar a obra.
Os factores que constituem a competitividade de uma firma são: sistémicos (não
controláveis pela firma), estruturais (que podem ou não ser controlados pela firma) e
internos (controláveis pela firma).
1.3. Os Factores Sistémicos da Competitividade
A firma está inserida em um ambiente que lhe exerce forças externas, sejam elas
económicas, fiscais e financeiras, sociais, políticas e institucionais, legais ou
reguladoras, internacionais e tecnológicas. Esse conjunto de factores é denominado
sistémicos justamente porque caracteriza o sistema em que a firma está inserida e que
ela não pode controlar. Alguns itens compõem os factores sistémicos, dentre outros:
 A tendência de crescimento do PIB;
 A taxa de câmbio prevista;
 A tendência da taxa de juros;
 O nível de emprego e o seu impacto nas pressões salariais e no aumento do
consumo;
 A tendência económica, social e politica do país e dos países com quem tem
parcerias comerciais.
2.4.Os Factores Estruturais da Competitividade
Segundo COUTINHO e FERRAZ (1995, p. 20) “são aqueles que, mesmo não sendo
inteiramente controlados pela firma, estão parcialmente sob sua área de influência e
caracterizam o ambiente competitivo que ela enfrenta directamente”. Os autores dizem
que os factores estruturais são formados pela característica do mercado consumidor
(demanda), configuração da indústria (oferta) e tipo de concorrência ou regras que
definem estruturas e condutas em suas relações com consumidores.
2.5.Os Factores Internos da Competitividade
Factores internos da competitividade da firma. São factores intrínsecos que dependem
da forma como a firma modela o seu processo de gestão, da forma como ela enxerga o
mercado e o ambiente em que está inserida e da sua visão entre o passado e o futuro

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congruentes nas suas metas e objectivos para manter ou ganhar participação no
mercado.
2.6.Análise da competitividade
Padrão internacional - A empresa competitiva possui arquitectura flexível, é ágil e
inovadora, enfatiza a qualidade, utiliza o benchmarking para atingir o padrão geral de
produção e desenvolve a sua vantagem competitiva por meio do conhecimento e
satisfação das necessidades e expectativas de seus clientes, incorporando suas
competências e experiências, além de procurar estabelecer relacionamentos duradouros
com eles. Considera a cooperação empresarial como forma de reduzir incertezas,
compartilhar habilidades e informações.
Padrão nacional - A empresa competitiva focaliza a atenção nos clientes,
concentrando esforços no conhecimento e satisfação de suas necessidades e
expectativas, procurando, ainda, desenvolver relacionamentos duradouros e produtivos
para ambas as partes. Concentra-se na inovação e na criatividade como fonte
significativa de competitividade e considera a cooperação empresarial como base para o
desenvolvimento de competências.
Padrão regional/local - A empresa competitiva procura conhecer e satisfazer as
necessidades e expectativas de seus clientes; busca a fidelização das relações com eles;
tenta desenvolver condições internas que permitam inovar e estimular a criatividade;
valoriza as relações cooperativas inter-organizacionais e adquire continuamente técnicas
modernas de gerenciamento; reforça a sua vantagem competitiva, mediante apoio
institucional (incentivos governamentais, capacitação tecnológica em centros de
pesquisa e desenvolvimento, entre outros) que proporcione a infra-estrutura básica para
possibilitar a realização de sua vontade de inserção internacional.
A análise desses três padrões ou perfis estabelecidos permitiu concluir que no padrão
internacional focalizam-se aspectos empresariais, na maioria internos, como meio de
oferecer qualidade e inovação para o mercado. Sua ênfase encontra-se mais na melhoria
dos processos e nos outputs da empresa do que no crescimento em vendas e
participação no mercado.

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2.7.Quadro: Análise da Competitividade nos Três Níveis do Contexto Ambiental
Valores
Contexto
Local/regional Nacional Internacional
Eficiência
Crescimento
desordenado da
empresa; baixa
importância dada a
elementos como
layout,
padronização de
processos e técnicas
de produção
enxutas.
Crescimento
desordenado, mas
existe preocupação
com a adopção de
técnicas de
produção que visem
à redução de custos
e do desperdício.
Crescimento
planeado.
Alto grau de
importância para a
padronização dos
processos, para a
redução de custos e
em relação à
agilidade no
processo produtivo.
Modernidade
Baixo nível
tecnológico dos
equipamentos.
Baixo índice de
automação do
processo produtivo.
Design e estilo
ficam em segundo
plano. Formas e
padrões tendem a se
repetir.
Médio nível
tecnológico dos
equipamentos;
coexistência de
equipamentos de
diferentes gerações.
Automação apenas
dos processos mais
complexos.
Alto nível
tecnológico dos
equipamentos. Alto
índice de
automação do
processo produtivo.
Produtos
acompanham as
tendências
internacionais de
design e estilo.
Inovação
Baixo/inexistente
nível de
investimento.
Feiras e exposições
entendidas como
oportunidades para
fechar negócios.
Investimentos para
resolver problemas
específicos. Feiras e
exposições
entendidas como
oportunidades para
conferir as
tendências de estilo
e design.
Alto nível de
investimento.
Feiras e exposições
entendidas como
oportunidades de
adquirir novas
tecnologias.
Qualidade
Ausência de
normas sistemáticas
para o processo
produtivo. Baixa
preocupação com
controlos de
qualidade sobre os
processos. Baixo
grau de exigência
quanto à presença
de certificações de
qualidade, mesmo
para os
fornecedores.
Normalização
atrelada a
certificações de
qualidade.
Controle efectuado
apenas sobre
produtos finais,
matéria-prima e
materiais.
Certificações de
qualidade são
exigidas apenas
para parte dos
fornecedores.
Alto grau de
normalização.
Busca por
certificações
internacionais de
qualidade. Controle
Efectuado sobre
produtos,
componentes e
processos.

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Flexibilidade
Alto grau de
verticalidade das
empresas.
Alto grau de
diversificação
produtiva.
Padronização de
produtos e
produção em
grande escala.
Participação nas
principais fases do
processo produtivo
e terceirização de
fases
complementares.
Baixo grau de
diferenciação nos
produtos.
Especialização em
determinada etapa
da cadeia produtiva.
Alto grau de
diferenciação nos
produtos.
Alta velocidade de
resposta a
mudanças
ambientais.
Responsabilidade
Ecológica
Baixo nível de
utilização de
matéria-prima e
materiais
ecologicamente
Correctos.
Ausência de
preocupação com
relação ao
tratamento de
resíduos. Ausência
de investimentos
para questões
ambientais.
Preocupação
moderada com a
utilização de
matéria-prima e
materiais
ecologicamente
correctos.
Busca de
certificações
ambientais para
obter legitimidade.
Baixo nível de
preocupação com o
tratamento de
resíduos.
Alto grau de
utilização de
matéria-prima e
materiais
ecologicamente
Correctos. Alto
nível de
preocupação com
as questões
ambientais.
Investimentos na
busca de soluções
para tratamento de
resíduos e para
outras questões
ambientais.
Cooperação
Fracas relações
com empresas
concorrentes e
correlatas. Relações
de natureza
basicamente
comercial com
fornecedores.
Relações
moderadas com
empresas
concorrentes e
correlatas. Forte
colaboração com
fornecedores no
processo produtivo
e nas relações com
clientes.
Alto grau de
entrelaçamento e
colaboração com
empresas
concorrentes e
correlatas.
Inserção
Internacional
Baixo grau de
preocupação com
as tendências e
padrões
internacionais.
Busca da
adequação a
padrões de design
internacionais, mas
fraca adequação às
especificações
normativas
internacionalmente
valorizadas.
Alto grau de
adequação a
padrões de design e
especificações
normativas
internacionalmente
valorizadas.
Apoio
Alto grau de
dependência a
incentivos
governamentais.
Baixo nível de
Fraca dependência
a incentivos
governamentais.
Necessidade de
suporte ambiental.
Baixo grau de
dependência a
incentivos
governamentais.
Alto nível de

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Institucional preocupação com a
imagem
institucional e com
o suporte
ambiental.
Preocupação
moderada com a
imagem
institucional.
preocupação com a
imagem
institucional.
Dependência de
suporte ambiental.
Relacionamento
com clientes
Concentração no
processo de
conquista de
clientes.
Preocupação com a
conquista de
clientes e satisfação
no pós-venda.
Preocupação com a
construção de
relacionamentos
duradouros com os
clientes.
Preço Final
Baixo
Produtos com
formas simples e
funcionais para
garantir o preço
baixam.
Estética e
acabamento são
mais importantes
do que preço baixo.
Utilização do
design para reduzir
preço final.
Os valores encontrados e os principais indicadores de caracterização de sua presença em
organizações são brevemente descritos a seguir:
 Eficiência: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a reduzir
custos, agilizar processos e elevar a produtividade dos factores de produção.
 Modernidade: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram manter
a organização em conformidade com os níveis tecnológicos actuais, com as
expectativas dos clientes e com as técnicas mais avançadas de gestão e de
produção.
 Inovação: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a desenvolver
novos caminhos para agir, para solucionar problemas e para elevar o nível dos
resultados.
 Qualidade: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram atender às
expectativas dos clientes com relação a produtos e serviços e às necessidades
técnicas da organização: redução de erros e custos relacionados.
 Flexibilidade: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a
desenvolver a capacidade rápida de resposta da organização às mudanças
ambientais.
 Responsabilidade Ecológica: Fundamenta as estratégias organizacionais que
intentam o desenvolvimento de alternativas produtivas que preservem o meio
ambiente e reduzam o impacto ecológico.
 Cooperação: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram articular
relacionamentos com empresas concorrentes, distribuidores e fornecedores de

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matéria-prima e de material, visando a distribuir riscos e a aumentar a
capacidade de competição.
 Inserção Internacional: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a
desenvolver a capacitação da organização para actuar em mercados externos.
 Apoio Institucional: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram
gerenciar a imagem institucional da empresa de maneira a angariar legitimidade
no ambiente, bem como obter outros benefícios e vantagens.
 Relacionamento com Clientes: Fundamenta as estratégias organizacionais que
intentam conhecer e satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, bem
como a fidelização do relacionamento com eles.
 Preço Final Baixo: Fundamenta as estratégias da organização que visam a
proporcionar preços finais mais baixos, como estratégia de concorrência.
BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Sérgio Alfredo Macore
Formação: Gestão De Empresas e Finanças
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Nascido: 22 de Fevereiro de 1993
Província: Cabo Delgado – Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
NB: Caso precisar de um trabalho, não hesite, não tenha vergonha. Me contacte logo,
que eu dou. ‘’Informação é para ser passada um do outro’’
OBRIGADO

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